programa de mejora seis sigma

7/25/2019 Programa de Mejora Seis Sigma

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SEIS SIGMA

Breve historia de Six SigmaLos primeros pasos de Seis Sigma

Esta filosofa y sistema de gestin surge en los aos 80 como una estrategia denegocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorolacuando el ingeniero Mikel Harry comiena a influenciar a la organiacin para !ueestudie la "ariacin en los procesos como una manera de mejorar los mismos.Estas "ariaciones son lo !ue estadsticamente se conoce como des"iacinest#ndar. $al iniciati"a dio origen a un esfuero centrado en mejorar la calidadponiendo cmo o%jeti"o a alcanar un ni"el de & 'igma (representati"o de )*+dpm,. -arence /ossidy* E1 de 2llied 'ignal* al tomar conocimiento de 3stanue"a metodologa la toma para s implement#ndola en la corporacin* lograndocon ello importantes incrementos en la renta%ilidad de la misma.

$ras dos aos de implantacin de la metodologa 'eis 'igma* Motorola reci%i el4remio 5acional de alidad Malcolm /aldrige (M/562,. 2 los die aos deaplicacin* 'eis 'igma 7a%a pasado de ser una metodologa de mejora en el #reade fa%ricacin* a ser una cultura presente en todos los #m%itos y a todos losni"eles de la organiacin. Entre otros logros espectaculares* ca%e destacar !ueen este periodo* el a7orro acumulado proporcionado por la iniciati"a 'eis 'igmaascendi a catorce mil millones de dlares '2.4osteriormente 9ack :elc7* E1 de ;eneral Electric* pone como o%jeti"otransformar a ;E en una


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6uienes utilian 'eis 'igma . Empresas comprometidas con la satisfaccin delcliente en la entrega oportuna de productos y ser"icios* li%res de defectos y acostos raona%les. 2lgunos ejemplos? Motorola* 2llied 'ignal* ;.E.* 4olaroid* 'ony*-ock7eed* 52'2* /lack I Decker* /om%ardier* Dupont* $os7i%a* etc.4or ejemplo* Motorola entre B8A y B+ redujo su ni"el de defectos por un factor

de F00. Jedujo sus costos de manufactura en B*+ %illones de dol#res. Kncrementla producti"idad de sus empleados en un BF&*0 G y cuadruplic el "alor de lasganancias de sus accionistas.

-os resultados para Motorola 7oy en da son los siguientes? Kncremento de laproducti"idad de un BF*) G anual reduccin de los costos de mala calidad so%reun 8+*0 G eliminacin del *A G de los defectos en sus procesos a7orros encostos de manufactura so%re los 1nce /illones de dol#res y un crecimiento anualdel BA*0 G compuesto so%re ganancias* ingresos y "alor de sus acciones.Esta filosofa se inicia en los aos 80Ls como una estrategia de negocios y demejoramiento de la calidad* introducida por Motorola* la cual 7a sido ampliamentedifundida y adoptada por otras empresas de clase mundial* tales como? ;.E.*

2llied 'ignal* 'ony* 4olaroid* Do 7emical* eDeN* Dupont* 52'2* -ock7eed*/om%ardier* $os7i%a* 9I9* ord* 2//* /lack I Decker* etc.

'u aplicacin re!uiere del uso intensi"o de 7erramientas y metodologasestadsticas( en su mayora, para eliminar la "aria%ilidad de los procesos yproducir los resultados esperados* con el mnimo posi%le de defectos* %ajos costosy m#Nima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional deasegurar la calidad* al inspeccionar postOmortem y tratar de corregir los defectos*una "e producidos.n proceso con una cur"a de capacidad afinada para seis (&, sigma* es capa deproducir con un mnimo de 7asta )*+ defectos por milln de oportunidades(D4M1,* lo !ue e!ui"ale a un ni"el de calidad del .A G.

Este ni"el de calidad se aproNima al ideal del ceroOdefectos y puede ser aplicadono solo a procesos industriales de manufactura* sino tam%i3n en procesostransaccionales y comerciales de cual!uier tipo* como por ejemplo? en ser"iciosfinancieros* logsticos* mercantiles* etc.6ui# la contri%ucin m#s importante para el auge y desarrollo actual de 'eis'igma* 7aya sido el inter3s y esfuero dedicado para su implantacin en toda;.E.* desde sus di"isiones financieras* 7asta sus di"isiones de e!uipos m3dicos yde manufactura. -a fuera impulsora !ue apuntal y apoy esta iniciati"a? 9ack:elc7* E1 de ;.E. PMiren* 'olamente tengo tres cosas !ue 7acer? tengo !ueseleccionar a las personas correctas* asignar la cantidad adecuada de dol#res ytransmitir ideas de una di"isin a otra a la "elocidad de la lu. 2s !ue realmenteestoy en el negocio de promo"er y transmitir ideasP.-a 7istoria de 'eis 'igma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry,comiena a influenciar a la organiacin para !ue se estudie la "ariacin en losprocesos (enfocado en los conceptos de Deming,* como una manera de mejorarlos mismos. Estas "ariaciones son lo !ue estadsticamente se conoce comodes"iacin est#ndar (alrededor de la media,* la cual se representa por la letra


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griega sigma ( Q ,. Esta iniciati"a se con"irti en el punto focal del esfuero paramejorar la calidad en Motorola* capturando la atencin del entonces E1 deMotorola? /o% ;al"in. on el apoyo de ;al"in* se 7io 3nfasis no slo en elan#lisis de la "ariacin sino tam%i3n en la mejora continua* esta%leciendo comometa o%tener )*+ defectos (por milln de oportunidades, en los procesos algo casi

cercano a la perfeccin.Esta iniciati"a lleg a odos de -arence /ossidy* !ui3n en BB y luego de unaeNitosa carrera en ;eneral Electric* toma las riendas de 2llied 'ignal paratransformarla de una empresa con pro%lemas en una m#!uina eNitosa. Durante laimplantacin de 'eis 'igma en los aos 0 (con el empuje de /ossidy,* 2llied'ignal multiplic sus "entas y sus ganancias de manera dram#tica. Este ejemplofue seguido por $eNas Knstruments* logrando el mismo 3Nito. Durante el "erano deBC el E1 de ;E* 9ack :elc7* se entera del 3Nito de esta nue"a estrategia de%oca del mismo -arence /ossidy* dando lugar a la mayor transformacin iniciadaen esta enorme organiacin.El empuje y respaldo de 9ack :elc7 transformaron a ;E en una Porganiacin'eis 'igmaP* con resultados impactantes en todas sus di"isiones. 4or ejemplo? ;EMedical 'ystems recientemente introdujo al mercado un nue"o scanner paradiagnstico (con un "alor de B*FC millones de dol#res, desarrollado enteramente%ajo los principios de 'eis 'igma y con un tiempo de scan de slo BA segundos (lonormal eran B80 segundos,. En otra de las di"isiones? ;E 4lastics* se mejordram#ticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi C00mil toneladas* logrando no slo un %eneficio mayor* sino o%teniendo tam%i3n elcontrato para la fa%ricacin de las cu%iertas de la nue"a computadora iMac de

2pple.

