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Análisis Competitivo

Lic. Darío Hernández

Sesión 6 Marketing Estratégico - AIU

La Caja de Herramientas del Análisis de Competitivo


Planeación de Marketing Corporativo

Problemas y Oportunidades

Del Entorno

Recursos y Capacidades

Organizacionales

Misión y Objetivos Corporativos

Estrategia de Mezcla De Productos

•Asignación de recursos •Objetivos del Producto

Estrategia Corporativa •Mercados por atender •Productos que ofrecer

Ciclo de Vida del Producto

Análisis del Portafolio Producto

ANALISIS DE LA SITUACION

Comportamiento Del comprador y

Segmentos Competencia

Tamaño y crecimiento de mercados

Rentabilidad pcto Productividad ventas

ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MK Factibilidad de lograr

El objetivo de los productos


Dos conceptos claves para el Análisis a)Ciclo de Vida del Producto b) Ventaja Competitiva


A) El Ciclo de Vida del Producto (CVP)

Todo producto experimenta Una evolución desde el Momento en el cual se lanza Al mercado hasta que se retira


Ciclo de Vida del Producto

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

•Introducción y desarrollo del mercado. • Pocos consumidores, las unidades son escasas. • Evolución lenta por desarrollos tecnológicos, falta de dominio del proceso, reticencias al sistema de distribución y lentitud de los compradores.

•Reconocimiento y •aceptación del pacto. • El crecimiento de •ventas proviene de:

Progreso del conocimiento del producto Superación de problemas Tecnológicos Acceso masivo al sistema de distribución Paulatina reducción del precio

•Desaceleración en los ritmos de crecimiento. • Elevadas tasas de ocupación y penetración del pacto. • Intensa cobertura •en el mercado • Estabilidad tecnológica, solo hay modificaciones •menores en el producto.

•La mayor parte del mercado ha comprado el pacto y va depreciándolo en favor de otro. • Esto obliga a la sustitución del •producto actual. • El declive es consecuencia de la aparición de otros con nuevas prestaciones, de la modificación de hábitos y cambios del entorno.


¿Para qué nos sirve conocer el ciclo del producto en la planeación de marketing?

El ciclo de vida del producto nos dice más acerca de las oportunidades de mercado. Permite a la gerencia evaluar las oportunidades para incrementar el crecimiento en las ventas de la marca.

Conocer el CVP permite a una empresa proyectar los costos y las utilidades futuras. En la etapa inicial, los costos de mktg. y publicidad suelen ser más elevados, que en las etapas posteriores, por ejemplo.

Es un complemento útil para los modelos de portafolio de producto

El CVP y la Planeación de Marketing


B) La Ventaja Competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de características que le confieren una superioridad sobre sus competidores inmediatos. La ventaja competitiva tiene que ser Sostenible en el tiempo

.

.

.

.


Los Elementos de la Ventaja Competitiva

FUENTES DE VENTAJA

Habilidades Superiores

Recursos Superiores

RESULTADOS

Satisfacción Lealtad

Cuota de mercado Rentabilidad

POSICIONES VENTAJOSAS

Valor superior para el consumidor

Bajo costo relativo

Inversión de los beneficios

En el mantenimiento Y Desarrollo de la

Ventaja Competitiva


Ventaja Competitiva

AMBITO COMPETITIVO

AMBITO ANCHO

AMBITO ESTRECHO (ESPECIALIZACIÓN)

COSTO BAJO DIFERENCIACIÓN

•Liderazgo en costos .

•Enfoque en costo bajo.

•Enfoque en diferenciación


Liderazgo en Costos

Recursos y Aptitudes necesarias

Requisitos Organizativos Riesgos o Limitaciones

• Inversión de capital sostenida y acceso a los mercados de capital. • Aptitudes especiales en ingeniería de procesos. • Intensa supervisión del trabajo y las operaciones. •Productos diseñados para ser fabricados fácilmente . •Bajo costo en distribución.

• Control de costos estricto.

• Informes de control detallados y frecuentes. • Organización y responsabilidades Estructuradas. • Incentivos basados en satisfacer objetivos cuantitativos estrictos.

•Cambio tecnológico que elimine la experiencia o inversión efectuada. • Aprendizaje a bajo costo de seguidores o nuevos Competidores. • Anquilosamiento de producto o del marketing. • Inflación de costos que anula los diferenciales de Precios.


Diferenciación



• Importantes aptitudes en mk. • Ingeniería de producto capacidad importante en I&D. • Prestigio de la empresa especto a su calidad y tecnología. • Fuerte cooperación de los canales de distribución. • Larga tradición en el sector o combinación de aptitudes única obtenida de otras actividades empresariales.

•Coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y mk. • Mediciones e incentivos subjetivos en lugar de mediciones cuantitativas • Capacidad para percibir el mercado y sus cambios • Estructura organizativa adecuada para estimular y premiar la creatividad.

•Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costo igual mínimo. • Los compradores dejan de apreciar los factores de Diferenciación. • A medida que la industria madura, la limitación reduce la diferenciación percibida.


Especialización



•Aptitudes y recursos de especial aplicación e interés en el área de actuación de la empresa. • Dominio de la tecnología relevante y de la ingeniería del producto. • Capacidad de marketing Habilidad en el uso de recursos limitados.

•Estructura organizativa flexible, eficiente y económica. • Cultura organizativa realista y muy atenta a sus áreas de especialización (producto-mercados) • Elevada coordinación entre Funciones. • Rápida respuesta a los cambios en el entorno.

•Las diferencias de costo con empresas no especializadas son tan amplias que eliminan las ventajas de la especialización. • El mercado en el que la empresa se especializa reduce las diferencias con el mercado global. • Otros competidores se especializan en parte del mercado de la empresa ya Especializada.


Ejemplo : Restaurante Italianiss


Ejemplo : Restaurante Saúl E. Méndez


Matriz de Ansoff


Análisis Competitivo: Pasos

Análisis

Competitivo

Definir el

mercado objetivo

Identificar los

competidores

directos

Examinar las fuerzas

competitivas

Evaluar la

ventaja

competitiva

1

3

2 4


1. Definición del Mercado Objetivo

3. Clases de producto

competidoras dentro de la necesidad

genérica1

2. Formas de producto

competidoras dentro de una clase de

producto

1. Marcas competidoras

dentro de una forma de producto

El mercado objetivo se define en términos de la demanda de una necesidad Genérica (recreación), de una clase de producto (bicicletas), de una forma

Específica de producto (bicicleta de 10 velocidades) o de un segmentos (bicicletas para mayores de 40 años)


2. Identificar los Competidores Directos

Los competidores directos son aquellos que con mayor probabilidad nos quitarán a nuestros clientes (o las fuentes de nuevos

clientes) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo.


2. Identificación de Competidores Directos – Ejemplo

GALLETAS

MEZCLAS PREPARADAS

EMPACADAS RECIEN HORNEADAS

DURAS

BLANDAS Y CRUJIENTES

PROCTER & GAMBLE

KEEBLER

SUNSHINE

NABISCO

FRITO LAY


3. Examinar las Fuerzas Competitivas el mercado

La naturaleza e intensidad de la competencia y la dinámica competitiva están influenciadas por las fuerzas del

Mercado.


Las Fuerzas que Controlan la Competencia en una Industria (Porter)

1. Amenaza Nuevos Participantes

A medida que cambian los límites del mercado, las empresas descubren a sí mismas compitiendo con diferentes formas y clases de productos y con diversas organizaciones.

Los clientes serán poderosos si: • Son grandes en volumen y pequeños en número. • Los productos son altamente estandarizados. • El producto no tiene alto impacto notable sobre el negocio del comprador

•Los productos se sustituyen entre sí, en especial si los cambios en la importancia relativa de atributos ocurre para uno más segmentos. • Los avances tecnológicos son el origen de la discontinuidad

Los proveedores serán poderosos si: • Existen pocos proveedores alternativos • El proveedor ha diferenciado con éxito a través de una calidad especial • La industria no es importante para el proveedor.

3. Poder de Negociación del Cliente

4. Poder Negociación de Proveedores

2. Amenaza de Sustitución


Modelo de las 5 Fuerzas de Porter


4. Evaluación de la Ventaja Competitiva

El objetivo del análisis competitivo es identificar posibles medios par lograr una

ventaja sostenible sobre los

competidores, a fin de alcanzar los objetivos fijados para

un producto o línea de productos.

El proceso de análisis competitivo es un

Pre-requisito fundamental para

seleccionar una estrategia de marketing


Los Modelos de Análisis Competitivo (Matrices)

1. Análisis Matriz DAFO- FODA- SWOT 2. Análisis PEST 3. Análisis Boston Consulting Group - BCG


Para qué los Modelos de Matrices?

MODELOS DE MATRICES

Representan

posicionamiento de los productos en una

matriz bidimensional

La existencia de diferentes productos en la empresa y la interrelación entre ellos obliga a realizar una dirección conjunta que implique una asignación óptima de recursos Para apoyar esta fase de diagnóstico la

dirección cuenta con una serie de instrumentos o modelos de

cartera de una gran utilidad para formular la estrategia y asignar los recursos disponibles Las matrices, generalmente son bidimensional: (atractivo de mercado y la fuerza competitiva de la empresa).


