seminario de dos días sobre compensación y beneficios

Recompensa TotalCompensación y Beneficios

Su papel en la Organización

Compensación y Beneficios

Papel en la Organización

Conceptos Salariales

Equidad y Competitividad

Diseño de la Política

Gestión de la Política

Papel de la Compensación

3/12/2016 3

Papel en la Organización Lograr un equilibrio permanente entre las necesidades de la

empresa, y la naturaleza y aspiraciones de las personas ligadas a la misma por un contrato de trabajo.

Empresa Empleado

Reconocimiento del desempeño individual

Equidad y coherencia en el trato

Claridad de expectativas

Participar en el éxito del Negocio

Control de costes

Estructura de costes viable

Dirigir los esfuerzos individuales y colectivos

Rendimiento empresarial (Beneficios, retorno al accionista,

Productividad)






Retos a los que nos enfrentamos

3/12/2016 4

Hay que gestionar una diversidad sin precedentes 22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico

(mayores de 50 años)

23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)

38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad (jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la vida profesional con la vida personal)

Fuente: Deloitte

En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a ser la atracción y retención del talento….

Fuente: Deloitte







Ya hemos empezado a reaccionar…

3/12/2016 5

Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la retribución de las personas en su trabajo

Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los Convenios Colectivos.

Fuente: Deloitte







…pero es clave

Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política Retributiva

Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas Retributivos, como elemento que garantiza objetividad y equidad a la hora de individualizar la Retribución

Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como gestores de personas, que deben proporcionar claridad en las expectativas de los empleados, objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y feedback sobre el desempeño individual

3/12/2016 6

El contexto actual






Enfoque de la Política de C&B

3/12/2016 7

Métrica

Cultura – Valores

Prioridades Estratégicas

Gestión de Directivos y Mandos

Contribuye a la Estrategia de Negocio

Flexible, con capacidad de individualización

Eficiente en coste y que nos la podamos permitir







¿Un factor de motivación?

3/12/2016 8

No existe a penas correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de empleados

La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego

Los Sistemas Retributivos funcionan cuando se dedican esfuerzos a su Gestión

La retribución será incentivadora si por aportaciones personales diferentes la retribución también es diferente, y se conocen los “porqués” y los “cómos”







Legalmente…

3/12/2016 10


Artículo 26 ET

Complementos Salariales

Condiciones personales

Trabajo realizado

Resultados de la Empresa

Salario Base

Contrato / convenio / SMI

El ET establece la posibilidad de pactar el carácter consolidable, o no, de los complementos salariales; si no existe ningún acuerdo, los complementos vinculados al puesto de trabajo o a los resultados de la empresa serán de carácter no consolidable

Absorción y compensación de las mejoras voluntarias, con los incrementos que se puedan producir dentro de los salarios por disposiciones legales o pactados






¿Qué quiero pagar?

3/12/2016 11

Fijo

Variable Corto Plazo

Variable a Medio / Largo Plazo

En especie y diferida

¿Cómo lo voy a pagar?

Puesto Persona

Fundamentos ¿Qué se es?¿Qué se hace?

¿Qué se consigue?

¿Cómo se consigue?

Aspectos básicos a evaluar

Nivel Profesional Responsabilidad ResultadosHabilidades

Comportamientos

¿Cómo lo voy a medir?

Categorías Mapa PuestosObjetivos Individuales y

EquipoCompetencias

Concepto Qué retribuye Finalidad

Retribución Fija

• Puesto• Responsabilidad asumida• Desempeño

Reconocer, de forma competitiva respecto al Mercado:• Qué se es• Qué se hacer• Cómo se actúa en la Organización

R. Variable a corto plazo• Consecución de objetivos individuales y/o

colectivos, dentro del ejercicio presupuestario• Orientar prioridades y objetivos• Premiar qué se consigue y cómo se consigue

R. Variable a medio y largo plazo• Consecución de objetivos de negocio a Medio o

Largo Plazo• Vincular y comprometer con la evolución futura

R. en Especie y Diferida• Status• Nivel de Responsabilidad

• Imagen externa• Individualización del paquete retributivo• Optimización fiscal







Equidad Interna

3/12/2016 13

Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial (p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas

Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales y/o profesionales (desempeño,…)

La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-Conceptos fijos)

Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de equidad que definamos







Competitividad Externa

3/12/2016 14

Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la práctica retributiva

Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto Globalmente: analizando Posición y Pendiente

Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización

¿Con qué Mercado me comparo?

