sentido comun y estrategia de servicio

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Copyright © Sergio Flores, Presidente, Service Quality Institute Latin America. Todos los derechos reservados. e-mail: [email protected] • web: www.servicequality.net

“Sentido Común y Estrategia de Servicio”

Consejos para ejecutivos que quieran aplastar a la competencia y dominar el mercado

Por John Tschohl y Sergio Flores, SQI onformarse con entregar buen servicio no le llevará a las grandes ligas. El "buen servicio" no es suficiente para crear un cliente

leal, menos aún un FAN. Si quiere que su empresa llegue a dominar el mercado, necesita empezar a obsesionarse por una sola idea: hacer felices a sus clientes.

Podría parecer algo esotérico, o ciencia de lanzar cohetes, pero en realidad no es más que sentido común: piense como cliente, no como gerente. El propósito de este artículo es presentar algunas ideas de sentido común, el menos común de todos, que usted pueda convertir en acción inmediata.

La competencia viene de todas partes La competencia por sus clientes más

rentables viene de todos los rincones del mundo. La amenaza de competencia no es el vecino de al lado u otra firma en su país, sino alguna compañía agresiva que ha alcanzado la maestría en las dimensiones de servicio, precio y tecnología. Podría venir de México, Canadá, Colombia, China, Estados Unidos, Brasil, Perú, Europa, la India, Chile,

Indonesia o cualquier otro país. Internet ha nivelado el campo de juego y le ha devuelto al consumidor el poder de decidir. Le permite buscar literalmente en el mundo entero los mejores precios, productos y calidad de servicio. Los días en que el servicio mediocre era aceptable están desapareciendo rápido. Durante más de 15 años (hasta justo antes de que fuera vendida por $900 millones de dólares a Cencosud), solíamos trabajar con E. Wong, la

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En los negocios exitosos, sentido común significa pensar como cliente, no como gerente.

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mayor cadena de supermercados del Perú. Tenían el 63% del mercado y su servicio al cliente era literalmente legendario, sin par en todo el Perú. Pero, allá desde su cuartel general en Seattle, Washington, Amazon vendía más libros en Perú que las 34 tiendas de Wong combinadas, cada una con su propia librería. Para Wong de Perú, Amazon en Estados Unidos es un competidor formidable. En Latinoamérica la Internet no está aún tan desarrollada ni tiene la penetración que existe en Estados Unidos, Canadá o Europa. Sin embargo, aquellos con dinero (sus mejores clientes), están todos en Internet. Y buscan precio, rapidez y servicio. Si usted no puede proveerlo, no tendrán problema en encontrar un reemplazo.

Inteligencia de costos Todo líder en servicio es cuidadoso con los costos, lo que significa que es frugal y está en permanente búsqueda de maneras de eliminar costos tan agresivamente como sea posible. John Chambers, el fundador y CEO de Cisco, vuela en clase económica. Jeff Bezos, de Amazon, continúa instalando (como en sus primeros días de operación en un garage), escritorios construidos con una puerta de 2 x 4 pies, colocada sobre soportes para detenerla: es crítico mantener a cada empleado agresivamente involucrado en buscar maneras de eliminar el desperdicio. El consumidor demanda no sólo servicio impecable, sino también el menor precio posible. Al reducir costos, eliminar el desperdicio y desarrollar una fuerza de trabajo de alto desempeño, le será más fácil

mantenerse competitivo en el mercado.

Rapidez Los clientes de hoy esperan satisfacción instantánea. Tardarse días, semanas o meses en entregar aquello que vendemos ya no funciona más. Los líderes de clase mundial han aprendido a dominar la rapidez y pueden entregar sus productos más velozmente que cualquier otro. Amazon es un excelente ejemplo. Su orden será confirmada en 60 segundos o menos, y en pocos días recibirá su pedido -sea un libro o casi cualquier cosa que pueda imaginar, con un descuento mayor de lo que habría conseguido en una tienda local. Si usted tiene alguna pregunta y quiere hablar con un representante, le devolverán la llamada en un SEGUNDO: no en una hora ni en un minuto, sino en UN segundo. En algunas zonas metropolitanas de Estados Unidos, Amazon ofrece entregas el mismo día. La rapidez paga: en 1995 Amazon tuvo ventas por $511,000; en el 2012 cerró con más de $61 millardos en ventas. En un solo día de la temporada de fin de año 2013, el Cyber Monday, llegaron a vender 36.8 millones de productos, o sea 426 ítems por segundo. La rapidez debería ser simple de comprender. La gente quiere las cosas en una fracción del tiempo que tomaban antes. Todos odiamos esperar. En todo el mundo, los gobiernos, los individuos y las empresas necesitan desesperadamente aprender este mensaje. Lo primero que debe hacer usted es desterrar de su vocabulario la palabra “mañana”. “Esperar” debe convertirse

