secciÓn de ingenierÍa posgrado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE INGENIERÍA

“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS

BASADO EN LA METODOLOGÍA PMBOK EN LA TRIPLE

RESTRICCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA N° 301189

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SÁNCHEZ CARRIÓN”

TESIS

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

AUTOR: Br. ANTONIO ALEXANDER CASTILLO RUIZ

ASESOR: Dr. RAÚL BENITO SICHE JARA

TRUJILLO - PERÚ

2016

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/

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E POSGRADO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE INGENIERÍA

“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS BASADO EN LA METODOLOGÍA PMBOK EN LA TRIPLE

RESTRICCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA N° 301189 MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SÁNCHEZ CARRIÓN”

TESIS

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PRESENTA

Antonio Alexander Castillo Ruiz

COMITÉ DE TESIS

Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez

Presidente

Dr. Elías Gutiérrez Pesantes Dr. Raúl Benito Siche Jara

Secretario Miembro

TRUJILLO - PERÚ

2016



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I

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar

hasta este momento tan importante de mi vida profesional. A mi madre, por ser el pilar

fundamental de mi vida al demostrarme siempre su cariño, afecto, apoyo incondicional y

sobre todo por siempre estar dispuesta a escucharme en cualquier momento. A mi padre,

por enseñarme y guiarme por los caminos del bien y compartir momentos significativos

conmigo. A mis hermanos por apoyarme a cumplir este hito en mi vida profesional.

A la memoria de mi Padre.



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II

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo de tesis se realizó gracias a Dios por guiarme en el conocimiento,

lealtad y humildad.

Agradezco a la UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO, escuela de

POSTGRADO por darme la oportunidad de estudiar y ser un maestro, a mi Asesor de

tesis, por su esfuerzo y dedicación quien con sus conocimientos, experiencia, paciencia

y su motivación ha logrado en mí que pueda concluir este trabajo con éxito.

También me gustaría agradecer a mis profesores de la Escuela de Postgrado sección

Ingeniería porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación de maestro

y un especial agradecimiento a los docentes de la sección de Dirección de Proyectos.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me

encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los

momentos que trascurrí esta etapa académica de mi vida. Algunas están aquí conmigo y

otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde estén quiero darles las

gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus

bendiciones.

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.



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III

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................4

1.2 ANTECEDENTES.................................................................................................................................4

1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................................................5

1.3.1 GENERAL .......................................................................................................................................5

1.3.2 ESPECIFICOS ................................................................................................................................6

2 MARCO TEÓRICO .........................................................................................................................................1

2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................8

2.1.1 ¿Qué es un Proyecto? .....................................................................................................................9

2.1.2 ¿Qué no es un Proyecto?............................................................................................................ 10

2.1.3 ¿Qué es un Programa? ................................................................................................................ 10

2.1.4 Sistema de Administración del Portafolio ............................................................................. 11

2.1.5 Beneficios de la Administración del Portafolio de Proyectos .......................................... 11

2.1.6 Clasificación del Proyecto .......................................................................................................... 12

2.1.7 ¿Qué es la Dirección de Proyectos? ........................................................................................ 13

2.1.8 Ciclo de Vida del Proyecto ........................................................................................................ 14

2.2 LA TRIPLE RESTRICCIÓN DEL PROYECTO ..................................................................... 17

2.3 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS .............................................. 18

2.3.1 Perfil................................................................................................................................................. 18

2.3.2 Prefactibilidad................................................................................................................................ 19

2.3.3 Factibilidad o Proyecto final...................................................................................................... 20

2.4 EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA SNIP ......................................... 21

2.4.1 Proyecto de Inversión Pública PIP ......................................................................................... 23

2.4.2 Contenidos Mínimos del PIP................................................................................................... 24

2.4.3 Resumen Ejecutivo ...................................................................................................................... 24

2.4.4 Aspectos Generales...................................................................................................................... 25

2.4.5 Nombre del Proyecto y localización ....................................................................................... 25

2.4.6 Institucionalidad ........................................................................................................................... 25

2.4.7 Marco de referencia ..................................................................................................................... 25

2.4.8 Identificación ................................................................................................................................. 25

2.4.9 Diagnóstico .................................................................................................................................... 25

2.4.10 Área de estudio y área de influencia ........................................................................................ 26

2.4.11 La Unidad Productora................................................................................................................. 26



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IV

2.4.12 Los involucrados en el PIP:....................................................................................................... 26

2.4.13 Definición del problema, sus causas y efectos ..................................................................... 27

2.4.14 Planteamiento del proyecto ....................................................................................................... 27

2.4.15 Formulación................................................................................................................................... 28

2.4.16 Definición del horizonte de evaluación del proyecto......................................................... 28

2.4.17 Determinación de la brecha oferta - demanda ..................................................................... 28

2.4.18 Análisis de la demanda ................................................................................................................ 28

2.4.19 Análisis de la oferta ...................................................................................................................... 28

2.4.20 Determinación de la brecha....................................................................................................... 28

2.4.21 Análisis técnico de las alternativas ........................................................................................... 28

2.4.22 Aspectos técnicos ......................................................................................................................... 28

2.4.23 Metas de productos...................................................................................................................... 29

2.4.24 Requerimientos de recursos ...................................................................................................... 29

2.4.25 Costos a precios de mercado: ................................................................................................... 29

2.4.26 Costos de inversión...................................................................................................................... 29

2.4.27 Costos de reposición ................................................................................................................... 29

2.4.28 Costos de Operación y Mantenimiento ................................................................................. 29

2.4.29 Evaluación ...................................................................................................................................... 30

2.4.30 Evaluación Social.......................................................................................................................... 30

2.4.31 Beneficios Sociales ....................................................................................................................... 30

2.4.32 Costos Sociales.............................................................................................................................. 30

2.4.33 Estimar los indicadores............................................................................................................... 30

2.4.34 Efectuar el análisis de sensibilidad........................................................................................... 30

2.4.35 Evaluación privada....................................................................................................................... 31

2.4.36 Análisis de Sostenibilidad ........................................................................................................... 31

2.4.37 Impacto ambiental ....................................................................................................................... 31

2.4.38 Gestión del Proyecto ................................................................................................................... 31

2.4.39 Para la fase de ejecución ............................................................................................................. 31

2.4.40 Para la fase de postinversión ..................................................................................................... 32

2.4.41 Financiamiento.............................................................................................................................. 32

2.4.42 Matriz de marco lógico para la alternativa seleccionada .................................................... 32

2.4.43 Conclusiones y Recomendaciones........................................................................................... 32

2.5 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK ........................................ 33

2.5.1 Grupo de Procesos de Inicio .................................................................................................... 34



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V

2.5.2 Acta de constitución del Proyecto. .......................................................................................... 35

2.5.3 Grupo de Procesos de Planificación ....................................................................................... 35

2.5.4 Grupo de Procesos de Ejecución ............................................................................................ 37

2.5.5 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control........................................................................ 37

2.5.6 Grupo de Procesos de Cierre.................................................................................................... 39

3 METODOLOGÍA.......................................................................................................................................... 41

3.1 Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto ..................................................................................... 42

3.1.1 Acta de Constitución del Proyecto PMBOK ....................................................................... 42

3.2 Inicio de Proyecto Preinversion SNIP ............................................................................................. 43

3.3 Grupo de Procesos de Planificación................................................................................................. 44

3.3.1 Planificación De Proyectos PMBOK ..................................................................................... 44

3.3.2 Planificación De Proyectos SNIP ............................................................................................ 45

3.3.3 Grupo de Procesos de Ejecución ............................................................................................ 46

3.3.4 Ejecución de Proyectos PMBOK ............................................................................................ 46

3.3.5 Ejecución de Proyectos SNIP................................................................................................... 46

3.3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control........................................................................ 47

3.3.7 Proceso de monitoreo y control de proyectos PMBOK................................................... 47

3.3.8 Proceso de monitoreo y control de proyectos SNIP ......................................................... 48

3.3.9 Grupo de Procesos de Cierre.................................................................................................... 50

4 RESULTADOS, DISCUSIONES Y CONCLUSIONES................................................................... 51

4.1 RESULTADOS...................................................................................................................................... 53

4.1.1 Acta de Constitución ................................................................................................................... 53

4.1.2 Áreas de Conocimiento .............................................................................................................. 56

4.1.3 Descripción de las Herramientas Técnicas............................................................................ 57

4.1.4 Ejecución del trabajo para alcanzar los objetivos del Proyecto ....................................... 59

4.1.5 Gestión de la configuración....................................................................................................... 60

4.1.6 Plan de Gestión del Alcance...................................................................................................... 63

4.1.7 Enunciado del Alcance del Proyecto ...................................................................................... 64

4.1.8 Estructura de Desglose del Trabajo ........................................................................................ 67

4.1.9 Diccionario WBS.......................................................................................................................... 68

4.1.10 Definición y Diseño Preliminar del Sistema ......................................................................... 70

4.1.11 Diagnóstico del Modelo Anterior Efectuado ....................................................................... 70

4.1.12 Definición y Diseño Preliminar del Sistema ......................................................................... 71

4.2 DISCUSIONES ..................................................................................................................................... 72



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VI

4.3 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 73

5 ANEXOS........................................................................................................................................................... 79

5.1 ANEXO 01. Lista de acrónimos ...................................................................................................... 80

5.1.1 Ministerio de Economía y Finanzas ........................................................................................ 80

5.1.2 PMI .................................................................................................................................................. 80

5.1.3 Administración Pública............................................................................................................... 80

5.2 ANEXO 02. Glosario de Términos ................................................................................................ 80

5.2.1 Ministerio de Economía y Finanzas ........................................................................................ 80

5.2.2 PMI .................................................................................................................................................. 81

5.2.3 Administración Pública............................................................................................................... 82

5.3 ANEXO 03. Ficha SNIP.................................................................................................................... 84

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto ..................................................................................................................... 15

Figura 2 La triple restricción................................................................................................................................... 18

Figura 3 Etapas del Ciclo de vida de SNIP ........................................................................................................ 22

Figura 4 Etapas administrativas del SNIP ......................................................................................................... 23

Figura 5 Órganos que conforman el SNIP......................................................................................................... 24

Figura 6. Planificación del PMBOK..................................................................................................................... 45

Figura 7. Ejecución de proyectos por PMBOK................................................................................................ 46

Figura 8. Aplicativo de Seguimiento de la Inversión ....................................................................................... 49

Figura 9. Niveles de Gobierno............................................................................................................................... 49

Figura 10. Comparativo de cierre de proyecto SNIP e PMBOK................................................................. 50

Figura 11. Estado de Proyecto SNIP ................................................................................................................... 50

Figura 12. Estructura de desglose del trabajo EDT ......................................................................................... 67

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Etapas del ciclo de vida del proyecto.................................................................................................... 16

Tabla 2. Acta de constitución del Proyecto ........................................................................................................ 42

Tabla 3. Anexos del SNIP ....................................................................................................................................... 43

Tabla 4. Formatos del SNIP ................................................................................................................................... 44



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VII

Tabla 5. Comparativo de Ejecución SNIP e PMBOK.................................................................................... 47

Tabla 6. Gestión del tiempo SNIP........................................................................................................................ 48

Tabla 7. Variación de costos................................................................................................................................... 61



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VIII

RESUMEN

La presente tesis consiste en el desarrollo de un plan de acción para la Gestión de

Proyectos Públicos de la Unidad Ejecutora N° 301189 Municipalidad Provincial de

Sánchez Carrión. El objetivo General es incorporar la calidad en los Proyectos Públicos,

a través de la triple restricción en su gestión, incorporando un cuadro de mando en la

gestión de proyectos públicos, y mejorar el sistema actual de proyectos públicos el cual

es el SNIP (Sistema Nacional de Inversión Pública), en base a la metodología PMBOK.

Se pretende orientar las decisiones que el MEF (Ministerio de Economía y Finanzas)

debe tomar en el proceso de Gestión de Proyectos Públicos u Obras Públicas, con la

entrega de estrategias en base a la metodología del PMBOK las cuales son posibles de

implementar y llevar a cabo tanto en el corto como en el largo plazo.

En la primera parte de este trabajo se da a conocer el marco teórico en la que se sustenta

de una parte la Dirección de Proyectos que es el PMBOK y por la otra el Sistema de

Inversión Pública SNIP. Las cuales enmarcan la gestión Privada y Pública

respectivamente. Toda la información del PIP (Proyecto de Inversión Pública) de

carácter primario se extrajo de todos los aplicativos electrónicos de la web del Ministerio

de Economía y Finanzas

Posteriormente se muestra cómo se implementa cada uno de los procesos con sus áreas

de conocimiento de la Dirección de Proyectos propuesto en el PMBOK en la ejecución

de un Expediente Técnico de la Unidad Ejecutora con código SNIP N° 274709.

Finalmente se muestra los resultados en la Triple Restricción la cual en el costo muestra

que se logró un ahorro de S/. 39,918.19 Soles. En la parte del alcance se logró redefinir

el mismo con la creación de las EDT (Estructuras de Desglose del Trabajo) y un

porcentaje de disminución de costos de 4.40 % con relación a la ejecución SNIP. En el

tiempo se logró disminuir la brecha de tiempo que se necesita para ejecutar un proyecto

público de 1 año 9 meses y 3 días con la disminución de parámetros innecesarios como

son preinversion, inversión y postinversión.



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IX

ABSTRACT

This thesis is the development of an action plan for the Management of Public Projects

Implementation Unit No. 301,189 Provincial Municipality of Sanchez Carrion. The

overall objective is to incorporate quality in public projects, through the triple constraint

in its management, incorporating a scorecard in managing public projects, and improve

the current system of public projects which is the SNIP (National System Public

Investment), based on the PMBOK methodology.

It is intended to guide decisions that the MEF (Ministry of Finance) should take in the

process of Management of Public Projects or Public Works, with the delivery of

strategies based on the methodology of the PMBOK which are possible to implement

and carry out both in the short and long term.

In the first part of this paper disclosed the theoretical framework in which a part is based

Project Management is the PMBOK and on the other the public investment system

SNIP. Which frame the Private and Public Management respectively. All information on

the PIP (Public Investment Project) primary character was drawn from all electronic

applications from the website of the Ministry of Economy and Finance

Then it is shown how it is implemented each of the processes with their knowledge areas

of project management proposed in the PMBOK in the execution of a Technical File of

the Executive Unit with code SNIP No. 274,709.

Finally, the results shown in the Triple Constraint which shows that the cost savings of S

/ was achieved. Suns 39,918.19. In the part of the scope it was possible to redefine the

same with the creation of the WBS (Work Breakdown Structure) and a percentage of

cost reduction of 4.40% in relation to the execution SNIP. At the time it was possible to

reduce the gap of time needed to run a public project 1 year 9 months and 3 days with

decreasing unnecessary parameters as they are pre-investment, investment and post-

investment.



