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Gestin de la Calidad TotalResumen histrico de las ideas sobre calidad en los pases occidentales

Tema :

Docente: MBAc. Jorge L. Salazar Rios

1. Desde los comienzos hasta la revolucin de la calidad

1.1 Las fases clave en la evolucin de los conceptos sobre calidadLos sistemas de calidad, y la forma de concebir la gestin de la calidad han evolucionado muy deprisa en los ltimos aos i[1]. Por otra parte, des de la antigedad, puede comprobarse la aplicacin, aunque no sistemti ca, de varios principios de la moderna gestin de calidad: inspeccin, busca de intercambiabilidad e introduccin de estndares, feedback, especifica ciones legales o militares etc. En esta e volucin pueden distinguirse fases en que ha domi nado uno u otro principio o aspecto relevante: En resumen puede decirse que el tratamiento de la Calidad pas por distintas fases. Estas fases responden a formas de enfoque sobre los problemas que fueron c onsiderados como ms relevantes: 1) Inspeccin (comprobacin a posteriori de que se haban cumplido exigencias, normativas etc.) 2) Busca de la intercambiabilidad de elementos (estandarizacin), 3) Control "estadstico" de calidad (en que la inspeccin pa sa a emplear mtodos matemticos ms exactos) 4) Aseguramiento o garanta de calidad. (Problema de asegurar que los resultados y proce sos son los adecuados respecto a las exigencias)

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5)

Management integral de la calidad (planteamiento "holstico" del pro blema -

considerando tambin los elementos humanos y sociales, incluso el impacto ambiental etc.). 6) Integracin de la gestin de la calidad en el management del valor

1.2. Los comienzos: la gestin centrada en la inspeccinEn un sistema basado en la inspeccin tcnica basta con examinar una o ms caractersticas de un producto, medirlas y compararlas con unas exigencias tomadas como marco de referencia. En la inspeccin, el objeto examinado no conforme a esas exigencias o especificaciones es rechazado , o puede ser corregido. Este sistema, en sus distintas formas ms o menos elaboradas, opera a posteriori, de suyo no implica operaciones preventivas, aunque la eleccin de un albail, de un proveedor de materiales etc., se realiza de acuerdo al criterio i mplcito de que es ms o menos capaz de realizar una actividad adecuada a la calidad del objeto deseado. La inspeccin emplea como procedimiento bsico la medicin: para controlar el resul tado de un proceso, o el cumplimiento de las caractersticas de un producto es necesario "medir". Y medir no es otra cosa sino comparar con un determinado estndar o pauta de referencia algunas de las caractersticas de un objeto. La medicin ha utilizado, desde hace milenios, el lenguaje numrico. Parece que ya en el Ne oltico se realizaron comparaciones respecto a una unidad estndar con divisiones ordenadas en una escala ii[2]. El cdigo de Hammurabi iii[3], rey de Babilonia hacia el 1800 a.C. parece con tiene ya ciertas normas que implicaran un estricto control de calida d, p.ej., en la construccin de viviendas, cuyo constructor sera castigado con la pena de muerte si se derrumbaba el edificio y mataba a sus habitantes. Tambin se ha constatado la uniformidad de pesos y medidas, o la calidad de las armas babilnicas.


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Tambin en la Inglaterra medieval se ha constatado la introduccin de estndares para los pesos. En el siglo XI se promulg ya una ordenanza que mandaba a los supervisores de los artesanos gremiales vigilar para que sus obras fueran buenas y correctas iv[4]. En el desarrollo de los mtodos para control de calidad es decisiva la introduccin del principio de normalizacin, entendida al principio como exigencia de "intercambiabilidad" en las piezas. Quiz el primer ejemplo de cumplimiento de esta exigencia se e ncuentre en la introduccin de los tipos de imprenta, por Johannes Gutenberg, de Maguncia, que imprimi por primera vez la Biblia en 1454. La inspeccin como actividad bsica en el control se practicaba ya en los gremios medievales o en los astilleros ven ecianos. En los astilleros de Venecia, la mayor instalacin industrial del siglo XVI, trabajaban cerca de 2000 obreros en la construccin y mantenimiento de su flota. La direccin de los astilleros introdujo entonces una serie de normas de estandarizacin para posibilitar la intercambiabilidad de las piezas:

Flechas, remos, codastes etc. En Inglaterra, el rey Carlos I impuso la uniformidad en las armas en 1631. Durante los siglos XVII y XVIII se avanz mucho en metrologa al inventarse la escala vernier y el micrmetro de tornillo. Otros avances decisivos se realizaron en el campo del control por rea limentacin de informacin ("feedback"), una idea a que recurre Adam Smith en su obra "Wealth of Nations" (1776) para describir un mecanismo de feedback soci al. Uno de los primeros usos del "feedback", en el sentido tcnico, es el que patenta un sistema britnico (1787) para regular mediante un globo la velocidad de los molinos de viento. Luego, en 1788, James Watt introduce un control centrfugo para las vl vulas de sus mquinas de vapor.


