seminario empresarial semana 1 (2)

Evaluación integral o diagnóstico empresarial

Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. En este artículo comentaremos dos opciones metodológicas de diagnóstico. Cada una de éstas puede resultar de utilidad, en función de las condiciones y situaciones que sedeseen resolver en cada caso.

Definición

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos". Los primeros se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas(FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.

En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnóstico eficaz

Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son cuatro los pasos básicos que conducen aun trabajo conciso, completo y con resultados innovadores:

El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la empresa.

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El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc.

El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance.

Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta preguntase encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo.

Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas:

Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del negocio, etc.

Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.

Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización.

Perspectiva de las capacidades del personal y la organización: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal.

Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más importantes del fenómeno empresarial.

¿Para qué sirve un diagnóstico integral empresarial?

El objetivo de este diagnóstico es analizar con base en las mejores prácticas empresariales (preferentemente basadas en modelos internacionalmente reconocidos tales como ISO 9000, EFQM y otros) cuál es la situación que guardan las diferentes áreas de la empresa con respecto a las mejores prácticas de calidad mundial.

La información obtenida de la aplicación del diagnóstico es muy valiosa tanto para la planeación estratégica como para la organización, dirección y control de la empresa en su conjunto. Con los datos recogidos y analizados en el diagnóstico es fácil detectar donde se debe trabajar para mejorar y cuáles son las áreas de la empresa en la que se están haciendo mejor las cosas; esta información permite tomar decisiones y diseñar los planes y programas para balancear los recursos y obtener un desempeño adecuado, con lo que se puede alcanzar con mayor eficiencia los objetivos de la organización.


¿Cómo se lleva a cabo el diagnóstico integral empresarial?

La aplicación de un diagnóstico empresarial empieza por diseñar el instrumento de investigación y su metodología; primero, es conveniente buscar y seleccionar un modelo adecuado al tipo de empresa, una buena opción es elegir algún modelo de reconocido prestigio internacional que incluya todas las áreas que interesa analizar.

Una vez elegido el modelo sobre el cual se diseñará el diagnóstico, el siguiente paso es elaborar los cuestionarios, entrevistas, encuestas, indicadores de desempeño y herramientas auxiliares que se utilizaran para recoger los datos. El instrumento principal por razones de economía de tiempo y dinero puede ser el cuestionario, el cual es recomendable que contenga entre 20 y 50 preguntas o ítem por cada una de las áreas a investigar.

Áreas de revisión del diagnóstico integral empresarial

La investigación que permitirá recopilar información estratégica de la empresa debe incluir las siguientes áreas, funciones o departamentos:

Planeación estratégicaAdministración general

Recursos humanosContabilidad

Finanzas

ProducciónAbastecimiento y distribución (logística)

Comercialización y/o mercadotecniaGestión de la calidad

Clima laboral

Para cada una de estas áreas se sugiere diseñar unas 20 preguntas mínimo para determinar la situación actual en la que se encuentran con respecto al modelo de referencia.

El tiempo que se estima conveniente para aplicar el cuestionario y algunas otras herramientas de recopilación de datos es de unos 45 a 90 minutos por cada área de estudio.

Técnicas estadísticas y otras herramientas de análisis de datos para evaluar la empresa

Una vez recogidos los datos de cada una de las áreas sujetas a estudio, se procederá a la captura y aplicación de técnicas estadísticas para la interpretación de la información y obtención de conclusiones. Se recomienda elaborar cuadros y tablas de análisis en aplicaciones de hoja de cálculo como Excel o similares (Sun ofrece una suite gratuita con una excelente hoja de cálculo) que reduzcan el tiempo de análisis y a la vez ofrezcan la posibilidad de graficar los resultados de la evaluación.

En cuanto a la complejidad del análisis la mayoría de las veces será suficiente con utilizar medidas de tendencia central tales como promedio aritmético o media, mediana, moda, varianza, desviación estándar, y algunos métodos paramétricos tales como la distribución normal, la distribución t de student para muestras pequeñas y quizá alguno más, sin embargo, por experiencia se ha visto que con la comparación directa y la media aritmética es normalmente lo único que hace falta para evaluar la situación actual.


Redacción del informe final y plan de mejoras

Con la información obtenida del análisis estadístico y la evaluación cualitativa de la situación, se procede a la elaboración del informe final del diagnóstico. Es en esta fase donde se podrá determinar la estrategia a seguir para mantener, mejorar o modificar los procesos de la empresa durante los próximos periodos de actividad y gestión.

El informe debe contener una introducción donde especifique el objetivo de evaluación y detección de la situación actual. Es importante recordar que un diagnóstico no tiene la finalidad de calificar como buena o mala la gestión de la empresa, simplemente detecta las áreas en las que se debe mejorar o modificar los procesos para obtener el mejor desempeño.

En la redacción del cuerpo del informe se dedica un pequeño apartado para comentar la situación encontrada en cada área diagnosticada y al final algunas sugerencias para mejorar su desempeño con base en el modelo de referencia.

Adicionalmente al informe, se puede incluir en la parte final del mismo un programa o sugerencia de plan de mejoras preferentemente con actividades clave a desarrollar en los próximos meses o hasta un año.

El diagnóstico como herramienta de planeación y control administrativo

El informe final del diagnóstico y el proceso mismo de diagnóstico de la empresa es un excelente instrumento de gestión ya que permite identificar y detectar con oportunidad aquellas áreas en las que se tiene que trabajar con mayor énfasis para lograr una administración más efectiva y balanceada, lo que facilitará a la empresa alcanzar sus objetivos con mayor facilidad y rapidez.