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CAPÍTULO I

1 INTRODUCCIÓN



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2

Aunque muchos proyectos puedan parecer exitosos, en ocasiones y sin que sepamos el

porqué, no funcionan. Es que hasta las ideas más brillantes pueden fracasar

estrepitosamente si no se pone el énfasis en su gestión. A eso apunta la dirección de

proyectos. En el escenario presente, no existe la menor duda de que los proyectos se han

tornado más complejos técnicamente. Actualmente, los proyectos involucran a más

gente, en numerosos casos de distintas nacionalidades, los compromisos son más

agresivos, el presupuesto tiene que ajustarse al límite y a varios etcéteras más. Ante este

escenario, la dirección de proyectos está obligada a ser cada vez más efectiva, ya que

según algunos estudios, solo un 20% de los proyectos cumplen con el objetivo

planteado. Esto se debe generalmente, a que la mayoría de los profesionales que asumen

la realización de un proyecto suelen tener mucha experiencia técnica, pero escaso

manejo de la gestión. Esto se vuelve aún más crítico si consideramos que para que la

dirección de un proyecto sea exitosa, debemos destinar un 80% del tiempo a las

actividades de gestión. Este problema de orientación sería la razón de tanto fracaso a la

hora de cumplir los objetivos de un proyecto. Y aquí radica la importancia de la

Dirección de Proyectos la cual, en términos sencillos, consiste en conseguir la ejecución

de un proyecto en el tiempo establecido, dentro de los alcances delimitados, enmarcado

en el presupuesto y de acuerdo con las especificaciones (Emprendedores, 2008).

Si hablamos de Proyectos de Inversión Pública (PIP) no podemos dejar de lado al

Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y por lo tanto el Marco Lógico, la

herramienta utilizada para fundamentar la intervención (sea este un programa o un

proyecto) financiado por el Estado y/o con recursos de la cooperación internacional

(Banca de Fomento, ONGs, etc.). Ya son 10 años que el Estado Peruano optó como los

demás países de la región, por un sistema que permitiera la administración de los

proyectos públicos buscando inicialmente una sólida fundamentación para analizar el

problema y seleccionar, dentro de las alternativas, aquella de mayor impacto o beneficio

social. Son 10 años que se avanza pero de manera lenta pues tenemos que buscar que los

resultados y el impacto sean el centro de la atención y no diluirnos en más modelos

conceptuales, reinvención de técnicas de análisis de brechas o aplicaciones informáticas

aún basadas en texto y no en modelos más gráficos e interactivos (pensemos en el iPad).

El Marco Lógico es una herramienta bastante útil cuando hablamos de la sustentación



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3

del proyecto, ver el problema, diagnosticar las causas, las alternativas de solución y el

planteamiento para desarrollar una solución. Hasta allí todo parece bien aunque la

realidad nos señala que estos estudios (perfil, factibilidad y expediente técnico) adolecen

de rigurosidad al momento de su ejecución. Hasta allí parece todo bien pero al momento

de ejecutar, comienzan los problemas. Son una serie de motivos que generan estos

problemas. Por una parte, lo indicado anteriormente, es decir, trabajos previos sin la

necesaria rigurosidad lo que implica modificar, corregir o replantear el expediente

técnico el cual fue declarado viable pero más allá de estos problemas iniciales no se

ataca el fondo del asunto, es decir, el modelo o plan de ejecución. Si queremos ver el

impacto o beneficio de los proyectos en primer lugar tenemos que lograr los productos o

resultado del proyecto. Aquí, en la parte de la ejecución tenemos serios problemas pues

no hay un claro plan de ejecución con productos o entregables claramente definidos en

la etapa previa ni los medios para administrar estos y saber de su avance físico pues de

nada nos sirve sólo conocer su avance financiero. Problemas como la falta de

capacidades administrativas, un complicado sistema de adquisiciones y debilidad en la

capacidad sancionadora de proveedores ineficientes son algunas de las barreras para una

eficiente ejecución, proponemos al MEF revisar y considerar muchas de las propuestas

que nos presenta el PMI® para el desarrollo de un Plan de Dirección de Proyectos que

contemple las varias aristas que cada proyecto trae a la mesa y se diseñe una

metodología propia del Estado Peruano para la gestión de los mismos. (PUCP, 2011).

Imagínense el fracaso que sería no finalizar a tiempo unas instalaciones deportivas antes

de la inauguración de un evento deportivo de repercusión mundial o el coste económico

que tendría no finalizar a tiempo para el inicio de la temporada turística o campaña

navideña, la construcción de un hotel, un casino o unos grandes almacenes; o bien el

desastre económico que supondría para un empresario o entidad pública, el incremento

del presupuesto inicial en unos índices excesivamente elevados y no previstos. La

función del Project Manager es precisamente evitar o minimizar los riesgos en la

ejecución de un Proyecto (Pons, 2009).



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4

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dirigir Proyectos es dirigir personas. Tenemos que sumar sus esfuerzos, conseguir que

actúe la sinergia. Esto se logra principalmente por la vía de la motivación. En un

Proyecto existe una gran cantidad de actores, cada uno con un rol específico, cuya

conjunción hacia el fin último de conseguir que el Proyecto cumpla sus objetivos exige

una gran labor por parte de su Director, sobre todo si se tiene en cuenta los conflictos de

intereses que pueden surgir al representar estos a diversas empresas. Motivar a alguien

fuera de nuestra empresa obliga, en muchas ocasiones, a una labor importante si

queremos que cumpla con el Proyecto (Díaz, 1010).

Aunque el proceso de administración general y la administración de Proyectos tienen

algunas similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan en supuestos diferentes.

Mientras que el proceso de administración está pensado como un sistema de gestión de

una organización cuya duración es extensa y desconocida, la administración de

Proyectos se orienta, fundamentalmente, a gestionar emprendimientos de carácter finito

y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan su finalización. Tanto

la administración general como la administración de Proyectos se nutren de la

planificación, organización y dirección de recursos humanos y materiales, y de la

ejecución y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el

conocimiento de los procesos de administración general es un fundamento necesario,

aunque no suficiente, para asegurar una administración exitosa de los Proyectos (Lledo

et al, 2007).

Para formular el problema se hizo la siguiente pregunta ¿existe una metodología de

gestión de proyectos que mejore sustancialmente el actual SNIP (Sistema de Inversión

Pública), y pueda realizarse una gestión eficiente de los proyectos en la Unidad

Ejecutora N° 301189 Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión?

1.2 ANTECEDENTES

El desempeño de las empresas de hoy en día es tan importante aplicar la Gestión de

Proyectos, que se componga de todos los elementos metodológicos que permitan

ejecutar los proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se



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5

expone en este informe, del Área Proyectos e Ingeniería de las Empresas Públicas de

Medellín E.S.P (Díaz, 2008).

En dirección de proyectos, existen guías y normas que documentan la información

necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Entre las más

conocidas, la ya nombrada, PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), y la

norma ISO 10.006:2003 quienes identifican los procesos de dirección de proyectos que

han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos “Buenas

prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la

aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito

en una amplia variedad de proyectos (Navarro, 2011).

Antes de que se cree el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) el ciclo de un

proyecto estaba conformado por la formulación de una idea, la elaboración de un

expediente técnico y la ejecución de la obra, lo cual tuvo como consecuencia duplicidad

de inversión, ejecutándose proyectos no sostenibles, sobredimensionados y riesgosos.

Las políticas, nacionales, regionales y locales no interactuaban entre si y ello originaba

el ineficiente uso de los recursos públicos (Estela, 2009).

1.3 OBJETIVOS

Hay que tener en cuenta, al respecto, que una buena idea, un buen Proyecto, puede

hacerse malo si sus objetivos no están claros. Como consecuencia, hay que intentar, por

todos los medios posibles, definir claramente los objetivos antes de arrancar el Proyecto.

Incluso podemos pensar si estamos en esa etapa en no ofertar si vemos que los objetivos

son inalcanzables o no están bien definidos, para evitar los problemas posteriores que se

nos puedan presentar (Díaz, 2010).

1.3.1 GENERAL

Los Objetivos más importantes deben quedar reflejados en un Cuadro de Mando del

Proyecto que sirve para efectuar su seguimiento desde la visión global del mismo (Díaz,

2010). La definición tradicional de la calidad y el éxito final del proyecto es cumplir y/o



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6

superar las expectativas del cliente y/o de la alta dirección en términos de costo

(presupuesto), tiempo (programa) y desempeño (alcance) (Clifford et al, 2009).

Por eso se establece que el objetivo general es el siguiente:

Incorporar la gestión de la calidad en los Proyectos Públicos, para establecer un

cuadro de mando en la gestión de proyectos públicos a través de la triple

restricción.

1.3.2 ESPECIFICOS

En una primera aproximación se pueden decir que existen tres objetivos primarios en

todo proyecto: 1) crear algo; 2) dentro de un coste; 3) dentro de un plazo; es decir, los

objetivos de alcance, presupuesto y plazo (Díaz, 2010).

Por eso se establece que los objetivos específicos son los siguientes.

Definir el alcance del Expediente Técnico, que su realización se formule

correctamente y que contenga todas las especificaciones técnicas, legales y

financieras.

Reducir el presupuesto o costo al mínimo y ajustarlo a la realidad de la zona de

ejecución.

Ejecutar el Proyecto dentro del plazo establecido (gestión del tiempo) y

respetando el cronograma especifico.

Servir de precedente para empresas contratistas y demás Unidades Ejecutoras,

que desarrollan proyectos públicos, con el fin de mejorar de sus actividades.



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CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO



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8

2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la

Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el

área de proyectos, pero busca direccionar su carrera hacia esta área de especialización,

conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la

gestión de proyectos y su importancia para una organización.

PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en

inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión

de Proyectos en español). Éste a su vez puede ser entendido como una colección de

sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y

reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos. El compendio de

información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse

en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo

en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción,

proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.

El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus siglas en

inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) a fines de los años ochenta con

el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro

del campo de la administración de proyectos. Actualmente existen 05 versiones del

PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI a mediados del 2012.

Esta última edición comprende la documentación y explicación de 47 procesos de

gestión y se caracteriza por presentar la noción de que cada área debe presentar su

propio “Plan Maestro” con el fin de maximizar la eficiencia de cada una de éstas y

liberar al proceso de cuellos de botella (por ejemplo: desarrollar un plan maestro para la

Gestión de Recursos Humanos, un plan maestro para la Gestión de Calidad y así

sucesivamente).

El PMBOK documenta nueve áreas de conocimiento los cuales considera universales

para casi todo tipo de proyectos así como cinco grupos de procesos. Las áreas de

conocimiento comprendidas en el PMBOK son: Integración, Alcance, Tiempo, Costos,



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Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Adquisiciones. Los grupos de

procesos por su parte son: de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y

Control y Cierre. Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran

relacionados entre sí, y la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta

gestión de proyectos y por tanto en esta documentación y sistematización de la

documentación de los mismos reside el poder y alcance del PMBOK como la principal

herramienta de todo profesional que busque especializarse en la Gerencia de Proyectos

(PUCP, 2012).

2.1.1 ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio

o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto

tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos

del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no

pueden ser cumplidos, o cuando no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Asimismo se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder)

desea terminar el proyecto. Por otra parte los proyectos pueden tener impactos sociales,

económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios

proyectos. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado

del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque pueden haber elementos repetitivos

en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las

características fundamentales y únicas del trabajo de proyecto (PMBOK, 2013).

Por otro lado un proyecto es un conjunto de actividades dirigidas a crear un futuro

deseado con un coste y un plazo determinado (Díaz, 2010). Para el economista, un

proyecto es la fuente de costos y beneficios que ocurren en distintos periodos de

tiempos. El desafío que enfrenta es identificar los costos y beneficios atribuibles al

proyecto, medirlos y valorarlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de

ejecutar ese proyecto (Fontaine, 2008). Un proyecto es un esfuerzo para lograr un

objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso

eficaz de los recursos (Gido et al, 2012) también se podría decir que. Un proyecto es un

esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las



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especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente

(Clifford et al, 2009).

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un

problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber

diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diverso

enfoque, pero todas ellas destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas

sus facetas como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etc.

(Gabriel, 2013).

Básicamente, los proyectos de inversión comprenden los cálculos y planes, así como la

proyección de asignación de recursos financieros, humanos y materiales con la finalidad

de producir un satisfactor de necesidades humanas. Esta actividad se lleva a cabo en las

empresas, pero también en el ámbito gubernamental o personal siempre a cuando dichas

asignaciones tengan; la recuperación es a largo plazo, son de carácter irreversible,

comprometen en gran medida los recursos de la organizaciones o de las personas, la

inversión comprende la asignación de recursos en activos o actividades que permiten

aumentar el valor global de mercado de la empresa o de la persona, se exigen varios

estudios que permiten justificar la viabilidad y adecuada recuperación de la inversión,

aumentan el potencial de formación bruta de capital o ventajas competitivas de las

unidades que aplican los recursos como proyectos de inversión ( Arturo et al, 2009)

2.1.2 ¿Qué no es un Proyecto?

No debe confundirse a los proyectos con las labores cotidianas ¡Un proyecto no es un

trabajo rutinario y repetitivo! El trabajo ordinario de cada día exige repetir una y otra vez

la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola vez; surge un

nuevo producto o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina (Clifford et al, 2009).

2.1.3 ¿Qué es un Programa?

A menudo, los términos programa y proyecto se utilizan de manera intercambiable en la

práctica, lo cual suele propiciar confusiones. Ambos son similares porque se dirigen

hacia la consecución de metas y necesitan planes y recursos para lograrlas. Asimismo



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ambas utilizan herramientas métodos y políticas. Las diferencias residen sobre todo en el

alcance y el tiempo que abarca cada uno. Un programa es una serie de proyectos

múltiples, coordinados y relacionados; se prolonga a lo largo del tiempo y busca

alcanzar una meta. Un programa es un grupo de proyectos de mayor nivel que se dirige a

una meta común.

El ejemplo clásico es el programa espacial estadounidense para colocar una estación en

la luna. Cada uno de los proyectos dentro de un programa cuenta con un administrador

de proyecto. Dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y el

alcance temporal (Clifford et al, 2009).

2.1.4 Sistema de Administración del Portafolio

En pocas palabras, el objetivo de la administración de un portafolio es asegurar que

todos los proyectos se coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen en

forma adecuada. La administración de un portafolio proporciona información que le

permite a la gente tomar mejores decisiones de negocios. Como los proyectos que

exigen fondos y personas por lo general superan los recursos disponibles, es importante

seguir un proceso lógico y definido para seleccionar los proyectos a ejecutar. El diseño

de un sistema de portafolio de proyectos debe comprender la clasificación de un

proyecto, los criterios de selección dependientes de la clasificación, las fuentes de las

propuestas, la evaluación de estas y la administración del portafolio de proyectos

(Clifford et al, 2009).

2.1.5 Beneficios de la Administración del Portafolio de Proyectos

Los beneficios según (Clifford et al, 2009) son los siguientes:

Incorpora disciplina en el proceso de selección de proyectos,

Relaciona la selección de proyectos con las mediciones estratégicas,

Jerarquiza las propuestas de proyectos mediante un conjunto común de criterios

y no mediante política o emoción,

Asigna recursos a proyectos que estén en línea con la dirección estratégica,

Equilibra el riesgo entre todos los proyectos,



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Justifica la eliminación de proyectos que no apoyen la estrategia de la

organización,

Mejora la comunicación y apoya el acuerdo respecto a las metas del proyecto.

2.1.6 Clasificación del Proyecto

Muchas organizaciones encuentran que tienen tres tipos de proyectos en su portafolio:

de cumplimiento y emergencia (deben hacerse), operativos y estratégicos.

