revista la barra edicion 51

www.revistalabarra.com.co I Edición 516

Editorial

Alguna tarde pasaba por una calle cercana a un centro comercial, justo a la hora en la que muchos salen a buscar su almuerzo, como yo, y encon-tré un lugar muy pequeño, con escasas 14 sillas -13 de ellas ocupadas-, un menú que no estaba escrito porque dependía de los ingredientes con los que contara el chef para preparar cuatro variedades de arroz, cada día. Cualquier opción, que recitaba y explicaba el mismo chef, se obtenía por el mismo valor: $10.500 que incluía una porción generosa de arroz y una bebida.

El rinconcito en el que se preparaba el pedido de cada uno de los comensales sólo tenía una plancha en la que se mezclaban ingredientes de muy buena calidad con la pericia de quien ha pasado por una academia de cocina. Para mantener las bebidas frías sólo había una nevera del tamaño de un minibar de hotel y quien atendía a los clientes era una tierna vieje-cita, con ojos verdes brillantes.

Esos ojos ya los había visto en otro lugar... Recordé que a esa viejecita me la habían presentado antes, era la mamá de un afamado chef que salía en televisión y daba las clases de cocina para los clientes de una marca reconocida. Entonces indagué con ella si yo estaba en lo cierto porque ese chef no era el mismo que estaba frente a la plancha. Me confi rmó, era la mamá del famoso chef de un restaurante de más de 60 sillas, ubicado en una de las calles más concurridas, en un local de 100 metros cuadrados, con un menú de 20 platos, dotado con todos los fi erros y con un gran des-plieque en medios. ¿Y qué pasó con ese gran restaurante? Cada vez que yo pasaba por allí lo veía desocupado, a pesar de que el sabor de las prepa-raciones era espectacular, tenía precios de $25.000 en promedio, bebidas desde $5.000, se veía la gran inversión que hizo en la decoración y en dotación; pero fi nalmente cerró.

Pero ¿por qué esta viejecita estaba, ahora, en este pequeño restau-rante lleno siempre? Porque el chef de allí también era su hijo. La última vez que fui a probar otra de las variedades de arroz, al no encontrar una silla desocupada, le dije a la viejecita que tenían que buscar un local más grande. Ella, con la sabiduría que dan los años y la experiencia de la vida de sus hijos, me respondió: “no, es mejor así, siempre lleno, con pocos gas-tos, atendido por nosotros mismos; seguro que siempre nos dará para vivir tranquilos”.

Morajeja: Aunque no es la regla general, con esta historia entiendo por qué la tendencia de estos últimos días es esa: restaurantes pequeños con encanto, atendidos por su propietario y por mucho tiempo.

De fábula

Nubia Castañeda EstebanJefe Editorial

@[email protected]

La tendencia de estos últimos días es esa: restaurantes pequeños con encanto, atendidos por su propietario y por mucho tiempo.


Contenido

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Hotelería ¿Cuál es el panorama de la hotelería frente a la inmersión de Colombia en la economía mundial? Representantes del Gobierno, Germán Efromovich, Presidente de Movich Hotels & Resorts y los empresarios hoteleros presentan su perspectiva.

y los TLC:

Gerente General MARCELINO ARANGO L. Cel: 313 815 7505 [email protected]

Gerente de Unidades MARIANO ARANGO L.Estratégicas de Negocios Cel: 313 815 7510 [email protected]

Gerente Comercial JUAN FELIPE RIVERAy de Operaciones Cel. 314 350 3972 [email protected]

Editor General GABRIEL PINEDA Cel: 318 206 5432 [email protected]

Gerente Administrativo MERY ELLEN LARAy Financiero [email protected]

Gerente Talento Humano HÉCTOR GONZÁLEZ [email protected]

Gerente de Certámenes y Eventos CAMILO MONROY [email protected]

Coordinadora de Facturación YELSY YANKEN AMAYA [email protected]

Coordinador de suscripciones OCTAVIO SÁNCHEZ Tel: 746 6310 ext. 128 [email protected]

Gerente de E-Business ANDRÉS GÓMEZ RAMÍREZ [email protected]

Producción e Impresión PANAMERICANA FORMAS E IMPRESOS S.A.

Gerente Canal Hospitalidad ISABEL CRISTINA LEMUS cel: 311 502 5426 [email protected]

Jefe Editorial NUBIA CASTAÑEDA ESTEBAN cel: 311 561 7381 [email protected]

Ejecutivos de cuenta FREDY ENRIQUE PEÑA cel: 311 502 5156 [email protected]

VALENTINA TORO cel: 311 502 5308 [email protected]

JUAN DAVID PINZÓN cel: 311 502 5209 [email protected]

NICOLÁS ERASO cel: 311 502 5202 [email protected]

Redacción ELIANA BENAVIDES FONNEGRA [email protected]

SANDRA BOTERO

Jefe de Diseño ANDREA NAVARRO S. [email protected]

Diseño y diagramación MICHELLE SAENZ ESTEFANÍA CHACÓN PAOLA NIÑO

Coordinadora de Fotografía JULIANA LOPERA [email protected]

Colaboradores de Fotografía ENRIQUE MENDOZA

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UNA PUBLICACIÓN DE AXIOMA COMUNICACIONES S.A.S. Tel: 746 6310 Cra. 13A # 77A - 62Edición número 51 Abril de 2012

Bogotá, ColombiaHECHO EN COLOMBIA, POR COLOMBIANOS

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Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin autorización expresa de los editores

Generación de empleos I Actualidad

Editorial Pág. 6 ● Actualidad Pág. 10 ● Consejo de expertos Pág. 24 ● Alimentos Pág. 40 ●

Subespecial Pág. 72 ● Hoteles Pág. 90

28

58

78

Llevar una adecuada estructura de costos es clave para el éxito o fracaso de un restaurante

TGI 2011: McDonald’s el preferido de los consumidores

Nuevas tecnologías: herramientas indispensables para el desarrollo de la industria restauradora

Informe

Gestión

Especial: Costos y contabilidad

www.revistalabarra.com.co I Edición 51 9


Actualidad

Catalán con dos estrellas Michellin tendrá restaurante en Cartagena

A partir de junio el Chef Ramón Freixa, líder del restaurante “Ramón Freixa Madrid” con dos estrellas Michellin y tres soles en Repsol, abrirá un restaurante en el décimo piso de la Torre del Mar del Hotel Las Américas en Cartagena de Indias. Se dice que el nombre del restaurante será “R de Ramón Freixa”.

¿Sabía que... ya no tenemos Eje Cafetero ni Triángulo del Café?

El nuevo nombre de esta zona es Paisaje Cultural Cafetero, por ser la denominación que dio la UNESCO a partir de su reconoci-miento como Patrimonio Cultural de la Humanidad. Según el vicemi-nistro de Turismo, Óscar Rueda, ese término tiene mayor impacto a la hora de atraer visitantes que quieran conocer Risaralda, Quindio y Caldas.

Actualidad A fuego lento

Nueva temporada altaSe está presentando un pro-

yecto con el fi n crear una semana de receso para los colegios de calendario B, distinta a la que se está tomando en todo el país en la segunda semana de octubre. Los alumnos de este calendario comien-zan clases la segunda semana de septiembre y en un mes ya están nuevamente de vacaciones; ten-dría más sentido un descanso en noviembre, además de favorecer la industria hotelera porque repercuti-ría en una nueva temporada alta en Colombia. ¡Luego veremos si pros-pera esta iniciativa!

Movimiento en gerencia de restaurantes

Ricardo Ospina, quien ocupaba el cargo de gerente general en el Grupo CBC pasó a ocupar el mismo puesto en Toscafé y Rescafé (OMA), la cadena de barras de café y res-

taurantes que recientemente vendió el 85 por ciento de sus acciones al grupo costarricense Mesoamérica. Ahora en CBC se encuentra César García como líder del grupo de las marcas Cali Mío, La Brasa Roja y Cali Vea.


Números

comida saludablePercepción de

Los siguientes son algunos de los resultados que revela el Informe Mundial del Menú de Unilever Food Solutions, respecto a la alimentación saludable.

El estudio, hecho por UNILEVER en diez países, se presentará en su totalidad durante el evento PROYECCIONES 2013, en el marco de ALIMENTEC en Corferias.

66%perciben la

comida saludable como costosa.

57%

de los encuestados afi rman que las

opciones saludables usualmente suenan menos apetecibles.

43%

de las personas prefi eren darse

gusto cuando salen a comer fuera del

hogar.

72%

45%de las personas

sienten que la comida saludable no llena.

Fuente: Informe Mundial del Menú de Unilever Food Solutions

de las personas buscan las opciones más saludables en las cartas de los

restaurantes.

comida saludable

57%57%

45%45%de las personas

sienten que la comida saludable no llena.

La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea... Es su éxito en el mercado“ “

Peter Druker

ActualidadActualidad

La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea... Es su éxito en el mercado“ “

Peter Druker


Carlsberg es considerada como una de las mejores cervezas del mundo y ya está disponible en Colombia con un importador que permite la presencia de esta bebida en hoteles, restaurantes y bares. Copenhague, Dinamarca, es uno de los Grupos Cerveceros más grandes del mundo, con presencia en cerca de 50 países. Es una marca reconocida por ser patro-cinador ofi cial del fútbol europeo en grandes eventos como la Copa UEFA y la Eurocopa.

Para darle un ambiente más moderno a los espacios de hoteles o las salas de espera de los restaurantes, se pueden integrar los sofás realizados por la fi rma italiana Arper. Su nueva línea es Loop. Armoniosa, modular y apilable, ideal para los espacios colectivos. El sofá Loop está compuesto por un bastidor de madera tapizado, montado en una estructura de acero satinado. La versa-tilidad de Loop permite decorar ambientes pequeños y grandes gracias a sus versiones de dos o tres plazas. El sofá y los cojines del asiento están disponibles en tapizado de tejido con velcro desenfundable.

El ingrediente que se presta para recetas inigualables ya se puede conseguir en el mercado nacional. El yogurt griego con frutas es comer-cializado por Ulas, empresa con más de 26 años de experiencia que, ade-más, ofrece una amplia variedad de productos procesados naturalmente con vegetales y frutas, como mermeladas, encurtidos y conservas.

La Constancia renueva su imagen para seguir al ritmo de las tendencias actuales. Las salsas, mayonesas, mermeladas y demás productos siguen con el mismo sabor y la calidad de siempre. Sus empaques muestran un nuevo look, más moderno y con fotografías de aplicación reales. Los puede obtener con el distribuidor autorizado por Colombina S.A.i

Los mismos productos, otra etiqueta

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Yogurt

ProductosActualidadProductosActualidadProductosActualidad

Opinión


Libros


cuatro para coleccionarUn clásico y

Esta es una selección de obras recomendadas para nuestros lectores. En esta oca-sión incluimos desde lo más reciente en tecnología y pensamiento del hotelero moderno al apasionante mundo de la evolución en los estilos de decoración y su valor para la ambientación de los espacios, hasta la interesante recopilación de las recetas que hacen famosos a muchos restaurantes del país y alternativas para recrear platos con quesos. Incluimos también el recuerdo de aquellos clásicos que permanecerán en el archivo de los inolvidables como una de las primeras guías del barman. Feliz lectura...

Old Mr. BostonLa Guía Clásica oficial del BarmanLeo CottonMr. Boston Distiller Inc.

Estilos DecorativosGuía desde el medieval al Art DecoJudith y Martin MillerEditorial Acanto

La primera edición del pequeño libro rojo que acompañó al bar-man desde los años 30. Decisivo aporte a la defi nición de las rece-tas principales que eran motivo de controversia: Alexander, Martini, Tom Collins, Mint Julep, Gin Fizz y muchos otros. Superó las dos millones de copias vendidas y fue adoptado como texto básico en las primeras Escuelas de Coctelería. Incluye breve diccionario de licores y bebidas con algunas marcas que fueron populares y luego dejaron de existir.

Interesante joya de biblioteca para repasar y que aun es posible obtener en librerías de usados o en las ventas de libros viejos.

Interesante y sencilla descripción de los estilos de época, el desarrollo histó-rico de los interiores de las viviendas, las mansiones y las posadas a lo largo de los siglos, los cambios de los gustos y amplias sugerencias para la adaptación a los estilos actuales. Enseña las pautas para captar el espíritu de un determinado estilo al ingresar a un ambiente o los elementos que se combinan para crear una atmósfera como la arquitectura, los materiales, los colores, el mobiliario, las telas, los apliques y demás elementos e incluso los sonidos y los olores.

Aspectos a tener en cuenta, pues mucho del carácter de restaurantes y hoteles está planteado en los elementos decorativos que perciben sus clientes además de la calidad y el tipo de servicio.

Estilos Decorativos


Por I Marcelo Peláez Uribe C.H.S. [email protected]


Libros

Cornell on Hospitality (en inglés)Cutting Edge Thinking and PracticeSchool of Hotel AdministrationCornell UniversityWiley & Sons Inc.

Colombia Gourmet 2012Las mejores recetas de los principales restaurantes de ColombiaCedro Editores

QuesosExperiencias para compartirIgnacio Cajiao y los Expertos QueserosEn este nuevo libro, la más pres-

tigiosa Facultad de Administración Hotelera presenta una interesante recopilación de recientes lecturas sobre la industria de la hospitalidad, las prácticas de gestión y estrate-gias gerenciales. Lo más novedoso y actual en el “estado del arte” en la oferta del servicio de alojamiento y complementarios. Desde las habi-lidades, conocimientos y aspectos personales a desarrollar para los nuevos líderes en el sector hasta las estrategias para identifi car los mer-cados, ofrecer el servicio esperado y lograr los objetivos empresariales. Una aproximación científi ca a la gerencia hotelera moderna.

En la sexta edición, 35 restaurantes pusieron 93 de sus recetas en escena. Con un lenguaje sencillo, ingredientes que se pueden conseguir en nuestro país y bellamente ilustrado, los chefs comparten sus secretos. Este libro se convierte en una herramienta para detectar las tendencias actuales de la gastronomía de reconocidos establecimientos de las principales ciudades de Colombia, así como ver el estilo en la composición de los platos. Disponible en las librerías.

Alpina continuó con la edición impecable de un libro que recrea el tema del queso de una manera práctica. En esta ocasión, se inclu-yen 35 recetas que usan este lác-teo entre sus ingredientes. Además, proponen maridajes con vinos, cervezas, carnes maduradas, frutos secos y chocolates. Como en las versiones anteriores, las propues-tas gastronómicas llevan el sello de Ignacio Cajiao y los expertos queseros de Alpina, la producción fotógrafi ca es hecha por Jorge González y la edición de María Lía Neira.

En la sexta edición, 35 restaurantes pusieron 93 de sus recetas en escena.



Vinos ActualidadActualidad

Añadasexcelentes

Añadasexcelentes

Añadasexcelentes

Como MUY BUENA fue califi cada la cosecha de vinos tintos de 2008 y como EXCELENTES las de 2009 y 2010 por el Consejo Regulador de la Denominación de Origen Ribera del Duero. Aquí una selección de cada una, presentes en el mercado colombiano.

La Planta 2010

100% Tempranillo.

Rojo cereza; aromas a fruta fresca, consecuentes con la percepción en boca.

Ensaladas o pastas.

6 meses en barrica.

Arzuga Crianza 2009

90% Tempranillo, 7% Cabernet Sauvignon y 3% Merlot.

Aromas frutales. En boca es redondo y equilibrado.

Carnes rojas, aves y quesos madurados.

16 meses en barrica de roble francés (60%) y en americano (40%).

Arzuga Reserva Especial 2008

95% Tempranillo y 5% Blanca país.

Aromas de frutos negros con presencia de madera. En boca es equilibrado y agradable hasta el fi nal.

Carnes rojas. Si se quiere hacer un maridaje de contraste, se puede ofrecer con chocolate negro.

24 meses en barrica.

Nota: Los vinos reseñados en esta página son importados por Promix.

Fotos: cortesía Promix

EL EXCESO DE ALCOHOL ES PERJUDICIAL PARA LA SALUD. PROHÍBASE EL EXPENDIO DE BEBIDAS EMBRIAGANTES A MENORES DE EDAD.