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El uso de la "inspeccin" - como procedimiento explcitamente exigido - se remonta a 1791, cuando se regula oficialmente su uso en un "Informe sobre fabricantes" entregado por la Secretara del Teso ro a la Casa de Represen tantes norteamericana v[5]. La difusin de la prctica de la inspeccin est atestiguada en mltiples referencias a las fbricas de arma mento en Inglaterra (1786), en un contrato de fabricacin de mosquetes para Estados Unidos que deban producirse en Ver salles (1785). Luego la fbrica de Eli Whitney tuvo que producir en 1799, 10.000 mosquetes para el ejrcito norteamericano empleando ciertos tiles (guas) para que los obreros no especializados pudieran fabricar grandes cantidades de piezas intercambiable s a un bajo coste. La preocupacin por la intercambiabilidad de piezas en el armamento impuls las medidas tomadas por el "Ordenance Department", que hacia 1850 haba conseguido ya garantizar que las armeras de Springfield y Harper's Ferry produjeran arm as pequeas con piezas intercambiables. La tendencia de las firmas americanas a la gran produccin, el "American system of manufacturing" vi[6] implicaba simplificar el proceso de constatacin de que el producto posea esa calidad de intercambiabilidad y par a ello se defini calidad como "conformidad a las especificaciones". Dado que fueron los norteamericanos los que iniciaron la produccin en masa, en firmas como Singer o McCormick, es tambin lgico fuera all donde se tuvo que velar antes por la estandari zacin, por la conformidad del producto respecto a las especificaciones. De lo contrario no era posible la

intercambiabilidad de las partes - algo que luego recogera Ford en su automvil destinado a las masas. En la industria britnica destaca como pioner o en la fabricacin de maquinaria la figura de Henry Maudsley (1771 -1831) que dise una mquina que poda medir una 0,00001 pulgada. Los discpulos de Maudsley difundieron estos instrumentos y los aplicaron en muchas industrias, p.ej., James Nasmyth produ jo en Manchester mquinas herramientas estandarizadas.


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Actualmente, la gestin de la calidad incluye nuevos elementos, pero evidentemente la "inspeccin" sigue siendo algo esencial para poder detectar posibles fallos.

1.3 Primeras fases en la comprensin de la gestin de la calidad. Desde el Control a la Garanta de CalidadLa cuestin de la calidad como perfeccin tcnica de un producto se plantea desde el co mienzo de la revolucin industrial de una forma ms o menos explcita. El tema fue adquiriendo m ayor importancia por los mismos condicionamientos de los nuevos sistemas de produccin: La industrializacin, la era de la mquina, permiti ofrecer cantidades cada vez mayores de bienes, primero alimentos, luego vestidos, muebles, y finalmente aparatos p ara moverse: bicicletas y autos, etc. Esto origin el concepto de la "mercanca producida masivamente", sobre todo a partir de la produccin en serie cuyo tipo ms puro se da en la empresa "fordista". Sin embargo, esta mercanca, a diferencia de la ofrecid a antes por los distintos gremios de artesanos, era de baja calidad, es decir, tena demasiados fallos que provocaban la insatisfaccin del usuario. El mismo desarrollo y diferencia cin social provocados por la revolucin industrial repercuti en la espec ializacin y divisin del trabajo, el cliente perdi el inicial contacto con el productor. El mercader era un inter mediario necesario, pero que alejaba al usuario de la fuente productiva. As surgi la necesidad de garantas, se pidieron pruebas o muestras etc., todo ello para garantizar que el producto sera el adecuado a los deseos del cliente. Es en esta lnea donde se delimit el contenido del concepto de calidad como ausencia de defectos. La economa de mercado libre, con su exigencia de libre competencia, permiti pronto que destacaran las empresas con mejores productos. Primero fueron los ingleses, que haban sido los iniciadores de la revolucin industrial, los que consideraron su nivel de calidad como el mejor. Cuando la industria alemana comenz a vender mercancas en las islas, el gobierno britnico orden que todo producto indicara su procedencia: El "made in


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England" o el "made in Germany" deba advertir al comprador del riesgo de co mprar productos extraos. De suyo, la "marca" de una firma era lo que ms indicaba al cliente el posible nivel de calidad (entendido como grado de acercamiento al ideal tcnico) del producto. En la Mercedes Benz, en Sindelfingen se puede leer todava en e l gran hall de visitantes una cita del fundador, Gottlieb Daimler: "Das Beste oder Nichts" (Lo Mejor o Nada). Un resumen de la filosofa de esa empresa y un buen slogan comercial. La presin a producir mejores mercancas llev paulatinamente a la introdu ccin de los "controles de calidad". Inicialmente se trataba de "controles por atributos" (cdigo: bueno malo en referencia al objeto), luego pasaron a "controles por variables" (con caractersticas medibles). Finalmente se introdujeron los controles est adsticos, que bsicamente operaban sobre "muestreos" y con lmites de las desviaciones o tolerancias aceptables (AQL: Accepted Quality Level - o : "limit"). La evolucin de esta forma de concebir la calidad y su gestin, que se efectu inicialmente el rea anglosajona implicaba una inspeccin centrada en la medicin. En 1882, la Bell Telephone Company firm un contrato con la Western Electric Company en que especificaba la necesidad de realizar inspecciones de control. El sector de telfonos, al automatizar sus aparatos exigi controlar mejor la calidad de la fabricacin. En 1923, la Western peda ayuda a los laboratorios Bell, de la AT&T para estudiar fallos en su centro de Hawthorne, Chicago (el mismo en el que aos despus Mayo y sus colaboradores iniciaran el movimiento Human Relations). Se trataba de optimizar el cociente informacin relevante/ nmero de datos empleados. En el curso de estos trabajos, confiados a un pequeo equipo, el Dr. Walter A. Shewhart, tambin de la Bell, introdujo en 1924 la 'ta bla o cuadro de control de calidad', que deba ayudar a estandarizar la fabricacin de telfonos, y Harold F. Dodge comenz a desarrollar pautas de aceptacin de productos con baseFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