LA consolidacin DE SIX SIGMA

2 mediados de los aos no"enta* 9ack :elc7* entonces E1 de ;eneral Electric*impresionado por los resultados de 'eis 'igma* decide adoptarla como filosofa degestin* como cultura empresarial y como metodologa operati"a en suorganiacin* realiando un despliegue de medios sin precedentes. 2 finales de losno"enta* los analistas de :all 'treet* "alora%an en cinco mil millones de dlares'2 el aumento de %eneficio proporcionado por la implantacin de 'eis 'igma.

2ctualmente* los indicadores financieros de ;E siguen mejorando ejercicio trasejercicio de manera espectacular.4aralelamente* la filosofa 'eis 'igma se fue implantando en innumera%lesempresas de todos los sectores y de todos los tamaos* reportando resultadosespectaculares en a7orro de costes* crecimiento de "entas* aumento del %eneficio*reduccin del tiempo de diseo* aumento de producti"idad* fideliacin de clientes*mejora de procesos logsticos... y en general en cual!uier proceso en el !ue se7aya implantado.


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SEIS SIGMA EN NUES!"S DIAS

on el cam%io de milenio* la cultura 'eis 'igma cru de manera decidida el2tl#ntico* y empe a calar 7ondo en las empresas del Riejo ontinente* de la

mano de las filiales de las grandes multinacionales norteamericanas. Hoy en da*'eis 'igma est# considerada como una 7erramienta de gestin generalmenteaceptada en pases como Jeino nido* rancia y Espaa* al 7a%er demostrado su"alide y su potencial en sectores como automocin* ser"icios financieros* altatecnologa* manufactura* !umico* aeron#utico* tecnologas de la informacin*softare* %anca* administraciones p@%licas* 7ospitales... con independencia deltamao y del "olumen de negocio.'eis 'igma se 7a con"ertido en una contrastada metodologa e iniciati"aestrat3gica !ue las empresas est#n utiliando para alcanar ele"ados %eneficios.Empresas como Motorola* ;eneral Electric* Honeyell y 4olaroid est#nmaterialiando ele"adas ganancias econmicas gracias a la implementacin de'eis 'igma. 4ara muc7os es como un mito* alg@n eNclusi"o sistema de gestin oprograma adecuado @nicamente para grandes empresas. Entender !ue es 'eissigma es el primer paso para !ue un directi"o logre acometer su implantacin con3Nito.4or otro lado* es com@n la idea e!ui"ocada de !ue seis 'igma es simplemente unenfo!ue estadstico al an#lisis de los pro%lemas. 4ero es muc7o m#s !ue eso* esuna cultura* una manera de pensar o un conjunto de nue"os comportamientos.Desde el comieno de la re"olucin de la alidad* el Doctor Deming resalt lanecesidad de la gestin del liderago en la transformacin de las organiaciones*el enfo!ue 'eis 'igma trata de satisfacer esta necesidad.

#$ Introd%ccin

En la d3cada del oc7enta 47ilip ros%y populari el concepto de ero Defectocomo orientacin para el control de calidad. Este enfo!ue esta%lece la meta deresultados !ue carecan de errores al B00 por ciento. ros%y sostiene !ue si seesta%lece un ni"el


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naturales fallas 7umanas* sosteniendo !ue nadie poda ser posi%lemente perfecto.De modo !ue si el B00G es inalcana%le* Spor !u3 no conformarse con el G* eincluso con el CG Entonces* si alcan#ramos el &*&+FG* podramos dar unafiesta y cele%rar el 7ec7o de 7a%er superado los o%jeti"os. -a cuestin es !ue el&*&+FG significa !ue de B00.000 transacciones efectuadas por un ser"icio* ).)C8

resultaran desfa"ora%les. omo las fallas de uno entre mil paracaidistas. -osclientes insatisfec7os* a!uellos !ue 7a%ran estado fuera del porcentaje detransacciones perfectas* no regresaran jam#s.

27ora %ien* $om 4arker* seala !ue?


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solamente FC no lograran salir del trance en la actualidad. Esto significa un0*0000)A* o sea* un 0*0)AG* lo !ue e!ui"ale a un promedio de 3Nito del *&)G(BC "eces mejor !ue la norma del *G,. En el caso de las aerolneas* si seconsideran los accidentes como defectos* su ni"el actual sera de &*C 'igma. 4eroen el manejo del e!uipaje* el ni"el es apenas del )*C 'igma.

Han 7ec7o falta dramas patentes y una triple presin eNterna para con"encer almanagement acerca de la necesidad de adoptar nue"os paradigmas en la gestinde las empresas para 7acer posi%le su continuidad y crecimiento. uando HelettO4ackard eNamin )00.000 semiconductores de tres empresas de Estados nidosy de tres de 9apn* descu%ri !ue el porcentaje de fallas de los c7ipsnorteamericanos era superior al 0*BG* en tanto !ue las fallas de los c7ips

japoneses en el mismo perodo fue cero.

2l igual !ue en la industria de los semiconductores* otras como la teNtil* lasider@rgica* las m#!uinas 7erramientas* la electrnica* la automotri entre otrastantas 7an "isto perder competiti"idad* mercado y utilidades da a da por 7a%erestado ancladas a paradigmas !ue ya no eran "#lidos dentro del nue"o es!uemamundial.

Entre las tres presiones eNternas a las cuales se 7a 7ec7o referenciaanteriormente* la primera y mas e"idente es la de la competencia desenfrenada enun mundo m#s interconectado e interdependiente. -a segunda de las presionesesta relacionada a la "elocidad tecnolgica y* en particular* la aceleracin de lareno"acin inform#tica* la difusin de la informacin en todas las organiaciones yla creciente capacidad de acceso a la misma de un n@mero cada "e m#simportante de personas. -a tercera presin eNterna !ue lle"a al esta%lis7menteconmico a re"isar totalmente sus reglas de organiacin es el c7o!ue de lasmentalidades !ue cam%ian.

-a empresa de finales de los oc7enta parece 7a%er encontrado su nue"o credo? elde la calidad total. -as empresas !ue se limita%an a 7acer el control a posteriori desu @nica calidad presentaron la !uie%ra una tras otra. -as empresas de 7oy si!uieren so%re"i"ir* de%en tra%ajar para sus clientes m#s !ue para s misma.

Existen siete motivos& de las c%ales cada %na por s' sola (%sti)ica& laadopcin de la calidad total como pro*ecto de gestin$

4rimer moti"o? es la llegada de una economa glo%aliada. -a irrupcin decompetidores nue"os en el juego econmico mundial 7ace caducar a lasempresas no competiti"as* y o%liga a todas a!uellas !ue !uieran so%re"i"ir aapoyar de a7ora en adelante su acti"idad so%re una "igilancia meticulosa* atenta ypermanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta!ue se le pide.

El segundo moti"o en el !ue se %asa el car#cter ine"ita%le de la calidad total es las@%ita in"ersin en los pases industrialiados de la relacin de fueras entre una


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demanda menos creciente y una oferta m@ltiple* desde mediados de los aossetenta* por la eNplosin de 9apn y de los nue"os pases industrialiados. Hea!u !ue los consumidores y clientes ante m@ltiples ofertas se "uel"an m#seNigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre m#s %ajos.

El cuarto moti"o es !ue 7emos cam%iado. En occidente se 7a ido o%ser"ando unmenor compromiso de los tra%ajadores para con la empresa. Es menester uncam%io de actitud si !ueremos conser"ar los puestos de tra%ajo frente a culturascon mano de o%ra muc7o mas comprometida y disciplinada.