ActualidadAlianza Dane - Acodres


Actualidad

Cifras claras,decisiones acertadas

La fi rma del convenio entre el Dane y Acodres de cooperación mutua para el desarrollo conjunto de pro-gramas, proyectos, actividades e intercambio de información que se requiera para el mejo-ramiento de las estadísticas en el sector de

restaurantes tiene a la expectativa a todos los actores de la industria. A continuación, Claudia Marcela Zapata, Directora Nacional de Proyectos de Acodres, le cuenta a los lec-tores de Revista LA BARRA detalles sobre este acuerdo.

En 2013 se publicarían los primeros datos estadísticos propios del sector de restaurantes en Colombia.

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Subsección I PortadaAlianza Dane - Acodres

21

Actualidad

La Barra: ¿De dónde surge la alianza Dane- Acodres?

Claudia Marcela Zapata:Este proyecto nació de la nece-

sidad de tener cifras del sector en donde se dimensionará tal cual es. Toda la información que existe ha surgido de esfuerzos indepen-dientes, muchos de Acodres y otras organizaciones, pero hasta hoy lo que se tienen son pelliz-cos, pequeños datos, porque todo el tema de investigación de cifras es muy costoso, y cuando se conseguían recursos alcanza-ban para hacer pequeñas inves-tigaciones. Entonces, nosotros, viendo el tamaño de la industria, su aporte al PIB y el empleo que genera, teníamos planeadas nue-vas investigaciones en 2011, pero nos dimos cuenta que íbamos a caer en el mismo error de siempre. Empezamos a hacer acercamien-tos con el Dane y, obviamente, lo identifi camos como el mejor aliado estratégico que podría-mos tener en el tema de cifras. El acuerdo fue fi rmado en diciembre de 2011 por el Presidente de la Junta Directiva de Acodres, Iván Bohórquez, y el Director del Dane, Jorge Bustamante.

LB: ¿Cuáles han sido los pri-meros pasos dados en el marco de este acuerdo?

CMZ: El primer paso fue el diseño del convenio marco, en el cual se aúnan esfuerzos de parte y parte para mejorar la información actual; mejorarla en presentación, en que se tengan datos más desa-gregados porque regularmente las estadísticas del sector están unidas con hoteles y comercio. El conve-nio también tiene como objetivo hacer más asequible la informa-ción y que el sector pueda hacer uso de la misma. Nuestro fi n es que circule y se conozca para que, tanto empresarios como entes del gobierno y demás organizaciones, puedan tomar decisiones acertadas y se armonicen con la estrategia de desarrollo del sector. Otro de los

objetivos es diseñar herramientas más especializadas, en este sentido trabajamos en la realización de una gran encuesta para el sector de la restauración que genere datos e indicadores relevantes y propios la industria.

LB: ¿Para cuándo se espera que salgan los primeros datos estadísticos propios del gremio restaurador?

CMZ: Esta herramienta se está proyectando para que en un año y medio o dos años genere infor-mación actualizada y de manera periódica. El diseño de la encuesta se hará en 2012. En 2013 se rea-lizarían las pruebas piloto y se aplicarían las encuestas; toda la producción y el análisis estadístico saldrían hacia fi nales de 2013 o inicios de 2014.

LB: ¿Qué datos podrían salir publicados?

CMZ: Aunque en el diseño de la encuesta está en proceso, el obje-tivo es que arroje datos de valor agregado, de producción, informa-ción de personal ocupado, datos de formalidad, cantidad o dimen-sión del sector, cuántos somos. Esperamos poder hacer una tipolo-gía del sector, caracterizarlo de una manera bien clara: qué formatos existen y cuántos son de cada uno. Otro objetivo de la información, es empezar a ver quiénes somos y cuál es el nivel de participación del sector en el turismo; las cifras preliminares que tenemos de años anteriores muestran que siempre hemos estado por encima de ofer-tas como el alojamiento y las agen-cias de viajes, datos registrados en encuestas publicadas por el Dane, pero queremos ver la validación de esa hipótesis en los últimos años.

LB: ¿Por qué decide Acodres liderar este proyecto?

CMZ: La misión de Acodres es dar apoyo y soluciones a los empresarios que lo necesitan, en el momento en que lo necesitan, a


Cifras con DANE y ACODRES


Actualidad

la hora que lo necesitan y, para eso, la informa-ción estadística es fundamental para la toma de decisiones. Por ende, estamos creando muchas alianzas y desarrollos con diferentes organiza-ciones, además del Dane. Incluso, internamente estamos generando unos indicadores de gestión para poder ofrecerle información actualizada a los empresarios.

LB: ¿En el marco de esta alianza habrá cabida para otros actores del sector?

CMZ: En el convenio intervienen el Dane y Acodres, como fi rmantes, pero nuestra tarea como gremio es vincular a muchas más per-sonas como aliados del convenio marco, para generar recursos, promoción, ideas, aumentar desarrollo. Así que en el marco del convenio, cuando sea oportuno, vamos a llamar al que tenga venir para que nos ayude y nos aporte.

LB: ¿Cuál ha sido la respuesta de los empresarios restauradores frente a esta alianza entre el Dane y Acodres?

CMZ: Positiva, todos están a la expecta-tiva de qué va a pasar. Hemos recibido mucho apoyo, vemos de esta manera que la necesidad está extendida a toda la nación, todos carecen de datos estadísticos y, al parecer, han com-prendido que es importante suministrar infor-mación porque es la única manera de crecer.

"Aunque en el diseño de la encuesta está en proceso, el objetivo es que arroje datos de valor agregado”.

Claudia Marcela Zapata, Directora Nacional de Proyectos de Acodres,

ActualidadActuaActualidadActualidadActualidadlidad


como grupo Cómo consolidarse

empresarial

Consejos de Expertos


Cómo consolidarse

ExpertosConsejos de


Integrantes del equipo colombo - venezolano

Desde su llegada a Colombia, este grupo de empresarios defi nió las tareas de cada uno de ellos.

CocinaSal: Paul Launois y Ana Belén MyerstonPastelería: Florencia Rondón

EmpresariosHoracio López y Pedro Emilio Col, socios

fundadores. Se encargan del concepto y del marketing.

Pedro Pablo Morcillo, líder fi nanciero y administrativo. Encargado de la penetración y el crecimiento en el mercado colombiano.

En la foto de izquierda a derecha: Pedro Emilio Col, Pedro Pablo Morcillo, Ana Belén Myerston, Paul Launois y Horacio López.

Una de las zonas restauranteras más representativas de Bogotá próximamente tendrá una nueva Casa Cultural Gastronómica, comandada por un grupo empresarial con experiencia en el ámbito restaurador en Venezuela. Ana Belén Myerston Hermelin, líder de los fogones, habla sobre la importancia del trabajo en equipo para consolidar una inversión con paso fi rme.

Fotos: Juliana Lopera


Consejos de Expertos

En la capital de Venezuela, hace diez años, fue fundado un restaurante lla-mado Mokambo, lugar que le heredó el nom-bre al grupo empresarial que acaba de ingresar a Colombia. El establecimiento fue fundado hace 10 años y es el emblema que demues-tra la constancia, estabilidad y calidad de su marca.

Tres años después, los empresarios abrie-ron el Restaurante Antigua en la misma ciudad. Pero no han parado. Con la apertura del local Madame Blac incursionaron en un concepto innovador: una tienda de regalos y decora-ción que, además, es una pastelería. Espacio construido para que los visitantes tomen una merienda o lleven a sus reuniones comida lista.

Con el objetivo fi nal de vender franqui-cias, nació a mediados de 2011, también en Caracas, Caff e Mokambo, una versión más pequeña de los dos primeros establecimientos (Mokambo y Antigua) y que en pocos meses ya tendrá una réplica en el país vecino.

Con todo lo anterior, tenemos la idea del talante de este equipo que llegó a Bogotá con pasos grandes. A mediados de 2012, abrirá en Bogotá una casa cultural gastronómica. ¿Cuáles son sus premisas? Ana Belén asume la vocería y nos cuenta:

Trabajar en equipo desde el comienzo1.“Somos un grupo de tres chefs. Florencia trabaja en

pastelería, Paul y yo en la parte salada. Es importante esto porque realmente el menú está hecho entre los tres y esa es la intención en el restaurante nuevo”.

Definir un concepto2.“El tipo de cocina que haremos será cocina de autor con tendencia mediterránea. Nos gusta usar productos muy frescos, de muy buena calidad pero no somos de preparaciones muy rebuscadas, utilizamos técnicas de vanguardia y seguimos las nuevas tendencia, pero nunca disfrazando el producto principal quien es el protagonista por su sabor, calidad y procedencia”.

Integrar productos locales3.“Pretendemos incluir en nuestra despensa productos

típicos colombianos y latinoamericanos. Nuestros restau-rantes se distinguen por eso y también por los detalles. Hacemos que el cliente viva un momento inolvidable lleno de detalles. Que sea una experiencia completa de princi-pio a fi n. Nuestra intención es complementar la oferta bogotana.

Entender al comensal4.“Pienso que una de las mejores armas que debe tener un chef o un restaurador es saber interpretar el mercado al cual está dirigiendo su negocio o su comida. Nuestro grupo tiene varios años viviendo en Bogotá y, entre otras cosas, entendemos qué come el colombiano o qué espera encontrar en un restaurante citadino. Esto nos hace pensar en nuestro menú y, una vez abiertos, debemos estar muy atentos a la receptividad o no de los clientes para hacer las correcciones necesarias”.

Diversificar y plantear nuevas metas5.“Tenemos un ala importante de catering, la cual adap-

tamos a muchos tipos y ocasiones. Nuestro próximo pro-yecto es abrir en Colombia que es un gran paso porque es un país nuevo, lejos de nuestra área de acción acostum-brada hasta el momento y será, seguro, una experiencia llena de nuevos retos.

Especial I Costos y contabilidad

Llevar las cuentas al día es un aspecto fundamental para todo restaurante, pues de estas depende la correcta evaluación del negocio,

la asignación efi ciente de los recursos y por ende, la garantía de buenos márgenes de rentabilidad.

¿Cómo es la estructura de costos de un restaurante?

Costo de Venta

30% - 35%

33,3%

El costo de la materia prima varía entre el

del precio de venta de cada plato.

Regla de TresPrecio de venta estimado de cada plato

3

El costo de venta se ubica en el del precio de venta.

de costos de un restaurante? de costos de un restaurante?

Nómina Total

15% - 25%Varía entre elde la venta neta.

Se debe tener presente que por lo regular los restaurantes de servicio a la mesa presentan un porcentaje de nómina superior a los de comida rápida.

Regla de CuatroPresupuesto de venta

4El resultado generalmente es muy cercano a la nómina total que se debe tener para

operar el restaurante.

*Todos estos son parámetros para lograr que la utilidad neta se ubique por encima del 12%


Subsección I Portada

Cargos Fijos

5% - 8%

Gastos ligados a la inversión, como: seguros e impuestos a la propiedad, gastos fi nancieros (no relacionados con la operación), arriendos y depreciaciones.

Con local propiolos cargos fi jos deben ubicarse entre el 6%-10% de la venta neta. Con local en arriendolos cargos fi jos deben ubicarse entre el 14%-18% de la venta neta.

El arriendo debe estar entre el

de la venta neta.

Gastos Operacionales

13% - 20%Varía entre elde la venta neta.

Gastos directos de operaciónDel 2% al 5% de la venta neta.Música y entretenimientoDel 1% al 2% de la venta neta.

MercadeoDel 1% al 3% de la venta neta.Servicios públicosDel 4% al 6% de la venta neta. MantenimientoDel 1% al 4% de la venta neta.Generales de administración Del 2% al 5% de la venta neta.

Estado de Resultados

Ventas - IVA = Ventas Netas

Ventas Netas - Costos de

venta = Utilidad Bruta

Utilidad Bruta -

Gastos de Operación y Nómina

= Utilidad Operacional

Utilidad Operacional - Cargos Fijos =

Utilidad antes de impuestos

Utilidad antes de impuestos

- Impuestos = Utilidad Neta

Fuentes: *Alberto Villanueva

Ingeniero Industrial e Investigador y Consultor Empresarial de Restaurantes*Acodres - Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica

Operación de Restaurantes en Colombia. Cuarta Edición

La utilidad neta fl uctúa entre el

10% y el 15% de las ventas netas.

*Si bien es cierto, que los costos de operación de un restaurante varían de acuerdo con el tipo de servicio y comida que ofrecen. Los rangos acá estimados tienen en cuenta dichas diferencias, y son el resultado de investigaciones realizadas en este campo por Acodres.


´



Cuando la estructura de costos no está bien defi nida al interior de un establecimiento, los riesgos de fracasar son muy elevados, pues se trabaja a la deriva y no se pueden establecer metas o indicadores claros de gestión.

Costos:la base del éxito o fracaso de un

restaurantePor I Eliana Benavides


Costos y contabilidad I Especial

Llevar una correcta contabili-dad cumple dos funciones esenciales para el buen desempeño de un negocio en el sector de restauran-tes. Primero, ofrece información de cómo se encuen-tra su situación, día a día, a través del Balance y, segundo, permite comparar el comportamiento del mismo en diferentes periodos de tiempo: años, meses, semestres. Así se evalúan los resultados del negocio, sus variaciones y facilitan la toma de deci-siones, a través del Estado de Resultados (parte del balance contable).

En dicho aspecto, los costos juegan un papel fun-damental, pues de estos depende, en gran medida, la utilidad de un negocio, proporcionan información sobre el manejo que se da a los inventarios y sobre el control de los insumos durante la operación. Como resultado, los costos toman gran importancia en la planeación y toma de decisiones al interior de una empresa, por lo cual no debe descuidarse ni por un segundo.

Es, entonces, necesario, en primer lugar, defi nir qué nivel de costos es el adecuado para que un nego-cio de comidas se mantenga a fl ote, pues los costos que se derivan de la producción y el servicio de un restaurante hay que compararlos con los ingresos generados de las ventas. “Los costos de producción y distribución de los restaurantes deben ser calcula-dos y tenidos en cuenta en la decisión del precio. El costo incluye la materia prima, la mano de obra, los impuestos, los proveedores, los intereses y comisio-nes, la promoción y la publicidad, etc. De la misma manera, hay que tener en cuenta los costos varia-bles, fi jos y los costos marginales”, explica Alberto Villanueva, Investigador y Consultor de restaurantes.

En el cálculo de los costos no debe quedar nada por fuera, pues son la base para la fi jación de pre-cios. “Dejar de lado los costos, puede acabar con la utilidad y eventualmente llevar a la bancarrota”, recuerda Villanueva.

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Dejar de lado los costos, puede acabar con la utilidad y eventualmente llevar a la

bancarrotaAlberto Villanueva

Investigador y Consultor de restaurantes.



Clasificación de los costos en restaurantes

De acuerdo con estudios realizados por la Asociación Co-lombiana de la Industria Gastro-nómica -Acodrés-, se ha podido establecer que los costos en la industria de restaurantes se dividen de la siguiente manera:

Costos fijosSon gastos que no depen-

den del nivel de ventas de un restaurante, como: seguros e impuestos a la propiedad, gas-tos financieros (no relacionados con la operación), arriendos, depreciaciones y nómina del personal de planta. Se ubican entre el 35 y el 45 por ciento de los costos totales.

Costos variables y semivariables

Son aquellos que están re-lacionados directamente con la venta. Estos fluctúan entre el 55 y el 65 por ciento de los costos totales. Entre ellos se encuentran:Costo de venta: valor de la materia prima necesaria para la elaboración de los platos. Se ubica entre el 30 y el 35 por ciento de las ventas netas.Nómina variable: reque-rimientos de personal no permanentes. Se ubica entre el 30 y el 50 por ciento de la nómina total.Gastos operacionales: gas-tos directos de operación, tales como música y entretenimien-to, mercadeo, servicios públi-cos, mantenimiento o servicios generales de administración. Se ubican entre el 13 y el 20 por ciento de la venta neta.

Si la estructura de costos de un res-taurante falla, es probable que la cali-dad de su gestión se deteriore, tanto al interior de la organización como hacia los clientes; así mismo, las utilidades se verán reducidas signifi cativamente.

“Manejar los costos es un tema deli-cado, pero a la vez sencillo de llevar. Solo es necesario contar con procesos claros, en cuanto a recetas estandari-zadas, manejo de inventarios o gestión de compras. Además, conocer y realizar estimativos permanentes sobre nive-les de ocupación, rotación de mesas, requerimientos de personal, con el fi n de organizar la producción”, afi rma Francisco Ortiz, Consultor y Director de Orquin, Hospitalidad y Facilities.

