rse - el giro hacia la empresa verde

8/8/2019 RSE - El Giro hacia la Empresa Verde

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El giro hacia

la empresa verde

Daniel Arenas | Jrmie Fosse|Emily Huc

Estudio sobre el proceso de transformacin de las empresashacia la sostenibilidad

Foto:EdMeyers
http://www.innovacionsocial.esade.edu/


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Instituto de Innovacin SocialLa misin del Instituto de Innovacin Social es desarro-

llar las capacidades de las personas y organizaciones delos sectores empresarial y no lucrativo para fortalecer, ensus actividades propias, su contribucin a un mundo ms justo y sostenible. Para ello, el Instituto genera y divul-ga conocimiento y aporta formacin en los mbitos de laresponsabilidad social empresarial y la relacin con los
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El giro hacia la empresa verdeEstudio sobre el proceso de transormacin de lasempresas hacia la sostenibilidad


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Este libro ha sido maquetado por el equipo de El Tinter, empresa certifcada ISO 9001, 14001 y EMAS.

El papel de este libro es 100% reciclado, es decir, procede de la recuperacin y el reciclaje de papel usado.

La abricacin y la utilizacin de papel reciclado supone un ahorro de energa, agua y madera y una menor

emisin de sustancias contaminantes a los ros y a la atmsera. El uso de papel reciclado evita la tala de

rboles para producir papel.

NORDIC

ECOLABEL

Mochila ecolgica deEl giro hacia la empresa verde

Cada ejemplar pesa 0,621 kg. Para producirlo se han generado los residuos y consumos siguientes:

Total residuos: 100,05 g

Total consumo: H2O: 5,62 l

Total consumo elctrico: 2,55 kWh

Total materias primas: 839,49 g

El total de emisiones contabilizadas en material y en el proceso de diseo e impresin es de 1.280,17 g CO2por unidad.

Los contenidos de este documento son propiedad de sus autores y queda prohibido su uso para nalidades comerciales.

Se permite su difusin para nalidades formativas, de promocin y sensibilizacin, siempre haciendo referencia a la fuente original y autora.

Impresin y maquetacin |El Tinter, salDepsito Legal | B-36.226-2010ISBN | 978-84-88971-36-4
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El giro hacia la empresa verdeEstudio sobre el proceso de transormacin de lasempresas hacia la sostenibilidad

Daniel Arenas | Jrmie Fosse | Emily Huc
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ndice

Prlogo 9

1. Introduccin 11

Una economa mundial amenazada por la crisis del medio ambiente 11

Transormar los riesgos en oportunidades 13

Estudio exploratorio sobre el proceso de transormacin en empresa verde 14

Aprender de las empresas lderes 16

2. A qu llamamos empresa verde? 19

Los planteamientos generales sobre la sostenibilidad 19Imaginando la empresa verde 20

Otros aspectos sobre la defnicin de empresa sostenible 22

3. Los pasos del giro hacia la empresa verde 25

La transormacin de la organizacin a travs del cambio cultural 26

La colaboracin con los grupos de inters 34

Reingeniera de operaciones y procesos gracias a la eco-innovacin 37

4. Metodologa 43

Mtodos de investigacin 43

Seleccin de estudios de caso 43

Mtodos de entrevista 44

5. Estudio de casos 45

Desso 47

Acciona 57Scandic 69

Havas 79

Conclusiones y recomendaciones fnales 89

Cambio cultural Introducir la sostenibilidad en el ADN de la compaa 89

Colaboracin abierta Implicar los grupos estratgicos de inters 92

Ecoinnovacin Integrar la sostenibilidad en los procesos y productos 93


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Para proundizar: webs de inters 97

Bibliograa y reerencias 99


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El giro hacia la empresa verde | Prlogo 9

Prlogo

Mientras escribimos estas lneas, un vertido de petrleo en el golo de Mxico, que lleva ininte-rrumpido varios meses, se ha convertido en una de las mayores catstroes medioambientalesde la historia. Por su parte, las secuelas humanas y legales del desastre qumico en Bhopal toda-va ocupan pginas en los peridicos. Y hace unos meses, en Copenhague, los representantespolticos de los dierentes pases del mundo maniestaron las grandes difcultades que existenpara alcanzar acuerdos vinculantes sobre emisiones de gases de eecto invernadero.

Sin embargo, a pesar de todo, existen empresas y directivos que empiezan a detectar la necesi-dad de incorporar el medio ambiente como parte de la estrategia de desarrollo empresarial, ascomo las oportunidades para hacerlo eectivo. Algunas de estas empresas verdes, que a me-nudo han llevado a cabo una autntica transormacin interna, son hoy en da lderes en su sector

de actividad y actores sociales claves en el camino hacia la sostenibilidad.Despus de un ao de investigacin de campo y de anlisis acadmico, nos es grato presentarleseste estudio, en el que se analizan los principales actores claves para transormar la empresatradicional del siglo XX, con un modelo de negocio preocupado por la competitividad econmica,en una empresa innovadora del siglo XXI, basada en una estrategia de sostenibilidad que generavalor no solamente para sus accionistas, sino tambin para la sociedad y para el planeta.

El estudio empieza con una presentacin del marco conceptual relativo al proceso de cambio delas organizaciones hacia la sostenibilidad y presenta cuatro casos de empresas verdes exitosas,

procedentes de dierentes sectores y pases. Esta investigacin no pretende ser exhaustiva. Se-guramente, se podran haber incluido otros muchos ejemplos y teoras valiosos, que habranaportado ideas complementarias. No obstante, en este trabajo hemos intentado resaltar las prin-cipales pautas y los modelos que pueden inspirar a otras empresas a avanzar hacia el cambio deparadigma.

Esperemos que este estudio anime al mundo empresarial, social, poltico y acadmico a seguirexplorando y avanzando en este terreno para alcanzar entre todos el reto de una sociedad msjusta y sostenible.

Daniel Arenas,director de investigacin y proesor del Instituto de Innovacin Social de ESADE.

Jrmie Fosse,socio undador de eco-union y consultor estratgico.

Emily Huc,colaboradora de eco-union y consultora en gestin del cambio.


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El giro hacia la empresa verde | Introduccin 11

1. Introduccin

Actualmente nuestra sociedad se enrenta a una serie de crisis que notienen precedente en la historia moderna: crisis fnanciera, crisis econ-mica, crisis industrial y crisis medioambiental. Todas ellas son el resul-tado de un modelo de desarrollo insostenible que est basado en el maluso de los recursos sociales y naturales. Sin lugar a dudas, la amenazams compleja y peligrosa de todas es el cambio climtico. La tempera-tura del planeta Tierra va en aumento debido a la combustin de com-bustibles siles, el uso irresponsable del suelo y la deorestacin agran escala, que contribuyen a hacer aumentar las emisiones de gasinvernadero. Si no se adoptan medidas adecuadas para renar este e-nmeno, el cambio climtico podra provocar desastres ecolgicos degrandes proporciones, conictos sociales y la incapacidad de las empre-

sas para seguir manteniendo sus actividades econmicas.No obstante, las crisis suelen venir acompaadas de oportunidades. Lasempresas que muestran una visin acertada y una capacidad de lideraz-go tienen la oportunidad de cambiar sus modelos de negocio para traba-jar por un uturo ms sostenible, basado en la efciencia en el uso de laenerga y de los recursos naturales, el desarrollo de la eco-innovacin yla implicacin de los empleados y otros grupos de inters. Aquellas em-presas que se comprometan con la nueva economa verde obtendrnuna ventaja competitiva estratgica y sern reconocidas como lderes en

su sector. En el presente estudio terico y emprico analizamos los moti-vos y los procesos de empresas que ya han empezado esta transorma-cin, con el fn de estimular a otras para que sigan su ejemplo.

Una economa mundial amenazada por la crisis del medio ambiente

Una ojeada a algunos temas ambientales

Temas ambientales Consecuencias en el plano empresarial

Cambio

climtico

Aumento de la temperatura: Los ocho aos ms clidos

que se recuerdan en Europa son posteriores a 1998.Aumento del nivel del mar a causa del deshielo: En losltimos aos, el Kilimanjaro ha perdido el 80% de sumasa de hielo.Ecosistemas inestables: Los cambios producidos en lospatrones de precipitacin, el nivel del mar y las tempera-turas conllevarn transormaciones radicales en las es-pecies autctonas, lo cual tendr importantes conse-cuencias en la produccin de alimentos y la utilizacindel suelo.Desplazados: Algunas regiones y pases, como en elcaso de Bangla Desh, se vern especialmente aectadospor el aumento del nivel del mar, el eecto de uertesvientos y la subida de las temperaturas. Cientos de mi-llones de personas podran padecer hambre, escasez de

agua e inundaciones costeras. (Inorme Stern).

El cambio climtico viene dado en un 70% por la emisin

de dixido de carbono el CO2, que en su mayor parteproviene de la quema de combustibles siles. El Inor-me Stern, encargado por el Gobierno britnico en el2006, advierte que para lograr la estabilizacin es ne-cesario reducir en ms de un 80% los niveles actualesde emisiones anuales. La proundidad y la escala delcambio requerido para alcanzar un nivel tan bajo conlle-van la necesidad de imponer en todo el mundo una seriede normas de estricto cumplimiento, implicando cam-bios proundos en las actividades de las empresas. Hoyen da, algunas empresas como las compaas de segu-ros ya empiezan a notar las consecuencias directas detodo ello en sus actividades.Las consecuencias pueden ser de una magnitud tal quepasar por alto el cambio climtico podra llegar a perju-

dicar el desarrollo econmico.2

(Contina)

1 Adaptado y ampliado a par-tir de: Esty, D. y Winston, A.(2006). Green to Gold, How smart companies use environ-

mental strategy to innovate,

create value, and build compe-

titive advantage. New Jersey:Yale University Press.2 Stern, N. (2006). The SternReview: Report on the Econo-

mics of Climate Change. http://www.hm-treasury.gov.uk/

stern_review_report.htm (acce-so: agosto de 2009).
http://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htm


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12 El giro hacia la empresa verde | Introduccin

Una ojeada a algunos temas ambientales1

Temas ambientales Consecuencias en el plano empresarial

Energa El fnal de la energa tal como la conocemos: El com-bustible sil provoca contaminacin del aire y del aguay participa en el aumento de las emisiones de carbono.Los recursos naturales, y en concreto el petrleo, sonescasos. La combinacin de ambos actores traer ine-vitablemente consigo una drstica transormacin deluso de la energa por parte de la humanidad.