El !uinto moti"o est# dado por la incapacidad de la empresa tayloriana parareducir costos de noOcalidad. raccionada en grandes funciones autocentradas*generadora de la empresa fantasma* m#s preocupada en


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#$ Seis Sigma est, en)ocado en el cliente.

F. -os proyectos 'eis 'igma producen grandes retornos so%re la in"ersin. En

un artculo de la Har"ard /usiness Je"ie* 'asser y Jeic77eld sealan !ue lascompaas pueden ampliar sus ganancias en casi un B00G si retienen slo un CGm#s de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.

). 'eis 'igma cam%ia el modo !ue opera la direccin. 'eis 'igma es muc7om#s !ue proyectos de mejora. -a direccin y los super"isores aprenden nue"osenfo!ues en la forma de resol"er pro%lemas y adoptar decisiones.

2s como en el 9apn empresas como $oyota* Honda* Mada* ujitsu* annon y5E entre otras fueron %ase del desarrollo del 9ust in $ime y del Vaien* en elcaso de 'eis 'igma empresas como Motorola* ;eneral Electric* Honeyell* 'earsJoe%uck* 2merican ENpress* 9o7nson I 9o7nson* ederal ENpress y ord Motor le7an ser"ido como plataforma de in"estigacin y desarrollo.

-$ Las siete metamor)osis

-a nue"a piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacersiempre mejor al cliente y siempre m#s %arato. 'e demuestra !ue la calidad nocuesta m#s caro al contrario* rinde por!ue permite "ender. -o !ue cuesta caro esla noOcalidad* es decir* el fracaso* los costes in@tiles* los retrasos todo esto esproducto de una mala organiacin !ue se le factura como multa al cliente y !ue lesorprende* le disgusta y finalmente le des"a 7acia otros pro"eedores* por!uetienen de a7ora en adelante el dilema de elegir.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto ('eis 'igma implica )*+defectos por milln de oportunidades, las empresas se enfocan en siete cam%ios ometamorfosis.

La primera metamor)osissupone implica !ue la empresa se interesa m#s en sumercado !ue en si misma* en sus clientes !ue en sus m#!uinas* en sus fines !ueen sus medios* y !ue sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o delconta%le* centrada en una confiana desmedida en la capacidad de su t3cnica* porla lgica del empresario comercial* !ue reconoce la inutilidad de un productoso%er%io !ue no se 7a podido "ender.

La seg%nda metamor)osises el esta%lecimiento de las relaciones clientesOpro"eedores en el interior mismo de la empresa cada departamento* cadaser"icio* cada funcin* cada tra%ajador de%e esforarse en especificar mejor lo !uedesea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. -aorganiacin atomiada cede su lugar a una organiacin por flujos. 'e caen losmuros !ue defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo deprocesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica.


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La tercera metamor)osisconsiste en dejar de


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-os impulsores de esta 7erramienta definena 'iN 'igma (o seis sigma, como unametodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o ser"icio* m#sr#pido y al costo m#s %ajo* centrando su foco en la eliminacin de defectos y lasatisfaccin del cliente* entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo(es decir tanto el cliente interno como el eNterno,.

'igma 3 4 es una letra del alfa%eto griego !ue representa a la '* utiliada por losestadsticos para medir una "ariacin.

uando se aplica a un proceso de negocio* una calificacin 'igma indica unaunidad o "alor de eficacia en procesos y procedimientos. uanto mayor sea unacalificacin 'igma* menos defectos 7a%r#.

-a metodologa 'iN 'igma se %asa en la cur"a de distri%ucin normal para conocerel ni"el de "ariacin de cual!uier acti"idad.

-a mayora de los procesos producti"os siguen una distri%ucin normal* con unadistri%ucin de frecuencias siguiendo la campana de ;auss* y con unapro%a%ilidad de !ue algunos "alores !ueden fuera de los lmites superior e inferior*esta pro%a%ilidad es lo !ue se entiende como


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El n@mero X es lo !ue en 'iN 'igma se denomina


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En la pr#ctica'iN 'igma se 7a con"ertido en el nom%re de un conjunto demetodologas y t3cnicas !ue se aplican para reducir los costos* y !ue en unenfo!ue disciplinado erradican los desperdicios y errores 7a%ituales en lasoperaciones* tanto en procesos t3cnicos (de fa%ricacin* por ejemplo, como en losno t3cnicos (administrati"os* ser"icios* etc.,. 2taca las causas de los pro%lemas*

mide y analia detenidamente las operaciones a fin de determinar con eNactitudcmo y por !u3 se producen los defectos* y luego toma medidas para a%ordaresas causas.

Este sistema se define en dos ni"eles? operacional y gerencial. En el primero deellos se utilian 7erramientas estadsticas para ela%orar la medicin de "aria%lesde los procesos industriales con el fin de detectar los defectos en el segundose analian los procesos utiliados por los empleados para aumentar la calidad delos productos* procesos y ser"icios.

;odemos de)inir Seis Sigma como9

B.na medida estadstica del ni"el de desempeo de un proceso o producto.

F. n o%jeti"o de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

). n sistema de direccin para lograr un liderago duradero en el negocio yun desempeo de primer ni"el en un #m%ito glo%al.

-a letra griega min@scula sigma se usa como sm%olo de la des"iacin est#ndar*siendo 3sta una forma estadstica de descri%ir cu#nta "ariacin eNiste en unconjunto de datos.

US"S DE SEIS SIGMA

'eis 'igma es utiliado de diferentes maneras 7e a!u algunas definiciones !uepueden ayudarlo a entender esta pro%lem#tica?

'eis 'igma W o Benchmark. 'eis 'igma es usado como un par#metro paracomparar el ni"el de calidad de procesos* operaciones* productos* caractersticas*e!uipamientos* m#!uinas* di"isiones y departamentos* entre otros.

'eis 'igma W la Meta. 'eis 'igma tam%i3n es una meta de calidad. -a meta de los'eis 'igma es llegar muy prNimo a cero defecto* error o falla. 4ero no esnecesariamente cero. En "erdad* )*+ partes por milln de unidades defectuosas*)*+ defectos por milln* )*+ fallas por milln* )*+ ppm.

'eis 'igma W la Medida. 'eis 'igma es una medida para determinado ni"el decalidad. uando el n@mero de sigmas es %ajo* tal como en procesos dos sigma*


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implicando mas o menos F sigmas (YF Q,* el ni"el de calidad no es tan alto. Eln@mero de noOconformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muyalto. 'i lo compar#ramos con un proceso + sigma (Y+ Q,* donde podemos tenermas o menos cuatro sigmas* a!u tendremos un ni"el de calidad significati"amentemejor. Entonces* cuanto mayor el n@mero de sigmas* mejor el ni"el de calidad.

'eis 'igma W la ilosofa. 'eis 'igma es una filosofa de mejora continua delproceso (m#!uina* mano de o%ra* m3todo* metrologa* materiales* am%iente, yreduccin de su "aria%ilidad en la %@s!ueda intermina%le de cero defecto.

'eis 'igma W la Estadstica. 'eis 'igma es una estadstica calculada para cadacaracterstica crtica de la calidad* para e"aluar el rendimiento en relacin a laespecificacin o a la tolerancia.