Los siguientes son algunos de los aspectos que se deben tener en cuenta para implementar un adecuado control de costos:• Estandarizar recetas y calcular su

costo.

• Establecer un sistema de gestión de compras organizado.

Un adecuado manejo de los costos facilita el control de la operación y la toma de decisiones en

un restaurante.

• Evaluar y elegir los proveedores que mejor relación precio/calidad ofrezcan.

• Realizar estimativos de ventas: ocupación, rotación de mesas, con-sumo promedio y días de servicio al año.

• Defi nir la base de trabajadores requeridos para la operación del restaurante, fi ja y temporal.

“No permita que su contabilidad esté atrasada, debe implantar un sistema de información que le permita disponer de información confi able para tomar decisiones oportunas, por tal razón, dentro de los cinco primeros días de cada mes debe tener a su disposición un documento que le informe qué pasó en el mes inmediatamente anterior. No espere hasta el último día del último mes para saber cómo le fue; de pronto no va a tener tiempo para corregir el rumbo”, concluye Alberto Villanueva, Investigador y Consultor de restauran-tes.



El sector de la hospitalidad también debe acoger-se e implementar las Normas Internacionales de

Información Financiera (NIIF).

Colombia atrasada en contabilidadPor I PCA Consultoreswww.pcaconsultores.com



De acuerdo con lo expe-dido en la Ley 1314 de 2009, el nuevo reto de los empresarios colombianos es la imple-mentación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF); estándares que determinan el reconocimiento, la medición y la revelación de las transacciones económicas que surgen en cualquier compañía, y para la cual planteó como fecha efectiva de aplicación el 1 de enero de 2014, con el respectivo comparativo de información fi nanciera del año 2013.

¿Cuál es el objetivo de las NIIF?La intención de converger a las NIIF en las

empresas del país se entiende como un requisito fundamental para introducir la economía colom-biana a la economía mundial, dado que dichos estándares son aplicados hoy en más de 120 paí-ses y su objetivo es generar información fi nan-ciera de alta calidad y comparable a través del tiempo en la misma compañía y con las demás compañías que conforman los diferentes secto-res económicos nacionales e internacionales.

Los procesos de globalización de la eco-nomía estimulan a los empresarios del país a explorar y evaluar alternativas de fi nanciación,

a través de los mercados de capital y endeuda-miento externo y alternativas de crecimiento en el mercado comercial internacional, para lo cual se hace necesario desarrollar políticas contables y fi nancieras que apoyen dicha estrategia.

El ente emisor de la norma internacional es el IASB por su sigla en inglés (International Accounting Standars Board) y se encuentra esta-blecido en Londres, Inglaterra. Dicho comité está conformado por expertos contables representa-tivos de todos los continentes, para no perder su enfoque global al discutir y emitir estándares para la técnica contable aplicables a cualquier economía del mundo.

Dos tipos de NIIF El IASB, emite dos tipos de norma: las NIIF

completas y las NIIF para pymes. En Colombia, el Consejo Técnico de la Contaduría Pública, en junio de 2011, emitió el Direccionamiento Estratégico de Convergencia a las NIIF, deter-minó que las compañías emisoras de valores y entidades de interés público deben aplicar las NIIF completas y las grandes y medianas empre-sas no emisoras de valores aplicarán las NIIF para pymes. Para las pequeñas y microempresas



determinó que aplicará una guía contable que fue emitida por el ISAR que es un organismo vinculado a la Conferencia sobre Comercio y Desarrollo de las Naciones Unidas.

El proceso de implementación de las NIIF involucra un cambio en la forma como los admi-nistradores gestionan los recursos y la forma como sus intenciones gerenciales se refl ejan en los estados fi nancieros. En Colombia, el registro contable se ha direccionado en gran medida a responder a las disposiciones fi scales y tributa-rias, más que a generar información fi nanciera que refl eje la realidad económica gestionada por el administrador.

Para más información puede consultar la página web del Consejo Técnico de la Contaduría Pública www.ctcp.gov.co donde se encuentra

el Direccionamiento Estratégico para la implementación de las NIIF.



¿Cómo llevar a cabo este proceso?La convergencia hacia las NIIF

requiere del apoyo incondicional de la alta gerencia, que sentirá el primer impacto con los cambios evidenciados en los estados fi nancieros que se van a gestionar por estar enmarcados en polí-ticas contables diferentes.

Un requisito básico para llevar a buen término el proceso de implemen-tación de las NIIF en las compañías colombianas será establecer las nece-sidades de capacitación del recurso humano, que tenga relación con motivo de su aplicación y realizar los procesos de preparación y formación del conoci-miento necesario.

Una segunda etapa en el proceso de implementación consiste en diagnosti-car, a la luz de los nuevos estándares, las transacciones económicas que rea-liza la compañía evidenciando y dimen-sionando los cambios requeridos en los sistemas de información y las inter-venciones y rediseño en los procesos operacionales.

Por último, las actividades del pro-ceso de implementación son la mate-rialización de los cambios propuestos e identifi cados en el diagnóstico que se obtiene de la etapa anterior. La experiencia de implementación de las NIIF en el mundo ha establecido que el tiempo promedio necesario para rea-

La experiencia de implementación de las NIIF en el mundo ha establecido que el tiempo promedio necesario para realizar la implementación es de 12 a 18 meses, dependiendo de la complejidad de cada empresa.

lizar la implementación es de 12 a 18 meses, dependiendo de la complejidad de las transacciones económicas que realice la entidad y la disponibilidad de recursos tanto humano como tecnoló-gicos involucrados para enfrentar el proceso.

Como todo cambio, la convergen-cia a los estándares internacionales de contabilidad involucrará la necesidad de destinar recursos económicos y par-tidas presupuestales necesarias para enfrentar los costos asociados, según las características y complejidades pro-pias de cada compañía. Ejemplos de dichos costos son la contratación de los expertos en diversas áreas, que son requeridos por la norma, comenzando por el experto en la norma como tal y, a partir de ahí, los expertos en otras materias tales como actuarios, valorado-res y avaluadores, todos los anteriores con experiencia en los requerimientos específi cos de técnicas internacional-mente reconocidas. Adicionalmente, se debe incluir el costo de los cambios tec-nológicos y la preparación del recurso humano.

Recientes estudios publicados en la página web de la Superintendencia de Sociedades, realizados por la fi rma Baker Tilly Colombia Consulting, sobre entidades vigiladas y controladas por



ella, indican que la adopción por primera vez de las NIIF tendrá impacto sobre los valores de los patrimonios de las empresas del sector real.

En sectores como agricultura, ganadería, caza y silvicultura, hoteles y restaurantes, actividades inmobiliarias, de alquiler y empresariales, en las que las valorizaciones de la propiedad, planta y equipo tienen un gran peso. Las variaciones patrimoniales, incluso, podrían ser superiores a 50 por ciento, dependiendo de la profundidad de inversión y de las políticas contables aplicadas a dicho rubro. Sin embargo, los impactos inicia-les desfavorables sobre la situación patrimonial, tienden a recomponerse en los periodos futuros.

Entidades grandes con requisitos

especiales.

NIIF Plenas

Emisores de valores y entidades de interés público.

Grupo 1

NIIF Pymes

Contabilidad Simplificada

Grupo 2

Grupo 3

Pequeñas empresas y microempresas

especiales.

Microempresas se-gún la clasificación legal colombiana de empresas que no

estén en el grupo 2.

Empresas de tamaño gran-de y mediano, que no sean emisores de valores, entida-

des de interés público, ni cumplan requisitos para pertenecer al grupo 1.

Aplicación NIIF por grupos de usuarios



La invitación del Gobierno Nacional frente a la aplicación de las NIIF es que las compañías comiencen sus procesos de implementación lo más pronto posible, incentivando las adopcio-nes anticipadas a la fecha planteada en la Ley 1314 de 2009. Dicha posición, ante este gran cambio, devela que el crecimiento esperado no es sólo comercial, sino que también se se verá en un aumento en la madurez fi nanciera de nues-tros empresarios, necesaria para que el mercado interno se desarrolle al mismo nivel de las poten-cias mundiales.

El proceso de adopción de las NIIF es un esfuerzo, tanto para las compañías del país como

para las diferentes entidades de vigilancia y control, que tendrán que acondicionar los procesos de requerimientos de información y realizar los cambios en los sistemas de infor-mación que los soportan. En nuestro país exis-ten 19 planes únicos de cuentas (PUC) y 38 entidades que pueden emitir conceptos con-tables como Superintendencias, Ministerios, Contaduría, Dian, entre otras.

Las NIIF refl ejan con una mayor veracidad y transparencia la realidad fi nanciera de los negocios, lo cual compensa los costos adicio-nales que conlleva su proceso de implementa-ción.

1. De acuerdo con el tipo de empresa y el tamaño de la misma, establezca en qué grupo se ubica para conocer la norma que debe aplicar y los tiempos que la ley impone para llevar a cabo la transición.

2. Diagnostique –a la luz de los nuevos estándares que se deben implementar– las transacciones económicas que rea-liza la compañía, evidenciando y dimensionando los cambios requeridos en los sistemas de información y las intervencio-nes y rediseño en los procesos operacionales.

3. Diseñe los cambios propuestos e identificados en el diagnóstico y defina los recursos económicos y tecnológicos que se requerirán en el proceso.

4. Organice y capacitar al personal del área con-table que llevará a cabo la ejecución de las NIIF.

Paso a paso para la aplicación de las NIIF

Alimentos I Quesos

Queso:más que acompañante,protagonista

Mi historia con los que-sos nace hace más de diez años, tuve la opor-tunidad de trabajar al lado de Max McCalman, el Maitre Fromager de mayor infl uencia en Estados Unidos.

Cuatro años de aprendizaje me llevaron a probar más de 300 quesos del Viejo mundo y los que se elaboran artesanal-mente en Estados Unidos. Desde ese entonces, mi vida transcurre entre el cuajo y la corteza. He tenido la oportunidad de trabajar en las mejores tiendas gourmet de Nueva York, hoy en día tra-bajo para el reconocido Chef Mario Batali, como jefe de quesos y salumeria en su mercado ita-liano Eataly. El queso es un alimento perfecto; está lleno de nutrientes, proteínas, vitaminas y minerales. En mi tiempo libre hago degustacio-nes de quesos, maridajes con vino y tengo una compañía de catering con mi esposa.

El queso es protagonistaEn la gastronomía, el queso tiene el rol prota-

gónico por tu versatilidad. Su gran variedad en sabor, en textura y en propiedades nutritivas lo convierten en una estrella indiscutible. Grandes cocinas como la francesa, española, griega, ita-liana y la peruana lo utilizan en sus gratinados y en sus salsas. Como potenciador de sabor en sus sopas, ensaladas y como relleno en las pas-tas. El queso no solamente tiene que ser tomado en cuenta en platos salados, sino también en la repostería. Un programa de quesos bien estruc-turado le brindará al cocinero las herramientas necesarias para potenciar los sabores de su carta


Por I Lee Salas [email protected] del departamento de quesos y charcuteria en Eataly (USA)


y, a la vez, contar con un producto pere-cible con una vida más larga.

Más funcionalEn un restaurante, el queso puede

cumplir otras funciones aparte de ser potenciador de sabor. Una óptima selección de quesos es muy benefi ciosa para la operación integral de un restau-rante. La primera función es quitarle el peso a la cocina, ya que estas tablas de queso pueden ser armadas fácilmente y así evitan recargar con trabajo a la cocina. Idealmente, estas tablas pueden ser armadas en el bar, caso que también generaría interacción y añadiría a la experiencia del comensal.

La segunda y más importante fun-ción es la de generar el maridaje per-fecto con el vino. El queso es muy útil ya que te permite crear maridajes para tu lista de vinos por copa. No solo incrementará ventas, sino que permitirá mover todos los vinos y evitar que se oxiden y pierdan sus cualidades. Estas tablas de queso pueden ser consumi-das en distintos tiempos, al empezar la

En un restaurante, el queso puede cumplir otras

funciones aparte de ser potenciador

de sabor. Una óptima selección de ellos es muy benefi ciosa para

la operación integral.

cena o como una alternativa del postre. En el último caso, el comensal estaría motivado a seguir consumiendo vino y dejar de lado el café que tiende a ser el acompañante perfecto de los postres. Nuevamente se incrementarían las ven-tas y el consumo por persona que bene-fi cian tanto al dueño del restaurante como al personal de sala.

Para que esto funcione es necesa-ria una buena formación del personal de sala. Es importantísimo persona-lizar la selección de quesos para cada restaurante y no hacer de esto un pro-ducto masivo. Educar al personal en el cuidado del queso para que siempre llegue al comensal en su punto óptimo. Por último, el queso puede ser una opción para que pequeños productores de leche puedan gozar de una econo-mía sostenible. Estos productores no pueden competir contra las grandes corporaciones que producen queso industrialmente, sin embargo, sí pueden ofrecer un producto de gran calidad, cien por ciento natural y con las cuali-dades únicas de su terruño.

Quesos I Alimentos

Quesoscon denominación de origen

El queso puede ser el alimento perfecto, cargado de nutrientes, proteinas , mi-nerales y calcio. Es importantísimo su aporte nutricional para el ser humano. Igual de importante es la identidad cul-tural y las cualidades que hacen de su terruño un ingrediente único.

El queso aparece por casualidad, hace miles de años, cuando mercaderes árabes cruzan el desierto y descubren que la leche que transportaban había cambiado de consistencia y sabor. El cuajo del estómago del animal -material del recipiente-, más el intenso calor del desierto fueron los causantes de esta transformacion. Ellos fueron los primeros artesanos de queso.

Alimentos I Quesos

Por I Lee Salas [email protected]

Jefe del departamento de quesos y charcuteria en Eataly (USA)

En la actualidad, conseguimos una gran variedad de quesos. Hay de leche de vaca, oveja, cabra y búfala. La leche de cada uno de estos animales posee distintas cualidades y sabores; pero la alimentacion del animal es determi-nante, marca una identidad única al sabor de la leche con respecto al lugar de donde proviene.

El terroir del quesoComo diríamos en el mundo de los

vinos, cada queso lleva en sí las cua-lidades propias de su terruño. Algo que debemos considerar, también, es la época del año en que el queso es elaborado, infl uye mucho en el sabor. Uno puede probar un queso hecho con la misma receta en distintas epocas del

año y notar diferencias en el paladar y en los tonos del queso. Siempre y cuando sea posible comprar quesos hecho con la leche de primavera, donde los pastos son verdes y de mayor calidad, tendre-mos la oportunidad de probarlo en su máxima expresion.

En el mercado existen quesos ela-borados industrialmente y quesos ela-

“La alimentacion del animal es determinante, marca una identidad única

al sabor de la leche con respecto al lugar de donde proviene”.

Alimentos I Quesos

La comunidad #1 en Gestión Innovación de Colombia+Revista GreatIdeas Lea la primera

edición


borados en menores cantidades, de manera artesanal. Lo que encontramos en la producción industrial es uniformidad de sabores, ya que al pasteurizar la leche, aparte de matar los micro organismos patógenos, se eliminan los micro organismos que le dan su sabor y las cualidades únicas del terruño al queso. El queso artesanal es un producto hecho a mano, con leche de altí-sima calidad que contiente enormes sabores, historia, tradición e identidad de la región. Si bien el costo de un producto artesanal es más alto, generalmente también lo es la calidad del producto.

Por ejemplo: el rey de los quesos italianos, el Parmigiano Reggiano, es un producto con Denominacion de Origen Protegida. Para elabo-rar este queso se necesitan más de 600 litros de leche de vaca. La leche es cruda y parcialmente descremada. Sus virtudes son muchas: tiene una concentración muy alta de nutrientes, es rico en proteinas, vitaminas, minerales y, por su tiempo de maduración, está libre de lactosa y es de fácil digestión, tanto para niños como adultos.