estadstica. La Bell necesitaba un mximo de informacin sobre la calidad y un mnimo de coste en obtener dicha informacin vii[7]. Es as como la "medicin" que constituye lo esencial del nuevo procedimiento de "inspeccin" pasa a configurarse utilizando el clculo estadstico que posibilitaba conseguir ambos objetivos: informacio nes fciles de manejar y bajo coste en la actividad de control. La obra de Shewhart constituy un punto de partida para las nuevas formas de compren der la calidad. W.E. Deming, particip en los veranos de 1925 y 1926 en los estudios del grupo enHawthorne. Luego, cuando enseaba en la Graduated School of Agriculture invit a Shewhart, todava prcticamente desconocido. Deming divulg sus ideas en su libro "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control". En 1931, Shewhart publicaba "Economic Cont rol of the Quality of Manufactured Product" en que sistematizaba su mtodo, en que por primera vez se relacionan explcitamente los conceptos de "economa" y "calidad": el "valor" (econmico) de un producto deriva de su capacidad de uso, de estima y de la intercambiabilidad. Ambos libros constituyen el punto de partida del moderno control estadstico de la calidad. Deming desarroll las ideas de su maestro, y su ciclo de PDCA (Planning, Do, Check, Action) es en realidad el ciclo de Shewhart. El concepto de calidad de que parte Shewhart ha sido descrito en su obra viii[8]: Debemos definir la calidad de un producto de forma que la medicin numrica de su calidad sirva a estos dos objetivos: 1) posibilitar observar si la calidad de un producto para un determinado p erodo difiere o no de la que posee en otro perodo considerado como base de comparacin. 2) Posibilitar la comparacin de calidades del producto para dos o ms perodos para determinar si las diferencias son o no mayores de lo que se producira puramente por el azar. Es claro que Shewhart concibe la calidad en un espacio semntico - propio de la mentalidad ingenieril - caracterizado por ser "metrizable". Esta calidad es concebida como


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correspondencia "objetiva" (independiente" de la mente del observador) e ntre una realidad fsica y un conjunto numrico (en matemtica euclidea). Shewhart no ignora la calidad exigida por el cliente, pero considera que lo nico que es objeto de "gestin de calidad" es su control en ese espacio mtrico. El ingeniero deber "traducir" pues los deseos del cliente a magnitudes fsicas, y buscarlos medios para que las variaciones en las magnitudes fsicas no superen a la variacin debida al azar (o a factores no controlables). Este es el concepto de que partir luego Juran para amp liarlo y clarificar al mismo tiempo el concepto. Juran tambin distingue en el concepto de calidad dos componentes: la del diseo (calidad -excelencia) y la de conformidad con especificaciones. Durante la guerra, el Ministerio de la Guerra pidi a la American Standard Society que desarrollara mtodos estadsticos para el mejor control de calidad de los materiales y productos. En el grupo dirigido por Dodge particip Deming. Como resultado de estos trabajos surgieron las normas "American War Standards Z1.1, Z1,2. Durante la guerra, en la universidad de Stanford, Deming organiza el primer curso de control estadstico de calidad, sobre todo dirigido a empresas con contratos militares. El curso se repiti y lleg a unas 2000 personas de aproximadamente 7 00 empresas. Los tcnicos partici paban con entusiasmo, pero los directivos no les prestaron atencin.

En 1946 se cre la "American Society for Quality Control" (ASQC), y el mismo aocomenz la difusin de los mtodos de control por seminarios dados en Ja pn por los expertos ameri canos.

En Gran Bretaa , la Rolls-Royce, smbolo de excelencia en la produccin, inici ya en1904 una coo peracin para la calidad, y la escuela britnica de Estadstica comienza entonces a trabajar en las bases matemticas del c ontrol. La Estadstica moderna ha derivado en gran parte de la problemtica prctica de los controles de calidad industriales.

La Primera Guerra Mundial con sus exigencias de produccin en masa impuso tambinla necesidad de controlar los productos. En 1919 se constituy la Technical InspectionFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

Association que di lugar en 1922 a la Institution of Engineering Inspection, como precursora del actual instituto de garanta de calidad.