En el ao 2050, el sector mundial de la energa deberaestar descarbonizado en un 60% como mnimo, para quede modo se estabilizaran las concentraciones en laatmsera. (Inorme Stern). Paralelamente, la demandaenergtica aumenta en todo el mundo, especialmente enlos pases en vas de desarrollo. En consecuencia, cadavez habr una mayor presin competitiva por el uso de laenerga, y los precios de la energa sern ms elevados.La crisis energtica tambin puede considerarse unaoportunidad para invertir en energas alternativas: la so-lar, la elica y el hidrgeno.

Desechos Magnitud: Una gran parte de lo que se produce en unasociedad de consumo acaba en residuos (de la cuna a la

tumba) Por ejemplo, ms del 90% de los materiales quese extraen en los Estados Unidos para abricar productosse convierten casi inmediatamente en desecho.3

Eliminacin: En un planeta de recursos limitados, la eli-minacin de los desechos es un problema de primer or-den, especialmente en lo relativo a los desechos qumi-cos o txicos.

Es probable que el coste asociado a la produccin dedesechos aumente de orma exponencial. No obstante,

aqu se nos brinda una buena oportunidad para que lasempresas se replanteen sus modelos de produccin conobjeto de reducir el material usado y reutilizar lo queactualmente se considera desecho.

Recursoshdricos

Escasez: En el 2008, segn los objetivos de desarrollo delMilenio establecidos por la ONU, an haba mil millones depersonas sin acceso a agua potable. El aumento de pobla-cin conllevar una mayor presin para la obtencin deagua potable, especialmente en las regiones ridas. Laagencia de las Naciones Unidas para el medio ambiente(PNUMA) advierte que de aqu a cincuenta aos, tres milmillones de personas padecern restricciones de agua.

Las prcticas en materia hdrica sern cada vez ms vi-giladas. En el estado indio de Kerala el gobierno localimpuso el cierre de una brica de Coca-Cola porque suconsumo de agua provocaba cada vez mayores restric-ciones hdricas en la poblacin local.4

Utilizacindel suelo

Deorestacin: Los bosques desempean un papel un-damental en la regulacin de los niveles de CO2 en laatmsera. Adems, la deorestacin no deja de aumen-tar y ya representa el 25% de las emisiones de gases deeecto invernadero (c. Financial Times, 2 de diciembrede 2008).Agricultura: Ms de la mitad de las tierras cultivablesde todo el mundo estn sometidas a una importantedegradacin y se enrentan a la amenaza de acabar sien-do improductivas (c. PNUMA en Le Monde Diplomatique Atlas 2006).

La utilizacin del suelo, especialmente ligada a la ges-tin orestal, estar ms controlada. El embalaje a basede madera o papel seguir siendo objeto de vigilancia yde campaas por parte de las ONG.Las empresas cuyos productos sean de origen agrcolapueden verse aectadas por la calidad del suelo y la pr-dida de biodiversidad.Por ltimo, e independientemente del lugar en el queestn ubicadas, las actoras y las bricas debern to-mar ms en consideracin el impacto que ejercen susactividades sobre la biodiversidad de la zona.

Contami-nacin

Aire: Segn clculos de la Comisin Europea, la con-taminacin atmosrica provoca en Europa cada ao

300.000 muertes.Productos qumicos: Todava no sabemos lo sufcienteacerca de los eectos a largo plazo que provocan mu-chos de los elementos txicos que utilizamos.

Muy probablemente aumentar el control sobre las emi-siones a la atmsera, as como el inters cientfco por

comprender de qu manera aectan los productos qumi-cos txicos a la salud humana.

En este contexto de crisis y desaos ambientales complejos e interre-lacionados, las empresas no podrn dejar de lado la sostenibilidadmedioambiental por mucho ms tiempo. Segn el Inorme Stern, sino tomamos cartas en el asunto, los gastos y riesgos totales deriva-dos del cambio climtico sern equivalentes a la prdida anual de al

menos el 5% del PIB mundial, ahora y para siempre. El estudio indica

3 Braungart M., Mc DonoughW., (2003). Cradle to cradle,remaking the way we make

things. North Point Press.4 Esty, D.; Winston, A. (2006).Green to Gold, How smart com-

panies use environmental stra-

tegy to innovate, create value,

and build competitive advanta-

ge. Nueva Jersey: Yale Univer-

sity Press, p. 45.


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que, si se tienen en cuenta riesgos y eectos de mayor alcance, eldao puede ser considerablemente mayor y llegar al 20% o ms delPIB. No obstante, si actuamos ahora y adoptamos medidas preventi-vas, es posible limitar el coste a aproximadamente el 1% del PIB mun-dial cada ao.

Transormar los riesgos en oportunidades

Las crisis suelen dar lugar a una serie de oportunidades relacionadascon ellas. Las empresas con visin y capacidad de liderazgo tienen la

oportunidad de cambiar sus modelos de negocio para trabajar por unuturo ms sostenible, basado en la efcacia de los recursos natura-les, el desarrollo de la ecoinnovacin y la potenciacin de las perso-nas. Un ejemplo conocido es el de Interace, resumido en el cuadro acontinuacin.

5 Anderson, R. @issue (vol. 6,nm. 1). Less is More at In-

terace. www.cd.org/issue_journal/less_is_more_at_in-terace.html (acceso: 22 demarzo de 2009).6 Interace, Inc. A Model oOrganizational Sustainability.www.kyotosmart.net/pd/case_interace.pd (acceso:12 de abril de 2009).

La ventaja ecolgica de Interface

En 1973 Ray Anderson undaba Interace Inc., despus de comprobar la demanda que habade pavimento exible en despachos modernos de nueva construccin. Partiendo de un equipoinicial de quince empleados, Interace Inc. creci a gran velocidad gracias a la rpida expansinde los edifcios de ofcinas y a la utilizacin de tecnologa punta. Tras una serie de adquisicio-nes, en 1987 Interace se convirti en el principal abricante mundial de suelos modulares. En1994 un grupo de trabajo interno solicit a Ray Anderson que preparara una charla inormativasobre los objetivos de Interace en materia de medio ambiente. Esta peticin llam la atencinde Ray, el cual, sin tener ninguna respuesta clara aparte del tradicional cumplimiento de la ley,empez a buscar literatura sobre el tema del medio ambiente. La lectura de La ecologa delcomercio, de Paul Hawken, ue el verdadero detonante de lo que acabara siendo un viaje haciala sostenibilidad: Lo le y me cambi la vida; ue una verdadera epiana. A esas alturas, laoportunidad de convertir a Interace Inc. en una empresa sostenible era inmejorable. Las al-ombras y los tejidos se abricaban con productos petroqumicos y la huella ambiental de lasempresas era desastrosa: Interace generaba cada ao 10.447 toneladas de desechos sli-dos, 2.291 millones de litros de agua contaminada, 704 toneladas de gases txicos y 62.800toneladas de dixido de carbono.5 Ray Anderson constituy un grupo de trabajo, el Eco-DreamTeam, ormado por socios internos y expertos en medio ambiente externos a la empresa, y leencarg la misin de convertir a Interace en una empresa regeneradora. La compaa adop-t un compromiso, Mission Zero, caracterizado por lo audaz de su planteamiento: la promesade eliminar para el ao 2020 cualquier eecto negativo que Interace pudiera causar en elmedio ambiente. Entre los xitos logrados por la empresa en poco ms de una dcada, cabedestacar la menor dependencia de los combustibles siles, de un 45%, y la espectacular

(Contina)
http://www.cdf.org/issue_journal/less_is_more_at_interface.htmlhttp://www.cdf.org/issue_journal/less_is_more_at_interface.htmlhttp://www.cdf.org/issue_journal/less_is_more_at_interface.htmlhttp://www.kyotosmart.net/pdf/case_interface.pdfhttp://www.kyotosmart.net/pdf/case_interface.pdfhttp://www.kyotosmart.net/pdf/case_interface.pdfhttp://www.kyotosmart.net/pdf/case_interface.pdfhttp://www.cdf.org/issue_journal/less_is_more_at_interface.html


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Aquellas empresas que lideren una economa verde obtendrn losbenefcios de una ventaja competitiva estratgica y sern reconocidaspor los clientes como lderes en su sector.

Estudio exploratorio sobre el proceso de transormacin en empresa

verde

Qu es una empresa verde? Compensan sus emisiones de carbono?Han sido certifcadas segn las normas nacionales, europeas o inter-nacionales? Se han pasado a la energa alternativa? Ejercen sus em-pleados de activistas verdes? Han integrado el concepto de sostenibi-lidad ambiental en sus estrategias generales? O son quizs todo esoa la vez?

Y, lo que es an ms importante, cmo gestionan las empresas verdes

la transicin? Cmo es el viaje hacia la sostenibilidad? Buena partede la literatura especializada centra su atencin en medidas y herra-mientas concretas destinadas a poner en prctica la sostenibilidad. Sinembargo, est comprobado que el cambio ser muy limitado a menosque las estrategias de sostenibilidad sean plenamente integradas yque los miembros de la organizacin se comprometan activamente conesas estrategias. Despus de tres aos estudiando cmo entender losactores bsicos que permiten transormar una empresa y acercarla ala sostenibilidad, Bob Doppelt7 lleg a la conclusin de que son pocoslos dirigentes que captan en toda su amplitud el cambio de paradigma

inherente a la sostenibilidad, tan proundamente arraigado y de que la

reduccin del 80% en el uso del agua y en los vertidos. La empresa ha introducido en el mer-cado nuevos productos, como el programa Evergreen Lease. Segn este programa, Interace,en lugar de la alombra, lo que le vende al cliente es un contrato de arrendamiento. La alom-bra est abricada con material reciclado y el servicio de Interace incluye la instalacin delproducto, su limpieza y mantenimiento y la sustitucin de los cuadros gastados uno a uno.Con este sistema se garantiza que Interace es la propietaria de la alombra durante todo suciclo vital y que, en consecuencia, tiene la capacidad de reintegrar las partes utilizadas en elsistema con objeto de crear una nueva alombra. El compromiso de la empresa con la soste-nibilidad ha recibido todo tipo de elogios y una pltora de galardones, siendo su undador in-cluido entre los cien hroes mundiales del medio ambiente por la revista Time. Despus dehaber puesto en prctica una estrategia de sostenibilidad durante catorce aos, Interacecontina siendo lder mundial en su sector y demuestra con sus resultados econmicos unactivo de 879 millones de dlares estadounidenses6 que la sensibilizacin ambiental escompatible con la rentabilidad.

