revista ejÉrcito nº 829. mayo 2010

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29 � • Obama en Afganistán.

El paso del Rubicón

• Tradición y modernidad : retos de la táctica en el siglo XXI

DOCUMENTO: EL LIDERAZGO. EL VALOR DE LO INTANGIBLE

MAYO DE 2010AÑO LXXI

NÚMERO 829

1-132.ps - 4/15/2010 10:01 AM

EDITORIAL 4

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Fuente Cobo, Muñoz Blázquez, Urteaga Todó

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y Dominguez SánchezSuboficial Mayor

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Colaboraciones CorporativasASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE

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Fotografías: MDEF, SEPUB, DECET, Belaustegui, Bataller y Alberti

REVISTA EJÉRCITOC/. Alcalá 18, 4.º 28014 MADRID

Teléf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53

PresentaciónRAFAEL EZQUERRO SOLANO. General de Brigada. Infantería. DEM 34

El desarrollo del liderazgoJESÚS DE MIGUEL SEBASTIÁN. Coronel. Infantería. DEM. 46

Liderazgo sin intangibles: Un camino hacia el errorAGUSTÍN CARREÑO FERNÁNDEZ. Teniente Coronel. Infantería. DEM. 36

Un modelo de liderazgo para el Ejército: El K2AGUSTÍN CARREÑO FERNÁNDEZ. Teniente Coronel. Infantería DEM. 40

DOCUMENTO

EL LIDERAZGO. EL VALOR DE LO INTANGIBLE

EDITA

MINISTERIODE DEFENSA

SECRETARÍAGENERALTÉCNICA

La meta: Los fines y no los mediosPEDRO SÁNCHEZ HERRÁEZ. Teniente Coronel. Infantería. DEM. 54

Boletín de Suscripción 20

Lista de Lecturas recomendadas por el JEME 32

Normas de colaboracion 73

Publicaciones de Defensa 122

Interior de contraportada: «… Y hasta el sol, que se oculta en elponiente, parece que ante España se rindiera…» 131

El líder global: Flexibilidad y adaptaciónMANUEL GONZÁLEZ HERNÁNDEZ. Comandante. Artillería. 60

Del jefe al líder: La excelenciaEMILIO DIZ MONJE. Comandante. Infantería. DEM. 67

2-3.ps - 4/16/2010 11:46 AM

PUBLICIDAD: General Dynamics - Santa Bárbara, 21. Ibersystem, 132.

SECCIONESARTÍCULOS

Lecciones aprendidasVICENTE DÍAZ DE VILLEGAS HERRERÍA.General de División. DEM. 74

La carrera horizontal en el Cuerpo General (primera parte)ANTONIO FERREIRO LOZANO. Coronel. Ingenieros. DEM 92

Menú vegetariano para raciones individuales de combateFRANCISCO JAVIER MIGUEL MARTÍNEZ.Subteniente. Transmisiones. 100

Militares ilustres un poco olvidados por la Historia: José PizarroALEJANDRO BELÁUSTEGUI FERNÁNDEZ. Titulado en Cultura y Civilización. 106

Nueva enseñanza de oficiales y suboficiales en el Ejército de TierraFERNANDO GRACIA HERREIZ. Teniente Coronel. Artillería. DEM.FEDERICO GONZÁLEZ-VICO SANTIAGO. Teniente Coronel. Artillería. DEM.JESÚS FERNÁNDEZ-GIRO DÍAZ. Teniente Coronel. Artillería. DEM. 82

Redacción, Administración y Suscripciones: Sección de Publicaciones de la JCISAT.C/. Alcalá 18, 4.º 28014 MADRID. Teléf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53. Pág.WEB: www.ejercito.mde.es, E-mail: [email protected]; revistaejercito @telefo-nica.net. Suscripción anual: España 12,02 euros; Europa:18,03 euros; resto del mun-do: 24,04 euros. Precio unidad: 2,4 euros.

(IVA y gastos de envío incluidos)LA VIGENCIA DE LOS PRECIOS

REFERIDOS SERÁ DURANTE EL AÑO 2010

Tradición y modernidad: retos de la táctica en el siglo XXIZACARÍAS HERNÁNDEZ CALVO.Comandante. Infantería. DEM. 22

Obama en Afganistán. El paso del RubicónJESÚS RAFAEL ARGUMOSA PILA. General de División. DEM. 6

Transformación del Ejército de Tierra francésEMILIO BORQUE LAFUENTE. Teniente Coronel. Artillería. DEM. 12

Observatorio Internacional de ConflictosTensiones varias en TailandiaCARLOS ECHEVERRÍA JESÚS. Profesor de Relaciones Internacionales de la UNED.Renovación del yihadismo en IndonesiaALBERTO PÉREZ MORENO.Coronel. Infantería. DEM. 110

Rincón de Historia Militar El General Prim evitó su arrestoENRIQUE DOMÍNGUEZ MARTÍNEZ CAMPOS. Coronel. Infantería. DEM. 114

Grandes Autores del Arte MilitarCarlos Martel y ViniegraPEDRO RAMÍREZ VERDÚN.Coronel. Infantería. DEM. 117

Hemos LeídoInterceptación letal - A los 40..., al gimnasio - El sobreblindaje - ¿Adictos al satélite? - Según te portes, así te miroR.I.R. 118

Publicaciones Militares del ET 123

Cine BélicoThe Pacific (capitulo 1Guadalcanal) - Camino a la gloriaFLÓPEZ 125

Información BibliográficaWaterloo - La Capitanía General de Aragón (1711-1808) - Kosovo, las semillas del odio -Historia militar de la Primera Guerra Mundial 127

Sumario Internacional 129

• MAYO 2010 • AÑO LXXI. NÚM. 829

La Revista Ejército es la publicación profesional militar del Ejér-cito de Tierra. Tiene como finalidad facilitar el intercambio deideas sobre temas militares y contribuir a la actualización de co-nocimientos y a la cultura de los cuadros de mando. Está abiertaa cuantos compañeros sientan inquietud por los temas profesio-nales. Los trabajos publicados representan, únicamente, la opi-nión personal de los autores.

2-3.ps - 4/16/2010 11:46 AM

Al tomar posesión el presidente Oba-ma, la atención mundial estaba cen-

traba en su política en Afganistán. No ca-be duda de que por múltiples razones nopodía ser nuevamente continuista. Cons-ciente de la atención internacional sobreel asunto, el Presidente cuidó con esmerola puesta en escena de su actuación. Eligióal efecto el lugar y pronunció su discursoen la academia de West Point, ante un au-ditorio militar elegido. Se cuidó muy mu-cho de que se conocieran sus entrevistasprevias con el Jefe de la ISAF, generalMcChrystal, y cuando consideró oportuno,lanzó su nueva estrategia para Afganistán.Se puede decir que ha sido acogida muyfavorablemente por todas las partes.

Todos los ejércitos occidentales se encuentran en una continua trans-formación. La globalización y la actual situación estratégica interna-

cional obligan a llevar a cabo una serie de cambios de todo tipo paraadaptarse a la nueva situación. Pero además, a todo ello se ha sumado lacrisis económica que sufren todas las naciones occidentales. Un ejemplode las medidas, drásticas muchas veces, que se han visto obligados tomarlos gobiernos, lo constituye el Ejército francés que se encuentra en plenatransformación.

En diversas ocasiones hemos recogido en estas páginas diferentes artí-culos sobre lo que se han llamado «operaciones basadas en efectos»

(EBO). Está abierta la polémica sobre la conveniencia de utilizar este con-cepto en las operaciones, y existen partidarios de una u otra opción. Sinembargo, no cabe duda de que constituye una aportación a la forma deasumir las actuales condiciones en que se desarrollan las operaciones y,en todo caso, solo el hablar y discutir de táctica, producto de esta polémi-ca, bien merece su consideración y valoración.

Un aspecto importante de la nueva Ley de la Carrera Militar es, sinduda, el relativo a la enseñanza de oficiales y suboficiales. En este

aspecto la faceta más visible que ha modificado esta Ley, es la enseñanzade formación. Todavía quedan lagunas por rellenar hasta poder contarcon un sistema completo, pero ya hay muchas normas y decisiones quepermiten vislumbrar cómo va a ser este tipo de enseñanza. Por ello, cree-mos especialmente interesante recoger cuantos trabajos se ocupen de estamateria.

Editorial4-5.ps - 4/16/2010 10:58 AM

Por una serie de razones, las expectativas de promoción, tanto de oficia-les como de suboficiales, se han visto restringidas en gran medida. Esto

produce, o puede producir, que al alargarse el tiempo activo de la carrerasegún la nueva Ley, se produzca una desmotivación importante en aquellosque no logran llegar a donde razonablemente podían aspirar. Esto constitu-ye un grave problema, tanto a nivel personal como respecto a la eficaciadel Ejército. Hoy presentamos la primera parte de un trabajo que aporta ide-as y sugerencias muy aprovechables para evitar estos efectos negativos.

En la amplia historia de nuestras FAS, a lo largo de los siglos han destaca-do innumerables héroes que han dedicado toda su vida al servicio de los

ejércitos y de España. En este caso traemos a nuestra memoria un marinoinsigne que, como colofón a su carrera, acabó como virrey de Nueva Gra-nada. Además de otras singladuras, probó en sus carnes la peligrosa del ca-bo de Hornos; una aventura increíble.

El Rincón de Historia Militar de este mes narra un hecho poco conocidodel héroe de Castillejos, el general Prim. Con él se demuestra no solo su

visión y conocimiento del problema mejicano y de los países sudamerica-nos, sino su facultad de maniobrar hábilmente en la situación política espa-ñola del momento.

El Observatorio Internacional se dedica, en este número, a exponer la si-tuación de dos países de Extremo Oriente. La situación en Tailandia des-

de el golpe del 2006 por el que fue depuesto y se exilió el Primer Ministro,es muy delicada. Últimamente las fuerzas que lo apoyan y que se muestrancontrarias al actual Gobierno se han movilizado en la capital y el Ejecutivopermanece recluido y protegido en un cuartel militar. Por otra parte, Indo-nesia, el país con mayor población musulmana del mundo, sigue soportan-do los ataques de los grupos terroristas musulmanes enlazados de algunaforma con Al Qaida. Últimamente en Aceh, en la entrada del estratégico es-trecho de Malaca, se ha producido la captura de decenas de terroristas de laJemaah Islamiyah, lo cual nos da una idea del peligro del yihadismo islámi-co.

Nuestro Documento recoge una serie de reflexiones sobre un concepto,considerado básico sobre todo en el mando de unidades, y su aplica-

ción en el Ejército: El liderazgo. No es un concepto nuevo, pues no solo haexistido desde siempre, sino que se ha considerado imprescindible la exis-tencia del líder para cumplir una misión. Lo que sucede es que, tal vez, lascondiciones actuales potencian su necesidad, sobre todo en los niveles másbajos. Actualmente en todos los ejércitos se considera básica la tarea de laformación de líderes.

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6 REVISTA EJÉRCITO • N. 829 MAYO • 2010

El pasado 1 de diciembre, el presidente nor-teamericano, Barak Obama, pronunció un dis-curso en la Academia Militar de West Point,acerca de la nueva gran estrategia a desarrollaren Afganistán, después de haber efectuado unmeticuloso análisis durante el otoño, una vezconocido el informe presentado por el coman-

dante en Jefe de la ISAF, general McChrystal, afinales del pasado mes de agosto.

Inmediatamente destaca en esta declaraciónde Obama, el lugar donde la expuso, el centromilitar de mayor prestigio de Estados Unidosque, según sus palabras, constituye para él:«Un honor extraordinario hacerlo en West

Jesús Rafael Argumosa Pila. General de División. DEM.

Afganistán es el Rubicóndel presidente Obama, ypara cruzarlo con éxitose debe analizar el qué,cuándo, cómo, dónde yporqué de cualquier es-trategia; así como loselementos de la llamada«gran estrategia» dandoun enfoque integral queincluye el aspecto políti-co, diplomático, econó-mico, militar, social o cul-tural

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REVISTA EJÉRCITO • N. 829 MAYO • 2010 7

Seguridad y Defensa

Point, donde tantos hombres y mujeres se hanpreparado para proteger nuestra seguridad y re-presentar lo mejor de nuestro país». Sin duda,muestra la plena lealtad y confianza del pueblonorteamericano en sus militares.

Para que una estrategia sea realmente sóli-da, coherente y creíble, debe responder, prin-cipalmente, a dos postulados. El primero estárelacionado con las cuatro cuestiones del para-digma clásico, a las que debe hacer frentecualquier estrategia como método o procedi-miento que pretende conseguir la finalidad se-ñalada por la política, a saber: qué objetivo sequiere alcanzar; cómo se puede lograr; dóndehay que actuar y, finalmente, con qué medioses preciso contar para su ejecución.

El segundo postulado se refiere al modelo es-tratégico que se ha de utilizar, siguiendo la es-cuela doctrinal apuntada tanto por Beaufre co-mo por Collins, en la segunda mitad del siglopasado, ya sea llamada estrategia total o gran es-trategia, en que se trata con un enfoque integral,global, estatal, usando de todos los instrumentosque dispone el Estado para llevarla a cabo. Entreellos, se encuentran el político, el diplomático,el económico, el militar, el social o el cultural.

Empezando por el primer postulado, paraObama, el objetivo principal el qué, sigue

siendo detener, desmantelar y vencer a Al Qa-eda en Afganistán y Paquistán, y quitarle la ca-pacidad de amenazar a Estados Unidos y a susaliados. Divide este gran objetivo en las tareasde negarle refugio a Al Qaeda, frenar el avancede los talibanes e impedir que derroquen alGobierno, aumentar la capacidad de las Fuer-zas de Seguridad y del Gobierno de Afganistánpara que puedan asumir la responsabilidad delfuturo de Afganistán.

Aunque la primera parte del objetivo princi-pal es igual que el expuesto en la estrategia di-señada en la pasada primavera, la segunda par-te incluye una diferencia sustancial ya que,mientras en la anterior solo mencionaba coor-dinar los esfuerzos civiles y militares, en esta sehabla ya de quitarles capacidades tanto a lostalibanes como a Al Qaeda, a través de tareasconcretas y medibles.

En cuánto al cómo, en el discurso de WestPoint marca las maneras de cumplir los objeti-vos citados anteriormente. Primera, seguir unaestrategia militar que frene el impulso de los ta-libanes y aumente la capacidad de Afganistánen los próximos 18 meses. Segunda, colaborarcon los aliados, las Naciones Unidas y el pue-blo afgano para seguir una estrategia civil máseficaz. Por último, actuar con el pleno conven-

Biblioteca de la Academia Militar de West Point

Para Obama, elobjetivo principal,sigue siendo detener,desmantelar yvencer a Al Qaedaen Afganistán yPaquistán, y quitarlela capacidad deamenazar a EstadosUnidos y a sus aliados

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cimiento de que el éxito en Afganistán estáinextricablemente unido a la alianza con Pa-quistán.

En realidad, aquí se halla la esencia de la es-trategia. En la respuesta a esta cuestión, resideuno de los puntos clave de la estrategia totaldel Presidente estadounidense. En especial, lacolaboración con los diferentes actores, el pue-blo afgano, entre ellos, junto con la afirmaciónde que el éxito en Afganistán y Paquistán cons-tituye un logro de vital importancia en estanueva estrategia.

En relación con el dónde, si bien es ciertoque el discurso de Obama no lo expresa explí-citamente, también es verdad que en el mismose señala que la estrategia debe funcionar aambos lados de la frontera afgano-paquistaní,

es decir, que es preciso actuar, cuando sea ne-cesario, en territorio paquistaní toda vez quegran parte de los ataques terroristas efectuadosen Afganistán, tienen su origen en el país delIndo. Está apuntando, implícitamente, a la in-dispensable cooperación con Paquistán.

Por último, la contestación al con qué, noincluye únicamente a los casi 150.000 milita-res que estarán en Afganistán el próximo vera-no —de ellos, 30.000 serán soldados adicio-nales que va a enviar, fundamentalmente, paraluchar contra los insurgentes—, sino tambiéntodas aquellas medidas de carácter civil —ex-puestas de forma muy sucinta— que permitanacelerar la transferencia de responsabilidaddel gobierno a las autoridades y al pueblo af-gano.

En cuanto a las consideraciones del segundopostulado, relativas a tratar la estrategia totalcon un enfoque integral, el sustrato del discur-so se centra en medidas concretas de la estrate-gia militar, sin puntualizar con claridad las ta-

reas que es preciso realizar en los otrosaspectos de la gran estrategia ya sean políticos,económicos, diplomáticos…, o de otro tipo.

En resumen, se puede estimar que esta estra-tegia de Obama introduce cambios trascenden-


La estrategia debefuncionar a ambos

lados de la fronteraafgano-paquistaní

Se está intentando estabilizar una de las partesmás peligrosas del mundo así como impedir elcolapso de un Estado nuclear: Paquistán

El secretario general Anders Rasmussens, en una asamblea de la OTAN

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Seguridad y Defensa

tes en relación con la establecida en la pasada pri-mavera, en alguno de los cuatro elementos del pri-mer postulado. Sin embargo, en cuanto al segundopostulado, se caracteriza por su indefinición, esca-sez de alusiones y medidas o, cuando menos, porsus muchas lagunas en lo que realmente pretendede otros actores o instrumentos ya sean nacionaleso internacionales.

En el frente interno, inicialmente apareció lapolémica. Mientras la izquierda zarandeó al Presi-dente por no estar en la línea de su reciente Pre-mio Nobel de la Paz con esta decisión de profun-dizar en la guerra, la derecha le acusó defavorecer al enemigo al señalar un límite precisopara el final del conflicto. Esta ambigüedad obligóa varias intervenciones de organismos oficiales pa-ra interpretar y explicar acertadamente algunaspartes del discurso.

Así, y de acuerdo con el Consejero de Seguri-dad, el general retirado James Jones, la fecha deinicio del repliegue norteamericano —anunciadoen los próximos 18 meses— se producirá cuandose haya revertido de forma significativa el cursoactual de la guerra que dependerá de los siguien-tes parámetros: la eliminación de los santuarios in-surgentes, el buen gobierno de Afganistán, el desa-rrollo económico y la contribución apreciable delas fuerzas afganas a la seguridad del país.

Aunque es contradictorio y complejo hablar delfinal de una guerra al mismo tiempo que se orde-na el envío de 30.000 soldados, no se debe olvi-dar que, entre otras cosas, se contempla la posibi-lidad de negociar con los talibanes que dejen AlQaeda, favoreciendo su entrada en los órganos dedecisión de Kabul.

En la reunión de los ministros de Exteriores de laOTAN y demás países participantes en la guerra deAfganistán, celebrada el 4 de diciembre en Bruselas,se ofreció un sólido respaldo a la nueva estrategiade Barak Obama, con promesas de envío de solda-dos de más de 25 Gobiernos —de un total de 44países— que sumarán algo más de 7.000 efectivos.

En el campo aliado, se hace énfasis especial-mente en el objetivo de traspasar a los afganos laresponsabilidad fundamental de gobernar su pro-pio país en cuanto sea posible.

En la Unión Europea se apoya la estrategia deObama tomando medidas decisivas para su actua-ción en Afganistán y Paquistán a través de su plande acción en la región que desde una perspectiva

Se quiere impedir queel terrorismo vuelva aperpetrar atentados

mortales como losefectuados en NuevaYork, Madrid, Beslán o

Londres

General James Jones

General Mc Chrystal en el centro

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global, utiliza una combinación de instrumen-tos de carácter político, civil, militar y de desa-rrollo.

La otra cara de la moneda la representan Pa-quistán y Afganistán. Paquistán no ha consegui-do la estrategia regional que solicitara Islama-bad a Washington, en la que estuvieranimplicados los seis países fronterizos además delas grandes potencias como India, Rusia y Chi-na. El principal interés paquistaní era NuevaDelhi, al objeto de reabrir conversaciones indo-paquistaníes, rotas desde los atentados terroris-tas en Bombay el año pasado, sobre Cachemiray otros asuntos de fricción.

Sin la cooperación del Ejército paquistaní,actuando sobre las bases y santuarios de los ta-libanes afganos en las provincias paquistaníesfronterizas con Afganistán, donde se retiran losinsurgentes ante los ataques de los aliados, esimposible que la estrategia norteamericana ten-ga éxito.

En Afganistán, aunque las autoridades estánde acuerdo, en general, con los planes de Was-hington, el plazo señalado del inicio del traspa-so de responsabilidades se considera demasiadoprecipitado y poco realista, con independenciade que sigan necesitando ayuda económica delos Estados Unidos y de la comunidad interna-cional, al menos, durante una década.

Si hablamos de la comunidad planetaria, seestá intentando estabilizar una de las partesmás peligrosas del mundo así como impedir elcolapso de un Estado nuclear, Paquistán. Asi-mismo, se quiere impedir que el terrorismovuelva a perpetrar atentados mortales como losefectuados en Nueva York, Madrid, Beslán oLondres.

En suma, son amenazas que afectan a la se-guridad internacional y, en la actual configura-ción geopolítica multipolar, es preciso que lasgrandes potencias asuman las responsabilida-des y compromisos correspondientes. Es decir,que formen parte, con especial protagonismo,de la estrategia del Presidente norteamericano.Esta guerra no es solo de Obama.

Por todo lo expuesto, y con la idea de com-plementar o facilitar el éxito final de la gran es-trategia que nos ocupa —pues todavía haytiempo para su depuración, reorientación ymejora, en su caso— sería conveniente tomarcomo apoyo algunos de los considerandos quea continuación se relacionan.

En primer lugar, es preciso manifestar con lamáxima firmeza y consistencia que estamosdispuestos a sacrificarnos para defender y pre-servar los valores, principios y forma de vidade las sociedades democráticas. Y este mensajenacional, aliado y de la comunidad internacio-nal debe ser proclamado abiertamente con ob-jeto de que llegue claramente a los oídos delos terroristas.

En segundo lugar, se han de establecer conclaridad los diferentes integrantes y medidas dela estrategia total. De esta forma, se deben se-ñalar las acciones y tareas que llevar a cabo enel campo político, diplomático, militar, econó-mico, social, de la seguridad…, al objeto deactuar con un enfoque integral y así alcanzar lamáxima eficiencia y eficacia.

Los 5.000 millones de dólares ofrecidos porJapón o el Plan de Acción de la UE sobre Afga-nistán y Paquistán constituyen ejemplos quepueden dar un fuerte impulso al citado enfo-que integral de la estrategia total. A mayorabundamiento y de acuerdo con la posición denegociar con los talibanes, en la reunión deLondres sobre Afganistán, celebrada el 28 deenero pasado, la comunidad internacional creóun fondo de 700 millones de dólares, durante


Es precisomanifestar con lamáxima firmeza yconsistencia que

estamosdispuestos a

sacrificarnos paradefender y

preservar losvalores, principios

y forma de vidade las sociedades

democráticas

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Seguridad y Defensa

cinco años, para poder ofrecer empleo y entre-gar tierras a aquellos talibanes que abandonenAl Qaeda u otros grupos terroristas.

En tercer lugar, para que la gran estrategiatenga éxito en Afganistán, resulta imprescindi-ble que se cumplan ciertos condicionantes cla-ves sobre los que Obama no tiene control. En-tre ellos se hallan un Gobierno afgano creíble ysin corrupción, la estrecha cooperación yalianza con el inestable e impredecible Paquis-tán, o la mayor aportación y apoyo de los so-cios y aliados. Para ello, se necesita el plenoapoyo de la comunidad internacional.

En cuarto lugar, es preciso establecer la es-trategia regional mencionada más arriba en laque se incluya una fuerte y sólida alianza entreEstados Unidos y Paquistán. Con independen-cia de que esta alianza constituye la llave parafinalizar el conflicto, es esencial implicar a losactores regionales. Aquí, la diplomacia adquie-re su máxima importancia con el propósito derealizar las oportunas negociaciones, en espe-cial con India, China, Rusia e Irán.

En este orden se halla la declaración efec-tuada por el Secretario General de la OTAN,Anders Rasmussen, en la clausura de la 46ªConferencia de Seguridad de Munich, el pasa-do 31 de enero, cuando solicitó a Moscú quecontribuyera al esfuerzo multinacional en Af-ganistán con helicópteros, instructores militaresy policiales, además de colaborar en la luchacontra el cultivo del opio y del narcotráfico.También solicitó colaboración a China e India,aunque de forma más general.

Asimismo, parece conveniente persistir conla máxima insistencia en que los afganos de-ben asumir la responsabilidad de su seguridaden cuanto sea posible, para lo cual es funda-mental crear las condiciones necesarias y sufi-cientes para transferir la misma con las debidasgarantías.

España se halla en una excelente posiciónpara contribuir con eficacia a la estrategia totaldel Presidente norteamericano en Afganistán.Aparte de realizar anualmente un Curso de De-fensa para Oficiales Superiores Afganos —ya sehan efectuado tres, de un mes de duración ycon unos 25 participantes—, de enviar 500 sol-dados más a Afganistán y de poner a disposi-ción de otros aliados, el centro de excelencia

de Hoyo de Manzanares, de gran prestigio porla experiencia en atentados terroristas, al osten-tar la presidencia de la UE durante el primersemestre de este año puede impulsar fuerte-mente el Plan de Acción de la UE en la región.

Para Obama, la guerra de Afganistán suponeel paso del Rubicón de César en la guerra delas Galias, ya que de su éxito o fracaso puededepender el resultado en los diferentes frentesque tiene abiertos en el mundo, desde el cues-tionable proceso nuclear iraní hasta la retiradadefinitiva de Iraq, pasando por el conflicto pa-lestino-israelí o por el reciente reto de las agre-siones de Al Qaeda en Yemen. La diferencia esque, en este caso, el paso del Rubicón afectadirectamente a la sociedad planetaria.

En definitiva, la mejor manera de triunfar enAfganistán y Paquistán lo conforma el impor-tante enfoque integral que demanda la gran es-trategia con el propósito de aplicar todos losinstrumentos a disposición de la comunidad in-ternacional ya sean locales, regionales o inter-nacionales para lo cual la participación o, almenos, la aceptación de las grandes potenciases indispensable. Está en cuestión la seguridadmundial. �

Anders Rasmussens, Secretario General de la OTAN

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Como se preveía en 2007, la victoria de Ni-colas Sarkozy en las elecciones presidencialesfrancesas iba a traer una larga serie de refor-mas. El objetivo político de aligerar la Admi-nistración, reducir el peso del Estado en la so-ciedad y eliminar el déficit, anunciaban unperiodo difícil para sus Fuerzas Armadas. Efec-tivamente, nada más llegar a la Presidencia dela República, ordenó el inicio de las reformastanto generales como particulares de Defensa.

El proceso está inspirado en la política ge-neral de modernización del Estado, que quiereresponder a la triple exigencia de eficacia, ca-lidad de los servicios prestados y economía enla gestión de las finanzas públicas. Se tratafundamentalmente de garantizar la capacidadoperativa de las fuerzas, haciendo que los di-ferentes componentes del Ministerio se cen-tren en su misión principal, descargándoles detareas accesorias.

Emilio Borque Lafuente. Teniente Coronel. Artillería. DEM.

Esta transformación, impulsadapor el presidente Sarkozy, gira entorno a siete ejes: la reducción de lasestructuras de mando, la preserva-ción de la coherencia del sistema defuerzas, su reequilibrio, la reducciónde la dispersión, la disminución delos gastos de adiestramiento y deenseñanza, la preservación de lascondiciones de vida profesionales ysociales del personal militar y civil, yla revalorización de la reserva

12-19.ps - 4/9/2010 11:43 AM

De acuerdo con la voluntad del Presidente dereformar el útil de Defensa para adaptarlo a unmarco estratégico cambiante y para responder alas aspiraciones de los franceses en materia dedefensa y seguridad nacional, el Ministerio deDefensa se ha comprometido en un proceso dereforma de gran amplitud, que se ha materiali-zado en la aprobación del Libro Blanco de laDefensa y Seguridad (LBDS), la Revisión Gene-ral de las Políticas Públicas (RGPP) y la Transfor-mación del Ejército de Tierra.

LIBRO BLANCO DE DEFENSA Y SEGURIDADSi el Libro Blanco del año 72 fue considera-

do el de la disuasión nuclear y el del año 94 elde la proyección y la acción a distancia del te-rritorio nacional, el aprobado en 2008 defineuna estrategia de defensa y seguridad nacionaladaptada a la era de la globalización.

Constata una serie de tendencias inquietan-tes para 2025 susceptibles de lanzar a escalamundial tensiones hasta el momento descono-cidas: calentamiento global, preocupación cre-ciente sobre los abastecimientos estratégicos,sobreexplotación de los recursos naturales,proliferación de armas prohibidas o reguladaspor tratados internacionales, así como la am-plitud, difusión, formas de operar y eficacia delas redes terroristas.

En el aspecto geopolítico se afirma que en elaño 2025, Asia será uno de los polos funda-mentales de la vida internacional junto con Eu-ropa y América y que habrán surgido nuevaspotencias, especialmente China e India. Ade-más habrá un declive relativo de las potenciasoccidentales, tanto por el empuje de Asia co-mo por la pérdida de poder demográfico, dibu-jando un sistema económico y geopolíticomundial reestructurado. La superioridad tecno-lógica y militar occidental seguirá siendo real,pero en competencia con la de las nuevas po-tencias. Para la seguridad de Francia y de Euro-pa, la zona que se extiende desde Mauritaniahasta Paquistán, el llamado «arco de crisis»,será crucial.

Con todo esto la estrategia de seguridad y de-fensa se tiene que inspirar en nuevos factores:- La creciente interconexión entre diferentes

amenazas y riesgos, como consecuencia de laglobalización.

- La continuidad entre seguridad interior y se-guridad exterior, definiendo estrategias deconjunto.

- La posibilidad de rupturas estratégicas brutalesen relación con los riesgos para los que ahorase está preparado, con nuevas amenazas.

- Los cambios que se han experimentado en lasoperaciones militares.Todo ello lleva a redefinir los principios de

la estrategia y de la seguridad nacional, así co-mo dar la mayor continuidad posible entre laseguridad exterior y la interior.

Conocida es la importancia que Francia da ala construcción europea y por ello el LBDS es-tablece la acción multilateral como principiobásico, así como el papel central de NacionesUnidas para la resolución pacífica de los con-flictos. Se incita a la promoción de las institu-ciones colectivas multilaterales o regionales, ladefensa de los derechos del hombre y el máxi-mo apoyo al papel fundamental de la UniónEuropea en el seno de las instituciones multila-terales, como un actor único con voz propia.Incluso propone la redacción de un LBDS eu-ropeo, que sirva de avance en el desarrollo delas instituciones europeas y dé prioridad a laobtención y mejora de las capacidades de ges-tión de crisis.

Se mantienen las cuatro funciones estratégi-cas ya establecidas (disuasión, protección, pre-vención e intervención), pero añade una más:el conocimiento y la anticipación, a la queconsidera prioritaria, ya que constituye la pri-mera línea de defensa y garantiza la autonomíade decisión y la iniciativa estratégica. Por ellose da la máxima importancia a la inteligenciaen todas sus dimensiones, incluida la espacial.

LA REVISIÓN GENERAL DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS (RGPP)

Se trata de una iniciativa personal del Presi-dente de la República para modernizar las es-


Francia realiza un gran esfuerzo en operaciones,

exteriores e interiores, bilaterales y multilaterales

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tructuras administrativas y hacerlas más efica-ces, abandonando la lógica de medios parabuscar la de los objetivos de la acción política.Tiene un objetivo triple: mejorar la calidad delos servicios públicos, volver al equilibrio pre-supuestario en el horizonte del año 2012 yconseguir que se valore mejor el trabajo de losfuncionarios.

Para el Ministerio de Defensa, la RGPP pre-tende centrar los esfuerzos de las Fuerzas Arma-das en la realización de sus misiones principalesy mejorar la condición del personal con unaparte del ahorro que se consiga con las medidasque se adopten. Utilizar mejor los medios bus-cando la mayor eficacia al menor coste y pro-porcionar un entorno óptimo para el cumpli-miento de las misiones encomendadas.

Para ello, se han marcado cuatro grandesprincipios de racionalización:- «Mutualización»: puesta en marcha de verda-

deras funciones de apoyo integradas.

- Densificación, reduciendo la dispersión deunidades y de funciones.

- Reorganización de estructuras, reduciendo elnúmero de escalones intermedios.

- Externalización de algunas funciones no es-tratégicas.Una de las medidas más duras que se han

tomado en el marco de la RGPP es la reduc-ción drástica de efectivos, que para el Ejércitode Tierra supondrá una pérdida de 24.450 per-sonas de aquí a 2014 entre civiles y militares,es decir, un 16% menos.

TRANSFORMACIÓNDurante los trabajos de elaboración del

LBDS y de la RGPP, en el Ejército de Tierra seanalizó la situación real para enfocar las refor-mas y la transformación de la mejor maneraposible.

Francia realiza un gran esfuerzo en opera-ciones, exteriores e interiores, bilaterales y

multilaterales. En lo que se denomina actitudoperativa, el Ejército de Tierra mantiene un nú-mero que está próximo a los veinticinco milefectivos y que para lo que se refiere a las mi-siones exteriores se sitúa entre ocho y diez mil.Esto conlleva un gran desgaste del personal,pero también de los materiales. Se van adqui-riendo equipos nuevos y más complejos, peroestos tienen que convivir con otros de mayorantigüedad, especialmente vehículos mecani-zados o blindados y rueda que, por su elevadonúmero, son de difícil y lenta sustitución. Esobligado idear métodos para gestionar su «en-vejecimiento» mientras llegan los recursos sufi-cientes para acometer su renovación, así comopara el mantenimiento de las nuevas adquisi-ciones en condiciones operativas. Los recursosfinancieros seguirán siendo limitados, no solopor la cantidad, sino porque los materiales sonmás complejos y requieren mucho más esfuer-zo económico.

Nos movemos en un contexto estratégicoen el que las amenazas evolucionan más rá-pido que nuestra capacidad de reacción, enel que hay empleos operativos de muy dife-rente naturaleza: desde la intervención, conla necesidad de contar con capacidad para elcombate de alta intensidad, hasta la estabili-zación y la normalización. Las operacionesse están endureciendo cada vez más, son demuy diversa naturaleza, siempre muy distan-tes de territorio nacional y de muy larga dura-ción.

Hay que considerar también que el Ejércitose encuentra en una situación de fragilidad porel estancamiento de los presupuestos, por laedad de los materiales en unos casos, y la com-plejidad de funcionamiento y mantenimiento enotros. Por último, se debe tener en cuenta la pe-culiaridad tradicional del Ejército francés de es-tar establecido con una enorme dispersión geo-gráfica: existen 272 guarniciones diferentes y1.857 instalaciones, algo muy difícil de gestio-nar desde el punto de vista del apoyo.

La constatación de todo ello hizo que elEjército de Tierra se planteara acometer unaprofunda transformación, antes incluso de quese aprobaran el LBDS y la RGPP. La transfor-mación, tal y como se ha planteado, se basa entres principios:

La reducción de las estructuras de mando se

materializa en la desapariciónde siete estados mayores

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- Poner en práctica las recomendaciones delLibro Blanco, adaptando el ET al nuevo con-trato operativo y buscando la acción conjuntaen el apoyo y los servicios.

- Responder a los empleos más probables,adaptando la herramienta de combate: cohe-rencia entre organización y misiones, reequi-librando las capacidades operativas.

- Emplear la rentabilidad de esta transforma-ción en la modernización del equipamiento yla mejora de la condición militar.La transformación gira en torno a siete ejes

principales:- Reducción de las estructuras de mando.- Preservación de la coherencia del sistema de

fuerzas.- Reequilibrio de las fuerzas.- Reducción de la dispersión.- Reducción de gastos de adiestramiento y de

enseñanza.- Preservación de las condiciones de vida pro-

fesionales y sociales del personal militar y ci-vil.

- Dar valor a la Reserva.La reducción de las estructuras de mando

se materializa en la desaparición de siete es-

tados mayores. En primer lugar, siendo posi-blemente uno de los cambios orgánicos másimportantes, está la disolución del Mando dela Fuerza Logística Terrestre (FLT) y la integra-ción de sus capacidades en la Fuerza Terres-tre (FT). La FLT contaba con dos brigadas, di-solviéndose la segunda y pasando parte de losmedios y unidades tanto de esta como de laprimera a la FT como brigada especializada.El que haya un mando único para toda lafuerza terrestre permite reforzar la coherenciade la preparación y del empleo de las unida-des de combate, de apoyo al combate y deapoyo logístico al combate proyectables,adaptando esta preparación a los empleosmás probables.

Hasta ahora Francia contaba con cuatro es-tados mayores de fuerza, de nivel división. Sehabía constatado que realmente ninguno teníacapacidad por sí mismo y, de hecho, para ope-raciones y ejercicios habían establecido un sis-tema de binomios. Cuando uno tenía que ac-tuar, era necesariamente apoyado por otro. Enesta reforma se suprimen dos, cuyo personal ymedios pasarán a reforzar a los que permane-cen. Desaparecen también los estados mayo-

Operaciones en el exterior


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res, es decir las brigadas, de Artillería, Ingenie-ros y Aeromóvil, ya que se considera que handejado de tener utilidad por la inexistencia deconflictos que requieran contar con estas es-tructuras.

La coherencia del sistema de fuerzas se con-sigue preservando las ocho brigadas interar-mas, que ahora tienen el carácter de: decisión(dos, las más potentes y pesadas), multifunción(cuatro, mecanizadas y ligero-acorazadas) y deempleo de urgencia (dos, ligeras). De acuerdocon el LBDS hay que mantener la aptitud deentrada inicial y de nación marco, lo que supo-ne el mantenimiento de la capacidad de man-do de nivel cuerpo de ejército y simultánea-mente de al menos una división, siempre conlos medios CIS asociados.

El tercer eje marca que hay que proceder aun reequilibrio de capacidades, lo que se haceen función de las nuevas amenazas y de losempleos más probables. Por ello las unidadesde combate desembarcadas se preservan, asícomo las unidades de fuerzas especiales, dehelicópteros y las de la función inteligencia.Estas unidades son esenciales en los nuevosconflictos, ya que de cara a un enemigo que secaracteriza por ser imprevisible, es necesarioobtener información, mantener el terreno, bus-car al adversario cuando se oculta y poder de-sarrollar la sorpresa táctica. Solo estas unidadesdominan los modos de acción para hacerlo.

En lo que se refiere a la Caballería, se man-tienen las unidades blindadas ruedas-cañón endetrimento de los carros de combate. Se con-servan los cuatro regimientos LECLERC, peroen lugar de contar con 80 por regimiento (condos grupos de 40), se pasa a una estructura decuatro escuadrones con 52 carros por regi-miento más ocho de reserva; a cada brigadamultifunción se le asigna un regimiento deblindados ligeros de Caballería.

Si la Artillería es básica para ganar la batalla eimponer la decisión, su labor es más limitada enlas fases de estabilización y de normalización.Dados los tipos de conflictos actuales, en que lafase de estabilización es la más larga y más de-cisiva, es necesario reorganizarla. En ArtilleríaAntiaérea solo se mantienen las unidades de mi-siles portátiles, transfiriendo el resto al Ejércitodel Aire. Finalmente se pierde la brigada y cua-tro regimientos mixtos; en total, el 33% de losobuses y el 50% de los lanzacohetes. El Armade Ingenieros pierde su brigada, pero todas lascapacidades se conservan en los regimientos delas brigadas interarmas, que son reforzados.

Como se ha dicho el Ejército de Tierra fran-cés tiene un despliegue muy disperso en el te-rritorio nacional, algo que aunque tiene venta-jas desde el punto de vista de lazos con lanación y de reclutamiento, es difícilmente sos-tenible desde el punto de vista del apoyo. Parareducir esta dispersión se ha creado el concep-to de Base de Defensa, que no se debe enten-der bajo el prisma de una sola instalación, sinoque se busca la unificación del apoyo deacuerdo con la proximidad geográfica, creandoun grupo de apoyo de carácter conjunto.


Soldados paracaidistas franceses patrullando

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Para reducir gastos de adiestramiento y deenseñanza, se han tomado una serie de medi-das como el reagrupamiento de las brigadas deInteligencia y de Fuerzas Especiales en unamisma zona geográfica. Lo mismo para el Ar-ma de Tren, que se desplaza en gran parte alcorredor del Ródano, que soporta el 60% delmovimiento militar por carretera. Los regimien-tos de Material (Mantenimiento) desaparecende la FLT y no van a la FT; se crea un Mandode Apoyo Industrial a donde irán una parte de

las capacidades, dejando únicamente módulosde apoyo directo en la Brigada Logística.

Se crean también dos grandes complejos decentros de adiestramiento, manteniendo lo yaexistente pero unificando su mando y sus apo-yos. Uno en el Norte, en Champagne y el otro

en el Sudeste, en la Provenza. Así mismo lospequeños centros de adiestramiento y de endu-recimiento se disuelven, salvo el de endureci-miento en montaña.

En cuanto a las escuelas, hay traslados quese dirigen a crear «polos» de enseñanza. Así, lade Infantería pasa a Draguignan, junto a la deArtillería. La de Tren deja Tours y pasa a Bour-ges, junto a la de Material. La de Estado Mayor(curso de ascenso a comandante) y la NBQ seunen a la del Arma Blindada Caballería enSaumur.

Es necesario preservar las condiciones de vi-da profesional y social del personal, sobre todoteniendo en cuenta la cantidad de hombres ymujeres que se verán afectados por las disolu-ciones y traslados: unos 50.000, a los que hayque sumar 15.000 cónyuges y 28.000 hijos. Seestán estudiando medidas de acompañamien-to, entre las que se encuentra la posibilidad defacilitar la salida al sector privado medianteconvenios con los grandes grupos industriales,la creación de un servicio unificado en el Mi-nisterio para la reconversión, indemnizacionespara comenzar una segunda carrera, así comoacuerdos que faciliten la integración en la fun-ción pública. Finalmente se quiere hacer un es-fuerzo también en la reclasificación profesional


Puesto de mando móvil en operaciones

Esta reforma que acaba de iniciarse es la de mayor

envergadura desde la que se produjo durante los

momentos iniciales de la profesionalización

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de los cónyuges, así como en las ayudas parala adquisición de otra vivienda.

Con el último eje se quiere dar mayor valora la Reserva, ya que se entiende que es unaverdadera apuesta estratégica. Tiene que serconsiderada como un complemento de la acti-vidad bien participando en operaciones exte-riores, bien sustituyendo a los militares que es-tén proyectados en operaciones exteriores.