En 1925 Leonard H.C. Tippet inicia ba una larga ca rrera en la British Cotton IndustryResearch Association que iba a desempear un importante papel en la evolucin del estudio de la calidad. Durante los aos 30 se introdujo en muchas empresas el control estadstico de calidad y la primera aplicacin industrial se bas en el "cuadro de control" de Shewhart. Shewhart haba sido invitado a presentar unas lecturas sobre su obra en la Universi dad de Londres en 1932. Estas dieron lugar a la formacin de la sec cin industrial y agrcola de la Royal Statistical Society y a la publicacin de los primeros estndares de control de calidad. En este marco, Tippet pidi sustituir, en 1935, la tabla sigma, como muy complicada, por la tabla R. Este trabajo form parte de la "British Standard 600" - una de las primeras normas preparadas en el estilo de las actuales ISO. Durante la Segunda Guerra Mundial, el esfuerzo blico exigi mejorar el rendimiento industrial y se difundi el uso del control de calidad para producir artculos militares a menor coste y en grandes cantidades. Se definieron entonces las Normas Z -1. En cierto sentido la guerra fue ga nada por la calidad de los productos militares que posibilitaron una enorme superioridad material sobre las potencias del Eje. Alguno de los mtodos estadsticos empleados fueron mantenidos en secreto hasta el final de la guerra. En USA, los mtodos estadsticos se difundieron realmente slo a partir de su entrada en la guerraix[9], en 1942 la Universidad de Standford a sugerencia de Deming organiz cursos intensivos de 10 das para los ingenieros. Lo mismo hizo el Ministerio de Guerra organizando cursos en las fbricas de sus proveedores. Proliferaron los departamentos de control de calidad. Estos coordinaban las actividades referentes a la calidad estandarizan do los outputs y las exigencias a los procesos de fabricacin, difundiendo sus mtodos en forma de manuales etc. y practicando cierto seguimiento de su prctica. Estos departamentos funcionaban toda va en el esquema jerrquico taylorista de separacin de pensamiento y accin, y de alto nivel de especializacin. Esto llev al uso por los expertosFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

de instrumentos como los grficos de control de Shewhart, pero parece que la especializacin de los departamentos de calidad, que secuestraron estos conocimientos impidi que se difundiera la conciencia de la calidad por toda la empresa. No se comprendi que la calidad slo es posible con la cooperacin de to dos. Los recursos humanos, como en el sistema taylorista, no eran aprovechados ni organi zados adecuadamente . Por otra parte, el sistema era demasiado rgido: no haba posibilidad de flexibilizar el uso de procedimientos estandarizados. Y la comunicacin no -jerrquica, pero rpida y directa entre los implicados en fabricacin, materiales etc. estaba prcticament e bloqueada por las estructuras jerrquicas. En Inglaterra tambin se desarroll pronto el control de calidad. Se aplic la estadstica mo derna en las Normas Britnicas 600, 1935, basadas en los mtodos estadsticos de E.S. Pearson. Luego se aplic la t otalidad de las normas norteamericanas Z -1 como Normas Britnicas 1008. En la postguerra aument adems el influjo de los Institutos de Test de Mercancas (para defensa del consumidor) que comparan mercancas de distintos productores y recomiendan los mejores. En la misma lnea de proteccin del usuario se desarroll la "Garanta de Calidad"(hoy se prefiere el trmino Aseguramiento de productos que aseguran que el objeto no daar al cliente, o que regulan las indemnizaciones a recibir, caso de ser per judicado. En lugar de tener que demostrar el cliente que el producto es daino, la fuerza de la prueba recae sobre el productor que, en caso de haberse producido daos al usuario, tendr que intentar demostrar que su producto fue fabricado sin defectos seg n el estado ac tual de la tcnica. El control tradicional de calidad era casi siempre algo neutral. Es decir, el departamento de control era independiente de la lnea de produccin, y preparaba su veredicto libremente, sin depender de los jefes de produc cin. Pero aparte de garantizar que el producto estaba conforme a las exigencias, estos departamentos no aadan valor alguno al producto, y se les consideraba como mero factor de coste. A ms controles ms costes. Y, evidentemente,Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

a ms controles mayores posibilidades de detectar fallos que haban escapado a otros. El sistema del AQL (Nivel exigido para aceptar un producto como de calidad - en realidad: de aceptacin de fallos) foment esta mentalidad. Los productos, que a pesar de esos controles a post eriori, realizados an en el enfoque de la "inspeccin", llegaban al mercado y eran considerados defectuosos caan bajo la responsabilidad de los centros de servicio o de reparaciones, y realmente esos centros tampoco mejoraban la productividad de una empr esa, al contrario, provocaban nuevos costes.

1.4 Circunstancias que exigieron un cambio radical en la concepcin de la gestin de la calidadHoy, la mayora de los estudios sobre la calidad conceden que ha sido la competencia japonesa la que, al establecer nuevos estndares de calidad, oblig a la empresa occidental a abandonar sus sistemas de control -inspeccin a posteriori y pasar, primero, a los controles preventivos o centrados en la "garanta" y, luego, a una gestin integral de la calidad. La nueva comprensin de la calidad se orienta as paulatinamente ms a garantizar la calidad mediante la atencin dada a los procesos previos que a la determinacin a poste riori (con la misma mentalidad forense de la contabilidad clsica) de resultados sl o corregibles por actividades o sustitucin de elementos que producan costes (mal llamados de calidad, pues deban denominarse costes de no cali dad). Esta orientacin a la "garanta" (contrapuesta conceptualmente a la primera orientacin al control -inspeccin) es la que dar posteriormente lugar a las formulaciones ISO. Como factor decisivo en el cambio de la concepcin de la calidad se considera adems el incremento del sector de servicios. En stos se manifiesta con mayor evidencia an la necesidad de conseguir que el cliente quede "satisfecho" con las prestaciones recibidas. En este cambio de concepto (desde el de cumplimiento de especificaciones a "satisfaccin" de necesidades del cliente), la evolucin del sector de servicios, en comparacin con el d e


