AGOST

O |

2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 8

www.ide.edu.ec

AMÉRICA LATINAY ECUADOR:AUGURIOS DE UNCRECIMIENTOMODERADO EN 2013

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

contenido

9

13

12

15

LA PLANIFICACIÓN Y EL SEGUIMIENTO

LA FELICIDAD, UNA DE LAS

INVERSIONES DE MAYOR RETORNO

EN LA EMPRESA

CONVENIO DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL

CAPITAL RIESGOLOS INDICIOS DE UNA CUARTA OLEADA

AMÉRICA LATINA Y ECUADOR:

AUGURIOS DE UN CRECIMIENTOMODERADO EN

Las últimas estimaciones de la CEPAL determinan que en 2013, el crecimiento del PIB de América Latina y El Caribe será de 3%, similar al registrado en 2012. Este resultado regional se explica en parte por el menor dinamismo de crecimiento que han presentado varios países como Brasil,

México, Chile, Panamá y Perú.

Uno de los factores ha sido la desaceleración de la demanda exter-na, por lo que actualmente la principal fuente de crecimiento continúa siendo el consumo interno; que durante el primer semestre de 2013, presentó un menor dinamismo que en 2012. La mayor relevancia del consumo como determinante del crecimiento está asociada a aumen-

tos de la masa salarial derivados de mejoras en el mercado laboral, políticas de redistribución implementadas especialmente en la última década y aumento del crédito de consumo.

Este desempeño regional moderado está vinculado al crecimiento de la economía mundial, que para 2013 se estima en 2,3%, una tasa si-milar al 2012, aunque con mejores perspectivas; pues se espera que los países en desarrollo se mantengan como impulsores del crecimiento mundial, seguidos de EEUU y Japón en donde se prevé que las políticas de estímulos adoptadas contribuirán a su repunte este año, favore-ciendo el crecimiento mundial; mientras se mantiene una sostenida recesión en los países de la zona del euro.

ANÁLISIS

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

2013

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 33

Una de las consecuencias más directas del menor creci-miento económico mundial se refleja en la desaceleración de las exportaciones regionales. La CEPAL estima que en 2013 el valor de las exportaciones de la región presente un crecimiento de 4%, tasa levemente superior a la registrada en 2012 (1,5%).

Este escaso dinamismo que tendrán las exportaciones en 2013, después de tasas superiores al 20% en 2010 y 2011, está fuertemente influido por la reducción de las expor-taciones de algunos países sudamericanos —en especial Argentina, Brasil, Colombia y Perú— durante los primeros meses de 2013; debido a la recesión en los países de la zona del euro, que constituyen un destino importante para las ex-portaciones de estos países, y, por el deterioro de los precios de los principales productos exportables.

Así, se observa que durante el primer semestre de 2013 descendieron los precios de varios productos de exporta-ción de la región, en especial minerales y metales, petróleo y algunos alimentos, tendencia que se vincula con la desace-leración del crecimiento de China, que para 2013 se prevé sea de 7,8%; una tasa muy inferior a la registrada en 2010 y 2011 de alrededor de 10%.

De esta manera, los términos de intercambio para la re-gión presentarán variaciones en cada país, dependiendo de su estructura exportadora. Según la CEPAL, el mayor dete-rioro de los términos de intercambio se está produciendo en los países exportadores de minerales y metales (Chile, Perú) y, además se registra cierto deterioro en los exportadores de hidrocarburos (Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela) y, de alimentos (Argentina y Paraguay). Para Brasil y México no habría cambios muy significativos, debido a su estructura exportadora más diversificada.

LA ECONOMíA ECUATORIANA…

En 2012, el PIB ecuatoriano creció 5,1%, reflejando una desaceleración de 2,7 puntos porcentuales con respecto al 2011. Este crecimiento se deriva del comportamiento de la demanda interna, tanto del consumo privado y público como de la inversión (FBKF).

Sin embargo, según los datos de las Cuentas Nacionales, se observa que el aporte del consumo privado fue menor en 2,2 puntos porcentuales con respecto al 2011, cerrando el año 2012 con una contribución de 4% al PIB; debido, en parte, a las medidas restrictivas al crédito y las importacio-nes que el gobierno introdujo a mediados de 2012. Ahora bien, la FBKF, apoyada por proyectos de inversión pública, creció en 11,4% durante 2012; presentando también una re-ducción de 4,5 puntos porcentuales con respecto al 2011, principalmente por la desaceleración en el último trimestre del año. Mientras que el aporte del consumo del gobierno se incrementó en 2,9 puntos, alcanzando el 7,7% del PIB.

Por otra parte, el aporte de las exportaciones presentó una reducción frente al 2011, a pesar del aumento de las ex-portaciones petroleras, pues las no petroleras presentaron una contracción. Así, el aporte de las exportaciones fue tan sólo de 2,9% en 2012.

Durante el I trimestre de 2013, la economía tuvo un creci-miento anual de 3,5% que fue impulsado por el comporta-miento del sector no petrolero, que registró un incremento de 4,2% y representó el 84,7% del PIB. El PIB nominal del primer trimestre alcanzó los US$ 21.962 millones.

Durante el primer semestre de 2013, descendieron los precios de

varios productos exportables.

CRECIMIENTO DEL PIB

2,3%

1,0%

-0,4%

5,0%

3,1%

2,0%

1,1%

5,4%

-1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

Mundo Países desarrollados Zona del euro Países en desarrollo

2011 2012 2013* 2014*

*Proyecciones

ANÁLISIS

Fuente: CEPAL

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 34

ECUADOR: EVOLUCIÓN DEL PIB

BALANZA COMERCIAL

0,7

%

1,4

% 1,6

%

2,8

%

1,9

%

2,1%

1,5

%

0,9

%

1,5

%

1,2%

0,9

% 1,2%

0,2

%

-0,2%

1,6%

3,9%

6,6%

7,9% 8,6% 8,5%

6,4% 6,1%

5,1%

4,5%

4,8%

3,5%

-2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

I.10 II.10 III.10 IV.10 I.11 II.11 III.11 IV.11 I.12 II.12 III.12 IV. 12 I. 13

Vari

ació

n a

nu

al

Vari

ació

n t

rim

est

ral

Variación trimestral Variación anual

-306

217 487,0

-391,7

70,59

94,96 102,23

97,44

0

20

40

60

80

100

120

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

Ene-Jun 2010 Ene-Jun 2011 Ene-Jun 2012 Ene-Jun 2013

US

$ p

or

barr

il

US

$ M

illo

nes

FO

B

Petrolera No Petrolera Total Precio promedio del barril de petróleo

Según los datos del BCE, los componentes que aportaron al cre-cimiento económico del I trimestre fueron: Inversión/FBKF (0,52%); consumo final de los hogares (0,47%); y, exportaciones (0,36%); mien-tras que el gasto de consumo del gobierno contribuyó negativamente (-0,17%). Por su parte, las importaciones aportan al PIB con signo con-trario en 0,85%. En términos inter-anuales, los componentes de mayor aporte al crecimiento fueron: consumo final de los hogares (2,73%) y FBKF (1,68%).