En general, los proyectos de cumplimiento son los que se necesitan para satisfacer las

condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región; por lo tanto, se les

denomina proyectos “que deben hacerse”, los proyectos de emergencia, como la

reconstrucción de una fábrica de soja a la que destruyó el fuego, caben en el criterio

anterior. Por lo general, los proyectos de cumplimiento y de emergencia tienen

penalidades si no se les lleva a cabo. Los proyectos operativos son los que se necesitan

para apoyar las operaciones presentes. Estos se han diseñado para mejorar la eficiencia

de los sistemas de entrega, reducir los costos de producto y mejorar el desempeño. Los

proyectos de TQM (Total Quality Management, en español ACT, administración de la

calidad total) son ejemplos de proyectos operativos. Por último, los proyectos

estratégicos son aquellos que apoyan en forma directa la misión de la empresa en el

largo plazo. A menudo se dirigen al aumento de los ingresos o de la participación de

mercado. Ejemplos de proyectos estratégicos son los productos nuevos, la investigación

y el desarrollo.

Las tipologías de proyectos se pueden clasificar en preliminarmente en dependientes,

independientes y mutuamente excluyentes. Las inversiones dependientes son aquellas

que para ser realizadas requieren otra inversión. Por ejemplo, el sistema de evaluación

de residuos en una planta termoeléctrica que emplea carbón depende de que se haga la

planta, mientras que esta última necesita de la evacuación de residuos para funcionar

adecuadamente. En este caso se hablara de proyectos complementarios y lo más común

será evaluarlo en conjunto. Las inversiones independientes son las que se pueden

realizar sin depender ni afectar o ser afectadas por otros proyectos. Dos proyectos

independientes pueden conducir a la decisión de hacer ambos, ninguno o solo uno de

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ellos. Por ejemplo, la decisión de comprar o alquilar oficinas es independiente de la

decisión que se tome respecto del sistema informático. Las inversiones mutuamente

excluyentes, como su nombre lo indica, corresponden a proyectos opcionales, donde

aceptar uno impide que se haga el otro o lo hace innecesario. Por ejemplo, elegir una

tecnología que usa petróleo en vez de carbón hace innecesario invertir en un sistema

para evacuar cenizas y residuos del carbón (Nassir, 2011)

2.1.7 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se

logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de la dirección

de proyectos, agrupados de manera lógica categorizados en cinco grupos de procesos,

(Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre).

Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:

Identificar requisitos,

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

en la planificación y ejecución del proyecto;

Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza

colaborativa entre los interesados;

Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los

entregables del mismo;

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen entre otras

(el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos).

Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las

restricciones en las que el equipo de dirección de proyecto necesita concentrarse. La

relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al

menos otro de ellos se vea afectado por ejemplo, si el cronograma es acortado a menudo

el presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir recursos adicionales para

completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar



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el presupuesto, se podría reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el

resultado final del proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los

interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los

factores más importantes, creando un desafío aún mayor. La modificación de los

requisitos o de los objetivos del proyecto también puede generar riegos adicionales. El

equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y

mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto

exitoso.

Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección de proyectos es

una actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del

proyecto. La elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera

continua, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con

estimaciones más precisas. La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del

proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el

proyecto va avanzando (PMBOK, 2013).

Muchos fundamentos de la ética de la ingeniería están implicados con el papel de las

decisiones basadas en el dinero y la economía en la formación de juicios éticos

profesionales. La economía del sector público está la ética de los contratos de proyectos

públicos y policías públicas (Leland et al, 2012)

2.1.8 Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y

números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la

organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del

proyecto y su área de aplicación. Las fases se pueden dividir: objetivos funciónales o

parciales, resultados o entregable intermedios, hitos específicos dentro del alcance

global del trabajo o disponibilidad financiera. Las fases son generalmente acotadas en el

tiempo, con un inicio y un final o punto de control. Un ciclo de vida se puede

documentar dentro de una metodología. Se puede determinar o conformar el ciclo de



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vida del proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización, de la industria

o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final

definido, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo variaran

ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de

referencias básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico

involucrado (PMBOK, 2013).

Otra manera de ilustrar la naturaleza única del trabajo en un proyecto es en términos de

su ciclo de vida. Algunos gerentes de proyecto encuentran útil emplearlo como la piedra

angular para administrar los proyectos.

El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay

cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del

proyecto (Clifford et al, 2009).

Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto

Fuente: (Villalobos, 2014)

Por lo general el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas:

definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el momento



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en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un

punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.

1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen

sus objetivos; se integran equipo; se asignan las principales responsabilidades.

2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para

determinar que implicara el proyecto, cuando se programara, a quien beneficiara, que

nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.

3. Etapa de ejecución: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en

aspecto físico como en el mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe,

un programa de software).

4. Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificaciones como medios de

control del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo

presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos para cada

una de las medidas? ¿Qué revisiones/cambios se necesitan?

5. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto

al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender

la capacitación del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo

general, la liberación del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y

encontrar nuevas asignaciones para los integrantes el equipo (Clifford et al, 2009). Las

etapas se detallan a continuación:

Tabla 1 Etapas del ciclo de vida del proyecto

Inicio o Definición Planeación u

Organización

Ejecución Entrega o Cierre

1. Acta de constitución del Proyecto

1. Plan de dirección del Proyecto

1. Entregables Aceptados

1. Capacitación del cliente

2. Metas

2. Calendario

2. Reportes de Avance

2. Transferencia de documentos



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Fuente: (Clifford et al, 2009).

2.2 LA TRIPLE RESTRICCIÓN DEL PROYECTO

Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costo y alcance. Estas

restricciones en su conjunto son lo que se denomina restricción triple. El director de

proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses contrapuestos de cuatro

variables: alcance, tiempos, costos y calidad. Esta última suele ser incluida por algunos

autores dentro del alcance del proyecto. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas

por cubrir con el proyecto, bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la

variable de ajuste será el costo o los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto,

incluso no solo los recursos monetarios, sino también los materiales y humanos. Si las

restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estándares de

calidad, el director del proyecto solo podrá negociar con los interesados la magnitud del

alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto.

Por ejemplo, un proyecto de construcción de un edificio cuyo alcance inicial era de

veinte pisos, podrá verse reducido a solo diez pisos para poder cumplir con el resto de

las variables (Lledo et al, 2007).

La interrelación entre estos criterios es cambiante. Por ejemplo a veces es necesario

comprometer el desempeño y el alcance del proyecto para que este se lleve a cabo con

rapidez o a menor costo. A menudo, mientras más tiempo se necesita para el proyecto

más costoso resulta. Sin embargo, no siempre es posible una correlación positiva entre el

costo y el programa. Otras veces, los costos pueden reducirse con una mano de obra más

barata y menos eficiente o con equipo que prolongue la duración del proyecto. Una de

las labores más importantes de un administrador de proyecto es manejar los cambios que

3. Especificaciones 3. Presupuesto 3. Cambio 3. Liberación de recursos

4. Tareas 4. Recursos 4.Calidad 4.Liberacion de personal

5. Responsabilidades 5. Riesgo 5.Pronósticos 5.Pronósticos

6.Asignación de Personal 1. Lecciones aprendidas



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se den en tiempo, costo y desempeño. Para lograrlo debe definir y entender la naturaleza

de las prioridades del proyecto. Asimismo, necesita tener una discusión franca con el

cliente del proyecto y con la alta dirección para establecer la importancia relativa de

cada criterio (Clifford et al, 2009)

Figura 2 La triple restricción

Fuente: www.ezesoler.com

2.3 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Según (Morales et al, 2009). La etapa de formulación y evaluación consta de tres etapas:

perfil, prefactibilidad, factibilidad e ingeniería. Como sigue:

2.3.1 Perfil

La alternativa de solución se presenta en términos de proyectos de inversión elaborados

con información muy general, y con base en el juicio común y la opinión que se obtuvo



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http://www.ezesoler.com/

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a partir de la experiencia. La propuesta se formula con información proveniente

básicamente de fuentes secundarias y de personas que aportan su experiencia y

sensibilidad a la viabilidad de la posible alternativa de solución o inversión propuestas.

Como ejemplo de los elementos que contiene un perfil de proyecto de inversión se

presenta, de manera simplificada, la integración de una inversión y sus elementos:

Estudio preliminar de mercado, que en términos generales, muestra las

características de los productos y/o servicios que se ofrecerán.

Beneficios monetarios y/o de tiempo en caso de realizar la alternativa de

inversión.

Mejoras en calidad de los productos o aumento del nivel de ventas y, como

consecuencia, un incremento de los ingresos de las organizaciones o empresas.

Rendimiento en términos generales sin reflejar en los estados financieros los

flujos de efectivo o utilidades que se generaran en caso de realizarse las

alternativas de inversión.

Posición competitiva que la empresa obtendría en caso de que decida realizar la

inversión propuesta.

En resumen, el perfil permite seleccionar entre las diversas alternativas de solución la

más atractiva, pero sólo con una evaluación muy general. Se considera que este análisis,

que se realiza en términos de mercado, técnicos y financieros, contiene la argumentación

que explica porque la alternativa elegida es la mejor.

2.3.2 Prefactibilidad

El termino proyectar significa idear, trazar, disponer o proponer el plan y los medios

para lograr un objetivo. Cuando se menciona que es necesario elaborar un plan para

conseguir un objetivo es preciso especificar con qué recursos y como se realizaran las

actividades que se requieren para alcanzar el resultado deseado, que en este caso es

concretar la alternativa de solución planteada a nivel de idea en el proyecto de inversión.

Por lo general un plan contiene objetivos, estrategias, políticas, programas y

procedimientos para alcanzar los objetivos. En el momento de establecer los objetivos se



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determinan los mecanismos para conseguirlos, de donde surge la necesidad de realizar

diversos estudios que permitan evaluar la viabilidad del proyecto. Tales estudio ayudan a

establecer los mecanismos necesarios para cristalizar los objetivos planteadas en las

alternativas de inversión. Esta actividad requiere de información específica y detallada,

pues ella marca la diferencia entre el anteproyecto y el proyecto. El estudio de

prefactibilidad se construye con información provenientes de fuentes secundarias de

información, que aún no es demostrativa pero es útil para presentar un panorama de la

inversión, los elementos que contienen el estudio de prefactibilidad son los siguientes:

Estudio de mercado.

Estudio técnico.

Estudio administrativo.

Estudio financiero.

Los contenidos de cada uno de los estudios son muy parecidos a los que sustentaran el

proyecto definitivo, al que también se conoce como estudio de factibilidad; la diferencia

estriba en la profundidad y precisión de la información que se utiliza para confeccionar

cada uno de ellos. Por ejemplo, el costo de la construcción de los inmuebles necesarios

se detalla con base en precios promedio de construcción; en el caso de la demanda, se

pronostica con base en las tazas esperadas de crecimiento de la población registradas en

el pasado, pues se considera que las mismas tendencias y costumbres de consumo se

mantendrán en el futuro. Si se trata de establecer los costos de financiamiento, estos se

determinan, en términos generales, de acuerdo con los costos promedio de las diferentes

fuentes de financiamiento que existen en los mercados financieros.

2.3.3 Factibilidad o Proyecto final

Este tramo del proyecto se elabora con fuente de información de primera mano y con

base en antecedentes precisos. La definición de las variables del entorno donde operará

la empresa o el proyecto debe ser casi idéntica a la obtenida en los estudios anteriores;

no obstante, la información de mercado, económica y financiera debe ser precisa y

demostrativa para que permita tomar una decisión apegada a la realidad. Por ello, se

requiere información convincente con respecto a la alternativa de solución, incluso



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muchas veces se debe contar con estudios de sensibilidad de la variación de los precios

de los productos o insumos necesarios para implementar la alternativa de solución. Por

ejemplo, se debe conocer hasta qué punto se puede permitir que las tasas de interés

varíen en relación con los financiamientos usados para realizar las inversiones, o hasta

que nivel es posible reducir los precios de los productos y/o servicios que se ofrecen a

los consumidores sin afectar la inversión. También se especifican las características que

deben tener los productos y/o servicios que se van a generar, los tipos, características y

precios de máquinas que existen en el mercado, así como la tecnología que se usara en

los procesos de producción. La información precisa y concreta ayudara a tomar una

decisión de aceptación o rechazo de la alternativa de inversión. Las partes que integran

un estudio de factibilidad son las siguientes:

Estudio de mercado.

Estudio técnico.

Estudio administrativo.

Estudio financiero.

2.4 EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA SNIP

El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a través de un conjunto de

principios, métodos, procedimientos y normas técnicas certifica la calidad de los

Proyectos de Inversión Pública (PIP). Con ello se busca: Eficiencia en la utilización de

recursos de inversión. Sostenibilidad en la mejora de la calidad o ampliación de la

provisión de los servicios públicos intervenidos por los proyectos y Mayor impacto

socio-económico, es decir, un mayor bienestar para la población.

La Inversión Pública debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios

públicos del Estado de forma que éstos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna

y eficaz. La mejora de la calidad de la inversión debe orientarse a lograr que cada nuevo

sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar social. Esto se consigue con proyectos

sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente.



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Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de cumplir

determinadas funciones a lo largo de la preparación, evaluación ex ante, priorización,

ejecución y evaluación ex post de un proyecto.

Conforman el SNIP:

El Órgano Resolutivo, o la más alta autoridad ejecutiva de la unidad, (Alcaldes,

Presidentes de Gobiernos Regionales, Ministerios, etc.)

Las Unidades Formuladoras (UF), u órgano responsables de la formulación de los

estudios de preinversión.

Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) encargadas de la evaluación y

declaración de viabilidad de los PIP.

Las Unidades Ejecutoras (UE) responsables de la ejecución, operación,

mantenimiento y evaluación ex post de los PIP en las diferentes entidades públicas

de todos los niveles de Gobierno.

Figura 3 Etapas del Ciclo de vida de SNIP

Fuente: MEF

El Ciclo de Proyecto contempla las Fases de Preinversión, Inversión y Pos inversión.

Durante la Fase de Preinversión de un proyecto se identifica un problema determinado y

luego se analizan y evalúan en forma iterativa alternativas de solución que permitan para

encontrar la de mayor rentabilidad social. En la Fase de Inversión se pone en marcha la



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ejecución proyecto conforme a los parámetros aprobados en la declaratoria de viabilidad

para la alternativa seleccionada mientras que, en la Fase de Post Inversión, el proyecto

entra a operación y mantenimiento y se efectúa la evaluación ex post (MEF, 2014).

Figura 4 Etapas administrativas del SNIP

Fuente: MEF

2.4.1 Proyecto de Inversión Pública PIP

Los contenidos mínimos generales serán aplicables a los estudios de preinversión a nivel

de perfil de los Proyectos de Inversión Pública (PIP). No sólo se considerará la

estructura que se plantea para la organización del estudio, sino fundamentalmente, las

indicaciones y orientaciones que se detallan en cada uno de los temas que tienen que ser

desarrollados en este. La elaboración del perfil se basará en información primaria

complementada con información secundaria en el estudio se incluirá material fotográfico

y gráfico que respalde el diagnóstico y el planteamiento del proyecto.

