UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTEFACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

Innovación Organizacional

Integrantes del Grupo:Juan Chimaja O. | 17.972.174-0Brian Keith N. | 18.006.315-3Asignatura:Comportamiento OrganizacionalProfesor:Nelson Llanca O.Fecha:30 de Marzo de 2015

AntofagastaMarzo, 2015

Índice General

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

II. Tipos de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.1. Enfoque estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.2. Enfoque tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.3. Enfoque humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

III. Cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.1. Variables de importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.2. Fuerzas influyentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43.3. Modelo de Beckhard-Harris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43.4. Modelo de Burke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.5. Resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63.6. Agentes del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

IV. Imaginación y Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.1. Ciclo de vida organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2. Comportamiento creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.3. Personalidad creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.4. Niveles de creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.5. Niveles sistémicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104.6. Principios para fomentar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

V. Mejora de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.1. Proceso de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.2. Sistema de sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

VI. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

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I. INTRODUCCIÓN

1.1. Resumen

La innovación organizacional es un área importante de estudio dentro del comportamientoorganizacional. Existen numerosos estudios sobre el tema, tanto desde una perspectiva generalsobre la innovación como a nivel especifico dentro de las organizaciones. Este trabajo exploraen detalle la innovación dentro de las organizaciones. Se presentan los principales factores queinfluyen en los procesos de cambio organizacional, así como también las fuerzas que se oponena éste, manifestándose en la forma de resistencia al cambio. Además, se ilustra la importanciade la imaginación y creatividad dentro de los procesos de innovación organizacional. Se muestra elproceso de mejora de las organizaciones y se ejemplifica finalmente el uso de todos estos conceptosen las organizaciones mediante el sistema de sugerencias japonés para la mejora organizacional.

1.2. Objetivos

El objetivo general del presente trabajo es realizar una investigación sobre la temática de”Innovación Organizacional"de acuerdo al capítulo 12 del libro ”Comportamiento Organizacional:Un Enfoque Latinoaméricano"de Martin González y Socorro Olivares.Entre los objetivos específicos se encuentran:

Entregar una idea general de los conceptos de innovación organizacional.

Presentar los modelos de cambio organizacional.

Explicar los fenómenos de resistencia al cambio.

Ilustrar la relación entre la imaginación y creatividad con la innovación organizacional

Mostrar las aplicaciones de los conceptos anteriores a la mejora de las organizaciones.

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II. TIPOS DE INNOVACIÓN

La innovación se puede clasificar de acuerdo a la perspectiva que toma como base, se distinguentres tipos:

Enfoque estructural

Enfoque tecnológico

Enfoque humano

Se explicará brevemente cada uno de estos enfoques.

2.1. Enfoque estructural

En este enfoque se puede encontrar todo lo relacionado a la optimización de la estructura de laorganización para mejorar esta última. Esto puede darse ya sea definiendo labores de personal,definiendo responsabilidades para cada área de la organización o estableciendo una jerarquía demando.Este enfoque tiene el problema de suponer que el comportamiento humano siempre está dispuestoa apoyar y favorecer las metas que son impuestas por la organización.

2.2. Enfoque tecnológico

Este enfoque se centra en todas las estrategias de cambio organizacional que tienen como base laincorporación de nuevas tecnologías, procesos o herramientas.El enfoque abarca todo lo que es investigación y desarrollo dentro de las organizaciones. Estasinvestigaciones son realizadas con el fin de mejorar la organización en alguna de las problemáticasque ésta posea. Entre los aspectos que considera este enfoque se entrega un alto énfasis en elproblema existente entre la tecnología y el hombre, mencionándose en particular la transferenciade la toma de decisiones desde los humanos a los sistemas computarizados y la ergonomía.