En el primer trimestre de 2013 la FBKF tuvo un crecimiento de 2% en relación al trimestre anterior y de 6,7% con respecto al I trimestre 2012. El Consumo Final de los Hogares, se incrementó en 0,7% en variación trimestral y en 4,3% inter-anual.

Las exportaciones totales se incrementaron en 1,3% con relación al trimestre anterior, y 1,9% respecto al primer trimestre 2012. Entre los principales productos que presentaron variaciones positivas, respecto al trimestre anterior están: Petróleo, 5,1%; Banano, Café y Cacao, 3,8% y Flores 4,1%. Mientras que las exportaciones de Camarón y Pescado Elaborado se redujeron en -2,2% y -0,1%, respectivamente.

EL SECTOR ExTERNO

El déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos dismi-nuyó al 0,2% del PIB en 2012, debido al superávit alcanzado en la balanza de bienes, que se derivó de una marcada desaceleración del crecimiento tanto de exportaciones (de 27,3% en 2011 a 6,8% en 2012) como de importaciones (de 18,3% en 2011 a 5,8% en 2012).

Para el primer semestre del año, la balanza comercial registró un déficit de US$-392 millones, una fuerte caída de -180% con respecto al mismo periodo en 2012, que registró un resultado superavitario de US$487 millones.

Esto es el resultado de la diminución en -0,7% de las exporta-ciones totales del primer semestre 2013, frente a las realizadas en el mismo periodo de 2012. Así, para el primer semestre de este año, el monto exportado fue de US$12.166 millones. Mientras que las importaciones totales tuvieron un crecimiento de 6,5% en el periodo analizado, alcanzando los US$12.534 millones.

ANÁLISIS

Fuente: BCE

Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Agosto 2013

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 35

La Balanza Comercial Petrolera, en el período analizado presentó un saldo favorable de US$3.807; pero evidencia una reducción de -21% frente al superávit petrolero obte-nido durante el primer semestre de 2012, que alcanzó los US$4.834 millones; esta fuerte reducción se deriva de la caí-da de 4,7% en el precio unitario de las exportaciones pe-troleras. Mientras que las importaciones de Combustibles y Lubricantes aumentaron tanto en volumen (14,5%) como en valor FOB (14,7%).

En términos de valor FOB, las exportaciones petroleras registradas entre enero y junio de 2013, representaron el 55,5% del total de ventas externas; de ese porcentaje, el pe-tróleo crudo tiene una participación de 96,2% y los deriva-dos de 3,8%.

El déficit de la Balanza Comercial no Petrolera, registró una recuperación de 3,4% respecto al obtenido entre enero y junio de 2012; al pasar de US$-4.347 millones a US$-4.198 millones.

La recuperación moderada del déficit no petrolero se debe que las exportaciones no petroleras tuvieron un incremento de 11,5% en el primer semestre de 2013, derivado de un aumento global en volumen exportado y precios unitarios de 4,1% y 7,1%, respectivamente. No obstante, las importa-ciones no petroleras presentaron también un incremento de 4,5% debido al aumento en valor FOB de Productos diver-sos en 41,5%; Materias primas en 9,8%y Bienes de Capital en 4,3%. En consecuencia, el monto exportado no cubrió el monto importado en este periodo.

EL SECTOR PETROLERO

La producción nacional de crudo entre 2007 y 2012 regis-tra una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,2% en ese periodo, al pasar de 187 millones de barriles a 184 millones de barriles. En el año 2012, se obser-vó un crecimiento de 1,1% frente a 2011, con una produc-ción diaria de 504 mil barriles; un promedio aún inferior al alcanzado en 2006 de 536 mil barriles.

Se evidencia que las interrupciones de suministro en los países no OPEP fue de aproximadamente 800.000 barriles diarios, y para los productores de la OPEP alcanzó los 1,9 millones de barriles diarios. Este nivel de interrupciones en la producción de petróleo crudo entre los productores de la OPEP es el más alto desde enero 2009, e incluye a Irán, Irak, Libia y Nigeria.

Por su parte, el consumo total mundial de petróleo au-mentó en 390.000 barriles diarios del primer trimestre al segundo trimestre de 2013 y se estima que el consumo se incremente en 940.000 barriles diarios para el tercer trimes-tre de 2013, impulsado por los patrones de consumo de temporada, y liderado especialmente por China.

En base a este comportamiento, la EIA prevé que en 2013, el consumo promedio mundial anual se ubique en 89,9 mi-llones de barriles diarios, un incremento de 1,1 millones de

En el primer semestre del año, la producción se ha incre-mentado en 1,8% con respecto al mismo periodo en 2012, registrándose una mejora en los niveles diarios de produc-ción que alcanzaron los 513 mil barriles.

Las exportaciones petroleras en el primer semestre del año alcanzaron los US$6.503 millones; una reducción de -3,4% respecto al mismo periodo de 2012; debido a la caída de -4,7% en el precio unitario; mientras que el volumen ex-portado se incrementó en 1,4%.

Según el último informe de la Agencia Internacional de Energía (EIA, por sus siglas en inglés), las interrupciones en la producción de petróleo crudo y combustibles líquidos llegó a casi 2,7 millones de barriles diarios en julio 2013, lo cual contribuyó a la subida del precio WTI, que alcanzó los US$105 por barril ese mes.

MERCADO PETROLERO MUNDIAL

79,4

94,9 94,1

97,0

93,0

70

75

80

85

90

95

100

80

82

84

86

88

90

92

2010 2011 2012 2013* 2014*

Pre

cio

WT

I p

rom

ed

io

Millo

nes

de

barr

iles

dia

rio

s Consumo mundial promedio Producción mundial promedio US$ por barril

*Previsiones

ANÁLISIS

Fuente: Energy Information Administration

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 36

1.

barriles diarios con respecto a 2012; y el precio WTI prome-dio anual sería de US$96,96 por barril. Para 2014 se prevé un incremento de 1,2 millones de barriles diarios, pero con un precio menor de alrededor de US$92,96 por barril.