¿Para qué conceptos?







Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 1 )

3/12/2016 15

• Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1

• Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3

• Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el 50% de la muestra de datosMediana

• Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia

• Valor más repetido en la lista de datosModa

• D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1

• D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9








3/12/2016 16

Mediana P50

P75P25








3/12/2016 17

P10 P90







Comparación con el MercadoEncuestas ( 1 )

3/12/2016 18

Encu

esta

Sec

tori

al Estudios a medida

Mer

cad

o N

acio

nal Encuestas

Generales

Per

iod

ista

s R

RH

H Prensa Especializada

Net

wo

rk R

RH

H Contactos

An

un

cio

s y

Art

ícu

los Prensa en

General

Hea

dh

un

ters Empresas

Selección

Nivel de fiabilidad y calidad de los datos

Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena comparación requiere:

Conocer bien la Organización y los Puestos

Disponer de Descripciones de referencia

Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)







Comparación con el MercadoEncuestas – Por Tendencia

3/12/2016 19

Ampliamente utilizadas (e.g. Hay Group, Mercer)

Fáciles de usar para construir la Estructura Salarial y analizar la competitividad de toda la Organización

Poco detalle a nivel de Función / Puesto

Suelen disponer de información muy limitada sobre Retribución en Especie y Diferida







Comparación con el MercadoEncuestas – Por Función / Puesto

3/12/2016 20

Ampliamente utilizadas (e.g. Watson Wyatt, Mercer)

La mejor fuente para la información por Puesto / Función específica

Incluye información detallada sobre Retribución en Especie y Diferida







Comparación con el MercadoCrear las Referencias de Mercado ( 1 )

3/12/2016 21

Las referencias de Mercado para el análisis de Competitividad se pueden fijar utilizando los dos tipos de Encuestas disponibles

Los Estudios por Línea de Tendencia nos proveen de fórmulas para calcular la retribución para una Puntuación / Nivel concreto (Valoración)

0

20 K

40 K

60 K

80 K

100 K

120 K

140 K

200

300

400

500

600

700

800

900

1.0

00

D9

Q3

MeMdQ1

D1

€

Valoración Puesto (p.e. Puntos)

• Tendencia central entre dos Puntos (X e Y)• Predice una cuantía para los Puestos comprendidos

en un rango de Puntos o Niveles








El resultado del Estudio son las fórmulas de las distintas Líneas de Tendencia identificadas (Líneas de Regresión).

3/12/2016 22

= €47,050

Puntos Retribución Fija Annual (Mediana)

300 - 400 118.42 * P - 555

400 - 500 118.41 * P - 551

500 - 600 119.98 * P - 1336

600 - 700 119.97 * P – 1330

Puntos Retribución Fija Anual (Mediana)

300 - 400 118.42 * P - 555

400 - 500 118.41 * P - 551

500 - 600 119.98 * P - 1336

600 - 700 119.97 * P + 1330

118.41 * - 551

Ejemplo:

402








3/12/2016 23

Los Estudios por Puesto / Función nos proveen de valores salariales concretos para las distintas Posiciones Tipo analizadas. Éstas se pueden sumar entre sí para llegar a una referencia media de Mercado por Nivel.