2.3. Enfoque humano

En este enfoque se intenta que las personas asimilen el proceso del cambio. Con este propósito, esnecesario realizar un cambio en la actitud de las mismas personas, esto les ayuda a visualizar lautilidad que tienen nuevas tecnologías que afectarán las estructuras organizativas.Este enfoque tiene una fuerte relación con la innovación organizacional, pues está orientada alcambio de la mentalidad de las personas.

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III. CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el presente capítulo se hablará del cambio organizacional y de los diferentes factores y conceptosasociados a éste.

3.1. Variables de importancia

Es muy difícil observar el cambio que sufren las organizaciones con los criterios definidosanteriormente (estructura, tecnología y factor humano), pues a pesar de la gran utilidad de estoscriterios, el modelo tiene sus limitaciones, ya que existen otras variables que pueden afectarconstantemente al cambio que sufren las organizaciones, entre ellas se pueden mencionar algunacomo las siguientes:

Las relaciones entre naciones: El producto de los movimientos políticos y económicos a nivelinternacional influyen en los procesos de cambio organizacional.

La forma de las organizaciones: Los procesos de fusiones, absorciones y restructuraciones deotras empresas, además de la privatización de ciertas organizaciones públicas, influyen sobrela perspectiva de cambio dentro de las organizaciones.

La misión: La misión de las organizaciones se ve afectada producto de los cambios

La forma de administrar: Los diferentes métodos de administración dentro de lasorganizaciones afectan el proceso de cambio, la definición de ciertas estructuras puededificultar o facilitar el proceso.

La gran cantidad de variables que influyen en el proceso de cambio organizacional hacen que seade particular dificultad enfrentar un proceso de transición. Entre uno de los principales aspectos, esnecesario velar por la aceptación por parte de los trabajadores. Con el fin de mejorar la recepción alproceso de cambio por parte del los trabajadores, algunas organizaciones plantean una alternativaen la cual todos los trabajadores sean propietarios de los problemas, sean innovadores y busquenmejorar la calidad. Con esta estrategia se pretende favorecer el cambio, pues el personal ha sidopreparado.Otra de las variables que se debe considerar durante un periodo de transición organizacional esla cultura, tanto a nivel nacional como dentro de la misma organización. Existen metodologíasy prácticas culturales diferentes que no son adecuadas y efectivas de igual manera en todos losambientes.

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3.2. Fuerzas influyentes

En toda organización existen dos tipos de fuerzas que se mantienen en equilibrio cuandola organización se encuentra estable, pero cuando se produce algún cambio éstas entran enconfrontación durante todo el tiempo que dura el proceso de cambio. Estas fuerzas son:

Fuerzas restrictivas: Corresponde a las actitudes que se ven vinculadas al desempeñolaboral pobre. Estas son afectadas de forma externa como alguna tradición familiar, presiónsocial, algún grupo comunitario, entre otros.

Fuerzas positivas: Corresponde a las actitudes que se ven vinculadas a la competencia,productividad y calidad. Lewin habla que los conocimientos de las personas no presentangran grado de dificultad y no consumen demasiado tiempo para lograr algún cambio. Porotro lado el comportamiento organizacional es el que mayor dificultad y tiempo requierepara ser cambiado.

3.3. Modelo de Beckhard-Harris

Se presenta en esta sección uno de los modelos que permite representar las etapas del proceso decambio. Se identifican las siguientes etapas:

Definir el futuro: Este proceso de cambio comienza cuando la empresa tiene la idea claraacerca de lo que se tiene que realizar, fijando las metas que se deben alcanzar para lograr elobjetivo deseado. Para esto se debe dar una imagen de que se quiere mejorar la organización.Además, se debe hacer el plan futuro, indicando en que se desempeñara cada trabajador paraasí entregarle mayor seguridad de que el cambio es para bien.

Evaluar el presente: En la siguiente etapa, se debe elaborar un diagnóstico para evaluar losproblemas que se relacionen con el cambio. Estos problemas detectados deben ser puestos engrupos, para luego identificar quienes están involucrados, que procesos y que consecuenciasproducen. En esta etapa también se debe indicar cuantas personas serán necesarias pararealizar el cambio.