Mi experiencia con un maestro quesero

He tenido la oportunidad de abrir una de estas gigantescas ruedas de queso junto al gran afinador de quesos italiano Fiorenzo Giolito, una experiencia única. En el instante en que una rueda es partida por la mitad se puede disfrutar del suspi-ro. Ese primer respiro de sabores que han sido contenidos por dos años es indes-criptible. Fiorenzo es un buen amigo, de una familia de afinadores en el norte de Italia. Muy carismático, apasionado de los quesos, el vino y las montañas. Para el italiano el formaggio es siempre una apa-sionada discusión, es viajar a la niñez con la nona o por los mercados del pueblo. En mi experiencia, un buen Barolo, Barbe-ra d’Alba Superiore y, si te puedes dar el gusto, un Brunello de Montelcino son ex-celentes maridajes. El acompañante más clásico: unas gotitas de vinagre balsámi-co, trozos de Parmigiano Reggiano, lonjas de Speck y Prosciutto Di Parma.

Quesos I Alimentos

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edición


Portada I Hotelería y TLCs

FOTO: CORTESÍA MOVICH HOTELS & RESORTS


Hotelería y TLCs I Portada

Las oportunidades de los TLC

El Gobierno colombiano proyecta un crecimiento en el PIB del 1% como consecuencia de la fi rma de los TLC. Conozca cuál será el panorama para los hoteleros.

para la hotelería

Por: Nubia Castañeda Esteban


Comencemos por defi nir qué es un Tratado de Libre Comercio ̶TLC̶. El Viceministro de Comercio, Gabriel Duque Mildenberg, afi rma en pocas palabras, que es un contrato con el cual se pretende eliminar trabas en las transacciones comer-ciales entre los países fi rmantes: que las aduanas funcionen bien, que haya trasparen-cia, que no haya discriminación y que se dé seguridad a las transacciones generadas.”El objetivo principal de la fi rma de los TLC es insertar a Colombia en la economía del mundo”, concluye.

¿Qué se negocia en un TLC?El viceministro Duque resumió durante

su presentación en la 58 Asamblea de COTELCO, en Pereira, los principales aspec-tos a negociar con respecto a los servicios ̶que es la categoría donde está inmersa la hotelería̶. Actualmente el 10 por ciento de las exportaciones son de servicios:• Inversión: mayor certidumbre y protec-

ción a los inversionistas de varios países. Principios de trato nacional, garantía para transferencia de capitales y, en algu-nos casos, mecanismos de solución de controversias.


• Comercio transfronterizo de servicios: telecomunicaciones, servicios fi nancieros.

• Entrada temporal de personas de nego-cios: aquellos ejecutivos que deben pres-tar sus servicios en otro país durante un lapso corto.

• Contratación pública.• Políticas de competencia.• Asuntos laborales y medioambientales.• Cooperación relacionada con el comercio.• Solución de diferencias.

Así mismo, también habló de los modos para comerciar servicios diferentes a aque-llos minero-energéticos:

Modo uno: servicio fuera del país, por ejemplo, call centers que tienen sede en un territorio distinto al que recibe llamadas; con-sultorías o conferencias virtuales.

Modo dos: servicio a los extranjeros. El consumidor de otro país viene y recibe el ser-vicio en Colombia. Este es el marco en donde se instaura la hotelería, normalmente.

Hoy los hoteles colombianos

generan 2.100 empleos

directos y 5.000 indirectos.

El propósito del Gobierno

Santos, a 2014, de la mano

del sector es generar 16.000

empleos directos y 40.000

indirectos.

FOTO: CORTESÍA MOVICH HOTELS & RESORTS



Botero añade que “los fl ujos de nego-cios internacionales aumentan y eso conlleva a demandar servicios hoteleros. El primer impacto es en turismo de negocios, pero luego se convierte en turismo recreativo”.

Empresarios de gran trayectoria coinci-den con esa exposición. Jean Claude Bessudo, Presidente de Aviatur, afi rma que el mayor reto, y a la vez la mayor oportunidad, es lograr que los viajeros de negocios regresen a nues-tro país con sus familias, en plan de vacaciones. “Del intercambio comercial se puede llegar a un crecimiento en la actividad turística. Cerca del 85 por ciento de los turistas internacionales llegan por negocios, el reto es que se deriven, luego, viajes de turismo”, puntualiza Bessudo.

En ese sentido, Proexport es la entidad que mayor trabajo ha desarrollado para la promo-ción de Colombia en el exterior y se ha preocu-pado por conocer la opinión de los visitantes para, así, determinar qué camino tomar. Más allá de publicitar los destinos nacionales, esta entidad a través de Zully Salazar, vicepresi-denta de Turismo de Proexport, presenta la importancia de medir constantemente la per-cepción de quienes ya vinieron a Colombia. “Estamos realizando encuestas dirigidas a los viajeros internacionales para evaluar si estamos cumpliendo con la promesa de venta. Va a ser un instrumento de medición permanente, pues no podemos hacer una encuesta por un año y pretender que esté vigente por cuatro años”.

Cuando estén afi anzados los resultados, segu-ramente se afi narán las estrategias para conver-tir a los negociantes extranjeros en turistas.

Modo tres: establecer una fi lial en otro país. En el caso que nos ocupa, se refi ere a llevar el capital de una cadena hotelera colom-biana a otra nación.

Modo cuatro: movimiento de profesiona-les. El caso más común, para ejemplifi car, es el de los ingenieros que van temporalmente a prestar servicios al destino donde se exporta-ron las maquinarias.

El desafío es convertir al viajero de negocios en turista de ocio

Después de defi nir el contexto general de los TLC, entramos a una segunda instancia: defi nir cuáles son los efectos en la hotelería generados por estos acuerdos. Pues bien, cuando comienzan las negociaciones con empresas extranjeras interesadas en inver-tir o analizar la viabilidad de un nuevo mer-cado en Colombia, necesariamente llegamos al tema de sus visitas a nuestro territorio y, en consecuencia, necesitarán alojamiento. Ese es el primer efecto directo en el sector de la hospitalidad.

Jorge Humberto Botero, ex ministro de Estado, lo concreta al decir que “en estos tra-tados no se habla del tema de hotelería; pero eso no signifi ca que ese nuevo contexto de inserción en la economía mundial no tenga infl uencia. Las implicaciones son profundas porque cuando se defi ne un TLC se generan fuerzas que antes no tenían protagonismo sufi ciente. En modelos económicos abiertos quienes tienen ventajas y capacidad de inno-var, resultan ganadores”.

Tratados de Libre Comercio con Colombia

• En vigor: Comu-nidad Andina (Bolivia, Ecuador y Perú), México, Chile, Mercosur (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), Trián-gulo del Norte (Salvador, Guate-mala y Honduras), Canadá, Suiza y Liechtenstein.

• Próximos: Estados Unidos (a partir del 14 de mayo), Unión Europea, Noruega, Islandia y Venezuela.

• En negociación: Alianza Pacífico, Panamá, Corea del Sur, Israel, Turquía

• A futuro: Costa Rica, República Dominica-na, Japón, Australia, GCC y Rusia—UA.

FOTOGRAFÍA: ENRIQUE MENDOZA



7 estrategias para 2012 (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo)

1. Buen Gobierno en el sector.

2. Infraestructura turística.

3. Conectividad aérea, marítima y terrestre.

4. Productividad empresarial.

5. Competitividad de los destinos y productos.

6. Promoción y mercadeo.

7. Estudios e inves-tigaciones para el sector.

Movich Hotels & Resorts, una de las cadenas listas para los TLC

Germán Efromovich es el empresario que con-juga dos ángulos complementarios del turismo: transporte aéreo ̶con Avianca̶ y hotelería ̶con Movich Hotels & Resorts̶. Aunque a LA BARRA le concierne más la segunda compañía, es inevitable dejar de lado la primera; mucho más cuando el tema del transporte se convierte en uno de los más críticos para lograr los objetivos de ocupación y de llegada de turistas a Colombia.

Efromovich enfrentó dicho problema ante los hoteleros presentes en la Asamblea de COTELCO y propuso alternativas como la construcción de aero-puertos con mayores avances tecnológicos ubica-

dos en zonas centrales con las cuales se puedan cubrir más regiones. Ejemplo: un aeropuerto en un punto intermedio entre Armenia y Manizales con las herramientas necesarias para poder ope-rar en cualquier condición meteorológica.

También habla de medidas más sencillas y más rápidas de ejecutar, como sacar del aero-puerto El Dorado aquellas naves estatales que pueden salir de otras pistas. Esto liberaría los espacios para que pudieran despegar y aterrizar más rutas comerciales a Bogotá.

De la misma manera como contempla el negocio de la aviación, habla claramente del futuro de la hotelería y frente a la pregunta de cómo se debe preparar un hotel para los TLC, él dice sin titubear que “un hotel debe estar prepa-rado para cualquier tipo de huésped. Un hotel no se prepara únicamente para los TLC. Más bien, se dispone una compañía con las expectativas de lo que puede ampliar el mercado como conse-cuencia de los TLC”. Esta visión es sencilla, pero contundente: sólo los hoteles que se preocupan por mantener los mejores estándares de calidad podrán cosechar frutos en medio de la llegada de más huéspedes.

Este empresario quiso ingresar al negocio de la hotelería al ver que es el complemento perfecto de la aeronáutica: “Movich Hotels & Resorts nació porque, estando en aviación, es

FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA INTERCONTINENTAL MEDELLÍN

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Hotelería y TLCs I Portada

obvio que la hotelería es parte. Trasportamos pasaje-ros que tienen que alojarse en algún lugar”. También lo hizo porque ha detectado una coyuntura optimista. “Creemos que Colombia tiene una oportunidad muy grande para crecer y va a tener inversiones, viajeros y ahí, como estamos en hotelería, nuestro negocio puede crecer”.

Su plan de expansión se está dando. “Debemos terminar el año 2012 con siete hoteles, más o menos con 1.500 habitacio-nes en Cartagena, Bogotá, Pereira, Medellín y Cali”, afi rma Efromovich. A corto plazo inau-gurarán dos sedes en Bogotá. Una de ellas será Movich Chicó 97, un hotel de 75 habi-taciones que estará ubicado, próximamente, sobre la carrera 11B con 97, por conside-rarlo un lugar estratégico para los ejecutivos que viajan a la capital en plan de negocios, de turismo gastronómico y de compras. En septiembre, abrirá otro hotel en la paralela de la Autopista Norte a la altura de la calle 100, con 62 habitaciones.

¿Cuál es el modelo de negocio de Efromovich en la hotelería?

Con el gran movimiento que ha tenido la hotelería en los últimos años en Colombia, las grandes inversiones se mueven en formatos que van desde una participación pequeña en las acciones hasta la propiedad de las compa-ñías y el control total de todo su ejercicio. En el caso de Movich Hotels & Resorts se con-jugan varios modelos, sin tener rigidez en la forma de intervención.

“No necesariamente todos los hoteles tienen que tener la propiedad como bienes raíces. Movich Hotels & Resorts puede administrar propieda-des de otras personas”, explica Efromovich. “El modelo de Movich es administrar; dentro del grupo tenemos una fi rma de administración de bienes raíces. Sin embargo, si se aparece una buena oportunidad donde nosotros seamos los dueños, lo vamos a ser”.

“Un hotel está preparado para sus huéspedes, un hotel no se prepara para los TLC. Se prepara una compañía con las expectativas de lo que puede ampliar el mercado como consecuencia de los TLC”.

Germán Efromovich Presidente Movich Hotels & Resorts

Para Leonardo Correa, Presidente de COTELCO es importante:

• Posicionar al país en el extranjero y ofrecerle seguridad a los turistas para for-talecer el turismo colombiano.

• Trabajar manco-munadamente y estructurar la infraestructura, la promoción y el desarrollo de producto para la puesta en marcha de los TLC.

Franquicias de Franquicias de

Por I Luis Pombo

Asesor de Empresas de la [email protected]

aciertos y errores

Haciendo un recorrido por las grandes cadenas de piz-zerías a nivel mundial, encontramos infi nidad de si-militudes. Orígenes modestos, rápida conexión con el cliente, aperturas de nuevos puntos, estandarización de procesos y expansión nacional e internacional.

La gran expansión de las cadenas de pizza se ha dado bajo el modelo de franquicia, bien en el propio país o fuera del mismo. Esto ha asegu-rado, para un concepto de éxito, una expansión rápida y una inversión reali-zada por otros.

Una fórmula exitosa aplicada en varias cadenas reside en franquiciar a empleados. Esta política obtiene franquiciados criados en la cul-tura de la compañía, con un conocimiento profundo del negocio, pero no siempre aporta capacidad económica de los mismos en cuanto a garantías del pago de la inversión. La solución por parte de las cade-nas ha sido avalar parte de la inversión ante las entidades bancarias. Esta fórmula trae consigo una optimización de los pla-

nes de carrera para el recurso humano, pudiendo el empleado optar por crecer profesionalmente en la compañía o, como empresario, siendo socio comer-cial de la misma.

El ingreso más importante que pro-duce el modelo de franquicias para las cadenas es el que viene dado por las ventas de materia prima a los puntos de venta. El franquiciador tiene aquí su primera escala de negocio. Consigue un mejor precio en las compras debido al volumen negociado y vende esos productos a los puntos con un margen incorporado. En este punto se han dado situaciones de asfi xia en la cuenta de resultados de las franquicias. Las com-pañías presupuestan sus resultados anuales y realizan subidas de precios de materias primas. Si éstas no van acom-pañadas de un incremento en las ventas, el alza de los costos de producto com-plica la situación.

grandes pizzerías: grandes pizzerías:

Informe I Comidas rápidas

Se han producido situaciones que han estresado tanto el modelo, que los precios a los que compraban sus insu-mos los franquiciados eran superiores a los que ese mismo producto costaba en el mercado. Eso origina un ambiente de desconfi anza ante el franquiciador y provoca compras por fuera del canal pactado por contrato, que es a través de la casa matriz.

Otra tentación en este entorno ha sido buscar provee-dores de bajo precio para paliar la situación provocando un descenso de la calidad, tema que repercute de lleno en los clientes y, por ende, en las futuras ventas.

Ante situaciones de estancamiento o decrecimiento de las ventas, alguna cadena ha establecido políticas comer-ciales agresivas que, igualmente, elevan los costos de materia prima y que, si no producen el efecto deseado ̶esto es el incremento de la facturación̶, harán aminorar la utilidad.

Debido a la impopularidad de estas medidas entre los franquiciados, las cadenas han tenido que optar en muchas ocasiones por subvencionar estas políticas comerciales despachando producto con descuento o incluso a precio cero, algo que si no se ha previsto puede causar un grave perjuicio en las cuentas de resultado del franquiciador.

La relación franquiciador vs franquiciado atraviesa ciclos marcados, fundamentalmente, por la tendencia en las ventas. La venta lo tapa todo y también todo lo pone al descubierto.

En el camino, grandes aciertos —los más— en la aplicación de

modelos en los nuevos mercados, y errores, —los menos— algunos

que han lastrado operaciones y han obligado a reajustes del

modelo original.

Comidas rápidas I Informe

Informe I Comidas Rápidas

Grandes confl ictos que han surgido históricamente se han centrado en la no atomización del parque de franquiciados. La situación ideal está en tener muchos franquiciados con pocos estableci-mientos. Un franquiciado con muchos establecimientos, ante una situación pro-blemática con la cadena se convierte en un contrapoder y en un no retorno de la mala relación, la manera más rápida de solventar el aff aire reside en recomprar sus establecimientos, en una situación nada ventajosa para negociar. Tema para tener en cuenta en el caso de máster franquicias en países donde la elección de la concesión debe ser realizada con el máximo rigor, intentando que sea un grupo que ya se dedique a actividades parecidas y conozca tanto el mercado como el negocio.

Otra situación problemática vivida por las cadenas ha sido la decisión uni-lateral de algunos franquiciados de no respetar el contrato de franquicia y deci-dir cambiar de marca su local, alegando condiciones abusivas por parte del fran-quiciador. El tema deriva en los tribu-nales y se demora largo tiempo. Estos problemas han sido solventados por las cadenas tomando desde el inicio la titularidad de los contratos de arriendo de los locales y subarrendando a su vez al franquiciado, de forma que sea mucho más difícil para éste tomar esa determinación.

En defi nitiva, la experiencia vivida siempre va perfeccionando los modelos. El camino recorrido y las piedras encon-tradas en el mismo, deben servir ahora a los nuevos soñadores para sortearlas y cumplir metas. Es otra labor de mayor envergadura y mérito llegar a conquistar clientes en todo el mundo como hicieron los maestros.


La situación ideal está en tener muchos franquiciados con pocos establecimientos. Un franquiciado con muchos

establecimientos, ante una situación problemática con la cadena, se convierte en un contrapoder y en un no retorno

de la mala relación.