Estará a cargo de un equipo profesional ad-hoc a la tipología del PIP. En el proceso de

aprobación de los términos de referencia o planes de trabajo para la elaboración del

estudio, la UF y la OPI.

Acordarán la información complementaria que sea necesaria para el perfil de un PIP

específico, la que corresponderá a este nivel de estudio. Para la elaboración del perfil se

deberá considerar, entre otros, las normas técnicas que los sectores hayan emitido en

relación con la tipología del proyecto; las normas y regulaciones que sobre la inversión

pública se considere en otros Sistemas Administrativos o Funcionales, tales como el



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Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (SINAGERD), Sistema Nacional

de Evaluación de Impactos Ambientales (SEIA, Directiva de Concordancia entre el

SEIA y el SNIP), los procedimientos de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, los

permisos, autorizaciones, licencias, certificaciones, que se requieran; y los probables

impactos del Cambio Climático en la sostenibilidad del proyecto.

La UF, de acuerdo con lo establecido en la Directiva General del SNIP, debe elaborar el

perfil considerando el análisis que se solicita en cada tema que se incluye en este

contenido y la OPI debe verificar su cumplimiento cuando evalúe el PIP (MEF, 2013).

Figura 5 Órganos que conforman el SNIP

Fuente: MEF

2.4.2 Contenidos Mínimos del PIP

2.4.3 Resumen Ejecutivo

Síntesis del estudio. Este Resumen debe reflejar la información y los resultados más

relevantes del PIP, ya que es visado por la OPI cuando declara la viabilidad.



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2.4.4 Aspectos Generales

2.4.5 Nombre del Proyecto y localización

Para definir el nombre, considerar las naturalezas de intervención, los bienes y/o

servicios sobre los cuales se intervendrá y la localización. Incluir mapas y croquis de la

localización específica. Los mapas deben ser georeferenciados con coordenadas UTM

WGS 84; señalar, si existe, código UBIGEO de centro poblado.

2.4.6 Institucionalidad

Identificación de la Unidad Formuladora, la Unidad Ejecutora propuesta y el órgano

técnico de la Entidad que se encargará de coordinar o ejecutar los aspectos técnicos del

PIP.

En la fase de ejecución. Así mismo, indicar quién se hará cargo de la operación y

mantenimiento del proyecto.

2.4.7 Marco de referencia

Presentar antecedentes e hitos relevantes del PIP. Sustentar la pertinencia del PIP, sobre

la base del análisis de cómo se enmarca, entre otros, en los lineamientos de política

nacional, sectorial-funcional, la normatividad vigente.

Los Planes de Desarrollo Concertado y el Programa Multianual de Inversión Pública, en

el contexto nacional, regional, y/o local, según corresponda. Señalar con qué

instrumento (legal o de gestión) se ha asignado la prioridad al PIP.

2.4.8 Identificación

2.4.9 Diagnóstico

Se incluirá información cuantitativa, cualitativa, material gráfico, fotográfico, entre

otros, que sustente el análisis, interpretación y medición de la situación actual, los

factores que la explican y las tendencias a futuro.



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2.4.10 Área de estudio y área de influencia

Definir el área de estudio y el área de influencia; analizar, entre otras, las características

físicas, económicas, accesibilidad, disponibilidad de servicios e insumos, que influirán

en el diseño técnico del proyecto (localización, tamaño, tecnología), en la demanda o en

los costos. Identificar los peligros que pueden afectar a la Unidad Productora (UP), si

existe, y al proyecto, así como las dimensiones ambientales que se esté afectando o se

pudiera afectar.

2.4.11 La Unidad Productora

De bienes o servicios (UP) en los que intervendrá el PIP: El diagnóstico debe permitir

identificar las restricciones que están impidiendo que la UP provea los bienes y

servicios, en la cantidad demanda y con los estándares de calidad y eficiencia

establecidos, así como las posibilidades reales de optimizar la oferta existente; para ello,

se analizará y evaluará, entre otros: (i) los procesos y factores de producción (recursos

humanos, infraestructura, equipamiento, entre otros), teniendo presente las normas y

estándares técnicos pertinentes; (ii) los niveles de producción; (iii) las capacidades de

gestión; (iv) la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben (v) la

exposición y vulnerabilidad de la UP frente a los peligros identificados en el diagnóstico

del área de estudio; y, (vi) los impactos ambientales que se estuviesen generando.

2.4.12 Los involucrados en el PIP:

Identificar los grupos sociales involucrados en el proyecto, así como las entidades que

apoyarían en su ejecución y posterior operación y mantenimiento; analizar sus

percepciones sobre el problema, sus expectativas e intereses en relación con la solución

del problema, sus fortalezas, así como su participación en el Ciclo del Proyecto. Incluir

Matriz resumen. Especial atención tendrá el diagnóstico de la población afectada por el

problema y su participación en el proceso; de este grupo se analizará los aspectos

demográficos, económicos, sociales, culturales, además de los problemas y efectos que

perciben. Sobre esta base se planteará, entre otros: (i) el problema central; (ii) la

demanda (iii) las estrategias de provisión de los bienes y servicios.



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De acuerdo con la tipología del PIP, considerar en el diagnóstico, entre otros, los

enfoques de género, interculturalidad, estilos de vida, costumbres, patrones culturales,

condiciones especiales como discapacidad, situaciones de riesgo de desastres o de

contaminación ambiental, a efectos de tomarlos en cuenta para el diseño del PIP.

Igualmente, es importante que se analice los grupos que pueden ser o sentirse afectados

con la ejecución del PIP, o podrían oponerse; sobre esta base, se plantearán las medidas

para reducir el riesgo de conflictos sociales con tales grupos.

2.4.13 Definición del problema, sus causas y efectos

Especificar con precisión el problema central identificado, el mismo que será planteado

sobre la base del diagnóstico de involucrados. Analizar y determinar las principales

causas que lo generan, así como los efectos que éste ocasiona, sustentándolos con

evidencias basadas en el diagnóstico realizado, tanto de la UP como de la población

afectada por el problema; de ser el caso, incluir los resultados del análisis de

vulnerabilidad de la UP. Sistematizar el análisis en el árbol de causas-problema-efectos.

2.4.14 Planteamiento del proyecto

Especificar el objetivo central o propósito del proyecto, así como los objetivos

específicos o medios (de primer orden y fundamentales), los cuales deben reflejar los

cambios que se espera lograr con las intervenciones previstas. Sistematizar el análisis en

el árbol de medios, objetivo y fines.

Plantear las alternativas de solución del problema, sobre la base del análisis de las

acciones que concretarán los medios fundamentales. Dichas alternativas deberán tener

relación con el objetivo central, ser técnicamente posibles, pertinentes y comparables.



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E POSGRADO

28

2.4.15 Formulación

2.4.16 Definición del horizonte de evaluación del proyecto

2.4.17 Determinación de la brecha oferta - demanda

2.4.18 Análisis de la demanda

Estimar y proyectar, de acuerdo con la tipología de PIP, la población demandante y la

demanda en la situación “sin proyecto” y, de corresponder, en la situación “con

proyecto”, del o los servicios que se proveerán en la fase de postinversión. Se sustentará

el enfoque metodológico, los parámetros y supuestos utilizados; la información

provendrá del diagnóstico de involucrados.

2.4.19 Análisis de la oferta

Determinar la oferta en la situación “sin proyecto” y, de ser el caso, la oferta

“optimizada” en función a las capacidades de los factores de producción; efectuar las

proyecciones de la oferta. Se sustentará el enfoque metodológico, los parámetros y

supuestos utilizados; la información provendrá del diagnóstico de la UP (numeral 3.1.2).

2.4.20 Determinación de la brecha

Sobre la base de la comparación de la demanda proyectada (en la situación sin proyecto

o con proyecto, según corresponda) y la oferta optimizada o la oferta “sin proyecto”

cuando no haya sido posible optimizarla.

2.4.21 Análisis técnico de las alternativas

2.4.22 Aspectos técnicos

Para cada alternativa de solución definida en el numeral 3.3, efectuar el análisis de la

localización, tecnología de producción o de construcción, tamaño óptimo. Para este

análisis se deberá considerar los factores que inciden en la selección de dichas variables

y los establecidos en las normas técnicas emitidas por los sectores, según la tipología de

PIP, así como las relacionadas con la gestión del riesgo de desastres y los impactos

ambientales.



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E POSGRADO

29

Resultado de este análisis se puede identificar alternativas técnicas, que serán evaluadas

para seleccionar la mejor.

2.4.23 Metas de productos

Teniendo en consideración la brecha oferta-demanda y el análisis técnico señalado en el

párrafo anterior establecer las metas concretas de productos que se generarán en la fase

de inversión, incluyendo las relacionadas con la gestión del riesgo de desastres y la

mitigación de los impactos ambientales negativos.

2.4.24 Requerimientos de recursos

Identificar y cuantificar los recursos que se utilizarán en la fase de inversión y para la

operación y mantenimiento. Para ello, considerar las metas de productos y la brecha

oferta-demanda

2.4.25 Costos a precios de mercado:

2.4.26 Costos de inversión

Estimar los costos de inversión para cada alternativa, sobre la base de los

requerimientos de recursos definidos en el numeral anterior y la aplicación de costos por

unidad de medida de producto; la metodología de cálculo y los costos aplicados serán

sustentados. Considerar todos los costos en los que se tenga que incurrir en la fase de

inversión; incluyendo los asociados con las medidas de reducción de riesgos y con la

mitigación de los impactos ambientales negativos, así como los de estudios, licencias,

certificaciones, autorizaciones, de corresponder.

2.4.27 Costos de reposición

Especificar el flujo de requerimientos de reposiciones o reemplazo de activos durante la

fase de post-inversión del proyecto y estimar los costos correspondientes

2.4.28 Costos de Operación y Mantenimiento

Estimar los costos detallados de operación y mantenimiento incrementales sobre la base

de la comparación de los costos en la situación “sin proyecto” y en la situación “con



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E POSGRADO

30

proyecto”. Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de

costos incrementales a precios de mercado.

2.4.29 Evaluación

2.4.30 Evaluación Social

2.4.31 Beneficios Sociales

Identificar, cuantificar y valorar (cuando corresponda) los efectos positivos o beneficios

atribuibles al proyecto sobre los usuarios del servicio, así como las potenciales

externalidades positivas; los beneficios guardarán coherencia con los fines directos e

indirectos del PIP y, de ser el caso, con los asociados con la gestión del riesgo de

desastres (costos evitados, beneficios no perdidos). Elaborar los flujos incrementales,

sobre la base de la comparación de los beneficios en la situación “sin proyecto” y la

situación “con proyecto”.

2.4.32 Costos Sociales

Estimar los costos sociales sobre la base de los costos a precios de mercado, para lo cual

se utilizará los factores de corrección publicados en el Anexo SNIP; tener presente los

costos sociales que no estén incluidos en los flujos de costos a precios de mercado

(como son las potenciales externalidades negativas), así como los asociados con la

gestión del riesgo de desastres y los impactos ambientales negativos. Elaborar los flujos

incrementales sobre la base de la comparación de los flujos de costos en la situación “sin

proyecto” y la situación “con proyecto”.

2.4.33 Estimar los indicadores

De rentabilidad social del Proyecto de acuerdo con la metodología aplicable al tipo de

proyecto.

2.4.34 Efectuar el análisis de sensibilidad

Para: (i) determinar cuáles son las variables cuyas variaciones pueden afectar la

condición de rentabilidad social del proyecto, su sostenibilidad financiera (cuando

corresponda) o la selección de alternativas; (ii) definir y sustentar los rangos de



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31

variación de dichas variables que afectarían la condición de rentabilidad social o la

selección de alternativas.

2.4.35 Evaluación privada

Se evaluará la rentabilidad económica y financiera del PIP, cuando hay posibilidad de

una Asociación Público Privada o cuando el proyecto corresponda a una empresa del

Sector Público no Financiero.

2.4.36 Análisis de Sostenibilidad

Especificar las medidas que se están adoptando para garantizar que el proyecto generará

los resultados previstos a lo largo de su vida útil. Entre los factores que se deben

considerar están: (i) la disponibilidad oportuna de recursos para la operación y

mantenimiento, según fuente de financiamiento; (ii) los arreglos institucionales

requeridos en las fases de inversión y postinversión; (iii) la capacidad de gestión del

operador; (iv) el no uso o uso ineficiente de los productos y/o servicios (v) conflictos

sociales; (vi) la capacidad y disposición a pagar de los usuarios; y, (vii) los riesgos de

desastres.

Cuando los usuarios deban pagar una cuota, tarifa, tasa o similar por la prestación del

servicio, se realizará el análisis para determinar el monto y elaborará el flujo de caja

(ingresos y gastos). Se debe hacer explícito qué proporción de los costos de operación y

mantenimiento se podrá cubrir con tales ingresos.

2.4.37 Impacto ambiental

Considerar lo dispuesto en la Directiva para la Concordancia entre el SEIA y el SNIP

aprobada con Resolución Ministerial 052-2012-MINAM.

2.4.38 Gestión del Proyecto

2.4.39 Para la fase de ejecución

(i) plantear la organización que se adoptará; (ii) especificar la Unidad Ejecutora y el

Órgano Técnico designado que coordinará la ejecución de todos los componentes del

proyecto y/o se encargará de los aspectos técnicos, sustentando las capacidades y la



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32

designación, respectivamente; (iii) detallar la programación de las actividades previstas

para el logro de las metas del proyecto, estableciendo la secuencia y ruta crítica,

duración, responsables y recursos necesarios; (iv) señalar la modalidad de ejecución del

PIP, sustentando los criterios aplicados para la selección; (v) precisar las condiciones

previas relevantes para garantizar el inicio oportuno la ejecución y la eficiente ejecución.

2.4.40 Para la fase de postinversión

(i) Detallar quién se hará cargo de la operación y mantenimiento y la organización que

se adoptará; (ii) definir los recursos e instrumentos que se requerirán para la adecuada

gestión de la UP; (iii) precisar las condiciones previas relevantes para el inicio oportuno

de la operación.

2.4.41 Financiamiento

Plantear la estructura de financiamiento de la inversión, operación y mantenimiento,

especificando las fuentes de financiamiento y su participación relativa y, de ser el caso,

los rubros de costos a los que se aplicará.

2.4.42 Matriz de marco lógico para la alternativa seleccionada

Se presentará la matriz del marco lógico de la alternativa seleccionada, en la que se

deberán consignar los indicadores relevantes y sus valores en el año base y esperados, a

efectos del seguimiento y evaluación ex post.

2.4.43 Conclusiones y Recomendaciones

Si el PIP va ser declarado viable con este nivel de estudio, señalar la alternativa

seleccionada explicitando los criterios que se han considerado para ello. Recomendar las

siguientes acciones a realizar en relación al Ciclo del Proyecto, así como dar cuenta de

las medidas que deben adoptarse para gestionar el riesgo de variaciones de las variables

críticas que puedan afectar la viabilidad del proyecto, conforme a lo detectado en el

análisis de sensibilidad.