Finalmente se debe observar la disposición que poseen los trabajadores para realizar elcambio. Esta disposición es reflejada mediante la actitud, motivos y objetivos que estosposean. Por otro lado, se tiene la capacidad que está relacionada con las habilidadesnecesarias para realizar el cambio.

Con la evaluación lista, es necesario implementar el cambio, se deben tener en cuenta lossiguientes aspectos:

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• Revisión del ajuste del organigrama con respecto a las tareas necesarias para el procesode cambio.

• Programación de actividades educativas para apoyar el cambio.

• Instauración de un programa de sensibilización, esto con el fin de modificar normas,estilos de trabajo y metas de la organización con respecto al cambio.

Administrar la transición: Esta etapa corresponde a la ejecución del plan de cambio y ladefinición del estado de transición. Este plan debe cumplir con los siguientes criterios:

• Relevancia: El plan de cambio está directamente vinculado con el logro del cambio.

• Cronología: El plan de cambio debe seguir una secuencia lógica de acontecimientos.

• Adaptabilidad: El plan de cambio debe incluir planes de contingencia para distintosescenarios.

• Integración: El plan de cambio debe considerar la organización como un todo integradohacia el cambio.

• Especificidad: El plan de cambio debe señalar de forma precisa las actividades de cadamiembro de la organización.

El orden en que los cambios deben afectar la organización dependen de una serie de criterios,dependiendo de estos se empezará, por ejemplo, por la alta gerencia o por los grupos querequieran cambio de manera urgente. Finalmente, se menciona que el administrador de latransición, debe ser capaz de movilizar recursos y debe tener el respeto de los miembrosde la organización, de caso contrario el proceso de transición se hará más difícil para laorganización.

3.4. Modelo de Burke

Se presenta en esta sección un segundo modelo que permite representar las etapas del proceso decambio. Se identifican las siguientes siete etapas:

Entrada: El proceso se inicia cuando un consultor (interno o externo) en desarrolloorganizacional tiene su primera reunión con el cliente. La diferencia entre estos consultores esque el consultor interno tiene mayor cercanía con el cliente ya sea formal o informalmente. Elconsultor debe evaluar si podrá tener una buena relación con el cliente, los valores y motivosde éste, su predisposición al cambio, los recursos necesarios para el cambio y los puntos deapoyo que pueden utilizarse.

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Contratación: Se debe realizar un contrato (formal o informal) en que se expresen losobjetivos y normas de la relación, indicando qué se desea obtener, cuándo y a qué costo.

Diagnóstico: En esta etapa el consultor reúne una serie de observaciones, intuiciones eimpresiones en base a las reuniones iniciales. Luego, se analiza utilizando métodos mássistemáticos, tales como entrevistas estructuras o revisión de documentos.

Retroinformación: En esta etapa se realizan reuniones con el cliente, su jefe y luego sugrupo de trabajo. El propósito de estas reuniones es presentar el diagnóstico realizado en laetapa anterior. Se debe presentar el diagnóstico y un análisis preliminar, y en base a estosdar espacio a un debate con respecto a los cambios a realizar. Finalmente, en base a lasconclusiones obtenidas de esta retroalimentación, se procede a modificar el análisis realizado.

Planeación del cambio: Dependiendo del tamaño de la organización, el plan de cambiopuede iniciarse una vez se tengan las conclusiones de la etapa anterior (esto es en el caso deuna organización pequeña) o deberá realizarse un análisis más profundo de estas conclusiones(esto es en el caso de una organización de mayor tamaño). Al finalizar esta etapa se cuentacon un plan detallado además de medidas alternativas y planes de contingencia. La decisiónfinal de si se debe proceder o no recae en el cliente.

Intervención: En base a la planificación anterior se procede a implementar el cambio, paraello se toman medidas tanto grupales como individuales. El consultor debe seguir apoyando elproceso de cambio, tomando en cuenta los imprevistos que surjan durante la implementación.