'eis 'igma W la Estrategia. 'eis 'igma es una estrategia %asada en lainterrelacin !ue eNiste entre el proyecto de un producto* su fa%ricacin* su calidadfinal y su confia%ilidad* ciclo de control* in"entarios* reparaciones en el producto* ydefectos* as como fallas en todo lo !ue es 7ec7o en el proceso de entrega de unproducto a un cliente y el grado de influencia !ue ellos puedan tener so%re lasatisfaccin del mismo.

'eis 'igma W la Risin. 'eis 'igma es una "isin de lle"ar a una organiacin aser la mejor del ramo. Es un "iaje intr3pido en %usca de la reduccin de la"ariacin* defectos* errores y fallas. Es eNtender a la calidad para mas all# de laseNpectati"as de los cliente. 1freciendo mas* por!ue los consumidores !uierencomprar mas* en oposicin a tener "endedores persigui3ndolos en la tentati"a decon"encerlos a comprar.

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de "entas* siendo 3stas medidas !ue no est#n relacionadas directamente con lasnecesidades de los clientes.

F. 4ro"eer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el ni"el sigma o comprender su significado esentender !u3 esperan sus clientes. En la terminologa de 'eis 'igma* losre!uerimientos y eNpectati"as de los clientes se llaman $6s (rticos para laalidad,.

'e usa la medida en sigma para o%ser"ar !ue tan %ien o mal operan los procesosy darle a todos una manera com@n de eNpresar dic7a medida.

1+%/ se re.%iere para implantar Seis Sigma2

'e re!uiere de "arios factores* los cuales se pasan a detallar a continuacin?

Z 4rimero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de losdirecti"os en primera instancia y con posterioridad del los ni"eles medios einferiores. Es menester la concientizacina los efectos de !ue tomen de%idamenteen cuenta la necesidad de los clientes y consumidores* el coste !ue significa parala compaa no generar productos y ser"icios %ien " EN SIGMA

5i"el en sigma Defectos por milln de oportunidades& )*+0C F))*00+ &.FB0*00) &&.80A*00F )08.C)A*00B &0.000*00


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uando una empresa "iola re!uerimientos importantes del cliente* generadefectos* !uejas y costes. uanto mayor sea el n@mero de defectos !ue ocurranmayor ser# es coste de corregirlos* como as tam%i3n el riesgo de perder alcliente.

-a meta de 'eis 'igma es ayudar a la gente y a los procesos a !ue aspiren alograr entregar productos y ser"icios li%res de defectos. 'i %ien 'eis 'igmareconoce !ue 7ay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesosmismos* un ni"el de funcionamiento correcto del *A por B00 implica uno%jeti"o donde los defectos en muc7os procesos y productos son pr#cticamenteineNistentes.

-a meta de 'eis 'igma es especialmente am%iciosa cuando se tiene en cuanta!ue antes de empear con una iniciati"a de 'eis 'igma* muc7os procesos operanen ni"eles de B* F y ) sigma* especialmente en #reas de ser"icio y administrati"as.

De%emos tener en cuenta !ue un cliente insatisfec7o lo contar# su desafortunadaeNperiencia a entre nue"e y die personas* o incluso m#s si el pro%lema es serio.U por otro lado el mismo cliente slo se lo dir# a tres personas si el producto oser"icio lo 7a satisfec7o. Ello implica !ue un alto ni"el de fallos y errores son unaf#cil ruta a la p3rdida de clientes actuales y potenciales.

omo sistema de direccin* 'eis 'igma no es propiedad de la alta direccin m#sall# del papel crtico !ue esta desempea* ni impulsado por los mandosintermedios (a pesar de su participacin cla"e,. -as ideas* soluciones*descu%rimientos en procesos y mejoras !ue surgen de 'eis 'igma est#n poniendom#s responsa%ilidad a tra"3s del empoerment y la participacin* en las manosde la gente !ue est# en las lneas de produccin y[o !ue tra%ajan directamentecon los clientes.


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;rincipio 09-os procesos est#n donde est# la accin

'eis 'igma se concentra en el procesos* as pues dominando 3stos se lograr#nimportantes "entajas competiti"as para la empresa.

;rincipio :9Direccin proacti"a

Ello significa adoptar 7#%itos como definir metas am%iciosas y re"isarlasfrecuentemente* fijar prioridades claras* enfocarse en la pre"encin de pro%lemasy cuestionarse por !u3 se 7acen las cosas de la manera en !ue se 7acen.

;rincipio ?9ola%oracin sin %arreras

De%e ponerse especial atencin en derri%ar las %arreras !ue impiden el tra%ajo ene!uipo entre los miem%ros de la organiacin. -ogrando de tal forma mejorcomunicacin y un mejor flujo en las la%ores.

;rincipio @9/us!ue la perfeccin

-as compaas !ue aplican 'eis 'igma tienen como meta lograr una calidad cadada m#s perfecta* estando dispuestas a aceptar y manejar re"eses ocasionales.

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En un ni"el & sigma entran en el espacio eNistente entre la $olerancia 'uperior($', y la $olerancia Knferior ($K, un total de BF sigmas.

'iempre !ue la medicin est3 dentro del inter"alo $'O$K diremos !ue el producto oser"icio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de ros%y*

!uien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de lasespecificaciones.

2s pues cuando m#s cercanos est3n los "alores de las mediciones al Ralorentral 1ptimo* m#s pe!ueo ser# es "alor de sigma* y de tal forma mayorn@meros de sigmas entrar#n dentro de los lmites de tolerancia.

2s tenemos pues* partiendo de los ejes de coordenadas u%icadas en el #ngulosuperior i!uierdo una cur"a con pendiente negati"a* correspondiente a la relacineNistente entre el des"o est#ndar (sigma, y la cantidad de sigmas (,. uantomayor sea el "alor de sigma menor es el "alor de (cantidad de sigmas,* y por elcontrario el disminuir el "alor de sigma la cantidad de sigmas !ue entran dentro delos lmites de tolerancias aumentan.

En los ejes de coordenadas del #ngulo superior derec7o tenemos una cur"a dependiente positi"a* la cual indica !ue al aumentar el ni"el de se incrementa elrendimiento del proceso (G,.

En el #ngulo inferior derec7o tenemos una cur"a con pendiente negati"a* los cualnos indica !ue al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln deoportunidades (D4M1, disminuye.

En el #ngulo inferior i!uierdo la cur"a es de pendiente positi"a e indica !ue alaumentar la cantidad de D4M1 el "alor de sigma aumenta* en tanto !ue si el ni"elde D4M1 disminuye el "alor de sigma tam%i3n decrece. D4M1Nivel de Sigma

alcular el ni"el de sigmas para la mayora de los procesos es %astante f#cil.Dado un determinado producto o ser"icio* se determina los factores crticos decalidad (,* luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidoso%teni3ndose el total de defectos facti%les (oportunidades de fallos,. ' di"idimoslos fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de%ien o ser"icio, por el total de defectos facti%les ($D, y luego lo multiplicamos porun milln o%tenemos los defectos por milln de oportunidades (D4M1,. -uegore"isando la ta%la de sigma se tienen los ni"eles de sigma.

-os factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientesinternos como eNternos* y ser#n aplicados a las distintas etapas de los di"ersosprocesos.