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en una herejía dentro de su organización. Recorte a la mitad los tiempos de espera o de entrega en su empresa, unidad de negocios o departamento. Luego córtelos a la mitad otra vez. Y sus clientes lo amarán. Luego, nunca se detenga.

La verdadera riqueza de las naciones Según el Global Competitiveness Index (Índice Global de Competitividad), Singapur es la segunda mayor fuerza competitiva del mundo. Creemos que la razón principal de su éxito es que comprenden que su activo más valioso es la fuerza de trabajo. El gobierno maneja la educación y capacitación de la totalidad de la fuerza laboral – y la financia agresivamente. En Estados Unidos y América Latina sólo una diminuta fracción de los participantes en nuestros seminarios proviene del sector gobierno. En Singapur, en cambio, 33% de la audiencia normalmente viene de dependencias del gobierno. Educar y capacitar a la gente es la vía para el desarrollo económico y social, para el mantenimiento de la paz, para elevar los índices de seguridad – y para que su empresa pueda dominar el mercado. El uso estratégico de Internet Internet abre avenidas de tecnología de las que usted necesita tomar ventaja, no sólo para alcanzar nuevos mercados sino para encontrar proveedores y socios estratégicos que puedan hacer el trabajo con mayor eficiencia de costos. Demasiadas compañías se gastan el dinero en firmas consultoras incompetentes que no tienen la menor idea de lo que están haciendo. La tecnología por sí sola no funcionará. Tal

es la razón por la que se pinchó la “burbuja punto com” a principios de la década pasada. Las armas de rapidez, tecnología y precio en su empresa deben construirse en torno al servicio: a la Experiencia del Cliente. Un servicio de calidad, junto con el compromiso fanático de entregar valor ilimitado al consumidor, es el pegamento que le ayudará a conservar a sus clientes. La estrategia que predicamos Existen 6 herramientas estratégicas que hemos compartido por años con nuestros clientes, empresas de todo tamaño y de todo el mundo- en todas las industrias imaginables, que usted necesita usar en su compañía si quiere seguir en el mercado a largo plazo. Todo gira en torno a construir y desarrollar una Cultura de Servicio. 1. El servicio es marketing La Estrategia de Servicio debe ser dirigida por el máximo líder y su corte cercana de más altos directivos. Una Cultura de Servicio no es una actividad, un evento ni algo de “recursos humanos” ni de “entrenamiento”: es una poderosa estrategia de marketing. Más rentable de cualquier campaña de prensa, radio o TV que su empresa pueda comprar, el concepto es simple: lograr que cada cliente salga más feliz de lo que entró. Tan pronto como su plan de cultura sea visto como simple “capacitación” (o algo bueno y divertido que hacer para callar la conciencia de pagar poco a sus empleados y haber descuidado a los clientes), el impacto y el interés de los ejecutivos desaparecerá rápidamente. Nuestros conceptos representan una manera de elevar dramáticamente su market-share, escalar (o asegurar) a la

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posición dominante y burlar a la competencia. Usted necesita salir y arrancarle el corazón a sus competidores a través de una Cultura de Servicio: se trata de comer o ser comido. No hay venta más dulce que la que se hace a un cliente de la competencia – y más vale que se asegure que sea su empresa la que ejercita los dientes. La clave está en la ejecución: hacer. Por desgracia (o por fortuna para usted) la mayoría de empresas predican y no practican. El principio es muy sencillo: haga felices a sus clientes y regresarán. Las matemáticas están de su lado: al reducir la deserción de clientes, el crecimiento de su empresa se multiplicará. Es tonto gastar en publicidad, promociones, nuevas tiendas o “una fachada más bonita” para atraer clientes – si con tan rápido como lleguen vamos a espantarlos con mal servicio, trato poco amable y bur(r)ocracia. Los clientes satisfechos pueden ser infieles. En cambio, los clientes felices se convierten en fans - y los fans no sólo vuelven una y otra vez, sino que nos recomiendan activamente (gratis) y nos traen a los suyos. La publicidad de boca en boca es el único medio que puede crear una gran marca. 2. Elimine políticas estúpidas Todas las empresas están llenas de sagradas políticas, procesos y sistemas que fueron diseñados con buenas intenciones: hacer más fáciles los controles, lograr eficiencias, reducir costos. Pero para construir una Cultura de Servicio usted necesita volver al tablero de diseño, cuestionarlas todas y revisar cada “regla”, “norma” y “política” que encuentre en su camino para cambiarla a favor del cliente.