Evaluación: Finalmente, la última etapa corresponde a la evaluación del cambio, conrespecto a la modificación de indices de utilidad, disminución de costos o cualquier otroindicador de interés para el éxito. Es recomendable que esta evaluación sea realizada por unagente independiente al proyecto, con el fin de obtener un resultado objetivo.

3.5. Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un fenómeno individual que nace de la tendencia humana deevitar tensiones innecesarias, economizar energía y mantener un nivel adecuado de estimulaciónemocional. Corresponde a la tendencia de los miembros de una organización a evitar los cambiosdentro de su trabajo. Este fenómeno puede darse también a nivel grupal, generalmente en gruposque han tenido malas experiencias previas.Siempre existirán fuerzas que intenten contrarrestar la tendencia al cambio (ya sea producto defuerzas internas o externas), esta resistencia pretende mantener el estado de equilibrio anterior.Esta resistencia puede tener en varios aspectos psicológicos tales como: Malas experiencias

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anteriores, negación de a realidad, percepciones selectivas, desconfianza, miedo, inseguridadpersonal, ansiedad, entre otros factores.Para hacer frente a la resistencia se menciona los siguientes procesos:

Intercambio de opiniones y percepciones.

Organización de reuniones para expresar sentimientos y emociones.

Información para aclarar actitudes irracionales.

Involucrar a los participantes en el diagnóstico, decisión y planeación de los cambios.

3.6. Agentes del cambio

Un agente del cambio (o agente de desarrollo organizacional) es un miembro de la organizaciónque desarrolla actitudes y procesos que facilitan el cambio. No es necesariamente el autor de loscambios, sino que actúa como un catalizador, facilitador y estimulador. Sus cuatro tareas básicasson las siguientes:

Ayudar a generar información precisa.

Estimular las decisiones libres y bien informadas.

Asegurar un compromiso responsable de la gente que participa en el cambio.

Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente.

Para lograr estos objetivos el agente del cambio debe poseer un alto grado de autoconocimiento,comprensión de la organización, manejo de relaciones humanas y flexibilidad.

IV. IMAGINACIÓN Y CREATIVIDAD

En el presente capítulo se explicarán los conceptos de imaginación y creatividad, además semostrará su relación con la innovación organizacional. Primeramente se hacen necesarias lassiguientes definiciones:

Imaginación: Es la capacidad cognoscitiva de formar representaciones de objetos materiales,que no están presentes en los sentidos. Notar que a diferencia de la memoria, la imaginacióncombina experiencias sensoriales en nuevos elementos que no tienen una realidad asociada.Es el antecedente de la creatividad.

Creatividad: La creatividad corresponde a la realización de la imaginación en elementosconcretos. Básicamente, se refiere a la capacidad de implementación de los elementosgenerados por la imaginación.

Se debe notar que tanto la imaginación como la creatividad se ven influencias por el entorno en quese desenvuelven los individuos, es decir, no son fenómenos aislados e individuales.

4.1. Ciclo de vida organizacional

La importancia de la imaginación y la creatividad se pueden ilustrar mediante el ciclo de vidaorganizacional. Las etapas del ciclo de vida se caracterizan por el rol que las caracteriza.

Visionario: En esta etapa se requiere de una persona que imagina la organización que aúnno existe, esta persona debe tener la suficiente visión para proyectar la existencia y éxito dela organización.

Implementación: En esta etapa se hace necesario de una persona que realice todas lasacciones necesarias para la existencia de la organización. Puede ser el mismo individuo queel visionario, pero no es necesario.

Sinergia: Tras la implementación sigue una etapa en que la creatividad y y la energía secombinan en una sinergia organizacional.

Burocrático: Eventualmente la sinergia es reemplazada por burocracia asfixiante queconlleva al surgimiento de pequeños grupos de poder.

Aristócrata: La última etapa se caracteriza por la existencia por pequeños feudos de poder,similares al concepto de aristocracia.