Si el PIP requiere del estudio a nivel de factibilidad para la declaración de viabilidad,

desarrollar lo siguiente:



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33

a) La fundamentación de los resultados del proceso de evaluación de las alternativas y

las razones por las cuales se descartaron el resto de alternativas planteadas, así como los

riesgos que la decisión de inversión implica en términos de las variables que resultaron

críticas para el proyecto de acuerdo con el análisis de sensibilidad. Descripción de la

alternativa seleccionada a ser desarrollada en el estudio de factibilidad.

b) Los temas, variables o aspectos técnicos que ameritan ser profundizados en el estudio

de factibilidad para la obtención de su viabilidad, así como la información adicional o

complementaria necesaria para terminar de definir la alternativa seleccionada en sus

aspectos de diseño, ejecución y funcionamiento, de tal modo de asegurar el máximo

impacto posible del PIP. Un criterio para fundamentar qué variables y/o aspectos

deberán ser profundizados en el siguiente nivel de estudio es el resultado del análisis de

sensibilidad, el cual permitirá identificar aquellas que afectan sustancialmente los

indicadores de evaluación social de la alternativa de solución seleccionada o la selección

de la alternativa.

c) Recomendar las siguientes acciones a realizar en relación al Ciclo de Proyecto.

2.5 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta

aplicación de conocimiento requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de

proyectos. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí,

que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se

caracteriza por sus entradas, por sus herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por

las salidas que se obtienen. El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de

los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Estos deberían

tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita

como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la

organización proporcionan guías y criterios para adaptar dichos procesos a las

necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden



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34

restringir las opciones de la dirección de proyectos. Los procesos del proyecto son

ejecutados por el equipo del proyecto con interacción por parte de los interesados.

Los proyectos existen en el ámbito de una organización y no funcionan como un sistema

cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y

producen capacidades para la organización. Los procesos involucrados en el proyecto

pueden generar información para mejorar la gestión de futuros proyectos y de los activos

de los procesos de la organización. Los procesos de la dirección de proyectos en

términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a

los que responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco

categorías conocidas como Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos.

2.5.1 Grupo de Procesos de Inicio

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un

proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El grupo de

procesos de inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para

iniciar el proyecto o fase. Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define

el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se

identifican los interesados internos y externos que van a participar y ejercer alguna

influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no hubiera sido

nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta información se registra en el acta

de constitución del proyecto, este se considera oficialmente autorizado. Aunque el

equipo de proyecto puede colaborar en la redacción de esta acta, este estándar supone

que la evaluación, la aprobación y el financiamiento del caso de negocio se manejan

fuera de los límites del proyecto. El límite de un proyecto se define como el momento en

que se autoriza un proyecto o fase de un proyecto para que se realice hasta su

conclusión. El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de

los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los

objetivos, y mostrar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas pueden

asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del

proyecto que es lo que se necesita realizar (PMBOK, 2013)



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35

2.5.2 Acta de constitución del Proyecto.

En el momento en que se aprueba el acta de constitución del proyecto, este se considera

oficialmente autorizado aunque el equipo de dirección de proyecto puede colaborar en la

redacción de esta acta, este estándar supone que la evaluación, la aprobación y el

financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto.

Esta acta contempla parámetros técnicos financieros, de aprobación y de inicio de

proyecto. A continuación se muestra un formato de Project Chárter o Acta de

Aprobación de Proyecto de carácter aprobativo. El desarrollar un acta de constitución de

proyecto o Project Chárter es el proceso de desarrollar un documento que autoriza

formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad

para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

2.5.3 Grupo de Procesos de Planificación

Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los

objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos

del proyecto. El grupo de procesos de planificación está compuesto por aquello procesos

realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos,

desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de

planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del

proyecto que se utilizaran para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la dirección de

proyectos puede requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis

adicional. A medida que se va recopilando y comprendiendo más información o más

características del proyecto, es probable que se requiera una planificación adicional. Los

cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la

necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente

algunos de los procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan de

dirección de proyectos recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la

planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas. El beneficio

clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como la

línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando se gestiona



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36

correctamente el grupo de procesos de planificación, resulta mucha más sencillo

conseguir la aceptación y la participación de los interesados. Estos procesos expresan

como se llevara esto a cabo y establecen la ruta hasta el objetivo deseado. El plan para la

dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como salidas del

grupo de procesos de planificación, exploran todos los aspectos del alcance, tiempo,

costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación

de los interesados (PMBOK, 2013).

Grupo de procesos de Planificación:

1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

2. Planificación del Alcance.

3. Definición del Alcance.

4. Crear EDT.

5. Definición de las Actividades.

6. Establecimiento de las secuencia de las Actividades.

7. Estimación de Recursos de las Actividades.

8. Estimación de la Duración de las Actividades.

9. Desarrollo del Cronograma.

10. Estimación de Costes.

11. Preparación del Presupuesto de Costes.

12. Planificación de Calidad.

13. Planificación de los Recursos Humanos.

14. Planificación de las Comunicaciones.

15. Planificación de la Gestión de Riesgos.

16. Identificación de Riesgos.

17. Análisis Cualitativo de Riesgos.

18. Análisis Cuantitativo de Riesgos.

19. Planificación de la Respuesta a los Riesgos.

20. Planificar las Compras y Adquisiciones.

21. Planificar la Contratación.



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37

2.5.4 Grupo de Procesos de Ejecución

Aquellos procesos realizados para completar el trabajo el trabajo definido en el plan para

la dirección de proyectos a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. El Grupo de

Procesos de Ejecución está compuesto por aquello procesos realizados para completar el

trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las

especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y

recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las

actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto. Durante la

ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se puede requerir una

actualización de la planificación y una revisión de la línea base. Esto puede incluir

cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y

productividad de los recursos, así como riesgos no previstos. Tales variaciones pueden

afectar al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del proyecto, y pueden

requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de dirección de proyectos

adecuadas. Los resultados del análisis pueden dar lugar a solicitudes de cambio que, en

caso de ser aprobadas podrían modificar el plan para la dirección de proyecto u otros

documentos del mismo, posiblemente requerir el establecimiento de nuevas líneas base.

Gran parte del presupuesto del proyecto se utilizara en la realización de los procesos del

Grupo de Proceso de Ejecución (PMBOK, 2013).

1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

2. Realizar Aseguramiento de Calidad.

3. Adquirir el Equipo del Proyecto.

4. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

5. Distribución de la Información.

6. Solicitar respuesta de vendedores.

7. Selección de vendedores.

2.5.5 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el proceso y el desempeño

del proyecto, para identificar áreas en la que el plan requiera cambios y para iniciar los

cambios correspondientes. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está



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38

compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y

el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y

para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este Grupo de Procesos

radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, y

también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de

excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del

proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para

anticipar posibles problemas;

• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la

dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del proyecto,

e

• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la

gestión de configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

Este monitoreo continuo proporciona al equipo de proyecto conocimientos sobre la salud

del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de

Procesos de Monitoreo y Control no solo monitorea y controla el trabajo que se está

realizando dentro de un grupo de procesos, sino que también sigue y controla el esfuerzo

global dedicado al proyecto. En proyectos de varias fases, el grupo de procesos de

monitoreo y control coordina las fases del proyecto a fin de implementar las acciones

correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto cumpla con el plan para la

dirección del proyecto. Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y

aprobadas del plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de la

fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de

compromisos entre los objetivos de presupuesto y de cronograma. Con el fin de reducir

o controlar los gastos generales, se puede considerar la implantación de procedimientos

de gestión por excepción y otras técnicas de gestión (PMBOK, 2013).

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.



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1. Control Integrado de Cambios.

2. Verificación del Alcance.

3. Control del Alcance.

4. Control del Cronograma.

5. Control de Costes.

6. Realizar Control de Calidad.

7. Gestionar el Equipo del Proyecto.

8. Informar el Rendimiento.

9. Gestionar a los Interesados.

10. Seguimiento y Control de Riesgos.

11. Administración del Contrato.

2.5.6 Grupo de Procesos de Cierre

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los

grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El

Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección

de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras

obligaciones contractuales. Este Grupo de procesos, una vez completado, verifica que

los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin

de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente

que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. Este Grupo de Procesos también

establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados

prematuramente podrían incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados

y proyectos en crisis (por ejemplo, reclamaciones, cláusulas de rescisión, etc.) o algunas

actividades han de transferirse a otras unidades de la organización, es posible organizar

y finalizar procedimientos de transferencia específicos. En el cierre de proyecto o fase,

puede ocurrir lo siguiente:

Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar

formalmente el proyecto o fase,



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40

Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una

fase,

Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso,

Que se documenten las lesiones aprendidas,

Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la

organización,

Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

información para la dirección del proyectos para utilizarlos como datos

históricos,

Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización

de todos los acuerdos relevantes, y

Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los

recursos del proyecto.

1. Cerrar el Proyecto

2. Cerrar el Contrato



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41

CAPÍTULO III

3 METODOLOGÍA



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42

3.1 Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto

3.1.1 Acta de Constitución del Proyecto PMBOK

Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas afectadas por el proyecto

en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden

mencionar: director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del

equipo de trabajo, el gobierno, comunidad y los inversores. Por otra parte, si bien las

fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de actividad o costo, es

precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor poder para

influenciar sobre el alcance, calidad, los tiempos y costos del proyecto (Lledo et al,

2007).

Tabla 2. Acta de constitución del Proyecto

Fuente: (Didier, 2010).



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3.2 Inicio de Proyecto Preinversion SNIP

El SNIP cuenta con la siguiente cantidad de formatos y anexos que se emplean en el

inicio de proyecto Público: La administración pública empieza su inicio de proyectos

con la realización del presupuesto participativo basado en resultados en la cual la

institucional pública convoca a agentes comunitarios de todas las jurisdicciones

donde abarca el gobierno sea local, provincial o regional para evaluar y priorizar los

proyectos que se ejecutara el siguiente ejercicio fiscal.

Tabla 3. Anexos del SNIP

Fuente: MEF.



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44

Tabla 4. Formatos del SNIP

Fuente: MEF.

3.3 Grupo de Procesos de Planificación

3.3.1 Planificación De Proyectos PMBOK

En esta etapa el PMBOK establece las siguientes actividades



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45

Figura 6. Planificación del PMBOK

Fuente: Project Management Institute, Inc. (2008)

3.3.2 Planificación De Proyectos SNIP

A nivel del Administración Publica no existe la planificación propiamente dicha de

proyectos de Inversión Pública, lo único que existe es la oficina de planificación y

presupuesto que es netamente administrativo e institucional, que tiene que ver con lo

netamente financiero en cuanto a su ejecución a través de la Unidad Ejecutora y

según la modalidad de ejecución de proyecto se ejecuta el proyecto de acuerdo a lo

que estipula el expediente técnico.



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46

3.3.3 Grupo de Procesos de Ejecución

3.3.4 Ejecución de Proyectos PMBOK

Figura 7. Ejecución de proyectos por PMBOK

Fuente:

3.3.5 Ejecución de Proyectos SNIP

En esta etapa la administración pública tiene dos modalidades de ejecución de

proyectos públicos las cuales son: administración directa y la contratación de

empresas externas, la primera depende de la propia unidad ejecutora que incluye

recursos de la propia institución como son personal, maquinaria entre otro; la segunda

modalidad se licita en SEACE y se selecciona una empresa para ejecutar el proyecto.

Una vez que un proyecto ha cumplido satisfactoriamente la fase de preinversión, es

decir, cuenta con los estudios de pre inversión (perfil, pre factibilidad y factibilidad) y

ha sido declarado viable por la OPI correspondiente, se encuentra habilitado para

ingresar a la Fase de Inversión. En esta fase se puede distinguir las etapas de: Diseño

(el desarrollo del estudio definitivo, expediente técnico u otro documento

equivalente) y la ejecución misma del proyecto, que debe ceñirse a los parámetros

técnicos, económicos y ambientales con los cuales fue declarado viable. Diseño: Se

elabora el estudio de detalle (o equivalente) del proyecto, incluyendo la planificación

de la ejecución, el presupuesto, las metas físicas proyectadas, las especificaciones



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47

técnicas, el programa de conservación y reposición de equipos y los requerimientos

estimados de personal para la operación y mantenimiento. Ejecución: Se realiza la

implementación de las actividades programas y, según caso, el desarrollo de la obra

física. En esta etapa se realizan las acciones del proyecto, la licitación de los bienes,

servicios u obras a adquirir e implementar, el seguimiento y control de los contratos

así como la revisión periódica de los avances de la ejecución del proyecto. El cierre

de la ejecución del proyecto marca el fin de la Fase de Inversión.

Tabla 5. Comparativo de Ejecución SNIP e PMBOK

3.3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

3.3.7 Proceso de monitoreo y control de proyectos PMBOK

1. Control Integrado de Cambios.

2. Verificación del Alcance.

3. Control del Alcance.

4. Control del Cronograma.

5. Control de Costes.

6. Realizar Control de Calidad.

7. Gestionar el Equipo del Proyecto.

8. Informar el Rendimiento.

9. Gestionar a los Interesados.

10. Seguimiento y Control de Riesgos.

11. Administración del Contrato.

ETAPA ACTIVIDAD % NORMA % REAL COSTO GASTO ETAPA ACTIVIDAD % COSTO

Preinversión perfil 1 á 3 - 855,779.93 - Inicio Project Charter -

Expediente técnico Variación no Sustancial ≤ 40 0.53 851,252.97 - planificación Propuesta técnica 1 8,512.53

Costo Exp Técnico 1 a 3 1.19 10,800.00 10,800.00

Ejecución Valor Referencial (VR) - 851,252.97 851,252.97

Adicional Ejecución 15 y (hasta 50 CGR) del VR - - -

Supervisión hasta 10 del VR 2.35 20,000.00 20,000.00

Adicional supervisión 15 y (hasta 25 CGR) de Supervisión - - -

Polinómica Actualizar Costos del VR 3.07 26,143.25 26,143.25

Postinversión mantenimiento - - - -

TOTAL 908,196.22 908,196.22 868,278.03

39,918.19

4.40

Cierre

TOTAL

AHORRO

%

Inversión

SNIP PMBOK

851,252.97

8,512.53 Control Director de Proyecto 1

Ejecución



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48

Tabla 6. Gestión del tiempo SNIP

3.3.8 Proceso de monitoreo y control de proyectos SNIP

En esta etapa se podría mencionar los niveles de gobierno que están involucrados en

el monitoreo y control de un proyecto para ello el estado cuenta con el aplicativo

informático del SOSEM donde se puede visualizar el avance netamente financiero a

nivel de gasto del proyecto.

ALCANCE TIEMPO COSTOS NIVEL

BANCO DE PROYECTOS 25/09/2013

PERFIL 12/11/2013 855,779.93 PREINVESIÓN

INFORME DE CONFORMIDAD DEL EXPEDIENTE TÉCNICO

+ COSTO DIRECTO 627,305.06

+ GASTOS GENERALES ( 10%) 62,730.51

+ UTILIDADES (5%) 31,365.25

SUB TOTAL 721,400.82

+ IGV (18%) 129,852.15

VALOR REFERENCIAL 851,252.97

+ GASTOS DE ELABORACION DE EXPEDIENTE TECNICO 10,800.00

+ GASTOS DE SUPERVISION 20,000.00

PRESUPUESTO TOTAL 882,052.97

OPI REGISTRO FORMATO 15

MONTO PERFIL 855,779.93

+ registro de variación en la fase de inversión 26,273.04

ANOXO 16

CONTRATO DE EJECUCIÓN DE OBRA 30/11/2014 851,252.97 INVERSIÓN

FIN DE EJECUCION DEL PROYECTO 28/02/2015

RAJUSTE DE FORMULA POLINÓMICA 26,143.25

28/06/2015 908,196.22

AÑO 1

MESES 9

DIAS 3

FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION: 28/09/2015

INVERSION

INVERSIÓN

7/07/2014

17/07/2014



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

49

Figura 8. Aplicativo de Seguimiento de la Inversión

Figura 9. Niveles de Gobierno

En esta etapa de la Gestión Pública después de pasar las líneas base de Preinversión y

parte la Inversión la cual constituye la ejecución del Expediente Técnico o Estudio

Definitivo, dicho proyecto pasa a la otra parte de la Inversión la cual lo constituye la

ejecución física del bien o servicio del proyecto.