El diagnóstico empresarial es entonces, una herramienta más de la planeación estratégica y también un método de control al proporcionar información para medir el desempeño y la desviación de los objetivos, para tomar acciones preventivas y correctivas que corrijan las actividades y con ello optimizar el uso de los recursos de la empresa.

Herramientas de diagnóstico

Diagrama de Pareto

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa.

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite,

pues, asignar un orden de prioridades.


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pareto.png

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una

línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se


le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decidequé característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:1.Hacer un diagrama en blanco.2.Escribir de forma concisa el problema o efecto.3.Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.4.Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.5.Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.6.Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

Causas y Espinas

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:1.Todas las espinas deben ser causas posibles.2.Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.3.La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas


Árbol de decisión

Un árbol de decisión1 es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.

Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.

Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.

En el diseño de aplicaciones informáticas, un árbol de decisión indica las acciones a realizar en función del valor de una o varias variables. Es una representación en forma de árbol cuyas ramas se bifurcan en función de los valores tomados por las variables y que terminan en una acción concreta. Se suele utilizar cuando el número de condiciones no es muy grande (en tal caso, es mejor utilizar una tabla de decisión).

De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuáles son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

Análisis Gráfico (Chartismo)

El Análisis Gráfico o Chartismo radica exclusivamente su estudio en las figuras que dibujan las cotizaciones en un gráfico (chart) y aunque forma parte del análisis técnico no debe confundirse ambos términos.


El Chartismo tiene por objetivo el estudio de los gráficos con el propósito de anticipar el comportamiento futuro de los distintos activos financieros tomando como referencia distintas figuras geométricas. La principal diferencia del chartismo con respecto al análisis técnico se encuentra en que éste segundo basa sus análisis únicamente en base a fórmulas matemáticas para predecir el comportamiento futuro de los precios.

Tipos de gráficos

El término Chart deriva del inglés y significa gráfico. En bolsa y demás modelos de mercado financieros se conoce como chart al gráfico donde se manifiestan las cotizaciones de una empresa o de cualquier valor bursátil que cotice en un mercado financiero (divisas, bonos, índices, materias primas, etc.)

Gráfico de línea

Este tipo de gráficos representa con una línea de unión el precio de cierre entre un periodo de tiempo y otro. En un gráfico de línea ajustado a 5 minutos, se mostrará una línea que unirá los precios finales cada 5 minutos.

Gráfico de barras

Este tipo de gráficos a diferencia del gráfico de línea, señala el recorrido del precio durante el periodo estipulado, siendo; (precio de apertura | precio de cierre). Se representa mediante un barra vertical y dos pequeñas líneas horizontales dos líneas horizontales perpendiculares. El alto de la barra vertical marcará el precio máximo alcanzado en dicho periodo mientras que el punto más bajo representará el precio mínimo a la hora del cierre. Las dos pequeñas líneas horizontales representan el precio de apertura y cierre, siendo la del lado izquierdo el precio de apertura y la del lado derecho el precio de cierre.

Ergo la barra vertical independientemente del periodo del gráfico representa el recorrido total del precio y las pequeñas barras horizontales el momento de apertura y cierre.

Gráfico de velas

Los gráficos de velas comparten la misma información que un gráfico de barras siendo la única diferencia el estilo estético de cada barra. Comúnmente a este tipo de gráfico se le conoce como velas japonesas por ser allí su lugar de origen.

Cada vela contiene; el mínimo, el máximo, el precio de cierre y el precio de apertura de un determinado período de tiempo. Se le conoce como cuerpo a la zona entre el precio de apertura y cierre. Por lo general cada vela (alcista y bajista) se representa con un color distinto que puede ser; Verde y Rojo | Blanco y Negro. Verde y/o Blanco para el recorrido alcista. Rojo y/o Negro para el recorrido bajista.

Se les conoce como mechas o sombras a las líneas por encima y/o por debajo de los precios de apertura y cierre.


Análisis Interno y Externo de la Empresa

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas que provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica, proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la generación de nuevos proyectos.

Análisis FODAF.O.D.A. Denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIÓN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construcción de escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organización. Así, dentro del proceso de análisis estratégico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se visualiza obstaculizarán el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión establecidas.

Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:

Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en estos factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación o el fenómeno de El Niño)

Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en estos factores (ejemplo: organización, producción, etc.)

Análisis Externo

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades

Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades


Tipos de factores Externos:

Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.

Ejemplos de oportunidades: Incremento en el poder adquisitivo Cambios favorables en el comportamiento de la clientela Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnología Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas: Recesión económica Conflictos políticos Inflación acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminución del poder adquisitivo

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.

Análisis Interno

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular, dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos.

Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción; comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.

Ejemplos de fortalezas: Bajos costos de producción Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos

Buena reputación Acceso a materias primas escasas Buena ubicación de la compañía Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades


Maquinaria inadecuada Tecnología obsoleta Pobre calidad de productos Falta de planificación Inadecuados métodos de fijación de

precios

Limitada capacidad de producción Organización ineficiente Inadecuados esfuerzos de

comercialización

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el éxito de la empresa.

Factores FODA Clasificados por Función Sustantiva

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la MISIÓN y la VISIÓN, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

Estrategias

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

LA ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI).

La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.


Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

LA ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI).

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.

Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

LA ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI).

A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades).

Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.


Bibliografía

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http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto

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