reunión plenaria comunidad aec calidad
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Reunión Plenaria
Comunidad AEC Calidad
15 de junio de 2017
Pyme Sector Artes Gráficas
Empresa familiar, andaluza, dedicada al diseño
gráfico, impresión offset, encuadernación y
gestión logística de revistas, periódicos, folletos y
libros.
• 5,000,000 euros
Facturación
• Libros escolares
• Folletería comercial Navidad
• Revistas yperiódicos
Productos
• Supermercados,
• Editoriales,
• Grandes cadenas comerciales
• Sector del mueble
Clientes
Historia: técnico de impresión que compra una máquina de segunda
mano y monta su propio negocio, con ambición de crecimiento.
Pyme Sector Artes Gráficas
¿Sería conveniente implantar
ISO 9001?
¿Dónde estoy? ¿Cómo estoy?
¿Hacia dónde quiero ir?
¿Cómo? ¿? ¿? ¿?
Ejes Axiales
Poniendo en contexto
15 de junio de 2017
• En cuanto al producto, la introducción de nuevas
técnicas de impresión suponen un desafío /
amenaza (impresión plana, láser, personalizable
unidad a unidad).
Ejes Axiales
• Baja fidelidad, el cliente elige por “céntimos”.
• La crisis ha “eliminado” parte de la competencia cercana (local, pyme).
• Grandes multinacionales compran a las Pymes, creando una competencia
muy fuerte.
• Además, lo digital reemplaza al papel.
ENTORNO
• Jerarquía rígida con una clara cadena de mando.
Ejes Axiales
• Organigrama tradicional con pocos niveles jerárquicos.
• Las funciones y responsabilidades están definidas por “tradición”.
• La dirección es consciente de que hace falta un cambio de funciones, debido al
inminente relevo generacional y al entorno cambiante.
• Planificación y ejecución claramente diferenciadas.
• Dicho cambio implicará una definición de responsabilidades y autoridades
relevante.
ORGANIZACIÓN
• Empresa familiar creada por uno de los dos socios, que
asume la gerencia. El pequeño taller crece, aumenta el
número de trabajadores y de familiares que trabajan en la
empresa.
• En general, bajo nivel de profesionalización en
la mayoría de los puestos de trabajo.
Ejes Axiales
• Es difícil reemplazar a operarios de máquinas porque no hay
mano de obra disponible.
• Muchas relaciones familiares… y rivalidades internas.
• Alta resistencia al cambio.
• Se ha incorporado un ingeniero titulado joven (parte de la familia) con gran
vocación de mejora…pero con poca capacidad delegada para actuar.
Empieza a poner al día a la empresa en cuanto a nuevas tecnologías.
PERSONAS
• Una única persona con mucha experiencia, y
estilo de mando “tradicional”.
Ejes Modelo Qin
¿Dónde estamos?
¿Hacia dónde ir?
15 de junio de 2017
Preocupaciones actuales:
• ¿Qué camino seguir en el entorno de mercado
cambiante?
•¿Cómo modificar la organización para el relevo
generacional?
• ¿Cómo actualizar la organización para adaptarse a
los nuevos tiempos?
Ejes Modelo Qin
Factores Considerados SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del Nivel Planificación estratégica Innovación estratégíca Pensamiento estratégico Estrategia abierta
Síntomas más relevantesDébil cultura de la estrategia, los escenarios se ven
superados por el día a día.
Cultura estratégica basada en competitividad,
diferenciarse para ser sostenibles. Coordinar multiples mentes creativas hacia una perspectiva
común de futuro
Abrir la organización a las partes interesadas con el fin de
obtener una estrategia compartida.
Planificación a medio y largo plazo (3 a 5 años), con
actualizaciones formales periódicas (1 año)
Planificación a medio plazo (1 a 3 años), con
actualizaciones no continuas.
Planificación continua de escenarios potenciales y respuestas a
los mismos
Planificación de escenarios y respuestas continua y
diseminada en la red de la organización.
La estrategia solo implica a la alta dirección La estrategia implica a toda la organización, pero es
responsabilidad de la alta dirección
La estrategia implica a toda la organización, con toma de
decisiones a todos los niveles y una coordinación a alto nivel. La
vinculación con el cliente reduce la competencia.
La estrategia implica a toda la red de la organización, con
toma de decisiones a todos los niveles. El cliente y su
visión es parte del diseño de todas las actividades de la
organización.