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En cuanto a la metodologa de medicin* 3sta se efectuar# por muestreo internos(mediciones, o mediante re!uisitoria (cuestionario, para la totalidad o parte de losconsumidores.

2s si para un producto se 7an determinado BF factores crticos de calidad (, y

se 7an producido un total de FC0.000 artculos* tomando una muestra de B.C00* eltotal de defectos facti%les es de (B.C00 N BF, B8.000. 'i el total de errores o fallosdetectados asciende a FA8* ellos implica !ue tenemos BC.+++*++ D4M1(resultante de di"idir FA8 por los B8.000 y multiplicarlos por B.000.000,. 4ara esteni"el de D4M1 la cantidad de sigmas es de )*&A (lo cual implica un rendimientoentre el *80 y el *8A por ciento,.

@$ ala de conversin9 nivel en sigma a partir de los D;M"


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$ M/todo de !esol%cin de ;rolemas

'e 7a desarrollado como sistema para la resolucin de pro%lemas el m3todoDM2M (DefinirOMedirO2naliarOMejorarOontrolar,.

Este m3todo es lle"ado a la pr#ctica por grupos especialmente formados a losefectos de dar solucin a los di"ersos pro%lemas u o%jeti"os de la compaa.

-as cla"es del DM2M se encuentran en?

#$ Medir el prolema. 'iempre es menester tener una clara nocin de losdefectos !ue se est#n produciendo en cantidades y eNpresados tam%i3n en"alores monetarios.

-$ En)ocarse en el cliente$-as necesidades y re!uerimientos del cliente sonfundamentales* y ello de%e tenerse siempre de%idamente en consideracin.

0$ =eri)icar la ca%sa ra'C$ Es menester llegar 7asta la ran fundamental ora* e"itando !uedarse slo en los sntomas.

:$ !omper con los malos h,itos. n cam%io de "erdad re!uiere solucionescreati"as.

?$ Gestionar los riesgos$El pro%ar y perfeccionar las soluciones es una parteesencial de la disciplina 'eis 'igma.

@$ Medir los res%ltados$El seguimiento de cual!uier solucin es "erificar suimpacto real.

$ Sostener el camio. -a cla"e final es lograr !ue el cam%io perdure.

De)inir el prolema

De%e definirse claramente en !ue pro%lema se 7a de tra%ajar* por!u3 se tra%ajaen ese pro%lema en particular* !ui3n es el cliente* cu#les son los re!uerimientosdel cliente* cmo se lle"a a ca%o el tra%ajo en la actualidad* cu#les son los%eneficios de realiar una mejora.

'iempre de%e tenerse en cuenta !ue definir correctamente un pro%lema implicatener un C0G de su solucin. n pro%lema mal definido lle"ar# a desarrollarsoluciones para falsos pro%lemas.

LAS ASES


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-as 7erramientas utiliadas por 'iN 'igma se desarrollan en el marco del modeloconocido como DM2K (sigla en ingl3s !ue significa definir* medir* analiar*mejorar y controlar,* este modelo puede resumirse en cuatro fases %#sicas* ya !uela primera de las mencionadas* consiste en la etapa de diagnstico* no es

especfica del modelo* ya !ue es necesaria al implantar cual!uier sistema

Estas fases del proceso de 'iN 'igma se centran en reducir la "ariacin m#s !ueen pro%ar o inspeccionar los productos o ser"icios una "e terminados. -ascaractersticas %#sicas de las etapas son?

Medir

El medir persigue dos o%jeti"os fundamentales?

B. $omar datos para "alidar y cuantificar el pro%lema o la oportunidad. Esta esuna informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

F. 5os permiten y facilitan identificar las causas reales del pro%lema.

El conocimiento de estadstica se 7ace fundamental.


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-as "aria%les !ue de%en medirse son a!uellas importantes para el negocio como?caractersticas del producto* contenido de mano de o%ra* tiempo del ciclo*materiales* etc.* as como todo lo !ue sea renta%le mejorar y las !ue seannecesarias para garantiar !ue las mejoras sean duraderas.

4ara implantar el sistema 7ay !ue esta%lecer ciertos par#metros cuyo conjuntodar# el "alor sigma de los procesos o productos para el inter"alo de tiempo !ue se!uiera.

onforme se desarrolla cada etapa se utilian ciertas 7erramientas y t3cnicaspotentes de recoleccin y an#lisis de datos. En esta etapa se utilian estudios de%enc7marking (comparacin de los procesos de negocios con las empresaslderes* a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeo,* decapacidad de proceso* correlacin entre defectos y confia%ilidad* adem#s del usode 7erramientas como?

Diagrama de l%(o de ;rocesos

Entrada

Decision

Etapa del proceso

'alida

Diagramas de l%(o de ;rocesos? con loscuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia depasos* as como las etapas crticas.

istogramas9 4ro"een la forma de distri%ucin de los datos* as latendencia central y la "aria%ilidad se pueden estimar f#cilmente. -os lmitesinferior y superior se pueden so%reponer para estimar la capacidad delproceso.


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Diagramas de endencias? son utiliados para representar datosgr#ficamente con respecto a un tiempo* lo !ue permite o%ser"ar y seguir losdefectos en un proceso.

Diagrama de endencia

AnaliCar

El an#lisis nos permite descu%rir la causa ra. 4ara ello se 7ar# uso de lasdistintas 7erramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete 7erramientasestadsticas cl#sicas y las nue"as siete 7erramientas. -as 7erramientas de an#lisisde%en emplearse para determinar dnde estamos* no para justificar los errores.

2l respecto ca%e acotar !ue el Diagrama de 4areto es a los efectos de darleprioridad a los factores !ue mayor importancia tienen en la generacin de fallos oerrores* pero no de%e significar dejar de atender las dem#s causas. 2l respecto

ros%y seala !ue


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El o%jeti"o de esta fase es empear a entender por !ue se generan los defectos.Mediante reuniones de %rainOstorming * 7erramientas estadsticas* etc.* seidentifican las "aria%les cla"e !ue dan lugar a los defectos. El producto de estaetapa es la aplicacin de las "aria%les !ue tienen mayor pro%a%ilidad de influir en

la "ariacin del proceso. -os gerentes eNaminan los resultados ptimos y tratan decomprender como se lograron* para luego esta%lecer procedimientos !uecon"iertan esos resultados en rutinarios.

-as 7erramientas m#s 7a%ituales utiliadas en esta etapa son?

Diagrama de ;areto? se aplica para identificar las causas principales delos pro%lemas en los procesos de mayor a menor* y con ello reducirlas oeliminarlas de una en una* empeando con la !ue pro"oca un pro%lemamayor y despu3s con las posteriores.

Diagramas de


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Diagramas de Dispersin? on los cuales se pueden relacionar dos"aria%les. 4ermiten 7acer estimaciones a primera "ista e identificarpuntos eNtraordinarios.

Me(orar

En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todoslos participantes del proceso* como as tam%i3n la capacidad creati"a* entre loscuales se encuentran el uso de nue"as 7erramientas como el 4ensamiento -ateraly la 4rogramacin 5euroO-ing\stica (45-,.