En resumen y como síntesis de todo lo ante-rior, se ha definido el concepto de Ejército20XC, el modelo del futuro Ejército de Tierra. Encoherencia con el contrato operativo ordenado,tiene dos ambiciones: en primer lugar, propor-cionar al Ejército los medios humanos y técni-cos para ganar una guerra clásica dentro de unacoalición, especialmente europea; y, por otra,permitir imponer la decisión en operaciones delarga duración entre la población, objetivo y ac-tor de los conflictos presentes y futuros.

La brigada es ahora la reserva de fuerzas,reuniendo todas las capacidades que permitenal mando utilizar unas u otras en función de laintensidad del conflicto. Las capacidades liga-das a la digitalización del espacio de batalla, al

poder conocer la situación (Inteligencia), a laaptitud a durar en el tiempo y a controlar elmedio (Infantería) se han considerado comofundamentales.

CONCLUSIÓNEsta reforma que acaba de iniciarse es la de

mayor envergadura desde la que se produjodurante los momentos iniciales de la profesio-nalización. Es fruto de una decisión presiden-cial, de la voluntad de optimizar y racionalizarla Administración, pero también de la adapta-ción a un escenario financiero restrictivo y alnuevo entorno de operaciones, más largas, di-versas, duras y distantes.

Para el Ejército de Tierra está suponiendo unverdadero desafío, al tener que conjugar laconservación de capacidades imprescindiblescon una importante reducción de efectivos, ala vez que se mantiene, e incluso se acrecien-ta, el esfuerzo en las diferentes misiones. En to-do caso, se trata de una transformación necesa-ria para tener la oportunidad de seguircontando con un Ejército puramente volcadoen las operaciones. �

Fuerzas paracaidistas francesas

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20.ps - 4/9/2010 11:45 AM

21.ps - 4/16/2010 10:46 AM


Hay un objetivo que debería ser constanteen las preocupaciones de los mandos militaresal realizar operaciones: ¿qué podría y deberíahacerse al aplicar la fuerza militar contra elenemigo? La historia militar está llena de fraca-sos, no todos los cambios introducidos en laforma de hacer la guerra han tenido éxito, co-mo señala Beaufre: «Toda innovación constitu-ye un riesgo mayúsculo, pero cualquier rutinaestá condenada de antemano»1.

En el mismo sentido, entre las quince carac-terísticas que Norman F. Dixon señala en loscomportamientos incompetentes que han dado

lugar a grandes desastres militares a lo largo dela Historia, hay dos que merecen destacarse: laincapacidad para aprovechar la experienciaadquirida en el pasado y la resistencia frente ala adopción y explotación de las tecnologías ytácticas de reciente descubrimiento2.

Si a nivel táctico no somos vencidos, perono se avanza hacia la consecución de los obje-tivos operacionales; si la clara y abrumadorasuperioridad tecnológica de que los ejércitosmodernos disponen, no se traduce en un con-trol de las zonas que se ocupan; si los objetivostienen que ser tomados una y otra vez porque

Zacarías Hernández Calvo. Comandante. Infantería. DEM.

«…No deseamos más que representar las cosas tal comoson y delatar la errónea creencia según la cual, un valientesin inteligencia puede llegar a distinguirse en una guerra.»

Von Clausewitz. C. De la Guerra

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no se es capaz de mantenerlos; y si los muertosy el dinero que cuestan las operaciones nocontribuyen a la resolución del conflicto, estáclaro que hay que reflexionar sobre las tácticasque se están aplicando.

Es conocida la conversación del coronelSummers3 con un teniente coronel norvietna-mita, que a la afirmación de que en Vietnamlos EEUU nunca habían sido vencidos sobreel campo de batalla, contestó: «Es verdad, pe-ro también es irrelevante». Esta respuesta po-dría ser puesta hoy en día en boca de un ira-quí o un afgano. La complejidad del campode batalla actual produce en los jefes tácticosla sensación de frustración que explica el co-mandante Silvela en su artículo «The influen-tial leader»4, ya que a pesar de conocer su tra-bajo, sus armas, las tácticas y a sus soldados,hay muchas cosas en el campo de batalla queestán fuera de su control y sienten cómo la si-tuación en su área de operaciones empeoracada día.

En 2001 se conquistó Afganistán y en 2003se alcanzó a Bagdhad, pero los éxitos de lasmaniobras operacionales no llegaron a conver-tirse en éxitos estratégicos, deslizándose desdeentonces ambos conflictos a numerosos enfren-tamientos de nivel táctico, muchos de ellos denivel compañía o incluso menor.

Es necesario entender el carácter de la ma-niobra en el actual escenario operativo. La ex-plicación de los fracasos que se han visto enlos últimos años, obedece a la dificultad paraver el cambio de paradigma que se ha produci-do en la naturaleza de la guerra.

EL DEBATE ACTUAL SOBRE LASOPERACIONES BASADAS EN EFECTOS (EBO)

El más acalorado debate actual sobre aspectos operativos, incluyendo los tácticos,probablemente está teniendo lugar entre los par-tidarios y los detractores del concepto de «ope-raciones basadas en efectos». La directriz dadaen verano del 2008 por el general Mattis, Jefe de


Nivel Operacional y Táctico

El escenario operativo actualpresenta una gran complejidad que obliga a redefinir la tácticapara el siglo XXI. Esta tácticarequiere claridad y comprensiónde los procedimientostradicionales y su adaptación a las exigencias actuales

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USJFCOM, ordenando el abandono del concep-to EBO desató, si cabe más, la discusión. Entrelas razones que argumentaba para su abandonoestán: que asume unos niveles inalcanzables depredictibilidad, no tiene en cuenta las dimensio-nes humanas de la guerra, promueve la centrali-zación o es un proceso liderado por los estadosmayores y no por el mando. Una vez abandona-do el concepto, proponía que el «mejor caminohacia adelante es redefinir nuestra terminologíay conceptos, volviendo a principios probados enel tiempo, como las órdenes tipo misión, propó-sitos precisos del mando y una clara articula-ción de fines, modos y medios probados en

combate y enraizados en la naturaleza funda-mental de la guerra».

Vistas las razones y propuestas para abando-nar el concepto EBO, vamos a examinar las queaportan unos de sus principales valedores, elEjército del Reino Unido. En el documento doc-trinal Incorporating and Extending the Uk Mili-tary Effects-Based Approach del año 2007, seseñala que la filosofía basada en efectos se cen-tra en planear y proporcionar una situación fi-

nal deseada más que en organizar las activida-des militares, para ello se considera el ambientecomo un todo, reconociendo su complejidad,imprevisibilidad y capacidad de adaptación, loque requiere una constante evaluación y análi-sis para mantener su comprensión antes y du-rante el planeamiento y la ejecución, para asípermitir traducir la situación final deseada enactividades. De esta manera, los jefes necesitanevaluar constantemente el impacto de sus deci-siones en la voluntad y capacidad de todos losparticipantes, no exclusivamente en elementosindividuales o el enemigo. Se señala que elmando por misiones, el «enfoque maniobrero»

y la experiencia e intuición del jefe son esen-ciales para su correcta aplicación.

Con la sola lectura de los párrafos anterioresse pueden apreciar similitudes entre las dosposturas sobre las operaciones basadas enefectos: si el mando por misiones es esencialpara su aplicación, no sería necesario «volver»a las órdenes tipo misión; si la intuición del je-fe es esencial para su aplicación, no puede serun proceso liderado por los estados mayores; si


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se asume la complejidad del ambiente, por su-puesto, se incluyen las dimensiones humanasde la guerra.

Vamos a seguir profundizando un poco másen los conceptos manejados.

LA GUERRA DE MANIOBRA Y EL MANDO POR MISIONES

Para intentar descifrar qué significa guerrade maniobra lo mejor es ir al excelente libro

escrito por William S. Lind Maneouver WarfareHandbook, considerado como la Biblia de latáctica de los marines (como el general Mattis).La guerra de maniobra entiende el combate co-mo una competición en el tiempo, de ciclos deobservación-orientación-decisión-acción (OO-DA) desarrollados por los contendientes, si-guiendo la célebre teoría del OODA «Loop»del coronel Boyle. Maniobrar significa ser sus-tancialmente más rápido a través de sucesivosciclos OODA hasta que el enemigo pierda sucapacidad de combatir de una manera organi-zada. En términos generales esto se consiguemediante la descentralización, asumiendo la

confusión y el desorden que genera la descen-tralización, huyendo de recetas y fórmulas yevitando la repetición de actuaciones a travésde los sucesivos ciclos.

¿Y cómo definir la táctica? Como el proce-so de combinar dos elementos, técnicas yeducación, a través de tres puntos de referen-cia: el mando por misiones, el esfuerzo prin-cipal, y las fortalezas y debilidades del enemi-go.



El escenario operativoactual presenta unagran complejidad queobliga a redefinir latáctica para el sigloXXI

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Las técnicas se definen como aquellos aspec-tos del combate que se entrenan como procedi-mientos, desde disparar un fusil hasta desplegaruna unidad, y son esenciales pero no suficien-tes. La táctica requiere el arte de seleccionarentre las técnicas o procedimientos, aquellosnecesarios para una determinada situación yeso solo se consigue mediante una adecuadaeducación de los jefes de las unidades.

El mando por misiones, reflejado en las ór-denes tipo misión, es aquel en que se señalaal subordinado lo que su jefe quiere que con-siga, dejando el cómo conseguirlo básicamen-te a criterio del subordinado. El subordinadorecibe dos referencias de su jefe, el propósitoen el que se expresará claramente la situaciónfinal deseada y la misión o cometido que sepuede entender como el «trozo» de ese pro-pósito asignado al subordinado. ¿Qué libertadde acción le queda al subordinado? Depende-rá de la situación, pero toda la que se puedadar.

¿Limita esto el control de las unidades? No,el propósito y los cometidos, si están bien de-finidos, permiten cohesionar la acción de to-das las unidades; se busca sustituir el controlpor constantes informes de situación, por ladirectriz que suponen el propósito y los come-tidos, permitiendo a los mandos subordinadosadaptar su maniobra a los sucesivos cambiosde la situación con rapidez en el ciclo OO-DA.

El esfuerzo principal es un concepto enten-dido más fácilmente. Es la acción que según eljefe puede alcanzar un efecto decisivo. Másque un esfuerzo físico, es un esfuerzo concep-tual, que permite a todas las unidades apoyarla acción. Es un concepto esencial en escena-rios de frentes amplios, de contrainsurgencia, odonde el enemigo supera en número las fuer-zas propias, pues evita el desperdicio de es-fuerzos que no vayan encaminados a apoyarde alguna manera la consecución del objetivo.

El análisis de la fortaleza y debilidad delenemigo permitirá orientar las acciones propiashacia sus puntos más frágiles, pues la guerra demaniobra busca evitar la fortaleza enemiga,detectando las áreas más débiles y orientandohacia ellas el esfuerzo principal. De esta mane-ra, la progresión de los esfuerzos debe venir

determinada por el resultado del avance, pu-diendo variar como respuesta al desarrollo delas operaciones. La localización de las debili-dades enemigas requiere descentralización delmando y control, para permitir un rápido apro-vechamiento. Lo ideal en el combate es detec-tar un «flanco enemigo», definido por el coro-nel Boyd como «aquel aspecto del combate alcual el enemigo no dedica su atención princi-pal», por lo que siempre tendrá un caráctertemporal y cambiante.

LA ORIENTACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN

El enfoque maniobrero pone el énfasis en lasoperaciones orientadas al enemigo. El terrenoes importante, pero el objeto de las operacio-nes es el enemigo. La adecuada combinaciónde objetivos orientados hacia el terreno y elenemigo, es una cualidad del buen jefe táctico.En los últimos años, fruto de los ejercicios teó-ricos y prácticos sin fuerzas de oposición, he-mos tendido a dar preferencia a los objetivosmarcados sobre accidentes orográficos, limi-tándose las unidades a alcanzar líneas marca-das sobre el terreno o simplemente alturas. Laequivocación en la selección de objetivos hasido históricamente la causa de muchas muer-tes tras duros combates que finalmente no hansupuesto ninguna ventaja táctica. Las dos razo-nes para alcanzar objetivos marcados sobre elterreno, es que este sea útil para la maniobrapropia y, aun mejor, necesario para la manio-bra del enemigo.


Esta táctica requiereclaridad ycomprensión de losprocedimientostradicionales y suadaptación a lasexigencias actuales

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En el actual escenario operativo la maniobrase complica, apareciendo con fuerza una ter-cera orientación de las líneas de acción: la po-blación. La importancia de proteger a la pobla-ción local de las insurgencias, hace que esteenfoque se convierta en el principal de lasgrandes unidades tácticas. La falta de informa-ción sobre el enemigo en los escenarios de

contrainsurgencia o estabilización, hace pensarerróneamente que este posee la iniciativa. Ladificultad de un enfoque de las operacioneshacia el enemigo no debe evitar tomar la ini-ciativa en los otros dos posible enfoques (terre-no y población). Un ejemplo claro lo tenemosen el establecimiento de bases avanzadas deentidad compañía realizado en Iraq a partir de



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2007, abandonando las grandes bases por otrasque permitían mantener la presencia en zonasclaves y proteger a la población de la influen-cia insurgente.

LA COMPLEJIDAD DEL ACTUAL ESCENARIO OPERATIVO

En el incierto y turbulento mundo actual esdifícil predecir la naturaleza del conflicto en elque nos veremos envueltos. Esta es la naturale-za del actual escenario operativo que el gene-ral Krulac (también de los marines) definió co-mo «atravesado por el espectro completo dedesafíos tácticos en el transcurso de pocas ho-ras y en el espacio de tres manzanas contiguasde la ciudad (three block war)».

El ambiente, además de las complejidadesnaturales orográficas o climáticas que puedapresentar, estará definido por un escenario hu-mano compuesto por grupos con diferentesidentidades (familias, clanes, tribus), lenguajes,religiones, culturas, etnias y valores. Además,simultáneamente a la presencia militar, habráotros actores de diversos tipos: organizacionesgubernamentales y no-gubernamentales, orga-nizaciones internacionales, contratistas civileso empresas, cada una con sus propios objeti-

vos y con diferente voluntad de colaboracióncon las fuerzas militares.

Para continuar poniendo dificultades anuestros jefes tácticos, en las operaciones mi-litares participarán fuerzas locales, militares ypoliciales, unidades militares aliadas de dis-tintas nacionalidades e incluso en distintascadenas de mando (como pasa actualmenteen Afganistán con las fuerzas de la OTAN ylas de la operación Enduring Freedom), y has-ta contratistas civiles. Esta característica de lasoperaciones actuales va en contra del tradi-cional principio de «unidad de mando», com-plicando el planeamiento y la ejecución delas operaciones.

Otro aspecto fundamental que afecta al ca-rácter de la táctica en las operaciones actualeses que el uso de la fuerza a nivel táctico notendrá por qué tener como objetivo la búsque-da de un resultado decisivo, sino que se utili-zará para crear las condiciones en las que seconsigan los objetivos operacionales y estraté-gicos por otros medios. Disponer de una po-tente capacidad militar no significa que se pue-da utilizar esta sin limitaciones. Un usoexcesivo de la fuerza puede contribuir a la es-trategia del enemigo, que desea hacernos pare-


OPERACIONES EN AFGANISTÁN

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cer ante la población local como invasores ycausantes de la violencia.

EL PLANEAMIENTO EN LAS OPERACIONES ACTUALES

Así pues, el actual escenario operativo pue-de enmarañarse hasta el infinito. ¿Cómo sepueden tener en cuenta todos estos aspectosen el planeamiento táctico? ¿Cómo enfrentarsea este escenario? Evidentemente planeando yejecutando operaciones. Planear consiste enexaminar las consecuencias de acciones sim-ples, enlazar estas acciones simples en se-cuencias, y examinar las posibles consecuen-cias de estas secuencias de acciones. Enescenarios complejos y que evolucionan deuna manera rápida, lo lógico es planear deuna manera general y delegar al máximo lasdecisiones en los mandos subordinados parapoder ir adaptando la operación a la evolu-ción de la situación. Para que esto sea posible,es necesario proporcionarles independencia,pero al mismo tiempo estos mandos subordi-nados deben poseer una clara comprensión delo que se pretende con las operaciones.

La complejidad puede llevar a querer afron-tar los problemas uno por uno, primero lo más



Seguirá el debatesobre las

operaciones basadasen efectos en los

próximos tiempos, apesar de los excesos

y complejidades alos que han dado

lugar estosconceptos

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peligroso o urgente como acostumbramos a ra-zonar tácticamente en el combate convencio-nal. Tenemos tendencia a la acción, a planeary recabar información con rapidez, en vez deformular con claridad una situación final dese-ada, determinar los objetivos finales y parcia-les, evaluar las contradicciones que se produ-cen entre los distintos objetivos y priorizarestos.

En el actual escenario operativo existen inte-rrelaciones complejas entre las distintas varia-bles, es decir, estamos operando en lo que sedenomina un «sistema». La «teoría de siste-mas» nos dice que para enfrentarnos con efica-cia a un sistema tenemos que conocer de quévariables dependen los objetivos que queremosalcanzar, cuáles son sus relaciones causales, sujerarquía y en qué subsistemas pueden ser des-compuestas. Todo esto supone una importanteobtención de información que debe ser mante-nida constantemente para que seamos capacesde valorar el estado de la situación, predecir elfuturo y evaluar los efectos de nuestras accio-nes.

Evidentemente todas las operaciones debenir encaminadas hacia la consecución de la si-tuación final deseada, si bien algo como «unasituación de estabilidad en la provincia xxx»puede no proporcionar suficiente concreciónpara enmarcar las operaciones. El camino ha-cia la consecución de esta situación final, ven-drá delimitado por los efectos, a conseguir y aevitar, que el jefe señale para coordinar las ac-ciones de las unidades subordinadas que de-ben disponer de gran libertad de acción. Losefectos actuarán como los límites dentro de loscuales deben realizarse todas las operacionespara que, desarrollando el propósito del jefedel escalón superior, se avance hacia la situa-ción final deseada.

Hasta ahora todo lo que se ha dicho es muyteórico, pero vamos a poner un par de ejem-plos para demostrar la utilidad de los efectosen el planeamiento. En un escenario comoIraq o Afganistán, es muy tentador para un je-fe, por ejemplo de batallón, evitar planear yrealizar las operaciones con las Fuerzas de Se-guridad locales, o utilizarlas como merosacompañantes de su unidad. Así se simplificanlas operaciones y probablemente se facilita la

consecución de los objetivos tácticos. Sin em-bargo, se está actuando contra la legitimidadde la operación y contra el desarrollo de lascapacidades de estas fuerzas, retrasando la po-sibilidad de que estas asuman la responsabili-dad de las operaciones y alargando la posibletransferencia de responsabilidad, aspectos cla-ramente prioritarios para los escalones supe-riores.

Otro ejemplo puede ser la misión de un ca-pitán de asegurar la llegada de un convoy deayuda humanitaria. Supongamos que a la en-trada de un pueblo sufre una emboscada. Co-mo se le ha ordenado llegar con ese convoy,en una eficaz maniobra es capaz de eliminar alenemigo, pero en la acción se producen bajasciviles (puede que causadas por el enemigo).Los efectos negativos en la operación a niveloperacional e incluso estratégico o políticopueden ser importantes y, sin embargo, eseconvoy podría haber llegado al día siguiente,subordinando el objetivo táctico a los efectosseñalados por el escalón superior.

CONCLUSIONESEl escenario operativo actual presenta una

gran complejidad que obliga a redefinir la tác-tica para el siglo XXI. Esta táctica requiere cla-ridad y comprensión de los procedimientostradicionales y su adaptación a las exigen-cias actuales.

Seguirá el debate sobre las operacio-nes basadas en efectos en los próxi-mos tiempos, a pesar de los excesos ycomplejidades a los que han dado lu-gar estos conceptos. Esta filosofía de-fiende que se tenga a todos los nive-les: comprensión del contexto en elque se opera, conciencia de las conse-cuencias de las acciones y una direcciónsuperior que permita contribuir positiva-mente a la consecución de los objeti-vos deseados e inspire las actuales doc-trinas y operaciones de muchos ejércitos.

Para contribuir a la discusión, nada me-jor que reflexionar sobre la definición de«guerra de maniobra», del manual Warfightingde los marines de los EEUU, que encierraaquello verdaderamente esencial en el comba-te de ayer, hoy y mañana: «La guerra de ma-


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niobra es una manera de pensar en la guerraque debe impregnar cada acción. Es un estadomental unido a una firme voluntad, iniciativa yaprovechamiento de las oportunidades. Es unestado mental dirigido a impactar al enemigomoral y físicamente, paralizándolo y confun-diéndolo, evitando sus fortalezas mediante unarápida y agresiva explotación de sus vulnerabi-lidades y atacándolo de la manera que más leduela. En resumen, la guerra de maniobra esuna filosofía para generar los mayores efectosdecisivos contra el enemigo al menor coste po-sible para nosotros, una filosofía para lucharinteligentemente». �



NOTAS

1 BEAUFRE, André. Introducción a la Estra-tegia. Ediciones Ejército. Madrid. p 110.

2 Para conocer las restantes, se recomien-da la lectura de F. Dixon, Norman. Sobrela Psicología de la IncompetenciaMilitar, Anagrama.

3 SUMMERS, Harry. On Strategy: A Criti-cal Analysis of the Vietnam War.

4 SILVELA, Enrique. «The InfluentialLeader». Military Review. April 09.

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El diccionario de nuestra Real Academia de-fine líder como «persona a la que un grupo si-gue, reconociéndola como jefe u orientadora»y liderazgo como «situación de superioridaden que se halla una institución u organización,un producto o un sector económico, dentro desu ámbito.»

Basta con que nos fijemos en la segunda delas definiciones y la relacionemos con uno delos objetivos permanentes de todo ejército a lolargo de la Historia, la búsqueda de la superio-ridad, para que no sea necesaria ninguna otrajustificación a la hora de valorar la importanciadel liderazgo. Establecida esta premisa, es ab-solutamente necesario limitar primero este am-plio concepto en las especificidades de nuestrainstitución, precisar su definición, ajustándolaal perfil deseado para el mando militar. En de-finitiva, concretar un marco conceptual y dise-ñar un proceso progresivo de formación, quenos permita disponer en todo momento de loslíderes necesarios en cada uno de nuestros ni-veles orgánicos y que, además, facilite el per-feccionamiento de nuestro personal a lo largode su carrera profesional, de manera que seasegure la armonía proporcional entre capaci-dades y responsabilidades.

Resulta pues evidente el importante papelque debemos desempeñar quienes hoy tene-mos responsabilidad en el campo de la ense-ñanza militar, y fundamentalmente quienes

servimos en esta escuela, nuestra Escuela deGuerra, que aspira a ser el centro del pensa-miento militar al más alto nivel.

Coincido con quienes afirman que no esta-mos, ni mucho menos, ante un concepto nove-doso. Hay numerosísimos ejemplos de líderes alo largo de la Historia, que en su mayoría hanpasado a formar parte de la misma precisamentepor esa condición personal. En mi opinión, loque ocurre es que las circunstancias del momen-to actual están potenciando significativamente laimportancia del liderazgo. La rápida evoluciónde situaciones y procedimientos, y la asunciónde que el cambio permanente y la incertidumbrehan pasado a formar parte de lo normal, aumen-tan extraordinariamente la importancia de con-tar con componentes del grupo que vean másallá del hoy, que definan un objetivo claro parael grupo (cumplimiento de la misión) y señalenel camino para alcanzarlo (estrategia).

En nuestro campo nos resulta más fácil pal-par esta evidencia. No solo han cambiado pro-fundamente las amenazas, los potenciales ad-versarios, sino también, y en consecuencia, elespacio de batalla y los procedimientos. Losespacios se ven ampliados al tiempo que se di-fuminan los encuadramientos, de manera queel papel de un jefe de sección en operacioneshace relativamente poco tiempo, en un conflic-to convencional, y el actual en una operacióncomo la de Afganistán, son francamente dife-

Rafael Ezquerro Solano. General de Brigada. Infantería. DEM.

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El liderazgo. El valor de lo intangible

rentes. El grado de exigencia de liderazgo hadescendido varios niveles orgánicos y el Ejérci-to debe adaptarse rápidamente a este cambio,reforzando la formación de sus cuadros demando en este aspecto.

Por otra parte, y de forma común a civiles ymilitares, según va aumentando la incertidum-bre mayor necesidad siente el grupo de contarcon guías. Todos los individuos tienden a buscarun referente, que les inspire confianza y lesaporte tranquilidad. La clave estriba en lo facti-ble que resulte identificar a ese líder, en el gradode unanimidad de su aceptación y, sobre todo,en lo acertado de la elección. En resumen, loideal es que ese liderazgo sea sólido, que ante-ponga siempre el interés general a cualquierotra consideración, que diseñe a largo plazo yque no olvide la ética en la búsqueda del éxito.

De nuevo coincido con quienes opinan queno nos encontramos ante un concepto nuevo,pues siempre han existido líderes; pero lo quesí se ha producido, es una rapidísima potencia-ción de su vigencia, posiblemente derivada deun sentimiento proporcional de necesidad.Nuestra normativa se ha venido haciendo ecode esta realidad y ya la tercera edición de laDoctrina de las Fuerzas Terrestres, en 2003, ci-ta el liderazgo como el primero de los factoresimportantes para el buen funcionamiento delEjército e incluso le otorga una influencia deci-siva en la moral. Dos años más tarde, en laDoctrina de Mando y Control (DO2-008) seafirma que «… el liderazgo se consigue engran medida por un proceso de aprendizajecontinuo…» La vigente Ley de la Carrera Mili-tar amplía las referencias al liderazgo, desta-cándolo como capacidad especialmente desea-ble en los oficiales generales. Finalmente, lasReales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas,de febrero de 2009, contienen un artículo, el54, dedicado específicamente al liderazgo.

Nuestro General de Ejército JEME, en su do-cumento «Visión 2025», profundiza en estamisma línea. Tras insistir, en la introducción,en la incertidumbre y complejidad de los esce-narios actuales, fija claramente sus directrices,reitera la importancia clave del factor humano,nos recuerda la exigencia de buscar la excelen-cia y, al tratar sobre «El mando», dedica susprimeros párrafos al liderazgo, glosando su im-

portancia, ligándolo al cumplimiento de la mi-sión y encomendándonos la oportuna tarea derevisar y renovar las finalidades y contenidosde nuestro sistema de enseñanza militar.

A lo largo de este Documento, elaborado ín-tegramente por profesores del Departamento deEstrategia y Organización de esta Escuela, el lec-tor encontrará primero, una aproximación alconcepto de liderazgo, singularizándolo al ám-bito militar, y unas reflexiones sobre su mezclade arte y ciencia. Luego, una propuesta de mo-delo para nuestro Ejército: habilidades y compe-tencias que nos lleven a una excelencia sustenta-da siempre en la ética; y, a continuación, untercer artículo dedicado al desarrollo del lideraz-go, insistiendo en las ideas fuerza de la enseñan-za actual («enseñar a aprender y a pensar poruno mismo») y en la importancia de los hábitos,la experiencia y las competencias, que debenpermitir al líder ver antes, ver más y ver más allá.

En el cuarto artículo se vuelcan unas intere-santes consideraciones sobre fines, medios ymodos, recalcando la importancia de que losvalores pongan límite a todos ellos. Después,una glosa sobre la especial exigencia de flexi-bilidad y adaptación entre las cualidades del lí-der, poniéndolas en relación con uno de losconceptos más actuales en las operaciones encurso: la «concienciación cultural» («culturalawareness».) Finalmente, en el último artículo,se insiste en la idea de que la búsqueda de laexcelencia es la mejor ruta para llegar de la je-fatura al liderazgo.

A cuantos se animen a leer este Documento,que me parece de interés general para cuantostenemos acceso a la revista Ejército, les pidoque nos hagan llegar a la Escuela de Guerracuantos comentarios y consideraciones sobresu contenido estimen oportunos. Nuestra pre-tensión es precisar la vertiente militar del lide-razgo, para luego diseñar un proceso de apren-dizaje, que potencie aun más las magníficascapacidades de nuestro personal. Creo sincera-mente que tal objetivo bien merece la colabo-ración de todos.

No quiero finalizar esta presentación sinagradecer a la revista Ejército su magnífica la-bor de divulgación de la cultura militar y, espe-cíficamente, el habernos ofrecido sus páginaspara difundir el presente Documento. �

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Según la Real Academia Española (RAE),una definición «es una proposición que expo-ne con claridad y exactitud los caracteres ge-néricos y diferenciales de algo material o inma-terial». Para definir el término líder se deberápor tanto responder a dos preguntas: ¿qué tie-nen en común todos los líderes? y ¿qué dife-rencia a los líderes del resto de los jefes? Unasrespuestas claras y exactas a estas cuestionesnos deberían conducir a su definición.

Tratando de encontrar las respuestas quepermitan definir al líder, introducimos en el«tubo de ensayo» de nuestro laboratorio a líde-res de distintos entornos y épocas para un exa-men de las semejanzas entre ellos y las diferen-cias con el resto. Tras su análisis objetivo sellega a una incómoda conclusión: hay líderesde todos los colores y tonalidades, introverti-dos y extrovertidos, simpáticos y menos simpá-ticos, populares e impopulares…, pero ademáslos hay saludables (éticos) y patológicos (inmo-

rales o amorales). La Historia nos da sobradosejemplos de algunos que traspasaron la líneaque cruza de lo sano a lo patológico y de otrosque fueron aupados precisamente por su pato-logía.

Comprobamos que nuestro intento por descubrir una mágica «piedra filosofal» quenos permita clonar un «líder universal», unaespecie de «liderator,» está lejos de la realidad.A lo sumo, ha sido, es y será posible construiruna calculada imagen pública de laboratoriocon una gran dosis de márquetin, pero que a lahora de la verdad, cuando la situación requieredel contacto directo y de pisar la dura realidad,se viene abajo como un castillo de naipes,mostrándonos la validez, una vez más, de lafamosa frase de Abraham Lincoln: «Se puedeengañar a todos durante un tiempo, y se puedeengañar a unos pocos todo el tiempo, pero nose puede engañar a todos durante todo el tiem-po».

Agustín Carreño Fernández. Teniente Coronel. Infantería. DEM.

«El liderazgo es como la belleza, difícil dedefinir pero fácil de percibir cuando uno lo ve»

Warren Bennis

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La tentación de definir y enumerar una listade cualidades que todo líder debería poseer seconvierte por tanto en una tarea estéril y desa-lentadora, ya que, en la mayoría de los casos,no se corresponde con la realidad que nos ro-dea, que de manera tozuda nos corrige una yotra vez. Confeccionar una especie de lista de«cualidades universales» solo nos lleva a con-fusión y desánimo, y en último término, con-vierte nuestro propósito en inalcanzable, justolo contrario de lo que pretende este artículo:motivar al cambio.

Las cualidades requeridas de un líder varíansegún la situación a afrontar, la meta a alcanzary los seguidores a conducir. No es posible «foto-copiar» líderes, como no es posible que haya si-tuaciones, metas y seguidores que se repitan,pero por encima de todo, porque cada líder, co-mo cada ser humano, es único e irrepetible.

No es posible aislar en nuestro laboratorio allíder desentendiéndonos de la situación quepropicia su aparición, como tampoco es posi-ble entender al líder sin antes comprender supapel dentro del fenómeno más amplio quellamamos liderazgo.

En nuestro «tubo de ensayo» debemos intro-ducir el fenómeno en su conjunto e intentarencontrar semejanzas entre procesos similares(liderazgos) y distinguirlos con otro tipo de pro-cesos (jefaturas).

Con el propósito de delimitar el fenómenodel liderazgo para después tratar de definirlo,es preciso aclarar tres consideraciones previasque nos permitan enmarcar el concepto:

El liderazgo es un concepto multidisciplinar,por lo que no es fácil reducirlo a una «defini-ción universal», pues cada una de ellas muestraun enfoque particular del fenómeno y se orientamás en uno u otro de sus aspectos, dependiendoen primer lugar del contexto en que se enmar-que (mundo empresarial, del deporte, de la polí-tica, militar, académico…), en segundo lugardel nivel de la estructura organizacional al quese enfoque (alto, intermedio o bajo), y por últi-mo, a la personalidad del que lo define.

El liderazgo toma prestado y se nutre funda-mentalmente de las ciencias sociales (psicolo-gía, sociología, filosofía, pedagogía, organiza-ción, ética…), centrándose en su adaptabilidady aplicabilidad a una situación particular: una

persona que a través de otras personas debe lo-grar una meta.

El liderazgo trata fundamentalmente sobreseres humanos únicos e irrepetibles, por eso noentiende de números y se burla continuamentede la regla de tres. Las ciencias físicas y natura-les marcan el terreno de juego que no debe ig-norar nunca el líder (los tangibles), pero son lasciencias llamadas humanistas las que propor-cionan los principios de actuación, a modo dereglas de juego (los intangibles). La «ley de lagravedad» debe ser respetada para mantenerseen el juego, pero el «principio de autoridad»debe ser igualmente acatado para seguir ade-lante. Aceptamos sin problemas una ley física eignoramos con frecuencia y sin escrúpulos unprincipio humano.

Del liderazgo, lo que realmente podemosconsiderar como «universal» es su validez,mostrándose como un fenómeno de «amplioespectro,» común en lo esencial a cualquierpersona que a través de otras personas debe al-canzar una meta, ya sea un capitán del Ejérci-to, un entrenador de fútbol, un profesor de ins-tituto, un padre de familia o un directivo deempresa. Lo que distingue a uno de los otrosson los medios que utiliza y la meta a alcanzar:misiones en combate, campeonatos de liga,aprendizaje, felicidad de sus hijos o un sectordel mercado.

Conceptos como confianza, influencia, si-nergia, efectividad… son igualmente necesa-rios para todo jefe que a través del gobierno desus subordinados, tiene por finalidad alcanzarla meta de la organización. Estos, y no otros,son la esencia del liderazgo, el resto son aspec-tos accidentales.

Lo que diferencia, por ejemplo, el «lideraz-go militar» de cualquier otro liderazgo, es tansolo un problema de intensidad de las accionesy de consecuencia de los resultados, que parabien o para mal, son mayores: vivir o morir.

Un texto extraído del libro Sobre la psicolo-gía de la incompetencia militar de Norman F.Dixon, muestra perfectamente esta diferencia:«En una situación en la que las consecuenciasde las decisiones erróneas son tan terribles, enla que un mínimo de irracionalidad puede po-ner en movimiento un tren entero de aconteci-mientos traumáticos, no creo que podamos


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darnos por satisfechos sabiendo simplementeque “la mayor parte de la gente se comportaracionalmente, la mayor parte de las veces”.»

En un libro recientemente publicado y titula-do Gestión en tiempos de crisis, su autor, JuanFernandez-Aceytuno, muestra una compara-ción muy ilustrativa: Lo que diferencia el lide-razgo «militar» del liderazgo en otras organiza-ciones es lo mismo que diferencia a un torero yun futbolista: el primero «pone mucho más enjuego.» Lo que para la mayoría de las organi-zaciones es tan solo deseable, para el mundomilitar es exigible: una autoridad débil, unamotivación pobre, una comunicación deficien-te, la falta de prudencia… tienen graves conse-cuencias, pagándose, tarde o temprano, con vi-das humanas.

Otro aspecto que diferencia al mundo mili-tar del resto es su urgencia. Un universitario,tras recibir su diploma, dispone normalmentede un periodo de tiempo, más o menos largo,para adaptarse al mundo profesional y adqui-rir la experiencia que le permita asumir res-ponsabilidades cada vez mayores. Un cadete,cuando a finales de junio se le entrega el des-pacho de teniente, tras cinco años de forma-ción en la Academia General Militar, muyprobablemente, a los dos o tres meses, se en-cuentre liderando a una sección de treintahombres en Afganistán, dependiendo de élsus vidas.

Hace poco tiempo leí un artículo de CarlosSalas en el periódico El mundo donde se refe-ría a West Point y la definía como la fábrica delíderes más grande del mundo. En el mismo ar-tículo afirmaba que mientras Harvard es elWest Point del capitalismo, en lo que se refierea formación de líderes, West Point es el Har-vard del liderazgo. Una academia militar, con-tinuaba el mismo artículo, tiene la necesidadde una formación integral, donde se comple-mente una formación ateniense con una forma-ción espartana: Esparta por su dureza y austeri-dad (disciplina, obediencia, sacrificio…);Atenas porque además de enseñar lo técnicode la profesión (táctica, idiomas, materiales…),debe formar en valores morales y habilidadeshumanas. La academia militar debe ser una es-cuela de líderes, donde aprender a liderar seconvierta en su sello distintivo.

La intensidad, las consecuencias y la urgen-cia, aunque son aspectos importantes del lide-razgo, son accidentales, no esenciales.

El liderazgo, aunque los tiempos cambien yla tecnología avance, se sustenta sobre princi-pios fundamentales permanentes e invariablesque superan la prueba del tiempo. Lo impor-tante, lo esencial del liderazgo, permanece através de los siglos. En el ámbito militar, desdeAlejandro Magno hasta Norman Schwarzkopf,han cambiado las armas y su poder de destruc-ción, las dimensiones del campo de batalla y larepercusión de sus resultados, las tácticas utili-zadas…, pero los principios del liderazgo per-manecen inalterables, constituyendo una cons-tante que se repite a través del tiempo.

La capacidad de adaptación (capacidad deadecuarse a la realidad del momento) y la fle-xibilidad (habilidad para actuar en consonan-cia con esa realidad) son lo que hacen del lide-razgo un arte, ajustando la aplicación deprincipios generales a la realidad del momentoparticular que se vive.

El liderazgo, por tanto, necesita de tres do-minios que se complementan:1º) El conocimiento de LO DESABLE (fines).2º) La comprensión de LO POSIBLE (medios).3º) La búsqueda de LO CORRECTO (arte).

La ciencia nos da a conocer lo deseable y loposible, y el arte nos permite decidir lo correc-to. El líder logra alinear lo que se puede y loque se quiere para hacer lo que se debe en ca-da momento. (Figura 1)

Una vez enmarcado el concepto de lideraz-go trataremos de encontrar una definición quede manera clara y exacta nos muestre lo verda-deramente esencial del concepto. Al examinardefiniciones de liderazgo nos encontramos contantas definiciones como personas han tratadode definirlo. Centrándonos en el mundo mili-tar, seleccionamos algunas definiciones quenos permitan asomarnos tímidamente a su sig-nificado. Con la ayuda de cuatro generalesamericanos contemporáneos vamos a tratar deextraer unas aproximaciones iniciales:• General Colin Powell: «Liderazgo es el arte

de hacer algo más allá de lo que la cienciade la dirección dice que es posible.»

• General Norman Schwarzkopf: «El liderazgoes una combinación de estrategia y persona-


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lidad. Si debes prescindir de una de ellas, re-nuncia a la estrategia.»

• General George Patton: «Estar dispuesto a to-mar decisiones. Esta es la cualidad más im-portante de un buen líder.»

• General Dwight Eisenhower: «Liderazgo esla capacidad de decidir lo que se ha de ha-cer y luego conseguir que otros deseen ha-cerlo. El liderazgo emana de la cabeza y delcorazón.»Arte, personalidad, decisión, cabeza y cora-

zón son conceptos todos ellos que tienen cabidaen la definición de liderazgo. Todas ellos hablandel liderazgo, pero no lo definen; tratan aspec-tos parciales del liderazgo, pero no su totalidad,su esencia. Para definir el liderazgo es mejor op-tar por lo sintético y abstracto que por lo analíti-co y concreto, apostando por la claridad en de-trimento de la exactitud. En muchas ocasioneses más útil describir el bosque en su conjuntoque los árboles que lo forman, ya que a menu-do, los árboles no nos dejan ver el bosque.

Una quinta definición de un general ameri-cano nos ofrece la clave para definir el lideraz-go. El también general americano Omar Brad-ley afirmaba: «El liderazgo militar esintangible, y a pesar de eso, jamás se ha dise-ñado un arma que lo pueda reemplazar».

El liderazgo es el arte de transformar lo tan-gible, actuando en lo intangible. El líder actúasobre la motivación y la transforma en acción,actúa sobre las personas y lo transforma en re-sultados…, actúa sobre el alma intangible ytransforma el músculo tangible.

El liderazgo va más allá de lo tangible (re-cursos económicos, materiales, tecnológicos…)y apuesta por lo intangible (recursos morales,emocionales, intelectuales…), este es su signodistintivo, su esencia. El liderazgo se sostiene ose desmorona por los intangibles: influencia,autoridad, sinergia, ejemplo, visión, empatía,motivación, confianza, compromiso, valores...Los intangibles le abren la puerta al corazón desus hombres. �


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Figura 1

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El liderazgo necesita de un modelo que hagalo intangible, comprensible; lo comprensible,desarrollable; y lo desarrollable, mejorable.

Un modelo es un esquema o abstracción te-órica de un sistema o de una realidad complejaque se elabora para facilitar su comprensión yestudio. Mientras en el mundo de las cienciasnaturales y físicas se busca la precisión de unreloj con la formulación de algoritmos, formu-las…, en el mundo de las ciencias sociales yhumanas se busca la claridad de una brújulamediante la construcción de modelos queorienten y simplifiquen.

Las cuatro condiciones que debe reunir unmodelo de liderazgo son:• Práctico: Debe partir de un concepto de li-

derazgo claro y dar como resultado el perfildel líder que deseamos para nuestra organi-zación.

• Integral: Debe abarcar todas las competen-cias que se han de evaluar (evaluación) y de-be permitir su desglose en habilidades quedesarrollar (enseñanza). El modelo debe te-ner como principal referencia las condicio-nes más exigentes en el ejercicio del lideraz-

go (en el Ejército estas condiciones son lasunidades operativas actuando en zona deoperaciones.)

• Global: Debe servir a todo el personal de laestructura sea cual sea su función y ademásdebe adaptarse a todas las situaciones, abar-cando todos sus niveles (liderazgo directo,indirecto y estratégico).

• Plástico: Debe ser gráfico y de fácil compren-sión, debiendo responder a un conocimientohorizontal que define su amplitud: ¿Quién?¿Cuándo y dónde? ¿Con quién? ¿Cómo? ¿Conqué? ¿Para qué? ¿Por dónde? ¿Hasta dónde?El modelo del liderazgo K2 cumple todas las

condiciones anteriormente expuestas. Constade un mapa (amplitud horizontal) y un itinera-rio (profundidad vertical). Describir el modelocomo una montaña representa el liderazgo co-mo un reto que exige esfuerzo, sacrificio, supe-ración… y hemos elegido el emblemático K2al ser considerado el sueño de todo alpinista:segunda montaña más alta del planeta, de as-pecto impactante, muy difícil por su dificultadtécnica y la más peligrosa por su cambianteclimatología. (Figura 1)

Agustín Carreño Fernández. Teniente Coronel. Infantería. DEM.