1. Análisis FODA

Fortalezas ,Oportunidades y Debilidades, Amenazas,


Proceso Dirección Estratégica

Finalidad y Objetivos De la Organización

IDENTIFICACION DE LA POSICION ACTUAL DE LA EMPRESA

¿En qué negocio estamos compitiendo realmente?

ANALISIS INTERNO

Fortalezas /Oportunidades

F.O.D.A.

ANALISIS EXTERNO

Debilidades/Amenazas

POSICION FUTURA DE LA EMPRESA DESEADA ¿Dónde queremos estar? Orientación a largo plazo

Según escenarios de futuro Búsqueda de una ventaja competitiva

FORMULACION DE ESTRATEGIAS ¿Cómo podemos conseguirlo?

Planes de acción


1. Análisis DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

INTE

RN

O

INTE

RN

O

EXTE

RN

O

EXTE

RN

O

•Está considerada como una valiosa metodología para diagnóstico y elección estratégica en marketing. • Permite establecer las estrategias más adecuadas para cada producto y para cada cartera de productos globalmente. • El análisis DAFO facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización. • El análisis DAFO es aplicable no solo a una empresa, sino a un conjunto de empresas.


4

2

3

1

AMENAZAS

DEBILIDADES FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

INTE

RN

O

EXT

ERN

O

1

2

4

3

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Desarrollo del mercado Competidores vulnerables Tendencia industria Innovaciones, etc…

Efectos políticos Efectos legislativos Efectos ambientales, Intensiones competidores

Ventaja competitiva Capacidades Reservas financieras, Procesos internos, etc..

Brechas de capacidad Falta de fuerza competitiva Sistemas Flujo de caja, etc


2. Análisis PEST

Análisis Externo


2. Análisis PEST GENERALIDADES

Herramienta que ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. • Los elementos que analiza el PEST son externos: * Factores políticos * Factores Sociales * Factores económicos * Factores Tecnológicos • Mientras el DOFA mide una unidad de negocio o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, especificando crecimiento o declive. • El análisis PEST es muy útil antes del DOFA. El PEST seguramente ayuda a identificar aspectos del DOFA. • Aunque DOFA y PEST pueden tener áreas comunes, no dejan de ser perspectivas distintas:

* DOFA evalúa un negocio * PEST evalúa un mercado


2. Análisis PEST

POLITICOS

Asuntos ecológicos ambientales, legislación actual y futura, legislación internacional, procesos y entidades regulatorias, políticas gobierno, etc.

ECONÓMICOS

Situación económica local, tendencias economía local e internacional,

asuntos impuestos, estacionalidad y asuntos climáticos, etc.

SOCIAL

Tendencias, estilo de vida, demografía, opinión y actitud del

consumidor,

punto de vista de medios, cambios de leyes que afecten socialmente, etc.

TECNOLÓGICOS

Desarrollo tecnológicos competidores,

financiamiento para investigación, tecnologías asociadas, etc.


3. Matriz Boston Consulting Group - BCG

Matriz Crecimiento – Cuota de Mercado


3. Matriz Boston Consulting Group Matriz Crecimiento – Cuota de Mercado

GENERALIDADES

Surge simultáneamente de dos corrientes independientes de investigación aplicada a la industria: Boston Consulting Group y General Electric Co. (años 60).

• Los dos estudios concluyeron que la relación entre la cuota de mercado y las ventajas de los costos eran elementos clave en una cartera de productos . Así pues, hacer crecer la cuota de mercado se convierte en un objetivo estratégico. • Estos estudios reconocieron que la “curva de experiencia” tendía a coincidir con la madurez del sector, es decir a medida que se acumulaba más volumen, se recibían menos beneficios de reducción de costos (el final de la curva de experiencia, como el final del ciclo de vida del producto, tendía aplanarse). • Los negocios en el estado madurez (sectores de bajo crecimiento) tendían a requerir menos liquidez. • Se reconoció que las empresas diversificadas podían contener negocios en diversos estados de madurez y con diferentes posiciones relativas de dominio.


3. Matriz Boston Consulting Group -BCG y sus 2 Variables

EL VALOR DE LA CUOTA DEL MERCADO

LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO

•El enfoque basa su investigación en la curva de la experiencia que consiste en que a medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio, existe la oportunidad de reducir los costos. • Cuanto menos se asemeje la cuota de mercado de la empresa a una posición dominante, tanto menos valor tendrá para dicha empresa estar en el negocio. • La mejor estrategia para un negocio que no disfrute de una posición de dominio es tratar de conseguirla, talvés en un segmento limitado, o bien irse. Una vez logrado dicho dominio, la estrategia básica es mantener

esa posición.