DISMINUYE LA INFLACIÓN

Para el segundo trimestre de 2013 se registra una desace-leración de los precios al consumidor, debido a la inflación negativa registrada en los últimos dos meses. Además, el segmento de Alimentos y bebidas no alcohólicas registró va-riaciones negativas en el último trimestre lo que influyó de manera directa en la inflación acumulada.

En el mes de julio se mantiene la tendencia decreciente y se registra una variación mensual negativa de -0,02%, y una inflación anual de 2,39%, la más baja de los últimos dos años; que se debe principalmente a la disminución de pre-cios del segmento de: Alimentos y Bebidas no Alcohólicas, cuya inflación mensual fue de -0,54%; las demás divisiones de consumo mantuvieron variaciones positivas.

Dos factores internos explicarían la estabilidad de precios de este segmento: un exceso de oferta lo que ha producido una disminución del precio o un mayor control por parte de las autoridades, lo cual ha permitido la eliminación de especulaciones en los precios de estos bienes. Cabe recor-dar que, en mayo entraron en vigor los controles de precios para un total de 46 productos alimenticios.

En el ámbito internacional, la caída de los precios de los alimentos influye en la reducción de la inflación ecuatoria-na; según FAO, el índice de precios se situó en 205,9 puntos en julio 2013, 2% por debajo del valor registrado en junio y 3,3% por debajo del observado en julio 2012. La caída de julio, que supuso la tercera reducción mensual consecutiva, fue impulsada principalmente por la disminución de los pre-cios internacionales de los cereales, la soja y el aceite de pal-ma; en tanto que el azúcar, la carne y los productos lácteos también bajaron con respecto al mes anterior.

Ahora bien, para la proforma presupuestaria de este año se estima que la inflación promedio anual sea de 3,93%, porcentaje que puede incluso ser menor si las variaciones negativas se mantienen en los próximos meses.

Así, en el primer semestre de 2013, la variación acumula-da de precios fue de 0,94%; a esta reducción contribuyó la inflación negativa en los meses de mayo y junio en -0,22% y -0,14%, respectivamente.

Los datos del INEC muestran que la inflación anual en el mes de junio de 2013 fue de 2,68% y se deriva de la dismi-nución de precios en tres categorías: Alimentos y bebidas no alcohólicas, Recreación y cultura, y, Bebidas alcohólicas, taba-co y estupefacientes. Estos segmentos presentaron una dimi-nución en su inflación lo que contribuyó para la contracción de la variación del IPC en el primer semestre del año.

ECUADOR: INFLACIÓN ANUAL

4,4%

5,1%

2,4% 2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

5,5%

6,0%

6,5%

jul-

11

ag

o-1

1

sep

-11

oct-

11

no

v-1

1

dic

-11

en

e-1

2

feb

-12

mar-

12

ab

r-12

may-1

2

jun

-12

jul-

12

ag

o-1

2

sep

-12

oct-

12

no

v-1

2

dic

-12

en

e-1

3

feb

-13

mar-

13

ab

r-13

may-1

3

jun

-13

jul-

13

ANÁLISIS

El mes de julio mantiene la tendencia decreciente y presenta

una inflación anual de 2,39%

Fuente: INEC

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 37

2013: PREVISIONES DE CRECIMIENTO DEL PIB

5,9%

5,5%

4,6%

4,0%

3,8%

3,5%

2,5%

1,0%

3,0%

Perú

Bolivia

Chile

Colombia

Ecuador

Argentina

Brasil

Venezuela

AMLAT

Las estimaciones de precios del FMI para 2013 colocan a Ecuador con una inflación al cierre del año de 2,1%, superior a la estimación para Perú de 2,0% y menor a la inflación de Colombia con una tasa de 3,0%. El país de la región que mayor variación de precios registrará en 2013 es Venezuela con una tasa anual de 27,3%.

LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO

Con respecto a la economía mundial, en 2013, el FMI anti-cipa un lento crecimiento y la continuidad de la incertidum-bre. Así, el escenario más probable es que se prolongue el cuadro de bajo crecimiento, en algunos casos incluso con recesión, como lo sucedido en 2012. Según el Banco Mun-dial, el PIB mundial tuvo un crecimiento de 2,3% en 2012 y las proyecciones indican que el crecimiento se mantendrá más o menos inalterado en 2,4% en 2013. El fortalecimiento gradual se observará en 2014 con un crecimiento proyecta-do de 3,1% y de 3,3% en 2015.

La persistente incertidumbre y el bajo crecimiento reflejará en un escaso dinamismo de la demanda externa en 2013. Y, como consecuencia, se espera una moderación del ritmo de la demanda de los principales productos básicos que expor-ta la región, lo que se traducirá en términos de intercambio menos favorables que los observados en años anteriores. La CEPAL estima que el deterioro de estos términos en la región para este año será de un 1,4%, ligeramente superior al previsto en diciembre 2012.

Las previsiones económicas 2013 publicadas por el Banco Central muestran que el Ecuador crecerá 4,1% al cierre de este año, incremento que será impulsado por la actividad no petrolera, la misma que se prevé que crezca 4,1%; y la activaidad petrolera en 3,5%.

Por su parte analizando la actividad petrolera se estima una recuperación en relación al año 2012 con un crecimien-to estimado de 3,5%. Aunque el Ecuador crecerá a un menor

ritmo que en los dos últimos años la variación del PIB será superior al promedio de América Latina de 3,0%, estimado por la CEPAL.

Otros factores que contribuirán en el crecimiento del PIB para el año 2013 será un aumento en el Consumo Final de 3,8%, y la Formación Bruta de Capital Fijo se estima que ten-ga un crecimiento de 4,02%.

El PIB per cápita crecerá en 4,9% el 2013, lo que significa que este valor será de US$5.456.

Según estudios de los principales organismos interna-cionales, se prevé un crecimiento del PIB ecuatoriano entre 3,5% y 4,0%. La CEPAL lo ubica en 3,8%, ocupando el quin-to lugar entre los países de América del Sur, precedido por Perú, Bolivia, Chile y Colombia.