Los resultados del Target Group Index, TGI 2011, muestran nuevamente que las preferen-cias de los consumidores en comidas rápidas si-guen inclinadas hacia el lado de los pollos y las hamburguesas.

McDonald’stoma la delanteraMcDonald’sTGI 2011:

El Target Group Index, TGI 2011, realizado por Ibope, muestra nuevamente que los colombianos a la hora de escoger prefi eren las hambur-guesas y los pollos, cuando de comida rápida se trata. Como se ha mencionado anteriormente, el TGI es un estudio que se realiza todos los años con el fi n de dar a conocer los hábitos de consumo de productos y marcas en distintos seg-mentos del mercado.

Ranking de marcas En 2011 McDonald’s, ocupó el

primer lugar en el TGI, pues según el estudio, el 12,4 por ciento de los encuestados prefi eren a la reconocida cadena multinacional de comidas rápi-das, seguida por Frisby y el Corral con el 11,7 por ciento y 10,7 por ciento, res-pectivamente. En el cuarto lugar, quedó la Brasa Roja, marca que en 2010 había sido seleccionada como la preferida por los colombianos.



Comportamiento de las marcas por ciudad

Si se observa el estudio desde cada una de las ciudades principales donde fue realizado, se puede ver que el comporta-miento sobre las preferencias en consumo de comidas rápidas mantiene la misma tendencia

McDonald's 12.40%Frisby 11.70%El Corral 10.70%La Brasa Roja 9.41%Kokoriko 8.93%Crepes & Wafles 8.92%Jeno's Pizza 8.80%Cali Mio 8.39%Surtidora de Aves 7.59%Pizza 1969 7.09%Sandwich Cubano 6.86%Domino's Pizza 5.72%Cali Vea 4.79%Pizza Pizza 4.47%Hamburguesas del Rodeo 4.10%Burger King 4.04%Presto 3.85%Pizza Hut 3.61%PPC 3.26%American Broasted 3.25%Otras 8.41%

201120102009

12.40%7.44%6.71%

10.70%6.76%6.14%

11.70%6.64%9.55%

9.41%7.58%7.41%

8.93% 6.76% 8.85%

McDonald's Frisby El Corral La Brasa Roja Kokoriko

Comparativo Anual

Ranking Cadenas de Comidas Rápidas 2011

general, pues en cada una de estas se evidencia un fuerte interés de los consumidores por aquellas marcas que ofre-cen pollos y hamburguesas. Sin embargo, en algunas ciudades los sándwiches y las pizzas se abren camino.

Fuente: Target Group Index, TGI 2011 - Ibope ColombiaConsumo últimos 30 días

FOTO CORTESÍA: LA BRASA ROJA

FOTO CORTESÍA: HAMBURGUESAS EL CORRAL


201120102009

Bogotá

McDonald's La Brasa Roja Cali Mio Surtidora de Aves El Corral

14.10%15.30%13.70%

13.70%21.90%19.70%

13.20%7.17%1.55%

13.00%17.90%14.10%

12.80%15.10%13.00%

201120102009

Medellín

Frisby McDonald's Otras Kokoriko Jeno's Pizza

16.90%22.20%23.00%

12.20%16.00%9.31%

9.94%15.90%10.40%

8.81%19.80%13.30%

7.35%4.89%5.67%

Los caleños, a la hora de elegir qué comer, se

decidieron en 2011 por los sándwiches.

Las comidas rápidas preferidas de los

colombianos son las hamburguesas y el pollo.

201120102009

Cali

Sandwich Cubano Frisby Kokoriko La Locura MacDonald's

13.80%20.10%13.80%

13.30%18.90%31.60%

11.50%12.90%15.50%

11.40%14.60%14.00%

10.60%12.90%10.40%

14.10%15.30%


Fuente: Target Group Index, TGI 2011 - Ibope Colombia. Consumo últimos 30 días

FOTO CORTESÍA: LA BRASA ROJA

FOTO CORTESÍA: MCDONALD´S


201120102009

Barranquilla

Frisby McDonald's El Corral Kokoriko American Broasted

16.40%6.61%11.20%

12.80%20.00%15.80%

10.30%15.10%11.20%

12.60%12.40%12.40%

10.20%16.30%18.00%

201120102009

Bucaramanga

Otras Frisby Kokoriko El Corral 1969 Pizza

10.10%7.26%7.70%

6.80%6.57%14.20%

8.83%10.40%11.20%

6.40%9.53%8.48%

14.70%

201120102009

Pereira

Otras Frisby Kokoriko Sandwich Cubano

McDonald's

8.54% 25.30%37.80%29.80%

8.50%11.00%15.40%

8.50%12.30%6.98%

7.05%13.30%8.26%

Informe I Comidas Rápidas


FOTO

COR

TESÍ

A: F

RISB

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¿En dónde se ubican los consumidores de comidas rápidas?

De acuerdo con los datos que arroja el TGI 2011, la ciudad donde más se con-sumen este tipo de alimentos es Bogotá. Así mismo, muestra que los adultos jóve-nes entre los 25 y 35 años son quienes tienen un mayor nivel de preferencia por las comidas rápidas.

El estrato que reporta un mayor consumo de comidas rápidas

es el 3.

Masculino 47.94%

Femenino 52.06%

12 - 19 21.56%

20 - 24 12.78%

25 - 34 22.72%

35 - 39 8.10%

40 - 44 9.47%

45 - 49 7.19%

50 - 54 7.41%

55 - 64 7.25%

65 - 69 3.53%

Estrato 6 4.64%

Estrato 5 7.19%

Estrato 4 15.78%

Estrato 3 38.84%

Estrato 2 33.54%

Bogotá 54.42%

Medellín 19.37%

Cali 11.67%

Barranquilla 6.78%

Bucaramanga 4.64%

Pereira 3.12%

100

100

117

117

105

96

97

89

85

74

82

118

110

112

103

89

107

96

89

103

84

89

Consumidores Afinidad

De acuerdo con los datos que arroja el TGI 2011, la ciudad donde más se con-sumen este tipo de alimentos es Bogotá. Así mismo, muestra que los adultos jóve-nes entre los 25 y 35 años son quienes tienen un mayor nivel de preferencia por

consumo de comidas rápidas

Comidas Rápidas I Informe


El nuevo abanicode las comidas rápidasEl nuevo abanico

Es sorprendente ver cómo con el transcurrir del tiempo y la globalización va cambiando el estilo de vida de las sociedades. Hoy, ante la apertura de los mercados a nivel global, el ritmo de vida de las personas se ha acelerado, así como su conocimiento sobre lo que ocurre alrededor del mundo, hecho que ha obligado a los empresarios a ajustar sus ofertas hacia un mercado más competitivo y con unos clientes cada día más exigentes.

Lo anterior se ve claramente refl ejado en la industria de comidas rápidas en el país, donde hace un poco más de una década, la oferta de estos alimentos se limitaba a las hamburgue-sas, perros calientes, pizzas y pollos. Pero ante la llegada paulatina de grandes marcas multina-cionales, con un fuerte respaldo fi nanciero y con reconocimiento a nivel internacional, las empre-sas nacionales se vieron obligadas a mejorar considerablemente la calidad, tanto de sus pro-ductos como de su servicio. Razón por la cual, en los últimos años ha sido evidente la transfor-mación de la industria, donde muchos salieron y otros tantos se fortalecieron.

Esa apertura también ha generado consu-midores mucho mejor informados gracias a la facilidad con la que se puede viajar hoy en día y al desarrollo de nuevas tecnologías de la infor-mación y la comunicación, situación que tam-bién impacta signifi cativamente el desarrollo de un sector como el de las comidas rápidas. Y por último, todo este tránsito de personas y empre-sas alrededor del mundo y las nuevas comuni-caciones han creado una sociedad con un ritmo de vida mucho más acelerado, donde trasladarse de un lado a otro -sobre todo en las grandes ciu-dades- toma más tiempo, las horas de trabajo se



Así como día a día el segmento de comidas rápidas se amplía más allá de las tradicionales hamburguesas, pizzas y perros, la competencia también se hace más exigente. Por lo tanto, para acceder a él hay que apostarle a la innovación.



han incrementado y el tiempo libre es un poco más restringido.

Todas estas son variables que recaen en la necesidad de crear nuevos modelos de negocios que respondan a las exigencias de los consumidores del siglo XXI: clientes que conocen las ten-dencias y estándares de calidad a nivel mundial; clientes que requieren de una oferta de comidas más diversifi cada ante el incremento del consumo de ali-mentos por fuera del hogar, y clientes con menor tiempo disponible para reali-zar esta actividad en su día a día.

Respuesta de los empresarios ante el nuevo panorama

Al parecer, los empresarios colom-bianos del sector de restaurantes tienen claro el mapa, pues a raíz de todos estos cambios, en Colombia se ha ampliado la oferta de comidas rápidas. Hoy en día se puede observar un nuevo y amplio abanico donde platos que eran tradicio-nales de ser servidos a la mesa, se ofre-cen en formatos se servicio rápido, con diseño y presentaciones más descompli-cadas y a precios más asequibles para el

público en general. Una tendencia que surge como respuesta a los cambios en los hábitos de consumo en los últimos años.

En opinión de Carlos Sandoval, Gerente de Spoleto Culinaria Italiana, la globalización hace que al país entren muchas marcas que antes solo se veían en el exterior, lo cual genera competen-cia y obliga a la innovación por parte del sector empresarial colombiano, ade-más de traer también diferentes opor-tunidades y alternativas de negocio. “Nuestro modelo de negocio, que con-siste en ofrecer en el nicho de comidas rápidas un producto de calidad con un concepto diferente que no compita con lo tradicional como son las hamburgue-sas, el pollo y las parrillas, incursionó en el mercado hace nueve años cuando no existía. En ese momento, una oferta diferente a la tradicional, lo que nos aseguró una aceptación del público de forma inmediata con un rápido crecimiento”.

Como este son muchos los ejem-plos de empresas que le han apostado a ampliar la oferta de comidas rápida

Innovacion, concepto, calidad, servicio y precio son las claves para poder acceder y tener éxito en el nuevo

abanico de comidas rápidas.

FOTO

: JUL

IANA

LOP

ERA

y dirigirla hacia diversos segmentos como son: la comida oriental, japonesa, tradicional colom-biana (calentados), italiana, mexicana. Variedad de opciones para elegir y acceder de manera rápida y con buenos precios.

Sin embargo, esto plantea también un nuevo reto a los empresarios del sector, pues los obliga día a día a ser más creativos e innovar perma-nentemente. Si bien, muchos afi rman que la mayoría de tipos y estilos de comidas podrían transformarse en formato de servicio rápido, se debe hacer bajo rigurosos estándares de calidad, novedosos conceptos que atraigan la atención de los consumidores y precios que se mantengan dentro del rango que maneja el mercado.

“Hay que ofrecerle a los clientes respuestas a sus necesidades. Por ejemplo, si los tiempos

Si se quiere tener éxito en el amplio campo de las comidas rápidas en la actualidad, se deben hacer propuestas de calidad

que den un valor agregado a la industria.

Informe I Comidas rápidas FO

TO: J

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Nuevo abanico comidas rápidas

Composición del nuevo abanico de comidas rápidas:

• Oriental (arroces)• Japonesa (sushi, teppanyakki)• Colombiana (calentados)• Italiana (pastas)• Mexicana (burritos, tacos)


de traslado hacia sus casas son muy largos en las horas de almuerzo, es una buena oportunidad abrir un negocio donde se pueda comer rico, de calidad y con precios razonables, cercano a zonas de ofi cinas, de tal manera que con un servicio rápido les quede tiempo para hacer otras cosas. Y si esto se repite día a día, entonces es indispen-sable ampliar la oferta de tipos de comida para que no se vuelva monótono, y es ahí donde entra a jugar la innovación para atraer a los clientes y mantenerse vigentes en el mercado”, explica José Enrique López, Gerente General de Toy Express.

Cada día que pasa la competencia se hace más exigente, pues por un lado se encuentran clientes muy bien informados y por el otro, empresas cada vez mejor preparadas y organizadas. Por lo tanto, si se quiere tener éxito en este amplio campo de lo que son las comidas rápidas en la actualidad, se deben hacer propuestas de calidad que den un valor agregado a la industria.


Tenga en cuenta…Cada día que pasa la competencia

en el segmento de comidas rápidas se hace más exigente, pues por un lado se encuentran

clientes muy bien informados y por el otro, empresas cada vez mejor

preparadas y organizadas.

FOTO: JULIANA LOPERA


para oficina


El almuerzo, ese momento que da respiro a los trabajadores de ofi cina para sen-tirse de nuevo conectados con la realidad del día, muestra la tendencia de lo que necesitan los colombianos. Vea cómo puede atender ese mercado.

En las ofi cinas, los colom-bianos muestran la habilidad de colocar en un par de coquitas un banano frito, sopa, arepa, sal-chicha, arroz con huevo, fríjoles o lo que la ima-ginación dicte. Desde la ensalada ligth para bajar de peso, hasta el súper fortalecido almuerzo que

viene con la mejor sazón de casa; pero para quie-nes desean cautivar a quienes eligen el almuerzo de los restaurantes cercanos a aquellos que piden un domicilio, he aquí este artículo.

Los potenciales clientes que ya salieron de la ofi cina van a las fi las de las cadenas de restauran-

Comidas rápidasComidas rápidasPor I Héctor SánchezTecnas

Comidas rápidasComidas rápidas


tes de hamburguesas, comida china, pizzas o de bandejas de carnes con un sin fi n de acompaña-mientos. Es la hora del almuerzo. Una marea de comensales sale a buscar el suculento manjar y está dispuesto a pagar por lo que quieren conse-guir, ahí está ese público cautivo. Es el momento de recordar lo que los restaurantes cercanos a la ofi cina enseñan: ver al cliente, escucharlo, aten-derlo y no atiborrarlo con ofertas y promociones.

La pregunta es, entonces, ¿cómo atraer al cliente? El cliente de almuerzos de los centros comerciales puede pagar más, está buscando conceptos más naturales, sabores nuevos, nue-

vas mezclas, comida de restaurante en una bandeja de fast food. Quiere rapidez y mayor calidad, así encontramos que clásicas cadenas de restaurantes tienen un menú más accesible y de sabores más caseros; de fácil servicio, de no esperar tanto para ser atendidos y, sobre todo, a un precio más personalizado.

Se debe tomar en cuenta las tendencias que aplicarían en este rubro, como variedad en el menú del mundo y una comida más sana. Esta última tendencia está marcando fuerte porque el cliente busca una alternativa saludable al menú tradicional. Así mismo, están buscando un nuevo


FOTO CORTESÍA: CBC

Aprenda de los “corrientazos”

Generalmente cuando se refiere a los llamados “corrientazos”, se habla de un tipo de comida que no tiene la calidad deseada, pero ahí se encuen-tra la diferencia y la motivación de crear diversos platillos con un presupuesto relativamente muy bajo. En Colombia, se pueden encontrar desde 3.000 hasta 15.000 pesos; pero ¿qué se quiere satisfacer? Solo un impulso orgánico por recu-perar fuerzas o el deseo de fascinar los sentidos

contacto con la cocina tradicional, pero sin dejar de lado la estandarización de procesos que no pierda de vista el que se sienta el “hecho a mano” por los cocineros.

Ahora, cuando vaya a salir de la ofi cina o se dé un descansó, acuérdese que usted también es un cliente. Observe a su alrededor, hable, comu-níquese y salga de los datos fríos, de cuadros y números.

Aprenda de los “corrientazos”Aprenda de los “corrientazos”


con la oferta más común de un almuerzo clásico compuesto por ensalada, proteína cárnica, arroz, papa frita, plátano maduro, huevo frito, jugo y el casi desaparecido postrecito del final.

Lo anterior nos lleva al grupo de restaurantes cercanos a las oficinas, los mini restaurantes, los almuerzos de casa para domicilios, de gran varie-dad. Ellos han desarrollado toda una cultura que ha sido asimilada por una creciente industria de

la competencia de almuerzos, que sostiene múl-tiples negocios grandes y pequeños, en las cer-canías de oficinas, de centro comerciales, como el kiosco de esquina, el restaurante familiar o la cocina de casa que surten de alimentación a sus clientes cautivos. De ellos debemos aprender lo siguiente: llamar al cliente por su nombre, reco-nocerlos, hacerlos partícipes, mimarlos; acordar-se de sus caprichos y hasta darles crédito.