A las organizaciones les encanta decretar políticas para protegerse de sus empleados y clientes. Pero, ¿qué es lo peor que podría pasar? Sospechamos que usted tendrá por allí un buen manojo de políticas y procedimientos que, si fueran eliminados, dejarían el campo libre para que sus empleados puedan cuidar de los clientes. La consecuencia sería un tremendo volumen de clientes súper-satisfechos. ¿Horrible? No lo creo. Recientemente quisimos usar una empresa de mensajería para mandar paquetes entre Estados Unidos y México. El ejecutivo asignaron para atender nuestra cuenta tenía obligatoriamente que contar con tres ítems “importantes” antes de que pudiera tomar ninguna acción y aceptara trabajar con nosotros. Cada uno de los tres ítems era ridículo, innecesario e irrelevante: bur(r)ocracia. Para ellos era una oportunidad multimillonaria para ellos de hacer negocios en los Estados Unidos, pero sus reglas y políticas los cegaron. Algún bur(r)ócrata atrincherado tras su escritorio pensó que estaba en el negocio de los envíos, sin saber que realmente su negocio era el servicio. Unos clicks y unas pocas llamadas telefónicas más tarde, habíamos encontrado un proveedor más amigable. ¿Se enteró el director general? No, porque la caja registradora sólo suena cuando entra dinero, no cuando un cliente se va. Así que usted necesita armarse de escoba y trapeador, de un hacha o de una trituradora de basura, para recorrer su empresa de arriba abajo, con encendido ánimo inquisitorial, destrozando y erradicando las políticas estúpidas, los procedimientos tediosos y

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toda la (burro)cracia que pueda encontrar. Piense cómo le gustaría que fueran las cosas si usted fuera el cliente. Las empresas exitosas son convenientes para el cliente, no para sí mismas. Estrategia de servicio significa hacer que las cosas sean fáciles y amigables para el cliente: el trabajo duro debe asumirlo a usted. El SQI ofrece un programa de intervención estructurada para alta gerencia que se llama Cacería de Vacas Sagradas, que tiene como propósito ayudar a los directivos de las organizaciones a descubrir los obstáculos, cuellos de botella y “reglas estúpidas” que estorban, fastidian y frustran a sus clientes y colaboradores. 3. No contrate empleados que odien a los clientes Contratar a la gente correcta es factor crítico para su éxito. Toda nuestra investigación demuestra que los líderes mundiales son extremadamente cuidadosos acerca de a quién contratan. Frecuentemente es 1 de cada 35, pero nunca menos de 1 de 10 candidatos. Y los mejores 1 de cada 100. ¿Cuánta gente entrevista usted en su empresa antes de tomar la decisión de contratar? Para conseguir a los príncipes y a las princesas, primero hay que besar muchos sapos. A la hora de contratar sugerimos apegarse a estos principios:

• Contrata el corazón, enseña la tarea.

• No contrates empleados que odien a los clientes.

• Lo que usted busca son personas inteligentes, sociables, amables por

naturaleza: es más fácil y barato enseñar a la gente destrezas que tratar de cambiar actitudes. (Si bien creemos con firmeza que todo el mundo puede cambiar sus actitudes, su vida como directivo será mucho más fácil si, en vez de buscar “experiencia” en su industria, contrata la actitud correcta). Gente que tenga energía, entusiasmo, una sonrisa contagiosa y, sobre todo, una buena autoestima, habilidades de comunicación y que ame tratar con otras personas. Si para la Selección que jugará el Mundial no reclutaríamos a cualquiera, ¿por qué conformarse con menos para su empresa? 4. Comparta el poder El empowerment o facultamiento es una destreza crítica. Significa que cada empleado debe ser capaz de tomar decisiones inmediatas, instantáneas, para cuidar de los clientes, superar sus expectativas y resolver problemas en el acto. Si el cliente pierde, usted pierde. Si el cliente gana, usted jamás pierde: gana un cliente sobre-satisfecho, ultra feliz. A veces lograr fans requiere doblar las reglas para resolver un problema. Y si eso cuesta algún dinero, ¿qué? Es dinero de marketing, y bien invertido. Una fuerza de trabajo facultada es en extremo difícil de lograr. La mayoría de empleados no actúan facultadamente porque temen ser despedidos. En segundo lugar, muchos se preocupan de que se les obligará a pagar por cualesquiera descuentos o concesiones que ofrezcan a un cliente. Es tarea de los líderes y mandos medios manejar este temor y construir la confianza.