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EL MAPA DEL LIDERAZGOPara confeccionar el mapa de-

bemos preguntarnos: ¿Qué dife-rencia a un jefe del que no lo es?¿Qué hace su función diferente?

Un JEFE es el responsable deltrabajo de otros, su trabajo es ha-cer-hacer (hacer2) y solo tendráéxito si sus subordinados tienenéxito. Un no JEFE es el responsablede su propio trabajo, su trabajo eshacer y su éxito depende directa-mente de sus propias habilidades.El primero es responsable de lameta común; los segundos, de susobjetivos específicos.

Para explicar el mapa nos servi-remos de un símil que nos permitadistinguir los diferentes roles y sucontribución a la meta común.Compararemos a un carpintero quelogra sus objetivos con tangibles y aun jefe del taller que alcanza sumeta principalmente a través deltrabajo de otros. (Figura 2)

Al igual que el carpintero debeser un experto en su tarea, el jefe,como conductor de hombres, debeser un experto en la suya: conocién-dose, diagnosticando y pronostican-do la situación, desarrollando y en-riqueciendo su materia prima,utilizando y explotando el procesodirectivo, y manejando y cuidandolas herramientas de las que dispone.

EL ITINERARIO DEL LIDERAZGOUna vez tenemos el mapa de la

montaña, «el campo de juego delliderazgo», debemos completar elmodelo preguntándonos: ¿Qué iti-nerario debemos seguir para llegara la cima? ¿Cuáles son las «reglasdel juego»? Hemos de encontraruna ruta que va de las habilidadesnecesarias, pasando por la compe-tencia exigible, para ir en búsque-da de la excelencia deseable.

La habilidad nos proporcionalos conocimientos necesarios; la



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Figura 1

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competencia, las posibilidades y disposicionesexigibles; y la excelencia, los valores y com-portamientos deseables. En una travesía de tresjornadas de marcha trataremos de alcanzar lacima de la montaña K2, la cima del liderazgo.

1ª Jornada de marcha: LAS HABILIDADESNapoleón Bonaparte decía: «La inmoralidad

más grande es desempeñar un oficio que no se

sabe». Conocer lo que se tiene entre manos esla primera obligación de un líder.

Pero ¿qué habilidades necesita poseer?Cualquier jefe desarrolla dos cometidos funda-mentales: un cometido de dirección que defi-niremos como modos de conducir intencioneshacia una finalidad determinada, y un cometi-do de mando que resumiremos como formasde guiar personas hacia una finalidad determi-


Figura 2

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nada. No hay jefe sin ambos cometidos, comotampoco lo hay sin una finalidad determinada.Dirigir y mandar hacia una meta son las doscaras de una misma moneda: el liderazgo.

Como director determina objetivos y distri-buye medios para su consecución; como man-do aúna voluntades y esfuerzos. La meta o fi-nalidad determinada constituye la referenciapermanente que evita que se pierda y permitesu efectividad.

La dirección se enfoca principalmente a lostangibles (recursos, tareas, procesos…) y elmando se centra fundamentalmente en los in-tangibles (influencia, motivación, confianza,moral…). Se dirige con la mente y se mandacon el corazón, se persuade con la razón y semueve con la emoción. La meta proporcionadirección y sentido. El líder integra dirección ymando alineándolos hacia la meta.

Podríamos decir que un líder debe actuarpreocupado por el recorrido (lo técnico de sufunción), interesado por los subordinados (lohumano de su función), y enfocado hacia unameta (lo conceptual de su función).

El líder de una expedición que desafiara elK2 debería saber:• Dirigir. Lo que requiere habilidades técnicas:

Saber las técnicas de la escalada, conocer lamontaña, dominar el uso del material… Elconocimiento técnico es condición necesa-ria, pero no suficiente para un líder.

• Mandar. Lo que exige habilidades humanas:Saber motivar, comunicar, delegar, compro-meter… al equipo para conquistar la cum-bre. Como dice John Maxwell: «El que pien-sa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole,solo está dando un paseo».

• Cuál es la meta. Lo que precisa de habilida-des conceptuales: Saber ¿adónde quiere ir? y¿por dónde quiere ir?, entender la finalidad,el ¿para qué? y el ¿por qué? se quiere alcan-zar la cumbre (comprender el sentido de al-canzar la meta), distinguir entre lo importan-te y lo accesorio (fines y medios).... Lashabilidades conceptuales dan sentido y signi-ficado al resto de habilidades (técnicas y hu-manas). Tirar todos con entusiasmo del carroen la misma dirección está muy bien, pero,muchas veces, el principal problema es de-terminar en qué dirección hay que tirar.

Si definimos una habilidad como un conoci-miento en acción, el jefe necesita, sea cual seasu entorno profesional: un conocimiento técni-co que le posibilite dirigir en su ámbito de ac-tuación (táctica, materiales, idiomas…); un co-nocimiento humano que le capacite paramandar a sus subordinados (pedagogía, psico-logía, sociología, organización…); y un cono-cimiento conceptual que le permita liderar ha-cia la finalidad perseguida (ética, filosofía,estrategia…). Una formación integral, y la deun aspirante a líder debe serlo, necesita desa-rrollar los tres conocimientos.

Nuestra sociedad pragmática, racionalista yfundamentalmente centrada en los aspectosmateriales enfoca su sistema de enseñanzaprincipalmente en el aprendizaje de las habili-dades técnicas, en detrimento de las humanasy conceptuales. Hoy a los jefes se les forma enhabilidades técnicas y se les contrata, asciendey encumbra fundamentalmente según estas..., ypor la misma razón a menudo fracasan. Puedeser este uno de los motivos por los que hoy endía en el mundo de las organizaciones abun-dan los gestores (técnicos expertos en lo tangi-ble) y escasean los líderes (jefes excelentes enlo intangible).

Un líder no solo debe ser hábil en lo técnicode su profesión (su tarea o el qué hacer), sinotambién en lo humano (sus subordinados o elcómo hacer) y en lo conceptual (la meta o elpara qué y por qué hacer).

Las habilidades técnicas dan acceso a los re-cursos tangibles, las habilidades humanas a losrecursos intangibles (capital intelectual, valo-res, motivaciones…) y las habilidades concep-tuales alinean ambos hacia una meta, dándolessentido y dirección.

2ª Jornada de marcha: LA COMPETENCIAPara ejercer el liderazgo, poseer habilidades

no es suficiente, únicamente es el precio deentrada. Las habilidades solo nos permiten co-nocer lo que es necesario saber para actuaradecuadamente.

El primer requerimiento que todo subordina-do tiene derecho a exigir de su jefe, es la com-petencia. La competencia en un puesto exige:saber actuar (habilidades), poder actuar (apti-tud y posibilidades), y querer actuar (actitud y



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Figura 4

Figura 3

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compromiso). No basta con saber, es necesariopoder y querer.

Poder actuar: Requiere de la capacidad inter-na y de la posibilidad externa. Es lo que se deno-mina empowerment o el correcto ajuste de lacapacidad de actuar (capacidad interna o innatade la persona) y la oportunidad de actuar (posi-bilidad externa o estructural del puesto).

Cuando no existe equilibrio surge, por un la-do, la frustración (mucha capacidad y pocaoportunidad), por el otro, el estrés (poca capaci-dad y mucha oportunidad). Un jefe solo puedeactuar si tiene la aptitud y el puesto le da laoportunidad. (Figura 3)

El empowerment (dar poder) es una culturade las organizaciones que favorece la máximadelegación posible de poder, acorde con elpuesto; y la máxima autonomía posible del su-bordinado, acorde con su capacidad. El empo-werment fomenta la iniciativa y el compromisode los subordinados, favoreciendo que ellospuedan decidir cómo alcanzar sus objetivos enel marco de una meta común dada.

Querer actuar exige actitud y predisposiciónpara ello, materializándose en el compromisocon la meta de la organización (auto-motiva-ción).

Casi siempre nuestra actitud es la principaldiferencia entre el éxito y el fracaso. Cuando elgigante Goliat retó a los israelitas, todos pensa-ron: «Es tan grande que jamás podremos vencer-lo», pero David miró al gigante y pensó: «Es tangrande que no puedo perder».

Como dice Stephen Covey, entre las personashay muchas cosas que no son contagiosas: ta-lento, experiencia... Pero podemos estar segurosde algo: la actitud sí lo es, y solo una cosa esmás contagiosa que una buena actitud: una ma-la actitud.

3ª Jornada de Marcha: HACIA LA CUMBRE, LA EXCELENCIA

Las habilidades dependen casi exclusiva-mente del hombre, porque se sustentan fun-damentalmente en el aprendizaje. La compe-tencia alinea a la persona con su función y suintegración depende del ajuste entre ambas.La excelencia relaciona la competencia conel resultado. La competencia sin ética es peli-grosa, y la ética sin competencia es estéril.

La última jornada de marcha al K2. Solo unade cada diez expediciones que lo intentan laafrontan: De la competencia a la excelencia.

Las habilidades y la competencia son los me-dios, la excelencia debe ser el fin. La búsquedade la excelencia da sentido a todo el modelo. Elsalto que existe de un jefe que empuja, a un lí-der que arrastra, no es ni más ni menos que unacuestión de excelencia.

En una organización podemos encontrarnoscon jefes más o menos habilidosos, y tambiéncon «líderes» competentes, pero que pueden re-sultar nefastos tanto para sus subordinados, acorto plazo, como para la organización a medioy largo plazo. ¿Qué hace que el liderazgo seasano o patológico? ¿Qué hace que sea buenopara sus hombres, o no lo sea? ¿Que sea o nodañino para la organización?: El deber.

La excelencia se sustenta en el deber, en unaconducta ética. La ética trata de dar respuesta al«puedo y quiero, pero no debo», y al «puedo yno quiero, pero debo». La madurez humana estáíntimamente relacionada con el sentido del de-ber o el uso responsable de la libertad. La finali-dad última de la educación es lograr que las per-sonas quieran hacer lo que deben hacer. Elliderazgo y la ética deben desarrollarse siempreunidos.

El filósofo Platón lo explica de una maneramuy plástica en su célebre mito del auriga queconduce un carro tirado por dos briosos caba-llos: uno negro que representa el placer (lo quequiero hacer) y uno blanco que simboliza el de-ber (lo que debo hacer). El arte del auriga consis-te en templar la fogosidad del corcel negro yacompasarlo con el blanco para correr sin per-der el equilibrio.

El éxito a largo plazo se sustenta en la éticaa corto plazo. El liderazgo solo puede ser sanosi es ético en el cumplimiento del deber. La ex-celencia es saber lo que se puede hacer y que-rer lo que se debe hacer.

El liderazgo comienza con el saber (habili-dades), continua con el querer y el poder(competencia) y culmina con el deber (exce-lencia). (Figura 4)

La excelencia es la cumbre a la que se aspi-ra, el liderazgo está en el camino por el que seasciende. El liderazgo no está en la cima, sinoen la manera de ascender. �


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La mejor inversión a la que debe hacer fren-te cualquier organización es la formación desus miembros. Tom Peters afirma: «Cuando elcapital y la tecnología son accesibles a todospor igual, lo que marca la diferencia es la cali-dad del capital humano».

Hoy para competir en un mundo cambian-te, complejo e incierto, se debe apostar deci-didamente por lo intangible (capital intelec-tual, humano y moral) que será lo queseparará el éxito o la victoria, del fracaso o laderrota.

Para el desarrollo del liderazgo, fundamen-talmente de lo intangible, se precisa de unaenseñanza que proporcione criterio, de unaprendizaje que se oriente a la adquisición dehábitos y de una experiencia que favorezca lamejora continua. (Figura 1)

Jesús de Miguel Sebastián. Coronel. Infantería. DEM.

«Si quieres un año de prosperidad, cultivagranos; si quieres diez años de prosperidad, cultivaárboles; pero si quieres cien años de prosperidad,cultiva gente»

Aforismo chino

Figura 1

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La responsabilidad fundamental de la ense-ñanza recae en el sistema de enseñanza (en úl-timo término en la calidad de los maestros); delaprendizaje, en el alumno; y de la experiencia,en la organización.

El liderazgo se desarrolla como se elaboraun buen vino: se necesita una buena uva (se-lección), un clima adecuado que permita queesta madure (enseñanza), un proceso duro y di-fícil para lograr el caldo deseado (aprendizaje),y la temperatura y el tiempo necesarios en ba-rricas de roble para fermentar (experiencia).

No debemos olvidar que una buena cepa devid da como fruto una buena uva, pero es nece-sario fortalecerla de vez en cuando con abono yayudarla a crecer con una poda (formación con-tinua). El liderazgo es tarea de toda una vidaprofesional y será necesaria una inversión conti-nua por parte de las organizaciones.

EL LIDERAZGO SE ENSEÑAPROPORCIONANDO CRITERIO

El liderazgo es fundamentalmente un arte, ycomo tal, exige equilibrio, adaptación y flexibi-lidad en su aplicación. La enseñanza del lide-razgo debe aspirar principalmente a proporcio-nar criterio para su adecuada aplicación a lasdiferentes situaciones que se puedan presentaren el futuro.

Proporcionar criterio es enseñar «cómo pen-sar», no enseñar «qué pensar», es reflexión, nomemorización. Más que simplemente «enseñary memorizar», la formación tiene que enfocar-se a «enseñar a aprender» y a «enseñar a pen-sar por uno mismo».

Nuestro actual sistema de enseñanza se haenfocado entusiásticamente hacia los medios ylos cómos, fruto del deslumbramiento tecnoló-gico, relegando los fines y los porqués a las catacumbas de la enseñanza. El conocimientosobre fines es mucho más que la mera informa-ción sobre medios. Los fines, igual que unabrújula, nos proporcionan dirección y sentido,permitiéndonos orientar y utilizar los mediosen la dirección adecuada y con el sentido co-rrecto. Los medios solo nos sirven en tanto quenos permiten alcanzar un fin. Determinar adónde se quiere llegar y para qué se quiere lle-gar allí, es la primera condición para no deso-rientarse por el camino.

En la era tecnológica y de Internet, la simpleinformación caduca rápidamente, manteniendosolo su valor durante un corto periodo de tiem-po. La mayoría de medios y técnicas no superanlos cinco años de vida útil. Esto llevó a afirmar aalguien que un universitario en nuestros días,cuando sale por la puerta de su universidad, de-bería volver a entrar de nuevo porque ya se haquedado desfasado. En esta «era mediática ytecnológica» que nos ha tocado vivir, se nos pre-senta la constante tentación de convertir en fineslo que tan solo son medios.

El criterio es conocimiento que proporcionajuicio, discernimiento y espíritu crítico; frente ala mera información que produce rigidez, uni-formidad, y conformismo. El primero se dirige alos fines sin descuidar los medios para lograrlos;la segunda se orienta fundamentalmente hacialos medios, pasando por alto a menudo los fines.

Aristóteles decía: «Siempre que alguien se-ñala con el dedo el horizonte, el necio se que-da mirando el dedo, y solo el sensato mira ha-cia donde apunta». El jefe necio se recrea enlos medios y el sensato enfoca los fines. Un as-pecto clave de la formación del líder radicaprecisamente en esto: la capacidad de discerni-miento o de saber distinguir fines y medios (lonuclear de lo accesorio), y actuar de acuerdocon esta realidad, que por sencilla, no siemprese respeta. Conocer los medios es condiciónnecesaria, pero no suficiente.

Hoy en día, el paradigma de la enseñanza yano es solo que los estudiantes aprendan, sinoque aprendan a aprender. La enseñanza del li-derazgo debe centrarse, en primer término, enmostrar los fines para formar criterio, y en últimotérmino, en enseñar los medios para usarlos ade-cuadamente y orientarlos hacia el fin deseado.

Si dedicásemos tanto esfuerzo en adquirirconocimientos sobre el liderazgo como lo ha-cemos en proporcionar información sobre lotécnico, nos sorprenderíamos de los resultadosque obtendríamos. La enseñanza del liderazgotiene un efecto multiplicador por su capacidadnatural de propagación y contagio.

EL LIDERAZGO SE APRENDE ADQUIRIENDO HÁBITOS

Kant decía que la práctica sin la teoría eraciega, y la teoría sin la práctica, vacía. El


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aprendizaje del liderazgo tiene su origen en elcriterio (teoría con sentido) y se asienta en laadquisición de hábitos (práctica con sentido).Significado o el porqué, y sentido o el para quéde las cosas.

La adquisición de un hábito es un procesoque recorre la travesía de la incompetenciaconsciente a la competencia inconsciente. Paraejercer el liderazgo es necesario adquirir hábi-tos de excelencia «relacional» y personal comoson la delegación, el trabajo en equipo, la me-jora continua, la proactividad, el aprendizaje…

Los hábitos se convierten en pautas cohe-rentes de actuación, en su mayoría inconscien-tes, que expresan en el día a día nuestra perso-nalidad, produciendo efectividad... oinefectividad.

El afán de superación y la humildad consti-tuyen la línea de salida del aprendizaje; la per-severancia y el esfuerzo, su recorrido; y la vir-tud, su meta y recompensa. El orgullo y laautosuficiencia paralizan todo aprendizaje yhacen imposible la mejora y, en último térmi-no, el liderazgo.

EL LIDERAZGO SE MEJORA MEDIANTE LA EXPERIENCIA

La experiencia es un asunto de calidad vivi-da, no de cantidad vivida. Al igual que la ma-durez humana, la experiencia no la da la edad(años vividos), sino el afán de aprendizaje ymejora (años aprovechados). Como decía Al-dous Huxley: «Experiencia no es lo que le su-cede a un hombre; es lo que un hombre hacecon lo que le acontece».

La experiencia ofrece aprendizaje «a poste-riori» y representa una oportunidad para mejo-rar. En muchas organizaciones se identifica elerror con el fracaso, lo que fomenta inconscien-temente una cultura donde los jefes eluden de-cidir para no asumir riesgos y evitar sus conse-cuencias. Esta clase de cultura gasta más susenergías en evitar el fracaso que en buscar eléxito. El miedo al error lleva a muchas organi-zaciones y a sus miembros hacia una mentali-dad reactiva. Frente a ella, la mentalidad co-rrectiva considera el error como el peajenecesario para mejorar, fomentando una cultu-ra organizacional con mentalidad proactivaque anima la iniciativa y la asunción de riesgos.

El general Omar Bradley decía: «Aprendíque el buen juicio viene de la experiencia, yque esta se va forjando en los errores». El presi-dente de una famosa multinacional afirmaba:«Si quieres duplicar tus beneficios, duplica tuíndice de errores».

Cardona Labarga en su libro Liderazgo ygestión por ocho hábitos propone un cambiode cultura organizacional que lleve del miedoa la confianza. El miedo conduce al bloqueo yal conformismo, la confianza a la mejora y lainiciativa. El proceso sigue una dinámica cuyasconsecuencias son evidentes:

Una cultura de confianza que valora el errorhonesto como una oportunidad de mejoracrea: jefes con iniciativa que asumen riesgos yaceptan responsabilidades, equipos proactivosque se anticipan a los problemas y aprovechanlas oportunidades en busca del éxito, y una or-ganización que aprende continuamente.

Por el contrario, una cultura del miedo queidentifica el error con el fracaso degenera en:jefes burócratas que evitan el riesgo y eludenlas responsabilidades, equipos reactivos que semantienen a la espera de los problemas, y unaorganización que agoniza.

Un error es un acontecimiento cuyos benefi-cios todavía no se han convertido en una ven-taja, pero si se aprende de él, hará crecer y me-jorar para el futuro. Los aciertos tienden aperpetuar la situación, a instalarnos en la com-


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Bloqueo

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(CONFOR-MISMO)

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(INICIATIVA)

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placencia y a «bajar la guardia», impidiendo elcambio y la mejora.

LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE BASADO EN COMPETENCIAS

El liderazgo no se improvisa y no solo de-pende de cualidades innatas. Las habilidadesnecesarias pueden ser estudiadas, aprendidas yejercitadas conscientemente. Las competenciasrequeridas, fruto de las habilidades, deben serevaluadas. Las competencias constituyen el finperseguido, y las habilidades, el medio para lo-grarlo.

El concepto de competencia empezó a usar-se en el mundo de las organizaciones a partirde las aportaciones de McClelland (1973),siendo las primeras investigaciones sobre lascompetencias directivas una contribución deBoyatzis, quien en los años 80 preguntó a unconjunto de directivos por los comportamien-

tos específicos que les habían ayudado a serefectivos en sus puestos de trabajo.

El desarrollo del liderazgo en el ET exige de-finir un concepto de liderazgo para el mismoque permita un punto de partida sólido y com-partido por la organización. A partir del con-cepto de liderazgo es necesario crear un mode-lo de liderazgo que conecte el perfil deseadopor la organización (competencias) y las habi-lidades a adquirir en la enseñanza. (Figura 2)

La definición del perfil profesional (oficiales,suboficiales y tropa) en los diferentes nivelesde la estructura del ET (liderazgo directo, indi-recto y estratégico) se identifica con un conjun-to de competencias que desarrollar y evaluar,cuya materialización son las habilidades quese han de enseñar en los centros docentes mili-tares.

Las competencias son comportamientos ob-servables y habituales que posibilitan el éxito


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Figura 2

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de una persona en su actividad o función. Seutiliza el término competencia para designaraquella característica que queremos enseñar,observar y evaluar, y que sirva de base paradefinir lo que denominamos perfil.

El desarrollo del liderazgo será un procesode acompañamiento progresivo que encuentrasu punto de referencia en la enseñanza, ytranscurre durante toda la vida profesional, ja-lonado por los diferentes cursos de formación y


Figura 3

TÉCNICAS ODE PUESTO

Competenciasorientadas a cubrir

las necesidades de

un puesto o cargo

determinado

Enfocadas a laeficiencia y

relacionadas con lashabilidades técnicas

(centradas en losmedios)

GENÉRICAS O DIRECTIVAS

Competencias orientadas a desarrollar la función

directiva

PERSONALES

Hábitos queposibilitan la

consecución

de metas

personales yfavorecen eldesarrollo del

resto decompetencias

Enfocadas a laefectividadpersonal

(madurez) yrelacionadas con

la inteligenciaemocional

ORGANIZACIONALES

Hábitos que posibilitan laconsecución de metas

organizacionales

ESTRATÉGICASCompetenciasorientadas a laobtención de

resultados

Enfocadas a laefectividad

organizacional yrelacionadas con las

habilidadesconceptuales (centrada

en los fines)

INTRATÉGICASCompetenciasorientadas adesarrollar

a los

subordinados eincrementar sucompromiso y

confianza en laorganización

Enfocadas a lograr eléxito en la ejecución yrelacionadas con lashabilidades humanas

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perfeccionamiento. Según se avanza por la es-tructura, se deben desarrollar nuevas compe-tencias o ampliar la perspectiva de las anterio-res para desempeñar adecuadamente lasdiferentes funciones.

Se forma al líder con las competencias. Estasdeben diseñarse fundamentalmente para que lepermitan, según el perfil y el nivel, ver antes(proactividad y anticipación), ver más (visiónde conjunto) y ver más allá (las consecuenciasa largo plazo).

Las competencias elegidas para cada perfilprofesional y nivel de la organización constitu-yen una expresión clara y específica de la cul-tura que la organización quiere promover (esti-lo de mando), y puede utilizarse como unaherramienta de cambio cultural.

Podemos distinguir cuatro tipos de compe-tencias en función de la finalidad que persi-guen. (Figura 3)

La labor de acompañamiento a través de loscursos de formación y perfeccionamiento con-siste en adaptar a los mandos durante toda sutrayectoria profesional, a los sucesivos nivelesde la estructura y sus diferentes perspectivas,horizontes temporales, necesidades, limitacio-nes…

La articulación de la enseñanza del lideraz-go por perfiles y niveles se podría diseñar si-guiendo el esquema de la Figura 4.

En todos los niveles es necesario atender atodo el modelo en su conjunto, pero depen-diendo del nivel de la estructura en que ejerza-mos nuestra función, el centro de atención dellíder gravita en mayor o menor medida haciadiferentes partes del mapa:• El liderazgo estratégico se centra más en

competencias que vinculan a la organiza-ción con el entorno exterior: definiendo unavisión (meta a largo plazo que se desea al-


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OFICIALES SUBOFICIALES TROPA

LID. ESTRATÉGICO

PERFIL LID. ESTRATÉGICOcompetencias estratégicas

HABILIDADES ESTGral (CAGEA)

LID. INDIRECTO

PERFIL LID.INDIRECTOcompetencias indirectas

HABILIDADESCte/Tcol/Col (CAPACET)

HABILIDADESBgda/Stte (CABET/CASUMA)

LID. DIRECTO

PERFIL LID. DIRECTOcompetencias directas

HABILIDADESTte/Cap

(AGM/Academias de armas)

HABILIDADESSgto/Sgto 1º (AGBS)

HABILIDADESCabo/Cabo 1º

(CIMOV/UCO,s)

Figura 4

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canzar); creando, cambiando o moldeando la cultura organizacionalque asegure el cumplimiento de la misión (razón de ser de la organiza-ción y su meta permanente); y diseñando la estrategia para alcanzar lavisión y cumplir la misión. Mira fundamentalmente hacia el frente y seenfoca principalmente al largo plazo. Utiliza el «telescopio» que le per-mite una mejor visión de conjunto («del bosque») y una mayor amplitudde miras («el largo plazo»).

• El liderazgo indirecto se dirige más hacia competencias que permitandeterminar los fines (las metas deseadas a corto y medio plazo) que guí-en hacia la visión y a la distribución de medios (para la consecución delos objetivos intermedios diseñados) que faciliten su logro. Mira haciadentro de la organización y se centra en el medio plazo. Utiliza los«prismáticos» que le ofrece una visión panorámica y actúa como nexode unión entre niveles («bosque-árboles»: materializa la estrategia y faci-lita recursos para llevarla a cabo).

• El liderazgo directo se orienta principalmente a competencias que favo-recen la consecución de los objetivos y la obtención de resultados (losefectos logrados). Mira fundamentalmente hacia abajo y a corto plazo.Utiliza el «microscopio» que le permite examinar los detalles («los árbo-les»).


Figura 5

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Para cada perfil de liderazgo (oficial, subofi-cial, tropa), y para cada nivel (estratégico, indi-recto y directo) deberán desarrollarse progra-mas y publicaciones específicas que atiendancon mayor o menor profundidad las particula-ridades de las competencias a desarrollar y lashabilidades a adquirir.

El perfil de liderazgo para cada nivel seidentifica con un conjunto de competenciasobservables a evaluar (lo intangible), y se ma-terializa en una serie de habilidades a enseñar(lo tangible).

Un ejemplo puede ayudarnos a entender es-te proceso: Si se quiere que los líderes de la or-ganización trabajen en equipo: 1º) Enséñelos a trabajar en equipo.2º) Haga posible que trabajen en equipo, y: 3º) Evalúelos por trabajar en equipo.

Este es el único camino para que sepan,puedan y quieran trabajar en equipo.

El modelo permite conectar las habilidadesque se han de enseñar con las competenciasque se deben evaluar. (Figura 5)

La meta que busca toda enseñanza por habili-dades es desarrollar las competencias que quere-mos evaluar (perfil deseado por la organización).El fin del ciclo culmina con la evaluación delpersonal en los diferentes niveles y perfiles.

Sin entrar a abordar el método para estasevaluaciones, es necesario recalcar la impor-tancia de evaluar por competencias. Esta es laúnica forma de enlazar lo que enseñamos (ha-bilidades), lo que queremos conseguir (perfildeseado por la organización), y lo que evalua-mos (competencias).

Un ejemplo de evaluación por competenciaspodría representarse con la Figura 6, donde seplasma de manera clara el perfil que la organiza-ción desea en sus líderes y refleja la cultura quela organización quiere promover. �


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Figura 6

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INTRODUCCIÓNUn líder ve antes, ve más y ve más allá. Por

eso es líder.El liderazgo, si bien no presenta un patrón

monolítico ni invariable —como se muestra enlos diferentes artículos del presente Documen-to—, sí que precisa de una visión anticipatoriaque permita prevenir y no solo curar, de unapercepción completa y amplia de la situación—que facilite ver el bosque y no solo los árbo-les—, así como de una visión prospectiva yproactiva que posibilite no solo vislumbrar elfinal, el objetivo deseado, sino también traba-jar activamente para lograr la consecución dedicho fin.

Ver antes se facilita en grado sumo «viendolo que otros antes habían visto», asumiendo laslecciones que el pasado, normalmente a basede esfuerzo y errores, nos ha legado, esas lec-ciones que normalmente adjetivamos como«aprendidas» y que probablemente sea necesa-rio citar como «por aprender»… Por eso esesencial, para un líder, el estudio de la Histo-ria.

Ver más, entender, asumir y asimilar el en-torno en el que el líder ha de desenvolverse,interpretar el bosque en su total dimensión, elproblema en toda su amplitud constituye unode los parámetros que distinguen al verdaderolíder del que no lo es. La siempre —y cada vezmás compleja— situación, con sus múltiplesinterconexiones y las crecientes interaccionesentre muy diferentes campos y aspectos, entrefactores tangibles e intangibles, motivan que larelación causa-efecto cartesiana sea simple enexceso… Por eso es esencial, para un líder,una formación multidisciplinar con un ampliobagaje humanístico y ético.

Ver más allá implica percibir, intuir lo quehay al otro lado de la colina; no es un ejerciciode adivinación, no requiere de una bola decristal que adelante lo que está por venir; el fu-turo no está escrito, se va escribiendo con cadauna de las acciones o inacciones adoptadas, elfuturo se materializa sobre la base de nuestrasdecisiones o renuncias. Por ello ver más impli-ca tener esa visión, esa concepción respecto adónde hay que llegar, al fin que se desea al-

Pedro Sánchez Herráez. Teniente Coronel. Infantería. DEM.

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canzar, y ser plenamente consciente que solose llega y alcanza este fin empleando los me-dios de un modo adecuado… Por eso es esen-cial, para un líder, el estudio de la Estrategia.

Anticipación, visión holística y proactividadposibilitan alcanzar los fines en las mejorescondiciones, con la máxima efectividad; y elhacerlo bajo el paraguas de unos principios éti-cos, de unos valores, permiten en los ejércitosque la secular ecuación de fines, medios y mo-dos se complete de manera adecuada. Modos,fines y medios que no son más que, en definiti-va, los parámetros que definen una estrategia,los que permiten al estratega conducir1 a susefectivos —a sus hombres y mujeres, no sim-ples medios, sino fines en sí mismos— hacia lavictoria.

LOS MODOSEl carácter pragmático y utilitario de los mo-

dos es esencial; es preciso materializar la cone-xión entre fines y medios de alguna forma,pues es necesario, es esencial para el líder sercapaz de, empleando los recursos de que dis-pone, alcanzar el fin.

Los modos, el cómo el líder va a alcanzarlos fines empleando los medios, constituyenuna prueba más de su valía y capacidad; inclu-so una de las acepciones de estrategia, señala-da por el general Alonso Baquer, hace hinca-

pié en la importancia capital del modo, al refe-rir que la estrategia no constituye más que unmodo que se ha de rellenar con fines y medios.De hecho, los diferentes métodos de planea-miento, siendo un proceso amplio en sí mismo,representan a la perfección la necesidad debuscar y encontrar un modo, una línea o cursode acción factible que permita cumplir la mi-sión, que posibilite alcanzar el fin. Y pese aque estos métodos requieren y aplican un pro-cedimiento científico, pese a que son en granmedida ciencia, no anulan ni obvian la necesi-dad del arte, de las aptitudes del líder, de suconocimiento, visión y experiencia.

Es imprescindible, por tanto, contar con lasaptitudes del líder, pese a que estados y planasmayores, staffs y asesores ayuden en el proceso

y permitan reducir la mayor parte del trabajoanalítico, la parte de ciencia, pues el arte, engran medida, ha de aportarlo el que empeña suresponsabilidad e imprime su carácter: el líder.

Por ello, si la formación multidisciplinarsiempre ha sido necesaria, cada día lo es másen estos tiempos en que los conflictos puedenadoptar una multiplicidad de tipologías2, enque es preciso actuar en cualquier lugar delmundo, en un entorno cultural completamentediferente, frente a unas amenazas y adversariospolivalentes y mutuamente realimentados…


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Figura 1

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Y si cada día es más necesaria la formaciónmultidisciplinar, cada día es también más ne-cesario saber cómo los líderes del pasado al-canzaron los fines empleando los medios a sualcance: el Alto Estado Mayor alemán de lossiglos XIX y XX lo tenía muy claro al dedicaruna sección del mismo al estudio y enseñan-za de la Historia; Mao Tse Tung, hijo de cam-pesinos, pasó mucho tiempo estudiando, re-flexionando y ampliando su formación tras laLarga Marcha, a partir de la cual comenzaríala ocupación de toda China; el Che Guevara—licenciado superior— señalaba que los di-rectores de la guerra de guerrillas no eran pre-cisamente hombres que tuvieran la espaldacurvada día a día sobre el surco3. Y, más re-cientemente, el general James Mattis, actualJefe del USJFCOM (United States Joint ForcesCommand), mandando la Primera División deMarines en el año 2003, señalaba que graciasa sus conocimientos de Historia, nunca se ha-bía visto completamente desorientado anteuna nueva situación, pues si bien no dabantodas las respuestas, aportaban luz cuando, amenudo, delante no había más que oscuri-dad.

El modo, el cómo, es importante…, peroporque permite alcanzar el fin.

LOS FINESCualquier organización ha de tener un obje-

tivo, un fin. Y la misión primordial del líder esconducirla para alcanzar dicho fin.

Este fin es el que conforma y da sentido ala organización, es la referencia constante detodos los miembros de la misma, es el puntosobre el cual han de converger afanes, ilusio-nes y esfuerzos, pues, como reza el adagio:«Si no sabemos dónde queremos ir, segura-mente llegaremos a cualquier otra parte»; porlo tanto, es preciso tener perfectamente claroy asumido cuál es el fin de la organización,especialmente por parte del líder, pero tam-bién por parte de todos los miembros de lamisma. Lo cual es especialmente complejo enel caso de fines intangibles, como es la segu-ridad.

Los fines, los objetivos —expresado de ma-nera simple, objetivo podría ser el intento dematerializar el fin intangible en elementos tan-

gibles y medibles—, se designan de arriba ha-cia abajo, y normalmente se alcanzan en ordeninverso, de abajo hacia arriba; del fin, del obje-tivo último, se van desgranando una serie deobjetivos y fines parciales, adecuados y adap-tados para su consecución por cada nivel, porcada escalón, por cada unidad, por cada per-sona. Lo particular ha de converger hacia logeneral, la suma de objetivos y fines ha de darcomo resultado el fin con mayúsculas, el obje-tivo final de la organización, la razón de ser dela misma.

Una de las tareas del líder, de ese conduc-tor, es velar por que la organización cumplacon su fin, alcance sus objetivos; que las ener-gías y afanes, que los esfuerzos de sus miem-bros, que los recursos empleados concurran aalcanzar el fin. Para ello, existen muchos pro-cedimientos, que también pueden encontrarsecon facilidad en los métodos de planeamiento,definición de objetivos, visión, propósitos, in-tento del jefe, directrices…, en mayor o menorgrado, estos y otros elementos y epígrafes pre-tenden ser herramientas que permitan que lasuma de fines y objetivos parciales dé como re-sultado el fin, el objetivo final, la situación fi-nal deseada.

Y esto que parece relativamente sencillo, nolo es tanto; probablemente sea la parte máscompleja de la labor del líder. Cualquier orga-nización cumple sus fines con personas, y cadapersona tiene sus propios fines, que no tienen,a priori, por qué coincidir con los de la organi-zación; cada grupo de personas —equipo, uni-dad— posee una multiplicidad de fines, tantoscomo integrantes lo formen, además de un finu objetivo de grupo que debe coadyuvar alcumplimiento, a la consecución de ese fin últi-mo.

Lo que importan son los fines. Problemas deautoridad, de motivación o de comunicación,entre otros, pueden hacer que la organizaciónno alinee perfectamente los objetivos de todossus miembros, que no se produzca la adecuadaconsecución de fines y objetivos de abajo arri-ba que permita la consecución del objetivo fi-nal. Y el líder es el responsable de lograr esaimprescindible convergencia.

Por ello ha de centrarse en los fines, en al-canzar los fines, y no en los medios.


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LOS MEDIOSLas organizaciones, las unidades y los gru-

pos no son más que medios para cumplir condeterminados objetivos; materiales, recursos,armamento, equipo…, no son más que medios,y permiten materializar los modos para alcan-zar los fines.

La complejidad y diversidad actual de losmedios es evidente: ofrecen un amplio abanicode capacidades, permiten la gestión de volú-menes de información insospechados hace so-lo unos años y proporcionan posibilidades queasombran y no dejan de sorprender, especial-mente a aquellos que, años atrás, carecían dedichas posibilidades o debían emplear unacantidad ingente de tiempo y energías para lo-grar lo que ahora se hace en minutos o en se-gundos.

Las ventajas de los nuevos medios son evi-dentes, y constituyen un excelente multiplica-dor de fuerza; tanto, que se corre el riesgo deponer el centro de gravedad en los medios,que el líder puede pensar que el centro de susafanes no son los fines, sino los medios. Y si aesto añadimos que cuando una organizaciónalcanza un determinado tamaño, su primeraprioridad, su fin, pasa a ser, en gran parte delos casos, su propia supervivencia, la perver-sión se hace evidente: se produce una confu-sión entre fines y medios, se olvidan los «para-qués» y los porqués, las preguntas se centranen los «qués», en los medios, en lo tangible,olvidando lo intangible, el auténtico sentido yvalor de las cosas y de las acciones.

Por otra parte, la argumentación de la nece-sidad de cambio, siendo esta evidente, inevita-ble y de importancia vital, puede ser empleadaen un simple remozado de medios, en centrarel esfuerzo en los medios, en las cosas, en lotangible, en aquello que comienza a perder va-lor según se adquiere, en lo que empieza a de-teriorarse y a quedar obsoleto según se consi-gue. Y se corre el riesgo de que el líder centresus esfuerzos y afanes en los medios, dejandorelegado lo auténticamente importante: los fi-nes.

Se puede argumentar que sin medios —ar-gumento extremo del todo o nada—, es com-plicado abordar cualquier cambio. No solo es-to constituye un silogismo erróneo, sino que es

demostrable acudiendo, una vez más, a esaHistoria que nos muestra lecciones que no so-mos capaces de aprender: tras la Paz de Versa-lles de 1918 con la que concluyó la PrimeraGuerra Mundial, las draconianas medidas im-puestas a Alemania impedían que esta se dota-ra de armamento y equipo moderno, e inclusoobligaba a que sus efectivos fueran muy redu-cidos; con simulación suplió los medios mate-riales, y centró sus esfuerzos en formar a los es-casos efectivos autorizados en los nuevosprocedimientos de combate aprendidos en elúltimo año de la Gran Guerra, formación queincluía la capacidad de mandar unidades dosescalones por encima del empleo que se osten-taba en ese momento. La claridad de fines su-mada al rigor, la voluntad y el trabajo permitie-ron que ese embrión de Ejército, escasamentedotado de material, se convirtiera en una má-quina perfecta cuando posteriormente se reci-bió el material y se ampliaron los efectivos —sibien, finalmente, el empleo que hizo Hitler deél fuera absolutamente reprobable—.

Pero mucho más peligroso, para todas lasorganizaciones y especialmente para los ejérci-tos, no es ese desplazamiento del centro degravedad del líder, ese trasvase de prioridadesde fines a medios3, sino llegar a considerar alas personas como un medio.

SER HUMANO: ¿CARÁCTER DUAL?El ser humano, las personas, constituyen el

recurso esencial de los ejércitos, pues confor-man gran parte de la valía de los mismos: cons-tituyen un recurso tangible en cuanto a su canti-dad (recursos humanos) pero intangible encuanto a su propia esencia (seres humanos úni-cos e irremplazables), por lo que pudiera caberla duda del carácter dual de su concepción.

Los seres humanos son los que emplean losmedios, el armamento y material puesto a sudisposición; son elementos activos en el com-bate, y de su labor y, en algunas ocasiones, desu simple número depende en gran medida eléxito o el fracaso, la consecución o no de losfines y objetivos, por lo que podría caber elplanteamiento de considerarlos, de manera pu-ra y dura, como un simple medio. Pero los lí-deres que asumen este planteamiento no sonmás que «gestores de carne» (como ocurrió en


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gran parte de la Primera Guerra Mundial, en elEjército de Stalin en la Segunda o en la Chinade Mao), para los que el ser humano es unaparte absolutamente prescindible, un medio —incluso más barato— como cualquier otro dela organización.

La negación del valor del ser humano espropia de líderes que no solo instrumentalizana las personas, sino a la propia organizaciónpara alcanzar «su» fin («la organización soyyo») o que viven en un mundo completamenteapartado de la realidad, dirigiendo una organi-zación que funciona por inercia y aplastamien-to, y que se derrumbará ante el primer obstácu-lo importante, pues necesario es recordar quecada persona tiene un fin, fin que es necesario—y esa es la virtud y obligación del líder— ali-nearlo de manera adecuada para que todosellos sean convergentes hacia el fin último, elobjetivo final, pues esta es, realmente, la únicamanera de conseguirlo.

Por tanto, el verdadero valor del ser humanose alcanza cuando este es considerado un fin ensí mismo, y cuando todos y cada uno de losmiembros sienten que constituyen un fin; y des-de esa consideración, desde ese profundo con-vencimiento, es factible la convergencia de fi-nes, del individual al global, es entonces posibleser una pieza, la pieza clave, el medio clave pa-ra, a través del modo, alcanzar el fin común.

Para esto, ya se ha señalado, es esencial lalabor del líder. Pero, además, es preciso unplus que permita anteponer el fin último sobre

el fin particular; es necesario un «algo», impor-tante en cualquier organización, pero esencialen los ejércitos, donde voluntariamente se re-nuncia al yo por el nosotros, donde el sacrifi-cio supremo es una posibilidad. Ese plus, esealgo más, son los valores.

LOS VALORESLos valores, compartidos por todos, líderes y

liderados, constituyen el elemento de cohe-sión, especialmente en los momentos difíciles.Tanto en sentido horizontal como en vertical,la comunidad de valores es la esencia de cual-quier organización que persiga fines intangi-bles.

Los valores dirigen nuestras acciones, permi-tiendo discernir, en sentido amplio, el bien y elmal, permitiendo diferenciar lo que concurre ono al fin común; los valores posibilitan una di-rectriz general, una referencia en ausencia deotra línea a seguir, garantizando que no se pro-duzca una desviación excesiva en el caminohacia el fin.