Gobierno Local Gobierno Regional Gobierno Central Gobierno Provincial



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

50

3.3.9 Grupo de Procesos de Cierre

3.5.1 Grupo de Procesos de Cierre PMBOK

Figura 10. Comparativo de cierre de proyecto SNIP e PMBOK

3.5.2 Cierre de Proyecto SNIP

El informe de cierre se realiza una vez que el PIP ha sido ejecutado totalmente,

además de haber sido liquidado y transferido a la entidad encargada de su

mantenimiento.

Figura 11. Estado de Proyecto SNIP



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

CAPÍTULO IV

4 RESULTADOS, DISCUSIONES Y

CONCLUSIONES



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

53

4.1 RESULTADOS

4.1.1 Acta de Constitución

COMPONENTE DESCRIPCIÓN

Proyecto: “MEJORAMIENTO EL SERVICIO DE

TRANSITABILIDAD VIAL DEL JR.

GARCILAZO DE LA VEGA CDRAS 01, 02 Y

03, DEL DISTRITO DE HUAMACHUCO,

PROVINCIA DE SANCHEZ CARRION - LA

LIBERTAD”.

Gerente de proyecto: Director de proyecto

Patrocinador del proyecto: Titular del Pliego

Organización ejecutora: - 01 jefe de la unidad (Ing. Civil)

- 01 especialista vial (In. Civil)

- 01 especialista en presupuesto (Econ.)

- 01 especialista derecho público (Abgdo.)

- 01 especialista en medio ambiente (Ing.)

- 01 especialista en gestión municipal (Abgdo)

- 01 especialista en Formación de Micro Empresa y

talleres de capacitación (Sociólogo)

- 03 asistentes

- 01 secretaria

Cliente: Municipalidad provincial de Sánchez Carrión

- Gerente municipal

- Gerente de infraestructura

Descripción del proyecto: Pavimentación con adoquines de concreto, Cambio

de la Red de alcantarillado, cambio de la red de

agua potable

Oportunidad de negocio: -Incremento de la comercialización de bienes y

servicios en los distritos beneficiarios.

-Incremento del Turismo en toda la provincia

desde el punto de vista de la Municipalidad

Provincial, la posibilidad de obtener mayores

ingresos por recaudación de tributos (Hospedaje

Turístico, Transporte, Comercio, etc.)

-Promover una cultura de responsabilidad para el

mantenimiento de los caminos vecinales, en los

entes responsables de la conservación de las vías y

los usuarios y Turistas Nacionales y extranjeros.

Objetivos: -Mejorar y ampliar la infraestructura vial urbana.

-Mejorar las condiciones de transitabilidad y

seguridad vial.

-Mejorar el ornato y belleza de la ciudad.

-Contribuir a revalorar el potencial turístico de la

ciudad.

-Mejorar las condiciones de vida de la población.

Límites: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial

incluye: i) La guía para la elaboración del

inventario vial, ii)El Manual de supervisión y

control del mejoramiento del servicio de



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TECA D

E POSGRADO

54

transitabilidad vial

Requerimientos y Productos y Entregables : -Mejoramiento del servicio de transitabilidad vial

-Guías para la elaboración del inventario vial.

-Manual de Supervisión y control de la ejecución

del mejoramiento del servicio de transitabilidad

vial.

-Taller de capacitación.

-Plan Piloto para la elaboración del inventario vial.

WBS Preliminar: 1.1. Gestión del Proyecto

1.1.1. Planificación

1.1..2 Ejecución

1.1.3. Control

1.1.4. Cierre

1.2. Definición del mejoramiento del servicio de

transitabilidad

1.2.1. Investigación de Información Histórica

1.2.2. Revisión del servicio de transitabilidad

1.2.3. Legislación Comparada

1.3. Diseño preliminar del nuevo servicio de

transitabilidad

1.3.1. Guía para la elaboración del inventario vial

1.3.2. Manual de Supervisión y control de la

ejecución del mejoramiento del servicio de

transitabilidad

1.3.3. Guía para la conformación de

microempresas

1.4. Reportes

1.4.1. Redacción del Manual

1.4.2. Conclusiones

1..4.3. Impresión

1.5. Prueba del nuevo servicio de transitabilidad

1.5.1. Talleres de capacitación

1.5.2. Implementación- Plan Piloto del Inventario

Vial

1.6. Validación

1.6.1. Ordenanza Municipal que apruebe el diseño

del nuevo servicio de transitabilidad

1.6.2. Aprobación del diseño del patrocinador

Hitos Principales: Nuevo Servicio Definido

Nuevo Servicio editado

Taller de Capacitación Ejecutado

Plan Piloto del Inventario Vial ejecutado

Servicio de Transitabilidad Validado y Aprobado

Descripción del Proyecto: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial

que permita a la Municipalidad Provincial de

Sánchez Carrión, mejorar la transitabilidad del jr.

Garcilaso de La Vega cdras. 01, 02 y 03, utilizando

para ello: i) La Guía para la elaboración del

inventario vial ii) El Manual de supervisión y

control de la ejecución del mejoramiento del

servicio de transitabilidad vial y iii) La Guía de

Conformación de Microempresas

Estimaciones de Costo (Orden de Magnitud): Presupuesto de la obra 851,252.97

Total de inversión 882,052.97

Riesgos iniciales definidos: Cambios permanentes de los funcionarios ligados

al proyecto por parte de la Municipalidad



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TECA D

E POSGRADO

55

Provincial de Sánchez Carrión

Demora en el desembolso por parte de los

patrocinadores del proyecto

Restricciones: Interna

Tiempo: 120 días

Inversión : 882052.97

Externa

Normas existentes relacionadas a la protección y

conservación del medio ambiente

Asunciones: La Gerencia de Promoción y Transferencia tiene

los profesionales especialistas necesarios para el

proyecto

Los Gobiernos Locales quieren implementar

servicios de transitabilidad para el mantenimiento

de sus vías

La Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión

cuenta con la logística y recursos financieros para

el mejoramiento de los servicios de transitabilidad

vial

Elevados costos de transporte

Requerimientos de Gestión de la Configuración: Juicio de Expertos - Comité de Gerentes

Auditorías o Revisiones de la Gerencia de

Promoción y Transferencia

Los cambios solicitados deben ser aprobados por la

Gerencia de Promoción y Transferencia, Gerencia

de Mantenimiento y el Equipo de Gestión de

Cambios

Los cambios deben incorporarse en la Gestión de

Control de Cambios

Requerimiento de Aprobación: Aprobación del mejoramiento del servicio de

transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega

cdras. 01, 02 y 03 del distrito de Huamachuco,

provincia de Sánchez Carrión por parte de la

Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión

Objetivos: Con el nuevo servicio de transitabilidad vial se

mejorará y ampliará la infraestructura vial urbana,

se mejorará las condiciones de transitabilidad y

seguridad vial, mejorará el ornato y belleza de la

ciudad, contribuirá a la revaloración del potencial

turístico de la ciudad, se mejorará las condiciones

de vida de la población, dotando de la

infraestructura y equipamientos necesarios, así

como una mayor cobertura y calidad de los

servicios.

Características y Requerimientos: Documentos del mejoramiento del servicio de

transitabilidad vial de fácil entendimiento y

aplicación de los usuarios

Debe cumplir con los estándares de presentación

definidas por la Gerencia de Imagen Institucional

de la Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión

Las Guías y Manuales deben contar con formatos

estandarizados debidamente graficados y

aplicados, aceptados por la Gerencia de



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

56

Mantenimiento de Caminos Vecinales

Los talleres de capacitación deben de ser

explicados por el equipo de proyecto, realizándose

con la participación de los representantes de todos

los agentes involucrados en el proyecto, quienes

aprobaran pruebas simples de aplicación del nuevo

sistema

Criterios de Aceptación: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial

incluye guías y manuales de fácil entendimiento,

claro y que no supongo aun aumento considerable

de tiempo para su aplicación.

El nuevo servicio de transitabilidad vial tiene que

estar orientado al personal técnico de la Gerencia

Municipal de Obras y Desarrollo Urbano y a la

Gerencia Municipal de Infraestructura y

Mantenimiento de la Municipalidad Provincial de

Sánchez Carrión

4.1.2 Áreas de Conocimiento

Área de

Conocimiento Proceso Implementado Nivel de implementación

Integración:

Enunciado del Alcance Preliminar

del Proyecto Se emplearon todos los procesos:

Desarrollar Acta de Constitución Dirigir y gestionar la ejecución

Plan de Gestión del Proyecto Supervisar y controlar el trabajo

Control integrado de cambio (CIC) El CIC se empleó sobre todo para atender los

cambios en el alcance, tiempo y costo Cerrar proyecto

Alcance:

Planificación del alcance En el presente proyecto, el desarrollo del

enunciado detallado se realizó con su versión

preliminar (integración). EL trabajo principal

de esta área fue trabajar WBS t Diccionario

EDT. El control del alcance se integró con el

CIC

Definición del alcance

Verificación del alcance

Crear WBS

Control del alcance (CA)

Tiempo:

Definición de las actividades Esta área se desarrolla en su integridad.

Establecimiento de las secuencias de

actividades

Producto del a planificación de la calidad y la

respuesta a los riesgos, se actualizó la solidez

de estos procesos. El CC se integró al CIC.

Estimación de recursos de las

actividades

Estimación de la duración de

actividades

Desarrollo de cronograma

Control de cronograma - MS Project

Costos:

Estimación de costos Está área se desarrolla en su integridad. El

CCO se desarrolló al CIC Preparación del presupuesto

Control de costos (CCO)

Calidad: Planificación de la Calidad Esta área se desarrolla en su integridad.



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

57

Aseguramiento de la Calidad

Control de la Calidad

RRHH:

Planificación de los recursos

humanos Esta área se desarrolla en su integridad. Adquirir el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Comunicaciones:

Planificación de las comunicaciones

Estas áreas se desarrollaron en su integridad

Distribución de la información

Informe de Rendimiento

Gestionar a los interesados

Riesgos:

Planificar la gestión de riesgos

Identificación de riesgos

Análisis cualitativo

Análisis cuantitativo

Planificación de respuestas a los

riesgos

Seguimiento y control de riesgos

Adquisiciones:

Planificar compras y adquisiciones

Planificar la contratación

Solicitar respuestas de vendedores

Selección de vendedores

Administración del contrato

Cierre del contrato

4.1.3 Descripción de las Herramientas Técnicas

Área de Conocimiento Herramientas y técnicas utilizadas

Integración:

Metodología de dirección de proyectos

Sistema de Información de la Gestión de Proyectos

Juicio de Expertos

Alcance:

Identificación de Alternativas

Plantilla del EDT

Descomposición del ETD

Sistema de gestión de la configuración

Inspección

Políticas Organizacionales

Base de Datos de Lecciones Aprendidas

Análisis de los Interesados- Tormenta de Ideas

Juicio de Expertos

Tiempo: Descomposición



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E POSGRADO

58

Plantillas

Componentes de Planificación

Método de diagramación por procedencia

Plantilla de Red del Cronograma

Determinación de Dependencias

Juicios de Expertos

Software de Gestión de Proyectos (herramienta útil para

el control de cronograma -MS Project)

Análisis de la Red del Cronograma

Estimación por analogía

Método del Camino Crítico

Diagramas de Barras de comparación del cronograma

Costos:

Estimación por analogía

Estimación Paramétrica

Software de Gestión del Proyecto

Análisis de Medición de Rendimiento

Revisiones del Rendimiento del Proyecto

Calidad:

Análisis Coste - Beneficio

Herramientas adicionales de planificación de calidad

Tormenta de Ideas

Auditorías de Calidad

Diagrama de Causa- Efecto

Inspección

Revisión y reparación de defectos

Recurso Humano:

Organigrama y Descripciones de Cargos

Habilidades de Gestión Generales - Lecciones

Aprendidas

Gestión de Conflictos

Actividades de formación de equipo

Asignación Previa

Adquisición

Reconocimiento y recompensas

Evaluación de rendimiento

Comunicaciones:

Tecnología de Comunicaciones

Métodos de Distribución de la Información

Herramientas de presentación de la Información

Sistema de Informes de tiempo y costos

Reuniones de Revisión del Estado de la situación

Métodos de comunicación

Análisis de Requisitos de Comunicaciones

Sistema de recopilación y recuperación de información

Proceso de Lecciones Aprendidas



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59

Riesgos:

Reuniones y Análisis de planificación

Técnicas de recopilación de información

Análisis de listas de control

Análisis de asunciones

Técnicas y análisis cuantitativo de riesgos y de modelado

Evaluación de probabilidades de impacto de los riesgos

Matriz de probabilidades e impacto

Categorización de riesgos

Evaluación de la vigencia del riesgo

Estrategias de respuestas para contingencias

Auditorías de los riesgos

Juicio de Experto

Adquisiciones:

Análisis de Fabricación Directa o compra

Juicio de Expertos

Tipos de contrato

Formularios estándar

Conferencia de ofertantes

Publicidad

Desarrollar lista de vendedores calificados

Sistema de ponderación

Estimaciones independientes

Sistema de selección

Negociación del contrato

Sistema de calificación de vendedores

Técnicas de evaluación de propuestas

Reuniones sobre los estados de situación

4.1.4 Ejecución del trabajo para alcanzar los objetivos del Proyecto

En la Gestión Alcance del Proyecto ejecutar el total de entregables conformados por

pavimentación, cunetas de evacuación, veredas, sardineles, canal de concreto,

movimiento de tierras, red de agua potable, instalaciones eléctricas, acarreo de gras

natural, señalización preventiva, banco de fierro

En la Gestión de Tiempo del Proyecto cumplir con el plazo de duración propuesto de

Ciento Veinte (120) días para la ejecución de la obra incluyendo su validación y

aprobación por la Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión.



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E POSGRADO

60

En la Gestión de Costes del Proyecto no exceder el presupuesto aprobado para financiar

el proyecto ascendente a la suma de S/. 882,052.97.

En la Gestión de Calidad del Proyecto, el contenido del Modelo de Gestión, los

Manuales y Guías sea de fácil entendimiento, descriptivo y formateado, de fácil

aplicación debiendo cumplir con las normas que establece el Ministerio de Transportes y

Comunicaciones para la ejecución del Mantenimiento de los Caminos Vecinales, y tener

en consideración las normas sobre medio ambiente.