7 Bob Doppelt (2003), Lea-ding Change Toward Sustaina-

bility: A Change-Management

Guide for Business, Govern-

ment and Civil Society (Green-lea Publishing).


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mayora de dirigentes empresariales tienen difcultades para impulsarun cambio cultural generalizado. Estos deectos limitan la capacidad dela mayora de organizaciones para llevar a la prctica iniciativas efca-ces en el terreno de la sostenibilidad, lo cual nos indica que los obst-culos para llevar a cabo con xito estrategias empresariales sosteni-bles no solo tienen que ver con los aspectos tcnicos de la huella decarbono o la gestin de residuos, sino tambin con el desarrollo organi-zativo, los aspectos culturales, la integracin y el cambio de paradigma.

Los estudios demuestran que son pocas las empresas que entiendenrealmente lo que es la sostenibilidad y que captan la importancia de la

cultura y las personas en el proceso de cambio: Incapacidad para entender los atributos positivos de la sostenibi-lidad ambiental Segn un estudio llevado a cabo por Inonomia,8 los directivos es-paoles opinan que ms del 60% de las empresas vinculadas a te-mas de sostenibilidad lo estn nicamente por motivos de imagen. Enel inorme se recalca tambin que el elevado nmero de empresasque an no se han interesado por la sostenibilidad no ven en ellabenefcios tangibles (ms del 60%), afrman que la Direccin no mues-

tra ningn inters (55%) o bien perciben los problemas ambientalescomo un coste exento de benefcios (52%). Incapacidad para superar las barreras internas Segn un estudio internacional llevado a cabo por la iniciativa PactoMundial de la ONU,9 existe una serie de conictos y obstculos inter-nos de gran importancia que impiden a las empresas comprometersecon la sostenibilidad. Los dos principales conictos son la competen-cia que se establece entre distintas prioridades estratgicas internas(43%) y la percepcin de que aplicar la estrategia de sostenibilidad atodas las unciones de la empresa es una tarea compleja (39%).

Otros obstculos en este sentido son la incapacidad para reconocerun vnculo con los elementos que generan valor, la resistencia quemuestran los empleados y las difcultades para entrar en contacto congrupos externos.

En este inorme proponemos la utilizacin de casos empresariales parailustrar cul puede ser el camino hacia la sostenibilidad y cmo estapuede llegar a ser una oportunidad y no un coste. Con el anlisis delproceso iniciado por algunas empresas para adoptar una actitud msverde esperamos demostrar que es posible tomar parte en un viaje

hacia la sostenibilidad. Asimismo, pretendemos orecer algunas pautas

8 Inonomia y universidad UAB(2009), Sostenibilitat i innova-

ci a Espanya.9 UN Global Compact AnnualReview, 2007.


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que orienten el proceso y desmitifcar la cuestin mediante un anlisis de los actores que con-ducen al xito.

Nuestra intencin es analizar los motivos que han hecho posible la transormacin experimentadacon xito por algunos lderes en sostenibilidad, con la idea de que sus experiencias inspiren aotros para seguir su ejemplo.

Aprender de las empresas lderes

Adems de las dos principales barreras anteriormente citadas, otro motivo que explica que mu-

chas empresas no se hayan embarcado todava en un viaje hacia la sostenibilidad es una comple-ja combinacin de los siguientes obstculos mentales:

Visin a corto plazo: no proyectar los objetivos de la empresa en el uturo. Enoque en coste: Considerar que la sostenibilidad ambiental es un coste, aportando inefca-cia y poco valor aadido Falta de imaginacin y comprensin: No imaginarse cmo puede ser la empresa sostenible yno saber cmo integrar la sostenibilidad en una empresa. Miedo al desconocido: Temer que la incorporacin de la sostenibilidad ambiental conllevedemasiado trabajo y que sea un racaso.

Para que la humanidad haga rente a las amenazas del cambio climtico y a otras cuestionesambientales es undamental que las empresas venzan esos obstculos mentales y aprovechenlas oportunidades que orece la sostenibilidad. As, para hacer eectivo el cambio a partir de est-mulos las empresas necesitan ms pruebas del valor aadido que la sostenibilidad ambientalaporta a otras empresas, as como ejemplos de la realidad que muestran las empresas sosteni-bles y pautas sobre el proceso interno de cambio.

La mayor parte de la literatura sobre sostenibilidad ambiental en las empresas pone el acentoen las amenazas que representan los problemas ambientales y orece consejos prcticos para

ejecutar proyectos limitados y de aplicacin gradual como son la huella de carbono o las estra-tegias en materia de gestin de desechos. A pesar de su utilidad, esta orientacin preventiva yparcial no desencadenar un cambio signifcativo ni har posible la integracin de los paradig-mas verdes.

Para impulsar cambios de mayor envergadura y orecer una idea clara de lo que signifca elproceso de cambio interno hacia la sostenibilidad ambiental, las nuevas tendencias se apartandel discurso convencional sobre la reduccin del impacto. Es el caso de la visin, ms positiva,de Michael Braungart y William McDonough (Cradle to Cradle), quienes opinan que los huma-nos pueden incorporar lo mejor de la tecnologa y la cultura para que nuestros lugares civiliza-

dos sean el reejo de una nueva perspectiva [] en la cual las actividades del hombre y los


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ecosistemas se enriquezcan mutuamente. Partiendo de esta hiptesis, llevaremos a cabo unestudio de carcter preliminar centrado en las siguientes preguntas:

Qu procesos de transformacin ponen en marcha las compaas lderes para crear modelos

de sostenibilidad amplios e integrados que consiguen un enfoque medioambiental positivo y ren-

table?

Qu podemos aprender de los procesos de cambio estratgico llevados a cabo por las princi-

pales empresas sostenibles?

Para contestarlas nos hemos propuesto:

Probar que las empresas lderes han sabido detectar el valor derivado de integrar la sosteni-bilidad ambiental sin tener que renunciar por ello a la rentabilidad. Aportar ejemplos de cmo es la realidad de una empresa verde. Orecer recomendaciones sobre las medidas bsicas que deben adoptarse en el proceso decambio.

La incorporacin de la sostenibilidad ambiental en una empresa no es un viaje lineal sino la inte-raccin de tres estrategias bsicas a las cuales habra que prestar una atencin especial duranteel proceso de cambio. Con el fn de dar una orientacin sistemtica a nuestra investigacin prima-

ria y secundaria, exploraremos los tres puntos siguientes, como las tres estrategias principales:

Cambio cultural: Impulso de un paradigma verde que sea dinmico, en clave positiva y queaecte a todos los niveles, equipos e individuos de la organizacin. Colaboracin abierta: Dialogo y co-desarrollo con los grupos de inters de la empresa parainspirar un cambio de mayor alcance. Eco-innovacin: Replanteamiento de los procesos operativos y productivos para reducir lahuella ecolgica y desarrollar nuevos productos y servicios sostenibles.


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El giro hacia la empresa verde | A qu llamamos empresa verde? 19

2. A qu llamamos empresa verde?

Este trabajo viene determinado por una pregunta bsica: qu procesosde transormacin ponen en marcha las compaas lderes para crearmodelos de sostenibilidad amplios e integrados que prioricen la consecu-cin de un cambio positivo y rentable en relacin con el medio ambiente?Para responder a esta pregunta, en primer lugar debemos entender qurasgos caracterizan a las empresas verdes. Aunque las actuales defnicio-nes desostenibilidad son tiles para imaginar cmo debera ser una so-ciedad sostenible, sobre la defnicin de empresa verde no hay todava unconsenso generalizado. En el siguiente apartado deendemos la idea deque las empresas verdes estn dando orma a un nuevo modelo empre-sarial basado en la sostenibilidad ambiental, algo que implica una serie

de cambios proundos en las actividades de la empresa y la necesidad deextender su aplicacin para que los eectos resulten signifcativos.

Los planteamientos generales sobre la sostenibilidad

El concepto de desarrollo sostenibleEl concepto de desarrollo sostenible ue concebido en 1987 por laComisin Brundtland, que lo defni como la capacidad para asegu-rar que la humanidad satisace las necesidades del presente sin

comprometer la capacidad de las generaciones uturas para satisa-cer las suyas.10 Segn el inorme de la Comisin, el desarrollo sos-tenible es un viaje hacia el cambio proundo en el que la explotacinde los recursos, la direccin de las inversiones, la orientacin del de-sarrollo tecnolgico y las instituciones tienen que ser transormadosen un proceso que conllevar necesariamente la adopcin de deci-siones dolorosas. Esta defnicin proporciona un amplio objetivo so-cial de durabilidad y aboga por una atencin prioritaria a los proble-mas ambientales, por lo que orece un interesante punto de partidade cara a la introduccin de la sostenibilidad.

El esquema macro: el capitalismo naturalLa teora del capitalismo natural ormulada por Lovins y Hawken11se basa en lo que estos dos autores consideran la paradoja inherenteal capitalismo industrial: la economa se basa en la produccin debienes, que emplea ms recursos naturales de los que pueden rege-nerarse y a los que, sin embargo, no se da ningn valor econmico.Ambos autores defenden la llegada de una prxima revolucin indus-trial basada en cuatro principios bsicos: Aumentar la efcacia de los recursos.

Eliminar el concepto de desecho.

10 La Comisin Brundtlandue creada por las NacionesUnidas en 1983 para dar so-luciones a la creciente in-quietud generada por el de-terioro acelerado del entornohumano y los recursos na-turales, as como por lasconsecuencias de dicho de-terioro para el desarrollo eco-nmico y social. InormeBrundtland (1987). www.worldinbalance.net/agree-ments/1987-brundtland.php(acceso: 13 de ebrero de2009).11 Paul Hawken, Amory Lovinsand Hunter Lovins (1999), Na-tural Capitalism: Creating the

Next Industrial Revolution. Lon-don: Earthscan.
http://www.worldinbalance.net/agreements/1987-brundtland.phphttp://www.worldinbalance.net/agreements/1987-brundtland.phphttp://www.worldinbalance.net/agreements/1987-brundtland.phphttp://www.worldinbalance.net/agreements/1987-brundtland.php


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20 El giro hacia la empresa verde | A qu llamamos empresa verde?