ANÁLISIS

Fuente: CEPAL

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 38

Por: Galo Pazmiño Profesor de Dirección Financiera y Análisis de Decisiones IDE Business School

Hemos visto, por mucho tiempo, que las compañías medianas y pequeñas no han innovado sus métodos de planificación y seguimiento, limitándose a crecer de acuerdo a las circunstancias que se presentan en el día a día y muchas veces desperdiciando los recur-

sos valiosos que son tiempo y dinero.

Las organizaciones en sus inicios, como casi todo emprendimien-to nuevo, comienzan sus actividades a partir de una buena idea y con unos números que el emprendedor, por conocer de su oficio, son aplicables y reales para el nuevo emprendimiento. El crecimien-to de la organización se mantiene y la necesidad de cumplir con ciertos términos de índole legal, como las obligaciones fiscales y sociales, obligan a emprendedor a regularizar la situación a tra-

vés de la contratación de personal que le de soporte técnico en estos campos. Por lo general, la incorporación de una persona que se haga cargo de la contabilidad es el primer paso a hacia la regularización de las actividades de la naciente organización. Siguiendo el cauce normal, se comienza a recibir los reportes financieros generados a través de un sistema contable y sobre todo el cumplimiento de las obligaciones tri-butarias vigentes. En estos momentos, la organización y el emprendedor sienten que tienen información y, que sobre todo ya tienen un control adicional a su conocimiento técnico.

Ya formado el departamento contable, el emprendedor, se dedica de lleno a la parte técnica y de ventas para poder incrementar el nego-cio suponiendo que la sección contable y financiera de la empresa se manejan de acuerdo a unos principios sencillos de registro oportuno de transacciones realizadas. Las reuniones que se realizan se limitan a revisar si el estado de pérdidas y ganancias arroja una cifra positiva y si es de esta manera se supone que todo marcha bien. No está muy claro por qué si el estado de resultados presenta un beneficio, el saldo de la cuenta corriente no presenta el mismo valor o el por qué si las

capacitación

LA PLANIFICACIÓN Y EL SEGUIMIENTO

ejecución

oportunidad

objetivo

resultado

solución

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 39

ventas han incrementado, cada vez se necesita de mayo-res préstamos bancarios. La presentación de los estados financieros básicos, por lo general, una vez al año y por requerimientos legales, hacen que la sensación inicial de control se pierda en una interminable serie de explicacio-nes que no convencen de ninguna manera. El sentimien-to de frustración con que me he topado en muchísimas organizaciones ha hecho que compare a éstas con los hijos que uno tiene en la vida matrimonial. Imaginemos, por un momento, que pusiéramos a cuidar y educar a un extraño a nuestros vástagos, solo dándoles el tiempo una vez al año, analizando si los recursos entregados para su manutención se vean reflejados en los centímetros que ha crecido durante ese período, sin considerar todo el resto de efectos importantes que se necesitan para el desarrollo de un ser humano. ¿No pensaríamos que es-tamos haciendo mal las cosas? Que al final del desarrollo físico, ¿el vástago sería un perfecto desconocido?, ¿Que deberíamos haber analizado mejor el entorno y las cir-cunstancias? ¿Que existen elementos nocivos que detie-nen su formación? En las organizaciones, sucede lo mis-mo, se revisa una sola vez al año una parte muy pequeña de todo el conjunto de información que se debe tener para un correcto desarrollo de la misma. No es posible que emprendimientos importantes y de buenas iniciati-vas tengan momentos de angustia financiera por falta de orden, planificación y seguimiento y solo se dediquen a “apagar incendios”. No es posible que las organizaciones en la cuales se han puesto las esperanzas de surgimien-to tanto profesional como económico sean la fuente de frustraciones profesionales, económicas y emocionales ¿Cómo podemos retomar el cuidado y seguimiento de la organización?

Llegado este punto, es necesario pensar y meditar si solo los estados financieros tradicionales son impor-tantes para mantener y crecer la organización o, por el contrario, se deben implementar nuevos métodos para medir con mejores elementos como están las cosas en realidad. En la mayoría de las organizaciones en las cua-

les he prestado mis servicios veo con que no existe una planificación a largo plazo y que ciertos elementos de la misma, como el flujo de caja proyectado, solo se lo rea-liza por el requerimiento bancario para obtener un prés-tamo y generalmente no refleja la situación de la organi-zación. La empresa se ve obligada a cumplir con ciertos requerimientos adicionales que solicitan las autoridades de control, sin medir que estas obligaciones significan que año a año la información entregada sea comparada y validada por sistemas informáticos que posiblemente encontrarán las incongruencias registradas en la conta-bilidad. En la actualidad, la transparencia con que deben manejarse las compañías hace que los métodos de plani-ficación y control a largo plazo sean fundamentales den-tro de las organizaciones.

Las empresas deben contar con índices de gestión de manera continua para que el seguimiento de la misma sea adecuado. De la misma manera descrita anterior-mente, he visto en muchas organizaciones que se ha utilizado dinero obtenido a corto plazo, anticipo provee-dores, por ejemplo, para utilizarlo en adquirir cosas que se consideran de largo plazo, maquinaria para la produc-ción, generando el problema de caja correspondiente, efecto que no se ve reflejado en un estado de resultados. No se le da la debida importancia a los inventarios, em-presas que se llenan de inventarios y que no realizan una limpieza periódica de los mismos, presentan resultados positivos con existencias que muchas veces han caído en la obsolescencia.

Si la compañía no tiene una planeación estratégica, objeto de otro tipo de análisis, es necesario que tenga una planeación financiera adecuada para establecer los parámetros de conducta a seguir; y si bien no siempre se acierta en las predicciones, por lo menos mitigan la sen-sación de incertidumbre, bajando el nivel de error en la toma de decisiones. Propongo los siguientes pasos para realizar esta planificación:

A. PLANIFICACIÓN

▪ Elaborar un flujo de caja proyectado a por lo menos un año

▪ Establecer un estado de pérdidas y ganancias presupuestado

▪ Realizar escenarios

B. SEGUIMIENTO

▪ Establecer un mecanismo de seguimiento a lo planificado

▪ Tomar los correctivos necesarios para cumplir según lo planeado.