La Gestión de Recursos Humanos permitirá determinar la asignación de personal

necesario para el Proyecto con el fin de asegurar que la Estructura de la Organización

del Proyecto sea bien definida, de modo que se puedan asignar los roles y

responsabilidades al personal adecuado.

En la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, permitirá establecer un mecanismo

de reglamentación a ser adoptadas durante la ejecución del proyecto con el fin de definir

en forma clara y precisa los requerimientos de información de todos los agentes

involucrados en el proyecto.

En la Gestión de Riesgos del Proyecto se desarrollará un plan de gestión de riesgo que

nos permita identificar los riesgos del proyecto y pode adoptar las medidas para

reducirlos a de controlar la probabilidad del suceso.

En la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, incluirá los procesos para comprar o

adquirir los productos o servicios necesarios fuera del equipo del proyecto, velar por el

aprovisionamiento adecuado de los recursos y servicios.

4.1.5 Gestión de la configuración

a) Plan de Gestión de Cambios

- Responsable para rechazar o aprobar los cambios



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61

Todo cambio propuesto en el proyecto deberá ser aprobado por el comité de

gestión de cambios del proyecto es cual estará integrado por los siguientes

miembros:

− El Gerente de Proyectos

− Miembros del Comité de Gerentes

b) Niveles de Aprobación

Los niveles de aprobación variarán en función al tipo de cambio que se desee

realizar.

c) Gestión del Alcance

• Todo cambio que afecte al Cronograma del Proyecto deberá ser aprobado por el

Comité de Control de Cambios.

• Todo cambio que afecte el presupuesto del proyecto deberá ser aprobado por el

Comité de Control de Cambio, según el nivel de aprobación requerido y

especificado en la tabla de variación de costes.

d) Gestión del Cronograma

Todo cambio en el Cronograma del Proyecto que afecte las restricciones de

tiempo establecidas para el proyecto deberá ser aprobado por el Comité de

Control de Cambios.

e) Gestión de Costos

Se establecerá rangos de aplicación en la variación del Costos, según se detalla:

Tabla 7. Variación de costos



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TECA D

E POSGRADO

62

f) Como se puede solicitar cambios en el Proyecto

Solicitud de Cambio en el Proyecto

La solicitud de cambio en el Proyecto puede realizarse por los miembros del

equipo del proyecto, por las siguientes razones.

- Nuevo requerimiento y especificaciones de los usuarios

- Un requerimiento mal definido al inicio del proyecto y que deberá reformularse

el mismo para lograr el éxito del Proyecto.

- Omisión del equipo del Proyecto en el detalle de un entregable que cause un

cambio en el alcance.

- Otras razones sobrevivientes

g) Aprobación de los Cambios

La solicitud de cambio en el Proyecto es evaluada por el Gerente del Proyecto o

por el Comité de Control de Cambios, antes de aprobar un cambio se deberá

analizar el efecto en el costo y cronograma del proyecto.

La aprobación del cambio se efectuará en el mismo formato que se solicita, los

miembros del comité de cambios darán su conformidad al cambio solicitado de

manera formal, aprobada dicha solicitud se canalizará para su implementación.

h) Implementación de los cambios aprobados

La solicitud de cambio aprobada es derivada a los encargados de la gestión del

proyecto, los que procederán a realizar las acciones siguientes:

i) Gestión del Alcance

- Actualizar del Enunciado del Alcance del Proyecto.

- Actualizar la Estructura de Desglose de Trabajo.

- Actualizar el Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo.

- Actualizar el Cronograma del Proyecto (En caso de ser necesario de acuerdo a

la variación)

-Actualizar el Presupuesto del Proyecto (En caso de ser necesario de acuerdo a la

variación).

- Integrar el Cambio de la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.

j) Gestión del Cronograma

- Actualizar el Cronograma del Proyecto.



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

63

- Actualizar el Presupuesto del Proyecto.

- Integrar el cambio a la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.

k) Gestión del Costo

- Actualizar el Presupuesto del Proyecto.

- Integrar el cambio a la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.

4.1.6 Plan de Gestión del Alcance

a) Proceso para preparar el enunciado del alcance del proyecto detallado

Primeramente se utilizará como una entrada el Acta de Constitución del Proyecto donde

figura el Alcance Preliminar del Proyecto.

Se tendrá en cuenta los factores ambientales del Programa Caminos Rurales en cuanto a

la participación activa de los beneficiarios del Proyecto.

Para Planificar el Alcance del Proyecto, con los datos de entrada aplicaremos la técnica

de “tormenta de ideas” con el equipo de dirección del Proyecto, se desarrollarán dos

sesiones dirigidas por el Gerente del Proyecto con una duración de aproximadamente

dos horas cada una, la primera en la que cada participante exprese su idea libremente, de

los requerimientos que a juicio de su experiencia propia debe cumplir el de proyecto;

luego se descartarán las ideas no focalizadas en el tema. Una segunda sesión, en la que

los requerimientos que queden serán sustentados más al detalle por los ponentes, y

finalmente se obtenga como entregable un documento de especificación de

requerimientos o requisitos que deberá ser aprobado. Sobre la base de este documento se

elaborará el Enunciado del Alcance del proyecto, validado por la experiencia del

Gerente del Proyecto.

b) Proceso para la creación del EDT o WBS y establecer como se aprobará

establecer su aprobación

El WBS será creado haciendo la subdivisión del proyecto, en una primera instancia en

fases y luego en entregables

Inicialmente se utilizará una Plantilla Genérica de modelos similares para determinar

nuestras fases del proyecto.



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TECA D

E POSGRADO

64

Luego en base a estas plantillas y fases de proyecto establecidas, desarrollaremos una

descomposición de entregables que permitan medir y controlar nuestros avances, la

conclusión de una fase y la determinación de un hito.

La descomposición de entregables la desarrollará el equipo de Proyecto que esté

relacionado con la especialidad del entregable y validado por el Gerente del Proyecto.

Se elaborará un Diccionario del WBS en el cuál se detallará todo el trabajo relacionado a

los componentes del WBS relacionado a duración, costo, principales actividades, y

riesgos asociados a dichas actividades. El WBS lo aprobará el Gerente del Proyecto

c) Proceso para obtener la verificación y aceptación formal de los entregables

complementados del proyecto

Se efectuarán talleres de capacitación a los miembros encargados de efectuar la labor de

gestión de Mantenimiento de las Municipalidad provincial de Sánchez Carrión. A este

taller también se invitarán a representantes de la comunidad, representantes de

Transportistas.

4.1.7 Enunciado del Alcance del Proyecto

Objetivo del Proyecto: De Alcance Ejecutar el total de entregables

conformados por pavimentación, cunetas de

evacuación, veredas, sardineles, canal de concreto,

movimiento de tierras, red de agua potable,

instalaciones eléctricas, acarreo de gras natural,

señalización preventiva, banco de fierro del Jr.

Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del

Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez

Carrión

De Tiempo Cumplir con el plazo propuesto de

De Costos No sobrepasar el presupuesto obtenido

de S/. 882,052.97

De Calidad Que las Guías y Manuales sean de fácil

entendimiento, cumplan las normas ambientales y

pasar con éxito la etapa de validación del Taller de

Capacitación y de la ejecución del Piloto para la

ejecución del Inventario vial.

Descripción del Alcance del Proyecto: El Servicio de Transitabilidad Vial en la provincia

de Sánchez Carrión comprende la redacción,

edición , impresión de documentos de trabajo

denominados: Modelo de Gestión, Guías y

Manuales en los cuales se detallan diferentes

procesos y procedimientos técnicos,

administrativos y legales de simple entendimiento



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

65

y principalmente descriptivos, para que la Gerencia

Municipal de la Infraestructura y Mantenimiento

de la Provincia de Sánchez Carrión puedan

planificar, ejecutar y controlar las labores de

mejoramiento del servicio de transitabilidad vial.

Estos documentos serán validados con la ejecución

de Talleres y la ejecución del Plan piloto para el

inventario Vial.

Con la implementación de los documentos que

conforman el Servicio de Transitabilidad Vial se

incrementará la capacidad institucional y técnica

de la Municipalidad de Sánchez Carrión

Requisitos del Proyecto: El Servicio de Transitabilidad Vial debe desarrollar

los documentos: para la Gestión del mantenimiento

de los caminos vecinales, formación de

microempresas de mantenimiento , elaboración de

planes viales, control y supervisión del

mantenimiento

Cada uno de estos documentos, deben contener

todos los elementos técnicos, administrativos y

legales relacionados con la planificación, ejecución

y control de las actividades que involucran la

gestión del servicio de transitabilidad vial. Los

documentos que conforman el Servicio de

Transitabilidad Vial deben cumplir con las normas

para que los caminos vecinales hayan establecido

el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

Límites del Proyecto: Los documentos que conforman el Servicio de

Transitabilidad Vial deben de ser de fácil

entendimiento, descriptivo y formateado.

Los documentos que conforman el Servicio de

Transitabilidad Vial de acuerdo a su especialidad,

deben contener un ejemplo como mínimo de casos

prácticos y típicos sencillamente desarrollados

Los documentos se desarrollaran en hojas bond 80

gramos y principalmente el formato de letra será el

Arial 12

El Servicio de Transitabilidad Vial incluye los

siguientes documentos:

1. El manual de supervisión y control de la

ejecución del servicio de transitabilidad vial

2. La Guía para la elaboración del Inventario Vial

3. El Modelo de Gestión para el Servicio de

Transitabilidad Vial

Productos Entregables del Proyecto: El manual de supervisión y control de la ejecución

del servicio de transitabilidad vial

La Guía para la elaboración del Inventario Vial

El Modelo de Gestión para el Servicio de

Transitabilidad Vial



BIBLIO

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66

Taller de Capacitación desarrollado

Plan Piloto para la elaboración del Inventario Vial

desarrollado

Resolución de la Alcaldía de la Municipalidad

Provincial de Sánchez Carrión de Aprobación de

las Guías, Manual y Modelo de Gestión

Criterio de Aceptación del Proyecto: Que todos los documentos de Gestión: Manual,

Guías y Modelo de Gestión sean expuestos y

validados en el taller

Que se desarrolle el Plan Piloto del Inventario Vial

Que la Municipalidad Provincial de Sánchez

Carrión otorgue su aprobación mediante la

Resolución de la Alcaldía correspondiente al

Manual, Guías y Modelo pertenecientes al Sistema

de Gestión para el Servicio de Transitabilidad Vial

del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del

Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez

Carrión

Restricciones del Proyecto: Interna

Tiempo: 120 días

Inversión: S/. 882,052.97

Externa

Normas existentes relacionadas a la protección y

conservación del medio ambiente

Asunciones del Proyecto: - Los Gobiernos Locales tienen la decisión de

implementar Sistemas de gestión eficientes para el

mantenimiento de sus vías .

-La Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión

cuenta con la logística y recursos financieros para

el mantenimiento de su servicio de transitabilidad

vial.

- El 100% del Servicio de Transitabilidad del Jr.

Garcilaso de La vega cdras. 01, 02 y 03 están

rehabilitados.



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67

4.1.8 Estructura de Desglose del Trabajo

Figura 12. Estructura de desglose del trabajo EDT



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E POSGRADO

68

4.1.9 Diccionario WBS

1.- Entregable:

Gestión del Proyecto incluye los procesos de la gestión de

proyectos que serán realizados por el equipo de gestión de proyecto

El entregable Dirección de Proyectos se subdivide en los procesos

de Inicio, Planificación, Seguimiento, Control y Cierre

2.- Responsable del Entregable: Ing. Luis Manuel Arévalo Castillo

3.- Descripción del Trabajo a

desarrollar:

Aprobar el Acta de Constitución

Convocar Reunión de Lanzamiento del Proyecto

Aprobar el Plan de Gestión y de sus Planes Subsidiarios

Registrar las actualizaciones al Plan de Gestión y sus planes

subsidiarios

Coordinar la Ejecución de los Trabajos (Diario)

Realizar el Aseguramiento de Calidad (Reunión Semanal con el

equipo)

Registrar la información del Estado de los Entregables (Diario)

Elaborar los Reportes de Rendimiento (diario)

Distribuir la información

Realizar el Escalamiento de Controversias

Realizar el Control de Cambios

Revisar el Avance de los Entregables (Reunión con el Equipo de

Dirección)

Elaborar el Informe de Rendimiento final

Revisar las Métricas del Proyecto

Aprobar el Proyecto

Registrar las Lecciones Aprendidas

4.- Criterio de Aceptación: La aceptación de este entregable estará dada por el sistema de

gestión de calidad de la Organización

5.-

Entradas, herramientas y

salidas proceso de inicio.

Ejecución, seguimiento,

control y cierre

Entradas:

Factores Ambientales en el Distrito de Huamachuco

Enunciado del Proyecto

Herramientas:

Metodología de Dirección de Proyectos

Salidas

Acta de Constitución del Proyecto

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Entradas:

Acta de Constitución del Proyecto

Enunciado Preliminar del Alcance

El WBS Preliminar

Herramientas:

Información histórica de Proyectos Anteriores

Salidas:

Plan de Gestión del Proyecto y los Planes subsidiarios

(Plan de Gestión del Alcance, Plan de Gestión de

Recursos, Plan de Gestión del Tiempo, Plan de Gestión

de Riesgos, Plan de Gestión de Adquisiciones)

PROCESO DE EJECUCIÓN



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E POSGRADO

69

Entradas:

Plan de Gestión de Proyecto

Solicitudes de cambios aprobadas

Reparación de defectos aprobados

Reparación de Defectos Validada

Procedimiento de Cierre Administrativo

Herramientas:

Aprobación del Informe de ejecución del proyecto

Análisis y diseño preliminar del nuevo modelo

Salidas:

Informes de rendimiento de trabajo

Aprobación de manuales y guías

PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Entradas:

Plan de Gestión del Proyecto

Herramientas:

Informes de rendimiento de trabajo

Solicitudes de cambio rechazadas

Cambios Solicitados

Acciones preventivas recomendadas

Acciones correctivas recomendadas

Entradas, Herramientas y Salidas Salidas:

Acciones correctivas recomendadas

Acciones preventivas recomendadas

Cambios solicitados

Solicitud de cambio aprobadas

Solicitud de cambio rechazadas

Productos entregables aprobados

Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)

PROCESO DE CIERRE

Entradas:

Informe Final de Rendimiento de Trabajo

Aceptación de los Productos entregables

Herramientas:

Informe de Aceptación por parte de la Municipalidad

Provincial

Entregables aceptados y validados

Salidas:

Procedimiento de Cierre Administrativo

Procedimiento de liquidación final

Producto, Servicio o Resultado Final

Activos de los Procesos de la Organización

(actualizaciones)

Documentación de aceptación formal

Documentos de cierre del proyecto

6.- Criterios de Inicio y Fin: Durante el ciclo de vida del proyecto (120 días)

7.- Supuestos y riesgos:

Supuestos:

El personal asignado tiene experiencia en este tipo de proyectos

Que los participantes del equipo de Gerencia están involucrados en

el éxito del presente proyecto

Dedicación del equipo técnico al 100%

Riesgos:

Que el personal de la Municipalidad no se involucre con el

proyecto



BIBLIO

TECA D

E POSGRADO

70

8.- Costos: Los costos están considerados dentro del proyecto

9.- Recursos:

Comité de Control de Cambios

Equipo de Gestión del Proyecto

Gerente del Proyecto

Equipo del Proyecto

4.1.10 Definición y Diseño Preliminar del Sistema

1.- Descripción:

Búsqueda de información en documentos oficiales de instituciones del Estado

y Particulares que estén relacionados con temas de servicio de transitabilidad

vial

2.- Trabajo a

desarrollar:

Búsqueda de información histórica en archivos del MTC, Municipalidad,

modelos similares en países latinoamericanos

3.- Identificación de

requerimientos:

La documentación investigada debe ser proporcionada oficialmente por

Entidades Públicas indicadas

La documentación histórica obligatoria a contener información obtenida de la

Municipalidad de Sánchez Carrión

4.- Supuestos y riesgos:

Supuestos:

La información histórica proporcionada por las entidades involucradas sea

oportuna y veraz

Riesgos:

Que las entidades involucradas no cuenten con la información histórica

relacionada al proyecto, debidamente archivada

5.-

Entradas,

Herramientas y

Salidas:

Entradas:

Información histórica

Herramientas:

Identificación de alternativas

Políticas organizacionales

Base de datos de lecciones aprendidas

Juicio de expertos

Salidas:

Resumen Ejecutivo de Información Histórica

6.- Criterios de Inicio y

Fin:

Se inicia al empezar el Proyecto y culmina con el Informe Ejecutivo

Entregado

4.1.11 Diagnóstico del Modelo Anterior Efectuado

1.- Descripción:

Efectuar el Diagnóstico de la situación actual de los documentos que sustentan

el mejoramiento de transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01.

