Seis Sigma

Símbolo comúnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA es unametodología demejora de procesos,centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6Sigma es llegar a unmáximo de 3,4 defectos por millón deeventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose comodefecto cualquier evento en que un producto o servicio nologra cumplir los requisitos del cliente.[1]

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la carac-terización y el estudio de los procesos, de ahí el nombrede la herramienta, ya que sigma es la desviación típica queda una idea de la variabilidad en un proceso y el objeti-vo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modoque el proceso se encuentre siempre dentro de los límitesestablecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades esuna meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede cla-sificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel desigma:

• 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

• 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

• 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

• 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

• 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

• 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

• 7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficien-cial

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación delvalor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes quedeben tener un diámetro de 15 +/−1 mm para que seanbuenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficienciade 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm,mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sig-ma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigmaestán: mejora de la rentabilidad y la productividad. Unadiferencia importante con relación a otras metodologíases la orientación al cliente.

1 Historia

1.1 Antecedentes

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidadde más éxito desarrolladas después de la segunda guerramundial. Especialmente pueden considerarse precursorasdirectas:

• TQM, Total Quality Management o Sistema de Ca-lidad Total

• SPC, Statistical Process Control o Control Estadís-tico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del cicloPDCA de Deming.----

1.2 Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingenieroBill Smith,[2] como una estrategia de negocios y mejorade la calidad, pero posteriormente mejorado y populari-zado por General Electric.Los resultados para Motorola hoy en día son los siguien-tes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;reducción de los costos de no calidad por encima de un84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en susprocesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de susacciones[cita requerida].El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigmase compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a

1

2 3 PROCESO

futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millo-nes de dólares desde su implementación,[cita requerida] porlo que muchas otras empresas han decidido adoptar estemétodo.

1.3 Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación me-ramente como herramienta de calidad a incluirse dentrode los valores clave de algunas empresas, como parte desu filosofía de actuación.Aunque nació en las empresas del sector industrial, mu-chas de sus herramientas se aplican con éxito en el sectorservicios en la actualidad.Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herra-mientas, como lean manufacturing, con las que compartealgunos objetivos y que pueden ser complementarias, loque ha generado una nueva metodología conocida comoLean Seis Sigma (LSS).

2 Principios de SEIS Sigma1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Esta metodología implica un cambio en la forma derealizar las operaciones y de tomar decisiones. Laestrategia se apoya y compromete desde los nivelesmás altos de la dirección y la organización.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directivaque incluye personal a tiempo completo. La for-ma de manifestar el compromiso por Seis Sigma escreando una estructura directiva que integre líderesde negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilida-des específicas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del pro-grama de Seis Sigma requiere de un entrenamientosespecíficos. Varios de ellos deben tomar un entre-namiento amplio, conocido como curriculum de unblack belt.

4. Acreditación5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

Esta metodología busca que todos los procesos cum-plan con los requerimientos del cliente y que los ni-veles de calidad y desempeño cumplan con los es-tándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodolo-gía se requiere profundizar en el entendimiento delcliente y sus necesidades. Con base en ese estudiosobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento es-tadístico orientan los esfuerzos de esta metodología-Los datos son necesarios para identificar las varia-bles de calidad y los procesos y áreas que tienen queser mejorados.

7. Se apoya en una metodología robusta Se requie-re de una metodología para resolver los problemasdel cliente, a través del análisis y tratamiento de losdatos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento enventas

9. El trabajo se reconoce10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos

largos Seis Sigma es una iniciativa con horizontede varios años, con lo cual integra y refuerza otrostipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sig-ma se basan en una política intensa de comunicaciónentre todos los miembros y departamentos de unaorganización, y fuera de la organización. Con estose adopta esta filosofía en toda la organización.

3 Proceso

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5etapas concretas:

The five steps of DMAIC

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure -Analyze - Improve - Control)

• Definir, que consiste en concretar el objetivo delproblema o defecto y validarlo, a la vez que se defi-nen los participantes del programa.

• Medir, que consiste en entender el funcionamientoactual del problema o defecto.