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 310

ELABORAR UN FLUjO DE CAjA PROYECTADO A POR LO MENOS UN AñO

Deberán considerarse todos los elementos de entra-das y salidas de efectivo con que cuente la organización. No deberán considerarse las ventas sino los cobros, así mismo deberá ingresarse los valores a pagar, no las com-pras. Es importante determinar el valor real de pago de la nómina, no “cuánto gana” el personal que colabora con la organización sino “cuánto cuesta” considerando todos los beneficios y sobresueldos que por ley corresponde o aquellos que la empresa entrega de manera voluntaria. Otro punto a considerar, es en qué fecha se desarrollan ciertos eventos, el agasajo de Navidad, si lo hubiere, es siempre en diciembre, en ningún otro mes y es allí donde debe registrarse. Las provisiones y depreciaciones, son gastos no monetarios, por lo tanto no forman parte del flujo de caja, pero si modifican el pago de los impuestos. No hay que olvidar las tasas y contribuciones que la or-ganización debe pagar por el efecto de hacer negocios en el país. Deberá considerarse la política de viajes, no es lo mismo viajar en primera clase que en económica, honorarios a profesionales y algunos estudios especia-les que se tengan que realizar, dependiendo del tipo de empresa o industria a la que se dedique. No olvidar el pago de los créditos bancarios y de otras obligaciones contraídas. No recomiendo, bajo ninguna circunstancia, las estimaciones al apuro, porque estas no reflejarán la realidad. Muchas ocasiones he visto que, en pequeños montos pero continuos, se ha ido mucho dinero de la compañía, por ejemplo el mantenimiento y la limpieza.

ESTABLECER UN ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO

Una vez elaborado, al detalle, el presupuesto deberá elaborarse el estado de pérdidas y ganancias presupues-tado. Aquí sí se consideran las ventas y los gastos, sin considerar el momento en que se producen, ya que el efecto de emitir o recibir una factura ya genera un regis-tro directo en ese estado financiero. Para el caso de los créditos bancarios es necesario considerar que la tabla de amortización tiene dos partes capital e intereses. Para este estado proyectado solamente se registran los inte-

reses. Con este instrumento se verá claramente si la orga-nización genera un beneficio para los accionistas y si es posible obtener mejores resultados a través de mejorar los márgenes o reducir los costos o gastos. Además, se analizará el efecto de los tributos proyectados y saber, de antemano, el efecto que tendrán en la organización y el beneficio neto que obtendrán los accionistas.

REALIzAR ESCENARIOS

Con los dos mecanismos propuestos es necesario realizar un “juego de escenarios” para mejorar nuestras expectativas de flujo y rendimiento. No es un mecanis-mo para hacerse ilusiones de cosas imposibles, sino que deberá manejarse la realidad del mercado, la política de crédito, la estimación modificada de ventas y nuevas po-sibilidades de crédito con proveedores. Con estos esce-narios será posible discutir si nuestras políticas de crédito son las adecuadas para el negocio o debemos incremen-tarlas o disminuirlas. Si la política de pago a proveedores en conveniente o no para la compañía y establecer nue-vas formas de negociación o si los plazos de los créditos bancarios son los que necesitamos y la tasa a negociar es la más conveniente. Realizados cuantos escenarios sean posibles, reales y realizables, se procede a aprobar el presupuesto de la organización. Este documento de-berá quedar plasmado por escrito y, de ser posible, con las firmas de responsabilidad tanto de elaboración como de aprobación. Es necesario, además, que se detallen los supuestos en base a los cuales se llegaron a ciertas cifras asentadas en el presupuesto.

ESTABLECER UN MECANISMO DE SEGUIMIENTO A LO PLANIFICADO

Es común observar en las organizaciones que luego de la planificación e invertir enormes cantidades de tiempo, ésta se archive en un anaquel y no se la utilice hasta el siguiente año. Si no hay seguimiento en de la planifica-ción es como haber realizado un trabajo que tenemos la certeza que será arrojado a la basura. Si ese fuera el

caso, uno se preguntaría: ¿Para qué realicé este traba-jo? Justamente eso no puede ocurrir, el seguimiento a lo planificado es la parte más importante de la planificación en general. Si no miro permanentemente como voy se-gún lo pensado ¿cómo puedo tomar correctivos? Si no lo mido de manera continua, ¿Cómo puedo exigir a mis colaboradores que tenga los datos a tiempo? Esta par-te del seguimiento, por increíble que parezca es aquella que se pone menos atención, se debe, por lo tanto, tener una programación, por lo menos mensual de revisión de presupuesto y estados financieros. Es fundamental para cualquier organización.

TOMAR LOS CORRECTIVOS NECESARIOS PARA CUMPLIR SEGúN LO PLANEADO

Si se cumple el paso anterior, por lógica simple, se supone que se tomarán los correctivos necesarios para cumplir con los objetivos propuestos en el inicio de un período. No es recomendable rehacer los prepuestos, por cambios en ciertas situaciones, más de una vez al año. Para el ejemplo se los podría revisar semestralmente para fijar nuevos rumbos con mejores o peores resulta-dos esperados. Las organizaciones que han tomado los correctivos a tiempo se han evitado muchos dolores de cabeza ya que pueden monitorear a la empresa de ma-nera continua y con un margen de error mínimo com-parado a quienes no tiene información de seguimiento continuo.

Como se aprecia, el seguimiento de los pasos antes des-critos, no es complicado, requiere de disciplina, constancia e información de calidad para la toma de decisiones. No podemos dejar que el esfuerzo que se pone en la formación de una empresa y la creación de trabajo se vea expuesto por una falta de planificación, seguimiento y control. De-bemos estar conscientes que los esfuerzos realizados para generar mejores proyecciones y controles harán que se ahorre dinero y energías mal empleadas en temas urgentes en lugar de concentrase en temas importantes.

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 311

El día martes 13 de agosto del año en curso, IDE Business School y el Instituto Nacional de la Meritocracia INM firmaron un convenio de cooperación con el ob-jetivo de realizar proyectos conjuntos de

análisis, investigación en temas estratégicos, fortaleci-miento de competencias y capacitación.

IDE Business School proporcionará los mejores pro-gramas de su portafolio académico para el perfeccio-namiento directivo de los funcionarios del INM en la gestión pública.

El convenio fue suscrito por el Dr. Gabriel Rova-yo Vera, Director General del IDE y el Econ. Esteban López, Director Ejecutivo del Instituto Nacional de la Meritocracia INM.