Modifcar la estructura econmica: de una economa basada en latransormacin de materiales a una economa de servicios. Invertir en regeneracin natural.Este planteamiento se centra sobre todo en la transormacin delas normas de produccin y el impulso de la innovacin tecnolgi-ca. El capitalismo natural parece orecer una muy buena base te-rica para empezar a abordar la sostenibilidad ambiental de la em-presa.

Aunque las defniciones anteriores nos ayudan a entender algunos as-pectos de la sostenibilidad, su visin de ella nicamente se refere a las

sociedades enteras. No nos ayudan a hacernos una idea concreta decmo sera una empresa sostenible. As, dado que no existe ningunadefnicin de empresa sostenible que sea comnmente aceptada en to-dos los pases, proponemos fjar una a partir de las caractersticas ge-nerales que conorman la sostenibilidad ambiental.

Imaginando la empresa verde

Una nueva concepcin de los modelos empresariales

La propia idea de involucrar a las empresas en la sostenibilidad ambien-tal exige un cambio de paradigma. Va ms all del concepto tradicionalde empresa interesada nicamente por generar benefcios, respetar lalegislacin y, solo en algunos casos, contribuir al bienestar de sus em-pleados. Implica la transormacin prounda de las reglas del juego y lacreacin de nuevas ormas de pensar y de percibir.12 Segn un estudiodel Pacto Mundial de la ONU,13 el 95% de las cuatrocientas empresasque participaron en la iniciativa de Naciones Unidas consideran que lasdemandas que reciben de empleados, clientes, comunidades locales y

otros grupos de inters son ms variadas de lo que nunca antes lo hansido. Sin embargo, el hecho de que el paradigma empresarial tradicionalest tan proundamente arraigado en nuestras sociedades lleva a quela integracin de esas nuevas demandas de orden social y ambiental noest exenta de difcultades. Peter Senge afrma que la Era Industrialpuede equipararse a una burbuja: la realidad construida dentro de laburbuja est tan consolidada que hace muy dicil enrentarse a realida-des ms vastas e imaginarse otra manera de uncionar. Para este autor,la burbuja se undamenta en un planteamiento del tipo extraer, abricar,eliminar (take, make, waste), segn el cual los recursos naturales son

gratuitos e infnitos. Senge aboga por crear una vida ms all de la

12 Peter Senge (2008). TheNecessary Revolution How In-

dividuals and OrganizationsAre Working Together to Create

a Sustainable World. New York:Doubleday.13 Oppenheim, J.; Bonini, S.;Bielak, D.; Kehm, T.; Lacy, P.(2007). Shaping the new ru-les o competition: UN GlobalCompact Participant Mirror.McKinsey&Company, p. 14.


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burbuja mediante la transormacin de valores, creencias y postuladospara conseguir que se tengan en cuenta la proteccin y la regeneracinde los ecosistemas naturales. En consecuencia, la sostenibilidad am-biental de la empresa conlleva un cambio proundo de perspectiva paraencontrar soluciones a lo paradjico de un sistema basado en la produc-cin de bienes materiales por encima de los lmites de los recursosnaturales.

La magnitud del problema medioambiental implica cambios proundos

Algunas cuestiones ambientales como el cambio climtico carecen

de ronteras: son el resultado de una red muy compleja de activida-des humanas. Los cientfcos coinciden en sealar que, para abordarlos actuales problemas derivados del cambio climtico, durante losprximos veinte aos la humanidad debera reducir las emisiones degas invernadero en un 80%.14 Sin embargo, la realidad es que muyprobablemente las emisiones mundiales de carbono acabarn dupli-cndose. Segn un inorme Energy Outlook, en el 2030 la demandamundial de energa aumentar en un 57%.15 Cuesta ver de qu modopodran los cambios a pequea escala hacer rente a un asunto tandiverso y apremiante. El presidente de la Comisin Europea, Jose

Manuel Barroso, habla de la necesidad de una tercera revolucinindustrial que englobe a todas las partes de la sociedad, desde laspersonas hasta los gobiernos, as como a todos los sectores empre-sariales.16

Traducir la complejidad ambiental en medidas prcticas

No es dicil sentirse abrumado por un desao de este calibre: pordnde empezar y cmo supervisar los eectos derivados de los peque-os cambios producidos en el complejo sistema global? Sarah Severn,

directora de Responsabilidad Corporativa de Nike, afrma que el princi-pal reto de la sostenibilidad es traducir el propio concepto en medi-das prcticas y aplicables,17 algo que tambin mencionan las compa-as participantes en el Pacto Mundial de la ONU como una de lasprincipales barreras para la puesta en marcha de estrategias empresa-riales en materia ambiental. De hecho, no hay ningn modelo que seaaplicable a todas las situaciones. Aunque hay instrumentos como elprotocolo de la cuna a la cuna o la huella de carbono que resultantiles para dar un impulso al cambio, lo cierto es que todava quedamucho por hacer al rente de nuevos planteamientos y no en la aplicacin

de esquemas ya conocidos y listos para su uso. La necesidad de inno-

14 Harvey, F. (2008). TheHeat is on. The Financial Ti-

mes, Climate Change Series:Parte III: Businesses (2 dediciembre), p. 6-8.15 Energy Inormation Admi-nistration International Ener-gy Outlook 2007, p. 14.16Harvey, F. (2008).17 Mackrael, K. A NaturalStep Case Study: Nike. www.naturalstep.org/en/resources(acceso: 1 de marzo de 2009),p. 8.
http://www.naturalstep.org/en/resourceshttp://www.naturalstep.org/en/resourceshttp://www.naturalstep.org/en/resourceshttp://www.naturalstep.org/en/resourceshttp://www.naturalstep.org/en/resources


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var y aportar alternativas creativas a largo plazo se considera una delas caractersticas ms destacadas de la sostenibilidad ambientalde las empresas.

La proteccin del medio ambiente est vinculada a la sostenibilidadsocial

Aunque este inorme se centrar bsicamente en la vertiente medioam-biental de la sostenibilidad, es necesario reconocer que la proteccindel medio ambiente est sobre todo vinculada a la proteccin social. Enel Inorme Brundtland se afrma que un mundo en el que la pobreza sea

endmica siempre ser ms proclive a las catstroes ecolgicas y decualquier otro tipo. La triple cuenta de resultados de John Elkington18es otro mtodo habitual en la interpretacin de la sostenibilidad: defen-de un equilibrio entre la rentabilidad, la proteccin del planeta y la res-ponsabilidad ante las personas.

Otros aspectos sobre la defnicin de empresa sostenible

La sostenibilidad ambiental y la responsabilidad social de la empresa

Muchas compaas abordan la cuestin de la sostenibilidad por me-dio de sus polticas de RSE. En teora, el objetivo fnal de la RSE de-bera ser el desarrollo sostenible. Sin embargo, en la prctica, ya seacon el apoyo de organizaciones no gubernamentales (ONG), con laparticipacin voluntaria de los empleados o con la iniciativa de proyec-tos comunitarios, la RSE se enoca a menudo como un proyecto se-cundario, independiente de las actividades principales de la empresa.La organizacin Forum or the Future sostiene que la RSE implica nor-malmente la adopcin de un enoque reactivo que no pretende tratar

de orma prioritaria los problemas ambientales sino que trabaja en elseno del marco ya existente sin cuestionarlo.19 A fn de evitar esteescollo, algunos autores han dejado de utilizar el trmino RSEy lo hansustituido por conceptos de mayor amplitud como el de empresasciudadanas.20

La sostenibilidad signifca algo ms que el cumplimiento de normas

La sostenibilidad ambiental no consiste solamente en el cumplimien-to de la legislacin vigente o en el de la que est por aprobarse, sino

que con ella se busca de orma proactiva la creacin de modelos

18 John Elkington (1998).Cannibals with Forks: the Triple

Bottom Line of 21st CenturyBusiness, Oxord: Capstone.19 Epstein.20 Epstein, J. M. (2008). Ma-king sustainability work, best

practices in managing and

measuring corporatesocial, en-

vironmental and economic im-

pacts. Shefeld: Greenleaf Pu-

blishing Limited.


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empresariales innovadores que conduzcan al establecimiento de uturas normas. El cumpli-miento de las normas interpreta todo lo medioambiental como un coste, mientras que lasempresas sostenibles lo consideran una oportunidad para innovar y mejorar tanto los resul-tados como la efcacia. Pese a la necesidad de una regulacin que permita crear normas so-bre la sostenibilidad ambiental y que garantice la coherencia de las medidas adoptadas, nohay que olvidar que las empresas tambin pueden ser responsables de los eectos distantesque producen sus actividades y tienen la posibilidad de elaborar nuevos esquemas basadosen la sostenibilidad.

La sostenibilidad es rentable

La triple cuenta de resultados de la sostenibilidad est integrada por las personas, el planeta ylos benefcios. Las medidas positivas adoptadas en el plano ambiental deben ser rentables paraque resulten del todo sostenibles. La frma de consultora Blu Skye defende la idea de que noincorporar los requisitos de orden econmico en las medidas ambientales alivia la presin quesupone innovar, lo cual es un actor clave de xito que debe mantenerse.

La integracin es undamental

La sostenibilidad debera estar plenamente integrada en la organizacin y no ser la prioridadde un nico departamento. Es ms, cada uno de los empleados y equipos deben participar

tanto en el diseo de las estrategias sostenibles como en su puesta en marcha. Si estas noson integradas en el conjunto de la organizacin, los resultados sern escasos y estarn limi-tados a aquellos departamentos en los que se tome en consideracin todo lo relativo al medioambiente.