• Analizar, que pretende averiguar las causas realesdel problema o defecto.

• Mejorar, que permite determinar las mejoras pro-curando minimizar la inversión a realizar.

• Controlar, que se basa en tomar medidas con el finde garantizar la continuidad de la mejora y valorarlaen términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV yPDCA-SDCA

• DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar,Optimizar y Verificar)

• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar yActuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

3.3 A (Analizar) 3

3.1 D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyec-tos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direcciónpara evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vezseleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona elequipomás adecuado para ejecutarlo, asignándole la prio-ridad necesaria.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Qué procesos existen en su área?

• ¿De qué actividades (procesos) es usted el respon-sable?

• ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

• ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa eindirectamente?

• ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cam-biar el proceso?

• ¿Tiene actualmente información del proceso?

• ¿Qué tipo de información tiene?

• ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorar-se?

3.2 M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización delproceso identificando los requisitos clave de los clientes,las características clave del producto (o variables del re-sultado) y los parámetros (variables de entrada) que afec-tan al funcionamiento del proceso y a las características ovariables clave. A partir de esta caracterización se defineel sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

• ¿Sabe quiénes son sus clientes?

• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?

• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de suproceso?

• ¿Cómo se desarrolla el proceso?

• ¿Cuáles son sus pasos?

• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

• ¿Cuáles son los parámetros de medición del procesoy cómo se relacionan con las necesidades del cliente?

• ¿Por qué son esos los parámetros?

• ¿Cómo obtiene la información?

• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de me-dición?

3.3 A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resul-tados actuales e históricos. Se desarrollan y compruebanhipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizan-do las herramientas estadísticas pertinentes. De esta for-ma el equipo confirma los determinantes del proceso, esdecir las variables clave de entrada o “pocos vitales” queafectan a las variables de respuesta del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para susparámetros de medición?

• ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respectoa esos parámetros? Muestre los datos.

• ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

• ¿Cómo los definió?

• ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del pro-ceso? Muestre cuáles y qué son.

• ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuá-les no?

• De las fuentes de variación que controla, ¿cómo lascontrola y cuál es el método para documentarlas?

• ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

3.4 I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata dedeterminar la relación causa-efecto (relación matemáticaentre las variables de entrada y la variable de respuestaque interese) para predecir, mejorar y optimizar el fun-cionamiento del proceso. Por último se determina el ran-go operacional de los parámetros o variables de entradadel proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Las fuentes de variación dependen de un provee-dor?. Si es así, ¿cuáles son?

• ¿Quién es el proveedor?

• ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o contro-larlas?

• ¿Qué relación hay entre los parámetros de medicióny las variables críticas?

• ¿Interactúan las variables críticas?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

• ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para op-timizar el proceso?

• ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

4 7 REFERENCIAS

3.5 C (Controlar)

La fase “control” consiste en diseñar y documentar loscontroles necesarios para asegurar que lo conseguido me-diante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que sehayan implementado los cambios. Cuando se han logra-do los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipoinforma a la dirección y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:Para las variables ajustadas

• ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de me-dición?

• ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

• ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de loscambios?

• ¿Cómo lo define? Muestre los datos.

• ¿Cómo mantiene los cambios?

• ¿Cómo monitorea los procesos?

• ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cam-bios?

• ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

4 Funciones y responsabilidades enSeis Sigma

Para una exitosa implementación de Seis sigma se debenseguir prácticas sensatas de personal y en metodologíastécnicas. Para la implementación de Seis Sigma se debenseguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigmay que promuevan en toda la organización sus activi-dades. Líderes que se apropien de los procesos quedeben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herra-mientas de Six Sigma.

3. Determinación de la dificultad de los objetivos demejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

5 Estructura humana del Seis Sig-ma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégi-cos del programa, las responsabilidades, seleccionael proyecto y los equipos que formarán parte de élde acuerdo con el objetivo. También comunica y di-funde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores deárea quienes proveen la dirección estratégica y re-cursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siem-pre existen. Personal seleccionado y capacitado, queha desarrollado actividades de Cinta Negra y coor-dinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Ne-gra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Porlo tanto, son buenos conocedores de la metodologíacon amplia experiencia en el campo.

4. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos quegeneralmente se dedican a tiempo completo a la me-todología Six Sigma. Son los que asesoran, lideranproyectos y apoyan en mantener una cultura de me-jora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cin-ta Verde. También tienen la obligación de encontrary proponer mejoras.

5. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que sededican en forma parcial a actividades de Six Sigma.Se enfocan en actividades cotidianas diferentes deSix Sigma pero participan o lideran proyectos paraatacar problemas de sus áreas.

6 Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sig-ma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consi-guen, por un lado, mejorar las características del produc-to o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminu-ción de fallas o errores y de los menores tiempos de cicloen los procesos.Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, enton-ces el proceso está centrado, de lo contrario se dice queestá descentrado. El nivel de calidad puede ser expresadocomo k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitadde la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100y una tolerancia de más menos 12, si la desviación están-dar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tieneun nivel de calidad de 6 sigma.

7 Referencias[1] Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic

perspective». Consultado el 1 de mayo de 2008. Pará-metro desconocido |dateformat= ignorado (ayuda)http://

5

www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponi-ble en Internet Archive; véase el historial y la última ver-sión).

[2] «Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma» (en in-glés). Consultado el 4 de marzo de 2013.

8 Lectura Adicional• Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Con-trol Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México: McGraw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.

• Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administraciónde operaciones. Producción y cadena de suministros.México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.

• Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Métodología ytécnicas. México: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.

6 9 TEXTO E IMÁGENES DE ORIGEN, COLABORADORES Y LICENCIAS

9 Texto e imágenes de origen, colaboradores y licencias

9.1 Texto• Seis Sigma Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma?oldid=84730600 Colaboradores: 4lex, Rosarino, Yearofthedragon, Balde-rai, Amoreton, Airunp, Lalulilo, Taichi, Wikiseldon, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Yrbot, Oscar ., YurikBot, José.,Tomatejc, Roche, CEM-bot, Fscodelaro, Thijs!bot, Tortillovsky, JoaquinFerrero, Will vm, Isha, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema,Danthux, Humberto, Camilo.zambrano, Matdrodes, Barri, Joseveralopez, Muro Bot, Nunez77, Dura-Ace, SieBot, Carmin, MiguelAngel-Caballero, Rortiz.gonzalez, Tecsie, IMTSANTOYO, HUB, Antón Francho, DragonBot, Makete, Lasenyora, UA31, AVBOT, LucienBOT,Louperibot, MastiBot, Diegusjaimes, MelancholieBot, EdBever, OEEGuru~eswiki, Andreasmperu, Dvilches, Yonidebot, SuperBraulio13,Xqbot, Jkbw, Ricardogpn, Xanfran, TiriBOT, MondalorBot, RedBot, PatruBOT, Jamj2000, Wikiléptico, EmausBot, Africanus, Emidu-ronte, ChuispastonBot, Albertojuanse, Miguel.baillon, Hummy~eswiki, Kasirbot, Agabriele, MerlIwBot, KLBot2, Mgcanay, Invadibot,Cuatralvo, Juedsanchez, SantoshBot, Criss-ugr, Manuel Oscar Munguía Romo, Crystallizedcarbon, XiniaVeronica y Anónimos: 155

9.2 Imágenes• Archivo:Commons-emblem-issue.svg Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bc/Commons-emblem-issue.svgLicencia: GPL Colaboradores: File:Gnome-emblem-important.svg Artista original: GNOME icon artists and User:ViperSnake151

• Archivo:DMAICWebdingsI.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/DMAICWebdingsI.png Licencia: CCBY-SA 4.0 Colaboradores: Trabajo propio Artista original: DanielPenfield

• Archivo:Six_sigma-2.svg Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/67/Six_sigma-2.svg Licencia: CC-BY-SA-3.0Colaboradores: ? Artista original: ?

9.3 Licencia de contenido• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0