CONVENIO DE COOPERACIÓN

INTERINSTITUCIONALIDE BUSINESS SCHOOL -

INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA

(de izq a der) Ing. jorge Monckeberg – Miembro del Consejo de Di-rección General del IDE Business School; Dr. Gabriel Rovayo Vera – Director General del IDE Business School y, Econ. Esteban López – Director Ejecutivo del Instituto Nacional de la Meritocracia.

(de izq a der) MBA. Adolfo Brinkmann – Subsecretario de Evaluación y Control Técnico del Servicio Público; Dr. Gabriel Rovayo Vera – Direc-tor General del IDE Business School; Econ. Iván Tapia – Viceministro de Servicio Público; Econ. Esteban López – Director Ejecutivo del Insti-tuto Nacional de la Meritocracia y, Econ. xavier Estupiñan – Subsecre-tario de Empleo y Salarios.

Dr. Gabriel Rovayo Vera – Director General del IDE Business School y, Econ. Esteban López – Director Ejecutivo del Instituto Nacional de la Meritocracia.

LA FELICIDAD, UNA DE LAS INVERSIONESDE MAYOR RETORNOEN LA EMPRESA

Los estados de pérdidas y ganancias, los análisis FODA y los balance score cards, según Stanford, ya no son las únicas métricas relevantes del éxito de una empresa. Para esta escuela de negocios, el nivel de felicidad de colaboradores y clientes se ha convertido en un com-

ponente clave de la estrategia. Su lógica es simple: los empleados felices tienen más probabilidades de concebir una idea creativa y los clientes felices son menos propensos a realizar críticas destruc-tivas que afecten la reputación empresarial. En eso se basa uno de sus más recientes artículos The Business Case for Happiness, que desarrolla la correlación entre felicidad, productividad y rentabilidad.

Sin duda, la felicidad es un concepto abstracto y subjetivo. No obstante, es necesario partir de la opinión de filósofos, sicólogos y sociólogos. Según el diccionario Le Robert, que cuenta con más de 60.000 entradas, felicidad es un “estado de la conciencia plena-mente satisfecha“. De su lado, el siquiatra y sicoterapeuta francés Christophe André, en su obra “El placer de vivir: la sicología de la felicidad”, afirma que para ser feliz es preciso un estado previo de bienestar y satisfacción que permita al espíritu sentirse bien consi-go mismo. De ahí que, para este estudioso ensayista, la alegría es el ingrediente, expresión y encarnación de la felicidad.

Por su parte, el filósofo y sociólogo alemán Jurgen Habermas, ba-sado en la teoría de Adorno, señala que la felicidad debe definirse

colaboración

POR: Gabriel Rovayo, PhD Director General IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM – Brussels)

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 313

desde la perspectiva del logro de la autonomía del indi-viduo, entendida como una correlación entre libertad y responsabilidad. Cualquiera sea su definición académica, lo cierto es que, como decía Aristóteles, todos estamos de acuerdo en que queremos ser felices, pero en cuanto intentamos aclarar cómo, empiezan las discrepancias.

La filosofía griega clásica planteaba tres posturas al respecto:

1. Autorrealización de las metas propias de un ser hu-mano.

2. Autosuficiencia para valerse por sí mismo sin de-pender de nada ni de nadie.

3. Placer intelectual y físico y evitar el sufrimiento para procurar la felicidad.

Más allá de argumentaciones abstractas, tenemos la seguridad de que la felicidad no llega por arte de magia, sino que depende de una serie de factores que, comple-mentados, generan una serie de resultados positivos.

LA FELICIDAD TIENE SUS COMPONENTES

Esto de procurar la felicidad no es una proposición romántica, sino pragmática. Si bien no es una garantía, Stanford demuestra que hay evidencia científica de su impacto. Por ejemplo, las 100 mejores empresas para trabajar de la Revista Fortune tienen un valor comercial de 3,5% más que otras no catalogadas en ese ranking. Además, un meta-análisis de 27 estudios, citado por el artículo The Business Case for Happiness, concluye que la gente más feliz está, en promedio, un 25% más satisfecha con sus trabajos y que los trabajadores psicológicamente estables tienen un desempeño de entre el 10% y 25% mejor que otros.

Tras estos argumentos, ¿le parecería descabellado un lugar de trabajo lleno de colores, con dulces favoritos, cómodos sillones y juegos de mesa? Estos escenarios ya son habituales en empresas como Google y Southwest Airlines que han logrado priorizar los cuatro factores que señala Stanford:

▪ Propósito. Es sentirse parte de algo trascendente. Cuando las personas se sienten parte de algo grande y cuando sienten que comparten objetivos comunes con sus compañeros, se alinean con los objetivos de corto y largo plazos de la compañía.

▪ Autonomía. Es la percepción de tener control sobre el propio futuro y la sensación de trabajar en cosas en las que se es bueno y que se está en un entorno apto para aprender nuevas habilidades.

▪ Gente. Es clave cultivar relaciones significativas, obte-nidas a través de experiencias compartidas donde la cooperación es productiva, innovadora y divertida.

▪ Impacto. Es la percepción de que las propias habilida-des facilitarán el camino a la excelencia.

¿PUEDO APLICARLO EN MI EMPRESA?

Por supuesto y no requiere ni grandes inversiones, solo de pocas ideas estratégicas:

▪ Recuerde que la gente sí está dispuesta a colaborar por motivadores que no sean económicos, así que, para elevar el propósito, diversifique incentivos.

▪ Delegue, empodere, deje que los empleados tomen decisiones que los hagan sentir involucrados, solo así generará autonomía.

▪ Tenga en cuenta que ‘la gente no deja trabajos, deja a sus jefes’, por ello, es crítico crear espacios de interac-ción dentro de la compañía para que los empleados se conozcan también en ámbitos extra laborales. Y, si a algún jefe le está costando la relación con su entorno, ayúdele con un buen coach ejecutivo.

▪ No pierda de vista que buena parte de las innovaciones más disruptivas en una compañía nacen de dentro, así que abra espacios de debate y discusión de soluciones entre diversas unidades de la compañía y a todo nivel para la percepción de impacto del staff.

Sea feliz y procure que otros lo sean, pero tampoco caiga en afirmaciones románticas ni etéreas. Tenga en cuenta que la felicidad no es el objetivo final, sino el ca-mino. Con esa lógica, sea un poco más flexible y recuerde que dar ciertos gustitos a sus trabajadores, brindarles un lugar recreativo, no presionarlos al extremo y crear un es-pacio para que se sientan felices sí son pasos necesarios para mejorar el ambiente de trabajo. Si los empleados están felices, producirán más y mejor y, en consecuencia, clientes felices cerrarán este círculo virtuoso.