Analista Sistemas

€ 40,894








3/12/2016 24

Analista Sistemas

€ 40,894

Key Account

€ 39,982

Analista Finanzas

€ 38,296

Coord. Formación

€ 41,998

Promedio: € 40,293







Se vuelve mucho más complejo

3/12/2016 25

Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la comparación salarial relacionando dos variables: Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)

Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)

En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y competitividad de nuestra práctica salarial

De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales (monetarios y no monetarios) por separado

La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente): Puesto Tipo

Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”

Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)

Edad / situación familiar

Antigüedad

Geografía

y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)







La equidad interna, protagonista

3/12/2016 26

En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos

Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)

La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades en el trato

Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de empleados

“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos; cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que somos valorados como personas, y no sólo como agentes económicos”.Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital







Incorporar el análisis cualitativo

3/12/2016 27

En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input” básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni cómo lo hacen

Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación

Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA

Posición de la Compañía frente a sus Competidores (LíderVs. Seguidor)

Imagen de Empleador

Tipo de Sector: • Competitivo / No Competitivo• Permeable / No permeable

Momento estratégico de la Compañía:• Inicio• Crecimiento• Consolidación• Declive

Necesidad de atraer y retener

Calidad de los profesionales requerida

Existencia de otros criterios de retención / motivación no retributivos


Diseño de la Política Salarial







Proceso de Diseño

3/12/2016 29


Cultura Estrategia

Posicionamiento de Mercado

Segmentar Colectivos

Estructura Salarial

Revisión de Niveles y Bandas Salariales

Bandas Salariales y cuantías por Concepto

Análisis de situación

Decisiones individuales






Posicionamiento de Mercado

3/12/2016 30

Influencia de la Cultura y la Estrategia en el Posicionamiento de Mercado

Compañía en entorno poco competitivo/con pocas alternativas profesionales

Organizaciones públicas con necesidad de situarse o captar profesionales en mínimo nivel de competitividad con el sector privado

Organización en sector muy sensible a la gestión de costes laborales y sin necesidad de competir con los líderes del sector

P25Organización en sector competitivo con una cultura de alta seguridad en el empleo y cobertura social

Negocio maduro y posición consolidada en su sector

Organización que se plantea el crecimiento en entorno competitivo a través de desarrollo/promoción interna

MedianaOrganización en el grupo de liderazgo en su mercado, en sector muy competitivo

Organización con voluntad de minimizar la rotación de sus empleados, en sector de alta permeabilidad o generador de alta empleabilidad

Compañía multinacional con estrategia de implantación rápida en el mercado

P75







Posicionamiento por ColectivosEjemplo

3/12/2016 31

Nivel R. Fija R. Total Mercado de comparación

Staff Mediana Mediana Mercado Local (Geográfico)

MiddleManagers

Q3 Q3 Mercado General Nacional

Senior Managers Q3 P75Segmento de Mercado Nacional Multinacionales

Top Exec P75 P75Segmento de MercadoNacional Multinacionales

Beneficios: Mediana Grandes Empresas Multinacionales del Mercado Nacional







Estructura Salarial

3/12/2016 32

Ban

da

Sala

rial

(% a

lred

edo

r M

P)

Max

Min

Amplitud Nivel

N-9 N-10 N-11 N-12

Referenciade Política

Niveles

MidpointMercado


Ret

rib

uci

ón

(€

)






Bandas Salariales

3/12/2016 33

Ret

rib

uci

on

es (

€)

Max

Min

Valoración Puestos (Puntos)

20%

20%

33.3%

33.3%

€45,921

€59,743

€74,171

€92,806

451 554 685 843


0

20 K

40 K

60 K

80 K

100 K

120 K

140 K

20

0

30

0

40

0

50

0

60

0

70

0

80

0

90

0

1.0

00






La Retribución Variable

3/12/2016 34

Es aquella parte de la retribución monetaria total no consolidable, que un empleado percibe a corto, medio o largo plazo; que está ligada a sistemas más o menos formalizados de gestión y cuyo referente lo constituye la consecución de unos resultados determinados, en un plazo de tiempo preestablecido, por parte del individuo, el grupo al que pertenece o el conjunto de la organización.