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produccin, ha sido decisiva: en USA, en 1900, slo el 30% de los empleados trabajaba en servicios, en 1968 se llegaba al 60% y en 1990 se acercaba al 80% x[10]. Algo similar ocurre en otras economas occidentales xi[11]. Evidentemente, esta evolucin ha in fluido mucho en la concepcin de la calidad, p.ej. en las sucesivas definiciones dadas por Feigenbaum o Juran (ver captulo II: Los Gurs de la Calidad).

2. El nuevo concepto de la calidad

2.1 La nueva Comprensin de la Calidad en el Japn de PosguerraDespus de la II Guerra Mundial, el Japn se encontraba frente a la nada fcil tarea de reconstruir su pas. En aquel momento, las fuerzas de ocupacin de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstruccin de la economa y las infraestructuras de manera dire cta, con el objetivo de que el Japn, por un lado no recuperara su capacidad blica; pero por otra parte dejara de gravar al contribuyente norteamericano que deba ayudar a un pas sin riquezas propias y, dado el alto grado de destruccin de su industria, era incapaz de exportar nada.. Bajo el mando de MacArthur, el general que haba conseguido la capitulacin firmada por el Emperador, trajeron al Japn un importante nmero de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, deban gana r la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro -EEUU en la poblacin, entre otros a travs de programas de radio. Lamentablemente, la poblac in no contaba con radios. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japn fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la gue rra y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajsima calidad.Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

Para superar este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar l a calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn).

La fase de control estadstico de la CalidadEntre los temas de la capacitacin, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema. En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, as que recomend aron a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en el Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que los japoneses ya lo conocan, facilitando su incorporacin como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entren a cientos de ingenieros y administradores, as como a ejecutivos de primer nivel, enfoc ndose principalmente en tres aspectos claves:

o El ciclo PDCA o Las causas de las variaciones o El control de procesos con Cuadros de Control o El concepto de Calidad Total Total Quality Management TQMAl inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la sit uacin inicial, baj la motivacin a nivel de trabajadores, la informacin recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban inters en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar


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este dilema, la JUSE invit a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marc el salto en Japn de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total , al introducir aspectos como la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. Que se reforz con el lanzamiento en Japons del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos . Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). --- Se cre el Premio Deming Control de Calidad integral: extendido a toda la compaa (CWQC)

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de laAdministracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se conoce co mo el Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control - CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Cal idad Total.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerenciaen la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment Control de Calidad Cero Defectos Durante los 60 s Shigueo Shingo desarroll Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. Y para 1977 plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema. Los nuevos instrumentos de gestin de la Calidad


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a) DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de u n producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment). b) El Mtodo TAGUCHI En la dcada de los 80 s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Mtodo Taguchi. c) La planificacin y control de la Calidad segn el Hoshin -Kanri d) La meta: Cero Defectos En 1985 Motorola acua el trmino Sigma 6 como objetivo de calidad, d) El Kaizen 4.2 La mejora continua Se trata de uno de los aspectos de mayor importancia en la GCT. Puede definirse como el conjunto de actividades que hay que llevar a cabo para logra r un compromiso hacia la calidad en todos los niveles que permita: Detectar y eliminar ineficiencias sistemticamente. Prevenir fallos en todas las reas para evitar problemas potenciales. Adaptarse permanentemente a las necesidades del cliente.


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Frente a la idea tradicional de mejora por innovacin (avanzar mediante grandes saltos), en la GCT se reconoce el enorme potencial de la mejora continua llevada a cabo por todo el personal (avanzar poco a poco), pero sin olvidar la mejora por innovacin . La diferencia estriba en que en Calidad Total la mejora se auto sostiene, mientras que en la gestin tradicional necesita ser sostenida de forma permanente. Por otra parte, las mejoras puntuales son fcilmente copiables, por lo que a medio plazo no supon en una ventaja competitiva, mientras que si se consigue crear una cultura de cambio y mejora continua s que se obtendr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, debido a la dificultad para copiar este tipo de mejoras y actitudes. Tamao de la mejora Tiempo Mejora continua + Mejora por innovacin Mejora por innovacin Figura 3 Diferencias entre la mejora continua y la mejora por innovacin En azul puede verse la situacin ideal, en la que tras un cambio grande provocado por una mejora por inno vacin, se va depurando y perfeccionando el sistema mediante la mejora continua hasta que ya no es posible mejorarlo ms, momento en el que se realiza otro cambio grande. Por el contrario, en negro se ve el grfico correspondiente a una organizacin que n icamente se ocupa de realizar mejoras puntuales por innovacin. Al no depurar el sistema de manera continua tras cada cambio, se van perdiendo poco a poco las mejoras obtenidas, por lo que el proceso debe ser sostenido introduciendo constantemente nuevas mejoras. 2.2 LA REACCIN OCCIDENTAL A LA POLTICA DE CALIDAD JAPONESA