No hay ningn modelo que sea aplicable a todas las situaciones

Bajo nuestro punto de vista, la sostenibilidad es una aspiracin compleja. A da de hoy puededecirse que son excepcionales las empresas verdaderamente sostenibles en lo ambiental. Enun contexto as, el proceso de cambio es primordial y debe poner nasis en el impulso a la in-

novacin. Hay infnidad de instrumentos que sirven para evaluar el progreso, entre ellos la efca-cia energtica, las estrategias sobre el carbono y los sistemas de reduccin de desechos. Noexiste un nico modo de aplicarlos. Cada empresa puede crear su propio camino hacia la soste-nibilidad.

La ecoefcacia y el valor sostenible

Braungart y McDonough critican el concepto de eco-eciencia, que tiene por objeto conseguir elmximo nivel de efciencia en las actividades empresariales para as reducir al mnimo sus eec-tos sobre el medio ambiente. En opinin de estos autores, se trata de un modelo demasiado

restringido en sus posibilidades, lo cual les lleva a abogar por una concepcin ms amplia y posi-


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tiva de lo que denominan eco-ecacia: La clave no est en reducir el tamao de las industrias ylos sistemas humanos, tal como proponen los deensores de la efciencia, sino en disearlos paraque crezcan y mejoren y de ese modo reaprovisionen, restauren y nutran al resto del mundo. Endefnitiva, a nuestro juicio, las empresas sostenibles en materia ambiental son organizacionesdinmicas cuyo objetivo es crear valor sostenible.


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El giro hacia la empresa verde | Los pasos del giro hacia la empresa verde 25

3. Los pasos del giro hacia la empresa verde

Nuestra intencin en esta seccin es aplicar los conocimientos deriva-dos de los mtodos de gestin del cambio en el anlisis del giro orga-nizativo hacia la sostenibilidad ambiental. En la teora de gestin delcambio se acostumbra a distinguir entre modelos de cambio raciona-les-lgicos y modelos de cambio centrados en la poltica, la cultura ylos valores de la organizacin. Senior y Fleming,21 por ejemplo, sostie-nen que el primer mtodo es apropiado para situaciones de compleji-dad hard, caracterizadas por problemas posiblemente diciles perobien delimitados dentro de un rea de la organizacin con relacionesclaras de causa y eecto. Por el contrario, el segundo mtodo es mspropio de circunstancias de complejidad sot cuyos eectos en la or-

ganizacin son de mayor alcance, hay aspectos cualitativos, y se gene-ran disputas sobre las soluciones. Esta clasifcacin supone una inte-resante introduccin al tema de la gestin del cambio sobre la base deunos principios undamentales: el cambio puede adoptar distintos or-matos; el tipo de cambio inuir en el mtodo escogido; y, fnalmente,los enoques basados en el pensamiento racional y los que incorporanel anlisis psicolgico son distintos.

La problemtica del medio ambiente se adeca ms a la situacin decomplejidad sot que acabamos de describir. De hecho, todas las pie-

zas de una organizacin estn interconectadas y deben tomar parte en labsqueda de soluciones creativas sobre la eco-efcacia. Por otro lado, lainclusin de la sostenibilidad ambiental entre los cometidos del progra-ma de una empresa representa una nueva concepcin de los negociosque exige un proundo cambio de paradigma. Sin lugar a dudas, dichocambio de paradigma vendr determinado por los valores y la cultura or-ganizativa, y sern las personas quienes lo impulsen. En el marco deldesarrollo organizativo se considera que son las personas los principaleselementos impulsores del cambio y se aboga por centrar los programasrelativos al cambio en las comunicaciones, la capacidad de accin, el

aprendizaje y las colaboraciones.

Nos remitiremos a la literatura sobre gestin del cambio para ampliarnuestro marco de anlisis, basndonos en tres piedras angulares:

La inclusin de la sostenibilidad entre las estrategias empresaria-les exige un proundo cambio de paradigma, por lo que analizaremosla uncin de la cultura organizativa: cmo han logrado los lderes ensostenibilidad atraer el inters de sus empleados sobre esta cues-tin? Cmo puede crearse en el seno de una organizacin un para-

digma de sostenibilidad ambiental de tipo proactivo?

21 Senior B., Fleming J.,(2006). Organizational Chan-ge, Third Edition. Essex: Prenti-ce Hall.


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26 El giro hacia la empresa verde | Los pasos del giro hacia la empresa verde

La sostenibilidad no es una bsqueda individual, sino que, por elcontrario, exige la adopcin de medidas y el establecimiento de unacooperacin a menudo intersectorial y a veces tambin a escala inter-nacional, por lo que intentaremos ver cul es el papel de la colabora-cin en el proceso de cambio: cmo inuyen estas empresas en susgrupos de inters para que se adhieran a su proyecto y cmo incorpo-ran recprocamente sus expectativas, consejos o presiones? Teniendo en cuenta lo complejo que resulta traducir la sostenibili-dad en hechos, analizaremos aquellas actividades de la empresa quehan pasado por una transormacin: de qu modo pueden adaptarseestas actividades empresariales para integrar en ellas la sostenibili-

dad ambiental?Estos tres aspectos o pasos hacia la empresa verde quedan reejadosen la Figura 1 abajo:

Figura 1. Paradigma de la empresa verde

Cambio cultural

ManagementClientesEmpleadosAccionistas

Eco-innovacin

I+D

Cadena de valorMrqueting

ProduccinEmpresa

Verde

Colaboracin abierta

ONGProveedores

CompetidoresReguladores

Fuente: autores.

La transormacin de la organizacin a travs del cambio cultural

De qu est compuesta la cultura? La cultura suele verse como la parteblanda de la organizacin, y suele describirse amiliarmente como elmodo que tenemos por aqu de hacer las cosas.22 Asimismo, la culturatiene que ver sobre todo con el papel que desempean las personas enla organizacin, pero resulta que las personas, de orma natural, tienden

a mostrarse reacias al cambio; por tanto, qu procesos pueden conven-

22 Senior y Fleming (2006).


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cer a las personas de que modifquen su manera de uncionar? Examina-remos brevemente los mtodos de gestin del cambio cultural y generaly veremos cmo encajan en los programas relativos al medio ambiente.

La cultura organizativa: introduccin

Las culturas organizativas comparten rasgos comunes. En primer lugar,la cultura o mentalidad es compartida por un grupo (en este caso, losmiembros de una organizacin); por lo tanto, tiene que ver sobre todo conpersonas. Dependiendo del tamao y la cohesin que muestre la organi-zacin, puede haber varias culturas internas, que a veces incluso entra-

rn en competencia entre ellas. En segundo lugar, la cultura suele consi-derarse el lado inormal de la organizacin. Engloba todas las costumbres,actitudes y creencias. La red cultural (vase el grfco siguiente) muestraque las maniestaciones de la cultura (historias, smbolos, rutinas, ritua-les, mecanismos de control y estructuras organizativas) son, de hecho,los lados visibles de un paradigma central que descansa en valores orga-nizativos bsicos. La cultura se centra en los valores compartidos de ungrupo concreto y no est necesariamente plasmada por escrito, motivospor los cuales quizs resulta dicil su comprensin, especialmente paralas personas externas a dicho grupo. Sin embargo, como apunta Schein,23

son los propios miembros del grupo los que descubren y desarrollan lasculturas organizativas, lo cual hace que la cultura sea dinmica y siempreen evolucin. Por ltimo, este mismo autor afrma que las nuevas creen-cias pueden ser enseadas a los nuevos miembros; de ello podemosdeducir que la cultura, si puede aprenderse, podr modifcarse.

Figura 2. La red cultural24

Historias

Rituales

y rutinas

Sistemas

de control

Estructuras

organizativas

Estructuras

de poder

Smbolos

El paradigma

Fuente: Johnson et al. en Senior, B.; Fleming, J. (2006). Organizational Change. Harlow: Prentice Hall.

23 Schein E.H. 2004. Organi-zational Culture and Leaders-

hip. San Francisco: John Wiley& Sons.24 Johnson et al. en Senior,B.; Fleming, J. (2006). Organi-zational Change . Harlow: Pren-tice Hall.


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La importancia de la cultura en la gestin del cambio

La gestin del cambio y el desarrollo organizativo

El desarrollo organizativo es el mtodo de gestin del cambio que mstiene que ver con la cultura. French y Bell defnen el desarrollo organiza-tivo como una iniciativa que, conducida y apoyada por la Alta Direccin,tiene por objeto la mejora a largo plazo de los procesos de creacin deobjetivos, potenciacin, aprendizaje y solucin de problemas, por mediode una gestin permanente y colaborativa de la cultura organizativa.25El desarrollo organizativo se centra en el papel que desempean las

personas en la gestin del cambio y prioriza la potenciacin, el aprendi-zaje, la colaboracin y la cultura. Es participativo y est orientado hacialos procesos.

Otro elemento importante de este planteamiento es su consideracinde las organizaciones como sistemas en los que todas las partes estninterconectadas. En consecuencia, el proceso de cambio no puede abor-darse nicamente mediante la transormacin de una de las partes,sino ms bien integrando las modifcaciones eectuadas en el conjuntode la organizacin. En el mbito del desarrollo organizativo, las organiza-

ciones son sistemas complejos en los que todas las partes estn inter-conectadas. Segn este planteamiento, el cambio es un proceso: no setrata de un plan mecanicista a corto plazo, sino de un proceso de mejo-ra de largo recorrido.

La resistencia al cambio es una de las principales causas de fracaso

Una de las principales causas de racaso entre las iniciativas que pro-mueven el cambio es la resistencia interna al propio cambio. El anlisisdel campo de uerzas elaborado por Lewin, una de las contribuciones

ms destacadas en esta materia, intenta dar una solucin al problemabuscando un equilibrio entre las uerzas que impulsan el cambio y lasque se muestran reacias a l. Kurt Lewin26 defende la idea de que unproceso de cambio nicamente puede salir bien si el peso de las uer-zas internas que lo impulsan es mayor al de las uerzas internas que seresisten a l. El autor alemn opina que en la gestin tradicional se re-curre a la uerza impulsora del cambio y afrma que cuanta ms energase utilice para orzarlo, ms resistencia aorar. Como alternativa sugie-re que se intente comprender la naturaleza de la resistencia: por quse opone la gente al programa de cambio? Se siente amenazada?

Entiende la necesidad de llevarlo a cabo? Segn Lewin, el equilibrio

25 Senior y Fleming (2006).26 Cameron, E.; Green, M.

(2007). Making sense of change management, A completeguide to the models,tools and

techniques of organizational

change. Londres: Kogan Page.