Los valores ponen límites a fines, medios ymodos, evitando que la inercia de las circunstan-cias, el devenir de los hechos nos haga perderlas referencias lejanas, y que, finalmente, acabe-mos siendo esclavos de nuestros hechos en lugarde dueños de nuestra voluntad. (Figura 2)

Pero los valores no solo constituyen un ele-mento de fuerza y cohesión muy poderoso, si-no que representan una alta exigencia para losmiembros de la organización y, muy especial-mente, para los líderes, pues de los valores de-


Figura 2

Fines

Modos Medios

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rivan normas de comportamiento que hay queexigir y cumplir, que hay que hacer cumplir ydefender, ya que, en caso contrario, no seránmás que palabras hueras, perdiendo, por tanto,toda su validez.

A MODO DE CONCLUSIÓNEl líder es aquel que posibilita que la organi-

zación alcance sus fines, llegue a su meta. Paraello es necesario que armonice fines, medios ymodos; que para llegar al objetivo señaladosea capaz de encontrar la manera, el camino aseguir, además de realizarlo con los recursosexistentes puestos a su disposición.

Pero el líder también ejerce su acción sobrepersonas, seres humanos con sus propias in-quietudes y sus propios fines particulares, quees necesario hacer convergentes con el fin dela organización a la que pertenecen. Y si estosiempre es necesario, en los ejércitos es im-prescindible, porque la consecución del fin úl-timo puede implicar la entrega de la propia vi-da.

La en ocasiones inevitable ofrenda de la vi-da puede llevar a la conclusión de consideraral ser humano como un medio, en vez de co-mo un fin en sí mismo; y si además se tiene encuenta la evolución del entorno y el cambioconstante en los medios materiales —lo queobliga a desecharlos cada poco tiempo—, esmuy sencillo llegar a olvidar que lo que final-mente posibilita que se alcance la meta, sonlas personas, que estas son los auténticos suje-tos que permitirán que se alcance el fin último.

Indudablemente cambian los medios, tam-bién cambian los modos, y puede ser más discu-tible si cambian los fines. Pero el líder siguesiendo aquel que ha de ver antes, ver más y vermás allá, mostrando capacidad de anticipación,visión holística y proactividad… Y todo esto im-plica un alto grado de exigencia, para que el lí-der sea realmente tal —y no un mero gestor,controlador de procesos mecánicos—, para quesea el líder director de capacidades humanas,imbuidas de valores, orientadas a la meta.

Siempre estamos en época de cambio; pero,si no sabemos dónde hay que ir, seguro quellegamos a cualquier otro sitio, teniendo encuenta que el cambio por el cambio no condu-ce a nada. Consecuentemente, se hace impres-cindible la aplicación adecuada del esquemafines, medios y modos, es básico contar con elser humano como un fin, se hace perentoria latenencia de valores. Por eso hay que estudiarEstrategia, por eso hay que estudiar Historia,por eso es imprescindible una amplia forma-ción multidisciplinar que incluya Ética.

Caso contrario, el liderazgo carece de senti-do, se convierte en la simple gestión de me-dios, siguiendo un modo preestablecido inca-paz de adaptarse con rapidez a las mutacionesde la situación. Probablemente, ese líder nosea siquiera capaz de saber que la situación hamutado, pese a que los «medios», esos sereshumanos considerados como simples piezas deengranaje, intenten a toda costa decírselo.

Y el resultado de esta situación es la derrota.De manera inevitable. �


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NOTAS

1 Estrategia procede de la combinación de términos griegos stratos —Ejército— y agein—conductor—.

2 Un artículo sobre las generaciones de guerras se publicó en la Revista Ejército Nº 799,noviembre 2007.

3 GUEVARA, Ernesto. La guerra de guerrillas. Editorial Txalaparta. Tafalla, 1998.4 A este respecto puede resultar interesante la lectura del artículo «Guerras de cuarta ge-neración y las redes», Revista Ejército Nº 812, noviembre 2008.

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En el entorno militar, el líder desarrolla susfunciones en un especial ambiente multidi-mensional y multipolar dentro de unas comple-jas esferas de actuación.

Multidimensional, porque en un desarrollotemporal y sobre unos parámetros físicos debeafrontar sus funciones en continuos avatares1

asumiendo los distintos roles que la situaciónaconseje.

Multipolar porque actúa en un espacio diná-mico donde ha de desarrollar esas funcionesen diferentes disciplinas o campos con diferen-tes ambientes y jerarquías. Por ejemplo, encuestión de horas pasa de desempeñar funcio-nes logísticas en tiempo de paz dentro del ni-vel táctico, a diseñar planeamientos operativosde nivel estratégico en situación de crisis en uncuartel general multinacional o impartir cursosde formación en diferentes niveles de la estruc-tura militar.

Todos estos factores, conjugados con las di-ferentes situaciones multiculturales que se pre-sentan al poder estar integrado en organizacio-nes internacionales y pertenecer a cuartelesgenerales de diversa composición cultural, ha-cen complejo el liderazgo en el ámbito cas-trense.

La situación deseable es que este líder sea«formal» y «directo» (es decir que la personaelegida por la organización sea el aceptado porlos subordinados) y no se limite a ser un líder«informal» (no cuenta con la cesión de poderde la organización, solo con la autoridad quele confieren los miembros del grupo).

Para ello deberá adaptarse a las nuevas tec-nologías, nuevas normas, nuevos conceptos,diferentes idiomas y diferentes percepciones dela realidad.

La situación actual nos obliga a mantenerfresca la mentalidad de cambio; la oportunidad

Manuel González Hernández. Comandante. Artillería.

«No son las especies más fuertes las quesobreviven, sino las que mejor se adaptan alcambio»

Charles Darwin.

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del éxito aparece en intervalos temporales ca-da vez más cortos, y el líder debe saber locali-zarla y aprovecharla. Hasta hace muy poco lasinnovaciones (técnicas, científicas o doctrina-les) tenían una fecha de caducidad mucho máslejana, actualmente el producto nos llega prác-ticamente ya obsoleto.

La evolución es tal que hemos pasado de exi-gir a nuestro equipo disciplina, orden y lealtad,a exigir también compromiso, flexibilidad e ini-ciativa. La evolución actual se torna más com-pleja al estar basada no solo en un cambio deestructuras, sino en el difícil y costoso cambioen la mentalidad (según la doctrinas budistas to-do cambio es doloroso pero necesario e inhe-rente a la evolución2). Esta situación integradoraexige del líder flexibilidad y adaptación.

Podríamos hacer un símil con una partida deajedrez a tres, donde el líder se identifica con lostres jugadores adoptando simultánea/secuencial-mente diferentes situaciones (niveles de conduc-ción, situación y campos) y diferentes roles3. Elfactor tiempo sería la duración de la partida; elespacio, el tablero; el desarrollo, los cambios eldesgaste y el avatar; las fichas, las diferentes es-tructuras jerárquicas; y sus colores, los aspectosmulticulturales. (Figura 1)

Analicemos cada una de las personalidadesde los jugadores que debe adoptar el líder.

EL LÍDER COMO JUGADOR NÚMERO 1Dentro de los niveles de conducción, un lí-

der debe tener en cuenta que ha de poseer unaserie de habilidades para poder «ver antes, vermás y ver más allá»4. Estas habilidades distri-buidas principalmente en conceptuales, huma-nas y técnicas van a tener una carga porcentualdiferente dependiendo del nivel de planea-miento y decisión en el que el líder desarrollesus funciones.

En el nivel estratégico, es fundamental unavisión de conjunto, así como capacidad de vin-cularse con el exterior. Se trata de asegurar elcumplimiento de la misión diseñando una es-trategia para alcanzar esa visión. Las habilida-des conceptuales son las de mayor peso, un50% (conocimiento amplio y complejo, hori-zontal y multidisciplinar sujeto a continuoscambios) frente al 10% de la técnicas.

En el nivel operacional o liderazgo indirec-to, se concretan los fines y se establece la dis-tribución de los medios para alcanzarlos. Lashabilidades conceptuales y las técnicas se re-parten un 30% cada una.



DOCUMENTOFigura 1

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En el nivel táctico o liderazgo directo, setrata de favorecer la consecución de objetivosy obtener resultados y son las habilidades téc-nicas (conocimiento vertical y especializado,concreto y preciso) las que toman el protago-nismo con un peso aproximado del 50% frenteal 10% que adquieren las conceptuales.

¿Qué habilidad ocupa el 40% restante? Lashabilidades humanas (conocimiento transver-sal, adaptado y flexible).(Figura 2)

LÍDER COMO JUGADOR NÚMERO 2El concepto de adaptación, flexibilidad y

cambio alcanza su máximo exponente cuando

debemos enfrentarnos a una situación de crisis.Los tiempos de reacción o resolución se vendisminuidos, el ambiente de crispación, ten-sión o estrés conforma una barrera difícil defranquear sin las adecuadas aptitudes de conci-liación y conocimiento del factor humano. Losprocesos de planeamiento exigen una actitudde cambio y adaptación mayores.

Todos estos factores exigen del liderazgo unamayor capacidad de flexibilidad y realismo.

«A los elefantes les cuesta mucho adaptarse.Las cucarachas sobreviven a todo» decía el

tratadista y abogado austriaco Peter Drucker(1909-2005).

LÍDER COMO JUGADOR NÚMERO 3Las áreas de trabajo, investigación y desarro-

llo así como de actuación y cumplimiento demisiones son múltiples y diversas en el ámbitocastrense. La dinámica propia de la organiza-ción exige de sus componentes una adaptabili-dad extrema al situarlos en cortos espaciostemporales en diferentes esferas de actuación(operaciones, gestión de recursos, enseñanza,planeamiento, relaciones con los medios, uni-dades operativas).

La faceta humana es, por tanto, la común entodos los niveles y la que porcentualmenteocupa más en importancia en la intersecciónde los tres escalones. El factor humano es, asípues, fundamental para poder desarrollar ade-cuadamente la funciones de un líder. Trabajaren equipo, comunicar, negociar, el conoci-miento propio y el conocimiento de lo humanoson inversiones de alta rentabilidad.

Dentro de la faceta humana el factor multi-cultural ha ido cobrando importancia en los úl-timos años debido al incremento de operacio-


Figura 2

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nes exteriores tanto por tener que compartirdecisiones y responsabilidades en elementosde planeamiento, como por la actuación en es-cenarios de diferentes culturas. La gestión derecursos humanos en un mundo global difiereen bastantes aspectos de la realizada en un en-torno de trabajo «unicultural»5.

El éxito de cualquier equipo multiculturaldepende de la hábil coordinación de los recur-sos críticos junto con la información sobre elelemento cultural que permanece oculto traslos parámetros externos (teoría cultural del Ice-berg6).

La adecuada gestión de la información juntoal conocimiento de los sustratos culturales, laadaptación al ambiente multicultural y la flexi-bilidad en la aplicación de los conocimientoscontribuirán a la consecución de las metas pro-puestas; es lo que se denomina concienciacióncultural (cultural awareness).(Figura 3)

El desarrollo de una misión dentro del entor-no de un cuartel general multinacional o enuna operación en el exterior va a estar influidopor el nuevo ambiente de trabajo (idioma, cos-tumbres, gastronomía, horarios, diferentes vi-siones del protocolo, etc).

La ventaja competitiva de toda acción glo-bal depende de la habilidad para coordinar re-cursos críticos e información, dispersos en dife-rentes ubicaciones geográficas.

Hoy existen miles de mecanismos organiza-cionales que las instituciones globales utilizanpara integrar las operaciones dispersas. Sin em-bargo, las herramientas más frecuentes son losequipos de trabajo: grupos de individuos de di-ferente nacionalidad que trabajan a través defronteras en diferentes culturas, áreas y funcio-nes, unidos para coordinar aspectos de las ope-raciones a escala global.

A medida que los medios humanos se distri-buyen en diferentes áreas de acción, los recur-sos multimedia se han vuelto imprescindibles,las conexiones vía internet o telefonía móvilsustentan la mayoría de intercambios de infor-mación en todos los niveles7.

El impacto de las diferencias culturales debetenerse en cuenta si se espera formar un equi-po multicultural con garantías de éxito.

Si bien esta diversidad cultural puede, dentrode la sinergia propia del sistema, aumentar elrendimiento colectivo hay que tener en cuentaque también se puede producir un impacto en



DOCUMENTOFigura 3

Celebración de un consejo

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el proceso de contacto inter-cultural en cuatro ámbitos:

Percepción: Conductas co-rrectas en una cultura puedenno serlo, o incluso ser ofensi-vas, en otras.

Comprensión: La instruccio-nes y cometidos requerirán enla mayoría de los casos unamayor aclaración.

Relación idiomática y ges-tual: Concienciación propiadel uso de otros idiomas y ges-tos, evitando susceptibilidadesante un tercer interlocutor.

Confianza: Enfrentarse a unequipo con diferentes culturase idiomas crea inseguridadque puede aminorarse por elconocimiento de ambos con-ceptos. Los miembros delequipo comienzan con dife-rentes supuestos y valores. Lacreación de confianza, por en-de, representa un aspecto críti-co de éxito.

¿Cómo imaginamos al líder?Seguramente la respuesta a es-ta pregunta variará según lacultura. Los conceptos de lide-razgo varían en algunas de lasáreas de su perfil. Si le pregun-tamos a un oriental sobre estetema, seguramente definirá sulíder como un hombre de edadavanzada8, con una posiciónsocio-económica sólida, de as-pecto serio y con férreos con-dicionantes jerárquicos. Sitrasladamos a un componentede este equipo a un país nórdi-co europeo y se encuentra conque su jefe de equipo de traba-jo es una mujer joven, de ca-rácter abierto y amistoso, segu-ramente sus expectativas severán distorsionadas y tendráque iniciar un proceso de au-to-reeducación sobre las nue-vas bases de trabajo.(Figura 4)


Figura 4

Figura 5

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La fluidez cultural se ha convertido enun hecho vivencial diario y urgente, loque hace necesario contar con expertosen cuestiones interculturales que acompa-ñen en las experiencias globales de traba-jo con: asesoramiento personalizado encuestiones culturales y contexto global,análisis y desarrollo de competencias in-terculturales esenciales para maximizarlos beneficios de la diversidad y del con-tacto multicultural, expansión del entendi-miento cultural de países en el contextodel desarrollo de operaciones.

Este proceso integrador puede desarro-llarse en tres etapas: (Figura 5)• ADAPTACIÓN: Establecer un método

para aprender culturas, transformar con-flictos y planificar efectivamente la tomade decisiones en equipos interculturales.

• FLEXIBILIDAD: Desarrollar un métodocompartido para responder intercultural-mente y optimizar las diferencias.

• INTEGRACIÓN: Desarrollar rápidamen-te la motivación y las habilidades paramejorar la eficiencia intercultural en susentornos de trabajo y en la organiza-ción.Subestimar diferencias culturales puede

causar serios problemas.En el mundo globalizado, el número de

personas que se mueven a través de distin-tos países para trabajar o estudiar está enaumento. El mayor desafío es cómo de-senvolverse con éxito en un nuevo con-texto cultural, en un país con diferentesvalores, reglas socioculturales y normas decomportamiento. Las organizaciones másinfluyentes del mundo reconocen que ladiversidad puede ser la fuente de una for-taleza competitiva.

La habilidad para comunicarse con per-sonas de diferentes culturas y perspectivases esencial para crear un ambiente laboralinclusivo, productivo e innovador. Esta ca-pacidad, llamada «inteligencia cultural»,es la plataforma para materializar la apor-tación de las personas para maximizar larentabilidad y los resultados operativos, ylograr el crecimiento de la organización.Ser inteligente culturalmente proporciona

las bases para manejar la diversidad a tra-vés de la globalidad.

En un mundo global, la inteligencia cul-tural proporciona al líder capacidad de:comunicarse, solucionar problemas, tomardecisiones y resolver conflictos, así comooptimizar las diferencias culturales paragenerar mejores soluciones, más eficacesy adaptables.

Los estilos de liderazgo, como cual-quier comportamiento, varían de acuerdoa las culturas. Así, en culturas basadas enuna estructura más igualitaria como Ca-nadá o los países escandinavos, frecuente-mente un líder es visto con responsabili-dades adicionales. Un buen líder es quienestimula el debate, valora las opiniones eideas de sus dirigidos y maximiza sus ha-bilidades y recursos.

En una sociedad igualitaria, el liderazgoes un atributo para aquellos que demues-tran las conductas más convenientes paradesarrollar el trabajo, que optimizan elrendimiento, que mejoran el entorno labo-ral, en lugar de la persona más adulta ycon la mayor antigüedad, como es habi-tual en sociedades orientales.

Por el contrario, el rol del liderazgo enuna sociedad jerárquica como Japón, In-dia o Méjico, es diferente. Las decisionesgeneralmente son centralizadas por líderesfuertes, quizás un poco autoritarios, quepueden o no consultar con sus colegas. Laformalidad es la regla y los empleados ne-cesitan una supervisión más frecuente yclara, roles bien definidos y mayor retroa-limentación.

Dentro de este tipo de sociedades sepuede destacar la sociedad islámica, don-de la conjunción jurídico-religiosa es talque las estructuras se conforman desde elpunto de vista religioso. Así el liderazgodel LPIM9 se basa en las doctrinas islámi-cas y los valores del líder son reflejo de lavisión religiosa.

Obviamente, lo que puede funcionar enuna cultura, puede resultar extremadamen-te contraproducente en otras10. Conocer es-tas connotaciones es básico para evitar si-tuaciones desagradables. Diferentes



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culturas tienen diferentes expectativas del lide-razgo, y un líder global efectivo necesita en-contrar la manera de tender puentes entre ellas.

La clave es la habilidad de integrar los cono-cimientos sobre cuestiones interculturales conla diversidad cultural, a escala global con elobjetivo de desarrollar la mejor experiencia delindividuo en su exposición a nuevas culturas yen el cumplimiento óptimo de la misión.

Investigaciones contemporáneas revelan queel éxito en la interacción intercultural dependeen gran medida del nivel de competencia inter-cultural que posea una persona. Para trabajarcon eficacia en un contexto intercultural, sedebe tener: • Formación para desarrollar suficientes habili-

dades y conocimientos.• Concienciación para adaptarse apropiada-

mente a la nueva cultura o ambiente multi-cultural.

• Capacidad de establecer relaciones interper-sonales dentro de una comunidad culturaldiferente.Las competencias interculturales no sólo

permiten sobrevivir, sino alcanzar el éxito enuna sociedad global interdependiente.

Analizados todos estos factores, las pregun-tas fundamentales son: ¿Para qué? ¿Por qué?¿Cuándo? ¿Qué? y ¿Cómo cambiar?

Impulsar el cambio, gestionar el conoci-miento y dirigir el talento de los subordinados,exigen del líder de hoy una gran capacidad deadaptación al cambio y una mentalidad flexi-ble para tratar con la incertidumbre y la com-plejidad de los nuevos tiempos.

El siglo XXI necesita de líderes flexibles yadaptables que sean capaces de adaptar su es-tilo de mando para actuar de manera cambian-te en cada situación y poder hacer frente a lasdistintas necesidades11.�


NOTAS

1 Avatar: Término de la religión hindú, donde el dios Visnú se presenta ante los humanos endiversas formas o aspectos diferentes: avatares. Este concepto ha sido incorporado a laterminología occidental como fase, cambio, transformación o vicisitud.

2 Los budistas conceptualizan la vida con cuatro cambios o dolores principales: el nacer, elenfermar, el envejecer y el morir. (Siddartha Ghautama, Buda, s VI a C).

3 Tipo de rol: Rol del relojero: su misión es el equipo; del carpintero: su función es velar por lameta común; del director de orquesta: su cometido es la sinergia.

4 Según D. Agustín Carreño, Teniente coronel de Infantería, DEM, y profesor de Liderazgo en laEGET.

5 El término unicultural no está admitido por la RAE aunque figura en multitud de documentos.6 Teoría cultural del Iceberg: Sin la adecuada información y formación cultural, solo valoraremoslos atributos externos y no los fundamentos culturales más profundos que constituyen la base delperfil cultural.

7 El artículo de la Dra. Lynda Gratton de la London Business School, reconoce la importanciacreciente de los equipos globales virtuales.

8 En las culturas orientales (China, Japón), la edad es factor de sumo respeto y veneración, debido alos preceptos establecidos en sus religiones (sintoísmo, taoísmo, budismo. confucionismo,religión tradicional china…).

9 Liderazgo Popular Islámico Mundial (LPIM): Organización que reúne a más de 400 agrupacionesislámicas, partidos políticos y ONG.

10 Por ejemplo, en la India tocar la cabeza de alguien se toma como un insulto, al igual que dar lamano izquierda en países islámicos.

11 Carreño, Agustín. Liderazgo: El valor de lo intangible.

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Nuestra sociedad, hoy más que nunca, de-manda líderes. El racionalismo y el materialis-mo latentes que hacen que el hombre dé solovalor a lo tangible, la falsa idea de que el éxitoestá en «el tener» o «el parecer» y no en «elser», el egocentrismo, el hedonismo, la necesi-dad de resultados a corto plazo, la amorali-dad,… hacen que el hombre de hoy esté deso-rientado y falto de valores.

La desmitificación de cualquier modelo an-terior hace que tampoco se tengan referentes,nada es bueno o malo, todo depende del pun-to de vista de cada uno. La falsa cultura delconsenso hace que la verdad haya perdido suvalor y que el pensamiento de la mayoría defi-na la verdad.

Esta situación ha dibujado el perfil de unhombre vacío de valores, sin sentido en la vi-da, inmaduro e individualista que solo encuen-

tra el falso éxito en lo personal y en lo mate-rial, y no en el bien común.

¿Cómo puede este hombre aportar algo ver-dadero a la sociedad, si prima el éxito personaly el resultado a corto plazo, sobre la búsquedadel sentido, el trabajar por la meta común y ellargo plazo?

Si bien el punto de partida para encontrar lí-deres no parece muy halagüeño, la realidadtambién nos dice que las personas necesitanvalores para ilusionarse, para trabajar, para es-forzarse y sobre todas las cosas necesitan en-contrarle un sentido a sus vidas. He aquí don-de aparece la necesidad de líderes, de modelosa seguir.

Las organizaciones y las empresas han to-mado conciencia de que el recurso más impor-tante del que disponen es el recurso humano.Las personas motivadas, preocupadas por el

Emilio Diz Monje. Comandante. Infantería. DEM.

«El liderazgo militar es intangible, y a pesar deeso, jamás se ha diseñado un arma que lo puedareemplazar»

General Omar Bradley

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bien común y comprometidas con la meta dela organización, no solo suman, sino multipli-can el valor de la misma.

Por todo esto se buscan desesperadamentelíderes que arrastren a los demás, que trabajenpor el bien común y en pos de la meta. Líderesque conozcan el camino, recorran el camino,muestren el camino, y estén dispuestos a servirpara servir.

Si el recurso humano es el valor más impor-tante en una organización cualquiera, en el ca-so del Ejército ese valor es muchísimo mayor,ya que la esencia del mismo es tener personaspreparadas. Además, en el Ejército, la necesi-dad de líderes es también mucho mayor, yaque desde el cabo hasta el general, todos sonconductores de hombres, cuya función princi-pal es ser líderes. Este «deber ser líderes» lo hadestacado el JEME recientemente en su docu-mento VISIÓN 2025.

El objeto de este artículo es dar unas peque-ñas pinceladas de cuál es el camino a seguirpara pasar de ser un simple jefe a un verdaderolíder. En la mano de cada cual estará, a conti-nuación, el profundizar en el tema y desarro-llar las condiciones esenciales para convertirseen líderes. No olvidemos que en nuestro caso,ser líderes es además de un deber, una obliga-ción moral.

ELEMENTOS DEL LIDERAZGOPara empezar, deberemos determinar qué

circunstancias se requieren para que se origineel liderazgo y qué elementos intervienen en lasmismas.

La llave de entrada al liderazgo es la necesi-dad. El inicio, desarrollo y final del liderazgogiran en torno a una necesidad. El hombre ac-tual vive en una especie de crisis permanenteque se manifiesta en unas necesidades que sepueden presentar de las siguientes formas:• Originadas objetivamente por la situación

del entorno exterior (catástrofes, guerras, ca-os...), o percibidas subjetivamente por los se-guidores del líder (puede no ser una crisis re-al, pero su sola percepción la convierte enuna necesidad real).

• Mostradas por un líder: necesidades queexisten, pero que es necesario sacarlas a laluz (orgullo perdido, vacío de sentido o me-ta, falta de ambición, carencia de autoesti-ma, desmotivación...).Por otro lado, la existencia de unos seguido-

res dispuestos a ir tras su líder es la condición in-dispensable para que el liderazgo se desarrolle.

Y por último hará falta un líder dispuesto amostrar el camino.

Estos tres elementos se tienen que dar para quesurja una oportunidad para el liderazgo. (Figura 1)

Figura 1

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Si repasamos las teorías sobre liderazgo apa-recidas desde el siglo pasado, veremos que sehan ido enfocando hacia alguno de los ele-mentos o hacia las relaciones entre ellos. Laconcepción más antigua y tradicional conside-raba al líder como una persona con unas cuali-dades innatas, y se orientaba al estudio de losrasgos distintivos de los grandes líderes de laHistoria. Posteriormente hacia los años 50, losestudios empezaron a orientarse hacia el he-cho de que la consecución del liderazgo teníamás que ver con la forma de comportarse dellíder ante distintas situaciones, desarrollándoseasí las teorías del liderazgo situacional. Ya enlos años 80, los estudios dirigieron su atenciónhacia las relaciones entre el líder y sus subordi-nados y a la búsqueda del mejor estilo de man-do. Las teorías actuales parten de lo complejoy lo incierto de la situación, para determinarque lo más adecuado se centra en orientar losestudios hacia la situación en su conjunto: par-tiendo de la necesidad, estudiar la relación en-tre el líder y los subordinados.

La situación compleja y cambiante de nues-tros días exige del líder de hoy una gran capa-cidad de adaptación al cambio y una mentali-dad flexible para tratar con la incertidumbre yla complejidad. El siglo XXI necesita líderes fle-xibles y adaptables que sean capaces de adap-tar su estilo de mando natural a la necesidadque surja y actuar de manera flexible para ha-cer frente a cada situación.

En el Ejército, es fácil identificar alguno deestos elementos: por un lado, tenemos a los se-guidores que en este caso deberán ser nuestrossubordinados; y por otro, al jefe que deberáconvertirse en líder, que es lo que estamos es-tudiando. Nos falta la necesidad, de la que ha-blaremos a continuación.

EL FENÓMENO DEL LIDERAZGOConsiderar el liderazgo como un «proceso»,

permite estudiar su «ciclo de vida» y analizarlas condiciones para que se produzca.

El liderazgo nace de una necesidad, prospe-ra y se desarrolla mientras existe dicha necesi-dad, y muere una vez desaparece esta.

En este momento debemos plantearnos lassiguientes preguntas: ¿Quién crea a quién? Lanecesidad al líder o el líder a la necesidad.

¿Quién elige a quién? Los seguidores al líder oel líder a los seguidores.

La respuesta a estas preguntas nos conducea dos clases de liderazgo:• LIDERAZGO PURO O NATURAL: La necesi-

dad exige un líder y los seguidores lo bus-can. El liderazgo comienza cuando el líderacepta el reto que le plantean los seguidores.Normalmente este liderazgo surge de maneranatural en situaciones de emergencia, tantoorganizacionales (quiebras, conflictos, fraca-sos…), como ambientales (desastres, acci-dentes, guerras…). Es un liderazgo temporaly su duración está limitada por la dependen-cia del grupo al líder. Esta dependencia seinicia en una necesidad por cubrir y finalizaen una necesidad ya cubierta.

• LIDERAZGO CREADO O ARTIFICIAL: Un je-fe muestra una necesidad. El jefe enfrenta asus seguidores a una necesidad nueva omuestra una ya existente y los seguidoresaceptan el reto y lo erigen en líder. El lide-razgo comienza cuando el jefe es aceptadocomo líder por los subordinados.Vemos que tanto la necesidad puede crear

al líder, como el líder puede mostrar una nece-sidad, pero solo los seguidores pueden elegir allíder. Un jefe puede escoger a sus subordina-dos, pero solo se convertirá en un líder cuandosea elegido por sus seguidores.

En nuestro caso la situación normal será lade líder artificial en la que el jefe muestra lanecesidad, la visión, que vendrá orientada porla misión y expresada mediante el propósitodel jefe, si lo enmarcamos en el método deplaneamiento.

Pero también habrá situaciones de tensiónmáxima en las que el liderazgo natural aflore,como puede ocurrir en determinados momen-tos de las operaciones en el exterior o inclusoen momentos del día a día en territorio nacio-nal.

SELLO DISTINTIVO DEL LIDERAZGOLa diferencia entre poder y autoridad mues-

tra el sello distintivo del liderazgo. La puertaque nos abre el corazón de nuestros hombres,es la que deja detrás el poder y nos da accesoa la autoridad, transformando una mediocre je-fatura en un liderazgo sobresaliente. (Figura 2)



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El sociólogo y filósofo alemán Max Weberdefinió ambos términos como sigue:

PODER (del latín potestas): «Es la legítimacapacidad de obligar o coaccionar a alguienpara que haga lo que usted desea debido a suposición o fuerza, aun cuando esta personapreferiría no hacerlo». En relación con una po-sición tangible otorgada «de arriba a abajo» ymaterializada por un cargo.

AUTORIDAD (del latín autoritas): «Es la ha-bilidad para conseguir que los demás haganvoluntariamente lo que usted desea debido asu influencia personal». En relación con unacondición intangible prestada «de abajo a arri-ba»; te la dan y te la quitan los subordinados,no la puede conceder la organización. La auto-ridad no se impone, se gana día a día.

LIDERAZGO FORMAL E INFORMALDesde el punto de vista de la legitimidad y

de quién otorga la confianza al líder, el lide-razgo puede ser formal o informal.

El líder formal dispone de la confianza «dearriba abajo» y «de abajo a arriba» de la orga-nización y de sus subordinados. Se legitima enel poder dado por la organización y se sustentaen la autoridad concedida por los subordina-dos (autoritas + potestas).

El líder informal cuenta con la confianza«de abajo a arriba», pero no con la cesión de

poder por parte de la organiza-ción, solo dispone de la autori-dad que le conceden los miem-bros del grupo (autoritas).

En el primer caso si única-mente hablamos de la confianzade la organización, en el mejorde los casos tendremos solo jefa-tura, nunca liderazgo.

En el Ejército, estaremos ha-blando del desarrollo de un lide-razgo formal, basado en el em-pleo y cargo conferidos por laorganización, y deberemos ga-narnos la autoridad por parte denuestros subordinados para serlíderes.

DEL JEFE AL LÍDERPodríamos concluir diciendo

que los líderes que buscamos de-berán conocerse a sí mismos, dominar las ha-bilidades necesarias (humanas, conceptuales ytécnicas), realimentar constantemente su com-petencia (saber, querer y poder) y adquirir elhábito de la excelencia (búsqueda permanentede la verdad, bondad, belleza y unidad); todoello enmarcado en el mapa del liderazgo.

Para entender desde dónde partimos y adónde queremos llegar, y plantearnos el cami-no que debemos recorrer, destacaremos acontinuación algunas características que dife-rencian a un jefe mediocre de un líder exce-lente, haciendo un recorrido por el mapa delliderazgo. (Figura 3)

En lo que respecta a la situación, vivimosuna época caracterizada por la incertidumbre,la crisis y el cambio constantes, por lo que ellíder ha de actuar ajustándose a la situación yno esperar que actúe esta contra él. Debe te-ner gran capacidad para adaptar su mente alos cambios y la flexibilidad necesaria paraajustar su conducta a dichos cambios. No po-demos dirigir el viento, pero podemos ajustarlas velas.

El líder ha de tener siempre presente la me-ta permanente, la visión de la organización, elsentido de la misma, el porqué y el para qué.Teniendo presente dicha visión a largo plazo,diseñará objetivos a medio y corto plazo.


Figura 2

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La organización cumple su misión a travésde personas, la materia prima, con objetivosdefinidos, trabajando en equipo, en pro de unameta común.

La senda que nos abre la ruta de la exce-lencia (saber/poder/querer/deber) parte delauténtico conocimiento de uno mismo (auto-conocimiento, automotivación…) y de la



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JEFEEmpuja: actúa en lo tangible

LÍDERArrastra: actúa en lo intangible

LA SITUACIÓNEl jefe atiende a una demanda, el líder hace frente a una necesidad

El jefe se centra en corto plazo y el mantener la situaciónexistente y su status

El líder se enfoca al largo plazo para cambiar la situacióncrea una visión

El jefe pretende que la realidad cambiante se adapte a él El líder se adapta a la realidad cambiante

El jefe se orienta al detalle El líder se orienta al conjunto

El jefe se pregunta¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?

El líder se pregunta¿Qué? ¿Por qué? ¿Para qué?

El jefe funciona sin termostato, es uniforme El líder tiene termostato, es adaptable y flexible

LA MATERIA PRIMAEl jefe juega a las damas, el líder juega al ajedrez

El jefe busca relación cara a cara El líder fomenta el equipo

El jefe conoce a sus hombres El líder desarrolla a sus hombres

El jefe se horienta la organización El líder se orienta a sus subordinados

El jefe juega a las damas(hombre=número)

El líder juega al ajedrez(hombres únicos y diferentes)

EL PROCESO DIRECTIVOEl jefe usa el cronómetro, el líder la brújula

El jefe se enfoca a la coordinación,y al corto plazo(objetivos-medios)

El líder se enfoca a la previsión y el control, y al medio ylargo plazo (meta-fin)

Para el jefe un problema es una amenaza (actitud reactiva)Para el líder un problema es una oportunidad (actitud

proactiva)

El jefe encarga El líder delega

El jefe evita riesgos, rehúye la participación y buscaseguridad

El líder asume riesgos, promueve la participación y no temela incertidumbre

Para el jefe el error es considerado como un fracaso Para el líder el error es experiencia y mejora

El jefe “ordena y regula” El líder “guía y orienta”

LAS HERRAMIENTASEl jefe se centra en la autoridad, el líder se orienta a la motivación

El jefe se escuda en su poder (posición) que le permiteimponerse

El líder se sustenta en su autoridad que le permite influir

El jefe informa (unidireccional) El líder comunica y convence (feed-back)

El jefe motiva a sus hombres solo con premios y castigosEl líder motiva haciendo ver a sus hombres el sentido de

su trabajo

Figura 3

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comprensión de la naturaleza humana (psico-logía, sociología, ética…). Una vez en ruta,seremos capaces de influir, comunicar, moti-var y desarrollar a nuestros subordinados.

El primer paso empieza por el conocimien-to y desarrollo de uno mismo, el estudio denuestros valores, nuestras debilidades y forta-lezas. Un estudio humilde, verdadero y pro-fundo puede llevarnos a cambiar nuestros pa-radigmas internos. Sun Tzu decía: «Lainvencibilidad está en uno mismo, la vulnera-bilidad en el adversario».

El líder, a través del equipo, debe servir asus subordinados para que logren sus objeti-vos, y servir a la organización para que alcan-ce la meta.

Tiene que buscar equilibrio entre contrarios(fortalezas y debilidades…) e integración en-tre distintos. Debe tener presente que cadasubordinado es una persona única e irrepeti-ble; dispone de un conjunto de piezas de aje-drez, no de varias fichas de damas. Tiene quedesarrollarlas desde lo que son a lo que pue-den llegar a ser, convertir personas ordinariasen extraordinarias.

En cuanto al proceso directivo, ha de ser labrújula que guía y orienta. Debe orientarse ala previsión y el control. La previsión se fun-damenta en la proactividad, comparando lasituación actual con la deseada, partiendo deuna visión y terminando con la programaciónde objetivos. Con el control tiene que compa-rar los resultados con la meta, localizar erro-res para aprender y mejorar; debe crear unacultura de confianza y no del miedo al fraca-so. Con la decisión, esencia del jefe, ha deasumir los riesgos necesarios en función de laoportunidad, debe convertir los problemas enoportunidades.

El líder debe dominar la delegación, dele-gando las decisiones que conciernan a losmedios, y manteniendo la última palabra enlas decisiones que afecten a los fines.

Las herramientas son fundamentales para ellíder: la autoridad es el volante que le permitedirigir; la comunicación son los pedales, ellubricante; y la motivación, la palanca decambios para impulsar y dar potencia.

La autoridad se basa en la influencia y enla confianza, en el compromiso y en la acep-

tación, alcanzando la autoridad moral y deprestigio, usando el poder solo en caso nece-sario.

Una comunicación efectiva es la herra-mienta más importante, que lubrica todo elmodelo del liderazgo. El líder debe comuni-car y convencer, no solo informar, debe cen-trarse en el mutuo entendimiento y el mutuointerés, poniéndose en el lugar del otro ycomprobando que se recibe lo que verdadera-mente queremos transmitir.

Por último, la motivación, empezando poruno mismo y dando a los subordinados razo-nes y sentido. La mayor motivación no es laque viene de afuera, ni del entorno, sino laque producimos nosotros mismos, la que vie-ne de adentro y sirve hacia fuera. Cuando lapersona encuentra el propósito que da sentidoa su existencia, se entrega incluso a la muer-te.

Podríamos sintetizar en una sola frase laesencia del líder: Ver antes, ver más y vermás lejos.

PATOLOGÍAS DEL LIDERAZGOCuando el liderazgo no se adapta al cambio

de la situación (necesidad-líder-seguidores)acaba desarrollando una patología. Podemosdiferenciar cinco patologías dependiendo delmomento en que se origina y del elemento dela situación que quiebra.• Patología de origen: Cuando la necesidad

que se quiere satisfacer es patológica, los se-guidores tienden a elegir un líder patológico.

• Patología de inicio: Cuando la necesidad delos seguidores es sana, pero el líder manipulala realidad y a sus seguidores.

• Patología de término: Por inadaptación.Cuando desaparece la necesidad que originóel liderazgo y el líder no se adapta a la nuevasituación y busca perpetuarse.

• Patología de adecuación: Por inadecuación.Cuando desaparece la cualidad requerida dellíder, por la que se confió en él, y este noacepta la nueva realidad, y se aferra al po-der.

• Patología de fin: La megalomanía. Cuando ellíder pasa de ser un medio para alcanzar unfin, a ser el fin en sí mismo. La necesidadque satisfacer, es él mismo. �


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1. Puede colaborar en la Revista cualquier persona quepresente trabajos originales e inéditos que, por su tema, desa-rrollo, calidad y con una redacción adecuada, se considerende interés militar.

2. Los autores de los artículos se compromenten a respetar losderechos de propiedad intelectual que pudieran existir sobrelos textos, fotografías, gráficos e ilustraciones que presentenpara su publicación, en los términos establecidos por el RealDecreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril.

3. Forma de presentar cada colaboración:Para su posterior tratamiento es imprescindible presentarla ensoporte informático (DISQUETE o CD) en WORD o cualquierotro procesador de textos indicando, en este caso, su progra-ma y versión. A la vez se remitirá copia en papel.

4. Propuesta de artículo:4.1. El Texto se remitirá sin maquetar, con el título del trabajo

no superior a 12 palabras, centrado y en negrita. Los epí-grafes no se numeran, sólo se escriben en negrita, sin su-brayar. En caso de hacer correcciones en un texto ya remi-tido, estas tienen que escribirse en negrita subrayadas y noen color.• Papel formato DIN A4. Letra ARIAL tamaño 12 puntos, a

doble espacio.• Hojas debidamente paginadas, sin encabezado ni pie de

página.• Se recomienda que su extensión sea aproximadamente de

3.000 palabras (incluyendo todos los ficheros aparte quese mencionan a continuación y completan el artículo).

• Todas las siglas y abreviaturas empleadas en el texto y enel resumen del trabajo tienen que escribirse en español.En fichero aparte se relacionarán poniendo, entre parénte-sis, su traducción en su idioma original.

• Notas empleadas, numeradas, se relacionarán en ficheroaparte y no a pie de página.

• Bibliografía, en fichero aparte, debidamente documenta-da.

4.2. Un Resumen del texto. A remitir con cada trabajo. Iniciadocon el rótulo, centrado, “RESUMEN”. Debajo, el título, ennegrita y mayúsculas. Tratamiento igual al del texto (Ap-do.3.1) en la parte que le afecte. Se recomienda que su ex-tensión no supere las 150 palabras aproximadamente.

4.3. Ilustraciones (fotografías, mapas, gráficos, croquis, cuadros,etc.), en su caso se entregarán, preferentemente, en formatodigital (TIFF o JPEG) con una resolución mínima de 300ppp. En todo caso las ilustraciones se remitirán al margendel trabajo, con indicación clara y expresa de su situaciónen el texto, así como con el correspondiente pie de ilustra-ción. Igualmente se deberá expresar nombre del autor, lu-gar y fecha y, en caso de obtenerla de Internet, direcciónweb donde se obtuvo.

5. Documentación a remitir:5.1. Datos del autor / es:

• Nombre y apellidos. Si es militar: empleo, Arma o Cuerpo,Ejército, y si es DEM o no. Nacionalidad, si no es español.Si es civil, breve currículo. Licenciatura o Título de mayorcategoría, y nacionalidad en caso de no ser español.

• Dirección postal, correo electrónico, fax, y / o teléfono decontacto.

• Fotocopia de la cara anterior del DNI o del NIF. En casode no tener la nacionalidad española, tiene que remitir fo-tocopia con los datos del pasaporte y código IBAN.

5.2. Entidad bancaria:• Banco o caja, sucursal, dirección postal, código cuenta

cliente (20 dígitos).• Los datos de los epígrafes 4.1 y 4.2, los exige la Subdirec-

ción General de Publicaciones del Ministerio de Defensa,aunque su aportación no conlleva obligatoriamente la pu-blicación del artículo.

• En caso de haber remitido todos estos datos con anteriori-dad y no haber sufrido modificación alguna, no debe en-viarlos.

6. Documentos monográficos:En primer lugar se designará, por parte de los interesados, unrepresentante para coordinar con la Redacción el trabajo des-de el principio. Generalmente consta de una presentación deextensión aproximada de1.500 palabras, y una serie de traba-jos (4, 5 o 6) de una extensión total, de todos ellos, no supe-rior a unas 15.000 palabras aproximadamente. El tratamientode cada trabajo es el mismo que el citado en los epígrafes 3 y4.

7. Número extraordinario:Dependiendo del tema puede, tener distinto tratamiento. Esfundamental al igual que cuando se trata de un Documento,designar, desde el primer momento, un representante paracoordinar el trabajo con la Redacción.