Debe reforzar la orientación a resultados

Debe impulsar la gestión basada en la consecución de objetivos individuales y globales

Debe autofinanciarse con el mayor valor

No debe configurarse simplemente como un sobresueldo

No debe retribuir el trabajo ordinario

Debe representar el verdadero “Incremento Salarial”

Conceptualmente, puede ser = 0







Los Sistemas de Retribución Variable

3/12/2016 35

Integrado y coherente: Los objetivos, dentro de la organización, han de distribuirse en cascada, siendo el superior jerárquico responsable de la consecución de los resultados de sus subordinados

Motivador: La recompensa ha de ser suficientemente atractiva, dentro de las limitaciones presupuestarias existentes, para que las personas se esfuercen en superar los objetivos asignados

Flexible: El sistema ha de adecuarse fácilmente a los cambios que se producen en el mercado, de forma que todo el esfuerzo se dirija, en cada momento, hacia las prioridades definidas por la empresa, sin mayor coste de gestión o dinerario

Sencillo: De manera tal que el ocupante de cada puesto sepa qué tiene que conseguir y cómo puede percibir el incentivo

Justo y Competitivo: La retribución ha de ser coherente con la práctica de la empresa (internamente equitativa) y acorde con el mercado (competitivo)







¿Cómo establecer las cuantías?

La práctica habitual de retribución variable en cada uno de los mercados de referencia en cuanto a la proporción de este concepto en el paquete retributivo total

El posicionamiento objetivo de la Política Retributiva de la Compañía en el Mercado

La Retribución Variable suele representarse en los Estudios de Mercado de muy diversas formas

La mayoría de las veces, la R. Fija y la R. Variable no guardan relación directa, aunque aparezcan bajo el mismo valor estadístico

Una de las formas más seguras de obtener un dato fiable de Mercado, es recurrir a la Retribución Variable Implícita

3/12/2016 36







¿Cómo establecer las Cuantías?Ejemplo

3/12/2016 37

Hay Units Base Salary Median

300 - 400 118.42 * P - 555

400 - 500 118.41 * P - 551

500 - 600 119.98 * P - 1336

600 - 700 119.97 * P – 1330

= €50,950145.68 * - 7,613402

Diseño de la Política Puntos Retribución Fija (Mediana) Retribución Total (Mediana)

300 - 400 118.42 * P - 555 127.73 * P - 433

400 - 500 118.41 * P - 551 145.68 * P – 7,613

500 - 600 119.98 * P - 1336 145.68 * P – 7,613

600 - 700 119.97 * P + 1330 166.47 * P – 20,087







3/12/2016 38

Nivel Midpoint (Puntos)

R. Fija Mercado

R. Total Mercado

Variable Impícita (€)

Variable Implícita (%)

9 451 €52.852 €58.089 €5,237 9.9%

10 554 €65.133 €73.094 €7,961 12.2%

11 685 €80.849 €93.945 €13,096 16.2%

12 843 €101.164 €121.023 €19,859 19.6%

R. Monetaria Total – R. Monetaria Fija = Variable ImplícitaDiseño de la Política







3/12/2016 39

Retribución Variable Target de Política

Nivel Midpoint (Puntos)

MidpointR. Fija

Variable Objetivo (%)

9 451 €52,852 10.0%

10 554 €65,133 12.5%

11 685 €80,849 15.0%

12 843 €101,164 20.0%







Corto Plazo Vs. Medio y Largo Plazo

Corto Plazo

Sistema de Bono

Participación en Beneficios

Plan de Incentivos

Sistema de Primas

Medio y Largo Plazo

Opciones sobre Acciones

Concesión de Acciones con descuento

Crédito para la compra de acciones

Share MatchingScheme

Bono en Metálico

3/12/2016 40







Consideraciones sobre el M/L Plazo

3/12/2016 41

Tradicionalmente, se ha concedido solamente a directivos

Sin embargo, en los años del e-boom se han extendido a otros colectivos, incluso a toda la plantilla