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necesario para lograr el cambio puede alcanzarse siempre que la priori-dad sea entender y abordar los obstculos y uerzas que se oponen a l,y nunca orzarlo mediante el uso del poder.

El esquema de Lewin demuestra que la realidad de la gestin delcambio es ms compleja de lo que aparenta, ya que est basada enun equilibrio rgil. Para que las iniciativas de cambio uncionen, ga-rantizar el compromiso resulta ms efcaz que emplear el poder y lauerza.

Cmo lograr que la gente participe en las iniciativas de cambio de cultura

Segn Kotter,27 el principal error que cometen los gestores al llevar a laprctica una iniciativa de cambio es mostrar una excesiva autocompla-cencia con respecto a los motivos que explican la transormacin. Paraevitar este escollo, Kotter aboga por que se instaure una sensacin deurgencia, bsicamente comunicando los riesgos que implica mantenerel statu quo y explicando al mismo tiempo las oportunidades que conlle-va la adopcin de un nuevo enoque. Las oportunidades deberan crista-lizar en el desarrollo de una nueva visin. Para este autor, una buenavisin se cie a tres objetivos: primero, clarifcar el objetivo general y

dibujar un panorama positivo de cara al uturo; en segundo lugar, motivare inspirar a las personas para que trabajen en avor del proyecto; y, ter-cero, trabajar en sinergia para canalizar todos los esuerzos en la mismadireccin.

Son muchos los que opinan que esta visin, para ser efcaz, debera serorjada por las personas que despus la pondrn en prctica. Desdeuna perspectiva ms amplia, la nueva direccin de la organizacin debe-ra recibir tambin el apoyo del mayor espectro posible de personaspertenecientes a ella. Buchanan y Boddy insisten en el papel undamen-

tal que desempean los agentes del cambio a la hora de orjar la visin,comunicarla y acilitar la aplicacin de las nuevas estrategias. Para Kot-ter, lo ms efcaz sera una coalicin orientadora; dicha coalicin debe-ra estar integrada por un nmero sufciente de cargos directivos y repre-sentar los distintos tipos de competencias tcnicas necesarias en laorganizacin, adems de tener sufciente credibilidad en el seno de estay contar con un nmero sufciente de dirigentes que se hicieran cargo delas nuevas estrategias.

Por ltimo, y quizs sea este el actor ms decisivo para lograr un cam-

bio de cultura, resulta de vital importancia insistir en el cambio como

27 Kotter, John P. (1996).Leading change. Cambridge,

Mass: Harvard BusinessSchool Press.


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propiedad colectiva.28 De hecho, las personas van a ser claves para elbuen o mal resultado del proceso de cambio, ya que a lo largo y anchode la organizacin transormarn (o no) su modo de trabajar con el fn deconvertir la visin en una realidad. Este es el motivo por el cual las per-sonas deben participar en el proceso desde el principio y, despus, te-ner la posibilidad de adoptar las decisiones pertinentes en avor delprograma de cambio.

Figura 3. Ocho etapas para liderar el cambio organizacional (Kotter)

1. Instaurar una sensacin de urgencia2. Forjar una coalicin orientadora

3. Desarrollar una visin y una estrategia4. Comunicar la visin del cambio5. Delegar la accin en una amplia base de empleados6. Generar victorias a corto plazo7. Consolidar los avances e impulsar nuevos cambios8. Institucionalizar los cambios en la cultura de la empresa

Creacin de una cultura de la sostenibilidad

La transormacin de la cultura organizativa desempea un papel unda-mental en las iniciativas de gestin del cambio: puede decirse lo mis-mo del cambio hacia la sostenibilidad?

El necesario cambio de paradigma: del pensamiento industrial a las ga-fas verdes

La sostenibilidad ambiental, tal como ya se ha dicho en este inorme,representa una nueva concepcin de los modelos empresariales muyalejada del tradicional paradigma industrial dominante. Es un modelo

que se aparta del enoque extraer-abricar-eliminar y que opta msbien por un sistema de produccin circular y regenerador. Modos distin-tos de pensar traen consigo modos distintos de comportarse. En conse-cuencia, si lo que se pretende es inuir en las acciones de quienes tra-bajan en las distintas partes de la organizacin, primero habra queconvencer a estas mismas personas de que transormen sus valores ysu modo de ver las cosas. Ms an, la sostenibilidad ambiental no esun modelo aplicable a cualquier organizacin, por lo que las personasdeben crear mtodos de trabajo que sean innovadores y se adecen alas especifcidades de esta. Tal exibilidad puede crearse por medio del

cambio cultural.

28 Cameron, E.; Green, M.(2007).


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Para que el cambio cultural sea proundo y duradero, la literatura especializada en gestin delcambio y sostenibilidad propone centrar los procesos de cambio en cuatro elementos catali-zadores:

1. Diseo de una visinSe impone una reexin prounda sobre la naturaleza exacta de las ambiciones que abriga lacompaa: cmo puede trasladarse el deseo de cambiar el modelo empresarial a la estrategiamarcada por la organizacin? Disear una visin convincente que explique la necesidad delcambio y los resultados esperados es uno de los pasos ms habituales en los inicios del cam-bio cultural. Cmo debera ser la visin? Peter Senge afrma que las visiones son una ormaconvincente de atraer a ms personas y de unifcar puntos uertes. Para Bob Doppelt, la visin

de la sostenibilidad da lugar a un conjunto compartido de creencias y de imgenes mentalescomunes, y debera mostrar una imagen positiva del uturo. Los estudiosos de la gestin delcambio coinciden en sealar que las visiones deberan ormularse en trminos sencillos, clarosy libres de toda ambigedad con el fn de lograr el mximo grado de compromiso.

2. Una mayor comunicacin durante el proceso de cambioUna visin convincente y positiva en la que se incluya la sostenibilidad ambiental, aun siendobsica para el proceso de cambio, no es un fn en s misma. De hecho, la visin aporta unsentido de direccin pero no debera limitarse a ejercer de mero comps escrito. Evidente-mente, una visin solo resulta til cuando es conocida por todos los miembros de la organi-

zacin. La natural inclinacin de las personas a mostrar resistencia a las grandes transor-maciones y al cambio en general obliga a comunicar de orma continua, para atraer laparticipacin del personal, la necesidad del cambio y la nueva direccin emprendida por laorganizacin. El lema de Kotter es: repetir, repetir, repetir, tanto los motivos del cambiocomo la nueva visin.

3. El desarrollo de programas de formacin y el enfoque en las personasBob Doppelt habla de la importancia que tiene el aprendizaje permanente como mtodo deespecial efcacia para generar la inormacin adecuada y planear una serie de acciones adap-tadas a la sostenibilidad ambiental. De hecho, las visiones que comporta el estatus de empre-

sa verde abarcan un gran nmero de realidades en cada compaa. Adems, la innovacin solopuede llegar a buen fn si est basada en una inormacin correcta. La creatividad, asimismo,implica arriesgarse y aceptar los errores. La ormacin y un aprendizaje gratifcante puedenayudar a transmitir los nuevos valores de la sostenibilidad ambiental. La sostenibilidad ambien-tal es compleja y el conocimiento humano de este campo no deja de evolucionar, lo que implicala necesidad de actualizar permanentemente el conocimiento de la organizacin. La ormacin,el aprendizaje permanente y la educacin proporcionan a la gente la sensacin de una mayorcapacidad para la innovacin.

4. Garantizar la integracin a travs del liderazgo

Es esta una condicin sine qua non o cabe la posibilidad de iniciar el proceso en otra par-


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te de la compaa? Segn Epstein, los programas de sostenibilidadque orecen mejores resultados siguen un enoque descendente otop-down. Bob Doppelt matiza este anlisis y afrma que si una or-ganizacin carece de visin descendente, el resto de la organiza-cin puede participar de un enoque ascendente o bottom-up. Entodo caso, solo puede ormularse y transmitirse una visin convin-cente si el nuevo paradigma verde es aceptado en algn momen-to por la Alta Direccin, que es la nica parte con capacidad suf-ciente para alinear con xito a toda la organizacin. De hecho, lasostenibilidad no es una tarea secundaria que deba relegarse aldepartamento de relaciones pblicas o al de RSE, pues tiene que

ser dirigida por el CEO y coordinada en el conjunto de la organiza-cin.28 La integracin permite acceder a todas las posibilidadesque orecen las medidas de sostenibilidad ambiental: si se implicacada una de las partes de la organizacin, la inormacin circularcon mayor acilidad y aquellos datos decisivos que de otro modosolo habran conocido unos pocos sern revelados a toda la organi-zacin. Por ltimo, la consultoria Blu Skye, argumenta que objeti-vos agresivos desde arriba pueden aportar presiones e incentivospara la bsqueda de innovaciones disruptivas que creen valor sos-tenible.29

Pese a haberse demostrado que la cultura es undamental para labuena marcha del proceso de cambio hacia la sostenibilidad, en unestudio elaborado por McKinsey sobre la percepcin que tienen lasempresas del cambio climtico se afrma que ms del 70% de los di-rectivos no tienen en cuenta entre sus estrategias de gestin de per-sonal los objetivos de cambio climtico y sostenibilidad.30

29 Blu Skye Consulting,(2007): Making sustainability

work: understanding the disci-pline o sustainable value,www.bluskye.com/ (accesiblea 15 de agosto de 2009).30McKinsey Quarterly (2007).How companies think aboutclimate change, a global sur-vey. www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_

about_climate_change_A_

McKinsey_Global_Survey

_2099 (accesible en julio2010).

CASO: El proyecto The Natural Step

The Natural Step (TNS) es una organizacin sin nimo de lucro y un instrumento de desarrolloy planifcacin organizativa al que recurren comunidades, empresas entre ellas Nike, IKEA oInterace y gobiernos para integrar en sus estrategias visiones de la sostenibilidad. Para TNSlos sistemas ecolgicos son algo complejo y en su cometido intenta ayudar a las organizacio-nes y sus estrategias en el marco de dicha complejidad. El proyecto The Natural Step se haceeco de muchos de los aspectos destacados en el apartado de cultura organizativa y pone n-asis en la creacin de una visin de la sostenibilidad. Est basado en cinco niveles: 1. El nivelde sistemas, en el que se pretende entender el uncionamiento del gran sistema ecolgico;

(Contina)
http://www.bluskye.com/http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099http://www.bluskye.com/http://www.mckinseyquarterly.com/How_companies_think_about_climate_change_A_McKinsey_Global_Survey_2099


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2. El nivel de xito, en el que nos ormamos una idea de cmo sera el xito en el caso de

nuestra organizacin; 3. El nivel de estrategia, en el que se disean estrategias alineadas conla visin del xito; 4. El nivel de accin; y 5. El nivel de herramientas, en el que se pone enprctica un plan de actuacin acorde con las estrategias. A continuacin resumimos brevemen-te los dos primeros.