Gestión del cambio reactivo Gestión del cambio discontinuo Gestión del cambio continuo El cambio es parte del ser de la organización
Prioridades
Se buscan ventajas competitivas en mercados maduros y
se lanzan proyectos específicos para conseguirlas. El
mercado puede cambiar, sin que ello esté contemplado
en la estrategia establecida
Se buscan nuevos mercados o elementos diferenciadores
mediante la innovación evolutiva.
Se prevén escenarios y la respuesta a los mismos a través de la
innovación continua y también disruptiva.
El diseño de la estrategia se extiende a todas las partes
interesadas.
OrganizaciónOrganización funcional clásica. El modelo organizativo impacta en la eficiencia de esta
innovación.
La organización se supedita a los procesos y éstos a la estrategia. La organización refleja el modelo de negocio, apareciendo
organizaciones matriciales, fractales, etc.
PersonasPlanes de formación adecuados para el correcto
desarrollo de las actividades de los empleados
Se busca reorientar las competencias y habilidades de la
organización para alinearlas con la estrategia
Organización con capacidad de aprendizaje en el día a día,
orientación al cambio
Transformación de las personas hacia comportamientos
donde priman la iniciativa y los objetivos estratégicos
Entorno
Se gestionan los procesos, pero con una clara influencia
funcional
Se gestiona por procesos y su adaptación a las
necesidades derivadas de la estrategia
Gestión estratégica de procesos: la innovación y la estrategia
nace en los procesos y se traslada a toda la organización.
Las misiones y los proyectos sustituyen a los procesos, para
flexibilizar la toma de decisión continua.
Se gestiona la información del entorno (débil gestión
digital)
Se gestionan los entornos dígitales de la organización Se optimizan todas las fuentes de información (internas y
externas) con el fin de dar soporte al cambio continuo
Toda la información externa e interna fluye a la red de la
organización para faciliitar la toma de decisión
Metodologías: Metodologías: Metodologías: Metodologías:
Estrategia competitiva Modelo de difusión de la tecnología Stategy thinking Innovación abierta (Chesbrough)
Modelo de las 7s Modelos de negocio Ventajas transitorias (Rita McGrath) Estrategia del océano azul
Modelo de fuerzas competitivas (Kotter) Lienzo del modelo de negocio
Herramientas: Herramientas: Herramientas: Herramientas:
Cuadros de mando de gestión Modelo de Balanced Score Card (Norton y Kaplan) Modelo de Kotter de gestión del cambio Customer Intimacy
DAFO Competencias clave de la organización Matriz de Ansoff Modelo canvas
Matriz Delta (Amoldo Hax) 8 aceleradores del cambio (Kotter)
QFD Strategy
Gestión documental Gestión del conocimiento Gestión social media Redes sociales corporativas
Planificación estratégica Estrategias de innovación Planificación estratégica (escenarios continuos) + Pensamiento
estratégico
Open Strategy
Estrategia de recursos y competencias Cultura estrategíca: Dirección estratégica Pensamiento estratégico orientado al cliente Innovación abierta
Estrategia corporativa
Cambio al siguiente nivel
Foco en la innovación (habitualmete tecnológica) para
abordar la diversificación del negocio.
Foco en las personas, para alinear competencias y
habilidades hacia objetivos comunes.
Foco en el Cliente, para aprender a co-crear con él y definir
conjuntamente la estrategia.
Foco en todas las partes interesadas y en el cambio como
elemento intrínseco de la organización.
Metodologías y
Herramientas
Tipología
Proceso de Definición
EJE
DE
EST
RA
TE
GIA
Ejes Modelo Qin
• Herramienta de Ayuda a la Autoevaluación
Ejes Modelo Qin
• Herramienta de Ayuda a la Autoevaluación
Ejes Modelo Qin
• Herramienta de Ayuda a la Autoevaluación
Ejes Modelo Qin
• Herramienta de Ayuda a la Autoevaluación
7
Ejes Modelo Qin
• Herramienta de Ayuda a la Autoevaluación
Fase de Transición
“Sólido a Líquido”
Sólido: 4 puntos
Sólido-Líquido: 5 a 7 puntos
Líquido: 8 puntos
Líquido-Gas: 9 a 11 puntos
Gas: 12 puntos
Gas-Plasma 13 a 15 puntos
Plasma: 16 puntos
Ejes Modelo Qin
Prioridad:
Afianzar el status “Líquido”
Factores Considerados SOLIDO LIQUIDO
Título del Nivel Planificación estratégica Innovación estratégíca
Síntomas más
relevantes
Débil cultura de la estrategia, los
escenarios se ven superados por el día a
día.