8. La Redacción acusará recibo de los trabajos, pero ello nocompromete su publicación.La recepción de un trabajo con todos los apartados debida-mente cumplimentados, no implica su publicación.No cumplimentar algunos de los apartados exigidos, retrasarála posible publicación del trabajo.

9. El Consejo de Redacción se reserva el derecho de corregir,extractar o suprimir alguna de las partes del trabajo siempreque lo considere necesario, sin desvirtuar la tesis propuestapor el autor / es.

10. Los trabajos pueden enviarse por correo electrónico a travésde LOTUS NOTES; a las direcciones de Internet:

• [email protected]• [email protected]

O por correo a Revista EJÉRCITO, C/ Alcalá, 18 – 4º. DP 28014. Madrid.

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La participación de España en operacionesen el exterior, descubrió para el gran públicoespañol las capacidades de su actual Ejército y,sobre todo, la calidad de sus soldados. Lasoperaciones en el exterior, son herederas pró-ximas de nuestras campañas de los siglos XIX yXX (guerras de la independencia de países his-panoamericanos, Cuba, Filipinas, norte de Áfri-ca…) que tuvieron momentos álgidos y los másde calma tensa y volátil, siendo la participa-ción en ellas objeto de medalla, que hoy, a di-ferencia de los países OTAN, ha sido sustituidapor un distintivo.

Este artículo pretende rendir un homenaje aquienes precediéndonos fueron nuestros maes-tros de soldados rasos a generales, resaltandoentre ellos a quienes murieron en acto de servi-cio en paz o en combate. Al tiempo quiero lla-mar la atención sobre la necesidad de la prepa-ración que se inicia desde el estudio, para norestarnos capacidades para avanzar descu-briendo la rueda cada día. También para resal-tar que hoy más que antes la no decisión signi-

fica una decisión y, por tanto, que los procesosde decisión más rápidos requieren además deconocimientos teóricos, CPX y MAPEX, la ca-pacidad sensorial que la experiencia real LIVEXy operativa y en su caso de autoridad responsa-ble, dan.

Junto a otros compañeros, entre otros el ac-tual JEME, cursé, entre 1972-73, el 17º CursoSuperior de Mando de Unidades de Operacio-nes Especiales, también conocido como de«Guerrilleros» en homenaje a nuestros históri-cos guerrilleros desde el luso/zamorano Viriatoa todos los de la Guerra de Independencia enque la guerrilla facilitó al Ejército regular ungran desgaste de las tropas enemigas.

El Curso de Operaciones Especiales era másque guerrillas y supervivencia (bautizado como«matapollos» por los amigos de la anécdota):eran equipos operativos tipo A y B, con desta-camentos y bases operativas avanzadas (FOB)preparados para actuar en la retaguardia ene-miga mediante información y estudio de zonasde operaciones, observación y reconocimiento

Vicente Díaz de Villegas Herrería. General de División. DEM.

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de vías de comunicaciones, de despliegues yde puestos de mando enemigos, evaluación dedaños, además de infiltraciones, incursiones,acciones ofensivas de emboscada o golpe demano sobre objetivos en movimiento o fijos,contacto, valoración e instrucción de gruposde guerrilleros (II GM Yugoslavia) o apoyo a lainstrucción de las FAS de otros países (Viet-nam), subversión y contra subversión y organi-zación de redes clandestinas (Orquesta Roja);organización y salida de las diversas maniobrasde cerco, como cerco y batida, doble cerco,yunque y martillo; amén de las materias técni-cas de tiro, de combate diurno y nocturno,morse, antenas de circunstancias, transmisio-nes, explosivos, esquí y escalada, asalto aéreo,buceo , boga, supervivencia en el mar, demoli-ciones submarinas, paracaidismo, defensa per-sonal… Se pueden consultar DO y BOD parasaber más sobre programas. Teoría, práctica,ejercicio y valoración de cualidades morales,intelectuales y físicas.

En 1997 en Sarajevo un oficial americano,de mente abierta, patriota, buen jefe y compa-ñero, Grant, me explicó lo que significaba sexy

word era el equivalente o sinónimo de «el mis-mo perro con distinto collar» que emplean losvendedores de táctica en busca de protagonis-mo o los que en EEUU requieren presupuestosadicionales y tienen que «vender» algo que noestá de moda pero de lo que se ha oído hablary se da por sabido aunque no se ha estudiado,ni practicado; a quienes se creen con derechoa opinar o incluso pueden decidir que es algonuevo (La Rebelión de las Masas de Ortega yGasset, 1930).

Desde hace algunos años, la doctrina OTANde OE emana de la doctrina de operaciones es-peciales de EEUU donde se hacen conjuntas, araíz de la enmienda Cohen-Nun, 1982-83, delfracaso de la liberación de rehenes de Irán.Más de siete tipos de unidades especiales y di-versas dependencias hablan de acción directa,reconocimiento especial y asistencia militar.

Una simple anécdota de hace 37 años: en1973, se suspendió, por meteorología adversa,un salto en paracaídas al ocaso y se llevo a ca-bo al amanecer y la infiltración terrestre, obvia-mente por razones de calendario escolar, se hi-zo de día. Vimos un pastor y se suscitó la


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discusión deontológica sobre si había que ma-tar al pastor valorando también que alguienpudiera esperarlo. En 1991 durante la I Guerradel Golfo en la fase Escudo del Desierto, unapatrulla en profundidad (LRRP) del 13 RDP (FR)fue capturada al ser descubierta por un pastor.Tuve ocasión de hablar con uno de los prota-gonistas en Nápoles y se plantearon lo mismoque nosotros en el ejercicio. Algo parecidoocurrió con un equipo operativo del SAS (UK)B-20 en la fase Tormenta del Desierto. Podríacomentar todo el libro B20 viendo muchas si-militudes con nuestro adiestramiento; quizásnuestro planeamiento puede ser más exigente.Pero está claro que el entrenamiento (training= instrucción + adiestramiento) sirve.

Durante el mismo curso y en la fase de gue-rrillas/OE en verano, debido a la lluvia y el fríoy como en otros cursos, algún grupo de alum-nos se refugió en una caseta de pastores y fuecapturado por las COE contraguerrillas. Duran-te la Guerra de las Malvinas los comandos ar-gentinos que tan bien combatieron a los britá-nicos, en ese momento límite de la resistenciaen el que se valora si se puede morir por hipo-termia o se puede aguantar más (varios miem-bros de OE EEUU murieron en Florida duranteun ejercicio), se refugiaron en una caseta don-de fueron atacados por los británicos quienesal capturarles, después de una acción de fuegocon LG tipo LAW y AML, les dijeron «never ina house».

Una dispersión de un grupo guerrillero oequipo operativo que es detectado hace que enuna hora se pueda crear una zona de búsquedade 20 Km de diámetro lo que requerirá en zo-na cubierta y dependiendo del tiempo atmosfé-rico, un gran despliegue para cerrarla y batirla,evitando el ataque para la ruptura del cerco ola infiltración a través de las líneas o el dejarsesobrepasar. Hoy con helicópteros, medios devisión y detección nocturna se necesita más deuna brigada, entonces una división, y hay quemantener el secreto mientras se monta paraque no se escapen antes de que se cierre.

En la explosión de la antigua Yugoslavia, unoficial de origen bosnio-croata que se encon-traba en Macedonia escapó a los controles ser-bios adentrándose en la propia Serbia en lugarde seguir el camino más «lógico», el corto vía

Montenegro, para llegar a Mostar. Es bosnio-croata y general croata en la reserva.

Durante el ejercicio de preparación para eldespliegue de la OTAN/ARRC en la AntiguaYugoslavia que se llevo a cabo en War Prepa-ration Center (WPC) próximo a la base esta-dounidense de Ramstein en Alemania, se meplanteó como jefe del equipo español una inci-dencia para decisión: el secuestro de un barcoespañol por supuestos terroristas bosniacos. Lasolución que di en breves minutos a la WhiteCell pasaba por la comunicación a las autori-dades nacionales, alerta inmediata de interven-ción de un equipo de operaciones especialesIM propio, y esperar. Alguien de la direccióndel ejercicio, buscando la intervención SEALaceleró pasando a amenazar con cortar el bra-zo a alguno de los tripulantes, ante el grado decredibilidad de los terroristas autoricé con su-puesto conocimiento nacional el desencadena-miento de la supuesta operación con urgenciay máxima atención con la seguridad de los tri-pulantes, resultando un éxito… en el ejercicio.Vemos que no estábamos muy alejados de unaposibilidad actual.

Capítulo aparte es el de las trampas explosi-vas entre las que se encuentran las fogatas pe-dreras, ejemplos desde la II GM, Corea, Viet-nam, el Líbano cuando Arafat fue expulsado deBeirut… Trampas o minas improvisadas/no re-glamentarias así llamadas entonces y hoy másconocidas como IED, de las que en España pordesgracia hemos sido expertos en sufrirlas. EnJaca además de fabricarlas, había un ejercicionocturno (no existían las GVN) en el que debí-amos desactivarlas antes de un ataque.

No quiero dejar pasar esta ocasión para ren-dir un homenaje a un alumno mío, teniente dela GC y DOE, Mateu Isturiz, muerto durante unreconocimiento posterior a un ataque con co-hetes en las inmediaciones de un cuartel de laGC por una bomba trampa. Era hijo de un ma-gistrado del Tribunal de Orden Público antece-dente histórico de la Audiencia Nacional, tam-bién asesinado por ETA. Asesinados ambos porEspaña.

La evolución tecnológica junto a la globali-zación han favorecido la expansión de nuevosmedios de activación pasando de lo mecánico,químico y eléctrico, a lo electrónico u optróni-


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co al alcance de cualquier usuario de Interneten la teoría y a la de cualquier bolsillo en lapráctica (células de descarga de los retretes, te-léfonos móviles y satélites, ambientadores,…).

La globalización de la tecnología en los me-dios de comunicación y transporte también hafavorecido la extensión del impacto mediático,con una difusión mundial en sociedades acos-tumbradas al sufrimiento en casa y dispuestas aluchar por sus valores, y en otras impresiona-das por las imágenes del 4º poder, pero insen-sibilizadas por la lejanía y la pérdida de valo-res del estado del bienestar. La falta de unaprofundización en el conocimiento y la pérdi-da de valores han alejado el sentido de la res-ponsabilidad de emisores y receptores.

En 1973 estando en la COE de Bilbao fueasesinado por ETA el presidente del Gobiernoespañol Carrero Blanco. Años más tarde el ase-sinato de otro Blanco, Miguel Ángel, por lamisma ETA movilizaría España. Y en otoño de1974 al Pirineo con las COE de Bilbao (en Ve-ra de Bidasoa), Burgos (en Lecaroz) y Compa-ñía EE de Estella (en Roncesvalles) operaciónIruña, antecedente de la operación Alazán dela División de Montaña Navarra, con misión«impermeabilizar la frontera y cooperar con laGuardia Civil». Estudio del terreno, contacto

con la población (en menos de un mes nos in-dicaban direcciones precisas de ETA en SanJuan de Luz, Bayonne y Biarritz. La hospitali-dad era patente. Nos querían). Puntos de con-trol, patrullas, emboscadas («apostadero» entérminos de GC) entre La Rhune, Ibardin, colla-do de Arichulegui, Lesaca, Endarlaza… Rastre-os. Misión cumplida con tropa de reemplazodispuesta al combate, Impermeabilizada lafrontera frente a terroristas, guerrilleros ruraleso urbanos, insurgentes, subversivos…ahoraenemigo ASIMÉTRICO. Próximamente los pre-sidentes Gadafi y Chávez se van a reunir paradefinir el término terrorista, quizás acuñen unanueva denominación para los sucesores de loshashishins...

Era cometido de misión de paz pero prontose quitó al Ejército, quedando solo FOP y servi-cios de Inteligencia y nunca se declaro la gue-rra pues hubiera podido dar el estatus de con-tendiente a los terroristas, lo que no impidióconversaciones; las que se han producidosiempre con el ánimo de acabar y de debilitara los terroristas o guerrilleros mediante la di-sensión y la delación que causan desconfianzay división.

Después de hacerlo en Vitoria en 1970, soli-cité de nuevo, antes de ir con la COE al Pirineo,


Instrucción y Adiestramiento

Fase de esquí. Curso de operaciones especiales

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una vacante en el 4º Tercio de la Legión. Allí,emboscadas «sal del suelo» y en estrella, patru-llas, observación del despliegue marroquí en lazona norte Hagunia, Sequem, información y re-fuerzo de los fuertes. La 3ª Compañía de la 9ªBandera, después de su participación en perse-cución de los atacantes del POLISARIO en Tifa-riti, con la muerte del sargento Carazo, se trans-forma de SOE (sección de operacionesespeciales) en compañía de fusiles pero solocon dos secciones de fusiles y una de armas (apunto de una confrontación, no había más).

Después de la traición de unas patrullas denómadas (se detectó que no juraban bandera)que capturaron a mandos y tropa europeos yaun con confusas informaciones, la Compañía3/IX al mando del capitán Blond sufre un ata-que en Hausa. Esta vez marroquíes con forma-ción de OE (algunos mandos hicieron el cursoen España) con información de una semanaprevia, no observan el objetivo y se encuentrancon nuestra presencia por sorpresa, esto sin du-da salva a la sección paracaidista del teniente Sque habría sido atacada desde el fuerte domi-nante y aunque tuvo una baja podría haber la-mentado más. Se retiraron con tres bajas (tácti-ca guerrillera y espíritu legionario asegurandoa nuestros compañeros que no se les dejaría enmanos enemigas y la frustración del enemigoal no ver bajas en su adversario).

Su armamento incluía granadas de mano deEEUU y francesas, fusil ametrallador francés de7,5 modelo 52, Kalashnikov, de procedenciachina y rusa y munición de fabricación china(los mismos lotes y fábrica que los encontradosa millones en Kosovo en la zona de Peç en1999) y los RPG 7 más de 14 disparados.

En Hausa no se disponía de lo que es funda-mental, material para combate nocturno, ni si-quiera el material pirotécnico de entonces co-mo las granadas iluminantes de mortero. Sinembargo una compañía de fusiles disponía de35 Land Rover 109 (cada pelotón de fusiles dosvehículos), dos 88 para CSR y dos camionesPegaso. En Echdeiría establecimos una base defuegos con morteros de 120, de 81 y del 60mm corrigiendo tiros predeterminados y a dife-rentes alcances sobre itinerarios posibles deaproximación, despliegue y repliegue. Habíatoque de queda, la población nómada no lorespetaba.

El Ejército con tropa de reemplazo estabapreparado para vivir, moverse y combatir en eldesierto y supo cumplir aunque perdiendo al-guno de los mejores soldados de España. Perolos designios políticos y la acción diplomáticainfluidos por la enfermedad y la muerte del Jefedel Estado anterior, aceleraron el proceso. Qui-zás es el primer acto de la transición: el dolo-roso y disciplinado repliegue que se veía venir.Luego ya sabemos lo ocurrido: muchos saha-rauis se arrepintieron de su falta de claro apoyo


Curso de operaciones especiales

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a España. Se perdió la batalla de la informa-ción. Pero no hubo religión por el medio.

La sabiduría y principios de pueblos del lla-mado Tercer Mundo son en algunos casos su-periores a los de las masas del primero. «Res-pétate si pretendes que te respeten», «Besa lamano que no puedas cortar». Familia, ancia-nos, hospitalidad..., son la firmeza y respeto delas misiones de paz.

En Afganistán, como en nuestra Guerra de laIndependencia «contra los racionalistas de larevolución francesa que expandían toda clasede males», los clérigos movilizaron a la pobla-ción contra los rusos, los sin Dios que traencostumbres de papá estado.

He aprendido de mis superiores pero tam-bién de mis subordinados, esos soldados y su-boficiales que se ganan a la gente. De coronel,mandando el 4º Tercio, un subordinado direc-to mío recibió una orden de un oficial del Ter-cio contraria a una autorización mía, le dijeque explicara al oficial que tenía mi autoriza-ción. Al día siguiente no me había obedecido.Al preguntarle me contestó: «VS se va y yo mequedo». Tenía razón. Sin seguir con el final dela anécdota, lo ocurrido es la filosofía de laspoblaciones. Ej: Afganistán, los asesinatos enmasa de los Harquis y familias ocurridos en laindependencia de Argelia al irse Francia.

Al igual, el Ejército alemán durante la II GMen Jugoslavija con empleo de grandes unidadesde montaña y motor/mecanizadas juntas, frentea la guerrilla de Tito, las grandes unidades aco-razadas, mecanizadas y soviéticas pronto tie-nen que abrir paso a unidades de Montaña cre-adas sobre la marcha que intervienen junto alos spetsnaz (USA aprendió la lección y prepa-ró unidades de Montaña).

En España se pasó de dos divisiones deMontaña y una brigada de Alta Montaña en los80, a una Jefatura de Tropas de Montaña en2007 y con un Curso Superior de Montaña queen 1991-93 duraba 36 semanas, dedicadas a lateórica y practica de táctica y técnicas para ga-nar la iniciativa, vencer el aislamiento, durezadel clima y del terreno, espacios vacíos, el pe-so del propio equipo: se trata de sobre-VIVIR alas inclemencias llevando el propio equipo ymunición, MOVERSE a más ritmo que los de-más en ascenso y descenso, sorteando obstácu-

los con el equipo, y COMBATIR en montañacon frío y terreno abrupto y con grandes desni-veles y diferencias de temperatura.

Los soviéticos tenían dificultades, por la al-tura para apoyo de helicópteros, los aviones deCAS no disponían de bombas inteligentes y de-bían enfrentarse a los Stinger de EEUU. Los en-chufes para no ir destinados empiezan por loshijos de los mandos del Ejército soviético, losentierros de los cuerpos que se repatrían se ha-cían de noche…, la URSS perdió su Vietnam.

En el Sahara como en montaña amplio fren-te, vida con tus hombres, mismas penalidades,conocimiento de cada uno y compromiso contodos. Relaciones de conocimiento, respeto yfirmeza con la población (las relaciones huma-nas son la vida y ser de la raza humana) objeti-vo principal contemplado así desde Sun-Tzu yprincipal apoyo HUMINT. Después calculomatemático de tus posibilidades en espacio-tiempo y acción de tus armas y las del enemigoy con ello ganarle en iniciativa.

1991: 93º Curso de OE, 40 semanas, 2.200horas lectivas. El curso sigue: trabajo, sacrificio,riesgos físicos y de otra índole, amor a la respon-sabilidad y decisión para resolver, claridad dejuicio y facultad de síntesis, conocimiento y ac-ción. Nada nuevo bajo el sol y todo es diferente.Se quiere modernizar algún aspecto de algunamateria sin saber antes los cómos y los porquésde lo que se ha ido enseñando. En orgánica esfácil añadir, es difícil analizar y mejorar.

1993: ETA coloca una bomba, son asesina-dos varios compañeros del EMACON, entreellos un DOE, Fidel Dávila, y el comandanteBaró; voy destinado a cubrir su puesto. Iraq,misión de paz según resolución 1483 deNNUU, mueren en una emboscada de la insur-gencia miembros del CNI, varios son de OE,uno es el comandante Baró, sobrino del ante-rior que cumple heroicamente con el sagradojuramento de no abandonar a un hombre en elcampo hasta perecer todos.

Desde la División de Operaciones del EMA-CON y de acuerdo con la Directiva de DefensaMilitar presenté un documento de propuesta decreación de un mando de OE conjunto basadoen la experiencia y capacidades nacionales yen el COS francés (creado a raíz de la I Guerradel Golfo), en USA, UK e Italia.



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El enemigo, aun en las guerras civiles, siem-pre ha sido asimétrico pues ha buscado el de-sequilibrio del centro de gravedad mediante lasupremacía moral, económica, organizacionalo armada, presionando sobre las vulnerabilida-des tanto del frente bélico como de la resisten-cia de la población, sean los soldados de cons-cripción, voluntarios o profesionales. No bastala acción (Weyler en Cuba), además hay queconquistar a tu propia gente. Hoy lo que carac-teriza estos conflictos es la negación del dere-cho de conflictos armados por parte de los in-surgentes o terroristas frente a una sociedadoccidental más sorprendida y dubitativa que enotros tiempos (Tetuán Wad-Ras).

Hoy, los medios de comunicación, teléfonosmóviles, Internet…, han facilitado la captura,transmisión y difusión de información que enlos estados democráticos se ha dirigido a unconocimiento inmediato y al más alto nivel dela acción, tratando de establecer una estandari-zación de tácticas, técnicas y procedimientosvía las estructuras jerárquicas militares y a unestrecho control político mediático. En el otrocampo, la propaganda basada en ideas fuerzay directrices claras deja a la iniciativa de lospequeños grupos terroristas/insurgentes/guerri-lleros una información que llega al corazón de

nuestros hogares y al de la población local. Esun campo importantísimo que no hay que des-cuidar. Deberíamos haber aprendido desdeCuba y el amarillismo, como EEUU debióaprender de Vietnam y Granada para la I Gue-rra del Golfo.

Ahora y entonces, victimismo fanático y ma-nipulador de unos pretendidos derechos huma-nos que se niegan a los demás, empezando porel más básico: el derecho a la vida. Se han per-dido muchas batallas de la información dejan-do a la población abandonada físicamente ysometida al bombardeo mediático o del rumor.Históricamente los fanáticos, independentistas,religiosos, racionalistas, ideológicos, aunquehan ganado batallas, han causado mucho sufri-miento y retraso a sus propios seguidores ypueblos y han perdido todas las guerras desdeEuropa (nazis-Hitler y comunistas-Stalin) a lasFilipinas (moros juramentados).

La guerra, enfermedad social, debe ser ex-plicada y sus operaciones decididas metódica-mente con el asesoramiento militar técnico ycon el apoyo de todos. Para ganar esta u otraconfrontación mañana, hay que empezar aprepararse ya, marcando los límites de los de-rechos y obligaciones, más allá del pago deimpuestos, que implica pertenecer a una socie-


Distintas fases del curso de operaciones especiales

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dad. Hay que ir a los orígenes de los proble-mas reforzando los valores ante la vulnerabili-dad que presenta el vacío de los mismos, apo-yando la verdad mediante el conocimiento y laacción comprometida de los hombres de bien,sea cual sea su creencia. Y también hay quedeterminar lo que se considera triunfo para darpor terminada la confrontación, al menos du-rante más de una generación (700 años de re-cuperación en España, Guerra de los 30 años,de los 100 años, y Guerra Franco Prusiana se-guida por la Primera y Segunda Guerra Mun-dial) y lo que se está dispuesto a poner en jue-go, iniciando con el indiscutible máximoesfuerzo para ir luego disminuyendo (KOSO-VO).

El Barranco del Lobo, 1909 con la SemanaTrágica y el desastre de Annual en 1921, conlos asesinatos y torturas de más de 10.000 sol-dados españoles que habían depuesto las ar-mas ante Abd el Krim en la llamada guerra deMarruecos, se inició como operaciones de pa-cificación consecuencia del tratado de Algeci-ras 1906. Médicos, ingenieros, veterinarios,maestros… (Equipos de Reconstrucción Provin-cial-CIMIC) se esforzaron en levantar el nivelde vida de aquellos rifeños conducidos por unOsama del momento que también declaró la

guerra santa y a pesar del terror la perdió. Eldesembarco conjunto combinado de Alhuce-mas, modelo para la Segunda Guerra Mundial,dirigido por el general Primo de Rivera y lasoperaciones subsiguientes mostraron al enemi-go y a la población local que el Ejército espa-ñol ayudaba y no se dejaba intimidar. Nadanuevo.

Espero que la lectura de estas líneas atraigaa alguna de las ventanas para que bebamosen las fuentes históricas y nos creamos más loque estamos haciendo en la experiencias dia-ria (orgullo por ver nuestro Ejército ondear enla embajada de EEUU la antigua bandera deEspaña, la cruz roja de San Andrés sobre fon-do blanco, que es la bandera de algunos esta-dos de esa nación) y así mejoremos para ser-vir, de Finisterre a Chafarinas, de Rosas aCanarias, desde esta religión de hombres hon-rados.

EL ÉXITO DE LOS SOLDADOS DE ESPAÑAES LA HERENCIA DE NUESTROS ABUELOSQUE DEBEMOS TRANSMITIR: la considera-ción de la dignidad del ser humano que le esinnata, sea cual sea su origen, religión o gradode desarrollo, desde los bosquimanos a los as-tronautas, que preside nuestras relaciones conla población de cualquier TO/ZO. �



Fase de operaciones en agua. Curso de operaciones especiales

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INTRODUCCIÓNLas variadas y no siempre acertadas aprecia-

ciones que, en el transcurso del análisis y estu-dio de ciertos temas, se vienen volcando endistintos medios cuando se abordan aspectosrelativos a las innovaciones derivadas del nue-vo modelo de la enseñanza militar, obligan aprofundizar un poco en dichos cambios, a ex-plicar su alcance y a intentar aclarar, en lo po-sible, aquellos extremos que, por novedosos,más puedan separarse de los conceptos hastaahora en vigor.

Así y respecto a ese nuevo modelo, es la Ley39/2007, de 17 de noviembre, de la Carrera Mi-litar (LCM a partir de ahora) la que, en su artícu-lo 43, estipula que la enseñanza en las FuerzasArmadas «comprende la formación integral, la

capacitación específica del militar en su ámbitoprofesional, su formación continuada y la per-manente actualización de sus conocimientos».

Por ello, si bien el mayor número de trans-formaciones se produce en el campo de la en-señanza de formación, sus efectos requeriránacometer también otras tantas en la enseñanzade perfeccionamiento así como en el resto decampos docentes que rodean la formación in-tegral del militar.

A tales efectos, solo serán motivo de análisisen este artículo aquellos aspectos que más di-rectamente afecten a la ya citada enseñanza deformación, y dentro de esta, a la relativa a losCuerpos Generales y al de Infantería de Mari-na, por ser estos los que, en mayor medida, su-frirán el impacto del nuevo modelo.

Fernando Gracia Herreiz. Teniente Coronel. Artillería. DEM.Federico González-Vico Santiago. Teniente Coronel. Artillería. DEM.Jesús Fernández-Giro Díaz. Teniente Coronel. Artillería. DEM.

Academia de Infantería de Toledo, 1905

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CONDICIONANTES DEL CAMBIO EN LA ENSEÑANZA EN LAS FAS

Varios son los aspectos que han influido en elcambio de la enseñanza en las Fuerzas Arma-das. En primer lugar, la LCM es en sí una atrevi-da transformación, de algún modo continuista,del proceso ya iniciado con leyes anteriores(que certificaban unas equivalencias entre la en-señanza militar de formación para acceder a lasdiferentes escalas, con ciertos niveles del siste-ma educativo general1), permitiendo ahora nouna mera equivalencia de niveles educativos, si-no la adquisición real de títulos del sistema edu-cativo general. Es este extremo la piedra angulardel nuevo sistema de enseñanza.

A la antedicha reforma, se une la propia re-forma del sistema educativo general —inicia-da con la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de ma-yo, de Educación— y, fundamentalmente, la relacionada con la enseñanza universitaria—consecuencia de la llamada Declaración deBolonia—. Estas reformas que actualmente seestán llevando a cabo en el mundo académico


Personal

El mayor número de

transformacionesse produce

en el campo de laenseñanza de

formación

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tienen influencia directa sobre la enseñanza enlas FAS, por lo que todavía hoy existe expecta-ción ante los cambios que, en detalle y dentrode ese ámbito, puedan producirse.

Así pues, la adaptación de los títulos de For-mación Profesional a la Ley Orgánica de Ense-ñanza (LOE) y el diseño de las nuevas titulacio-nes de grado están siendo puntos de referenciaa la hora de diseñar la enseñanza de formaciónde oficiales y suboficiales.

Esta completa y real integración en el siste-ma educativo general ha sido el motivo por elcual se ha modificado el propio esqueleto de laenseñanza en las FAS. La nueva ordenación delas enseñanzas universitarias oficiales, la adap-tación de la Formación Profesional (FP), losplanes de estudio basados en competencias, elnuevo paradigma educativo centrado en elproceso de aprendizaje en un contexto de for-mación a lo largo de toda la vida, los nuevoscréditos europeos (Sistema de Transferencia deCréditos Europeos, European Credit TransferSystem: ECTS), la movilidad de estudiantesdentro y fuera de Europa, los nuevos procedi-mientos de admisión de las universidades pú-blicas españolas…, son columnas sobre las quese sostendrá esta nueva enseñanza.

Para ello, y liderado por la Subdirección Ge-neral de Ordenación y Política de Enseñanzadel Ministerio de Defensa, se está generando lanormativa que supone la base legal sobre laque se está diseñando la enseñanza en las FAS.Así pues, el Real Decreto 35/2010, de 15 deenero, por el que se aprueba el Reglamento deIngreso y Promoción y de Ordenación de laEnseñanza de Formación en las Fuerzas Arma-das, fija los procedimientos y condiciones deingreso, los procedimientos de promoción delos militares profesionales y también la ordena-ción de toda la enseñanza de formación en lasFAS, facilitando con ello una visión de conjun-to a los futuros candidatos a la carrera militar.

En borrador se encuentran, puesto que se-rán los primeros planes de estudio que entrenen vigor —previsto para el Cuerpo Generaldel ET en el curso escolar 2010-2011—, losproyectos de órdenes ministeriales sobre lasnormas por las que han de regirse los proce-sos de selección para el ingreso en los centrosdocentes militares de formación para acceder

a las escalas de oficiales (Cuerpos Generalese Infantería de Marina) y sobre las directricesgenerales de los planes de estudios de la for-mación militar general, específica y técnicapara el acceso a las diferentes escalas de ofi-ciales. Paralelamente a estas normas, se aco-meterán las semejantes para la escala de su-boficiales.

El citado proyecto de directrices generalesespecifica que se redactará una memoria justi-ficativa que acompañará a los planes de estu-dio elaborados por el JEME y que serán aproba-dos por el Ministro de Defensa. Para laconfección de la memoria se ha realizado unanálisis de todos aquellos aspectos didácticosque es necesario considerar en la elaboraciónde un diseño curricular, y en ella se detallantodos los aspectos para la implantación de losplanes de estudio. Posteriormente entraremoscon más detalle en esta memoria.


La adaptación de los títulos de

FormaciónProfesional a la Ley

Orgánica deEnseñanza (LOE) y

el diseño de lasnuevas titulaciones

de grado estánsiendo puntos de

referencia a la horade diseñar la

enseñanza deformación de

oficiales ysuboficiales

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INGRESOLas consecuencias fundamentales derivadas

de esa integración real de la enseñanza de for-mación en las Fuerzas Armadas en el sistemaeducativo general han sido: la creación de unCentro Universitario de la Defensa (CUD) encada academia general y escuela naval que,adscrito a alguna universidad, será el encarga-do de impartir la correspondiente titulación degrado para el acceso a la escala de oficiales; laimpartición en los centros docentes militaresde formación (una vez debidamente homolo-gados por el Ministerio de Educación) de loscorrespondientes títulos de Técnico Superiorde Formación Profesional para el acceso a laescala de suboficiales (aspectos ambos que sedesarrollan más adelante) y, de la mano de to-do ello, el cambio introducido en el procedi-miento de ingreso en los centros docentes mili-tares de formación.

No obstante, y si bien la LCM, en su artículo56 mantiene para tales fines los procedimien-tos de concurso, oposición o concurso-oposi-ción libres ya recogidos en leyes anteriores, esel Real Decreto 35/2010, de 15 de enero, quela desarrolla, el que modifica sustancialmentelos criterios que presidirán los correspondien-tes procesos selectivos.

Así, y tomando como referencia (por ser elmás novedoso) el proceso de selección relati-vo a la modalidad de ingreso por acceso di-recto sin titulación universitaria previa para laincorporación a la escala de oficiales (herede-ro del anterior modelo de «acceso directo»),dicho Real Decreto 35/2010, de 15 de enero,establece en su artículo 8 que «la adjudica-ción de las plazas se efectuará de acuerdo conla nota de admisión que, en cada caso, corres-ponda conforme a lo dispuesto en el Real De-creto 1892/2008, de 14 de noviembre, por elque se regulan las condiciones para el accesoa las enseñanzas universitarias oficiales degrado y los procedimientos de admisión a lasuniversidades públicas españolas». Esto signifi-ca que, independientemente de los reconoci-mientos médicos, las pruebas psicológicas y fí-sicas y alguna otra prueba que se realice (comopueda ser del idioma inglés), el mencionadoproceso de adjudicación en su parte de con-curso se ajustará a los mismos mecanismos querigen en cualquier otro centro universitario decarácter civil.

El posterior desarrollo del Real Decreto35/2010, de 15 de enero2 será el que materiali-ce, de acuerdo con lo anteriormente expuesto,los diferentes criterios, tablas y ponderaciones


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que rijan tanto en la fase de concurso comoen, su caso, en la de oposición.

En este apartado, requiere una especial aten-ción el trato otorgado a la hasta ahora denomi-nada «promoción interna». La obligatoriedadque especifican los artículos 57 y 58 de laLCM3 de cursar o poseer determinadas titula-ciones para el acceso tanto a la escala de ofi-ciales como a la de suboficiales, ha forzado aque estos requisitos se vuelquen en las exigen-cias que deben satisfacer todos aquellos milita-res profesionales que quieran acogerse al ahoradenominado ingreso por promoción para cam-bio de escala o de cuerpo, a los centros docen-tes militares de formación.

En este sentido, las disposiciones transitoriastercera y cuarta del Real Decreto 35/2010, de15 de enero, ya introducen las indicacionesnecesarias que permitan respectivamente a losmilitares de complemento de la Ley 17/1999,de 18 de mayo y a los suboficiales y militaresprofesionales de tropa en el periodo 2010-2012, la posibilidad de optar a plazas reserva-das para ellos para promoción por cambio deescala para el acceso a la escala de oficiales4.

NUEVO MODELO DE ENSEÑANZA DE FORMACIÓN DE OFICIALES

Una vez definido por el JEME un primer bo-rrador con un perfil de egreso del oficial y unascompetencias a adquirir durante la enseñanzade formación, el siguiente paso ha sido la bús-queda de la titulación de grado que más seacomodase a estos requerimientos; una titula-ción que fuese multidisciplinar; con una am-plia formación científica y tecnológica necesa-ria para comprender y manejar los cada vezmás sofisticados sistemas de armas, pero tam-bién con una formación humanística y socialque le permita liderar y gestionar organizacio-nes desde el punto de vista humano y de ges-tión de recursos. Una titulación, en definitiva,que unida a los conocimientos propios de laprofesión militar, le permita ser a la vez técni-co y gestor. La titulación seleccionada fue la deGrado en Ingeniería de Organización Indus-trial.

Para la creación de esta titulación, partiendode las competencias del ingeniero de organiza-ción industrial, se organizó un grupo de trabajo

entre la Universidad de Zaragoza y personal dela AGM y DIEN. La estructura del título deGraduado en Ingeniería de Organización In-dustrial por la Universidad de Zaragoza, constade dos perfiles diferenciados: uno dirigido alámbito de la Empresa y otro, al ámbito de laDefensa. Este último se cursará exclusivamenteen el CUD5. Ambos perfiles comparten 168ECTS comprendidos en tres módulos: el módu-lo de formación básica (60 ECTS)6, el de forma-ción común (96 ECTS), y el de trabajo de Finde Grado (12 ECTS); y difieren en los módulosobligatorio y optativo para cada perfil (42 y 30ECTS, respectivamente).

El conjunto de competencias adquiridas conesta titulación, unidas a las definidas por el JE-ME, dan lugar a un conjunto de competencias,de las cuales, las comunes a ambas se denomi-nan duales y se alcanzan cursando materias, asu vez, duales7.


Una vez definidopor el JEME unprimer borradorcon un perfil deegreso deloficial y unascompetencias aadquirir durantela enseñanza deformación, elsiguiente pasoha sido labúsqueda de latitulación degrado que másse acomodase aestosrequerimientos e

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Esta dualidad permite inte-grar dos planes de estudio de240 ECTS, de los que aproxi-madamente 100 de ellos sonduales8. Dicha integraciónpermite al alumno cursar 380ECTS durante cinco años, es-tudiando materias militares yuniversitarias en las acade-mias correspondientes, conprofesorado civil y militar, enun régimen militar de interna-do, y que les permitirá obte-ner un título de grado y ejer-cer su profesión.

Se ha intentado, asimismo,configurar el segundo semes-tre de cuarto curso con mate-rias que fuesen fácilmente im-

partidas en centros docentesmilitares o universitarios depaíses europeos, de formaque se pudiese realizar un in-tercambio parecido al progra-ma Erasmus que enriquezcala formación de nuestros ofi-ciales9.

La instrucción y adiestra-miento10 del plan de estudiosde formación militar engloba32 semanas, distribuidas a ra-zón de seis en cada curso, aexcepción del primero deellos, que será de ocho.


Personal

COMPETENCIASIOI

COMPETENCIASTENIENTE

COMPETENCIASDUALES

MATERIASIOI

MATERIASMILITARES

MATERIAS

DUALES

TÍTULO BASADO EN COMPETENCIAS

CRÉDITOS DEDICADOS A CADA TIPO DE MATERIA

FORMACIÓNESPECÍFICA

MILITAR(1.200/1.300

HORAS)

FORMACIÓNDUAL

(800/900HORAS)

FORMACIÓNESPECÍFICA

DEL TTS(1.100/1.200

HORAS)

FORMACIÓN MILITAR (2.100/2.200 HORAS)

FORMACIÓN CIVIL (2.000 HORAS)

La titulaciónseleccionada

fue la de Gradoen Ingeniería de

OrganizaciónIndustrial

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Este modelo es, a priori, exigente para losalumnos que además de cursar los 60 ECTS co-rrespondientes a la titulación de grado en cadauno de los cuatro primeros años, también cur-sarán anualmente 16 de los planes de estudiomilitares, quedando el resto, hasta completarlos 240, para ser cursados en 5º curso. Estopermite establecer la equivalencia entre ECTS yaños que se observa en la figura que acompañaa este artículo.

LA NUEVA ENSEÑANZA DE FORMACIÓN DE LOS SUBOFICIALES

Según lo que establece la LCM en su Artícu-lo 45, la formación de los suboficiales com-prenderá la formación militar general y especí-fica, y la formación técnica correspondiente aun título de formación profesional de grado su-perior. Es precisamente esta última la que su-pone una gran reforma al desaparecer los tér-minos de equivalencias utilizados en laanterior Ley 17/99 y siendo por tanto necesariodeterminar qué títulos serán los más adecuadospara cada una de nuestras Especialidades Fun-damentales.

Tras los primeros análisis realizados se hanidentificado tres grupos de Títulos de TécnicoSuperior (TTS) del Sistema Educativo General(SEG):• Un primer grupo cuya utilidad es práctica-

mente total por ser sus contenidos muy se-mejantes a los reflejados en los actualesPLEST de algunas Especialidades Fundamen-tales. Tal es el caso de los seleccionados pa-ra las Especialidades denominadas «Técni-cas» que son las que actualmente seimparten en la Academia de Logística.

• Un segundo grupo con un elevado contenidode horas directamente aprovechables paranuestros suboficiales, pero que suponen ungran cambio para los actuales PLEST por noestar adaptados a dichas titulaciones. Tal esel caso de de las titulaciones seleccionadaspara las Especialidades de Ingenieros, Trans-misiones, Artillería de Campaña y ArtilleríaAntiaérea y de Costa.

• Y un tercer grupo en el que podemos incluiraquellas titulaciones que contienen un nú-mero no muy elevado de horas directamenteaprovechables por nuestros suboficiales, pe-

ro que en su conjunto, proporcionarían uncierto valor añadido a determinadas ESP-FUN. Tal es el caso de los que se encuentranen estudio para ser cursados por las Especia-lidades de Infantería Ligera o Mecanizada yAcorazada y para Caballería.Sean cuales sean los TTS que finalmente se

seleccionen, el nuevo sistema requiere incre-mentar en un año la formación ya que una vezque el Ministerio de Educación finalice el pro-ceso de adaptación de dichos títulos a la LOE,todos ellos tendrán una duración de 2.000 ho-ras, lo que supone dos cursos académicos paraobtener la titulación civil.

Con la finalidad de paliar la influencia quela implantación del nuevo sistema pudiera te-ner en una disminución de los conocimientosespecíficamente militares, se está utilizando unconcepto similar al diseñado para la enseñanzade formación de oficiales, esto es, el relativo amaterias/módulos duales11. Mediante este con-cepto, estudiando un máximo de 3.000 horas(tres cursos académicos) se podrá conseguir su-perar dos planes de estudios de unas 2.000 ho-ras de duración cada uno al contar con unas800/1.000 horas de carácter dual12 que forma-rán parte de ambos PLEST.

El Ministerio de Educación está modificandosu normativa, e incluso en algunos casos desa-rrollando otra nueva, de forma que se contem-ple la singularidad del entorno profesional delsuboficial de las Fuerzas Armadas, así como elcontexto, ambiente, modo y lugares donde esteva a desarrollar sus cometidos. De esta forma,todos los TTS del SEG que finalmente se deci-dan estudiar por las Fuerzas Armadas incluiránen su currículo formativo cuatro módulos espe-ciales (específicos) relativos a lengua inglesa,formación físico-deportiva, atención sanitariade urgencia y formación sobre cultura para lapaz y derechos humanos con una duración to-tal de 400 horas. Además, el Módulo de For-mación en centros de trabajo en las FuerzasArmadas (módulo que se encuentra en todoslos TTS con una duración de unas 380 horas),se entenderá como la formación en prácticasen las unidades, buques, centros y organismos,pudiéndose entender dentro de este, y una vezsuperados los correspondientes módulos gene-rales realizados en el centro educativo, las


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prácticas realizadas en la instrucción y adies-tramiento que con ese objeto se determinen.

Se ha de tener en cuenta que a diferenciade lo establecido para la enseñanza universi-taria, la duración de los módulos profesiona-les en la modalidad presencial de los TTS seexpresan en horas, aunque en el proceso deadaptación a la LOE, el Ministerio de Educa-ción también está indicando por cada uno deellos su equivalencia en ECTS para facilitaruna posible convalidación con estudios uni-versitarios.

En cuanto a la distribución de la carga de tra-bajo que representa la ejecución de los planesde estudios correspondientes, se tendrá en cuen-ta que la duración máxima de los cursos acadé-micos será de 41 semanas, pudiendo ampliarsela duración del primer curso hasta las 43, si eseincremento se dedica a instrucción y adiestra-miento. Es precisamente en esta área donde, encontra de lo que inicialmente pudiera parecer,se podrá producir un claro incremento del nú-mero de horas/semanas dedicadas a ello, ya quesegún lo indicado en el RD 35/2010, Artículo


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COMPARACIÓN PLEST S/OFINSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO PLEST 2003 Vs NUEVO

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28. b) 4º, el número mínimo de semanas porcurso académico no podrá ser inferior a seis,aunque durante el curso en el que se imparta elmódulo de formación en centros de trabajo(FCT) no será de aplicación este límite.