-a fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase dediseo es muy importante la acti"idad de %enc7marking a los efectos de detectaren otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no,

formas m#s efecti"as de lle"ar a ca%o un proceso.El o%jeti"o de esta fase es confirmar las "aria%les cla"e y luego cuantificar elefecto !ue tendr#n so%re las $6* identificar los m#rgenes de "ariacin m#Nimosacepta%les de las "aria%les cla"e* asegurarse de !ue los sistemas de medicinpueden medir la "ariacin de dic7as "aria%les y modificar el proceso parapermanecer dentro de los m#rgenes de "ariacin acepta%les. ;eneralmente seutilian 7erramientas de gestin de procesos y m3todos estadsticos paracon"alidar las mejoras


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Es adem#s primordial "erificar mediante el control la esta%ilidad de los procesos.Distintos indicadores "inculados a 'eis 'igma pueden y de%en ser articulados enlos $a%leros de omandos o uadros de Mando Kntegral a los efectos de permitirun monitoreo constante en la e"olucin de los mismos por parte de los diferentesfuncionarios y responsa%les de los procesos producti"os y de mejoras.

El o%jeti"o de esta fase es garantiar !ue el proceso modificado permita a7ora alas "aria%les cla"e permanecer dentro de los m#rgenes de "ariacin m#Nimosacepta%les utiliando 7erramientas como el ontrol Estadstico de 4roceso ('4,y gr#ficas de control !ue se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un"alor medio y lmites superior e inferior* identificando causas especiales !ueafectan el promedio o la "ariacin. 'e genera as un proceso de mejora continua.

Entre los indicadores a monitorear tenemos9

T Kndicadores relacionados con el coste* el mismo incluye costescorrespondientes a las operaciones* las materias primas* de despilfarro y reciclaje*

de comercialiacin* de desarrollo de productos.

T Kndicadores relacionados con el tiempo de? los ciclos (producti"os*comerciales* de respuestas, y de cumplimiento de las etapas de los procesos deimplementacin de mejoras.

T Kndicadores relacionados a las prestaciones* tales como cuota de mercado*cotiacin de las acciones* imagen de la empresa* ni"eles de satisfaccin de losclientes y consumidores* y participacin de los empleados (cantidades desugerencias por perodo de tiempo y ni"eles de a7orros o %eneficiossu%secuentes,.

2 manera de resumen podemos decir !ue en primer lugar se define el pro%lema*"alor#ndose o midi3ndose posteriormente el punto en el cual se encuentra laempresa. En tercer lugar se estudia la causa ra del pro%lema* procedi3ndose adisear y poner en pr#ctica las respecti"as mejoras. 4rocedi3ndose en @ltimainstancia a controlar los resultados o%tenidos para "erificar la efecti"idad yeficiencia de los cam%ios realiados.


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F$ erramientas de Me(ora de ;rocesos Seis Sigma

El sistema 'eis 'igma es muc7o m#s !ue un tra%ajo en e!uipo* implica lautiliacin de refinados sistemas de an#lisis relati"os al diseo* la produccin y elapro"isionamiento.

En materia de Diseo se utilian 7erramientas tales como? Diseo deENperimentos (DDE,* Diseo Jo%usto y 2n#lisis del Modo de allos y Efectos(2ME,.

En cuanto a 4roduccin se utilian las 7erramientas %#sicas del control de calidadentre los cuales se encuentran? los 7istogramas* el Diagrama de 4areto* elDiagrama de Ks7ikaa* 2ME* '4 (ontrol Estadstico de 4rocesos, y DDE.

2 las acti"idades y procesos de 2pro"isionamiento le son aplica%les el '4 y elDDE correspondientes a los pro"eedores.

U Dentro del arsenal de 7erramientas utiliadas para soportar 'eis 'igma* seencuentran casi todas las conocidas en el mundo de la alidad tradicional* $6M*etc. 'e pueden mencionar entre otras?T Durante la fase de definicin del pro%lema se suelen emplear las7erramientas 7a%ituales en tra%ajo en e!uipo? %rainstorming* diagrama deKs7ikaa* 2nalisis de 4areto* etc.T Diseo[Jediseo de 4rocesos.T Herramientas estadsticas? 2n#lisis de Rariana* 251R2.T 4ensamiento reati"o.T Diseo de ENperimentos* DoE.T ontrol Estadstico de 4rocesos? gr#ficos de control* etc.

$ E.%ipo de Me(ora Seis Sigma

El mismo atra"iesa por seis fases* siendo 3stas las siguientes?

B. Kdentificacin y seleccin de proyectos. -a direccin considera los di"ersosproyectos de mejora presentados* seleccionando los m#s prometedores enfuncin de posi%ilidades de implementacin y de los resultados o%teni%les. Elproyecto tiene !ue tener un %eneficio tanto para el negocio* como para losclientes. El uso del Diagrama de 4areto es una 7erramienta %eneficiosa para dic7aseleccin.

F. 'e procede a la formacin de los e!uipos* entre los cuales se encuentra el-der del grupo (inturn 5egro,* para lo cual se in"olucrar#n a a!uellos indi"iduos!ue de acuerdo al Kn"entario 4ermanente de JJ.HH. ("er aneNo, poseen lascualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin.


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). Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco escla"e como elemento en torno al cual se suman las "oluntades del grupo*sir"iendo de gua para e"itar des"os y contradicciones. El mismo de%e ser claro*fijar claramente los lmites en recursos y plaos* y por so%re todas las cosas elo%jeti"o supremo a lograr.

+. apacitacin de los miem%ros del e!uipo. -os mismos son capacitados* deno contar ya con conocimientos y[o eNperiencia en 'eis 'igma en estadsticas ypro%a%ilidades* 7erramientas de gestin* sistema de resolucin de pro%lemas ytoma de decisiones* creati"idad* pensamiento lateral* m3todos de creati"idad*45-* planificacin y an#lisis de procesos.

C. Ejecucin del DM2M e implementacin de soluciones. -os e!uipos de%endesarrollar los planes de proyectos* la capacitacin a otros miem%ros del personal*los procedimientos para las soluciones y son responsa%les tanto de ponerlos enpr#ctica como de asegurarse de !ue funcionan (midiendo y controlando losresultados, durante un tiempo significati"o.

&. $raspaso de la solucin. -uego de cumplido los o%jeti"os para los cualesfueron creados los e!uipos se disuel"en y sus miem%ros "uel"en a sus tra%ajosregulares o pasan a integrar e!uipos correspondientes a otros proyectos.

#H$


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Espnsor (7ampion, es un ejecuti"o o directi"o !ue inicia y patrocina a un /lac7/elt o a un e!uipo de proyecto. na especie de mecenas. El mismo forma partedel omit3 de -iderago* siendo sus responsa%ilidades? garantiar !ue losproyectos est#n alineados con los o%jeti"os generales del negocio y pro"eer

direccin cuando eso no ocurra* mantener informados a los otros miem%ros delomit3 de -iderago so%re el progreso del proyecto* pro"eer o persuadir aterceros para aportar al e!uipo los recursos necesarios* tales como tiempo* dinero*y la ayuda de otros. onducir reuniones de re"isin peridicas y negociarconflictos y efectuar enlaces con otros proyectos 'eis 'igma.

-der de Kmplementacin

;eneralmente a cargo del E1 u otra figura m#Nima y cercana a ese ni"elm#Nimo es responsa%le de la puesta en pr#ctica del sistema 'eis 'igma y de losresultados !ue este arroje para la organiacin* siendo el estratega fundamentaldel sistema.