Pocas posiciones en una organización tienen perspectiva plurianual que, por este hecho, justifique una retribución a medio y largo plazo

Desde el punto de vista de ventaja fiscal, la retribución variable a largo tiene interés para rentas altas, por encima de los 50.000 € anuales

La mejor solución es conceder retribución variable a largo como tal a directivos y permitir invertir a toda la plantilla en acciones de la empresa en condiciones ventajosas respecto al mercado







Proceso de Diseño RV M/L Plazo

3/12/2016 42

•Alinear intereses Propiedad -Directivos

•Foco en objetivos corporativos a medio-largo plazo

•Retención / Fidelización

•Ventaja Fiscal

•Equilibrio Renta - Patrimonio

Fijación de Objetivos

•Identificación Objetivos Corporativos

•Posibilidad de Medición

Indicadores

•Cantidades “target” para cada Directivo/ Colectivo

•Horizonte de pago

Cuantías

•Mecanismos de pago

•Simulación de escenarios

Diseño

•Formalización Técnica

•Comunicación

•Formalización contractual

Implantación

1

2

3

4







Retribución en Especie y Diferida

Conceptos no monetarios que completan el paquete retributivo

La política de beneficios sociales debería estar integrada como parte de la política de retribución global, y así se debe comunicar a los Empleados

Debe tener objetivos específicos de competitividad frente al mercado, nivel de cobertura proporcionada, financiación, coste y tareas administrativas involucradas

Debe ser comparable con las políticas de otras organizaciones, así como consistente con los objetivos de la organización

3/12/2016 43








3/12/2016 44

•Lo perciben en su mayoría directivos y puestos de mayor nivel en la empresa, y sólo se considera retribución en especie cuando es utilizado para uso privado

Automóvil de Empresa

•El de Vida y Accidentes , utilizado en el 81% de las empresas, y el Seguro Médico, utilizado en un 60 % de las empresas

Seguros

•Solo interesa en casos de traslado. Sujeto a IRPF

Vivienda

•Para compra de vivienda y como crédito adicional. Tributa si es a tipo inferior al precio oficial del dinero

Créditos

•Aportación de la Empresa a un plan privado, con un porcentaje del salario. Exentos 10.000 € con carácter general, sumando todas las aportaciones

Pensiones

•Que tiene consideración de retribución en especie fiscalmente si supera el mínimo establecido (9€/día)

Ayuda a comida








3/12/2016 45

•Se trata de proporcionar a los empleados, productos de la empresa a precio de coste. La diferencia entre el precio de coste y el de mercado se considera fiscalmente retribución en especie.

Compra de productos de la Empresa

•Cuando es necesario para el ejercicio de la función. Exento hasta 300€ / año.

Cuotas Colegios Profesionales

•La financiación debe ser hecha directamente por la empresa. Exento 100%, salvo dietas.

Formación

•A nombre de la empresa con autorización a personas de la misma. Puede entenderse como status y no ser repercutible como retribución en especie.

Cuotas clubes sociales

•Puede incluir móvil, agenda electrónica, software, router, etc…Exento 100%

Ordenadores y conexiones a internet

•Días de permiso retribuidos. Exentos por ser incontrolables.

Vacaciones adicionales







Los conceptos más habituales

3/12/2016 46

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Automóvil

Plan de Pensiones

Seguro de Vida

Seguro Médico Privado

Seguro de Accidentes

Ayuda a Comida

82%

70%

90%

72%

88%

69%

% de Empresas que conceden cada Concepto de Retribución en Especie y Diferida

Fuente: Estudio HayGroup de Retribución en España 2012







Retribución Bruta Vs. NetaEmpleado de 35 años, casado y con 1 hijo

A)

Retribución Fija: 38.700 €

Ret. Variable C/P: 5.805 € (15%)

Ret. Variable M/P: 3.600 €

Total Bruto año: 48.105 €

Fijo + Variable: 48.105 €

Deducciones: -5.138 €

Base IRPF: 42.967 €

IRPF según tramos: (12.956 €)