Para la implantación del sistema, el Ministe-rio de Defensa deberá solicitar al de Educaciónla autorización para que en centros docentesmilitares puedan impartirse las nuevas ense-ñanzas debiéndose especificar a qué centrospúblicos del Ministerio de Educación quedaránadscritos para estos efectos (Artículo 55.3 de laLey 39/2007, de 19 de noviembre, de la Carre-ra Militar).

Asimismo, el MINISDEF podrá solicitar lahomologación de sus centros docentes paraproporcionar los títulos que finalmente se deci-dan, por lo que será necesario realizar ciertasinversiones económicas para atender a los re-querimientos de equipamiento (laboratorios,aulas, talleres…) que el sistema educativo ge-neral impone.

CONCLUSIONESTras todo lo anteriormente expuesto, resulta

evidente que un cambio tan profundo en la en-señanza de formación en las FAS traerá consigounos oficiales y suboficiales que, manteniendolas mismas virtudes militares que sus anteceso-res, contarán con unas capacidades profesiona-les diferentes. De ahí, que las reformas derivadasde este nuevo modelo deban ir mucho más alláde las que afecten al paso de los alumnos por loscentros docentes militares de formación. Debenconllevar, además, la adecuación del diseño dela enseñanza de perfeccionamiento y de la ins-trucción y el adiestramiento, de tal modo queaseguren los objetivos que preconiza la LCM deproporcionar una adecuada formación a lo largode toda su vida profesional y una permanenteactualización de conocimientos.

NOTAS1 Ley 17/1999, de 19 de mayo, de Régimen dePersonal de las Fuerzas Armadas. Artículo51.2. La enseñanza militar para la incorpora-ción a las Escalas de Militares de Carrera seestructura en los siguientes grados:a) Enseñanza militar para la incorporación alas Escalas de Suboficiales, que se correspon-

de con la formación profesional de grado su-perior.b) Enseñanza militar para la incorporación alas Escalas de Oficiales, que se correspondecon la educación universitaria de primer ci-clo.c) Enseñanza militar para la incorporación alas Escalas Superiores de Oficiales, que se co-rresponde con la educación universitaria desegundo ciclo.En cada uno de los grados indicados, la ob-tención del primer empleo militar al incorpo-rarse a la correspondiente Escala será equiva-lente, respectivamente, a los títulos delsistema educativo general de técnico supe-rior, de diplomado universitario, arquitectotécnico o ingeniero técnico y de licenciado,arquitecto o ingeniero.

2 Está pendiente de publicación el proyecto deOrden Ministerial por el que se aprueban lasnormas por las que han de regirse los proce-sos de selección para el ingreso en los centrosdocentes militares de formación para accedera las escalas de oficiales de los Cuerpos Ge-nerales y de Infantería de Marina.

3 El Art. 57 de la LCM establece que para ingre-sar en los centros docentes de formación paraacceder a las escalas de oficiales de los Cuer-pos Generales y de Infantería de Marina y elcorrespondiente acceso a los centros universi-tarios de la Defensa, serán necesarios los re-quisitos exigidos para la enseñanza universi-taria o bien ostentar la titulación de gradouniversitarios que se establezca.El Art. 58 de la LCM establece que para ingre-sar en los centros docentes de formación paraacceder a las escalas de suboficiales de losCuerpos Generales y de Infantería de Marinaserán necesarios los requisitos exigidos en elsistema educativo general para acceder a cen-tros de enseñanza en los que se obtiene el tí-tulo de técnico superior o bien ostentar las ti-tulaciones de formación profesional quereglamentariamente se establezcan.

4 En el primer borrador recibido del Real De-creto por el que se aprueba la provisión deplazas para las FAS para el año 2010, ya sereservan plazas para militares de comple-mento, suboficiales y militares de tropa parapromoción interna para cambio de escala


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tanto en la modalidad de ingreso sin titula-ción como con titulación.

5 Con fecha de 26 de febrero de 2010, la Agen-cia Nacional de Evaluación de la Calidad yAcreditación, emitió informe de evaluaciónen términos favorables a la Solicitud de Verifi-cación del Título Oficial de Grado en Inge-niería de Organización Industrial.

6 Matemáticas (18), Física (12), Química (6), In-formática (6), Expresión Gráfica y DAO (6),Fundamentos de Administración de Empresas(6), Estadística (6).

7 Materias y asignaturas de la enseñanza de for-mación que configuradas en los planes de es-tudios de la formación militar, general y espe-cífica, se encuentran también comprendidasen el plan de estudios de la titulación de gra-do que se imparte en el CUD.

8 Exactamente son 102 ECTS: Idioma (24ECTS), Información Geográfica Digital y Tele-detección (6), Mundo Actual (6), RelacionesInternacionales (6), Liderazgo (6), Derecho(6), Logística (6), Investigación Operativa (6),Organización y Dirección de Empresas (6),Ingeniería del Medioambiente (6), y un módu-lo optativo y diferente para cada EspecialidadFundamental (24).

9 Este módulo consta de las materias siguientes:Relaciones Internacionales (6 ECTS), MundoActual (6), Lengua extranjera (6), Trabajo Finde Grado (12), Táctica y Logística IV (5) basa-do en doctrina y procedimientos OTAN, yconflictos actuales.

10 La Instrucción y adiestramiento proporcionanla adquisición de la práctica y habilidadesprofesionales, contribuyendo a la formaciónfísica y militar integral del alumno. Englobalos ejercicios, maniobras, y prácticas en uni-dades. Se medirá en semanas.

11 Dicho módulos están basados en contenidosque, formando parte de la titulación, a su vezson de interés militar, de tal forma que si noestuvieran incluidos en el título deberíancontemplarse con cargo a horas de la forma-ción militar, como por ejemplo Inglés, Legis-lación, Historia, Liderazgo, Educación Física,Formación Sanitaria, etc .

12 Los actuales PLEST de la enseñanza de for-mación para la incorporación a la Escala deSuboficiales tienen una duración de 2.180

horas para las especialidades «Operativas» y2.200 para las Especialidades denominadas«Técnicas».


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BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES– Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Edu-

cación.– Ley 39/2007 de 19 de noviembre de la Carre-

ra Militar.– Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre,

por el que se establece la ordenación de lasenseñanzas universitarias oficiales.

– Real Decreto 35/2010 de 15 de enero, por elque se aprueba el Reglamento de Ingreso yPromoción y de Ordenación de la Enseñanzade Formación en las Fuerzas Armadas.

– Real Decreto 1892/2008 de 14 de noviem-bre, por el que se regulan las condiciones pa-ra el acceso a las enseñanzas universitariasoficiales de grado y los procedimientos deadmisión a las universidades públicas espa-ñolas.

– Corrección de errores del Real Decreto1892/2008 de 14 de noviembre, por el quese regulan las condiciones para el acceso alas enseñanzas universitarias oficiales de gra-do y los procedimientos de admisión a lasuniversidades públicas españolas (BOE 75del 28 de marzo de 2008).

– Orden EDU/1434/2009 de 29 de mayo, porla que se actualizan los anexos del Real De-creto 1892/2008, de 14 de noviembre, por elque se regulan las condiciones para el accesoa las enseñanzas universitarias oficiales degrado y los procedimientos de admisión a lasuniversidades públicas españolas.

– Corrección de errores del Real Decreto1892/2008, de 14 de noviembre, por el quese regulan las condiciones para el acceso alas enseñanzas universitarias oficiales de gra-do y los procedimientos de admisión a lasuniversidades públicas españolas (BOE 175,del 21 de julio de 2009).

– Real Decreto 1538/2006 de 15 de diciembre,por el que se establece la ordenación generalde la formación profesional del sistema edu-cativo. �

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La carrerahorizontal en elCuerpo General


INTRODUCCIÓNLa Ley de la Carrera Militar (Ley 39/2007),

aprobada en noviembre del 2007, introducenuevos conceptos en la carrera profesional delos militares. Desde su entrada en vigor en ene-ro del 2008, nos encontramos inmersos en laregulación de su desarrollo reglamentario y enla adaptación de las normas y procedimientosde gestión del personal.

En las carreras militares se generan situacio-nes que corresponden a trayectorias profesio-

nales incompletas, entendiendo estas comoaquellas en las que no se alcanza los máximosempleos de coronel o suboficial mayor. Es unasituación heredada de la anterior legislaciónpero potenciada por la Ley de la Carrera Mili-tar.

En este punto no debemos olvidar que, concarácter general, esta situación no es el resulta-do del comportamiento o bajas capacidadesprofesionales del personal que la sufre, sino laconsecuencia de la reducción de los máximos

Antonio Ferreiro Lozano. Coronel. Ingenieros. DEM.

GÉNESISLa existencia normalizada de trayectorias

profesionales incompletas, entendiendo comotales aquellas que no alcanzan el empleo decoronel, es ya una nueva realidad. Este artículotiene su origen en que, en los años venideros,la gestión de este personal cobrará una especialimportancia ya que podría llegar a alcanzar el40% del empleo de teniente coronel del Cuer-po General, y ante esta nueva situación, la ges-tión debe evolucionar en busca de sistemas no-vedosos que permitan obtener el máximoaprovechamiento de los recursos humanos adisposición de las Fuerzas Armadas.

La Ley 7/2007 del Estatuto Básico del Emple-ado Público (EBEP) en concordancia con la Leyde la Carrera Militar ofrece la oportunidad deser adaptada para implantar la «carrera hori-

zontal» y ofrecer una motivación adicional aaquellos cuyo «carrera vertical» finalice en elempleo de teniente coronel.

De un modo selectivo, el personal proactivoy con características optimas para contribuir aalcanzar el objetivo de «excelencia» de los di-ferentes organismos tendría un reconocimientoespecial, moral y retributivo, que contribuiría amotivarle en «el cumplimiento eficiente de susfunciones y responsabilidades», como pregonala citada Ley 7/2007.

Estas ideas se desarrollan en este artículo, es-tructurado en dos partes:

- Primera parte: Las trayectorias incompletasy la necesidad de nuevos conceptos de gestión.

- Segunda parte: Análisis tentativo de aplica-ción a las escalas del Cuerpo General. Ésta sepublicará en un número posterior.

Primera parte

TENIENTE CAPITÁN COMANDANTE TENIENTE CORONEL

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empleos y su porcentajeen relación a los egresos,o del sistema de ascensosy promoción interna.

Sus evaluaciones nohan sido negativas, sinoinferiores a las de suscompañeros en la aplica-ción de un sistema quelleva a cabo unos análisisde carácter general, de-terminado unas capaci-dades genéricas para de-sempeñar los puestos detrabajo, en número relati-vamente reducido, asig-nados al empleo de coro-nel o muy reducidos en el caso del suboficialmayor.

Las «trayectorias incompletas» tanto en ca-so de los oficiales como en el de los suboficia-les producen consecuencias que se manifiestanen un amplio tiempo de servicio en los emple-os de teniente coronel y subteniente. Para am-bos grupos, a partir de la declaración de su noascenso definitivo, no existen estímulos «parael cumplimiento eficiente de sus funciones yresponsabilidades».

En este marco, el nuevo sistema de ascensospuede dar lugar a trayectorias profesionalesque finalicen en los diversos empleos interme-dios.

a) En el caso de los oficiales del Cuerpo Ge-neral, para un elevado porcentaje de ellos, sumáximo empleo será el de teniente coronel.Los procedentes de la Escala Superior y cuandose normalice el sistema, alcanzarán este em-pleo con una edad cercana a a los 45-47 años,permaneciendo inicialmente en el mismo hastalos 61 años. En el periodo transitorio, el desa-juste de plantillas-existencias originado por laintegración puede producir un porcentaje res-petable de no ascensos a teniente coronel.

b) En el caso de los suboficiales, para unelevadísimo porcentaje de ellos, el empleo desubteniente será el máximo alcanzado. El tiem-po de servicio en el mismo será en función dela edad de egreso en la escala, en función de lapromoción interna o el acceso directo, y varia-rá desde los diez años hasta los quince años.

c) En ambas escalas no hay que descartar laexistencia de trayectorias con empleo máximoen empleos inferiores y con elevado tiempo deservicio en los mismos.

LEY DE LA CARRERA MILITARPara llevar a cabo un análisis orientado a

determinar el modo de gestión más eficientedel personal que no alcanza una trayectoriamáxima, es necesario ahondar en los cambiosglobales que esta Ley genera puesto que pro-duce una importante modificación del concep-to de la gestión de las trayectorias y del conse-cuente desarrollo de las mismas. Sin laadecuada visión general, los desarrollos parcia-les no tendrán la eficiencia necesaria para al-canzar la excelencia que tanto se pregona enel preámbulo de la Ley.

Por ello es importante señalar que este artí-culo está enmarcado en la visión global de laLey de la Carrera Militar expuesta en el Docu-mento «Las Trayectorias de los Oficiales delCuerpo General» publicado en esta Revista elmes de diciembre del 2009, con una especialrelación con el «decálogo de nuevos concep-tos» que introduce esta Ley y los conceptos de«trayectorias para todos», la desmotivación enlas trayectorias y la necesidad de un nuevoconcepto de la Escala de Suboficiales.

Parece que el incremento de la edad de pa-se a la situación de reserva y la situación gene-ral social conducen a una ampliación de lasedades de retiro que dará lugar a una probable


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reducción de los pases a la reserva voluntariosy forzosos y, por tanto, a un incremento real delos tiempos de servicio en actividad, el cualtenderá a aumentar en los tenientes coronelesy los subtenientes que finalicen su carrera enestos empleos.

Si se considera importante disponer de per-sonal «joven» en los distintos empleos de ofi-cial, una mayor limitación en la entidad de lasplantillas de coronel y la escala única, en elcaso de los oficiales del Cuerpo General, con-

llevan la tendenciaa tener un númeroelevado de tenien-tes coroneles, delos que un altoporcentaje no as-cenderá a coronely podrían precisarel estar en el ámbi-to de aplicación deunas nuevas nor-mas.

No podemosobviar además si-tuaciones anterio-

res que es preciso intentar reconducir. Enel caso de los suboficiales, si no se refor-ma adecuadamente su Escala nos encon-traremos en el futuro una situación simi-lar a la actual con trayectorias indefinidasy con poca motivación. Además su es-tructura de personal no parece la idóneapara hacer real su potenciación, tanto ennúmero como en capacidades, y la ten-dencia a la asunción de responsabilida-des hasta la fecha asignadas a oficialesde las nuevas escalas a extinguir.

En esta redefinición de la Escala de Su-boficiales es preciso un sistema de promo-ción dentro de la propia escala, aplicadode modo selectivo, para contribuir a confi-gurar una escala completa en sí mismadesde el punto de vista administrativo ycon opciones a serlo desde el operativo.Que la realidad de los hechos no venga aconfigurar una Escala de Suboficiales cuyoempleo más alto sea realmente el de te-niente para unos pocos, ocultando o dilu-yendo la necesidad de una adecuada ca-

rrera del resto de los componentes.Este personal ha de estar motivado, ya que

constituye un escalón de mando importante encada Escala y de él dependerá el buen ordende los órganos de gestión administrativa y lo-gística.

LA POLÍTICA DE PERSONALSe plantea la necesidad de una investigación

prospectiva sobre la actitud de este personalante sus compromisos laborales profesionales.


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Hay opiniones que indican que la situación se-rá de normalidad futura con un comportamien-to similar al que actualmente tienen funciona-rios de otros ministerios, aunque admiten queen un futuro inmediato está adaptación mentaldel personal será difícil, generándose una des-motivación importante.

Lo que es evidente a corto o medio plazo esque tenderá a generar la desmotivación de es-tos mandos, que tendrán asignadas responsabi-lidades directivas, e incluso, posiblemente losniveles más elevados de falta de motivación secorresponderán con los más capacitados, quehan visto próxima su clasificación a coronelpara finalmente no alcanzarla.

También es interesante tener en cuenta a losefectos oportunos que a los funcionarios civilesse les da un trato diferente al de los militares enaspectos como movilidad territorial y permanen-cia en sus puestos de trabajo. Para muestra soloes preciso analizar la regulación de destinos pa-ra aquellos que, conforme a la Ley anterior, re-nunciaron volunta-riamente al ascenso.

Vista la situacióncon mentalidad «an-tigua», podemos de-cir que la satisfac-ción profesionalradicaba en dos con-ceptos tangibles: lamotivación del as-censo al empleo su-perior y los emolu-mentos. Cierto esque si no existe moti-vación de ascenso nopuede haber desmotivación por finalizar la pro-gresión profesional. ¿Esta es una situación idealy positiva? ¿O es necesario buscar otros elemen-tos de motivación? Parece evidente que es con-veniente mejorar en lo posible esa situación.

NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN LA LEYDE LA CARRERA MILITAR (LCM)

Por lo expuesto sería positivo explorar nue-vos sistemas de gestión en el marco de lasFuerzas Armadas para favorecer la motivaciónen los momentos críticos de las trayectoriasprofesionales.

En la búsqueda de la regulación legal deapoyo a nuevas medidas, es preciso reseñarque la Ley de la Carrera Militar en su Artículo5.- Adaptación de las normas del empleadopúblico, dice: «Los principios y normas deaplicación general al personal al servicio de laAdministración General del Estado, estableci-dos de acuerdo con la Ley 7/2007, de 12 deabril, del Estatuto Básico del Empleado Públi-co, se incorporarán al régimen del personal mi-litar profesional, siempre que no contradigansu legislación específica, por medio de normasreglamentarias en las que se efectuarán lasadaptaciones debidas a la condición militar».

El Estatuto Básico del Empleado Público (Ley7/2007) permite que se configuren modelos decarrera horizontal, que en el caso de los ejérci-tos estarían desvinculados de los ascensos dela carrera vertical, y basados en el desarrollode las competencias y en el rendimiento en lospuestos que se están ejerciendo.

Es necesaria una directiva para orientar lagestión de este personal, introduciendo facto-res que lo motiven y teniendo en cuenta con-ceptos como los siguientes:1. Definir la política de aprovechamiento de los

recursos humanos con una combinación ade-cuada de normas de aplicación del sistemade desvinculaciones, tanto al principio comoen la fase final de sus trayectorias, con laoportuna «gestión de la edad» en línea con latendencia social actual.

2. Orientar la política de destinos al aprove-chamiento del conocimiento de los más ex-


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pertos en los distintos campos del saber, noa una mera asignación de sillas.

3. Contemplar un nuevo sistema de evaluaciónpara los que ya no serán evaluados para elascenso. Valorar el desempeño de los pues-tos de trabajo en el momento actual para suposible aprovechamiento «en excelencia».

4. Considerar, en la política retributiva, que lafinalización del ascenso vertical no debeconllevar una disminución en los emolu-mentos, debiendo existir elementos selecti-vos de progreso.

LA LEY DEL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO (LEY 7/2007)

Las trayectorias verticales en la Ley de la Ca-rrera Militar están exhaustivamente tasadas ydarán lugar a las situaciones anteriormente ci-tadas. Ahora bien habrá que abordar cambios

o ajustes legislativosque permitan, comodice la Ley del EstatutoBásico del EmpleadoPúblico (EBEP), esti-mular al personal parael cumplimiento efi-ciente de sus funcio-nes y responsabilida-des.

El EBEP, en su artí-culo 16, para las tra-yectorias profesionalespropugna la aplica-ción aislada o simultá-nea de alguna o algu-nas de las siguientesmodalidades: carrerahorizontal, carrera ver-tical, promoción inter-na vertical, promocióninterna horizontal.

Estas modalidadesestán contempladas enla legislación del per-sonal militar con la ex-cepción de la carrerahorizontal, que con-siste en la progresiónde grado, categoría,escalón u otros con-

ceptos análogos, sin necesidad de cambiar depuesto de trabajo y de conformidad con lo es-tablecido en la letra b) del artículo 17 y en elapartado 3 del artículo 20 de este Estatuto.

La letra b) del artículo 17 señala que «se de-berá valorar la trayectoria y actuación profesio-nal, la calidad de los trabajos realizados, losconocimientos adquiridos y el resultado de laevaluación del desempeño. Podrán incluirseasimismo otros méritos y aptitudes por razónde la especificidad de la función desarrollada yla experiencia adquirida».

Y en el apartado 3 del artículo 20: «Las Ad-ministraciones Públicas determinarán los efec-tos de la evaluación en la carrera profesionalhorizontal, la formación, la provisión de pues-tos de trabajo y en la percepción de las retribu-ciones complementarias previstas en el artículo24 del presente Estatuto». (En este Art. 24 se re-


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lacionan los factores clásicos para señalar lasretribuciones complementarias).

LA TRAYECTORIA HORIZONTAL EN LAS TRAYECTORIAS MILITARES

Esta Ley 7/2007 podría ser la herramientapara diseñar carreras militares horizontales, enlas cuales no se modifica el empleo militar al-canzado pero se generarían unas ex-pectativas de mejora para aquelloscon capacidades especiales para al-canzar la excelencia en el desempe-ño de los cometidos de los diferentesorganismos.

Para las carreras horizontales seseñala en el Art. 17 Apdo. a) «Se arti-culará un sistema de grados, catego-rías o escalones de ascenso fijándosela remuneración a cada uno de ellos.Los ascensos serán consecutivos concarácter general, salvo en aquellossupuestos excepcionales en los quese prevea otra posibilidad». Evidentemente lasleyes de personal específicas de los ejércitostienen sus particularidades que deben ser teni-das en cuenta en una posible aplicación de es-te tipo de trayectorias.

¿En qué consistiría entonces la regulación delas carreras horizontales? La carrera horizontalpodría existir desde el ingreso en la Escala deOficiales, pues, para ascender en la carreara

vertical, podría pedirse haber alcanzado deter-minado grado o nivel en la carrera horizontal(por ejemplo, si hay tres grados o niveles en lahorizontal de capitán, para ascender en la ver-tical podría exigirse, como mínimo, un nivel 2y cumplir los otros requisitos de antigüedad,evaluación positiva, formación, etc). Por su-puesto, la consecución de un determinado gra-

do o nivel supondría una mejora económica enlas retribuciones variables.

El régimen del personal militar da lugar aunas trayectorias profesionales específicas enlas cuales las evoluciones en vertical estánmuy tasadas, con unos complejos sistemas deevaluación para el ascenso que no aconsejanmayores enredos y carga burocrática que, a mientender, ya es excesiva.

Así pues, ini-cialmente pareceque las trayecto-rias horizontalestienen difícil ca-bida desde la óp-tica general delos ascensos. Esteconcepto generalno es obstáculo yno tiene, a priori,por qué dese-charse ya que, siel diseño de ca-rrera conlleva unlargo tiempo deservicio en unmismo empleomilitar, se habrán


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de configurar dos grados retributivos horizonta-les para el mismo.

Las ideas sobre la evolución horizontal po-drían ser positivas en la regulación de las tra-yectorias de aquellos para los que el sistema deascensos ha finalizado definitivamente y lesresta un tiempo importante de servicio. Seríaun motor anti-desmotivación y un estímulo alesfuerzo individual para que el personal concapacidad de motivación profesional alcance ymuestre nuevas capacidades para desempeñarpuestos de trabajo en un campo concreto deactividad.

Enmarcadas las carreras horizontales en elpersonal que definitivamente ha perdido la po-sibilidad del ascenso al empleo superior, la ar-ticulación parece reducida a establecer unosescalones retributivos, como un factor de reco-nocimiento a sus capacidades profesionalespara el desempeño de los cometidos en elpuesto concreto que tiene asignado.

NECESIDAD DE NUEVOS CONCEPTOS DEGESTIÓN

La Ley de la Carrera Militar es exigente y tan-to con la Escala de Oficiales como con la de Su-boficiales se debe actuar de modo consecuentecon el Preámbulo y articulado de esta Ley.a. Se exige proactividad a los oficiales para al-canzar los empleos de teniente coronel y coro-nel y se concreta en la obligatoriedad de títulosdel sistema educativo general para el ascenso a

teniente coronel y unafuerte competenciapara el ascenso a co-ronel. Si analizamosla situación actual, ve-ríamos que ambos as-pectos no se corres-ponden con lasdiferencias retributivasentre comandante yteniente coronel, y en-tre teniente coronel ycoronel.b. Es necesario que enlos emolumentos fijosse contemple la exi-gencia del título deposgrado, como com-

plemento de los dos grados del egreso en la Es-cala. Los grupos retributivos en la Administra-ción están relacionados con la exigencia deformación para el desempeño de los cometi-dos.c. En cuanto a los suboficiales, es de justiciaresponder a las exigencias y expectativas quesobre ellos señala la Ley intentando perfilarunas trayectorias satisfactorias que premien elmérito y la capacidad de tal modo que lascondiciones económicas en tramos concretos,como puede ser cuando se ejerce el mandode sección, y fundamentalmente, para el per-sonal que alcance los objetivos de trayectoriaque se determinen, en el tramo final y situa-ciones de reserva se neutralicen las diferen-cias con el actualmente deseado ascenso a te-niente.d. Lo expresado anteriormente debiera permitirla existencia de una brecha en las retribucionesentre los empleos de teniente coronel y coro-nel, y los de de subteniente y suboficial mayor,que permitiese establecer grados retributivosintermedios.

NORMATIVA Y GESTIÓN ESPECÍFICAS PARA EL PERSONAL CON TRAYECTORIASINCOMPLETAS

Las circunstancias, actividades o accionesque confluyen en su análisis son variadas y asínos encontramos con el sistema de evaluacio-nes, la definición de puestos de trabajo (pt)


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idóneos y la determinación de capacidades yespeciales competencias de las personas.Evaluaciones

El personal que con carácter definitivo dejade ser evaluado para el ascenso, lógicamenteestará exento de este proceso general que tienecomo finalidad regular la trayectoria «vertical».Sí será calificado anualmente (IPEC) y se man-tendría como finalidad el concepto negativo dedetectar posibles insuficiencias profesionales.Parece necesario determinar si es convenientesu aplicación a conceptos positivos. Esta es lacuestión que se ha de analizar y resolver, y susolución podría orientarse a la «trayectoria ho-rizontal».

Parece que las calificaciones anuales actua-les para la mayoría de este personal sin posibi-lidades de obtener un empleo superior, no sonlas más adecuadas y sería conveniente analizarun ajuste de las mismas para poder valorar eldesempeño del puesto de trabajo o un campode actividad concreto. Para ello es necesarioincidir en conceptos tales como la motivaciónen relación a la capacidad de dirección de sussubordinados y su incidenciapersonal, por conocimientos eimplicación, en alcanzar el gra-do de excelencia de su unidadde destino.Catálogo de PT

En el Ejército de Tierra se dis-pone de una Relación de PuestosMilitares, pero no se dispone deun Catálogo de Puestos del con-junto de los organismos de lasFAS, y el análisis de puestos a losefectos que estamos explorando,podría radicar en la conjunciónentre unos puestos concretos ylas personas correspondientes.

Por otra parte la evaluacióndel desempeño de los objetivosde los organismos debiera permi-tir localizar entre los puestos dela estructura asignados a los te-nientes coroneles, los que tienenuna mayor incidencia en alcan-zar los objetivos de la organiza-ción y en los que, para obtenerla «excelencia», se precisarían

unas «especiales competencias» del personalque los debe ocupar.Sistema selectivo

En cuanto a la entidad, es necesario señalarque el EBEP busca optimizar los resultados de laorganización sabiendo y promoviendo que estosse obtienen de mejor manera, si se fomenta eldesarrollo profesional de los empleados. Segúnesto, el EBEP debería tender a establecer una ca-rrera horizontal para este personal.

Se plantearían los siguientes problemas: Poruna parte, el número de puestos de trabajo dela estructura orgánica que precisarían de perso-nal con unas «características óptimas», no serí-an tan elevado como para alcanzar a la totali-dad. Por otra, en una evaluación del personal—en cuanto a experiencia profesional aplica-ble, conocimientos, interés, capacidades, pro-actividad— no todo ellos serían idóneos paraalcanzar unos objetivos «de excelencia». Estalimitación real sería, además, un factor de mo-tivación en el desarrollo de la actividad diaria,de tal modo que el sistema estuviera orientadocon carácter selectivo. �


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INTRODUCCIÓNEl presente trabajo quiere destacar la nece-

sidad de tener unas raciones individuales decombate (RIC) alternativas y complementariasa las actuales, que sirvan para todo tipo dedietas y se ajusten al mayor número posiblede reglas o normas morales, religiosas o desalud.

Es un hecho que la demanda de una alimen-tación diferente a la que en la actualidad seconsidera «normal» se está imponiendo ennuestra sociedad. Las diferentes culturas y reli-giones que se van integrando poco a poco ennuestras Fuerzas Armadas, nos obligan a iradaptando la alimentación a todas estas nece-sidades. Las RIC Halal, para musulmanes, sonun ejemplo de dicha adaptación, pero insufi-ciente a todas luces.

En los últimos años ha habido un incremen-to del número de personas que evitan algunoso todos los productos incluidos en nuestras ra-ciones. Independientemente del motivo de talopción, la alimentación vegetariana está sien-do una alternativa o un complemento excelen-te a la comida normal, por lo que se hace ne-cesario tener en cuenta este hecho reconocidocomo una manera sana de alimentarse.

Sin tener en cuenta razones religiosas, médi-cas y morales la opción vegetariana ha de con-

templarse como una opción saludable y eco-nómica. La primera está avalada por ampliosestudios médicos y la segunda permitirá entreotras cosas no diversificar menús según la reli-gión, la moral o la prescripción médica corres-pondiente, ya que se pueden unificar todos, ogran parte, en uno.

UN POCO DE HISTORIAEn 1914 con la Primera Guerra Mundial, co-

menzó el desarrollo de las raciones. Los com-bates intensivos en las trincheras, con barro yposible contaminación de gas, hicieron nece-sario el desarrollo de paquetes especiales parala comida, y así surgieron los enlatados y losproductos deshidratados. Se distribuían hermé-ticamente sellados en contenedores de hierrogalvanizado de 53 kg para 25 hombres.

La Segunda Guerra Mundial (1940-1945)aportó grandes cambios en el desarrollo de lasraciones al desarrollarse los combates en dife-rentes frentes y bajo una gran diversidad de cli-mas y de condiciones. Por primera vez, se unie-ron para la optimización de las raciones laindustria privada, las fuerzas militares y las uni-versidades, grupos que se esforzaron en desarro-llar una variedad de por lo menos 15 raciones.

Ya durante la Primera Guerra Mundial seconocían y utilizaban algunas vitaminas, pero

Francisco Javier Miguel Martínez. Subteniente. Transmisiones.

100-105.ps - 4/13/2010 9:55 AM

fue durante la Segunda cuando se emplearonmás asiduamente, siendo introducidas en lascomidas de campaña y en las raciones. De ahísurgieron las primeras raciones de la era mo-derna de nombre C y K. La ración C (ración in-dividual de combate) se dividía en unidades yevolucionó hasta la ración actual. Mientras quela ración K (ración de paracaídas) creada paraasaltos aéreos, era más compacta y de mayorcontenido nutricional, pero de muy poca acep-tación por su baja palatabilidad lo que la hizodesaparecer.

En la década de los 80 se instauró la raciónmeal ready-to-eat (MRE) en el Ejército de EEUU, que se rige por las recomendaciones deaportes diarios de los militares llamados MR-DA. Actualmente está compuesta por menúsque incluyen platos principales y acompaña-mientos, todos empacados juntos en una bolsapara el consumo de un individuo en un día. Elpropósito general de la MRE es que sea carga-da por el combatiente y consumida en situa-ciones de conflicto u operaciones en que nohay disponibilidad de utensilios para cocinar olas condiciones tácticas no lo permiten; estánen permanente actualización.

Asimismo se desarrolló la ración de bandeja(ración T), creada con el propósito de alimen-tar a 18 soldados durante diez días, con diezdesayunos y diez almuerzos dispuestos en con-tenedores de metal con sus respectivos cubier-tos, servilletas y bandejas. Aporta comida ca-liente a grupos con limitaciones para supreparación, pero con posibilidades de alma-cenar y calentar alimentos. Diferente de la ra-ción B que, siendo igualmente para grupos, re-quiere una cocina de campo y cocinero, perocuyos elementos no exigen refrigeración; expe-riencias similares hemos tenido en nuestrasFAS con las raciones colectivas.

En Estados Unidos debido a la pluralidad ét-nica, los avances tecnológicos y la importanciade las tácticas de guerra el desarrollo de las ra-ciones también se ha dirigido a satisfacer loshábitos dietarios de los diversos grupos étnicoso religiosos, manteniendo los requerimientosnutricionales que demanda cada tipo de opera-ción. Así, entre otras, cuentan con ración declima frío, ración de alto contenido graso, ra-ción de clima caliente, ración de patrullaje

prolongado, ración liviana, y otras como la ra-ción vegetariana, ración de Cuaresma y la ra-ción multicredo (MFM).

LAS RACIONES INDIVIDUALES DE COMBATE ESPAÑOLAS

Según nuestro Manual de Alimentación, lasraciones de campaña han de cubrir las necesi-dades energéticas y nutritivas del personal, res-pondiendo a las siguientes exigencias:• Fácil abastecimiento.• Fácil adaptación a las necesidades derivadas

de las diferentes circunstancias de guerra.• Fácil conservación, distribución y transporte.

Son aquellas cuyos componentes no necesi-tan preparación conjunta, pudiendo ser consu-midas en su estado de presentación, sin prepa-ración culinaria previa, generalmente tras unsimple calentamiento.

La ración con todos sus módulos debe ase-gurar la completa y saludable subsistencia deun soldado durante un día, debiendo evitar, silas circunstancias lo permiten, su uso continua-do durante un periodo de tiempo superior aSIETE días.

SU EMPLEOLa ración esta prevista y calculada para

constituir una comida completa, suficiente yadecuada, que cubra todas las necesidades nu-tritivas de un soldado, durante un periodo deun día, ser fácil de calentar, sólida al transpor-te, adaptable a la mochila, de poco peso y vo-


Logística

Las diferentes culturas yreligiones que se vanintegrando poco a poco ennuestras FuerzasArmadas, nos obligan a iradaptando la alimentacióna todas estas necesidades

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Sin tener en cuenta razones religiosas,médicas y morales la opción vegetariana ha

de contemplarse como una opción saludable yeconómica


lumen. Esta ración está constituida por tres pa-quetes con la denominación de desayuno, pri-mera comida, segunda comida y pan que sesuministra aparte. Son: impermeables, fácilesde transportar, con fecha de consumo preferen-te de 24 meses en condiciones normales de al-macenamiento, sencillas en su empleo (comi-da preparada para un consumo inmediato),incluyen un equipo de calentamiento, así co-mo las vitaminas, proteínas y calorías necesa-rias para un día.

Su uso normal es durante maniobras y ejer-cicios, de acuerdo con la cantidad que se de-signe a cada unidad, en función de las activi-dades previstas en el Plan General deInstrucción. Existen organizados cinco menúsnormales y dos Halal.

GASTO Y CONSUMO CALÓRICOSe ha dado mucha importancia al estudio

del aporte calórico en la alimentación en gene-ral y en las raciones en particular, minimizan-do el impacto de otros factores no menos im-portantes.

Para conocer el aporte calórico requerido decada actividad, primero se debe caracterizar laactividad y medir de la manera más objetivasus requerimientos energéticos. Un estudio enmilitares de las Fuerzas Especiales estadouni-denses midió su gasto calórico durante un en-trenamiento de 10 días, utilizando agua doble-mente marcada, y evidenció un promedio degasto energético total (GET) diario de 4.500Kcal/día en guarnición y de 5.200 Kcal/día encampo. El entrenamiento consistía en activida-

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RIC B-2

RIC B-2 lista para comer

Logística


des militares como caminatas a campo travésen montaña con equipo completo, escaladade rocas, entrenamiento de guerra urbana,manejo de pequeñas armas y práctica de unalengua extranjera. Otros estudios han evalua-do el gasto energético en diversas actividadesmilitares en aproximadamente 4.000 Kcal/día.

Aun conociendo este requerimiento, en elcampo de batalla continúa produciéndose dé-ficit calórico de hasta 3.500 Kcal/día. Se con-sidera que depende de una amplia gama defactores como la sensación de saciedad (dife-rente en cada individuo), la capacidad deadaptación temporal y situacional, la densidadenergética dada por el contenido de grasas yfibra de las comidas, los gustos, la monotoníade las raciones, y la apreciación del peso cor-poral (al desear aprovechar la situación paraadelgazar). Ninguna ración cumple con elcontenido calórico óptimo, entre otras razo-nes, porque deben cumplir con un peso y vo-lumen máximo.

Esto en cuanto a calorías, pero podríamoscompletar el trabajo haciendo referencia a lasgrasas, hidratos de carbono, vitaminas, etc,que no son objeto de este artículo.

OBSERVACIONESBasándonos en estos trabajos sobre la ali-

mentación en campaña, la observación y lapropia experiencia, podemos señalar que:

Los militares preferimos llevar otras cosasmás útiles a cargar con toda o parte de la RIC.

El exceso de sal, conservantes y condimen-tos hace que sean peligrosas según quién lasconsuma y las circunstancias en que se en-cuentre. A partir de «cierta edad» se prefiereconsumir solo parte y no toda la RIC, por ladiferencia de gustos o el «no me sienta bien».

Hay una sensación generalizada, real oimaginaria, de que las raciones producen es-treñimiento.

No se aguantan su uso exclusivo más dedos días seguidos, si no se complementan con«mejoras» (fruta, queso, jamón, pan y vinoque no suele faltar en una PLM que se precie).

Para personas con problemas de salud nohay más solución que cada uno lleve su pro-pia ración en la mochila, independientementede que haya prescripción médica o no.

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La ración está previstay calculada para

constituir una comidacompleta, suficiente yadecuada, que cubra

todas las necesidadesnutritivas de un

soldado, durante elperiodo de un día, ser

fácil de calentar, sólidaal transporte,

adaptable a la mochila,de poco peso y

volumen


No hay alternativa para los vegetarianos opara quien practica alguna religión que no lepermita comer carne ni pescado.

Se desperdicia un tanto por ciento muy ele-vado de las mismas, sobre todo cuando hay«mejoras». Un «bocata» de sardinas y unamanzana se considera más saludable que co-merse toda la RIC, por ejemplo.

Provocan mucha sed por el exceso de sal ycondimentos.

Generan muchos desperdicios.La vida en el campo varía enormemente de

unas unidades a otras. Las necesidades de lasde Infantería no tienen nada que ver con lasde una unidad de Cuartel General o de Trans-misiones. La diferencia de edad es otro factorimportantísimo que tampoco se ha tenido encuanta a la hora de diseñar nuestras RIC. Nose puede dar de comer lo mismo a un soldadode Infantería de 22 años que a un subtenientede 52 que está en la PLMM de un CG.

La picaresca, tan arraigada en nuestra cultu-ra, nos ha hecho ir saliendo al paso y «las me-joras» que en todas las escalas y empleos he-mos introducido a la RIC, han posibilitado anuestros mal tratados sistemas digestivos ir so-breviviendo

De todos estos aspectos prácticos se podrí-an extraer muchas conclusiones, pero noscentraremos exclusivamente y de una maneramuy general en el aspecto dietético.

PUNTOS DE VISTALa postura de la Asociación Americana de

Dietética y de la Asociación de Dietistas delCanadá es que las dietas vegetarianas adecua-damente planificadas son saludables, nutricio-nalmente adecuadas, y proporcionan benefi-cios para la salud en la prevención y eltratamiento de determinadas enfermedades.Aproximadamente el 2,5% de los adultos delos Estados Unidos y el 4% de los adultos deCanadá siguen una dieta vegetariana.

Las dietas vegetarianas ofrecen numerososbeneficios nutricionales como niveles inferio-res de grasas saturadas, colesterol y proteínasanimales, así como niveles superiores de car-bohidratos, fibra, magnesio, potasio, fosfato yantioxidantes como la vitamina C, E y fitoquí-micos.

Bocadillo español con RIC y mejora

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Logística


Los vegetarianos presentan valores inferioresde índice de masa corporal (IMC), menor mor-talidad por accidente cardiovascular; tambiénmuestran niveles inferiores de colesterol ensangre, y presión sanguínea más baja, menorhipertensión, y menos incidencia de diabetestipo 2, cáncer de próstata y colon.

Según estas asociaciones, las dietas vegeta-rianas pueden también cubrir las necesidadesde los atletas de competición.

El Programa de Alimentación de la Armadade los Estados Unidos, que supervisa todas lasnormas alimentarías, permite elegir menús ve-getarianos. Los Servicios de Alimentación delas Fuerzas canadienses ofrecen una o más op-ciones vegetarianas en cada comida. Aproxi-madamente entre el 10% y el 15% de losmiembros de estas Fuerzas escoge comidas ve-getarianas para raciones de combate (packs decomidas individuales).

La conclusión de la Asociación Americanade Dietética y de la Asociación de Dietistas deCanadá es que las dietas vegetarianas bien pla-nificadas son apropiadas para todos los esta-dios del ciclo vital. Son incuestionables susventajas en la reducción de enfermedades, engeneral, y en las crónicas, en particular, y susbeneficios para la salud. Estar al margen de es-ta realidad es, como poco, temerario.

Muchas compañías aéreas, por razonesprácticas, ya no confeccionan menús para lasdiferentes religiones o problemas médicos delos viajeros; se limitan a ofrecer dos menús:uno vegetariano y otro con alimentos de origenanimal. El menú vegetariano es aceptado per-fectamente por todas las comunidades religio-sas mayoritarias y por la mayoría de los regí-menes médicos establecidos, además de poruna cantidad cada vez más amplia de personasque escogen esta alimentación por motivospersonales.

CONCLUSIONESLas raciones individuales de combate se han

diseñado para situaciones muy específicas, ysu contenido ha de aportar lo necesario en esascircunstancias.

Los patrones dietéticos actuales pueden noser tan saludables como deberían, por lo quese hace necesario estudiar las RIC para que

aporten suficiente energía y los elementos nu-tritivos necesarios para un soldado en las con-diciones para las que esté previsto su uso, evi-tando que sean perjudiciales, y haciendo quepuedan ser consumidas por un amplio y varia-do grupo de personas según sea su edad, con-diciones morales o de salud. Hay editadas guí-as y estudios suficientes donde se reflejantodos los datos necesarios para poder adecuaruna dieta equilibrada con menús vegetarianosu ovolacto-vegetarianos.