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 314

finanzas

CAPITAL RIESGO LOS INDICIOS DE UNA CUARTA OLEADA

Desde la década de los ochenta, hemos asistido a tres oleadas de capital riesgo –todas ellas con formidables beneficios “antes de romper contra las rocas”– y, ac-tualmente, vista la ingente liquidez de los

mercados y del sistema bancario (que podría traducirse en financiación a buen precio), junto a otras tendencias favorables, podríamos estar avistando ya una cuarta, li-derada por las megaoperaciones de adquisición de Dell y Heinz.

Igual que sucedió con las anteriores oleadas de capital riesgo, las reglas del juego deberán ajustarse a la nueva realidad del mercado. La tradicional estructura de co-misiones del capital riesgo ha ido evolucionando hacia esquemas de retribución flexibles y el aumento de los beneficios ha devenido en el principal componente de la tasa de retorno sobre el capital invertido, debido a un li-mitado arbitraje de múltiplos y a la dificultad de acceder al endeudamiento. Para competir en buenas condicio-nes en un entorno difícil para el acceso a la financiación, los fondos de capital riesgo deberán ampliar su arsenal, incluyendo estructuras flexibles para las comisiones, diferenciación de estrategias mediante especializa-ción por sectores y potenciación del valor añadido de gestión por encima de las competencias de in-geniería financiera.

Un breve recorrido por la historia del capital riesgo nos ayudará a entender mejor las carac-terísticas distintivas de este sector.

El capital riesgo (prívate equity) acusa fuertemente las fluctuaciones del mercado, los ciclos de expan-sión y las crisis del capitalismo moderno

POR: Marian Moszoro Profesor Visitante de Finanzas e Investigador del Cen-tro Sector Público-Sector Privado, IESE

POR: Anna Koscielecka Investment Associate, FLAG Capital Management

* Artículo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IESE y reproducido previa autorización.P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 315

LA PRIMERA OLEADA

La era moderna del capital riesgo arranca en la déca-da de los ochenta. Anteriormente, la inversión privada se reservaba, sobre todo, a las grandes fortunas, como los Rockefeller y los Vanderbilt. La década de los sesenta supuso la aparición de los holdings cotizados, que tenían por objeto servir de vehículo de inversión para adqui-rir empresas. Warren Buffett fue el que popularizó esta estrategia, al adquirir Berkshire Hathaway, por entonces una empresa textil, y utilizarla como vehículo de inver-sión para realizar adquisiciones e inversiones minoritarias en otras muchas empresas.

El año 1982 se considera el inicio de la primera oleada de capital riesgo, que se caracterizó por enormes adqui-siciones financiadas con deuda (lo que se conoce como LBO, del inglés leveraged buyout). Y seguramente tuvo algo que ver el hecho de la gran disponibilidad de crédito en aquellos momentos. El operador de renta fija Michael Milken utilizó su empresa, Drexel Burnham, para emitir bonos de alto rendimiento y elevado riesgo mediante un fondo que había creado.

Estos bonos ofrecían un interés cercano al 15%, lo que posibilitaba poder acceder a enormes sumas de dinero en muy poco tiempo. Pero la bonanza del alto rendi-miento o high-yield (que más tarde recibió la etiqueta de “bono basura”) no duraría mucho y en 1989 se desplomó tras la descomunal LBO de RJR Nabisco y Milken acabó en la cárcel acusado de varios delitos de fraude.

LA SEGUNDA OLEADA

En 1992 se originó la segunda oleada y condujo al auge de las sociedades de capital riesgo institucionaliza-das, que se envolvieron en un halo de respetabilidad y se desprendieron, en parte, de su antigua imagen de depre-dadoras. De nuevo, con la aparición de fondos encarga-dos de gestionar miles de millones de dólares, se desató un frenesí de compra apalancada. Este periodo vio nacer conceptos que hoy nos resultan familiares, como “capital

semilla” o “business angels”. Además, ese auge recibió el impulso de las punto com.

Hacia el 2000, la cifra de fondos invertidos en capital riesgo superaba los US$300.000 millones, y crecía más rápido que ninguna otra clase de activos. Este próspero periodo para el private equity llegó a su fin en el 2001, con el estallido de la burbuja de las punto com.

LA TERCERA OLEADA

Entre el 2003 y el 2007 llegó la tercera oleada. La com-binación de tipos de interés a la baja, de una mayor per-misividad en la concesión de créditos y de cambios regu-latorios para las empresas cotizadas preparó el terreno para la mayor expansión de capital riesgo hasta la fecha.

EL CAPITAL RIESGO TRAS LAS SECUELAS DE LA CRISIS FINANCIERA

Pese a “capturar la esencia del espíritu evolutivo” (como evocaba Gordon Gekko, el protagonista de la pe-lícula Wall Street, en la clásica escena que recordaba el discurso de Ivan Boesky en la Universidad de California, Berkeley, en 1986), el sector del capital riesgo fue víctima de su propia rigidez y escasa capacidad de adaptación.

Los fondos de capital riesgo están diseñados para te-ner un ciclo de vida de 10 años y en ellos intervienen dos participantes clave: los inversores, que se comprometen a aportar un determinado capital; y la sociedad gestora, que se encarga de la gestión del fondo.

La remuneración de la sociedad gestora se calcula so-bre la base conocida como 2/20, es decir, un 2% anual en forma de honorarios de gestión durante la vida del fondo y, a partir de ahí, sobre el capital invertido, más un 20% en concepto de comisión de éxito sobre los beneficios (también llamada carry).

Hasta que la crisis hizo acto de presencia, en el 2007, esta escala de comisiones en general se consideraba ina-movible. Sin embargo, la estructura de comisiones 2/20 pronto podría convertirse en un punto de referencia, más que el esquema de retribución estándar. A partir de aho-ra, es posible que los fondos no sólo compitan en cono-cimientos y experiencia, sino también en precio. De he-cho, algunos fondos ya están ofreciendo 2/20 solo sobre el dinero invertido; otros están intentando seducir con una estructura más barata (1/15) y, finalmente, algunos están apostando por estructuras más agresivas (0/30), es decir, cero honorarios de gestión.