Mínimo Familiar: 1.502 €

Retención IRPF: (11.454 €) (23,81%)

S. Social: (2.486 €)

Total Neto año: 34.165 €

B)

Retribución Fija: 34.002 €

Retribución Variable: 5.805 € (15%)

Ret. Variable M/P: 3.600 €

Seguro Médico: 1.500 €

Vales Comida: 1.998 €

Plan Pensiones: 1.200 €

Total Bruto año: 48.105 €

Fijo + Variable: 43.407 €

Especie y diferida: 4.698 €

Exentos: - 4.698 €

43.407 €

Deducciones: -5.138 €

Base IRPF: 38.269 €

IRPF según tramos: (11.077 €)

Mínimo Familiar: 1.502 €

Retención IRPF: (9.575 €) (22,06%)

S. Social: (2.486 €)

Total Neto año: 36.044 €

+5,5%

3/12/2016 47

Aplicación IRPF Aplicación IRPF


Gestión de la Política Salarial







Definición de Términos (1)

3/12/2016 49


• Situación retributiva, expresada como %, en comparación con la referencia central (de Mercado o de Política Salarial)

Compa-Ratio

• Situación retributiva, expresada como %, en comparación con el mínimo de la Banda Salarial

Band Penetration

• Resultado de la evaluación del Performance individual en el último ejercicio

Performance Rating

• Tabla utilizada para gestionar los incrementos salariales basado en PerformanceMatriz de Mérito

• Incremento total de los costes salariales fijos, por todos los conceptos

Presupuesto Salarial

• Expectativa de Bonus al 100% de cumplimiento de ObjetivosVariable Target

• Bonus pagado en función del cumplimiento de objetivos en el último ejercicioVariable Real






Definición de Términos (2)

3/12/2016 50

• Incremento salarial basado en el Performance del individuo

Incremento por Mérito

• Incremento motivado por una promoción, dentro de la Banda establecida para el colectivo al que pertenece el individuo, o a otro Nivel

Incremento por Promoción

• Incremento salarial motivado por una baja competitividad, interna o externa

Incremento por Equidad







Gestión de la Retribución Fija

La matriz de incrementos como práctica más extendida, utilizando como vectores principales el Performance y el Compa-ratio (alternativamente Band Penetration)

Pueden relacionarse ambos en la misma matriz, o utilizarse como incrementos independientes el uno del otro (Compa-ratio = Incremento por Equidad)

Los que sí se suele gestionar de forma independiente son los incrementos por promoción

3/12/2016 51







Performance

Una cultura de alto rendimiento o de orientación a resultados solo se impulsa y se mantiene si pagamos por Desempeño

Mayores incrementos para los individuos con mejor Desempeño

En las culturas más agresivas, el incremento por mérito es el único que se gestiona (ni equidad, ni IPC,…)

La retribución no debe ser el único vehículo para reconocer el buen desempeño

3/12/2016 52






Gestión de la PolíticaGestión de la Política

¿Qué es Performance?

3/12/2016 53

Plan Anual de Negocio

Plan Desarrollo Individual

Objetivos Cía/Equipo

Objetivos Individuales

Negocio PersonasInformación a partir de la Evaluación (360º , Jefe – Subordinado, etc…)

Gestión de Personas

Trabajo en Equipo

Desarrollo Personal

Performance Desarrollo

VolumenFacturaciónBeneficioEBITDAEtc.

Performance & Desarrollo






Compa-ratio

Situación salarial individual frente al Midpoint de la Banda Salarial de referencia (en %)

Es útil como elemento de control y análisis de la evolución de la estrategia salarial y de la situación individual de los salarios Es la medida del grado de Equilibrio que existe en la aplicación de la

Política Retributiva

Las actuaciones en materia de Incremento Salarial se centrarán en corregir los Desequilibrios detectados (por encima y por debajo)

Hay un uso extendido del Compa-ratio como corrector de los incrementos por Performance, a través de una matriz de incrementos de doble entrada (es realmente equitativo????)