##$ Estalecimiento de t/cnicas .%e eviten errores

En muc7as organiaciones* cometer errores y luego corregirlos es parte de susoperaciones diarias. -os empleados anotan informacin de forma errnea* usanmal las 7erramientas* proporcionan informacin e!ui"ocada* ignoran pasos de unproceso* cometen errores en mediciones y as sucesi"amente. -os errores sonuna seal de !ue los procesos no est#n %ien entendidos y !ue la informacinnecesaria no est# disponi%le para los empleados. 4ueden y de%en introducirsecam%ios !ue ayuden a los empleados a comprender !ue los errores no tienen !ueser parte de las operaciones* utiliando para ello di"ersas t3cnicas entre las cualespodemos descri%ir?

#$ !ecordatorios. -os recordatorios incluyen listas de "erificacin* manuales*gr#ficas* formas especiales Wcual!uier cosa !ue ayude a los empleados a recordarlo !ue de%en 7acerO. -os pilotos de a"iacin siempre usan una lista de "erificacinescrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterriar* sin importar cu#ntas"eces lo 7ayan 7ec7o. El usar recordatorios asegura !ue no se ignorar# ning@npaso de una acti"idad o proceso importante.

-$ Eliminar similit%des .%e con)%nden$ uando se presentan similitudesentre dos artculos Wpor ejemplo* formas* colores* u%icaciones o n@meros departesO eNiste la posi%ilidad de !ue los empleados cometan errores. 4ara e"itareste tipo de e!ui"ocaciones* super"isores y empleados de%en re"isar* primero* eltipo de errores !ue se presentan luego podr#n 7acer cam%ios en formas* colores*u%icaciones o cual!uier caracterstica !ue est3 causando confusin. De estamanera* pueden reducirse considera%lemente la posi%ilidad de errores porsimilitud. 4ensemos al respecto en los errores !ue suelen tener lugar en los7ospitales con los tu%os de oNigeno o de otro tipo de insumos m3dicos. olores


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!ue identifi!uen claramente su contenido pueden e"itar gra"simasconsecuencias.

0$ Estalecer restricciones. 1tra t3cnica para reducir la posi%ilidad deerrores es el desarrollo de restricciones. -as restricciones son o%st#culos fsicos

!ue impiden !ue las personas realicen mal una tarea. 4or ejemplo* una restriccinpuede impedir !ue alguien siga los pasos de un proceso en el orden e!ui"ocado.onsidere el uso de restricciones para impedir !ue los empleados 7agan mal lascosas. 'i las 7erramientas utiliadas en un !uirfano ocupan un lugar claramenteidentificado* una "e utiliada la misma dic7a 7erramienta de%e ocupar ese lugar*de !uedar "aco el mismo es por!ue puede estar en el interior del paciente. 4iensecuantas agujas y otros elementos se ol"idan en el interior por no tomar en cuenta3sta pr#ctica.

:$ Usar la capacidad de realiCacin$-a capacidad de realiacin es unentorno o circunstancia !ue facilita 7acer un tra%ajo como es de%ido. -a capacidadde realiacin es el opuesto a las restricciones.

?$


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eNtremas o fuera de control. 4ara 7acer frente a esto* los desarrolladores deproductos tienen la meta de presentar diseos consistentes* !ue son planes !uereducen la posi%ilidad de fallas en el producto y optimian la confia%ilidad delmismo. -os diseos consistentes pri"ilegian la simplicidad so%re la complejidad*sin sacrificar la funcionalidad !ue %uscan los clientes reduciendo las

oportunidades de !ue ocurran defectos en los procesos de produccin eincrementan la posi%ilidad de !ue un producto opere como se supone !ue de%e7acerlo en una gran "ariedad de usos y condiciones am%ientales. El diseoconsistente es un ejemplo del control pre"enti"o !ue puede ayudar a eliminarmuc7os pro%lemas m#s adelante en el proceso de produccin.

#0$ Estrategia de implantacin de Seis Sigma

n plan eNitoso de 'eis 'igma comprende cuatro etapas fundamentales* cada unade las cuales esta constituidas por su%Oetapas (las cuales pueden desarrollarse enforma paralela,

B] Decisin del am%io

F] Despliegue de 1%jeti"os Estrategia de implantacin

)] Desarrollo del 4royecto

+] E"aluacin de /eneficios

Decisin del camio

Es necesario y primordial con"encer y demostrar a los directi"os de la empresaacerca de la imperiosa necesidad del cam%io* ello se lograr# mejor si se muestrala e"olucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial*tanto a ni"el mundial como nacional y regional. En segundo lugar de%e mostrarseclaramente lo !ue acontece con la empresa* descri%iendo su e"olucin ycompar#ndola con la de los actuales y futuros competidores. De%e dejarse enclaro donde estar# la empresa dentro de cinco o die aos de no efectuar cam%iosy donde estar#n las empresas !ue si realicen tales cam%ios.

Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua* y dereingeniera si es necesario para cu%rir r#pidamente %rec7as de performances* elpaso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de 'eis 'igma*mostrando adem#s las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidady mejora continua.

De estar aplicando ya la empresa alg@n otro sistema o m3todo de mejora continuase 7ace menester e"aluar los resultados !ue los mismos est#n %rindando* para locual un %uen m3todo es e"aluar el ni"el de sigma !ue tienen sus procesosactualmente y compararlos (%enc7marking, con los competidores glo%ales.


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-a etapa siguiente consiste en el cam%io de paradigmas de los directi"os ypersonal superior de la empresa. Es necesario !ue eliminen de sus mentes !uelos errores son algo admisi%le y propios de la produccin.

'e planifica estrat3gicamente definiendo claramente cuales son los "alores* misiny "isin de la empresa* para fijar con posterioridad o%jeti"os a lograr para 7acerfacti%le los o%jeti"os de m#s largo plao. En funcin de ello se de%e lograr una"isin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr untra%ajo en e!uipo !ue permita lograr ptimos resultados en la puesta en marc7ade 'eis 'igma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a losefectos de su puesta en marc7a y funcionamiento.

'e seleccionan los -deres y inturones* en funcin de sus conocimientos*capacidades y puestos !ue actualmente ocupan.

'e de%e proceder a la capacitacin y entrenamiento de los di"ersos ni"eles decinturones y lideragos* como as tam%i3n al resto del personal. Esta capacitacinincluir# diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones y ni"eles !ue cu%radic7o personal. 'e incluir#n aspectos "inculados con el significado yfuncionamiento de 'eis 'igma* los m3todos de resolucin de pro%lemas y toma dedecisiones* tra%ajo en e!uipo* liderago y moti"acin* creati"idad* controlestadstico de procesos* diseo de eNperimentos* 7erramientas de gestin* 2ME*estadstica y pro%a%ilidades* muestreo* satisfaccin del consumidor* calidad yproducti"idad* costo de calidad* sistemas de informacin* utiliacin de softareestadstico* super"isin y diseo de proyectos* entre otros.

Desplieg%e de o(etivos

'e esta%lecen los sistemas de informacin* capacitacin y super"isin apropiadosal nue"o sistema de mejora.