• Cuando un negocio está ubicado en un mercado de crecimiento rápido, es necesario añadir activos a un ritmo equivalente. Los negocios en crecimiento requieren grandes aportaciones de liquidez. • El crecimiento de mercado tiene implicaciones competitivas. Si la tasa de crecimiento es alta, las cuotas de mercado pueden modificarse de forma radical en un corto tiempo. Por el contrario, si son bajas se requiere plazos largos para alcanzar altos volúmenes.



Los primeros dos elementos que se construyen de la matriz BCG son:

Cuota de Mercado: en el eje horizontal es la participación de mercado respecto al competidor. La Tasa de Crecimiento: en el eje vertical, refleja el crecimiento del volumen de ventas del mercado en el que opera la empresa.

+ Generación de Liquidez – Rentabilidad -

+ N

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uid

ez (Inve

rsión

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Tasa

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Cre

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Cuota Relativa de Mercado

Alta B

aja

Alta Baja



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Tasa

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Alta B

aja

Alta Baja

1 Productos Estrella:


1

Gozan de alto crecimiento y de una elevada participación en el mercado. Debido al alto crecimiento, precisan importantes cantidades de flujos monetarios. Debido a la elevada participación en el mercado, en virtud del efecto experiencia, les convierte en buenos generadores de liquidez. La resultante de estas corrientes opuestas de flujos origina un balance equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de inversión disponibles para la empresa, por ello, todos los esfuerzos deben dirigirse a mantener y consolidar su posición actual.



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Alta B

aja

Alta Baja


2 Productos Generadores de Caja – Vacas

Lecheras:

2

Se caracterizan por un bajo crecimiento y una alta cuota de participación, poseen una sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas, merced a su débil crecimiento. De estos negocios se detraen recursos para otros flujos netos negativos, para el desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y ajeno.



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Alta B

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Alta Baja


3 Productos Desastre – Perros:

3

Productos con bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su pobre posición competitiva, y el insuficiente crecimiento del mercado, les condena a conseguir unos malos rendimientos, además del costo de oportunidad que genera la propia inmovilización de recursos. Aunque el dinero requerido para invertir en estos negocios no es mucho, a menudo excede el generado por ellos. Es probable que los recursos monetarios indefinidamente, a menos que se tome una solución drástica respecto a ellos.



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Alta B

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Alta Baja


4 Productos

Interrogantes:

4 Al estar instalados en mercados de alto crecimiento sus necesidades financieras son elevadas. Sin embargo, la correspondiente generación de flujos de caja es baja debido a su escasa participación relativa del mercado. Absorben por tanto, grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona favorablemente su cuota de mercado.



El pensamiento subyacente al enfoque de BCG

El enfoque BCG consiste en reunir cantidades importantes de

datos cuantitativos: tamaño de mercado y crecimiento

histórico y estimado, estructuras de costos del sector y competencia, así como estructura de costos del cliente. Esta fase supone la elaboración de una contabilidad de costos detallada con el fin de determinar la rentabilidad y los flujos de caja asociados a cada UEN y cada línea de producto. El resultado de todo lo anterior es un modelo económico con el cual se pretende guiar a la compañía en relación al crecimiento, adquisiciones, enajenaciones y asignaciones de recursos financieros. BCG es una herramienta con gran capacidad par obtener una visión económica global del sector, para prestar atención a los datos voluminosos, para relacionar la empresa con sus competidores y para recomendar una elección entre distintas alternativas estratégicas.


LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG


Trata cada unidad de negocio como si fuera totalmente independiente de cualquier otra. Con frecuencia las recomendaciones para hacer crecer un negocio “interrogante” o vender un negocio “perro” dejan de tener en cuenta que podrían haber otros 2 negocios en cuestión íntimamente relacionados y fuertemente dependientes entre si. Puede inducir a los gerentes hacer adquisiciones “de negocios estrellas –actuales o en potencia”. Esto es una falacia, porque un solo un producto de una sola empresa en el mercado puede estar situado en el cuadrante de productos estrella. Hay pocos ejecutivos a quienes les guste la idea de ser clasificados como gerentes de negocios “perro”.


LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG

Son planes que especifican el impacto que una empresa espera lograr sobre la demanda de un producto o línea de productos en un mercado objetivo dado. Debe estar diseñada a fin de lograr las expectativas de la alta gerencia para el producto ó línea de productos. El papel de los programas de marketing es implementar la estrategia de marketing.


sesión 6 marketing estratégico - aiu · estrategias y programas de mk factibilidad de lograr el...

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