Subespecial I Capacitación

Debemos ser conscientes que lo que más preocupa al gremio restaurador es el tema del servicio, queja que es una constante y terminamos acomodándonos a la idea de que no es nada fácil resolver este entuerto.

Al gremio restaurador le falta lo más importante y es incluir a ese componente que nos blanquea el pelo en poco tiempo, por las tensiones que crea dentro del ambiente del come-dor: el mesero.

¿Hasta cuándo tenemos en cuenta al mesero? Muchas veces no vemos si tiene potencial, si está preparado, si tiene madera entre muchas otras frases, defi ni-ciones y oraciones.

Más allá del mal servicio Hay situaciones, como la del servi-

cio, que dejamos en manos de otros y lo único que estamos haciendo es prolon-gar esa agonía del día a día, porque esta-mos viendo que el tema de la formación es un mal menor y la única conclusión a la que podemos llegar es que estamos medio perdidos.

Si desconocemos el concepto de ser-vicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo mas probable es que no se tenga éxito. Conocer la diferencia entre ser amables y ser hospitalario se hace indispensable ya que la diferencia nos puede llevar a brindar o no ese tipo

de servicio que esperamos, pero siempre teniendo en cuenta el factor humano.

Debemos, entonces, comprender la diferencia entre amabilidad y buen servicio, pero también hay que tener en cuenta la diferencia entre servicio y hospitalidad porque una cosa es la téc-nica y otra, completamente diferente, la hospitalidad.

Hagamos que las personas que estén en los puestos directivos o de mando tengan en cuenta el trabajo de estos cola-boradores, para que sus actividades las conviertan en experiencias memorables, preparándolos para que no ejerzan un ofi cio sino una profesión.

Son ellos los responsables de buscar y descubrir a personas con una serie de destrezas para formarlos y convertirlos en verdaderos anfi triones.

Los procesos de formación ¿una inversión de alta rentabilidad?

Debemos ser conscientes que, en la gran mayoría de los casos, la reputa-ción de nuestro establecimiento está en manos del personal de servicio quienes son los que tienen un contacto directo

Formación Formación Formación Formación ¿gasto o inversión?

Por I Guillermo Sá[email protected]


Capacitación I Subespecial

con nuestros clientes. Se hace, entonces, casi obligatorio el rodearnos de personas que tengan condiciones especiales ya que no se nos debe olvidar que “servir es un privilegio”.

Esto nos debe llevar a replantear el concepto que tenemos con respecto a lo que debemos invertir para que nuestro producto sea excepcional, esto se tra-duce en dar a los empleados la forma-ción necesaria para que, mediante este proceso, no solo se conviertan en mejo-res profesionales sino en mejores per-sonas dentro de su círculo profesional, familiar y social.

Con lo anterior, debemos asegurar que nuestros clientes deben salir satis-fechos y se convierta en un placer el hacer negocios con nosotros. El buen servicio se traduce en lealtad: el cliente vuelve, pero vuelve acompañado, con-virtiendo lo anterior en el mejoramiento de las ganancias, ya que esa satisfacción lleva a que el cliente compre más y con

Si desconocemos el concepto de servicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo mas probable

es que no se tenga éxito.

una mayor frecuencia.De igual forma, los clientes leales

manejan la mejor manera de publici-dad que es el “voz a voz”, la más efec-tiva y menos costosa.

Para concluir: los invito a todos a hacer un alto en el camino y refl exionar sobre la realidad actual. La tendencia en el mundo de la gastronomía nos indica que el cliente es otro, más cono-cedor, pregunta, no le da miedo probar, ha viajado y, es por esto, que nos debe-mos capacitar, debemos mirar hacia los procesos de formación que son totalmente diferentes a la capacitación. Es puntual, ya que la formación tiene una etapa de investigación, un desarro-llo, una aplicación y un seguimiento a través del tiempo.

Si lo hacemos, vamos a tener la seguridad de que nuestro servicio es único y así vamos a poder tener vigen-cia a través del tiempo.

LA BARRA presenta algunos de los programas de forma-ción de alto nivel en pres-tigiosas instituciones del mundo, dirigidos a líderes de empresas de restauración y hotelería.


LA BARRA presenta algunos de los programas de forma-ción de alto nivel en pres-tigiosas instituciones del mundo, dirigidos a líderes de empresas de restauración y hotelería.

para Alta

de la hospitalidad

Capacitación

Gerenciaforánea



Hace algo más de una década, los cursos en Alta Gerencia, Mercadeo y Gestión Comercial hacían parte de las escalas de especialización de la Administración de Empresas, para todos los campos de acción. En el nuevo siglo, este nivel de especialización ya tiene ofertas para la hospitalidad.

Al respecto comenta Luis Pombo, Asesor de la industria de restaurantes quien hizo su carrera profesional en el grupo español Telepizza y lideró en Colombia el cambio de Jeno’s Pizza tras la compra por parte de esta cadena, “me formé como Administrador de Empresas y luego en Mercadeo y Gestión Comercial; no estudiaba conmigo nadie especializado en el sector en concreto. El surgimiento de escuelas y universida-des específi cas para Administración de Empresas de Hoteles y Restaurantes a nivel de licenciatura (pregrado) y luego a nivel de posgrado le trae grandes aportes al sector, pues somos un mundo particular con un panorama que se aprecia mejor en una formación basada en la problemática propia de nuestro día a día.

“En los últimos años sí que se ha dado el conocimiento en España de cier-tas escuelas especializadas. Es el caso de Les Roches, en Marbella (Málaga), en la costa sur española, que se enfoca en la administración de hoteles, restau-rantes y campos de golf. Otro es Delphi, presente en varias ciudades españolas.

“Se encuentran allí muchos empre-sarios que mezclan sus actividades con la docencia y la verdad es que esto es muy provechoso porque llevan al aula

sus casos personales. Para cualquier ejemplo que surja echan mano de su gruesa experiencia personal y lo hacen entender mucho mejor. Es una inversión que vale la pena hacer. Es alta en cual-quier tipo de posgrado, porque son ofer-tas privadas; además por los costos de manutención asociados.”, señala Pombo.

Indispensable experienciaPor su parte Marcelo Peláez, Director

de la fi rma de hoteles boutique Prestige, con amplia experiencia académica en universidades del país, ex Decano de la Facultad de Administración de Empresas Hoteleras y Turísticas de la Universidad Externado de Colombia, asegura que la preparación a nivel especializado en el sector “es la mejor solución que hay para quienes han estudiado otras carreras y se quieren cambiar a esta actividad o se vinculan con la hospitalidad. Es una buena alternativa que complementa pro-fesiones como, por ejemplo, Economía o ingenierías.

“Hay que documentarse y saber cuáles ofertas académicas son buenas y cuáles no. Tener buen ojo. Para hispa-noparlantes, el país mejor posicionado en oferta académica de Alta Gerencia es México y, para quienes hablan inglés, Estados Unidos tiene los mejores progra-mas en Restaurant Management.

“Lo cierto es que antes de optar por un programa de posgrado se debe tener una experiencia efectiva. Ayudará mucho, para sacarle más partido a la for-mación; se irá con un objetivo más claro, con un deseo más concreto”, comenta Peláez.

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1. MARCELO PELÁEZ2. LUIS POMBO

FOTOS: JULIANA LOPERA

Universidad AnáhuacHuixquilucán, MéxicoMaestría en Alta Dirección de Hoteles y RestaurantesModalidad presencial, 4 semestreswww.anahuac.mx

En alianza con Le Cordon Bleu Inter-nacional, está dirigida a egresados de Ad-ministración Turística, Turismo, Hotelería, Gastronomía, Administración de restau-rantes o de otras áreas con experiencia e interés en el campo de la hospitalidad. Se realiza el examen de inglés TOEFL en el proceso de admisión.

Ofertas destacadas

Todas las ofertas oscilan entre USD$ 10.000 y USD$ 20.000 por ciclo.

Instituto Suizo de Gastronomía y HoteleríaPuebla, MéxicoMaestría en Alta Dirección de Hoteles y RestaurantesDuración ciclo: 16 semanas, cuatrimestralwww.isu.edu.mx

Capacita en gestión de hoteles y restaurantes

en las áreas de dirección y administración, recur-sos humanos, marketing, alojamiento y alimen-tos y bebidas, calidad en el servicio.

Les Roches. Escuela Internacional de Alta Dirección HoteleraMarbella, Españawww.lesroches.es

Diploma en Alta Dirección Hotelera (3 años)Postgrado en Dirección de Hoteles (1 año)Postgrado en Gestión de Campos de Golf (1 año)Costos de inscripción: €300 euros.

Delphi Institute of Management (Miembro de la Eu-ropean Association of Development, Research and Training Institutes)Ciudad de las Palmas, Islas Canarias, España.

Ofrece el Máster in Resort Hotel Management, en el sur de la Isla de Gran Canaria, en Playa del Inglés (San Bartolomé de Tirajana), zona de mayor concentración hotelera de las Canarias.

Florida International University, FIUChaplin School of Hospitality & Tourism ManagementSedes:North Miami, EE.UU.Tianjin, China www.hospitality.fiu.edu

Ofrece posgrados en Hospitality Management (Gerencia de la hospitalidad) y programas de certi-ficación, con pasantías en hoteles, complejos turís-ticos, restaurantes, clubes, aerolíneas, agencias de viaje y cruceros, como laboratorios de práctica. La fase avanzada del programa de pasantías ofrece ex-periencia en niveles administrativos normalmente no disponibles a estudiantes.



Eastern Michigan University (EMU)Ypsilanti, Michigan, Estados UnidosHotel and Restaurant Management Programwww.emich.edu

Se creó tras el estimado del surgimiento de alrededor de 45.000 puestos de dirección adi-cionales en la industria hotelera y la gestión de restaurantes en Estados Unidos, para 2015. En postgrados maneja Certificado de Posgrado y Máster. Obtuvo la acreditación 2007-2014 de la Comisión de Acreditación para Programas de Administración de la Hospitalidad, de Estados Unidos.

Cornell University The Cornell School of Hotel AdministrationSedes en Ithaca y Nueva York (New York State), Estados Unidos, y en Doha, Qatarwww.hotelschool.cornell.edu

La Cornell School of Hotel Administra-tion ofrece el Master of Management in Hospitality (MMH), único posgrado en Hos-pitalidad catalogado dentro de la llamada “Ivy League”, que reúne a las universida-des y programas de educación superior más prestigiosos del mundo.

El programa prepara líderes innovado-res en el sector. Es famoso por sus profe-sores —miembros de la industria— que ofrecen su experiencia y asesoran a los alumnos. Son propietarios de restaurantes, desarrolladores, analistas, consultores, di-rectores de corporaciones y gerentes de hoteles, complejos turísticos y balnearios.

El MMH es un curso intensivo de tres semestres cuyo grado tiene la acredita-ción de AACSB International (de la Asso-ciation to Advance Collegiate Schools of Business) al igual que un MBA, aplicado al sector de la hospitalidad.

El programa comienza en mayo de ca-da año.

Johnson & Wales UniversityFlorida Campus. North Miami, Estados Unidoswww.jwu.edu

Tiene las escuelas Hospitality College y College of Culinary Arts. La primera ofrece los programas de: Gerencia de Cruceros, Ope-raciones Internacionales de Hos-pitalidad, Gerencia de Clubes de Golf, Gerencia de Hoteles, Geren-cia de Restaurantes, Alimentos & Bebidas, Gerencia de Eventos Deportivos y Gerencia de Even-tos de Entretenimiento. Gerencia de Viajes y Turismo, Dirección Hotelera.

El College of Culinary Arts ofrece: Baking & Pastry Arts & Food Service Management. Y Culinary Arts & Food Service Management.



Gestión I Nuevas Tecnologías

Inteligencia de negocios

para la hospitalidadPor I Michelle Morales

Especialista en Montaje de [email protected]

NuevasTecnologías I Gestión

El Business Intelligence, un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, llegó al mundo de la hospitalidad. Vea la utilidad de esta herramienta gerencial para tomar decisiones.

Por estos días es común escuchar profesionales de la industria pregun-tarse en qué momento la tecnología de la infor-mación llegó a ocupar el lugar de los antiguos métodos de control de una empresa, como la contabilidad llevada a mano en libros verdes cuadriculados, o los inventarios diarios, sema-nales y mensuales en las clásicas tarjetas de Cardex. ¿Cómo es que empresas del tamaño de General Motors funcionaban como un reloj en ausencia de sofi sticados software, mientras que hoy, negocios con ventas que no superan los 100 millones de pesos mensuales se ven maniatados gerencialmente en ausencia de éstos?

La tecnología llegó a la vida diaria del ser humano de manera contundente durante la segunda mitad del siglo pasado y, desde enton-ces, avanza a pasos agigantados, haciéndonos cada vez más adeptos, por no decir dependien-tes, a ella. Una fama que se ha ganado no en vano, debido a que la tecnología se traduce, fi nalmente, en ahorro de tiempo, y ya todos sabemos que el tiempo es oro.

En la industria de la hospitalidad, la tec-nología se volvió imprescindible dada la transformación estructural que ha sufrido la misma durante los últimos 60 años. Es evi-dente que de un escenario donde predomina-ban los single-unit, se convirtió en, quizás, la mayor representante del modelo empresarial de cadena. Desde negocios como los hoteles, pasando por restaurantes tanto de comida rápida como de lujo, hasta inclusive bares, han pasado de ser empresas familiares aten-didas por sus dueños a cadenas nacionales o transnacionales, como es el caso de Astrid y Gastón y Alan Ducasse ̶en el segmento de restaurantes de lujo̶ y Buddha Bar y Pasha ̶en el caso de clubes nocturnos̶. Lo mismo ha sucedido con casinos de juego ̶grupo CODERE̶ e inclusive con panaderías y paste-lerías ̶PAUL en Europa y EE.UU.̶.

El enorme tamaño de estas compañías hizo que paulatinamente se empezaran a generar nuevas necesidades de almacenamiento, orga-nización e interpretación de un volumen de información, la cual era cada vez mayor y más


Gestión I Nuevas Tecnologías

difícil de recopilar manualmente. Así, como en todo el resto de las industrias, los desarrolladores de tec-nología de la información se ocuparon de diseñar soluciones que se ajustaran a esta industria en par-ticular, enfocándose precisamente en la centraliza-ción y articulación de la información producida por un negocio de servicio, minuto a minuto.

Primero surgieron los sistemas POS que agili-zaron la toma de pedido y disminuyeron el margen de error natural que puede haber en la comuni-cación oral y el “teléfono roto” que se daba desde que el cliente hacía su orden en la mesa, hasta que esta llegaba al empleado de cocina que debía pre-pararla. Más tarde, estos sistemas incluyeron otras diversas aplicaciones para, por ejemplo, agilizar el control de inventarios a través de la descarga uni-taria e instantánea de inventarios cada vez que se generaba una venta o la elaboración de planillas de nómina a través de relojes de control de horarios. Estos software empezaron a volverse una necesi-dad en cuanto los gerentes y administradores se dieron cuenta que podían tener información en tiempo real y que podían, indiscutiblemente, mejo-rar así su capacidad de reacción ante problemas potenciales.

Llega el Business IntelligenceDesafortunadamente, estos sofi sticados soft-

ware se han quedado en desuso en muchas empre-sas debido a la falta de personal o, simplemente, de la disciplina para extractar dicha información, organizarla y analizarla. Es acá dónde el Business

Según el economista Erik Brynjolfsson, las decisiones basadas en datos, como el

Business Intilligence, elevan la productividad de una empresa

en casi un 6% más que la misma inversión en tecnología.

Intelligence, un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, llegó al mundo de la hospitalidad.

El Business Intelligence o Inteligencia de Negocios se refi ere a una técnica basada en los sis-temas de computación para identifi car, extractar y analizar datos de un negocio (ventas, costos, utili-dades), proveyendo una visión histórica, actual y predictiva del mismo, convirtiéndose en una impor-tante herramienta gerencial para tomar decisiones. Las aplicaciones de Business Intelligence, toman el alto volumen de información producida por los sistemas POS y sus diversas aplicaciones, lo orga-nizan por tema (ventas, costos, inventarios, renta-bilidad) y lo procesan en términos de indicadores fi nancieros, tablas de resumen y gráfi cos de diver-sas especies para ofrecerle al gerente de un nego-cio, diariamente, un informe de tan sólo un par de hojas, entregado a su cuenta de correo electrónico cada mañana, cuando puede analizar el comporta-miento de su negocio global y de cada una de sus unidades de venta en tiempo real. Todo esto de manera automática y en línea, eliminando la nece-sidad de desplazarse, gastar en impresiones o en personal adicional para que le procese y le presente la información.