'e incluyen en los sistemas de informacin y control (uadros de Mando Kntegrallos o%jeti"os* indicadores e inductores relati"os a 'eis 'igma,. De no eNistir unuadro de Mando Kntegral se procede a ela%orar un uadro de Kndicadores de'eis 'igma.

'e forman los primeros grupos de tra%ajo en funcin de los proyectosseleccionados.

-os proyectos son seleccionados en funcin de los %eneficios tanto para laempresa* pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de losclientes y consumidores.

Es con"eniente comenar con proyectos pilotos para poner a prue%a las t3cnicas yconocimientos aprendidos* y demostrar adem#s al resto de la organiacin acercade los logros en la implementacin del sistema.


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Desarrollo del pro*ecto

Es primordial antes !ue nada definir los re!uerimientos de los clientes eNternos einternos* y la forma en !ue se medir#n el logro de dic7as especificaciones.

-os crculos de calidad o e!uipos de tra%ajo 'eis 'igma (E$'', proceden aaplicar la metodologa DM2M (DefinirOMedirO2naliarOMejorarOontrolar,.

'e mantiene informado a los directi"os acerca de la marc7a de los diferentesproyectos.

Eval%acin de ene)icios

'e determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cam%iosresultantes del desarrollo de los di"ersos proyectos. Ello se manifiesta tanto enni"eles de rendimientos* como en ni"eles de sigma* D4M1 y a7orros o%tenidos.

Es con"eniente 7acer un seguimiento constante de los ni"eles de satisfaccintanto de los clientes internos como eNternos.

#:$7 Anexo$ Inventario ;ermanente de !ec%rsos %manos

nos de los grandes desperdicios !ue se producen en las organiaciones es noutiliar plenamente las capacidades del personal* desconociendo sus aptitudes*eNperiencias* conocimientos y logros.

na %ase de datos !ue permita conocer las eNperiencias* conocimientos* yaptitudes del personal permitir# a la empresa e"itar tener !ue recurrir a personaleNterno cuando posee las capacidades en su interior* moti"ar al personal alreconocer y permitir utiliar plenamente sus cualidades* y por @ltimo planificar enfuncin a la confrontacin entre las necesidades crticas de la compaa y losrecursos 7umanos eNistentes* las necesidades a cu%rir* %ien sea capacitando alpersonal o cu%riendo con nue"o personal a!uellas aptitudes* conocimientos yeNperiencias necesarias para el normal desen"ol"imiento de la organiacin y ellogro de los o%jeti"os esta%lecidos.

Di)erencia entre Jseis sigmaK * la calidad tradicional


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Hay cuatro aspectos del m3todo


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2 continuacin se presentan ejemplos !ue %#sicamente usan F frmulas paracalcular el 5KRE- 'K;M2 y con ello usando la


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'igma +.B* es el "alor encontrado seg@n la formula estadstica?O Distri%.5ormal Est#ndar . K5R( D4M1[B Milln, Y B.C

Ejemplo ) (caso particular de aplicacin de frmula,Kmaginemos !ue tenemos un proceso !ue tiene C acti"idades o etapas.

'upongamos !ue nosotros pasamos B00 unidades a tra"3s de la acti"idad 5ro.).2sumamos a7ora !ue* en funcin de la eNperiencia* 7emos determinado !ueeNisten B0 posi%ilidades distintas de falla o defectos !ue podran afectar unacaracterstica crtica de calidad.

'i al pasar las B00 unidades por la acti"idad )* encontramos & defectos (a@ncuando estos puedan ser solucionados,* nosotros podemos decir !ue los defectospor unidad (D4, son &G.$eniendo en cuenta !ue eNisten B0 posi%ilidades de defectos por unidad* losdefectos por oportunidad (D41, ser#n D4[B0 _ 0*0&[B0 _ 0*00&. tiliando estaforma de c#lculo* nosotros podemos decir !ue la pro%a%ilidad de concretar unaoportunidad de defecto es de 0*&G y por lo tanto el rendimiento de esta etapa ser#B00G O 0*&G _ *+G y si o%ser"amos la ta%la anterior* corresponde a un ni"el decalidad P+ sigmaP.'i nosotros !uisi3ramos a7ora calcular el rendimiento total del proceso(J$4,* lode%emos 7acer multiplicando los rendimientos de cada acti"idad. 'i en esteejemplo los rendimientos de cada una fueran? FG* CG* *+G* &*FG y )G* elJ$4 sera 0*F N 0*C N 0*+ N 0*&F N 0*) _ 0*AAA* es decir un AA*AG.AA.AG corresponde a un "alor entre F.FC y F.)A de ni"el en sigmas.

Ejemplo +2plicando la formula alternati"a de 5i"el de sigma igual a?

5umero total de defectos 5umero total de unidades(muestra, N 5umero de oportunidades dedefectos

'ea un producto* en cuyo proceso se 7an determinado BF factores crticos decalidad (, y se 7an producido un total de FC0.000 productos* tom#ndose unamuestra de B.C00. El total de errores o fallos detectados asciende a FA8

D41 _ FA8 _ 0.0BC++++ BC00 Z BF En D4M1 seria 0.0BC ++++Z B 000.000 _ BC*+++.+. En ta%lacorresponde a un ni"el de seis sigma entre ).AC y ).&F ( entre 8.8G y 8.)G,

Sim%lando el caso anterior9'ea el producto


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'e "isit la planta de produccin en un periodo de BC dias* tom#ndose unamuestra de BC00 pa!uetes de & unidades cada una.Durante el %rainstorming o reunin de eNpertos para la


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prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas yuni"ersidades* pronto nos "eremos o%ligados a tratarlo en el #m%ito acad3mico yempresarial* y no deseamos ser sorprendidos.

2 ra de las crticas !ue 7emos ela%orado* y pensando en una mayor solide

conceptual* es !ue nos animamos a efectuar una propuesta !ue desde lo t3cnico yacad3mico denota menos fisuras.

#?$ Biliogra)'a

/ar%a* Enric W /oiN* rancesc W uatrecasas* -lus O 'eis 'igma W ;estin F000 WF000

7od7ury* 'u%ir W El 4oder de 'eis 'igma W 4rentice Hall W F00B

'aderra i 9or%a* -lus W El secreto de la calidad japonesa W Marcom%o W B)

ros%y* 47ilip /. W Ha%lemos de calidad W Mc;ra Hill W B8

4lotkin* Hal W 'iN 'igma. 6u3 es y cmo utiliarlo W Har"ard /usiness Je"ie[Management Herald W Mayo[F00)

astro* ecilia de W 'eis 'igma* el @ltimo grito de la calidad W Diario larn W)B[08[0)Harry* Mikel W $7e "ision of 'iN 'igma* case studies and applications W 'igma4u%lis7ing ompany W F000

Hoerl* Joger W 'iN 'igma and t7e future of t7e !uality profession W KEEEEngineering Management Je"ie W B8

2gut* 9oa!uim W -a !ualitat 'is 'igma W Je"ista de 6ualitat W F000

'erieyN* Her"e W -e Xero Mepris W Knter. `ditions W B8

/rue* ;reg W 'eis 'igma para Directi"os W Mc;ra Hill W F00F

Direcciones en Knternet7ttp?[[.aec.es[

7ttp?[[.!ualitymag.com[

7ttp?[[.!ualitydigest.com[

7ttp?[[.clu%calidad.es[
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