Como alternativa, algunas políticas salariales utilizan el concepto de Band Penetration (situación frente al mínimo de la Banda Salarial)

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Evolución de la Estrategia Salarial

3/12/2016 55

1 2 3 4

Ret

rib

uci

ón

(€)

Años

DesempeñoExcelente

de forma sostenida

DesempeñoAdecuado

año tras año

Desempeño Bajo

año tras año







Compa-ratio y Performance

La tabla se construye repartiendo el presupuesto asignado a incrementos salariales

Existe un valor central predeterminado (en torno al %IPC del año) que se asigna a quienes, teniendo un Desempeño “Adecuado”, tienen un salario ya ajustado al de referencia (equilibrio ~100%).

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Compa-ratio

Performance < 0,71 0,71 - 0,8 0,81 - 0,9 0,91 - 1,05 1,06 - 1,15 1,16 - 1,25

Bajo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Mejorable 1,40% 1,00% 0,80% 0,70% 0,00% 0,00%

Adecuado 2,00% 1,75% 1,50% 1,40% 1,00% 0,80%

Muy bueno 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50% 1,40%

Excelente 4,00% 3,00% 2,50% 2,00% 1,75% 1,50%

1,40

A partir de ese valor central, la matriz acelera los incrementos salariales de quienes tienen mejor rendimiento pero se encuentran por debajo de su salario de referencia, y frena a quienes se encuentran en la situación contraria







Promoción

Las promociones pueden ser dentro del mismo Nivel (de Compensación- e.j. Middle Managers), o a otro Nivel superior

Algunas Compañías establecen cuantías de incremento diferentes en función de los distintos tipos de Promoción

Aunque la expectativa sería que una Promoción a un Nivel superior conllevara un incremento mayor, no siempre es así, incluso podría ocurrir al contrario

Los porcentajes de incremento por promoción suelen coincidir con los establecidos en la Matriz de Mérito

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Gestión de la Retribución Variable

La Retribución Variable no es sino, generalmente, la culminación de una gestión del desempeño realizada profesionalmente y de la vinculación más o menos directa a los resultados del negocio.

Esta gestión del desempeño, según sea el momento empresarial, puede analizar tanto los objetivos cuantitativos alcanzados, como aquellos cualitativos, de gestión a desarrollar en la Compañía (sean a nivel de toda la empresa, de un área o individuales en función del puesto ocupado).

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Gestión de la Retribución VariableEjemplo

P.e. Ventas

P.e. Beneficio59

Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Definición Objetivo 1

Objetivo: Crecimiento Rentable

Indicador: % incremento ventas en Plan

Meta: 100 puntos

Rango: 0 - 200 puntos

Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)

Gatekeeper: Beneficio Neto

60


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Pla

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Escala: 10:1

61


Objetivo: Productividad

Indicador: Incremento Bº Neto en Plan

Meta: 100 puntos


Escala Medida: 1:10 (1% = 10 puntos)

Gatekeeper: Ninguno

62


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Pla

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Escala: 10:1

63

Gestión de la Retribución VariableEjemplo: Objetivos Individuales

Objetivo: Gestión de Personas y Desarrollo

Indicador: Objetivos Individuales


Escala Medida: Matriz de Mérito

64

Rating Bajo Mejorable Adecuado Muy bueno Excelente

Descripción

No cumple la mayoría de

objetivos clave

Cumple casi todos los Objetivos

clave

Cumple objetivos

clave

Superaobjetivos

clave

Supera todos los objetivos

Índice Comp.

% Consecución


0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200

6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15

65

Cualquier combinación con 1

5%


…/1 or 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15

0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200

…/1 o 1/… 6 - 7 8 - 10 11 - 13 14 - 15

0 90 - 110 110 - 130 130 - 170 170 - 200

4 3

11 130Comp Index:

66

seminario de dos días sobre compensación y beneficios

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