02 y 03 del Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez Carrión

2.- Trabajo a

desarrollar:

Solicitar a la Dirección el modelo de identificación de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

Elaborar el árbol de problemas y plantear soluciones

Informe ejecutivo de Diagnóstico efectuado

3.- Identificación de Matriz FODA detallada



BIBLIO

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71

4.1.12 Definición y Diseño Preliminar del Sistema

1.- Descripción:

Establece metodología de desarrollo de los documentos que conformarán el

servicio de transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del

distrito de Huamachuco, provincia de Sánchez Carrión

2.- Trabajo a

desarrollar:

Determinar la metodología a utilizar en el desarrollo del mejoramiento del servicio

de transitabilidad vial

Definición de Documentos que contendrá el servicio de transitabilidad vial

Estructuración de cada documento del servicio de transitabilidad vial (guías y

manuales)

3.-

Identificación

de

requerimientos:

Contenidos de simple entendimiento y aplicación

Estructuración del Sistema en cuatro documentos simples y graficados de manera

amigable

4.- Supuestos y

riesgos:

Supuestos:

Todo el personal técnico tiene disponibilidad absoluta

Riesgos:

Que no se culmine con el trabajo en el tiempo establecido

5.-

Entradas,

Herramientas y

salidas:

Entradas:

Resumen Ejecutivo de la información histórica

Informe Ejecutivo del Análisis del Modelo de Gestión anterior

Planteamiento del Modelo Preliminar del Servicio de Transitabilidad Vial

Herramientas:

requerimientos: Árbol de Problema y Soluciones

4.- Supuestos y

Riesgos

Supuestos:

La información del modelo de Gestión anterior, proporcionada por las

entidades involucradas sea oportuna y veraz

Se obtiene información adicional relacionada al proceso de mejoramiento del

servicio de transitabilidad vial en el Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03

del distrito de Huamachuco

Riesgos:

Que las entidades involucradas no cuenten con la información histórica

relacionada al proyecto, debidamente archivada

5.-

Entradas,

Herramientas y

Salidas:

Entradas:

Resumen Ejecutivo de la información histórica

Matriz FODA

Árbol de Problemas

Herramientas:

Análisis de los interesados




Juicio de expertos

Salidas:

Informe Ejecutivo del Diagnóstico efectuado

6.- Criterios de Inicio

y fin:

Se inicia al contar con la información histórica y culmina con el Informe

Ejecutivo del Diagnóstico Entregado



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Análisis de los interesados




Juicio de expertos

Salidas:

Informe Ejecutivo del diseño del contenido del Servicio de Transitabilidad Vial

6.- Criterios de

Inicio y fin:

Se inicia al contar con el informe ejecutivo del análisis del servicio de

transitabilidad vial anterior y culmina con el informe ejecutivo del contenido del

Servicio de Transitabilidad Entregado

4.2 DISCUSIONES

Las técnicas más útiles para la gestión del alcance es la descomposición del

trabajo del proyecto en componentes que permitan su ejecución, verificación y

control de las partidas de la obra:

-Pavimentación con adoquines de concreto

-Cambio de la red de alcantarillado

-Cambio de la red de agua potable

La EDT es una herramienta que posibilita al equipo del proyecto definir con

mayor exactitud el alcance del trabajo mediante el desglose de cada objetivo

del proyecto en varios niveles hasta llegar al nivel en el que se puede estimar el

tiempo y el costo del trabajo con el presupuesto global de S/882,052.97

La gestión del cronograma se inicia con la estimación de la duración de las

actividades definidas a partir de la EDT, la definición de las dependencias y la

verificación de la disponibilidad de los recursos del proyecto. El cronograma

de 120 días presenta la duración de todas las actividades y la duración total del

proyecto, y puede tener varias redes formadas por las relaciones de

dependencia entre actividades. La red con la duración más larga es la ruta

crítica del proyecto. La duración de un proyecto puede optimizarse mediante la

aplicación de técnicas como la intensificación de actividades o la realización

de actividades en paralelo



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73

Los riesgos del proyecto son eventos o condiciones inciertas que, si se

producen, tienen un efecto negativo o positivo sobre, al menos, una restricción

del proyecto: el alcance, el tiempo o el costo. El objetivo de la matriz de

riesgos es identificar y cuantificar los riesgos del proyecto para lograr una

gestión que permita disminuir la probabilidad y/o el impacto de las amenazas y

aumentar la probabilidad y/o el impacto de las oportunidades

El aspecto más importante de la gestión de recursos humanos es identificar y

asignar los mejores recursos humanos disponibles para cumplir los objetivos

del proyecto planteados dentro de sus respectivas restricciones de tiempo,

alcance y costo. Esto puede realizarse a través del uso de herramientas como la

matriz de asignación de responsabilidades (MAR), que ilustra las conexiones

entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto y

otros interesados (Stakeholders)

La matriz conecta el organigrama del proyecto o de la(s) organización(es)

responsable(s) del proyecto con la EDT para asegurarse de que todos los

componentes de los paquetes de trabajo sean asignados a alguna persona en el

organigrama. La matriz identifica quiénes son responsables de los resultados

del proyecto, a quiénes se rinde cuentas, quiénes son consultados sobre

productos y entregables, y a quiénes se debe informar sobre cualquier cambio

o riesgo en el proyecto.

4.3 CONCLUSIONES

La matriz de planificación es un resumen de las siete herramientas de

planificación que sirve de insumo para el PEP (Plan de Estructura del Proyecto)

y el POA (Plan Operativo Anual) y, a su vez, es la base para hacer un monitoreo

y control del proyecto desde el enfoque de la gerencia del proyecto. Su utilidad

reside en que permite que el gerente y el equipo utilicen la información para

iniciar las acciones planificadas y lograr un mejor control del proyecto.



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La matriz de comunicaciones sirve de guía para satisfacer las necesidades de

comunicación de los diferentes interesados (stakeholders) del proyecto. Por eso,

presenta de una manera simple y de fácil uso los requisitos relacionados con

quién necesita qué información, cuándo, cómo le será suministrada y por quién.

Identificar correctamente las necesidades de información de los interesados

(stakeholders) y determinar la manera adecuada de satisfacer esas necesidades es

un factor importante para el éxito del proyecto.

La gobernabilidad del proyecto es un aspecto fundamental para conducir de

forma exitosa la toma de decisiones en proyectos de desarrollo. Esta estructura

facilita una clara definición de roles, responsabilidades y mecanismos para la

rendición de cuentas sobre los resultados del proyecto.

Las herramientas discutidas en este módulo, que son ampliamente utilizadas en

el sector de desarrollo, son:

• La matriz de resultados.

• La matriz de interesados (stakeholders).

• El acta de constitución del proyecto

La gestión del presupuesto requiere un proceso de estimación y clasificación de

costos que permita valuar el costo total del proyecto y que sirva como una

herramienta de control y monitoreo. Existen varias técnicas de estimación, que

deberán ser usadas dependiendo el tipo de proyecto y la información con la que

se cuente. La curva S es el resumen del presupuesto en relación con su uso

durante el ciclo de vida del proyecto y es una herramienta importante para el

control del presupuesto.

La matriz de adquisiciones es un documento vivo y constituye la herramienta

más importante para la preparación del plan de adquisiciones porque identifica y

define los bienes y los servicios que deben obtenerse y su relación con los

productos y/o entregables de la EDT. Esta matriz permite elaborar un plan de

adquisiciones en detalle, en el que se podrán planificar los pasos requeridos para

obtener los bienes y los servicios siguiendo las normas y las políticas de



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75

adquisiciones, tanto de la organización como de la entidad financiadora del

proyecto. La matriz presenta de forma agregada las fechas de inicio del proceso

de adquisición y de entrega de los bienes y servicios.

La matriz es también una herramienta que comunica a todas las partes

interesadas el estatus de las adquisiciones y permite coordinar las actividades

entre el proyecto y la unidad de adquisiciones de la organización



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76

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5 ANEXOS



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5.1 ANEXO 01. Lista de acrónimos

5.1.1 Ministerio de Economía y Finanzas

OPI : Oficina de Programación de Inversiones

PIP : Proyecto de Inversión Publica

RFP : Reajuste de Formula Polinómica

SNIP : Sistema de Inversión Publica

PIA : Presupuesto Institucional de Apertura

PIM : Presupuesto Institucional Modificado

UF : Unidad Formuladora

UE : Unidad Ejecutora

5.1.2 PMI

CCB : Comité de Control de Cambios

EDT : Estructura de Desglose del Trabajo

FMEA : Análisis de Modos de Fallo y Efectos

FTA : Análisis de Árbol de Fallos

PBO : Oficina Basada en Proyectos

PMI : Project Management Institute

PMBOK : Project Management Body of Knowledge

PMO : Project Management Office

5.1.3 Administración Pública

O/C. Orden de Compra

O/S. Orden de Servicio

R/H. Recibo por Honorario

5.2 ANEXO 02. Glosario de Términos

5.2.1 Ministerio de Economía y Finanzas

LAS OFICINAS DE PROGRAMACIÓN E INVERSIONES: Encargadas de la

evaluación y declaración de viabilidad de los PIP.



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UNIDAD EJECUTORA: Las denominadas como tales en la normatividad

presupuestal y que tienen a su cargo la ejecución del PIP, así como a las

Empresas del Sector Público No Financiero que ejecutan PIP.

UNIDAD FORMULADORA: Órgano responsables de la formulación de los

estudios de preinversión.

5.2.2 PMI

ACCIÓN CORRECTIVA: Una actividad intencionada que procura realinear el

desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

ACCIÓN PREVENTIVA: Una actividad intencionada que asegura que el

desempeño futuro del trabajo del proyecto este alineado con el plan para la

dirección del proyecto.

ARCHIVOS DEL PROYECTO: documentación resultante de las actividades

del proyecto. Por ejemplo el plan para la dirección del proyecto, el alcance,

costo, el cronograma y el calendario del proyecto.

ENTREGABLES: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad

de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un

proceso, una fase o un proyecto, los registros de riesgos y otros registros.

INFORMACIÓN HISTÓRICA: y la proveniente de lecciones aprendidas de

trasfiere a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización

en futuros proyectos.

JUICIO DE EXPERTOS: El equipo de dirección de proyecto utiliza el juicio de

expertos para interpretar la información proporcionada por los procesos de

monitoreo y control.

REDEFINIR EL ALCANCE. Reunión con los sponsor o clientes para hacer

modificaciones en los entregables del proyecto establecidos en la triple

restricción.

REGISTRO DE CAMBIOS: Se utiliza para documentar los cambios que se

realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en

términos de tiempo,

REUNIONES: Pueden ser cara cara, virtuales, formales o informales. Pueden

involucrar a miembros del equipo de proyecto, interesados y a otros implicados



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o afectados por el proyecto. Costos y riesgos deben ser comunicados a los

interesados adecuados. Las solicitudes rechazadas también se incluyen en el

registro de cambios.

REPARACIÓN DE DEFECTOS: Una actividad intencionada para modificar

un producto o componente de producto no conforme.

SOLICITUD DE CAMBIO: Es una propuesta formal para modificar cualquier

documento, entregable o pedir un cambio a la línea base.

TÉCNICAS ANALÍTICAS: Se emplean para pronosticar resultados potenciales

sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o

ambientales y sus relaciones con otras variables.

5.2.3 Administración Pública

AMPLIACIÓN PRESUPUESTAL. Solicitud de mayor gasto a través de un

documento fuente, informe técnico, etc.

CÓDIGO SNIP. N° correlativo que se le asigna a un proyecto e el inicio de su

concepción, partida registral del proyecto.

CÓDIGO SIAF. N° correlativo que se le asigna a un proyecto dentro del ramo

presupuestal y de gasto.

CONTRATISTA. Empresa jurídica que gana la buena pro para ejecutar en

contrato de construcción.

LIQUIDACIÓN TÉCNICA/FINANCIERA. Documentos, anexos, cuaderno de

obras, lista de valorizaciones, entre otros de todo lo concerniente a un proyecto

para su cierre.

MONTO CONTRATADO. Monto máximo de contrato de ejecución del valor

referencial.

PLAZO DE EJECUCIÓN DE OBRA. Tiempo que da el estudio técnico o

expediente técnico para cumplir fielmente la ejecución del proyecto salvo

fenómenos externos.

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA. Monto general que se

asigna a una unidad ejecutora de todas las fuentes de financiamiento cal inicio

de su año fiscal.



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PRESUPUESTO INSTITUCIONAL MODIFICADO. Monto que recibe las

unidades ejecutoras por transferencias de toda fuente de financiamiento dentro

del año fiscal

REAJUSTE DE FORMULA POLINÓMICA. Actualización de precios de

productos en base a polinomios y factores de acuerdo al precio de mercado

actual de los productos.

REFORMULAR EL EXPEDIENTE TÉCNICO. Subsanar algunos fallas en la

formulación del expediente, levantar las observaciones hechas en su revisión.

RESIDENTE. Persona profesional en las ramas de la Ingeniería para cumplir

con la ejecución de un contrato, sus honorarios están estipulados en el

expediente técnico y corre por parte de la empresa contratista.

SUPERVISOR. Persona profesional en las ramas de la ingeniería para

supervisar la realización del proyecto en base al expediente técnico lo designa

la unidad ejecutora en base a un proceso de contratación y es la misma la que

cubre sus honorarios.

VALOR REFERENCIAL. Monto máximo de ejecución de un proyecto esta en

base a lo que arroja el estudio definitivo o expediente técnico.

VALORIZACIÓN. Informe técnico financiero de avance de ejecución de

proyecto, para solicitar pago a la unidad ejecutora su ciclo es mensual.



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5.3 ANEXO 03. Ficha SNIP



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secciÓn de ingenierÍa posgrado

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