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Sólo los empleados que están en la línea de fuego conocen la situación y tiene la oportunidad irrepetible de responder de inmediato a un problema. En Ritz-Carlton, una cadena de hoteles de lujo, cada empleado está facultado para gastar hasta US$2,000 en cualquier cosa que impacte a un cliente. Ahora, la figura específica de $2,000 por supuesto no es universal para toda industria. Para algunas se necesitará más, para otras resultaría demasiado. Todo depende de calcular y conocer el Valor Vitalicio de un cliente. El libro de John “Servicio al cliente: el arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia”, proporciona una plantilla para hacer este cálculo (puede bajarlo gratis de www.servicequality.net). Para mientras, especulo que unos $100 a $500 podría ser una cifra funcional para la mayoría de empresas. No necesariamente debe ser caro. Todas las empresas tienen algo que, sin costarles mucho, tiene una alta percepción de valor. Estos son los ítems idóneos para compensar a un cliente a la hora de recuperar el servicio. Aunque nos queda la sospecha de que usted aún tendrá problema para lograr que su gente realmente use el poder de gastar ese dinero, pues temerán que los clientes estén mintiendo o tratando de tomar ventaja de la empresa. Esta reacción es natural y sólo se logra superar con capacitación. Sus gerentes y mandos medios deben capacitarse también, para aprender a delegar, dar poder y premiar las conductas heróicas. La meta es sencilla: tener clientes ultra-satisfechos. Y sí, un pequeño porcentaje de clientes se aprovechará de su fuerza de trabajo facultada. Pero qué demonios. A la larga usted siempre saldrá ganando. Un cliente ultra-feliz

nunca será una amenaza. Para funcionar, el empowerment necesita entrenamiento, información transparente sobre el negocio y retroalimentación constante entre los empleados y los mandos medios, y entre los mandos medios y la alta dirección. 5. Construir una Cultura de Servicio Es crítico que cada empleado sea entrenado a un ritmo permanente y consistente. Educar y capacitar a sus colaboradores una vez cada tres o cuatro años no servirá de nada. Sería lo mismo que pasar su comercial de TV sólo una vez cada lustro. La mayoría de empresas, ante las primeras nubes en el horizonte, lo primero que recortan es el desarrollo de la fuerza de trabajo. Defienden su presupuesto de publicidad (en el mejor de los casos), para atraer nuevos clientes al negocio, pero le patean el trasero a todos los demás (los habituales y los nuevos) con mal servicio. Ahora, esto no es problema cuando se cuenta con ilimitado número de clientes, gordas cuentas de banco y la capacidad de producción topada al máximo sin lograr abastecer la demanda. Pero la mayoría de empresas no está en una situación tan dulce, así que piénselo dos veces la próxima vez que quiera reducir el dinero para educar y desarrollar a su gente. Si Estrategia de Servicio es hacer felices a los clientes, Cultura de Servicio es cuando todos sus empleados ejecutan la estrategia siempre y vez. Y esto sólo se logra con educación: entrenamiento sistemático de toda la fuerza de trabajo. Cada empleado, a pesar de la rotación, tiene que ser capacitado en el arte del

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servicio. Y no una vez, sino una y otra vez. La capacitación tradicional no funciona porque son “eventos”: disparos al aire e iniciativas aisladas que, tras haber dado algunas llamaradas, pronto mueren y se enfrían. ¿Cómo se construye entonces una Cultura de Servicio? Siendo muy necios La estrategia es repetir y reforzar. Nuestros estudios han sido consistentes en apuntar a que la receta es introducir material nuevo y fresco cada 4 a 6 meses. Lo que usted necesita es un proceso estructurado: una secuencia de intervenciones que mantenga a todo el mundo enfocado en los clientes, con el acelerador a fondo, aprendiendo cada vez nuevas competencias de servicio. Algunos consejos:

i) Use material nuevo y fresco cada vez. Repita el mismo tonto programa y todo el mundo se dormirá.

ii) Una nueva intervención cada 4 a 6 meses.

iii) Involucre a TODA la fuerza de trabajo. Todos, sin excepción, deben vestir la camiseta de la marca y ser parte del proceso.

iv) Herramientas entretenidas y bien diseñadas. (Un error común es “economizar” en la calidad del material. El problema es que si entregamos basura, será percibida como basura).