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Dada su importancia la descripcin de la evolucin de la calidad en Japn se trata en un captulo especial. Por ello, aqu slo se tratar la evolucin occidental. En los pases occidentales, la competencia industrial del Japn comienza a percibirse como serio problema a partir de los aos 1970. Algunos pases como Italia, Francia y Espaa responden al desafo de la calidad del producto japons con polticas protecci onistas. Otros como la Repblica Federal de Alemania plantean ese problema como reto a la mejora de sus propios productos, y lo consideran como un estmulo que les permitir ser ms competitivos en el mercado comn. El resultado de ambas polticas se manif iesta de forma muy clara si se consideran las estadsticas del comercio mundial. El papel dominante de la industria inglesa en la primera mitad de siglo fue sustituido por el de la industria americana en los tres primeros decenios de posguerra y luego ha d ejado lugar al dominio de las industrias japonesa y alemana. Por lo dems hay que notar que la competitividad basada en la Calidad no se limita a los productos industriales: la presin japonesa se centr primero en el sector de productos industriales, pero luego ha pasado al sector de servicios (bancos o seguros). Prcticamente, en la mayora de las empresas occidentales, hasta principios de los ochenta, no se llega a tomar decisin alguna adecuada a la importancia de la gestin de calidad. Se comprende entonces: * La importancia de la calidad para la competitividad y xito de la empresa * Que la calidad no puede considerarse exclusivamente en su dimensin tcnica, sino que debe plantearse ante todo como problema de direccin. Los estudios del PIMS (Prof it Impact of Manufacturing Strategies) haban puesto ya de manifiesto desde haca aos la importancia de este campo de problemas, pero esta informacin no logr motivar el cambio de estilo de gestin frente a la calidad.


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Durante la dcada de los 80 se co nstata un creciente esfuerzo por asimilar e incorporar las ideas japonesas. Los trminos "Total Quality Control", "Company Wide Quality Control" o "Total Quality Management" indican la nueva orientacin hacia un enfoque de los problemas de la calidad a nivel de empresa. La calidad empieza a ser comprendida no slo como grupo de problemas que afectara a un "departamento", sino como "dimensin" fundamental en todo el proceso de gestin de la empresa. El cambio de paradigma implicado es similar al que se ha d esarrollado en las ideas sobre personal o recursos humanos en que tambin se distingue la importancia de la "dimensin humana" para todo el sistema, frente a la necesidad de resol ver tareas administrativas o de mbito ms restringido en el departamento de personal. En ambos casos se trata de algo demasiado bsico como para dejar que su gestin sea monopo lizada por un solo departamento. 2.2 INICIATIVAS Y DE SARROLLOS EN ESTADOS UNIDOS En los Estados Unidos, la gestin de calidad, tras el final de la guerra, permaneci

estancada durante decenios. Se cuenta xii[12] que entre 1966 y 1978 hubo que retirar 71 millones de coches por defectos que po dan afectar la seguridad. La relativa decadencia industrial americana se manifiesta por la prdida de cuota en el merca do mundial: entre 1960 y 1980 se calcula descendi del 18% al 11%. Los crticos americanos de la industria de su pas constataban una orientacin al bene ficio a corto plazo, la fijacin en los costes como nico factor de xito en una competencia en la que slo contaran los precios, pero permitiendo al mismo tiempo un gasto desbocado de recursos (en la Ford de 1981, haba que reparar el 20% de los Ford -Ranger antes de abando nar la cadena de

fabricacin) xiii[13], la presin sobre el proveedor para comprar al ms bajo precio posible, pereza ante el cambio, la actitud despectiva ante el cliente: lo tomas o lo dejas, el tratamiento del personal como mero instrumento. Estas actitudes fueron posibles mientras la demanda era muy superior a la oferta, cuando apenas aumentaban las expectativas del cliente, el mundo estaba dominado casi monopols ticamente por las industrias occidentales, y los empleados eran dciles. Pero todo eso cambi con el renacer industrial, primero de Alemania, luego del Japn. Y la reaccin e nFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

los "aliados" vencedores de la guerra ante sus vencidos que ahora les superaban comercialmente fue casi de sorpresa. Las actitudes tradicionales fueron criticadas sobre todo a partir de la crisis del 73/74. Los estudios del PIMS relacionaban claramente e l aumento en la cuota del mercado con la mejora en la calidad xiv[14]. Pero se tard en reaccionar. Una ancdota ilustra el "despertar" del management americano ante el avance japons: hacia finales de los setenta, un ejecutivo senior de una corporacin ameri cana del sector de la electrnica visitaba una factora japonesa y se fij en un enorme cartel escrito en caracteres japo neses. Pregunt por su significado y se lo tradujeron:

"La Calidad es el campo de batalla del maana"Un occidental no puede menos de asociar tal lema con la impresin de que los japoneses, que en parte para solucionar problemas econmicos iniciaron una guerra total con Amrica, slo han cambiado el estilo de su lucha por la supervivencia. Ahora combaten con otros medios pacficos, y evidentemente con mayores posibilidades de xito. En los Estados Unidos, que tan decisiva ayuda prestaron al desarrollo japons, la recepcin de sus propios "gurus" de calidad se hizo esperar, aunque realmente hay que tener en cuenta que "la calidad no vien e por s sola", al revs, es necesario una actividad del Management, pues de lo contrario no slo no aumenta, sino tiende a bajar. El Departamento de Defensa US fue uno de los primeros organismos que exigi altos niveles de calidad y fiabilidad (El Milit. Standard. 131). Su mensaje pas luego a otros pases de la NATO - donde se

formularon los estndares de las "Allied Quality Assurance Publications - AQAP". De lo militar esos estndares de calidad pasaron al sector aeroespacial civil en la Gran Bretaa (p.ej. BS 4891; BS 5179, BS 5750). Ahora bien, todo lo referente a estndares y normas es competencia de un rea de tareas, del departamento de garanta o aseguramiento de la calidad. Pero eso no bastaba. Los


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sistemas de gestin integrada de la calidad comen zaron a difundirse en USA a fines de los 70, en parte a efectos de la crisis del 74, en parte por la creciente competencia japonesa. Como punto de ruptura hacia una comprensin moderna de la calidad se consideran los pro gramas de televisin en 1980. El l ema de la NBC: "Si lo hacen los japoneses, por qu no podemos hacerlo nosotros?". Fue entonces cuando la industria americana descubri por fin a Deming, paradjicamente, uno de los primeros en ensear a los japoneses los nuevos modos de enfocar el problem a. Inicialmente se dio demasiada importancia al desarrollo de los Crculos de Calidad, lo que es explicable por la actitud positiva del americano ante el trabajo en "teams", pero falt la infraestructura necesaria y el estilo de direccin adecuado. Por lo dems, lo mismo que en los programas universitarios europeos, la Calidad era el gran ausente, tambin en las Escuelas de Management faltaba toda referencia a la gestin de calidad. As brillaba por su ausencia el tema en el libro de Peter Drucker, 1973, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Slo a partir del inters del Departamento de Comercio por los problemas de la prdida de competitividad ante Japn y la Comunidad Europea se inician las primeras campaas de calidad hacia 1984. Reagan decl ar el mes de octubre como "Mes nacional de la Calidad". Se afirmaba ah que la calidad contribua a incrementar productividad, reducir costes y mejorar la satisfaccin del consumidor - algo opuesto al manido tpico de que mejorar la calidad era caro y fre naba la productividad. Desde entonces, p.ej., en "Fortune" se publicaran comparaciones con la industria japonesa, como la que constataba que los costes de calidad (por no calidad) suponan hasta el 30 % de la facturacin en Amrica frente al 5 % o 10 % e n Japn. En 1988 se cre finalmente el premio nacional anual para empresas de alta calidad, el Malcolm Baldridge Award (que se describe con mayor detalle posteriormente). A pesar del pesimismo inicial, p.ej. en declaraciones de Juran en 1987, sobre las posibilidades de que la industria americana recuperara el terreno perdido, en 1990 se poda


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ya constatar numerosos cambios radicales ("Breakthrough") en direccin a una mejor calidad. La tendencia va en direccin a un Total Quality Management en que se parte no slo de la idea de un "sistema" en que todos sus elementos interaccionan unos con otros, sino tambin en que, segn la idea tradicional en las corrientes sobre el "Management", se propugnan varios "principios" de gestin (algo as como normas o valores orientadores) para conseguir adecuar producto y procesos a las necesidades del cliente:

Identidad de ejecucin y responsabilidad sobre resultados (en contra del principiotaylorista de separacin de accin y pensamiento/responsabilidad). Esto implica el compromiso y motivacin de todo el personal, la creacin de grupos de solucin de problemas a nivel operativo (crculos de calidad o sus variantes).

Orientarse a procesos, no slo a resultados finales (en contra de la tendencia tpica enel MbO). Y dado que los procesos atraviesan varios departamentos, esto implica superar el anterior departamentalismo, confiar la responsabilidad al "process owner" (el manager de procesos) que al menos se encarga de un segmento de la cadena de creacin de valor. En la gesti n de procesos se emplean mtodos de solucin de problemas ms adecuados: el diagrama de Ishikawa, el AMFE, el rbol de fallos etc.

Insistir en la "prevencin" (antes slo se correga despus). Lo que no slo implicamecanismos de prevencin en las lnea s de fabricacin, como mejor mantenimiento, sino tambin actuar ya en las fases primeras de concepcin, desarrollo etc. para configurar desde el prin cipio todo el producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Los americanos fueron as los primeros en importar el Quality Function Deployment para actuar en estas fases xv[15].