1. Entender el sistema: el embudo y las condiciones de los cuatro sistemas

Hay que reexionar acerca del impacto que ejercen las organizaciones sobre el resto del

sistema

La idea que sirve de base al proyecto The Natural Step surgi en los primeros aos noventacuando el onclogo sueco Karl-Henrik Robert empez a ormular un mtodo cientfco en elque resuma los principales elementos necesarios para que haya vida sostenible en la Tierra.Su objetivo era lograr un consenso en torno a la defnicin de sostenibilidad que uniera es-uerzos para proteger el medio ambiente y, al mismo tiempo, guiara estos mismos esuerzospor la senda de un objetivo comn. Robert bas su pensamiento en un enoque por siste-mas: Lo que ocurre en una parte del sistema aecta a todas y cada una de las dems par-tes. Con los aos el mtodo ha sido pereccionado y actualmente utiliza sobre todo dosherramientas para explicar los principales elementos en que se apoya el concepto de soste-nibilidad.

La imagen del embudo como representacin de la actual situacin medioambiental

The Natural Step recurre a la imagen de un embudo para representar las tensiones y presionesque ejerce la economa en el plano ambiental. Cuando los recursos naturales disminuyen y lapoblacin aumenta, el embudo se estrecha. Las organizaciones que se hallan en esta situa-cin pueden verse impotentes para satisacer la demanda creciente debido a la alta de recur-sos. Por ello, hoy en da las organizaciones deberan abandonar esta lgica viciosa y encontrarmtodos innovadores que les permitan invertir la tendencia.

Las cuatro condiciones del sistema de la sostenibilidad

La segunda herramienta de The Natural Step, diseada con la participacin de una comu-nidad de cientfcos, determina las condiciones bsicas necesarias para lograr la sosteni-bilidad en la ecosera/sociedad. Si nos hacemos una idea de cmo es la naturaleza enel marco de una sociedad sostenible, podremos deducir qu aspectos debemos cambiarcomo sociedad para respetar las condiciones del sistema y lograr as un ciclo ecolgicosostenido.

(Contina)


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31 Blu Skye Consulting(2007). Making sustainabilitywork: understanding the disci-pline o sustainable value.www.bluskye.com (acceso: 15de agosto de 2009).

La colaboracin con los grupos de inters

Segn Blu Skye Consulting, las compaas que han emprendido un viajehacia la sostenibilidad deberan establecer lazos asociativos multisectoria-les con objeto de, por un lado, reconocer en qu puntos las prcticas ante-riores tuvieron eectos dainos sobre el medio ambiente y, por otro, detec-tar innovaciones pioneras de cara al uturo.31 Eectivamente, la colaboracincon otras empresas, organizaciones e instituciones resulta primordial para

lograr el xito de los procesos de cambio hacia la sostenibilidad. As, por

Cuadro 1. Las cuatro condiciones del sistema

Las cuatro condiciones del sistema reormuladas en Los cuatro principiosde la sostenibilidad

En una sociedad sostenible, la naturaleza no est sujeta alaumento sistemtico de:

Para llegar a ser una sociedad sostenible tenemos que

1. las concentraciones de sustancias extradas de lalitosera;

1. dejar de contribuir a la acumulacin progresiva desustancias extradas de la litosera (por ejemplo, metalespesados o combustibles siles);

2. las concentraciones de sustancias producidas por lasociedad;

2. dejar de contribuir a la acumulacin progresiva dequmicos y compuestos producidos por la sociedad (porejemplo, dioxinas, PCB y DDT);

3. la degradacin por medios sicos; 3. dejar de contribuir a la destruccin y la degradacin sicaprogresiva de la naturaleza y los procesos naturales (por

ejemplo, la sobreexplotacin orestal y el asaltado dehbitats undamentales para la ora y la auna);

4. por ltimo, en esa misma sociedad las personas noestn sujetas a aquellas condiciones que debilitensistemticamente su capacidad para satisacer sus propiasnecesidades.

4. dejar de contribuir al desarrollo de las condiciones quedebilitan la capacidad de las personas para satisacer susnecesidades humanas bsicas (por ejemplo, condiciones detrabajo inseguras y un salario insufciente para vivir).

2. Denir el xito: el backcasting a partir de los principios de la sostenibilidad

Una vez que se ha tomado la decisin de integrar la sostenibilidad en la organizacin y se han

entendido las complejas condiciones que caracterizan a una sociedad sostenible, The NaturalStep aconseja dedicar un tiempo a imaginar un uturo positivo para la organizacin. Sin dejarde tener presentes los grandes principios de la sostenibilidad relativos al planeta, imaginemosqu orma adoptara el xito en el caso de nuestra empresa. Este mtodo difere mucho delempleado tradicionalmente, el forecasting, que consiste en iniciar el procedimiento de planif-cacin a partir de la situacin actual y proyectar el problema y las tendencias actuales, ascomo las consideradas soluciones realistas, en el uturo. Una vez se ha creado una imagenpositiva del xito es posible elaborar una estrategia que permita alcanzar la visin, en un mo-vimiento regresivo hacia el presente.
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ejemplo, esta colaboracin puede acilitar a las empresas el acceso a da-tos e inormacin valiosos a lo largo de la cadena de suministro y los ca-nales de distribucin, as como ampliar los eectos de la visin y las estra-tegias empresariales en el plano ambiental. El contacto con las ONGpermite a las empresas comunicar y contrastar objetivos, avances y resul-tados. Por ltimo, establecer acuerdos con organizaciones especializadas(p. ej., ONG, especialistas universitarios, cientfcos...) puede resultar degran valor para el diseo de soluciones ms innovadoras basadas en sucapacidad tcnica.

Inuencia sobre la cadena de suministro

En un estudio en el que se estableca una relacin entre el cambioclimtico y la gestin de la cadena de suministro, McKinsey observque entre el 40% y el 60% de la huella de una compaa se halla ensu cadena de suministro. No obstante, solamente el 23% de las com-paas analizadas tienen en cuenta el cambio climtico a la hora deelegir o gestionar una relacin con un proveedor.32 Las empresas yahan dejado de ver en la externalizacin un mtodo para quitarse deencima la responsabilidad por los eectos sociales y ambientalesde sus productos o servicios, algo que ya se puso de manifesto con

los amosos escndalos de los talleres de explotacin laboral queaectaron a la industria textil. Al incluir la cadena de suministro en subsqueda de la sostenibilidad ambiental, la organizacin no deberadejar de lado estrategias como las asociaciones a ms largo plazo,una evaluacin ms precisa de la cadena de suministro y la colabora-cin de los proveedores durante la propia transicin hacia la sosteni-bilidad ambiental.

Contacto con organizaciones no gubernamentales, cientfcos y espe-cialistas universitarios

Las ONG, las instituciones acadmicas y los institutos cientfcos de ca-rcter especializado poseen la competencia tcnica necesaria en soste-nibilidad ambiental. Estos conocimientos pueden desempear un papelclave en mbitos como el aprendizaje sobre retos y oportunidades, larecopilacin de inormacin y datos sobre investigaciones concretas yla incorporacin del know-howtcnico al diseo de estrategias.

En las ltimas dcadas ha aumentado tanto el reconocimiento de lasONG dedicadas al medio ambiente como su peso y proesionalizacin. En

la actualidad desempean una labor en el contexto internacional que re-

32McKinsey Quarterly (2007).How companies think about

climate change, a global sur-vey.


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sulta undamental. Hacerlas partcipes de cualquier avance conseguido ytenerlas en cuenta a la hora de ormular nuevos planes de actuacinsirve para evitar conictos de relaciones. As, por ejemplo, Coca-cola yGreenpeace han comenzado a trabajar juntos con la fnalidad de eliminarlos CFC contaminantes que contienen los rerigeradores de rerescos.

Las comunicaciones externas y el compromiso con los clientes debentomarse en consideracin

En un artculo cuyo propsito es determinar cmo se cultivan los clien-tes verdes, Bonini y Oppenheim33 afrman que las compaas deberan

esorzarse por ampliar su oerta ante los clientes. La idea es asegurarsede que estos reconocen los benefcios derivados las estrategias am-bientales adoptadas por la compaa. Las empresas pueden capitalizarsu carcter verde y asegurarse de que sus clientes no tienen ningnproblema para entender las iniciativas llevadas a cabo.

Por otro lado, es perectamente lgico que el camino hacia la sostenibi-lidad ambiental sea lo ms parecido a una bsqueda, a una aventuralarga, compleja y con muchas posibilidades de resultar especialmentegratifcante. Siendo realistas, el cambio de tendencia no se producir de

la noche a la maana. Por lo tanto, obrar con transparencia a la horade adoptar medidas, pero tambin en el momento de asumir retos y dearontar tareas pendientes, contribuye a reafrmar la bondad de las in-tenciones rente a los clientes y los socios. En un contexto en el quecada vez son ms habituales los casos degreenwashingo lavado ver-de (la alsa imagen de empresa preocupada por el medio ambiente), latransparencia puede ser determinante.

Los clsters sectoriales: la colaboracin con la competencia

Por otra parte, la sostenibilidad ambiental es en ltima instancia un objetivo social; cuantas ms personas, compaas y organizaciones sesumen a l, mayores sern sus eectos. Es un mbito en el que estnsurgiendo agrupaciones o asociaciones empresariales. El Consejo Em-presarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) es una coali-cin de doscientas compaas cuyos objetivos son la elaboracin deuna justifcacin econmica sobre el desarrollo sostenible, la participa-cin en la ormulacin de polticas y el omento de las mejores prcticasen este mbito. Son estos los grupos que tienen realmente la posibili-dad de cambiar las reglas del juego: unindose ante los mismos retos

de produccin agrcola que les plantea el uturo (cambio climtico y au-

33 Bonini S., Oppenheim J.,Cultivating the green con-

sumer.