Nuevas Tecnologías I Gestión

Y aunque esto se le parezca inicialmente a “ahorro”, el Business Intelligence va mucho más allá, afectando positivamente también la “pro-ductividad”, tal como lo demostró en un estudio reciente el economista de MIT Erik Brynjolfsson. Según, Brynjolfsson las decisiones basadas en datos elevan la productividad de una empresa en casi un 6 por ciento más que la misma inversión en tecnología.

La implementación del concepto de Business Intelligence en negocios de hospitalidad es impe-rativa, sobre todo cuando manejamos un modelo de cadena local, nacional o internacional, donde el volumen de información producido NO puede ser ignorado a la hora de diseñar estrategias gerenciales de crecimiento, políticas de remune-ración de empleados, actividades de investiga-ción y desarrollo o planes de acción específi cos para ciertas unidades de negocio, mercados o puntos de venta.

No hay excusa. Las aplicaciones de Business Intelligence funcionan en la tan conocida y utili-zada “nube” lo que implica que no hay que hacer grandes inversiones en software ni hardware. El gerente o la empresa “arrienda” o paga una cómoda cifra mensual para hacer uso del soft-ware, y toda la información le llega a su mail para que la lea y la interprete, tan fácil como si estuviera leyendo la prensa del día o cualquier newsletter de su publicación favorita.


Gestión I Nuevas tecnologías

aplicadas en la aplicadas en la Nuevas tecnologías

arquitectura interior

Por I Trino SánchezCEO [email protected]

Últimamente las nuevas tecnologías que se

aplican a los espacios van orientadas a la sostenibilidad y a la comunicación digital.

La tecnología ayuda a ser sostenible y a no malgastar los recursos que tenemos, incluso algunas de ellas contribuyen a gastar recur-sos efi cientemente y también a gene-rar recursos que hace unos años eran impensables. Eso contribuye al mejora-miento del planeta y de la economía de las empresas a medio y largo plazo.

Un ejemplo claro de lo anterior son los materiales que tienen certifi cación LEED, estos la obtienen porque desde su proceso hasta su instalación tienen unos métodos efi cientes con el medio ambiente. Por ejemplo, las alfombras de interface en Atlanta, tienen un pro-

ceso de fabricación sostenible y, además, para generar las materias primas que lo componen reciclan alfombras viejas que recogen de sus instalaciones, las llevan a su planta de reciclaje y desarrollan nue-vamente las materias primas de su pro-ducto, digamos que vuelven a empezar el ciclo.

Por otro lado, los avances tecnológi-cos en iluminación que ya existen y se avecinan con la nueva tecnología LED es interesantísima para lugares públicos en hoteles y restaurantes que tanto sufren con reposiciones y consumos. Los rendi-mientos de lúmenes y de temperaturas de calor son cada vez mejores, incluso

FOTOS CORTESÍA HOTELES.COM


Nuevas tecnologías I Gestión

Nuevas tecnologías

con diferenciación y especialización de iluminacion por sectores, ali-mentación, moda, retail, paisajismo, etc.

En cuanto a materiales de última tecnología que, cada vez más, vemos aplicados en los espacios comentados, tenemos algunos que en Colombia están proliferando gracias a las tecnologías que los producto-res están implantando en sus fábricas. Materiales como Corian, en poco tiempo, se han hecho un sitio en el mercado gracias a sus benefi cios y características técnicas de asépsia, variedad de colores y texturas, faci-lidad de manejo, termoformación, eliminación de juntas y fácil coloca-ción; lo que permite construir superfi cies extensas de gran elegancia y formas continuas de gran sinuosidad.

Los avances tecnológicos en iluminación con la nueva tecnología LED es

interesantísima para lugares públicos en hoteles y restaurantes que tanto sufren con

reposiciones y consumos.

La centralización de contenidos digitales para las cadenas de comi-das también es otra vertiente que cobra, cada vez más, fuerza en el ámbito de la comunicación digital, no solo en el ámbito visual, mediante las nuevas pantallas de HD y touch screen, sino en el ámbito del audio, como emisoras de radio propias de la marca y sonidos estimulantes subliminales que invitan al consumo.

El aroma es otro ítem en evolución constante, el avance en la tecno-logía de los elementos de dosifi cación de dicho aroma, programables, partidos, minimalistas, de fácil reposición y control, etc.

Defi nitivamente, la tecnología es un valor en nuestros negocios a tener en cuenta, unos con una respuesta más temprana y otros con una respuesta a largo plazo; pero, en defi nitiva, es un valor si la empresa quiere estar a la vanguardia y no perder el hilo de la innovación. Esto el cliente lo valora y lo recompensa al fi nal del día.

Tecnología de realidad aumentada

A través de un sistema de reconocimiento visual, por ejemplo, una cámara sobre un monitor dentro de un probador de una tienda de moda, reconoce la figura corporal y elige la ropa que mejor le sienta a quien está comprando para, en ese mismo instante, mostrar vestida a la persona en su totalidad con lo escogido, en una pantalla y sacarle un presupuesto en directo. Si el cleinte se decide por la compra, puede pagar con su monedero electrónico y dan la posibilidad de enviarla a la casa para no cargar con los bultos. Este ejemplo es aplicable a muchos ámbitos de la hotelería y los restaurantes. Se puede implementar en reconocimiento de clientes, en control de usuarios, en la anticipación de los gustos de los clientes, etc. Son valores agregados, ahora, a nuestro alcance.



Decidí investigar qué aspectos eran los que lograrían que un establecimiento de Alimentos y Bebidas trascendiera las fronteras de lo clásico para lograr que sus comensales experimenten los más importantes avances tecnológicos y demostrar que en este mundo existen productos y equi-pos que hoy hacen la diferencia.

Inicié la investigación con las instituciones que se dedican a for-mar a los cocineros del mañana y encon-tré docentes que desean crear un grupo de Facebook (Nótese la modernidad del docente), para que las secretarías de sani-dad dejen de lado su campaña en contra de las cucharas de palo, por ser este un importante componente en el aporte de sabor a cada plato (???). Con una decla-ración de este estilo pues entenderán que el resto de aportes tecnológicos serán

Por I Juan Manuel Moreno

[email protected]: @buena_mesa

desestimados y en muchos casos los estu-diantes estarán infl uenciados a cocinar con leña porque el Horno Combi será un engendro del demonio.

Saliendo de este contexto, me acerco, entonces, a los chefs mediáticos, esos estandartes de los canales regionales a ciertos horarios. Me encuentro con per-sonajes que se dedican a presentarle las últimas “tendencias” de espesantes o aglutinantes a su ejército de amas de casa, dispuestas a sorprender a su familia

Nuevas tecnologías

La tecnología

en la gastronomía


Subsección I Gestión

con la sorprendente y nunca olvidada salsa Bechamel, dándole validez a mi investigación alguno sugerirá la utili-zación del sobre de su marca de con-fi anza para lograr el efecto y la textura deseada.

Esto no sería completo si no llego a los restaurantes en donde podemos encontrar que las máquinas lavadoras de platos de dos manos cuentan con un completo kit de esponjillas y jabo-nes comerciales que hacen posible que toda la vajilla llegue impecable a manos de nuestros chefs. Ni hablar de cualquier otro elemento distinto a una plancha, freidora, parrilla o estufa desarrolladas por nuestros abne-gados productores nacionales que, en muchos casos, ponen en aprie-tos el normal funcionamiento de la operación.

Por último, quiero hablar de los sis-temas POS, que cada día logran mayo-res y mejores aplicaciones y consiguen que el restaurante sea manejado de manera ideal y continua, a través de desarrollos impensables en épocas pasadas. Todo esto funciona muy bien, pero tenemos un inconveniente grande: no obtenemos el máximo potencial de la aplicación, dejándola de lado.

Nuestra realidad tecnológica, del día a día, es que muchos de nosotros, inicialmente, no creemos en los nuevos desarrollos y buscamos nuestras tradi-ciones para sustituirla, aferrándonos a ella aún en contra de los estándares

nacionales y mundiales. En otros casos, la aplicación de productos de punta es hecha con mayor certeza y confi abili-dad por las amas de casa que por los profesionales del sector, por conside-rar que lo que ellos no desarrollan no puede ser bueno.

Otro punto que no hace la tecno-logía vinculante es el alto costo para acceder a ella, impidiendo que sea masiva, convirtiéndose en excluyente. Este factor tiene otro punto importante y es que, en muchos casos, la falta de soporte técnico y servicio post venta desestimula la utilización. Ante estos desastres hay que recurrir al factor “sabelotodo”, aplicado principalmente a los software de manejo de información, en donde los usuarios no acuden a las capacitaciones programadas y termi-nan utilizando un porcentaje muy bajo del verdadero potencial del programa, llegando a ser manejados únicamente

La aplicación de productos de punta es hecha con mayor

certeza y confi abilidad por las amas de casa

que por los profesionales del sector, por

considerar que lo que ellos no desarrollan no

puede ser bueno.

como si fuera la caja registradora de antaño.

Por supuesto, no podemos dejar de reconocer la labor de algunos que utili-zan grandes equipos para sus produc-ciones y estandarizaciones, así como proveedores que pueden llegar a consi-derarse referentes del sector en cuanto a su calidad del servicio y buenos pro-ductos. Ojalá cada día sean más.

Mi conclusión importante es que debemos comenzar a romper barreras, sustituir a los “chino matic” por máqui-nas lavadoras efi cientes, que generan menos roturas y logran ahorros de agua.

Sea disciplinado con equipos y manuales. Saque el máximo de prove-cho con la tecnología que posee para que esta sea su aliada, entienda que pagará un alto valor inicial; pero a la larga los ahorros que obtiene compen-sarán todo lo demás.


Soluciones tecnológicas


para no generar

Soluciones tecnológicas tecnológicas Soluciones tecnológicas pre-cuentas

Tras la prohibición de la precuenta, por la Superintendencia de Industria y Comercio, el reto principal para los restaurantes ha sido ajustar su sistema contable a la nueva normativa. Adquirir un software especializado podría facilitar ese proceso y reducir, por ejemplo, el número de facturas anuladas.

Por: Diana Bello Aristizábal

El año pasado fue difícil para algunos establecimientos gastronómicos debido a que se vieron en la obligación de cambiar su sistema operativo, luego de conocerse la orden de eliminar prefacturas, pre-cuentas, cuentas de cobro o similares para entregar a los comensales únicamente la factura de venta. Sistematizar los POS para cumplir la ley fue posible gracias a la creación o actualización de unos softwares orientados a impedir la impresión de cualquier documento adicional a la factura.

La primera tarea fue lograr que dichos programas informáticos se adaptaran a los sistemas POS con los cua-les trabajaban los locales previamente. Sin embargo, para algunos dueños y administradores alcanzar esta meta sig-nifi có incurrir en gastos adicionales, lo cual se ha conver-tido en un obstáculo para cambiar la forma de facturar.

“Hay que ver el tema como una inversión que le ahorraría a los establecimientos problemas como el cierre de alguno de sus locales al no devengar los impuestos en la factura”, explica Luisa Fernanda Abella, Gerente de Proyectos de Abre Ltda.

Otro inconveniente es que con la implementación de la nueva reglamentación, muchos alegan que se afecta la calidad del servicio que se les presta a los clientes dado que antes, cuando pedían la cuenta, se les pasaba una pre-factura que podían revisar, modifi car, decidir la forma de pago y el valor que dejarían en propina. En la actualidad, se emite la factura de venta y en caso de que haya un error se debe hacer una nota crédito sobre la misma. “Esto aca-rrea más tiempo de atención al cliente y se afecta la opera-tividad en la caja”, dice Germán Maldonado, de Gamasoft.

FOTOS CORTESÍA: GAMASOTF


Un programa que piensa en todosAfortunadamente a raíz del cambio en la factu-

ración, los fabricantes y proveedores de soluciones tecnológicas para el sector gastronómico han dise-ñado sistemas fáciles de manejar, rápidos y que no dejan ninguna tarea operativa al azar. Es el caso de Gamasoft que tras 17 años de estar en el mercado con su software Gama Sab, decidió actualizarlo para adap-tarlo a la normativa.

Es así como a la fecha solo trabaja con facturas de venta y notas crédito en las que automáticamente se devenga el IVA, tal como lo indica la superintendencia, a lo cual se llegó tras superar obstáculos como retirar la explicación de la factura que informa sobre el por-centaje de la propina sugerido por el establecimiento, aviso que ahora debe estar fi jado en un cartel a la entrada del mismo. También se creó una herramienta que ayuda a agilizar el tema de los cambios en las for-mas de pago y otra que permite cambiar el valor de la propina en el momento de la cancelación de la factura.

Este software tiene muchas posibilidades de uso porque a través de él se puede abrir una mesa, tener claro qué mesero la atiende, cuántas personas come-rán en ella, darle movilidad a las mesas en caso de que los comensales quieran cambiar de sitio y, además, se

pueden controlar las ventas a domicilio capturando el teléfono y el domicilio de quien hace el pedido repor-tando los recargos y las propinas.

Entre las ventajas que destaca Germán Maldonado, socio de la compañía, está su funcionalidad dado que puede instalarse en cualquier computador sin necesi-dad de adquirir un hardware demasiado complejo. De hecho, anota Maldonado, “la aplicación puede mon-tarse en un equipo que solo tenga teclado, mousse e impresora POS”. Así mismo, puede confi gurarse para que pueda usarse por medio de una pantalla táctil si las posibilidades de inversión del comprador son altas.

Otro valor agregado es el tiempo de instalación. Si el comprador ya cuenta con el software puede tardar entre uno y dos minutos en actualizarlo con las aplica-ciones nuevas. En el caso de que deba empezar desde cero, se necesitan de 15 a 20 horas de capacitación teórico-práctica para que los usuarios entiendan cómo armar su base de datos que contiene artículos, recetas, insumos y precios de venta. “El tiempo que tarden en confi gurar su base de datos varía. Algunos restauran-tes se demoran hasta cuatro meses porque, por ejem-plo, no saben cómo son las recetas de cada plato”.

Son de destacar otras facilidades como que fue concebido para que los usuarios puedan tener datos de

87www.revistalabarra.com.co I Edición 51


rentabilidad mucho más rápido; garantiza una mayor segu-ridad en el manejo de la información en el sentido de que la base de datos no puede ser manipulada o modifi cada por otra persona diferente al administrador. En cuanto al precio, cuesta, en promedio, tres millones de pesos y las licencias de caja, 600 mil pesos cada una. Tres mil restaurantes ya han adquirido esta plataforma entre los que se cuentan Carbón 100, La Bonga del Sinú, Tienda del Café, Olivetto, Gato Negro, El Carnal y Kukaramakara, entre otros.

Para grandes y pequeños restaurantesAlgunas organizaciones comercializan un software dife-

rente para cada público objetivo. Así lo hizo Abre Ltda. que cuenta con dos tipos de sistemas POS. Uno de ellos se deno-mina Pos and Touch y se ofrece para la administración de restaurantes grandes. Funciona a través de la tecnología touch screen o táctil, la cual es fácil de maniobrar ya que no se requiere buscar comandos sino que se hace todo desde la pantalla. “Es apta para la línea de visión, no necesita de un teclado y es ergonómica”, comenta Luisa Fernanda Abella.

La utilidad interna radica en que es factible realizar infi -nidad de operaciones como, por ejemplo, revisar cuántas mesas ha servido cada mesero, saber cuál va a ser el menú para cada comida del día como almuerzo o brunch, hacer un control de movimientos de proveedores y clientes, tener claro cuáles cuentas están pendientes por cobrar y cuáles por pagar, conocer el estado del inventario (qué hay y qué falta) y cuántos menús se venden en el día, entre otras opcio-nes. “Además, su confi guración interna obliga a que cuando ingresa una factura, el impuesto sea reportado y solo se emita un documento para entregarle al cliente, pues las correccio-nes se hacen desde el sistema”, dice Abella.