Al trabajar con un ciclo de 10 años, el fondo se ha de plantear la desinversión hacia el quinto o el sexto año. Considerando que los inversores ya se han desprendido de un 2% anual en concepto de honorarios de gestión, y que deberán compartir un 20% de los beneficios con la sociedad gestora, los gestores del fondo deberán tri-plicar la tasa de retorno sobre cada inversión individual

Los fondos de capital riesgo tienen un ciclo de vida de 10 años

Paradójicamente, los costes del cumplimiento del Sarbanes-Oxley Act, aprobado tras el caso Enron, con-virtieron a la titularidad privada en una opción preferible con respecto a la cotización en el mercado de valores. Las operaciones de compra apalancada volvieron a subir como la espuma, con rentabilidades que eclipsaban las del S&P 500, e iniciaron un pulso con la bolsa.

La principal fuente de financiación de esas compras fueron los valores procedentes de operaciones de titula-rización de préstamos (CLO del inglés collateralized loan obligations). Los emisores de estos valores compraban, sobre todo, préstamos corporativos de grado de subin-versión, los juntaban y creaban vehículos de inversión. Sin embargo, la compleja combinación de riesgo, eleva-do endeudamiento y ralentización del mercado inmobi-liario se tradujo en el hundimiento de estos vehículos y en el inicio de la mayor crisis desde la gran depresión.

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 316

EL CAPITAL RIESGO Y EL “3 SOBRE 5”

en cinco años (el conocido “3 sobre 5”) para lograr una rentabilidad anualizada del 15% para los inversores.

Dicho de otro modo, un magnífico rendimiento del 25% anualizado en inversiones concretas se traduciría, a lo sumo, en un rendimiento del 15 % para el inversor (como mucho).

A consecuencia de la crisis, el grifo del crédito se ha cerrado, y los múltiplos para las operaciones de calidad se han mantenido altos, debido a la falta de inversiones atractivas. En estas circunstancias, el único motor de valor era el crecimiento del EBITDA, por lo que los gestores han tenido que cambiar su discurso: pasar el valor añadido de la operativa financiera a las competencias de gestión.

LOS INDICIOS DE UNA CUARTA OLEADA

Desde el inicio del 2013, se han anunciado una serie de transacciones respaldadas con capital riesgo, lo cual es una señal de la recuperación de este mercado, al menos en Estados Unidos. Parece que varias tendencias coinci-dentes crean incentivos y un entorno favorable para ce-rrar negocios de este tipo.

En primer lugar, la flexibilización cuantitativa se está abriendo camino en los mercados de deuda, mediante la agresiva compra de obligaciones por parte de los bancos centrales a nivel mundial. Por lo visto los valores respal-dados por préstamos están preparando su vuelta. Ade-más, a juzgar por los mínimos históricos en los tipos de interés, los inversores, ávidos de rendimiento, parece que esperan con los brazos abiertos esa nueva oleada de LBO que ayudaría a calmar sus ansias de mayor rentabilidad.

Por otro lado, los fondos de capital riesgo que se crea-ron durante los años de bonanza tienen cerca de un billón acumulado en dry powder (es decir, excedente de liqui-dez), aunque, a falta de buenas oportunidades, aún no han logrado desplegar todo ese capital y están cada vez más desesperados por poner ese dinero a trabajar, ya que sus periodos expiran en breve. Por su parte, los gestores que sí invirtieron y acumularon retrasos en la venta de ac-tivos maduros, están ansiosos por desinvertir. La principal salida sería la venta a compradores que hasta el momento se habían mostrado prudentes (a pesar de tener liquidez) y esperaban a “verlas pasar”. Una mejora del entorno eco-nómico podría hacer que las corporaciones volvieran a mirar con buenos ojos este tipo de operaciones.

Si, tal como parece, está gestándose una cuarta oleada de capital riesgo, sin duda comenzará en Estados Uni-dos, que siempre ha liderado y dominado este mercado, y que alberga el 60% de las empresas que gestionan ac-tivamente fondos de buyouts. Tras los Estados Unidos, el siguiente foro importante para el capital riesgo será el Reino Unido, estimulado por una financiación barata gracias a la flexibilización cuantitativa.

En el resto de Europa, el primer trimestre ha sido lento en el frente inversor, tras el decepcionante 2012, por lo que no parece probable la reactivación de la actividad de capital riesgo de la eurozona. Ahora bien, hay posibili-dades de que el mercado de las operaciones reciba una inyección de capital llegado del resto del mundo, sobre todo de China y Japón, a la caza de objetivos en Europa.

Es muy probable que el sector del capital riesgo surja como un sector transformado. En la introducción de su último informe sobre el capital riesgo, la sociedad de in-versión Bain Capital ya afirmaba: “Gracias a su capacidad para ofrecer excelentes rentabilidades de forma sistemáti-ca, el capital riesgo ha ocupado una posición privilegiada en las carteras de los inversores. Sin embargo, de cara al futuro, la inversión en capital riesgo no garantizará, por sí sola, rentabilidades superiores a las que se conseguirían colocando el dinero en los mercados de renta variable. Desde el punto de vista de los inversores, será más impor-tante que nunca analizar de forma minuciosa a las socie-dades gestoras con las que inviertan, y cuidar también las formas de la colaboración”.

No hay duda de que la competitividad del sector del capital riesgo aumenta. Garantizar el acercamiento a los intereses de los inversores, y ofrecer un verdadero va-lor añadido operativo a las sociedades de cartera será la clave para atraer inversores y determinará el carácter distintivo del capital riesgo en esta cuarta oleada.

Aum

ento

del

end

eud

am

iento

Incr

emen

to

del e

bitd

a

Expan

sión

de m

últip

los

x

Liquidez

VE =EBITDAxMúltiplos Fondos

propios

Deuda

Liquidez

VE =EBITDA xMúltiplos

Fondos propios

Deuda

t0 t5

Tres son los factores que determinan la tasa de retorno de la inversión en capital riesgo: la expansión de múl-tiplos, el apalancamiento y el crecimiento del resultado bruto de explotación (EBITDA).

▪ La expansión de múltiplos (o arbitraje de múltiplos) hace referencia a mejores valoraciones, es decir, a comprar empresas a bajo precio y venderlas a un precio más alto.

▪ El apalancamiento alude a la sustitución de fondos propios caros por deuda de menor coste, el típico ar-gumento que subyace bajo una compra apalancada.

▪ El crecimiento del EBITDA refleja una mejor gestión, aquello del “valor añadido”.

P E R S P E C T I V A / A G O S T O D E 2 0 1 317