INDUSTRIA NACIONALEn nuestra nación ya existen empresas que

envasan comida vegetariana de muy alta cali-dad y que, por experiencia propia, aguantanmuy bien las inclemencias de maniobras, mi-siones y otras circunstancias.

Algunas empresas se han especializado enembutido vegetariano con una excelente cali-dad en sus productos envasados de larga dura-ción, como demuestra la propia experienciaen situaciones muy diversas: en montaña, enBosnia, en Kosovo, en San Gregorio, en Fuerte-ventura, etc.

Otras son industrias pioneras en preparadostipo «paté» y con una larga trayectoria en in-vestigación sobre la influencia de sus produc-tos de alimentación en el organismo, como laabsorción del hierro y sus complementos dieté-ticos, utilizados ampliamente en medicina na-tural.

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES– MANDO DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA.

Manual Técnico Alimentación en el Ejército deTierra. Volumen I, 2001.

– CHICA, Catalina; CANTILLO, Julieth. «Evoluciónde las Raciones de Campaña y Gasto Energéticode la Operación Militar». Revista Médica del De-porte, diciembre 2006.

– ADA (Asociación Americana de Dietética). DietasVegetarianas. Postura de ADA, junio 2003.

– MALE. Vademécum General de Armamento y Ma-terial. 2008.

– INTERNET, diversos artículos y estados de opiniónsobre las RIC españolas y extranjeras. Septiembre-octubre 2008.

– UVE (Unión Vegetariana). Varios Artículos y Estadosde Opinión sobre Dietética y Nutrición. 2008. �

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VIRREY DE NUEVA GRANADA DE 1749 A 1753

Siguiendo mi lucha por sacar del olvido apersonajes ilustres de nuestra historia, con elúnico deseo de cooperar a recuperar y engran-decer el patrimonio cultural de nuestra nación,quiero dedicar este pequeño trabajo a uno denuestros grandes marinos, un eminente zamo-rano, cuya trayectoria militar y política fue unejemplo de entrega en el cumplimiento de su

deber y de amor a su patria, que debe de serconocida, principalmente, por nuestros jóvenesescolares para que se sientan orgullosos de lahistoria de España, a veces tan desconocida einjustamente denostada.

José Pizarro nació en Zamora, en el seno deuna familia noble. Hijo de Francisco Pizarro deMella y de Juana López Cabeza de Vaca, fuebautizado el día 31 de julio de 1701 en la her-mosa iglesia románica de Santa María Magda-

Alejandro Beláustegui Fernández. Titulado en Cultura y Civilización.

Pinceladas de la biografía de un marino ilustrey olvidado, Don José Pizarro López (1701- 1755),que llegó a ser teniente general de la Armadaespañola y virrey de Nueva Granada donde dejógrato recuerdo por todas las mejoras que allíimpulsó

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lena de Zamora, según consta en el Libro deBautismos nº.1, folio 20v de la citada parro-quia, que se encuentra en el Archivo HistóricoDiocesano.

Como ha sucedido tantas veces con los per-sonajes ilustres, no se tienen noticias sobre suniñez ni sobre su adolescencia. Según el aca-démico Fernández Duro parece ser que navegóen las galeras de Malta como noviciado paratomar el Hábito de Caballero de Justicia de laOrden de San Juan, y ya con este ingresó en laReal Armada española con el empleo de alfé-rez de navío en el año 1717. Embarcado en laescuadra del teniente general Gaztañeta, asis-tió a la toma de las plazas de Palermo y Mesi-na y al combate naval de Passaro en el que laflota española fue sorprendida y prácticamentedestruida, en su fondeadero de Cabo Passaro,por la inglesa del almirante Byng que atacó sinque hubiese habido declaración previa de gue-rra entre ambos países.

En 1718 fue ascendido a teniente de navío ydestinado a Malta con la división del generalGuevara, desde donde fue enviado a Barcelonay posteriormente a Madrid en el mes de mayode 1719, siendo portador de documentos delGran Maestre de Malta para el Gobierno espa-ñol. Desde ese año hasta 1731 navegó en dife-

rentes navíos de guerra por distintos derroterosmarítimos, ascendiendo a capitán de fragata en1727, hasta que en enero de 1732 se le asignóel mando del buque San Carlos, de la escuadradel almirante Blas de Lezo que participó en laexpedición de la reconquista de Orán1.

En 1733 zarpó de Cádiz al mando del navíoReal Familia y acompañado del Princesa llevóa cabo diferentes misiones sobre los puertosdel norte de África y las costas de Francia e Ita-lia, ascendiendo a capitán de navío en 1734año en que fue recibido en el Estado Noble deCaballeros Hijosdalgo de Zamora. Ascendido ageneral jefe de escuadra en 1736 mandó unaescuadra que navegó por el Mediterráneo hastafinales de año.

En 1738 Pizarro pasó a mandar una flota,compuesta por seis navíos de guerra, que zar-pó del puerto de Cádiz el 2 de junio para trans-portar pertrechos a La Habana y azogues a Ve-racruz. A su llegada a la Península en el mesde agosto de 1739, al puerto de Guarnizo (San-tander), fue nombrado Comandante Generaldel Departamento Marítimo de El Ferrol, cargoen el que permaneció hasta abril de 1740cuando se le confirió el mando de otra escuadraformada por cinco navíos de guerra y un buqueauxiliar (Asia, Guipúzcoa, Hermiona, Esperan-


Geografía e Historia

Plaza.Mayor Santa Fe

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za, San Esteban y una balandra veloz) con untotal de 285 cañones y 2.700 hombres destina-da a perseguir al almirante inglés Anson que sedirigía al Océano Pacífico. La escuadra se dis-persó en el Cabo de Hornos a causa de unafortísima tempestad y corrientes contrarias quedañaron los cascos de las naves: el Hermiona yla balandra naufragaron perdiendo a todos sustripulantes, y los cuatro restantes, seriamentedañados y habiendo perdido la mayor parte desu tripulación por el escorbuto y la falta de ví-veres, se vieron forzados a regresar a BuenosAires. La escuadra inglesa de Anson sufrió las

mismas dificultades y de sus seis buques solola nave del almirante logró llegar a pasar al Pa-cífico.

Pizarro hizo que se reacondicionara, en losastilleros de Buenos Aires, el navío Esperanza,lo que le permitió navegar durante unos seismeses alrededor del Cabo de Hornos, hastaque pudo cruzarlo y arribar al puerto de Valpa-raíso, donde consiguió reunir una tripulación,con un grupo de marinos procedentes de Bue-nos Aires que habían cruzado la Pampa, y for-mar una pequeña flota con el Esperanza y dosmercantes que fueron armados por orden del


Nueva Granada

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Virrey del Perú; en esas condiciones trató deinterceptar a la nave del almirante Anson sinconseguirlo. Permaneció año y medio en el Vi-rreinato del Perú realizando diferentes misio-nes de protección de nuestro comercio maríti-mo por el Pacífico. A primeros de enero de1745 desembarcó en Valparaíso y por tierra setrasladó a Buenos Aires, en cuyo puerto embar-có en el reacondicionado navío Asia y el 15 deoctubre zarpó rumbo a España, donde arribó aCorcubión (La Coruña) el 26 de enero de 1746.

A los pocos meses de su llegada a la Penín-sula se trasladó a la Corte para informar perso-nalmente a S.M. el Rey de sus diferentes singla-duras, siendo ascendido a teniente general.Con fecha 1º de noviembre de 1749, S.M. Fer-nando VI le nombró Virrey Gobernador y Capi-tán General del Nuevo Reino de Granada2 (ac-tualmente Colombia), trasladándose deinmediato a Cartagena de Indias y desde allí aSanta Fe de Bogotá, capital del nuevo virreina-to.

La labor de Pizarro como virrey fue nota-ble: ordenó la Real Hacienda, impulsó el co-mercio, modernizó el Servicio de Correos,implantó el monopolio sobre el aguardientepara lo cual tuvo que vencer grandes dificul-tades y aplastar algunos motines, ordenóconstruir el alcantarillado de la ciudad, sepreocupó por las obras públicas mejorandocaminos y canales de riego, así como por laexplotación controlada de los recursos natu-rales; en definitiva su paso por el virreinatodejó una grata memoria en los ciudadanos deBogotá. A causa de su mala salud cesó en elcargo en 1753 y regresó a la Península. Pare-ce ser, aunque los datos no son muy seguros,que volvió a bordo del buque La Venganza,que arribó al puerto de Cádiz el 28 de abrilde 1754, y es posible que su fallecimiento seprodujera en Madrid en 1755, aunque algu-nos autores suponen que murió en la travesíade regreso o a su llegada a Cádiz. Esta últimaopinión parece ser la más acertada, ya queexiste una carta con fecha 4 de marzo de1755, dirigida al marqués de la Victoria3, delobispado de Cádiz, en la que informan sobrela reclamación del dinero, ropa y efectos per-sonales pertenecientes al abintestato del di-funto teniente general José Pizarro, que ha si-

do localizada en el Archivo General de laMarina Álvaro de Bazán4 de El Viso del Mar-qués (Ciudad Real).

NOTAS1 Ver «Antonio Hernández Morejón y otros Sanita-rios Militares Ejemplares». La lucha contra el olvido IV, pág.47.

2 Según consta en el Legajo 563, Santa Fe, de fecha5-IV-1749, que se compone de doce hojas y quese encuentra en el Archivo General de Indias deSevilla, sustituyó al virrey Sebastián Eslava que lofue entre 1740 y 1749.

3 Juan José Navarro Viana y Búfalo (1687-1772), no-ble, marino y militar español. Primer marqués de laVictoria, capitán general de la Real Armada espa-ñola y director general de la Armada en el Depar-tamento de Cádiz. Autor de libros sobre códigos deseñales, operaciones anfibias y tácticas de combatenaval.

4 Referencia AGMAB, Sección: Causa General, Lega-jo nº. 620/948 de marzo de 1775.

BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES• Acuarelas de Mark. Un testimonio pictórico

de la Nueva Granada. Edit. Banco de la Repú-blica. Bogotá 1963.

• Documentación militar sobre el expediente perso-nal de José Pizarro. Legajo AGMAB 620/948. Ar-chivo General de la Marina Álvaro de Bazán. ElViso del Marqués.

• Beláustegui Fernández, Alejandro. «Antonio Her-nández Morejón y otros Sanitarios Militares Ejem-plares». La lucha contra el olvido IV. Ministe-rio de Defensa. Madrid, 2009.

• Enciclopedia Universal Ilustrada Europeo-Americana. Espasa Calpe, S.A. Madrid, 1991.Tomo XLV, Pp. 184 y 185.

• Fernández Duro, Cesáreo. Colección Biblio-gráfico-Biográfica de Noticias Referentes ala Provincia de Zamora o Materiales parasu Historia. Editado a expensaS del Estado. Im-prenta y Fundición de Manuel Tello. Madrid,1891.

• Fernández-Prieto Domínguez y Losada, Enrique.Nobleza de Zamora. C.S.I.C. Instituto JerónimoZurita. Madrid, 1953.

• Historia de Bogotá. Tomo II. Fundación Mi-sión Colombia. Salvat-Villegas Editores. Bogotá,1989. �


Geografía e Historia

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Sea cual sea el desenlace del pulso que durantedías vienen manteniendo en Tailandia los segui-dores del antiguo primer ministro Thaksin Shina-watra y las autoridades de Bangkok, puede decirseque estos hechos quedarán grabados para siempreen la historia de este país asiático. El golpe de Es-tado producido en septiembre de 2006 apartó delpoder a un Shinawatra que dos años después par-tía hacia el exilio, pero ha sido una decisión judi-cial del Tribunal Supremo en febrero por la que seincautaba de 1.400 millones del antiguo mandata-rio y de su familia acusándole de corrupción du-rante su mandato (2001-2006), la que ha sacado asus seguidores a las calles con gran repercusiónmediática aunque las protestas nunca hubierandejado de producirse.

UN PAÍS PROFUNDAMENTE DIVIDIDOLos seguidores del Premier defenestrado son

campesinos del norte del país, conocidos comolos «camisas rojas» y bien organizados en el senodel Frente Unido para la Democracia y contra laDictadura. Durante días a partir del 14 de marzose manifestaban por decenas de miles por las ca-lles de Bangkok contra el actual Primer Ministro,Abhisit Vejjajiva, a quien consideran ligado a laaristocracia que corteja a la Monarquía y a lasFuerzas Armadas1. Exigen la disolución del Parla-mento y la convocatoria de elecciones anticipa-das, que están seguros de poder ganar. Los «cami-sas rojas» han llevado a la capital el grito deprotesta de las provincias más pobres del Norteporque saben que es entre las clases medias de lapopulosa Bangkok donde tienen que hacerse oír siquieren obtener apoyos significativos, aunque porotro lado es poco probable que lo consigan.

Esto es así porque las protestas actuales co-mienzan a disminuir aunque también es importan-te destacar que son la manifestación más recientede un pulso permanente mantenido entre los «ca-misas rojas» y los «camisas amarillas», partidariosestos del Gobierno actual y que visten con el co-lor que en Tailandia identifica a la Monarquía. Lasprotestas de los «camisas rojas» están afectandonegativamente al funcionamiento del país, frenan-do la llegada de turistas y agotando la pacienciade importantes sectores sociales, sobre todo en lacapital2.

Por otro lado, la inquietud reina en el país y essignificativo tanto que el Primer Ministro y su ga-binete sigan el desarrollo de los acontecimientosdesde el interior del cuartel del XI Regimiento deInfantería y no desde la sede oficial del Gobierno,como que miles de efectivos de las Fuerzas Arma-das protejan los principales edificios oficiales. El15 de marzo el cuartel que alberga provisional-mente al Gobierno fue rodeado por los manifes-tantes y afortunadamente no se produjeron inci-dentes, pero el 20 de marzo un soldado resultóherido en Bangkok al estallar dos granadas lanza-das contra sendos edificios oficiales al terminar lamarcha de los «camisas rojas». Las fuerzas de se-guridad han requisado armas a algunos manifes-tantes lo que obliga a recordar que las protestas si-milares producidas hace ahora un año, sesaldaron con dos muertos, decenas de heridos gra-ves e incidentes violentos en el centro de Bang-kok.

Mientras todo esto ocurre en el país, parece serque el ex primer ministro Shinawatra permaneceen Montenegro. Tras exiliarse en 2008 ha vividoen Dubai y su situación personal es compleja: esteex policía convertido en magnate de la comunica-ción vive con comodidad gracias a su fortuna per-sonal, pero está condenado en rebeldía en su paísdonde ha sido declarado prófugo y donde ahora el

TENSIONES VARIAS EN TAILANDIA

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REVISTA EJÉRCITO • N.829 MAYO • 2010 111

Seguridad y Defensa

Tribunal Supremo se ha incautado de todos sushaberes y de los de su familia. Por otro lado, Shi-nawatra está presente en las movilizaciones a tra-vés de las nuevas tecnologías y es visible en ví-deo-conferencias y en comunicaciones de Twitterpretendiendo con ello mantener su gran aureolapopulista. En efecto, sus seguidores recuerdan có-mo amplió la cobertura de la sanidad pública ocómo se concedieron créditos agrícolas durante sumandato, y valoran además que fuera capaz deplantar cara a la «amataya», la burocracia más eli-tista del país.

En el momento de culminar este análisis, el Go-bierno no ha declarado el estado de emergencia ala espera de que las protestas vayan perdiendo in-tensidad. El problema es que estas se van hacien-do endémicas y el riesgo de que en algún momen-to desemboquen en enfrentamientos seguiráperdurando. Hay además dos agravantes: por unlado, el delicado estado de salud del rey Bhumi-bol en un país donde la Monarquía es factor clavede unidad; y, por otro, la tradición intervencionis-ta de las Fuerzas Armadas tailandesas —la últimaen el golpe de Estado que derrocó a Shinawatra en2006— que podría llevarlas a actuar si vieran enpeligro la estabilidad del país. Aunque el golpe deseptiembre de 2006 fue incruento, la violencia noha estado ausente del país. El 31 de diciembre de2006 varias bombas sincronizadas estallaban enBangkok y mataban a tres personas y herían a 30,nueve de ellas turistas extranjeros3.

También es importante destacar que aparte delenfrentamiento aquí descrito, el Estado tailandésdebe de hacer frente al activismo yihadista en tresprovincias del sur del país —Narathiwat, Pattani yYala4— que ha provocado, desde que en 2004viera incrementarse de forma notable la enverga-dura de su amenaza, más de 4.000 muertos. En realidad el levantamiento de los islamistas tienedécadas de existencia, aunque ha sido reciente-mente cuando ha alcanzado alta violencia. Losmás optimistas no quieren ver contactos entre losislamistas radicales de las tres provincias y las re-des Al Qaida o con la local de origen indonesioaunque transfronteriza Yema’a Islamiyya, pero locierto es que el uso de artefactos explosivos im-provisados (IED, en sus siglas en inglés) por partede aquellos y la búsqueda de causas que apoyarpor esta, obliga a permanecer vigilantes. Final-mente, las Fuerzas Armadas de Tailandia tienen

también ante sí desafíos exteriores, tal y como loatestiguan las escaramuzas armadas producidas entiempos recientes con dos vecinos: con Myanmaren 2001-2002 y con Camboya en 2008-20095.

NOTAS1 «Miles de “camisas rojas” exigen elecciones libres enTailandia». El País, 21 marzo 2010, p. 12.

2 JIMÉNEZ, David: «Lluvia de sangre sobre la casa delprimer ministro tailandés». El Mundo ,18 marzo 2010,p. 29 y, del mismo, «Asedio a la capital de Tailandia».El Mundo, 15 marzo 2010, p. 3.

3 VAUGHN, Bruce (coord): Terrorism in Southern Asia,Congressional Research Service (CRS) Report for Con-gress, Order Code RL 34194, Washintgton DC 11 sep-tiembre 2007, pp. 18-19.

4 Los malayos musulmanes constituyen alrededor del80% de los 1,7 millones de habitantes de las tres pro-vincias.

5 The International Institute for Strategic Studies (IISS).The Military Balance 2010 Londres, Routledge-TheIISS, febrero 2010, p. 385.

Carlos Echeverría JesúsProfesor de Relaciones Internacionales de

la UNED.

Abhisit Vejjajiva. Actual Primer Ministro tailandés

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Indonesia, el cuarto país más poblado delmundo y el de mayor de población musulmana,oficialmente secular y que en el pasado ha sidobastión de un islamismo tolerante por la influen-cia del hinduismo, está desde hace años fuerte-mente radicalizado por grupos militantes comoJemaah Islamiah (JI) que quieren establecer en susuelo la base del islamismo en el Sudeste Asiáti-co.

Las acciones de la policía iniciadas en Aceh afinales de febrero, que llevaron a capturar a cercade veinte militantes de JI y la muerte, a principiosde marzo, de tres militantes, entre ellos Dulmatin,uno de los hombres clave en la matanza de Balien 2002, son prueba del esfuerzo antiterrorista quedesde entonces están llevando a cabo las fuerzas

de seguridad indonesias, pero al mismo tiempo sevuelve a suscitar el tema de la posible revitaliza-ción del yihadismo en Indonesia precisamente envísperas de la proyectada —y dos veces aplaza-da— visita del presidente Obama al país en el quevivió algunos años en su niñez1.

La incursión en las afueras de Yakarta que aca-bó con Dulmatin, alias «Joko Pitono», un líder his-tórico de JI, priva a los yihadistas de uno de lospocos militantes capaz de preparar y explosionarsofisticadas bombas, y cierra el capítulo de la lu-cha antiterrorista contra la célula que actuó en Ba-li2. Según el portavoz de la Policía, Edward Arito-nang, la redada de Yakarta se produjo comoconsecuencia de la información recogida en ante-riores acciones que evidenciaban la conexión deDulmatin con el grupo capturado en Aceh al quedirigía, proporcionaba financiación y facilitaba ar-mas.

La operación realizada en Aceh por la Unidadespecial antiterrorista Densus883, a finales de mar-zo, sigue abierta y son ya 30 los militantes arresta-dos y otros 14 los aún buscados. La importanciade este nuevo brote de yihadistas se refleja en lasdeclaraciones del Jefe de la Agencia CoordinadoraAntiterrorista recientemente creada, AnsyaadMbai, quien aseguró que aunque no estaba segurode una revitalización de las redes terroristas, eraevidente que el peligro está latente4.

SIGNIFICADO DE UNA BASE TERRORISTA EN ACEH

La existencia de una base terrorista en la zonamontañosa de Aceh es especialmente significativapor tratarse de una provincia de marcada mayoríamusulmana y tradición separatista, aunque ahoragoza de una amplia autonomía y rige la ley islámi-ca desde el acuerdo de paz firmado en 2005 entreel Gobierno de Yakarta y el Movimiento para unAceh Libre —conocido como GAM por su acróni-mo indonesio— tras 29 años de lucha por la inde-pendencia5. El Gobernador de Aceh, Irwandi Yu-suf, se apresuró a declarar que no existe relaciónentre el GAM y los terroristas, pero es indudableque estos últimos tienen facilidades en Aceh yaque al ser islámicos se mezclan fácilmente con lapoblación.

La situación geográfica de Aceh, a la entradadel estrecho de Malaca, punto de paso de grancantidad del petróleo que abastece a Asia, es otra

Irwandi Yusuf. Gobernador de Aceh

RENOVACIÓN DEL YIHADISMO ENINDONESIA

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Seguridad y Defensa

singularidad de este territorio a la que hay queprestar atención. Si la piratería que actúa en esasaguas ya es motivo de preocupación, más lo seríaun ataque terrorista que llegara a interrumpir eltráfico de crudo. Además, se da la circunstanciade que días antes de descubrirse la existencia demilitantes en Aceh, Singapur había alertado sobreun posible ataque terrorista en el estrecho de Ma-laca.

La existencia de un campo de entrenamientode yihadistas en Aceh, aunque no esté relaciona-do con la amenaza de una acción en el estrechode Malaca, si es importante por la facilidad de,enlace que tiene con Malasia y Tailandia,pero,sobre todo, porque indica que todavía que-dan en Indonesia redes islamistas dispuestas aapoyar ideológica y materialmente a elementosextremistas que se consideran representantes deAl Qaeda en el Sudeste Asiático como los mili-tantes descubiertos en Aceh que, al parecer, sonun grupo escindido de JI o de Kompak6 cuyosmiembros se sienten frustrados por la falta de ac-ción de esos grupos, pero tienen sus raíces enDarul Islam.

DARUL ISLAMEn realidad, es imposible entender el yihadis-

mo en Indonesia sin conocer el movimiento Da-rul Islam y sus esfuerzos por establecer un Estadoislámico en el país. Durante 55 años de este mo-vimiento se han escindido grupos que van desdeel terrorista JI hasta grupos religiosos no violentoscomo Nahdlatul Ulama y Muhamadyah, perotambién ha mostrado una gran capacidad de re-novación. A cada generación de militantes, le su-cede otra, inspirada en la historia y mística de unEstado islámico, que da nuevos aires al movi-miento.

Darul Islam, que en los años 50 inició rebelio-nes en Java occidental, Sulawesi del Sur y Aceh,en los 60 sobrevivió y se adaptó tras su derrota porel Ejército indonesio. Más tarde, también superó elarresto de todos sus líderes en el periodo 1977-1982.

En la actualidad, ocurre algo similar con JI. Hasobrevivido a los arrestos de sus líderes, a lamuerte de los principales implicados en los ata-ques durante los años 2002-20057 y pudo volvera actuar en julio 2009 con dos atentados suicidassimultáneos en el Ritz Carlton y Marriot, en ple-

no centro de Yakarta, poniendo de manifiesto ladificultad de erradicar el islamismo radical pues-to que se apoya en una red muy abierta, y dura-dera, de relaciones personales que se extiendepor todo el país.

Los esfuerzos de las fuerzas de seguridad poradaptarse a las nuevas amenazas, no solo intensifi-cando la represión, sino también llevando a caboprogramas de reeducación de militantes, controlde presos tras la condena y diálogo con organiza-ciones islámicas han permitido una relativa calmaen el periodo 2006-2009, pero la violencia soloterminará cuando la población deje de apoyar alos terroristas, o lo que es igual, cuando se consiga«conquistar los corazones y las mentes» comoahora se intenta en Afganistán.

NOTAS1 La visita de Obama tiene por objeto fortalecer las rela-ciones con Indonesia y contrarrestar el creciente prota-gonismo de China en el Sudeste Asiático. El aplaza-miento a junio, deja el campo libre a Wen Jiabao quevisitará el país en abril.

2 Todos los sentenciados por el atentado de Bali han caí-do o están en prisión: Amrozi, Samudra y Muklas fue-ron ajusticiados en 2008, Idris y Ali Imros están en pri-sión, el Dr. Azhari bin Husin y Noordin M. Top fueronabatidos en 2005 y 2009, respectivamente.

3 Densus88 o Destacamento88 es una unidad antiterro-rista de elite creada a raíz de los atentados de Balique ha contado con la ayuda en equipo y entrena-miento de EEUU y el apoyo de Australia. No tiene na-da que ver con la unidad de fuerzas especiales Kom-passus de triste recuerdo por su actuación en Timor.

4 «Are Indonesian terror networks reagrouping?». Karish-ma Vaswani BBC news.10/3/2010.

5 Véase «Acuerdo de Paz en Aceh». Alberto P. Moreno.Ejército nº 776, noviembre 2005.

6 El grupo Kompak nació en Sulawesi en 1988, con elobjetivo de ayudar a las victimas musulmanas en losenfrentamientos con los cristianos, pero pronto se con-virtió en parte activa de dichos enfrentamientos. Aun-que en 2001 firmó un acuerdo de paz, sigue formandomilitantes capaces de luchar de forma independiente.

7 Hotel Marriot en 2003, Embajada de Australia en 2004y Bali de nuevo en 2005.

Alberto Pérez MorenoCoronel. Infantería. DEM.

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La figura del general Prim ha sido importantísima en la Historia de España. Desde suorigen catalán —nació en Reus en 1814—, su amor a España y su patriotismo no pue-den ponerse en duda. Liberal y progresista —en 1841, ya era diputado progresista porTarragona—, fue designado Capitán General de Puerto Rico en 1847. Y en la campañade África de 1859-1860, su heroísmo, su valor y su ascendencia sobre las tropas quemandaba, galvanizaron a estas para conseguir la mítica victoria de los Castillejos. Des-pués, en 1868, sería junto al general Serrano y al almirante Topete, el líder indiscutiblede la revolución llamada «la Gloriosa».

Pero antes, en cuanto tuvo noticias de la expedición a Méjico que estaba en prepara-ción, solicitó su mando, siendo designado por el gobierno de O´Donnell para dirigir lastropas expedicionarias españolas, en virtud del Tratado de Londres de 31 de octubre de1861. Aquel convenio tripartito entre España, Francia y Gran Bretaña, y aquella misiónencomendada a Prim por el Gobierno español, han sido estudiados con sumo cuidado ydetalle por el general de ejército don Luis Alejandre Sintes en su libro recientemente pu-blicado, La aventura mexicana del general Prim.

Era Capitán General de la isla de Cuba en aquel momento el general Serrano. Sus es-peciales relaciones con la reina Isabel II y el conocimiento de la noticia de la expediciónespañola a la isla, considerada como base de las operaciones para que dicha expedicióncontinuara su marcha después a Méjico, le hicieron creer que era él quien debía planifi-car los movimientos de los expedicionarios. Pero Prim, poseedor de toda la confianza de-positada en él por O´Donnell, tenía la doble función de plenipotenciario del Gobiernoespañol ante el mejicano y Comandante General de la coalición de las tropas expedicio-narias de las tres naciones. Por tanto, vamos a decir que las relaciones entre los generalesSerrano y Prim en el teatro de operaciones se iban a presentar, como mínimo, tirantes.

El 17 de diciembre de aquel año, una escuadra mandada por Joaquín Gutiérrez de Ru-balcaba y una división de unos 6.000 hombres al mando del mariscal de campo ManuelGasset llegaban a las aguas del puerto de Veracruz, enviadas por el general Serrano. El día

EL GENERAL PRIM EVITÓ SU ARRESTOEnrique Domínguez Martínez Campos. Coronel. Infantería. DEM.

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Cultura

23, llegaba Prim a La Habana. Sin duda, el general Serrano había actuado sin tener encuenta el criterio del general Prim. Pero la caballerosidad de ambos evitó el enfrentamiento.

Los navíos y las tropas francesas y británicas también pusieron rumbo a Veracruz, yallí llegó el general Prim el 8 de enero de 1862. El general Gasset fue relevado del man-do de las tropas españolas. Después, las tropas aliadas comenzaron su marcha hacia elinterior del país.

Como consecuencia de la actitud prepotente y las peticiones desorbitadas del repre-sentante francés ante el Gobierno de Méjico, comenzaron las desavenencias entre losaliados. El general Prim intentó por todos los medios mantener la unidad entre ellos yatenerse escrupulosamente a lo acordado en Londres por las tres potencias. A pesar delacuerdo logrado con el Gobierno de Juárez —«Preliminares de la Soledad»— y de laConferencia de Orizaba, la oposición intransigente de los expedicionarios franceses hizoque el acuerdo aliado se diera por concluido.

Prim decidió entonces —después de sopesar minuciosamente todas las opciones posi-bles—, reembarcarse con sus tropas, dejando a los franceses como únicos responsablesde sus actos. Otro tanto hicieron los expedicionarios británicos. Esta decisión no solo nofue bien vista por el Gobierno de España, sino por la opinión pública y, desde luego, porel general Serrano. Prim declaró más tarde: «Entre desagradar a Inglaterra, a los EstadosUnidos y a todo el continente americano o desagradar al gobierno del Emperador [Napo-león III], teniendo los primeros razón y el segundo no, preferí desagradar al gobierno delEmperador, con harta pena mía...».

El 17 de abril de 1862, el general Serrano escribía a Prim: «...el gobierno que ejerzo[en Cuba] es el centro general de acción de nuestro poder militar y de nuestra política enAmérica... [ello] me pone en el caso de manifestar a VE mi opinión de que las tropas nodeben retirarse por ahora en ningún caso...», e indica que el general Gasset le sustituiráen el mando de las mismas, además de que «el amigo Haro» llevará al día siguiente lanoticia al Gobierno1.

A partir de ese momento, el general Prim sabe que está expuesto a que el gobiernoO´Donnell le imponga una fuerte sanción, un correctivo ejemplar por haber abandona-do la misión que le había sido confiada, o mejor dicho, por no seguir los pasos de los ex-pedicionarios franceses cuyo objetivo era instalar en Méjico un trono que debía ocuparel archiduque Maximiliano de Austria, contra lo establecido en el Convenio de Londres ycontra la voluntad de los mejicanos.

Así pues, el general Prim debe actuar con la máxima celeridad a fin de que sea SM laReina quien conozca de primera mano su versión de los sucesos de Méjico. Porque, ade-más, intuye y quizás ya sepa que su decisión de retirarse de aquel escenario va a causaruna enorme conmoción en la opinión pública española que, posiblemente, podría exigirdel gobierno O´Donnell que se le juzgase en Consejo de Guerra.

Se dio la circunstancia de que el general Prim, cuando fue designado General en Jefede las tropas expedicionarias a Méjico, eligió su estado mayor. Y entre los hombres quelo componían, figuraba un teniente coronel, profesor de la Escuela de Estado Mayor, lla-mado Arsenio Martínez de Campos y Antón.

El día 2 de mayo, cuando ya tenía más elementos de juicio para valorar la decisión dePrim, el general Serrano le escribía: «Si el honor nacional, si el decoro del general en jefe[Prim], si los intereses de España exigen la retirada, sea en buena hora, pero ni estaba yoen ciertos antecedentes, ni tampoco el gobierno pensaba en esta solución... En cuanto ala elección de un trono en Méjico por el Príncipe Maximiliano, opino como Vd y compa-dezco al que lo ocupe»2. Es decir, al gobierno no le gustaba la decisión de Prim.

Prim embarca en el puerto de Veracruz con su último soldado el 5 de mayo con desti-no a La Habana. Pero, temiendo que el gobierno de O´Donnell no estuviera bien infor-

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mado o hubiese interpretado su retirada como un desdoro para el prestigio del pabellónespañol, con la habilidad y rapidez de reflejos y sentido de la oportunidad que le carac-terizaban, comisionó al teniente coronel Martínez de Campos y al coronel Conde de Cu-ba para llevar un informe reservado a SM la Reina, antes de que lo hiciera el comisiona-do del general Serrano para informar al Gobierno.

El 17 de mayo salían ambos comisionados de la isla con destino a la península dondellegaron el 13 de junio. Sin perder un momento y cambiando ambos de montura cadapocos kilómetros, llegaron a Aranjuez dos días antes de que lo hiciese el emisario delgeneral Serrano, don Cipriano del Mazo, con el informe para O´Donnell3.

Recibido dicho informe, el general O´Donnell se desplazó a Aranjuez para celebrarConsejo de Ministros. En su cartera llevaba un decreto desaprobando la conducta del gene-ral Prim para imponerle un correctivo. Cuando la Reina entró en la sala en la que se en-contraban los miembros del Gobierno, antes de iniciarse el Consejo, se dirigió a O´Donnelldiciéndole: «¿Pero has visto qué cosa tan buena ha hecho Prim? Ya estoy deseando verlepara felicitarle». Y es que Isabel II no podía admitir que un príncipe austriaco ocupara eltrono de uno de los virreinatos más importantes que habían pertenecido a España4.

Respetuosamente y sin hacer más comentarios, el duque de Tetuán ni siquiera mostróel decreto que llevaba preparado. Poco después, en 1867, la meditada y hábil decisióndel general Prim, que había llegado a SM la Reina por medio de Martínez de Campos, ledaría la razón cuando el infortunado emperador Maximiliano fue fusilado en Méjico yJuárez recobró el poder

Además, el general Prim tenía una clara visión global de los problemas hispanoameri-canos, incluido el que ya afectaba a la isla española de Cuba. A este respecto, escribió:

«Aquellos pueblos que fueron y vuelven a ser nuestros hermanos, se emanciparon dela Madre Patria, tal vez en edad temprana, aunque creyendo que podrían gobernarsepor sí mismos. España se mostró severa con aquellos hijos a quienes había dado el ser, alos que había educado con interés de madre cariñosa. No los maldijo, porque una madrenunca maldice a sus hijos. Pero les tuvo por ingratos y los declaró rebeldes. Quiso hacer-los entrar en obediencia por la fuerza de las armas; pero ellos se defendieron con el valorque heredaron de sus padres y la lucha fue sangrienta, hasta que la madre, condolida delas desgracias que se causaban a sus hijos, reconoció su emancipación eindependencia»5.

El 10 de octubre de 1868, Carlos Manuel de Céspedes, en su hacienda de la Demaja-gua, próxima a la villa de Manzanillo en la provincia de Oriente, se declaró rebelde con-tra España ante cerca de 500 de sus seguidores, en lo que hoy se conoce como «el gritode Yara». Comenzaba en Cuba una larga guerra contra la metrópoli que duraría nadamenos que diez años.

Antes de ser asesinado, el general Prim en diciembre de 1870, ya había pensado cuáldebía ser el futuro de la isla. Pero su asesinato fue uno de los hechos más decisivos quecambiaron para siempre el futuro de nuestra Patria.

NOTAS1 Del libro del general Alejandre Sintes La aventura mexicana del general Prim.2 Cita recogida del libro del general Alejandre Sintes.3 Este adelanto de los comisionados enviados por el general Prim, es descrito en el libro del histo-

riador Melchor Fernández Almagro, Historia Política de la España Contemporánea, Tomo I.4 Recogido del libro del coronel E. Domínguez Martínez Campos Martínez Campos vs Cánovas del

Castillo.5 Frase que resume muy gráficamente la independencia de los países hispanoamericanos, recogida

del libro del coronel E. Domínguez Martínez Campos Expedición de Prim a Méjico. �

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Hemos hablado últimamente en esta Sec-ción de autores militares que escribieron so-bre la Guerra Civil e intervinieron en ella enambos bandos. No sería completa esta rela-ción sin incluir aquellos escritores que conta-ron lo ocurrido en la mar.

El general de Intendencia de la Armada Car-los Martel nació en Cádiz en 1898, estudió De-recho en la Universidad de Granada e ingresóen la Escuela Naval de San Fernando. Una vezalcanzado el grado de oficial, embarcó en elbuque Almirante Bonifaz y más tarde en el Ma-ría de Molina. Participó en la guerra de Ma-rruecos en el año 1921. Su vida militar se desa-rrolló especialmente en el Arsenal de Cádiz.Ascendido a coronel fue nombrado Intendentedel Departamento Marítimo y finalmente fuedestinado a Madrid donde desempeñó el co-metido de General Jefe del Servicio de Inten-dencia de la Armada del Ministerio de Marina.Estaba en posesión de varias cruces del MéritoNaval y la Medalla Militar colectiva concedidaa los componentes de la Armada que participa-ron en la Guerra Civil en la mar.

Reconocido poeta, su composición: Salidadel Chiquero forma parte de la Antología poé-tica que recoge a 239 poetas españoles del si-glo XX. El total de sus trabajos poéticos estánrecogidos en el Diccionario bibliográfico de

la poesía española del pasado siglo. Sus sone-tos han sido recitados en gran número de es-cenarios de España y América. Su producciónliteraria incluye también obras teatrales, entrelas que destacamos Lo que nos trajo el mar.

En su faceta de periodista dirigió revistas ycolaboró en periódicos como Arriba, ABC deSevilla y otros. Fue miembro de la Academiade las Buenas Letras de Sevilla de Cádiz.

Como autor militar destacan sus trabajossobre la Guerra Civil en la mar. Escritos conuna prosa poética, detalla, con precisión ma-rinera, derrotas y singladuras en busca de lasuperioridad naval sobre el enemigo, a la vezque relata la disposición heroica de las tripu-laciones en aras de la victoria. Su versatilidadcomo autor le llevó a escribir un libro decla-rado de utilidad por las FAS de España y Ale-mania (con prólogo del barón Von Richthof-fen) titulado: El Alférez Provisional.

De su obra destacamos:-Estelas gloriosas de la escuadra azul.-Patrulleros y minadores.-Proa a España.-El Alférez Provisional.

Pedro Ramírez Verdún.Coronel. Infantería. DEM.

Carlos Martel y Viniegra

Cultura

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INTERCEPTACIÓN LETALVenimos hablando ya de los usos del rayo láser

como arma, no del futuro, sino ya del presente. Yesto vuelve a confirmarse con lo que hemos leídoen la revista digital Defense-aerospace. Se trata deuna demostración sobre el uso de la energía dirigi-da para defenderse contra los misiles balísticos.

El experimento, llevado a cabo en las proximi-dades de la costa californiana, ha servido comodemostración de la tecnología sobre la energía di-rigida. El día señalado, un misil balístico de cortoalcance fue lanzado contra una plataforma navalmóvil. En pocos segundos, el ALTB (airborne lasertest bed), que no es ni más ni menos que un aviónequipado con la tecnología láser que nos ocupa,detectó en sus sistemas el misil en vuelo y utili-zando un láser de baja energía, comenzó a hacerel seguimiento del misil. A continuación, el ALTBlanzó una segunda descarga láser de baja energíapara medir y compensar las perturbaciones atmos-féricas. Finalmente, el ALTB abrió fuego con unláser de alta energía provocando el calentamientodel misil balístico hasta lograr que su estructura noaguantara más. El choque entre ambos se produjoantes de los dos minutos del lanzamiento del mi-sil, todavía cuando los motores de sus cohetes es-taban en la fase de impulsión.

Una hora más tarde, el ALTB destruyó otro mi-sil, esta vez propulsado por combustible sólido y

lanzado desde tierra. Era la segunda vez, en diezdías, que se destruía un misil de estas característi-cas.

La prueba llevada a cabo con el misil propulsa-do por combustible líquido era la primera de sugénero; nunca se había llevado a cabo una de-mostración de interceptación, por un sistema deenergía dirigida y a bordo de una plataforma aé-rea, con un misil de estas características.

El uso innovador de la energía dirigida resultamuy atractivo para la defensa contra misiles, conla posibilidad de atacar múltiples objetivos a lavelocidad de la luz, a una distancia de cientos dekilómetros y a un coste bajo si se compara con losintentos de interceptación de las actuales tecnolo-gías.

Por lo que parece, ya estamos dentro de la gue-rra de las galaxias.

(«Airborne Laser Test Bed Successful in Lethal Intercept Experiment» en

www.defense-aerospace.com)

A LOS 40…, AL GIMNASIONo es que lo de los demás sea mejor; no es que

lo de los demás sea lo más bonito. Pero, a veces,lo que los demás están haciendo nos puede darideas. Esto es lo que se nos pasa por la cabeza al

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Cultura


leer el artículo publicado en la revista del Ejércitoneozelandés. El asunto va sobre un programa desalud que está desarrollando ese Ejército de Tierraentre sus miembros mayores de 40 años.

El programa de salud, que lleva por nombreAWP (Army Wellness Programme) va dirigido aproteger la salud cardiovascular de los militaresneozelandeses. El programa consiste en recogerdatos clínicos del interesado tales como presiónarterial, colesterol, peso, historial familiar, si es fu-mador o no, y otros datos médicos del interesado.La idea es llegar a saber las probabilidades quetiene de sufrir un ataque cardíaco u otro problemacardiovascular en los próximos cinco años. Peroel programa no se queda solo en el diagnóstico si-no que también proporciona un programa de ejer-cicios físicos de acuerdo al riesgo detectado, ade-más del seguimiento cercano de dicho programa.

Cuando el hombre cumple los 45 años, auto-máticamente entra en un grupo de mayor riesgode enfermedades coronarias (la edad de las muje-res está alrededor de los 55 años). Esta es la razónpor la que el AWP marca como punto de partidalos 40 años y así da a los participantes una venta-na de cinco años para poner en orden su salud,antes de que la edad sea un factor determinantedel riesgo.

Los especialistas del AWP tratan de concienciaral interesado sobre su sistema cardiovascular, es-tudiando que no esté sometido a demasiado estrésen el trabajo y comprobando también la ausenciade cualquier otra enfermedad que pudiera estar alacecho como la diabetes. Le dicen al interesadolos problemas que tiene, qué hacer al respecto, ysi así lo quiere, lo ayudan a encontrar la forma pa-ra solucionarlos. Si el interesado está un poco ma-chacado, los entrenadores personales le puedenproporcionar un programa de ejercicios a medidapara que sean trabajados en el gimnasio o encualquier otro sitio, en su tiempo disponible y a supropio ritmo. Si fuma y quiere dejar de hacerlo,también se le presta apoyo.