¿Cuesta dinero? Sí. Pero si piensa que es caro capacitar a un empleado que de todos modos se irá algún día de su empresa, piense más bien en el costo

que ese empleado sin entrenar tendría para usted en términos de los clientes que logre espantar si no lo educa. 6. Medir Los sentimientos positivos son buenos. Pero de poco sirve sentarse a discutir cuán ameno y entretenido fue su programa de servicio. Para la alta dirección lo que cuenta son números duros. Si no rastrea los resultados de su iniciativa, otros elementos dentro de su compañía se apropiarán el mérito de los resultados – y del presupuesto. En SQI recomendamos hasta 21 variables / KPIs diferentes para medir el impacto de un programa de servicio. Para un PowerPoint® GRATIS sobre este tema envíe hoy un e-mail a Cristina Torres, Directora de Negocios. Su correo es [email protected] El poder de retener clientes Si logra reducir su tasa de deserción de clientes en 50%, habrá duplicado el crecimiento de su empresa. Si la reduce en sólo un 5 a 10% lo que tendrá entre manos será un salto de 25 al 100% en sus utilidades. Muy pocas empresas conocen su tasa de deserción de clientes o cuánto les cuesta un cliente que se marcha. No nos sorprendería si cada quien leyendo este reporte ha perdido, sin saberlo, millones de dólares por culpa de las deserciones. La clave para cortar las deserciones es sencillamente hacer felices a sus clientes: practicar la Estrategia de Servicio. Y, al lograr que todos en su organización la practiquen una y otra vez, en cada interacción, habrá logrado construir una Cultura de Servicio. El primer paso es dejar de molestar a sus clientes, eliminando la fricción, destruyendo la burrocracia y derogando las reglas estúpidas.

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¿Listo para la acción? Este es nuestro reto: corte su tasa de deserción de clientes en un 10% dentro de los próximos 12 meses. El camino es desarrollar a su gente. La inversión más segura que puede hacerse es en su fuerza laboral. Se han ido los días en que los empleados regresaban a casa dejando en el lugar de trabajo los activos productivos. El valor de las empresas del siglo XXI está contenido dentro de la mente de sus colaboradores. En el mercado de hoy sus activos van a casa de regreso cada noche. Herramientas como las de Service Quality Institute facilitan la tarea. Pero al final la responsabilidad es suya: es un tema de liderazgo. Todo empieza con la decisión de alcanzar la categoría mundial. Tal vez nunca lo logre, pero en el intento superará a sus competidores – y superará sus propios límites. Si aspira a ser un líder mundial, nuestro reto es que se enfoque en dominar estos sencillos conceptos. ¿Parece simple? Garantizamos que quienes lo pongan en práctica serán los líderes de hoy y de mañana. Los otros no tendrán un mañana. -----------------------

Sobre los autores: John Tschohl es Fundador de Service Quality Institute, el líder global en Estrategia de Servicio al Cliente. Sergio Flores es Presidente y Director Ejecutivo de Service Quality Institute Latin America y de SQI de México, S.A. de C.V. El Service Quality Institute (SQI) se dedica a ayudar a las organizaciones a cuidar y conservar a sus clientes a través de construir una Cultura de Servicio, elevando el desempeño de toda la fuerza laboral mediante un proceso sistemático

para enfocar a toda la empresa en hacer felices a los clientes.

Para más información sobre los programas de Certificación Internacional en Servicio al Cliente de 4 días que ofrece Service Quality Institute, programas de entrenamiento en servicio al cliente basados en video, o sobre el Plan Estratégico de Cultura de Servicio a 3 años, visite www.servicequality.net- o contacte con:

Cristina Torres, Directora de Negocios Service Quality Institute México: (+52) 55 4169-1185 Guatemala: (+502) 4112-5309 Estados Unidos: (+1) 305-432-2705 Skype: cristina-sqi e-mail: [email protected] www.servicequality.net

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