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4.2. Comportamiento creativo

El comportamiento creativo es controlado por el hemisferio derecho del cerebro, mientras que losaspectos racionales están controlados por el hemisferio izquierdo. La sociedad no le da énfasis a laformación del hemisferio derecho, y se centra más en los aspectos racionales del izquierdo, cuandoen realidad la formación debería ser integra y considerar ambos lados.El comportamiento creativo está sujeto a una serie de variables básicas, que deben ser consideradasen todo modelo de creatividad: persona, problema, proceso, producto y clima. Además, sedeben considerar cinco elementos interrelacionados entre si: constitución orgánica, personalidad,instituciones sociales, influencia grupal y valores culturales.Estos factores mencionados anteriormente deben ser considerados en el estudio del procesocreativo, se debe notar que este es similar al método científico, pues incluye una fase de preparación(educación) y la formación de una hipótesis.

4.3. Personalidad creativa

Numerosos estudios psicológicos han determinado ciertas características de las personalidadescreativas, de forma resumida, lo que define a una persona creativa es el hecho de ser uninconformista dotado de la capacidad de producir algo novedoso y creativo, esto nace de lacapacidad de no resignarse a lo establecido y buscas nuevas alternativas.Se debe notar que este inconformismo no se refiere a nunca aceptar normas sociales, sino ainnovar y mejorar a nivel personal o grupal. Esto implica la necesidad de descongelar un patrónde comportamiento, el proceso de cambio, y luego congelar el nuevo estado.Existen diferentes técnicas para fomentar las personalidades creativas en grupos, la mayoría sebasa en reducir las presiones y tendencias hacia el conformismo, y en aumentar la propensióna la búsqueda de nuevas alternativas. Una de las técnicas que se pueden utilizar corresponde apsicodramas para fomentar la creatividad.

4.4. Niveles de creatividad

Se han distinguido una serie de niveles de creatividad, estos se explican a continuación.

Expresiva (espontaneidad): No se evalúa ni la originalidad, ni la calidad del producto, sinoel surgimiento de éste.

Técnica: Implica un alto nivel de competencia.

Inventiva: Consiste en un juego libre de creación para resolver problemas de manerainnovadora.

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Innovadora: Requiere el dominio de ciertos principios y su modificación mediante el uso demétodos alternativos.

Emergente: Afecta directamente los principios y supuestos de un arte o disciplina. Puedeconllevar a la emergencia de nuevos principios.

4.5. Niveles sistémicos

El sistema social posee cuatro áreas básicas: política, económica, legal y religiosa. Éstas se dividenen cuatro niveles: biológico, sistema social, personalidad y cultural.Los niveles de creatividad se encuentran asociados con los niveles sistémicos. A nivel de sistemasocial es posible encontrarse con los cinco niveles de creatividad. Mientras que a nivel depersonalidad se presenta el nivel expresivo de la creatividad. Es posible estimular la creatividadde diferentes formas dependiendo del nivel sistémico, por ejemplo, a nivel biológico se puedenutilizar drogas, a nivel de personalidad se utilizan terapias en grupo o individuales. A nivel desistema social existen varios métodos, entre ellos el uso del método científico y conocimientosprevios, actividades y terapias en grupo, el entrenamiento y desarrollo de destrezas. A nivel culturalse consideran las experiencias místicas tales como el yoga o el zen.