Tan en serio se toma el Ejército la salud de supersonal en esta franja de edad, que ha pedido alos gestores del AWP que se impartan clases depreparación física en los gimnasios tres veces porsemana. Las sesiones, como no podía ser de otraforma, comprenden una variedad de niveles quepermiten al interesado desarrollarlas con sus com-pañeros si así lo quiere, o al ritmo y la intensidad

que él mismo considere sin necesidad de que «serompa» por aquello de competir con otros e inten-tar mostrar lo que no hay. Algo típico de los gru-pos muy jerarquizados.

(«Army Wellness Programme. The Fence at the Top of the Cliff» por

Ana Gawn en www.army.mil.nz)

EL SOBREBLINDAJEEn el número 210 de Terre Information Magazi-

ne, leemos un artículo del LTN Brunetaud sobre laprotección del combatiente, titulado «El sobreblin-daje en cuestión». Trata sobre las valoracionesque se han de hacer a la hora de proporcionar laprotección necesaria al combatiente en el aparta-do de los blindajes. Y dice Brunetaud que para ha-cer frente al endurecimiento de los enfrentamien-tos, sobre todo en Afganistán, el Ejército de Tierrafrancés ha hecho grandes esfuerzos con el fin demejorar la protección de los combatientes, sin em-bargo, esa lucha de la espada contra la coraza po-ne de relieve la necesidad de encontrar el equili-brio entre protección y capacidad de maniobra. Yse hace la pregunta de si la protección se ha de li-mitar solo a las soluciones técnicas o, por el con-trario, ha de integrar otros parámetros como laadaptación de los procedimientos tácticos y de losdispositivos, una sólida preparación operacional,etc.

En épocas anteriores el blindaje estaba en fun-ción de la capacidad de flotar de los blindados yen ese aspecto era en el que se centraba el esfuer-zo de proporcionar protección a esos sistemas.Otros elementos del combate, como los de la ca-dena logística, no necesitaban de una protecciónblindada. Hoy en día, el Ejército de Tierra francésse enfrenta, como es el caso afgano, a un adversa-rio irregular que lleva a cabo sus acciones dondele parece, sin tener en cuenta las nociones de pro-fundidad táctica o estratégica y que trata de supe-rar la capacidad material del adversario obligán-dole a nuevas y permanentes adaptaciones.Actualmente, todas las funciones operativas se be-nefician de los esfuerzos por mejorar la protecciónde los hombres y de su potencia de fuego, y así te-nemos el ejemplo de las cabinas de los camioneslogísticos desplegados en Afganistán que ya son

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blindadas, o las ametralladora de 12,70 de algu-nos vehículos de combate que gozan ya de unamejor protección.

Además de la solución del blindaje reactivo,la protección activa (dispositivos embarcadosque son capaces destruir las municiones que lan-za el adversario antes de que lleguen al objetivo)no solo permitirá en un futuro próximo aligerarel peso del blindaje, sino conservar una gran mo-vilidad táctica. Porque aunque el sobreblindajeproporciona una mejor protección balística, llevaconsigo un aumento en el peso de los vehículoslo que reduce o impide su acceso a zonas difíci-les. Otro inconveniente es el que se produce alreforzar los habitáculos de los vehículos cuandoqueda mermada la percepción del exterior al re-ducirse el campo de visión y aumentarse la inso-norización. Por tanto, propone el autor del artí-culo, es necesario encontrar el buen equilibrioentre protección, equipos de combate y preservarla movilidad del soldado. Y concluye que el con-cepto de protección no se reduce solo a las res-puestas técnicas, sino debe ser la combinaciónde los efectos de la protección realizada a todoslos niveles, añadiendo una plusvalía real; por esoconviene mejorar la protección con dispositivostécnicos y tácticos que permitan ser imprevisi-bles al adversario.

(«Le surblindage en question» por Céline Brunetaud, en

Terre Information Magazine Nº 210, pág. 34-35)

¿ADICTOS AL SATÉLITE?Así titula su artículo D. J. Hopson sobre las al-

ternativas que está buscando la Fuerza Aérea nor-teamericana a su dependencia de los satélites GPS(Sistema de Posicionamiento Global). Y esta bús-queda se debe a que la Administración norteame-ricana desmantela el único sistema de reserva quetiene. Todo el mundo sabe, dice el autor, que sinsatélites los militares pierden la mayor parte de suventaja y es lógico que se quiera reducir la depen-dencia de los GPS.

Según Hopson, hay dos razones por las que elsistema GPS puede fallar: por suplantación o porembotellamiento. La suplantación puede hacerque el sistema dé una localización falsa, con elpeligro que eso conlleva si se trata de bombas, ve-

hículos no tripulados, misiles, etc, que se valendel GPS para su guiado. En cuanto al embotella-miento, el enemigo, desde tierra, puede saturar lasseñales provenientes del satélite. No digamos na-da de tecnologías más avanzadas que podrían lan-zar vehículos kamikazes e inutilizar un satélite enun momento crítico.

Lo que la Fuerza Aérea quiere ahora es un siste-ma que pueda asegurarle la transmisión de los da-tos de posicionamiento en el caso de que el siste-ma actual sea atacado. Teniendo varios sistemas,será más difícil que ataquen todos ellos, vienen adecir. Mientras tanto, la Administración actualavanza hacia un plan que prevé cerrar el únicosistema de reserva del GPS, una red de estacionescon base en tierra llamada LORAN-C y que estágestionada por la Guardia Costera. Está previstoque el LOAN-C sea desmantelado en octubre de2010. El año pasado, a pesar de saber que se iba adesmantelar se hicieron una serie de mejoras quedieron como resultado el sistema eLORAN, un sis-tema que realiza la adquisición de posiciones portriangulación de señales desde las estaciones te-rrestres y es capaz de pasar información detalladaa través de un canal de comunicaciones tambiénmejorado. Pero…, con el LORAN-C muerto, eleLORAN no es nada; es inservible.

Actualmente se está a la búsqueda de otras víaspara instalar equipos de navegación más cercanosa la Tierra que los satélites orbitales. Aeronaves,dirigibles y estaciones terrestres temporales pue-den ser usados como faros de navegación. Pero noes suficiente, también es necesaria una nueva tec-nología que sirva de reserva, incluyendo sistemasde navegación inercial con sensores que sigan elmovimiento y usen la información para determi-nar la posición. Combinados con radares láser,que parpadean a lo largo del terreno para recono-cer puntos clave, estos sistemas inerciales puedenguiar las aeronaves o los misiles hasta el punto de-seado. También los vehículos aéreos no tripuladostienen sistemas de reserva de navegación inercialpara el caso de perder el contacto con los contro-ladores en tierra.

Pero no todo está acabado, nos queda recurrir alos orígenes. Con anterioridad al GPS, pilotos yfuerzas terrestres usaban algo más que la tecnolo-gía para saber dónde se encontraban y sus técni-cas de vieja escuela todavía son fiables. Los pilo-tos pueden hacer navegación a estima para

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Cultura


encontrar su camino; es decir, calculando tiemposy direcciones. De la misma forma, pueden actuarlos controladores de vehículos aéreos no tripula-dos. Y es que, al final, siempre nos queda mirarhacia atrás y ver de dónde venimos. Pero por siacaso, los de la Fuerza Aérea siguen buscando sis-temas alternativos y algo más actuales.

(«Addicted to Satellites? Air Force Searches forAlternatives to GPS» por

D. J. Hopson en www. Popularmechanics.com)

SEGÚN TE PORTES, ASÍ TE MIRO¿Cómo distinguir los buenos de los malos a la

hora de pasar por un control de seguridad? El casode los aeropuertos es el más ilustrativo, pero no elúnico que agradecería un sistema infalible que de-tectara a los que tratan de sortear los dispositivosde seguridad para cometer los peores despropósi-tos. Pues bien, según hemos leído en la revista di-gital The cutting edge news un nuevo sistema dedetección ha sido diseñado por una firma israelípara aumentar las probabilidades de echar elguante a potenciales terroristas.

Según los responsables del sistema, llamadoWeCu, con él se ha elevado la detección a un ni-vel completamente nuevo. El invento, que llevabaseis años en elaboración, recoge las reacciones dela persona cuando se ve sometida a diferentes estí-mulos. Los sensores biométricos, que se encuen-tran ocultos, detectan las reacciones físicas y losimperceptibles cambios de comportamiento, yasea de forma remota o bien cuando se contacta di-rectamente con la persona de forma aleatoria. Ba-sándose en estas reacciones, las autoridades deter-minan si es necesario una indagación o uninterrogatorio más profundo.

El método no se centra en perfiles o estereoti-pos externos sino que examina cada reacción in-dividual como respuesta a estímulos específicos,midiendo su respuesta psicológica. Basándose enel criterio y en la respuesta, al parecer, se puededeterminar con precisión si un candidato se va acomportar de forma ilegal o peligrosa. El truco, di-ce uno de los ingenieros del WeCu, es centrarseen corroboraciones entre estímulos y reaccioneshasta el punto de que el sistema identifica casisiempre a los individuos que pueden suponer una

amenaza. Mientras que un comportamiento cons-ciente es posible ajustarlo a un perfil no sospecho-so y puede ser controlado, las reacciones físicasautomáticas e imperceptibles y los cambios invo-luntarios de comportamiento son imposibles deesconder y controlar.

Una de las ventajas del WeCu es que el indivi-duo no sabe que se le está controlando. El sistemapuede ser fácilmente integrado en las tareas ruti-narias como la facturación en el aeropuerto, o laidentificación en un control de acceso. El sistematambién preserva la privacidad de las personas, al-go tan discutido ahora con los nuevos escáneresde los aeropuertos; no hay ficheros que guardensus reacciones a menos que el individuo lo hagade forma que salten las alarmas.

El sistema nació con idea de identificar poten-ciales terroristas suicidas, pero el campo de apli-cación es mucho mayor. El equipo que ha trabaja-do en su desarrollo es multidisciplinar y va desdeexpertos profesores en psicología especializadosen situaciones de estrés, hasta expertos en terroris-mo y especialistas en ciencias del comportamien-to.

Las pruebas hechas en laboratorio y en situacio-nes de la vida real con cientos de personas hanmostrado que el 95% de los señalados por el We-Cu eran «personas de interés» con las que las au-toridades quisieron tener una entrevista.

No es de extrañar que el sistema WeCu haya si-do desarrollado en Israel. Allí los sistemas de se-guridad biométricos gozan de gran predicamento.Y como muestra un botón. Se ha implantado ensus aeropuertos una nueva tecnología biométricacon sistemas que reconocen al pasajero utilizandoun sistema de identificación tripe llamado Uni-pass. Este sistema viene a realizar el trabajo delpersonal de seguridad, pero de forma más rápida ymás eficiente. De momento solo está disponiblepara pasajeros de la clase preferente de El Al IsraelAirlines, pero suponemos que se extenderá a lasclases más populares porque si no, parece bastan-te chocante.

(«Revolutionary Behavior Recognition System Available for Airports» en

www.thecuttingedgenews.com)

R. I. R.

118-121.ps - 4/9/2010 12:32 PM

121.ps - 4/9/2010 12:33 PM


Las reseñas que se incluyen en este número son aquellas publicaciones militares del ET (PMET), elaboradas por laDIDOM, cuya entrada en vigor se produce entre los meses de marzo y junio de 2010.

PD4-801. Reconocimiento NBQ. Resolución 552/03671/10. BOD 45. Entrada en vigor 01/06/10.

En la PMET OR5-017. «Orientaciones. Defensa NBQ» se dice que cualquier actividad re-lacionada con la defensa NBQ se puede enmarcar en alguna de las siguientes misiones:

- Mando y control de defensa NBQ.- Reconocimiento NBQ.- Descontaminación NBQ.La misión de reconocimiento es necesaria en las operaciones militares con el fin de deter-

minar la presencia de agresivos, el contorno de zonas contaminadas, así como el tipo, laconcentración o la intensidad de la contaminación.

Esta publicación tiene como objeto proporcionar la doctrina y los procedimientos del reconocimiento NBQpara que todas las unidades del Ejército de Tierra puedan planear, conducir y ejecutar dicha misión en cualquieroperación militar.

PD3-305. Inhibidores C-RCIED.Resolución 552/03975/10. BOD 49. Entra en vigor 15/03/10. Clasificación: Difusión Limita-da.

Un ejército convencional puede verse desbordado por las acciones de un enemigo asimé-trico, el enemigo tipo C (descrito en el Concepto Derivado CODE 01/03, «El conflicto arma-do simétrico y asimétrico» y en el CODE 02/04 «El enemigo en los conflictos armados asimé-tricos»), caracterizado por tener capacidades militares distintas a las nuestras y grandesdiferencias en aspectos básicos como doctrina, organización o equipamiento. Este es el mar-co en el que la presente PD3-305 encuadra las acciones con artefactos improvisados, es de-cir, en el combate asimétrico.

Y ello porque las operaciones que con mayor probabilidad tendrán que planear y ejecutar las fuerzas españo-las en los próximos años son, sin lugar a dudas, las de estabilización, que deberán ser desarrolladas frecuente-mente en el marco del citado conflicto asimétrico o incluso híbrido, entendiendo por tal la conjunción en tiempoy espacio de una amenaza asimétrica y una convencional, que pueden provenir incluso del mismo actor.

Organizaciones subversivas, insurgentes, grupos terroristas internacionales, organizaciones criminales, merce-narios, grupos paramilitares o entidades dotadas de armas de destrucción masiva se constituyen en los principalesactores con perfiles difícilmente definibles o delimitados entre ellos. Cuando utilicen tácticas y procedimientosbasados sobre todo en el empleo de IED como medio de acción violenta, se constituirán en un sistema IED.

La PD3-305 está dirigida a todo el personal de las unidades, y en particular a sus jefes, que forman parte dedespliegues en operaciones donde existe la amenaza de los artefactos improvisados activados por control remoto(RCIED), amenaza que va a implicar el empleo de contramedidas electrónicas (inhibidores).

Esta PD complementa tanto la publicación doctrinal «C-IED» (PD3-304) como a la de «Estabilización» (PD3-303), de las que se puede considerar un anexo, en el que se trata la amenaza específica de los RCIED proporcio-nando a la fuerza la base para protegerse de este tipo de ataques, todo ello sin perjuicio de otras acciones parale-las que pueden ir desde decisiones a nivel político o estratégico hasta evoluciones de la doctrina conjunta, de losmedios materiales, seguimientos tecnológicos, etc.

La presente publicación trata sobre el empleo de los inhibidores de radiofrecuencia incluyendo aspectos comolas características generales de funcionamiento, las formas de empleo táctico, los procedimientos de gestión de laprogramación de los mismos, las medidas a tener en cuenta en la gestión del espectro electromagnético, etc.

Finalmente, la PD nace al amparo de la normativa nacional vigente, en concreto de la Directiva 06/2009 delEMAD y de la Norma General 11/09 del EME sobre Inhibidores de Frecuencia Tácticos en Operaciones.

123-124.ps - 4/9/2010 12:35 PM


Cultura

El ámbito de aplicación de esta publicación afecta a todo el personal del Ejército de Tierra y deberá ser tenidaen cuenta por el mando en todas las operaciones militares.

Debido a que un incidente NBQ se puede producir bien por un ataque NBQ o bien por la emisión de materialtóxico industrial (TIM) en el ambiente, y como en esta publicación se trata el reconocimiento NBQ, obviamentelas unidades que realicen estos reconocimientos adoptarán los procedimientos según se enfrenten a un ataqueNBQ o a la emisión de un TIM.

Esta publicación se deriva de la PMET OR5-017 «Orientaciones de Defensa NBQ».Esta publicación desarrolla inicialmente la definición, objetivos y principios de la defensa NBQ. Posteriormen-

te desarrolla el planeamiento y ejecución del reconocimiento NBQ. A continuación la vigilancia NBQ como unaactividad relacionada con el reconocimiento NBQ, aunque con una finalidad y un esfuerzo menor a los exigidospor este. Asimismo trata los procedimientos de señalización, marcaje y delimitación de las zonas contaminadas.

La parte principal y fundamental de la PMET desarrolla los tipos y técnicas de reconocimientos NBQ especia-lizados y no especializados que serán realizados por las unidades que les corresponda.

La parte final de la publicación se centra en los casos particulares del reconocimiento NBQ a los que puedentener que enfrentarse las unidades de Reconocimiento NBQ, como la toma de muestras NBQ y la actuación con-junta de unidades de Defensa NBQ y unidades EOD.

MI4-105. PELOTON DE RECONOCIMIENTOResolución 552/03671/10. BOD 45. Entrada en vigor 01/06/10.

La eficacia de las unidades depende de una serie de factores decisivos entre los que desta-ca el grado de preparación del personal y de la unidad. Este personal precisa de una forma-ción cada vez más compleja y específica que lo capacite para desempeñar las actividadesdel puesto táctico que le corresponde, y así hacer frente a exigencias cada vez más especiali-zadas, debidas al tipo de unidad de encuadramiento.

La instrucción para el combate se desprende del Sistema de Instrucción, Adiestramiento yEvaluación (SIAE) y se realiza basándose en el entrenamiento en todo tipo de ambientes pro-bables, mediante la observación directa de una serie de actividades denominadas tareas que deben estar clara-mente definidas y ser mesurables y evaluables.

En este marco, el Manual de Instrucción «Pelotón de Reconocimiento» pretende ser una herramienta claveque permita a los cuadros de mando instructores obtener el máximo rendimiento en la instrucción del personal, yasí alcanzar con eficacia el mayor grado de experiencia y preparación posibles en una variedad de ambientes yen unas condiciones climáticas cambiantes, ayudando al combatiente a vivir, moverse y combatir en el marco desu pelotón y en su integración en la sección de reconocimiento del batallón de Infantería.

Para ello este manual expone una serie de contenidos, prácticas y metodología en forma de fichas cuyo fin úl-timo es que el personal de las unidades de Infantería asimile los conocimientos específicos para el combate deforma gradual y con garantías, evitando en lo posible las lesiones y accidentes, así como el deterioro o mal usodel armamento, equipo y material durante las prácticas de instrucción y los ejercicios.

Cada ficha de tarea incluye una Guía de Evaluación en la que se fundamentarán las evaluaciones periódicasprevistas en el SIAE y que pueden y deben ser empleadas permanentemente por los instructores para centrar elcontenido orientado a la práctica de las fichas de instrucción.

Esta publicación complementa al OR4-108 y hace repetidas alusiones al contenido del OR5-007 por su rela-ción con los cometidos del pelotón.

En el contenido de los capítulos que se desarrollan en el manual se contemplan los conocimientos necesariossobre la composición, empleo táctico y misiones que desempeñan sus componentes en ambiente convencional yNBQ, tanto de día como de noche (o en condiciones de escasa visibilidad).

El terreno en el que normalmente actúa el pelotón de Reconocimiento será el habitual de la ZA de un batallónde Infantería, aprovechando sus capacidades y movilidad para obtener y proporcionar una información oportunay precisa que favorezca la seguridad y el secreto de las operaciones.

Se incluye el desarrollo de tareas logísticas relativas al mantenimiento de primer escalón, la participación enlas de segundo escalón y las correspondientes a la inutilización y destrucción del material, que se completan conlas generales incluidas en otras publicaciones de conocimiento general.

Se incluye igualmente un Anexo con las Orientaciones al Instructor, encaminadas a facilitar la acción pedagó-gica del mismo, explicando los distintos apartados que componen las fichas de tarea y de teoría, y especificandouna serie de normas para desarrollar la instrucción.

123-124.ps - 4/9/2010 12:35 PM

Tras la exitosa serie de televisión Hermanosde sangre en la que con una estética más cer-cana al cine, se nos narraba la historia de unacompañía desde su preparación hasta su parti-cipación en los diversos teatros de operacionesde la Segunda Guerra Mundial en Europa, TomHanks y Steven Spielberg han coproducido unasecuela titulada The Pacific.

La serie gira en torno a las vivencias de tressoldados de la Infantería de Marina de los Esta-dos Unidos: Robert Leckie, John Basilone y Eu-gene Sledge. Las historias están basadas en lasmemorias escritas por dos de ellos en la vidareal, complementadas con una serie de entre-vistas a veteranos de guerra. Al igual que la se-rie ambientada en Europa, aquí veremos a losprotagonistas avanzar por los distintos teatrosde operaciones del Pacífico, desde la batallade Guadalcanal hasta su regreso a casa, pasan-do por Iwo Jima u Okinawa. Un escenario ca-racterizado por la espesa jungla, zonas lluvio-sas, bosques húmedos e impenetrables,

atolones de coral o tierra negra como Iwo Jima.Gran parte de la serie se ha rodado en Mel-bourne, sus alrededores y North Queenislanddonde, durante la guerra, estuvieron estaciona-das las tropas norteamericanas.

En este primer capítulo titulado «Guadalca-nal» son de destacar las imágenes iniciales delalistamiento, la felicitación de Navidad del co-mandante, la arenga en el buque, el desembar-co con fuerte apoyo de fuego naval y el iniciode los combates en la selva. Todo un excelenterelato digno de reseñarse capítulo a capítulo.


THE PACIFIC (CAPITULO 1 - GUADALCANAL)

Título original: The Pacific.Director: Tim Van Patten.Interpretes:Joseph Mazzello. James BadgeDale, Jon Seda, Jon Bernthal, JoshuaBitton, Tom Budge.Nacionalidad: EE.UU. Color. 60 minutosAño 2010.¿Dónde se puede encontrar esta película?Se puede adquirir a través de Internethttp: //www.amazon.com.NOTA: Para cualquier comentario,aclaración, ampliación, petición o dudasobre esta u otras peliculas bélicaspueden dirigir correos electrónicos a ladirección del autor de estas reseñas:

[email protected]

FICHA TÉCNICA

Cultura

125-126.ps - 4/16/2010 11:51 AM

Película ambientada en la Primera GuerraMundial, concretamente en el frente occidentaldel que se retrata vida en las trincheras confrentes estabilizados debido a la falta de movi-lidad. La historia que nos narra es la de un re-gimiento del Ejército francés que se encuentraen la denominada primera línea durante laGran Guerra.

El personaje central es el alegre y despreo-cupado teniente Denet. Su carácter irá cam-biando a medida que sus hombres vayan mu-riendo y sean reemplazados. Este entorno lehará ser cada vez más sombrío.

A la desmoralización existente en el frente,muchos combatientes le hacen «frente» afe-rrándose al amor hacia una mujer. El tenienterivaliza con el capitán La Roche por el amor dela enfermera Monique.

Se aborda la temática característica de lasproducciones de la década de los 30 con losingredientes de la guerra, en su formato máscercano al combatiente, y con un triánguloamoroso por medio.

Son de destacar los realizadores del guión yla siempre sabia dirección de Hawks. Afortuna-damente ha sido editada en formato digital y estodo un fresco de la vida dentro y fuera de lastrincheras del primer conflicto mundial.

FLÓPEZ

CAMINO A LA GLORIA

Título original: The Road to Glory.Director: Howard Hawks.Guión: Stephen Morehouse Avery,William Faulkner, Walter Ferris, HowardHawks.Interpretes: Fredric March, WarnerBaxter, Lionel Barrymore, Gregory Ratoff.Nacionalidad: EE.UU. Blanco y Negro.97 minutos. Año 1936.¿Dónde se puede encontrar esta película?Se puede adquirir a través de Internethttp: //www.amazon.com.NOTA: Para cualquier comentario,aclaración, ampliación, petición o dudasobre esta u otras peliculas bélicaspueden dirigir correos electrónicos a ladirección del autor de estas reseñas:

[email protected]

FICHA TÉCNICA


125-126.ps - 4/16/2010 11:51 AM


Cultura

BibliográficaINFORMACIÓN

LA CAPÍTANIA GENERAL DE ARAGÓN (1711-1808)Juan Francisco Baltar Rodríguez.Colección El Justicia de Aragón. Zaragoza, 2009.

La capitanía general fue una institución clave en la es-tructura territorial de la España del XVIII. En Aragón sustitulares eran la autoridad más prominente del reino.Acumulaban en su cargo el poder militar y político y,además, presidían la Real Audiencia, donde se adminis-traba justicia. Actuaban por delegación directa del Rey, aquien servían con lealtad. Algunos, como el irlandés Fé-lix O’Neill, no descuidaron el fomento de aquellas activi-dades que pudieran contribuir a la prosperidad de losaragoneses, en aplicación de los ideales ilustrados, comola salud pública, las artes y oficios, y la beneficencia.

El profesor Baltar, que imparte Historia del Derechoen la Universidad de Zaragoza, describe en esta obra edi-tada por la Justicia de Aragón, en el marco de una másque meritoria colección dedicada a temas jurídicos ara-goneses, el desarrollo histórico de la capitanía generalregnícola, desde la nueva planta iniciada en 1707 hastalas postrimerías del reinado de Carlos IV. Y destaca cómoeste modelo de gobierno se gestó precisamente en el rei-no de Aragón, extendiéndose después a Cataluña, Ma-

llorca y Valencia, y luego al restode territorios peninsulares, de for-ma que la capitanía general ara-gonesa fue siempre estimada co-mo de primer rango, metacodiciada de muchos militares dealta graduación y uno de los pri-meros oficios públicos del Estado.

En la segunda parte del libroel autor examina el perfil perso-nal de los capitanes generales deAragón —extracción noble, origen extranjero, sólidaformación profesional, conocedores de idiomas y conexperiencia previa en otros destinos menos encumbra-dos—, sus derechos y prerrogativas, sus importantes yvariadas competencias, con especial atención a las pro-piamente militares, y su participación activa en la vidasocial de la época.

Un estudio muy valioso que viene a enriquecernuestro panorama historiográfico, en el que los estudiossobre la estructura y administración militar no son toda-vía demasiado abundantes.

F. G-M.

WATERLOOAlessandro Barbero.R.B.A. Coleccionables, por esta edición. Barcelona, 2006.

Después de una interminable lista de libros que tra-tan sobre el tema, Alessandro Barbero en este importan-te trabajo ofrece al lector otros aspectos de la famosabatalla que, o no se habían utilizado antes en la biblio-grafía publicada o los testimonios aquí recogidos fueronpoco valorados hasta ahora por la historiografía, comoocurre con el memorial del general Desales, jefe de laartillería del cuerpo de D’Erlon, sobre las operacionesde la Grande Batterie.

A raíz del tratado del 25 de marzo de 1815, tras eldesembarco de Napoleón en la costa de Antibes el día1 de marzo del mismo año, y su entrada triunfal en Pa-rís el 20, las cuatro potencias que el año anterior lo ha-bían derrotado, firmaron un pacto para invadir Franciaen cuanto fuera posible. Ante esta situación, Napoleónrearmó y formó a su ejército para tratar de batirlos porseparado, antes de que sus oponentes pudieran equi-parse y ponerse en pie de guerra. Y así, el «15 de juniolas primeras patrullas de caballería entraron en territorioenemigo, inmediatamente seguidas por largas columnasde infantería, comenzando aquella campaña de Water-loo».

La decisión del mariscal decampo von Blücher de retirar lastropas prusianas hacia Wavre envez de hacia Lieja y Namur, fueasí comentada por el duque deWellington: «...Fue el momentodecisivo del siglo».

Y el Emperador, ya en SantaElena y hablando de Wellington,no tenía la más mínima duda dela contribución prusiana a su de-rrota. «Debería encender una buena vela al viejo Blücher.Sin él allí, no sé dónde estaría ahora Su Gracia, como lollaman ellos, pero con seguridad yo no estaría aquí».

Clausewitz, que se encontraba en Wavre aquel 18de junio junto al cuerpo de ejército de Thielemann, es-cribió sobre este hecho en su obra sobre la campaña deWaterloo (cuarto libro de su Tratado de la Guerra, apa-recido póstumamente en 1832), «...análisis indispensa-ble para entender el modo en que Napoleón planteó labatalla de Waterloo...».

Recogemos las palabras de un oficial inglés, supervi-viente de aquella campaña: «...Un terrible enfrenta-miento por una apuesta terrible: la libertad o la esclavi-tud de Europa».

F. J. C. C.

127-128.ps - 4/9/2010 12:36 PM


KOSOVO, LAS SEMILLAS DEL ODIORicardo Angoso García.Plaza y Valdés Editores. Madrid, 2009.

Desde el imperio turco, en los Balcanes se ha mante-nido la inestabilidad de forma continuada como conse-cuencia de su historia más próxima. La reciente inde-pendencia de Kosovo provocada por una, entendemosnosotros, deficiente decisión, ha provocado otro con-tencioso más en la ya controvertida realidad de la anti-gua Yugoslavia.

El autor, en un estudiado trabajo, describe los acon-tecimientos que han permitido en el momento actual, lasituación europea cuando se produjo la decisión de in-dependencia y la trascendencia de esta en la vida políti-ca española, ya que según lo investigado, abre un frenteque puede crear problemas a nuestra patria.

A lo largo del texto se presenta la verdad de Kosovocomo una vieja realidad: la desvertebración de un terri-torio, Serbia, clave para la seguridad del sur de Europa.Pocas veces se ha descrito con tanta claridad esta reali-dad. Por otro lado las organizaciones internacionales,en este caso la OTAN, han actuado al margen de la ver-dadera historia de esa región. Cuando las autoridadesnacionales decidieron concluir la presencia de tropas

españolas en Kosovo, se pusode manifiesto que no se podíapermanecer allí cuando no seaceptaba la declaración de in-dependencia.

No nos resistimos a comen-tar como uno de los apartadosmás destacados, el que trata delas consecuencias de la guerrade los Balcanes en Kosovo ypor ello, reproducimos este pá-rrafo: «No obstante, la situación no solo es imposiblepara los serbios sino que en la socialización del terrorque se ha extendido a toda la región, los croatas , los gi-tanos y los bosniacos también son testigos de esta trage-dia y sufren la violencia y la ira de unos albaneses cre-cidos tras recibir de la OTAN la bula para cometer todotipo de fechorías y hechos violentos».

Recomendamos la lectura de este libro, magníficotestimonio de la falta de una política de seguridad enEuropa. Los Balcanes, en cuanto nos demos la vuelta,seguirán siendo una antorcha dispuesta a suencendido.

P. R. V.

HISTORIA MILITAR DE LA PRIMERA GUERRA MUNDIALFelipe Quero Rodiles.Silex ediciones. Madrid, 2009.

El autor de la obra referenciada, general de divisiónQuero Rodiles, ha sabido mantener una vez más y consu habitual brillantez expositiva, la irrenunciable teoríasegún la cual la función de la historia militar debe sereminentemente didáctica para todos los profesionalesde la carrera de las armas, explicando detalladamentela evolución del pensamiento y la ejecutoria militar. Loque justifica plenamente el subtítulo con el que se pre-senta el citado texto: De la caballería al carro de com-bate.

En la propia Introducción del libro se señala que laaparición en la Primera Guerra Mundial de importantesnovedades en todas las ramas del arte militar, propicióun gran avance del pensamiento y del saber militar. Unavance que no iba a tardar en verse culminado pocosaños después, como puso de relieve el mismo autor ensu historia del último gran enfrentamiento armado delsiglo XX publicada con motivo del aniversario de la ini-ciación de la Segunda Guerra Mundial.

La lectura ponderada de ambas historias configuraun estudio completo de las bases y fundamentos de laguerra de nuestros días. Y demuestra ampliamente queel arte militar desarrollado en cada momento históricose construye necesariamente con los conocimientos y

experiencias acumulados en to-dos los conflictos habidos a lolargo de los tiempos y, especial-mente, con las enseñanzas ex-traídas del último.

La esencia del combate encada guerra proviene de la sínte-sis e indispensable actualizaciónde las enseñanzas y experienciasadquiridas en la anterior.

El texto presenta dos noveda-des características. En primer lu-gar, el autor, para mantener la lógica estratégica en elrelato de las acciones, no ha mantenido el método ha-bitual de seguir las sucesivas campañas anuales sepa-rando, dentro de cada una de ellas, los diversos frentes.Por el contrario, en este caso la línea del tiempo haquedado supeditada, dentro de lo posible, al segui-miento de la señalada lógica estratégica, con indepen-dencia de año y de los frentes y espacios.

En segundo lugar, tiene una importancia muy espe-cial el amplio uso de los croquis que, sin excluir eladecuado manejo de los atlas y mapas correspondien-tes, permiten una aclaración concreta tanto de los re-latos tácticos como de los estratégicos aunque solosea por la representación esquemática de cada su-puesto.

J.U.P.

127-128.ps - 4/9/2010 12:36 PM


INHALT

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2

OBAMA IN AFGHANISTAN. DEN RUBIKON ÜBERSCHREITEN. ........................6Jesús Rafael Argumosa Pila. Generalmajor. i.G.

Afghanistan ist der Rubikon des Präsidenten Oba-ma. Die Überschreitungsstrategie beruht auf derAnalyse der was, wann, wie, wo und warum, undvor allem auf den ganzheitlichen Ansatz der soge-nannten "großen Strategie", dass auch die politischen, diplomatischen, wirtschaftlichen, militärischen, sozialen oder kulturellen Faktoren einschließt.Dazu ist die Beteiligung oder zumindest die Akzep-tanz der Großmächte unverzichtbar. Ist eine Frageder Weltsicherheit.

UMBILDUNG DES FRANZÖSISCHEN HEERES. ..12Emilio Borque Lafuente. Oberstleutnant. Artillerie. i. G.

Eine der ersten Maßnahmen vom Präsidenten Sar-kozy war die Renovierung und Modernisierung derVerteidigung, um die Einsatzfähigkeit der Kräfte zugewährleisten, sodass ihre verschiedenen Kompo-nenten sich auf ihre Kernaufgaben und nicht auf Ne-benaufgaben konzentrieren können. Diese Umbil-dung des französischen Heeres orientiert sich nachsieben Richtungen: Verringerung der Führungsstruk-

turen, Erhaltung der Kohärenz der Streitkräfte, ihreAnpassung an die neue Ordnung, die Reduzierungder Standorte, Reduzierung der Kosten für die Aus-bildung und Weiterbildung, Erhaltung der Bedingun-gen für das soziale und berufliche Leben des mi-litäris chen und zivilistischen Personals und derNeubewertung der Reserve.

DOKUMENT: FÜHRUNGSFÄHIGKEIT.................33In diesem Dokument wird der Leser eine Annähe-

rung an das Konzept der Führungsfähigkeit finden. Eswird die Führungsfähigkeit im militärischen Bereich,das vorgeschlagene Modell für unsere Armee unddie Entwicklung des Konzepts der Führung beschrie-ben. Betont werden die Wichtigkeit des aktuellenLehrsystems und die Bedeutung von Gewohnheiten,Erfahrungen und Fähigkeiten. Im Dokument werdenauch die Ziele, Mittel, Art und Weise der Führungs-fähigkeit beschrieben und die Grenze der ethischenWerte festgesetzt. Die Förderung an Flexibilität undAnpassungsfähigkeit als Qualitäten des Chefs wirdhervorgehoben und in Zusammenhang mit der "cul-tural awareness" gebracht. Schließlich betont manim Dokument die Idee, dass das Streben nach Exzel-lenz vermutlich der beste Weg von einer einfachenLeitung aus bis zu einer echten Führungsfähigkeit ist.

SOMMARIOOBAMA IN AFGANISTA.IL PASSO DEL RUBICONE. ..................................6Jesús Rafael Argumosa Pila. Generale di Divisione. Diplomato in Stato Maggiore.

Afganistan è il Rubicone del presidente Obama.La strategia per attravesarlo si basa nelle analisi diqueste domande: che, quando, come, dove e per-che. Ma, sopratutto, nel bisogno di centrarsi nellaimpostazione integrale de la “grande strategia” cheinclude gli aspetti político, diplomatico, economico,militare, sociale o culturale. In questo senso, la par-tecipazione o, almeno l’accettazione delle grandipotenze , sono indispensabili per la sicurezza mon-diale.

TRASFORMAZIONE DEL ESERCITO FRANCESE. ..........................................12Emilio Borque Lafuente. Tenente colonello. Artiglieria. Diplomato in Stato Maggiore.

Una delle prime misure del presidente Sarkozy fuil rinnovamento e il rimodernamento della difesa pergarantire la capacità operativa delle forze, facendoche i sui diversi componenti si centrano nella suamissione principale, scaricandosi dai compiti acces-

sori. Questa transformazione del esercito francese gi-ra intorno a sette assi: la riduzione delle strutturi dicomando, la preservazione della coerenza del siste-ma di forze, il suo riequilibrio, la riduzione della dis-persione, la diminuzione delli spesi derivati dell’ad-destramento e dell’insegnamento, la preservazionedelle condizioni di vita professionale e sociale delpersonale militare e civile e la rivalorizzazione dellariserva.

DOCUMENTO: LA LEADERSHIP..........................33In questo documento il lettore troverà una ap-

prossimazione al concetto di leadership nell’ambitomilitare, come modello proposto per il nostro eserci-to. Questo concetto di leadership si sviluppa, insis-tendo nelle idee-forza del insegnamento attuale enella importanza delle abitudini, dell’esperienza edelle competenze. Dopo si raccogliano i fini, mezzie modi, sottolineando l’importanza dei valori comelimiti a tutti questi concetti. Inoltre si enfatizza laspeciale essigenza di flessibilità e adattazione tra lequalità del leader, in relazione con la sua “culturalawareness”. Finalmente si insiste nella idea di ricer-ca dell’eccellenza come il migliore mezzo per arri-vare dal comando alla leadership.

129-130.ps - 4/15/2010 9:33 AM


SUMMARYOBAMA IN AFGHANISTAN. CROSSING THE RUBICON ......................................................6Jesús Rafael Argumosa Pila. Major General. Staff College Graduate.

Afghanistan is President Obama’s Rubicon. Thebase of the strategy to cross it is to analyze what,when, how, where, why and, above all, to focuscompletely on the so called “great strategy” whichincludes the political, diplomatic, financial, military,social or cultural aspects; being crucial to that endthe participation of the big powers or, at least, theirendorsement.

TRANSFORMATION OF THE FRENCH ARMY ............................................12Emilio Borque Lafuente. Lieutenant Colonel. Artillery. Staff College Graduate.

One of the first measures taken by PresidentSarkozy was the renovation and updating of the De-fense to guarantee the operational capability of theforce, making possible for its different componentsto focus on their primary mission by relieving themof incidental tasks. This transformation of the French

Army revolves around seven axes: reduction ofcommand structures; preservation of coherencewithin the system of forces; its re-balance; reductionof dispersion; reduction in training and educationexpenditures; preservation of professional and so-cial life conditions of both military and civilian per-sonnel; and the revaluation of the Reserve.

DOCUMENT: LEADERSHIP..................................33In this document, the reader will find an ap-

proach to the concept of leadership, specificallyfrom the military point of view; the proposal of amodel for our Army and the development of theleadership concept, stressing the strength ideas of thecurrent education system and the importance ofhabits, experience and competences. Later on, thedocument defines the goals, means and ways, high-lighting the importance of the values as the limit ofall of them. Flexibility and adaptability are alsostressed as some of the qualities a leader must have,especially in relation with “cultural awareness”. Fi-nally, the author insists in the idea of the search forexcellence as the best route to travel from boss toleader.

SOMMAIREOBAMA EN AFGHANISTAN. LE FRANCHISSEMENT DU RUBICON....................6Jesús Rafael Argumosa Pila. Général de Division. BEM.

L’Afghanistan est conçu comme le Rubicon duprésident Obama. La stratégie pour le franchir secentre sur le besoin de répondre aux questions sui-vantes: quoi, quand, comment, où et pourquoi; maiselle se base surtout sur le besoin d’une analyse inté-grale de la dénommée “grande stratégie” qui inclutles domaines politique, diplomatique, économique,militaire, social ou culturel. Pour cela il faut compteravec les grandes puissances dont la participation ou,tout au moins le consensus, s’avèrent indispensablespour atteindre la sécurité mondiale, enjeu capital.

TRANSFORMATION DE L’ARMÉE DE TERRE FRANÇAISE ..........................................................12Emilio Borque Lafuente. Lieutenant-colonel. Artillerie. BEM.

L’une des premières mesures adoptées par le pré-sident Sarkozy a été le renouvellement et la moder-nisation de la défense pour garantir la capacité opé-rationnelle des forces. Pour cela les différentes com-posantes doivent se centrer sur leur mission princi-pale tout en se libérant de leurs tâches accessoires.

Cette transformation de l’armée française tourneautour de sept axes: la réduction des structures decommandement, la préservation de la cohérence dusystème de forces, son rééquilibre, la réduction de ladispersion, la diminution des coûts de l’entraîne-ment et de l’enseignement, la préservation desconditions de vie professionnelle et sociale du per-sonnel civil et militaire et la revalorisation de laréserve.

DOCUMENT: LE LEADERSHIP ............................33Dans cet article le lecteur découvrira un rappro-

chement avec le concept du leadership, spécifique-ment dans sa dimension militaire en tant que modèleproposé pour notre armée. Ce modèle insiste notam-ment sur les idées-forces de l’enseignement actuel etsur l’importance des coutumes, de l’expérience etdes compétences. Par la suite on souligne l’impor-tance des valeurs qui doivent servir de contraintesface aux objectifs, aux moyens et aux méthodesréunis dans cet article. On remarque particulière-ment le besoin de souplesse et d’adaptation des qua-lités du leader relatives à la “cultural awareness”.Finalement on met l’accent sur l’idée de recherchede l’excellence comme moyen pour arriver du com-mandement au leadership.

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EDITORIAL 4

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El desarrollo del liderazgoJESÚS DE MIGUEL SEBASTIÁN. Coronel. Infantería. DEM. 46

Liderazgo sin intangibles: un camino hacia el errorAGUSTÍN CARREÑO FERNÁNDEZ. Teniente Coronel. Infantería. DEM. 36

Un modelo de liderazgo para el Ejército: El K2AGUSTÍN CARREÑO FERNÁNDEZ. Teniente Coronel. Infantería DEM. 40

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EL LIDERAZGO. EL VALOR DE LO INTANGIBLE

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La meta: Los fines y no los mediosPEDRO SÁNCHEZ HERRÁEZ. Teniente Coronel. Infantería. DEM. 54

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Interior de contraportada: «… Y hasta el sol, que se oculta en elponiente, parece que ante España se rindiera…» 131

El líder global: Flexibilidad y adaptaciónMANUEL GONZÁLEZ HERNÁNDEZ. Comandante. Artillería. 60

Del jefe al líder: La excelenciaEMILIO DIZ MONJE. Comandante. Infantería. DEM. 67

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El paso del Rubicón

• Tradición y modernidad : retos de la táctica en el siglo XXI

DOCUMENTO: EL LIDERAZGO. EL VALOR DE LO INTANGIBLE

MAYO DE 2010AÑO LXXI

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revista ejÉrcito nº 829. mayo 2010

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