Otra ventaja es que se puede confi gurar de acuerdo con los requerimientos del local, esto quiere decir que es posible, por ejemplo, al momento de hacer la factura clasifi car cada producto según sea bebida, alimento o postre o si corres-ponde a un determinado menú. En cuanto a los requerimien-tos, es necesario adquirir una pantalla Touch Screen con un servidor, lector de código de barras en algunos casos y dos impresoras, una para la caja y otra para la cocina.

Con respecto al precio de venta de esta solución tecno-lógica, varía según la capacidad del establecimiento para adaptar el sistema a su operación interna, aunque este POS puede adquirirse desde un millón de pesos. Igual sucede con el tiempo para hacer el cambio de otro POS al ofrecido por Abre Ltda., puesto que un establecimiento puede tardarse desde unos pocos días hasta una semana o un mes. “Eso depende de la capacidad de respuesta del restaurante”, dice Abella.

Zeus Hand Held y Zeus Ver Cuenta son dos programas nuevos cuyo objetivo es facilitar el cumplimiento de la disposición adoptada por la Superintendencia de Industria y

Comercio en conjunto con la DIAN.



Clientes que monitorean su facturaPara Juan Carlos Otoya, Gerente General

de Zeus Tecnología, el principal obstáculo para cambiar la forma de facturar de los restaurantes es que a los clientes, por lo general, no les gusta tener que ir a pagar a la caja y exigen en casi todos los casos revisar la cuenta antes de cancelarla. Por ello, según Otoya, ha sido necesario crear sistemas que le permitan a la gente ver su cuenta desde la mesa a través de un computador.

Pensando en esta necesidad del mercado, esta empresa ofrece dos software: Zeus Hand Held y Zeus Ver Cuenta, dos programas nuevos que no llevan más de tres meses en el sector gastronó-mico y cuyo objetivo es facilitar el cumplimiento de la disposición adoptada por la Superintendencia de Industria y Comercio en conjunto con la DIAN.

El segundo, que funciona con tecnología Touch Screen, está orientado a permitirle al cliente ver el estado de su cuenta desde la mesa y modifi car o aceptar la propina sugerida por el establecimiento de forma electrónica y antes de que sea emitida la factura de venta. Los requerimientos para adquirir este sistema son: tener conexión wi-fi dentro del restaurante, computadores tablets para instalar allí el programa e impresoras inalámbricas. Uno de sus puntos a favor es que es totalmente gra-tuito y su instalación no supera los dos o tres días para quienes ya cuentan con la plataforma Zeus Pos and Touch.

Algunos de los restaurantes que lo han implementado son: Juan del Mar, El Arca, Club Guaymaral, Club Hatogrande y Club Serrezuela, entre otros.

Satisfacción prolongada

Para Edgar Ruíz,Gerente General de El Carnal, quien desde hace cerca de 12 años controla sus operaciones a través del software Gama Sab de Gamasoft, destaca como unas de las principales ventajas de este software, la cantidad de aplicaciones que tiene y con las cuales se puede, por ejemplo, saber cuáles fueron las ventas por hora, las facturas por hora; manejar inventarios diarios, saber qué mesero atiende cada mesa y controlar el inventario.

“Es un sistema muy completo que nos permite tener un control total de la facturación y las ventas. Además, cabe resaltar que contamos con atención personalizada por parte de Gamasoft para resolver todas nuestras inquietudes o dudas en el día a día, incluso en fechas especiales cuando mas afluencia de público hay”, añade.


detalles que cumplen Amenities: un gran papel

Esos artículos que se encuentran en las habitaciones de los hoteles, disponibles para el huésped de manera gratuita, como champú, jabón, cre-mas corporales, entre otros, cumplen la función de hacerle la estadía más fácil a los clientes. Y no se trata solo de ofrecerles una cortesía, se trata de posicionar la marca y el prestigio de un hotel en todos sus aspectos y dimensiones, llegando incluso hasta las necesidades más básicas como lo es el aseo personal. Cualquier sujeto des-prevenido puede pasar por alto en su equipaje alguno de dichos implementos, sin embargo, cuando llega al hotel y encuentra que este trata de cubrir sus carencias y, adicio-nalmente, lo hace con productos de alta calidad, se lleva consigo una muy buena imagen del hotel.

Los amenities desempeñan dos funciones: dan confort a los huéspedes

durante su estadía y, al mismo tiempo, refuerzan de manera signifi cativa

la imagen y categoría de un hotel.

Por ejemplo, las habitaciones del Hotel Marriot Bogotá cuentan con champú, acondicionador, loción corporal, jabones de manos y cuerpo, enjuague bucal, y si el hués-ped lo requiere le ofrece amenidades adicionales tales como kit de higiene dental, máquina y crema para rasu-rarse, entre otros. “Los amenities que ofrecemos para la higiene de nuestros huéspedes contienen propiedades de aroma-terapia que garantizan no solo su calidad, aroma y suavidad, sino el descanso pleno. Son aspectos claves que hacen que nuestros huéspedes tengan una experien-cia de frescura y renovación”, explica Ricardo Menéndez, Gerente General del Hotel Marriot Bogotá.

De esta manera, los amenities se convierten en un fuerte elemento diferenciador entre hoteles. Tanto así,

Hoteles I Amenities

FOTO: JULIANA LOPERA

Amenities I Hoteles

un gran papel

que una de las principales estrategias en este aspecto es diseñar, en alianza con los proveedores, productos y presentaciones de uso exclusivo para determinada marca o cadena hotelera. “El objetivo es crear colecciones propias de amenities que den identidad a cada hotel”, que en palabras de Maria Camila Fonnegra, Directora de Ventas de B.O.G. Hotel, hace parte impor-tante de la proyección hacia donde se desea posicionar un establecimiento.

En el mismo sentido se pronun-cia Ivonne Bohórquez, Coordinadora de Mercadeo del Hotel Bogotá Victoria Regia de la cadena Sofi tel, cuando afi rma que “los hoteles cinco estrellas siempre buscan tener marcas reconocidas como L’Occitane, Bulgary, Hermes, etc. ya que son sinónimo de lujo y buena calidad, pero también cabe resaltar que hoteles de muy alto perfi l prefi eren desarro-llar su propia marca y esto representa exclusividad”.

Lo anterior signifi ca que, depen-diendo de la categoría y servicios que ofrezca un hotel, también será la can-tidad y calidad de los amenities. Por lo tanto, en el mercado se puede encontrar, como ya se mencionó, marcas muy reco-nocidas y exclusivas con diseños propios si se quiere, y otros un poco más gené-ricos, que en muchas ocasiones llevan como respaldo el nombre del hotel.

“La selección de la canasta de ameni-ties, su calidad y presentación depende también de la tarifa de la habitación y los diferentes niveles de hoteles que existen en el mercado. Debemos reconocer que actualmente en Colombia hay excelen-tes proveedores que manejan los temas inherentes a esos productos y se acomo-dan a la diversidad de segmentos y tipos de hoteles que existen en el país”, explica Alejandro Blanco, Director Corporativo de Operaciones de la Cadena Hoteles Estelar.

En amenities, lo verdaderamente importante es ofrecer productos de calidad al huésped, independiente de la

marca que los respalde.

Hoteles I Amenities

¿Qué tanto deben rotar los amenites?Según profesionales en el área, lo más recomenda-

ble es cambiar los amenities cuando ha sido usado el 50 por ciento del producto, si un huésped los utiliza en su totalidad, como parte del servicio del hotel, todos los días se le deben reemplazar. Pero si se evidencia que el huésped los está desperdiciando lo mejor es hacerle saber que tendrán un costo adicional.

A los huéspedes se les asigna un juego completo de amenities por noche. El tema realmente importante es manejar el contenido de los frascos y el gramaje de los jabones según el promedio de estadía en el hotel, pues estos tienen un gran peso en los costos del área de alojamiento y, por esa razón, debe haber un buen control para que no haya desperdicios.

¡Tenga cuidado!

"Cerciórese muy bien de la seriedad del proveedor que escoja. Elija aquel que le brinde distinción y elegancia a sus huéspedes, además de variedad de formas, fragancias y texturas de acuerdo con las últimas tendencias del mercado cosmético."

Mauricio TrujilloVicepresidente HADA S.A.

Amenities

Jabón

Champú

Acondicionador

Pañuelos faciales

Gorro de baño

Crema de manos

Espuma de baño

Lima

Pantufl as desechables

Costurero

Lustra calzado

Requerimientos mínimos de amenities por categorización de estrellas

Fuente: Norma Técnica Sectorial 006 - Ministerio de Comercio Industria y Turismo


Hoteles I Juegos de cama

factor clave

Juegos de cama:

La razón de ser de un hotel es la comodidad de los huéspedes a la hora del descanso; por lo tanto, la cama, el colchón y la lencería son elementos que deben ser cuidadosamente seleccionados para alcanzar la plena satisfacción de los clientes.

La experiencia de un huésped en una habitación hotelera recae en mayor medida en la calidad de su descanso noche tras noche de alojamiento. Momentos en que la cama, el colchón y la lencería se vuel-ven protagonistas y factores decisivos en su satisfacción.

Ante la amplia gama de servicios que ofrecen los hoteles hoy en día, para hacer de la estadía una expe-riencia única como gimnasios, spa, restaurantes, centro de negocios, internet y demás, hay algo fundamental que no pueden pasar por alto para lograr que el cliente desee regresar, deben garantizar la calidad de uno de los elementos base de su razón de ser: la cama. Y la comodi-dad de una cama, aparte de un buen colchón, se comple-menta con la lencería, el contacto primario en una noche de descanso.

Aunque cada hotel o cadena tiene una manera par-ticular de nombrarla, la lencería o juego de cama está

compuesto principalmente de: almohadas, sábanas, sobre sábanas, fundas, protectores de colchón y almohadas, cobijas y cubrelechos.

Al respecto, Ivonne Bohórquez, Coordinadora de Mercadeo del Hotel Bogotá Victoria Regia de la cadena Sofi tel, afi rma que “la calidad de la dotación de cama, es un punto muy importante en el servicio, ya que de la sua-vidad y comodidad de estas puede garantizar un buen descanso; si el huésped duerme placenteramente la per-cepción de todo el hotel va a hacer muy positiva, caso con-trario si tiene una mala noche”.

Los materiales son la clavePor lo general, la planifi cación y selección de la len-

cería se ajusta a los estándares de calidad, la categoría de cada hotel y el perfi l de huéspedes que manejan; en muchos casos estos insumos son diseñados y elaborados

en el servicio FOTOS: JULIANA LOPERA


Juegos de cama I Hoteles

Juegos de cama:

por los proveedores según los criterios y necesi-dades de cada marca, con el objetivo de ofrecer a sus clientes servicios y productos exclusivos. “Más que los elementos en sí, lo importante es la elección de los materiales que los componen. Los clientes en este aspecto no se fi jan si se maneja una marca determinada, más bien perci-ben la calidad, comodidad y limpieza de los jue-gos de cama”, explica Alejandro Blanco, Director Corporativo de Operaciones de la Cadena Hoteles Estelar.

Es, entonces, importante, según los exper-tos en el tema, que la dotación de cama de los hoteles cumpla con las siguientes características: suavidad, frescura y durabilidad de las telas. Y para lograrlo, hay que observar detenidamente su composición: textura, número de hilos, mez-clas de algodón y poliéster, gramaje y relleno.

Otro factor clave para hacer de la estadía toda una experiencia es el manejo de las pren-das durante la manipulación, lavado y almace-namiento. La rotación adecuada en general de la ropa de cama es determinante para mantener la calidad, presentación y textura de las prendas.

Por lo general, los hoteles mantienen riguro-sos estándares de limpieza en sus habitaciones, sin embargo, en la actualidad, conscientes del impacto que genera el lavado diario de los juegos de cama sobre el medio ambiente, la mayoría de

Es clave defi nir

con indicadores

cada cuánto

tiempo o bajo qué

características

se debe cambiar

defi nitivamente la

lencería, pues el

uso y el lavado

deterioran su

apariencia y

calidad.

los hoteles cuentan con programas para el cui-dado y conservación de los recursos naturales. En estos, dejan a consideración de los huéspedes el cambio diario o no de los tendidos de cama.

“El programa se ofrece a través de un folleto que se encuentra en la mesa de noche y en el baño, en el cual se comparte con los huéspedes el compromiso con el buen uso de los recur-sos naturales, así como el cuidado del medio ambiente y se le invita, si es de su interés, a dejar la tarjeta sobre la cama y, de esa manera, la ropa de cama o toallas no serán cambiadas, de lo con-trario se continúa con los estándares normales de limpieza”, explica Ricardo Menéndez, Gerente General del Hotel Marriott Bogotá.

Además, los hoteles deben ser muy cuidado-sos en la calidad de la limpieza, mantenimiento y renovación de la lencería, por lo cual, se reco-mienda el uso de químicos, maquinaria como lavadoras y mangles (equipo profesional de planchado) que garanticen un acabado de pri-mera en higiene, suavidad y durabilidad.

En habitaciones que permanecen largo tiempo sin ser ocupadas, la presentación de la cama va desmejorando con el pasar de los días,

Hoteles I Juegos de cama

a pesar de los cuidados que se quieran man-tener, por lo que es mejor incluir ciertas prendas dentro de un programa de lavado sencillo que en este caso se consideraría un mantenimiento preventivo.

Por último, es clave defi nir con indica-dores claros cada cuánto tiempo o bajo qué características se deben cambiar defi nitiva-mente la lencería de las habitaciones hote-leras, pues el uso y el lavado deterioran su apariencia y calidad, hecho que podría afec-tar la imagen de limpieza de una marca.

“El hotel Hilton cuenta con unos indica-dores para evaluar la necesidad de cambio de los juegos de cama, por ejemplo después las 150 o 180 lavadas es necesario mirar la calidad de estos insumos. Pero esto no es una camisa de fuerza, es muy impor-tante verifi car constantemente el estado de las prendas, que no se deterioran solo con el paso del tiempo y el número de lava-das, sino que puede existir otras causas”, concluye Leonardo Ruiz, Gerente División Habitaciones del Hotel Hilton Bogotá.

Disponer de tendidos, sábanas, sobre-sábanas, fundas, protectores de colchón, protectores de almohadas, sin manchas, descosidos, perforaciones o decoloración de los tejidos.

Garantizar que la ropa de cama es de género 50% algodón.

Tener un inventario de 2,5 juegos por cada tipo de cama.

Tener un inventario de 3 juegos por cada tipo de cama.

Tener un inventario de 1,5 protectores de colchón y almohadas por cama.

Tener en las habitaciones dos almohadas por cada huésped.

Tener en las habitaciones dos almohadas por cada huésped y una adicional.

Tener almohadas y cobijas disponibles en ama de llaves a solicitud del huésped.

Disponer de un menú de almohadas mínimo con 4 tipos a solicitud del huésped.

Se recomienda el uso de un textil que garantice ser retardante de fl ama, antibacterial, antialérgico y poca estática.

Requerimientos mínimos en ropa de cama por categorización de estrellas

Fuente: Norma Técnica Sectorial 006 - Ministerio de Comercio Industria y Turismo

www.revistalabarra.com.co I Edición 5198 www.revistalabarra.com.co I Edición 5098

GREAT IDEA

CATEGORÍA SENIOR: Profesionales de la cocina

Cada participante concursa en las categorías de plato fuerte y postre.

CATEGORÍA JUNIOR: Estudiantes o recién graduados

(máximo 6 meses)Cada escuela de cocina podrá presentar

hasta 10 estudiantes, 5 por cada categoría.

ALISTEN SUS INGREDIENTES Y RECETAS PORQUE

ARRANCA EL ÚNICO CONCURSO QUE LLEVA 10 AÑOS IMPULSANDO LA INNOVACIÓN EN LA

COCINA LATINOAMERICANA

LOS MEJORES DE COLOMBIA, VENEZUELA, PERÚ, ECUADOR

Y ESTADOS UNIDOS.

CHEFS Y COCINEROS

Los elegidos en cada ciudad viajarán a Bogotá a la gran fi nal nacional en vivo para concursar por MAS DE 50 MILLONES DE PESOS EN PREMIOS

Inscripciones del 1 de mayo al 30 de junio. Los formularios pueden solicitarse en las sedes regionales de Alpina o La Recetta.

revista la barra edicion 51

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