Cultura estratégica basada en competitividad,
diferenciarse para ser sostenibles.
Planificación a medio y largo plazo (3 a 5
años), con actualizaciones formales
periódicas (1 año)
Planificación a medio plazo (1 a 3 años), con
actualizaciones no continuas.
La estrategia solo implica a la alta
dirección
La estrategia implica a toda la organización,
pero es responsabilidad de la alta dirección
Gestión del cambio reactivo Gestión del cambio discontinuo
Prioridades
Se buscan ventajas competitivas en
mercados maduros y se lanzan proyectos
específicos para conseguirlas. El mercado
puede cambiar, sin que ello esté
contemplado en la estrategia establecida
Se buscan nuevos mercados o elementos
diferenciadores mediante la innovación
evolutiva.
OrganizaciónOrganización funcional clásica. El modelo organizativo impacta en la
eficiencia de esta innovación.
Personas
Planes de formación adecuados para el
correcto desarrollo de las actividades de
los empleados
Se busca reorientar las competencias y
habilidades de la organización para
alinearlas con la estrategia
EntornoSe gestionan los procesos, pero con una
clara influencia funcional
Se gestiona por procesos y su adaptación a
las necesidades derivadas de la estrategia
Se gestiona la información del entorno
(débil gestión digital)
Se gestionan los entornos dígitales de la
organización
Metodologías: Metodologías:
Estrategia competitiva Modelo de difusión de la tecnología
Modelo de las 7s Modelos de negocio
Herramientas: Herramientas:
Cuadros de mando de gestión Modelo de Balanced Score Card (Norton y
Kaplan)
DAFO Competencias clave de la organización
Gestión documental Gestión del conocimiento
Planificación estratégica Estrategias de innovación
Estrategia de recursos y competencias Cultura estrategíca: Dirección estratégica
Estrategia corporativa
Cambio al siguiente
nivel
Foco en la innovación (habitualmete
tecnológica) para abordar la
diversificación del negocio.
Foco en las personas, para alinear
competencias y habilidades hacia objetivos
comunes.
Metodologías y
Herramientas
Tipología
Proceso de Definición
Definir y aplicar “gestión por procesos”.
Seguir mejorando la gestión interna y
externa de información digital.
En marcha: Cambio tecnológico y expansión
territorial y de volumen productivo. Plan de acción:
Ajustar la estructura organizativa para apoyar
los cambios tecnológicos que se están
produciendo.
Definir, asignar y proporcionar, cuando
proceda, las competencias necesarias.
Metodologías y herramientas para afianzar
la cultura estratégica:
Modelo de las 7s. DAFO.
Difusión tecnológica. Dirección estratégica.
BSC. Competencias clave.
Preocupaciones actuales:
• ¿Qué camino seguir en el entorno de mercado
cambiante?
•¿Cómo modificar la organización para el relevo
generacional?
• ¿Cómo actualizar la organización para adaptarse a
los nuevos tiempos?
Ejes Modelo QinFactores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo QinFactores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo QinFactores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Factores SOLIDO LIQUIDO GAS PLASMA
Título del nivel "Mejora de supervivencia" "Mejora de gestión" "Mejora e innovación" "Innovación e invención"
Síntomas más
relevantes
"Soy lo que otro me dice"
Naturaleza de las acciones de mejora reactiva
"Hago lo necesario para no quedarme atrás"
Naturaleza de las acciones de mejora proactiva
"Me preocupa mi futuro"
Naturaleza de acciones de mejora proyectiva
hacia la innovación
"Quiero liderar el futuro"
Naturaleza de las acciones de mejora conductiva
hacia la invención
Proceso de
Definición
Ausencia de definición, ni organizativo ni
temporal, tampoco existe una idea clara de
mejora e innovación. Planificación corto plazo
Plataforma de competencias sólidamente
asentada, Se trata del core businnes de la
compañía. Planificación medio plazo
Apuesta por la innovación basada en la mejora
conocida, desarrollo de nuevos productos,
servicios y negocios basados en el modelo de
negocio existente. Planificación a medio y largo
plazo
Cambio hacia unos modelos desconocidos en los
que no existen experiencias previas y el nivel de
conocimiento interno y externo es bajo,
planificación a largo plazo
PrioridadesGenerar ingresos para cubrir la supervivencia de
la organización
Beneficio-Cash flow-ROI Crecimiento y construcción del negocio-VAN Apuesta por nuevos prototipos de producto,
servicio o negocios- Valor de la opción, coste de
oportunidad
Organización
Organización funcional y dependiente con