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mento exponencial de la demanda de alimentos), Danone, Unilever yNestl constituyeron la Iniciativa de Agricultura Sostenible, una plataor-ma que genera conocimiento y que impulsa proyectos piloto de mejoresprcticas en los cuales toman parte grupos de inters.

CASO: La sostenibilidad en la cadena de suministro de Wal-Mart

En opinin de Tim Elm, director de Estrategias de Wal-Mart, la mayora de las oportunidades demejora que se dan en el mbito de la sostenibilidad tienen que ver con los proveedores: Sinos hubiramos centrado solamente en nuestras actividades, habramos limitado a un 10%nuestros eectos sobre el medio ambiente y habramos eliminado el 90% de las oportunidadesque se nos orecan.34 Wal-Mart garantiza que las nuevas relaciones con los proveedores sebasan en un compromiso a largo plazo, a dierencia del perodo de rotacin comprendido entredoce y dieciocho meses que antes era habitual.35 Asimismo, la compaa tiende puentes entrelos vendedores y las ONG locales y respalda a los proveedores ante los nuevos retos que lessupone trabajar con algodn ecolgico. As, por ejemplo, Wal-Mart adquiere cultivos alternati-vos cuando los agricultores necesitan que sus tierras se recuperen despus de haber plantadoalgodn, ya que esta planta agota los nutrientes del suelo. La compaa, adems, cre unaasociacin multisectorial de la cual orman parte catorce redes. Por otro lado, Wal-Mart omen-ta la toma de contacto entre sus equipos y expertos externos para el establecimiento de obje-tivos y la evaluacin de los resultados obtenidos en materia ambiental, as como la certifca-cin de productos y la colaboracin con los proveedores durante el perodo de transicin. Apesar de las crticas que recibe Wall-Mart en el mbito laboral, todo ello implica un importantegiro en la concepcin de los negocios que hasta el momento tena la empresa de las prcticastradicionales que imponan precios bajos y compromisos a corto plazo.

Reingeniera de operaciones y procesos gracias a la eco-innovacin

SegnNicolas Stern, Las acciones sobre el cambio climtico crearn

signicantes oportunidades de negocios en nuevos mercados relaciona-dos con las tecnologas energticas bajas en carbono i otros servicios y

productos. Estos mercados pueden crecer hasta centenares de miles de

millones de dlares anuales y generar numerosos empleos.36

La sostenibilidad ambiental orece varias oportunidades operativas deuna gran importancia. Los ahorros derivados de la energa y los dese-chos, el eco-diseo as como la aparicin de nuevos mercados, solo re-presentan una pequea parte de las perspectivas de desarrollo de lasempresas verdes. Existen infnidad de instrumentos que sirven para ayu-

dar a las empresas a decidir dnde encontrar aquellas oportunidades y

34 Holmes R. (2009). Wal-Mart wants to be more likeus. The Guardian (2 de mar-zo). http://guardian.co.uk/lieandstyle/2009/eb/24/

patagonia-ethical-outdoor-clothing-interview.35 Plambeck, E.; Denend, L.(2008). Case Study: Thegreening o Wal-Mart. Stan-ford Social Innovation Review

(primavera). www.ssireview.org/articles (acceso: 3 demayo de 2009).36Stern N., (2006): The SternReview: Report on the Econom-

ics of Climate Change, www.

hm-treasury.gov.uk/stern_re-

view_report.htm (acce sible en

agosto de 2009).
http://guardian.co.uk/lifeandstyle/2009/feb/24/patagonia-ethical-outdoor-clothing-interviewhttp://guardian.co.uk/lifeandstyle/2009/feb/24/patagonia-ethical-outdoor-clothing-interviewhttp://guardian.co.uk/lifeandstyle/2009/feb/24/patagonia-ethical-outdoor-clothing-interviewhttp://guardian.co.uk/lifeandstyle/2009/feb/24/patagonia-ethical-outdoor-clothing-interviewhttp://www.ssireview.org/articleshttp://www.ssireview.org/articleshttp://www.ssireview.org/articleshttp://www.ssireview.org/articleshttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.hm-treasury.gov.uk/stern_review_report.htmhttp://www.ssireview.org/articleshttp://guardian.co.uk/lifeandstyle/2009/feb/24/patagonia-ethical-outdoor-clothing-interview


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a redisear las estrategias operativas. Las estrategias de sostenibilidadambiental no se sitan todas al mismo nivel: unas son simblicas yotras son realmente innovadoras y tienen un eecto considerable en elmedio ambiente. Cmo podemos distinguir unas de otras? El hecho deque no haya una estrategia aplicable a todos los casos hace que cadaempresa centre su mtodo en las especifcidades del contexto en quese encuentra. Cmo podemos saber si una compaa ha adoptado ensu mbito estrategias operativas de largo alcance o si solo ha planteadoun enoque de carcter superfcial?

Una buena manera de presentar el viaje integral hacia la sostenibilidad

es recurriendo al esquema empleado por la consultora Blu Skye. Dandopequeos pasos no es posible acceder a todas las posibilidades queorece la sostenibilidad. No obstante, la creacin de lo que ellos deno-minan camino de la sostenibilidad gua a la compaa en la buena direc-cin. El primer nivel es la adopcin de medidas que muestren un re-sultado rpido (quick win) para la compaa. El segundo nivel es laelaboracin de proyectos innovadores, mientras que el ltimo de losniveles supone un cambio proundo en los sistemas.

Figura 4. El camino de la sostenibilidad37

Cambio de

sistemas

Prcticas

empresariales

actuales

Prcticas

empresariales

sostenibles

Un benecio ms

importante para la

empresa y la sociedad

Centradas en

benecio parala empresa

Camino

dela

sosten

ibilida

d

Resultados

rpidos

Proyectos de

innovacin

Resultados rpidos: Planifcar con la vista puesta en la consecu-cin de resultados rpidos est considerado como uno de los prin-cipales actores de xito de los procesos de cambio. Para Schein,en poca de cambios el liderazgo no solo debe asegurar la inven-cin de nuevas y mejores soluciones, sino que tambin debe apor-

tar una seguridad que ayude al grupo a tolerar la ansiedad que

37 Blu Skye Consulting (2007).Making sustainability work:

understanding the disciplineo sustainable value. www.bluskye.com (acceso: 15 deagosto de 2009).
http://www.bluskye.com/http://www.bluskye.com/http://www.bluskye.com/


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comporta abandonar viejas respuestas ya consolidadas a medida que se aprenden y eva-lan otras nuevas. Los resultados rpidos contribuyen a generar confanza en la nuevadireccin de la compaa. En los procesos de cambio hacia la sostenibilidad ambiental,esas medidas son tambin denominadas low hanging fruits (rutas al alcance), expresinque hace reerencia a aquellas acciones que, por ejemplo, mejoran la gestin de materiasprimas y de efcacia energtica de un modo relativamente rpido y sencillo. La huella decarbono y las estrategias de reduccin de desechos seran dos ejemplos de resultadosrpidos. Proyectos de innovacin: Estos proyectos requieren una cierta inversin pero todava secircunscriben al marco habitual en la compaa. Algunos ejemplos de proyectos innovadoresseran el desarrollo de una lnea de productos ecolgicos o la puesta en marcha de estrate-

gias de efcacia energtica de mayor alcance. Cambio de sistemas: Son estrategias que implican una verdadera transormacin y quesuponen un cambio en el sistema o un nuevo diseo de parte de las actividades o de sutotalidad. Para su ejecucin son necesarias mayores inversiones y estrategias ms auda-ces. Sin duda aportan un valor sostenible y dan impulso a la innovacin, tanto en la compa-a como en el sector. La aplicacin del protocolo Cradle To Cradle (De la cuna a la cuna), elecodiseo y las polticas de residuo cero (Zero Waste) seran ejemplos de cambio de siste-mas. Asimismo, el cambio de sistemas puede extenderse a las relaciones con los provee-dores.

CASO: El concepto Cradle to Cradle (De la cuna a la cuna) (Braungart y McDonough, 2003)

El Cradle to Cradle es un marco bien conocido y ampliamente utilizado para trabajar hacia laeco-eectividad y pensar estrategias transormadoras. Puede ser una buena muestra de cmolos retos medioambientales se convierten en oportunidades

Una iniciativa que parte de sinergias inesperadas

Cuando recibi el encargo de construir un oranato en la ciudad de Nueva York, William McDo-nough, diseador y arquitecto, empez a estudiar diversas soluciones que le permitieran evitarel empleo de materiales txicos. En su bsqueda conoci al qumico alemn Michael Braun-gart. Ambos recurrieron a especialidades mutuamente enriquecedoras como el diseo, la ar-quitectura y la qumica, que unieron a su experiencia para as impulsar un nuevo paradigma dediseo al que llamaron Cradle to Cradle (De la cuna a la cuna). Mediante este planteamiento ysu protocolo, ambos orecen asesoramiento a un gran nmero de organizaciones como Nike,Ford y Herman Miller. William McDonough, por su parte, colabora con el Gobierno chino en laconstruccin de ciudades sostenibles.

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No vale ser menos malo

Frente al actual paradigma de produccin, caracterizado por el despilarro y la irreexin, el ar-quitecto norteamericano y el qumico alemn rechazaron el tradicional punto de vista del eco-logismo que asocia crecimiento a peligro. Estos autores pensaban que un desarrollo positivo yregenerador era posible. Criticaban el concepto, tan extendido, de la ecoefciencia basada enlas tres R: reducir, reutilizar y reciclar, ya que para ellos este modelo no iba lo sufcientementelejos en su propuesta. De hecho, con la reduccin solo se consigue disminuir ligeramente elvolumen de residuos; si los materiales que utilizamos son txicos, la reduccin de los vertidosno ser una estrategia lo bastante satisactoria. Si no diseamos los productos para que seancompatibles con la salud humana y medioambiental, reutilizarlos constantemente no modifca-r su naturaleza daina. Por ltimo, el proceso actual de reciclaje no consiste en transormar

los materiales una y otra vez, sin interrupcin, sino en de-ciclarlos (down-cyc

rse - el giro hacia la empresa verde

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