4.6. Principios para fomentar la creatividad

Es posible generar actitudes creativas incluso en personas que nunca han sido consideras creativas.Todos los seres humanos nacen creativos, pero durante el proceso de maduración y adaptación a lavida en sociedad, estas tendencias se van perdiendo de manera gradual. Las principales razonespor las cuales la creatividad se ve estancada y no se desarrolla corresponden a problemas depersonalidad, actitud errónea ante problemas y ambiente.Existen varias técnicas para fomentar la creatividad, tales como invertir las cosas, desafiar lassuposiciones habituales, analizar atributo por atributo en búsqueda de nuevas relaciones, cambiarel orden, buscar analogías, retener las ideas errantes y jugar a los despropósitos.También se deben considerar ciertos mitos sobre la creatividad que no son necesariamente ciertosy deben ser desmentidos, entre ellos se puede mencionar los siguientes: la asociación entrecreatividad y un alto nivel de inteligencia, que la creatividad no se puede entrenar y se nace conella, que para ser creativo se requiere un alto nivel cultural e intelectual, que las personas creativasson indisciplinadas y desordenadas, y que las personas creativas deben permanecer aisladas.

V. MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN

5.1. Proceso de mejora

La mejora de una organización contempla los siguientes pasos:

Identificación del problema o quiebre.

Investigación del problema y sus causas.

Formulación de la idea para solucionar el problema.

Modificación de la solución para que se ajuste a la realidad.

Resolución del problema mediante la ejecución del plan de solución.

5.2. Sistema de sugerencias

Uno de los métodos de mejora organizacional es el sistema de sugerencias japonés. Este sistemaanima a que los mismos trabajadores evalúen continuamente su trabajo y busquen posibles mejoras.Estas propuestas son revisadas por un comité y a los pocos días aprueban o rechazan la idea. Entrelos factores que hacen el sistema de sugerencias japonés tan efectivo (con respecto a la cantidad desugerencias recibidas cada año) son los siguientes:

La presencia de actividades y grupos en el puesto de trabajo genera un ambiente más propiciopara el desarrollo del sistema de sugerencias.

La visión de que cada producto es una personificación de la creatividad humana, querepercute en la búsqueda de comodidad, facilidad y una mejor calidad de vida.

La entrega de importancia al trabajador como alguien activo en el trabajo, que va más allá derecibir ordenes y ejecutarlas como una máquina.

El ver el trabajo como algo perfectible que puede ser siempre mejorado, esta actitud conllevaa que los trabajadores aporten constantemente posibles mejoras a sus actividades diarias.

El entender que la corrección de deficiencias depende de todos y cada uno de los empleados,esto permite que los trabajadores se sientan incluidos en los procesos de mejora y los motivana cooperar con sus propias ideas.

La implementación de un sistema de sugerencias es particularmente simple, solo se requiere de unbuzón donde el trabajador pueda entregar sus sugerencias y un comité evaluador. Esta medidafomentar en los trabajadores el interés y creatividad, además de contribuir en la mejora de laorganización.

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VI. CONCLUSIONES

Se ha completado satisfactoriamente el objetivo de presentar la investigación realizada sobre latemática de innovación organizacional. Este trabajo ha contribuido en el entendimiento de laimportancia de la innovación dentro de las organizaciones, como parte del mejoramiento continuode éstas. Además de dejar en evidencia la necesidad de fomentar la imaginación y creatividad enlos trabajadores.Se han mostrado detalladamente los modelos que definen el cambio dentro de las organizaciones,y se han expuesto también los factores que influyen en los procesos de transición. Entre ellos cabenotar los problemas asociados a la resistencia al cambio organizacional por parte de los miembrosde una organización.Se ha ilustrado la relación entre la imaginación y creatividad con la innovación organizacional, y elconsecuente efecto que esto conlleva en la mejora de las organizaciones, mostrando un ejemplo delas aplicaciones prácticas de éstos conceptos mediante el sistema de sugerencias japonés.La importancia de la innovación trasciende incluso las fronteras de las mismas organizaciones,pues en los procesos de mejoramiento de éstas se generan nuevas creaciones que repercuten en lacalidad de vida general de las personas y la sociedad. Siendo la innovación en general un procesode mejora para la sociedad completa.Por último, solo queda mencionar que a nivel personal, el trabajo de investigación ha permitidoa los miembros del equipo comprender aspectos importantes del comportamiento organizacional.Además de apreciar el valor organizacional de la imaginación y creatividad dentro de los procesosde innovación.

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