distribución de tareas sin estandarizar
Organización funcional con distribución de tareas
estandarizadas y con cierto nivel de autonomía
Organización orientada a procesos, los
departamentos comienzan a diluirse y los prefiles
transversales empiezan a cobrar protagonismo
Organizaciones fractales
Personas
Volatilidad de tareas, personas autodidactas,
equipos no consolidados, fuerte rotación de
personas
Zona de confort, las tareas está bien definidas las
capacidades se encuentra adaptadas a las
necesidades y expectativas. Perfiles de liderazgo
"Mantenedores y Gestores de negocio"
Necesidad de adquirir nuevas competencias,
resulta necesario establecer proyectos de
formación adaptados a entornos de
innovación.Perfiles de liderazgo "Contructores de
negocio"
Las capacidades puede que no estén bien
definidas, diversificación de negocio, abandono de
la actividad tradicional y apuesta por nuevos
modelos. Perfiles de liderazgo " visionarios"
Entorno
Amenazas competidores, productos, servicios,
negocios sustituvos bajo poder de negociación
con cliente y con proveedores
Poder de negociación con proveedores y clientes
estabilizado, existen productos servicios y
negocios sustitutivos, alto nivel de rivalidad
(Barreras de salida bajas)
Poder de negociación con proveedores y clientes
alto (Barreras de salida altas), existen productos,
servicios y negocios sustitutivos aunque con
barreras de entrada que protegen a la
organización, debido a su diferenciación
Potencialidades de capturar nuevos productos,
servicios y negocios con fuertes barreras de salida
y fuertes barreras de entrada, determinadas por
la exclusividad, bajo nivel de rivalidad, generación
de nuevo modelo altamente protegido.
Metodologías y
Herramientas
Metodologías: Ausencia de metodología ni
proyección conceptual de la mejora
Herramientas: Actuaciones intuitivas sin base
organizativa clara, no hay herramientas analíticas
definidas
Metodologías: Conocimiento del posicionamiento
de la organización internamente y con el entorno
Herramientas: DAFO, ANÁLISIS PORTER, ANÁLISIS
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), MATRIZ
ANSOFF, CX, 8D, PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Consolidación del negocio y
preparación para la incertidumbre
Herramientas: FMEA, reverse FMEA, ingeniería
inversa, TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup,
Intraemprendimiento, Funnel, DOE, 6sigma,
Contraste de modelos (Repetitividad &
Reproducibidad), QRQC (Quick Response Quality
Control), PDCA (Documento de mejora)
Metodologías: Cambio disruptivo
Herramientas: Aplicación de la innovación abierta
conjugada con el intraemprendimiento, FMEA,
TRIZ, Desing thinking, Agile, Lean Startup, Funnel,
DOE, 6sigma, Contraste de modelos (Repetitividad
& Reproducibidad), QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de mejora)
TipologíaClasificación Según matriz BCG (Productos,
sevicios, negocio) perro, vaca lechera
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) vaca lechera, estrella,
interrogante
Clasificación Según matriz BCG (Productos,
servicios, negocios) estrella consolidados,
interrogante
Cambio al
siguiente nivel
No existe modelo temporal de progresión Modelos de horizontes temporales (Horizonte
1)
Análisis de situación interna y externa finalizada
para iniciar la estrategia hacia la consolidación del
negocio, preparadas las líneas de trabajos para el
paso de la mejora a la innovacion
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
2)
Análisis económico del negocio y la preparación
para abordar la factibilidad de cambios radicales
en los modelos de producto, proceso, negocio.
Planear las acciones sobre personas y
organización para preparar el cambio disruptivo y
la transformación
Modelos de horizontes temporales (Horizonte
3).
Cambio de modelo, decisiones de abandonar el
modelo existe y avanzar en el nuevo modelo,
Análisis se situación interno y externos, valorar
costes de oportunidad.
Ejes Modelo Qin
Ejes Modelo Qin
Prioridad:
Afianzar el status “Líquido”, y
avanzar hacia “Gas”
Plan de acción:
• Afianzar los cambios y mejoras en procesos y
productos. Continuar el incipiente proceso de
innovación.
• Reforzar la organización en cuanto a
competencias.
• Reforzar el uso de herramientas:
• FMEA, Agile para el área de Diseño,
DOE, 6sigma, QRQC (Quick Response
Quality Control), PDCA (Documento de
mejora), DAFO, PORTER, Matriz BCG,
Matriz ANSOFF, método 8D de
resolución de problemas, PDCA
(Documento de mejora)
Conclusiones
Preocupaciones actuales