Principio del cliente interno: el prximo eslabn en la cadena de creacin de valor. Apartir de ideas de Ishikawa se desarrolla esta idea xvi[16] que plantea a cada persona considerar al siguiente como a su cliente, y suministrarle la calidad requerida. La "filosofa" de calidad en esta nueva orientacin se centra en dos factores: el elemento humano y el sistema "econmico empresarial".Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

La meta de un "never ending quality improvement " adapta el concepto del Kaizen xvii[17] que se une al "ciclo" de Deming (Plan -Do-Check-Action)xviii[18] - recuperado a mitad de los aos 80 despus de un largo olvido desde los aos 20. Los puntos bsicos que se considera debern servir de catalizadores para fomentar una gestin integral de la calidad se definen en los criterios bsicos del Premio Malcolm Baldridge que se exponen ms abajo. "Total Quality Management". Por otra parte, la anterior ignorancia de los elementos econmicos en la gestin de calidad es sustituida por una total integracin en los nuevos enfoques. No slo se plantea el problema de la calidad como inserto en la dimensin "estratgica", en la orientacin al cliente, al mercado, sino se es consciente de su vinculacin a los temas de mejor g estin de lo temporal: "time-to-market", a la mejora de la productividad y a la reduccin de costes (incluyendo los de "procesos" o "actividades": Activity Based Costing, y Activity Based Management). La calidad es ahora comprendida como uno de los princip ales factores en la mejora de la competitividad xix[19]. Los resultados hablan por s solos. En la misma factora en que en 1981 se reparaba el 20 % de los Ford -Ranger, en 1988 se haba duplicado la productividad, y el porcentaje de vehculos con defecto hab a descendido al 3%. Las campaas americanas por la calidad penetran en el mbito de lo gubernamental en 1986xx[20]. La "Office of Management and Budget " (OMB), partiendo de una orden presidencial plante un primer plan de dos aos para promover la mejora de la calidad, el servicio rpido, el ahorro de costes en sistemas destinados al pblico que respondieran mejor a sus necesidades y emplearan ms eficientemente las sumas recaudadas fiscalmente. Una serie de centros gubernamentales (desde la Marina al Depa rtamento de Agricultura) lanzaron as sus primeros programas, pero la planificacin de la calidad apunta al ao 2000 para obtener reducciones de costes, tiempos y errores similares a las de la industria. 2.3 LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LA GRA N BRETAA

2.3.1 Iniciativas en la Gran Bretaa hacia una nueva forma de gestionar la calidadEn Gran Bretaa xxi[21] el avance en la gestin de calidad fue ms lento que en Amrica. Despus de la guerra se inici la decadencia de la industria britnica xxii[22]. En los aos 50, se adoptaron acrticamente multitud de mtodos americanos (prcticamente los mismos que se haban creado en los avances conseguidos en los aos 20). En cuanto a las


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circunstancias externas no puede olvidarse la rpida desaparicin del gran imperio britnico que influy decisivamente en el aceleramiento de una crisis ya largamente anunciada. As es como la participacin britnica en el comercio mundial descendi del 13 % al 7 %. A pesar de esta evolucin, la industria britnica no tom conciencia del problema. La Royal Statistical Society sigui ocupndose de los aspectos es trictamente tcnico -ingenieriles sin tomar en consideracin la dimensin de mercado (satisfaccin del cliente, que ya logra la competencia) pues la industria no exi ga tales estudios. Hasta 1972, la Institution of Engineering Inspection no se de cidi a ampliar el campo de tareas desde la pura ingeniera a todas las industrias de servicios - inicialmente slo como servicios a la fabricacin -, y adopt el ttulo de "Institute of Quality Assurance" (IQA). La respuesta al de safo japons hubo de ser promovida - de forma paralela a lo que suceda en Estados Unidos - por el Ministerio de Comercio e Industria. En sus actividades, sobre todo en los aos 80, hay que mencion ar las siguientes iniciativas: 1) En 1982 se public un libro blanco ("White Paper") xxiii[23] titulado "Standards, Quality and International Competitivenes", sobre estndares, calidad y competitividad

internacional. As se inici la primera campaa nacional de calidad en un pas europeo. El mismo ao se lleg al acuerdo entre el Gobierno y la British Standard Institution (BSI) para mejorar la calidad. 2) En 1983, se lanz una campaa de calidad orientada a la realizacin de la BS 5750. En esta campaa se sumin istraron obras y videos para promover las ideas de calidad. Se cre tambin un National Quality Information Centre, y se public un Directorio sobre la formacin en la garanta de calidad. Tambin se ha suministrado asistencia financiera a las empresas. Hay que tener en cuenta, de forma crtica, que el sobre -uso de la palabra "calidad" en los estndares ISO 9000, BS 5750 etc. (calidad de la documentacin, calidad de los procesos etc. etc.) puede reducir incluso la eficiencia de tales orientaciones. Esto s e criticaba en la BS 6143 (Gua para determinar y reducir sus costes referentes a la calidad),


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que sin embargo tampoco suministra ayuda prctica a la determinacin de tales costes. El Gobierno financi nuevos sistemas de certificacin o mejora de los antig uos. 3) En 1985 se creaba el "National Measurement Accreditatioin Service" (NAMAS), desde el "British Calibration Service" (BCS) y el "National Testing Laboratory Accreditation Service" (NATLAS) que se encarga de 450 centros de certificacin. Ese mismo a o se constituy el "National Accreditation Council for Certification Bodies). 4) En 1989, se lanzaba la campaa de preparacin "Managing into the 1990s" centrada en la comprensin e implementacin de la Calidad Total. El Ministerio britnico edita entonce s "Liderazgo y Gestin de la Calidad - Una gua para altos ejecutivos"xxiv[24]. El estudio llama la atencin sobre las deficiencias en la forma de dirigir la empresa que se oponen a una adecuada mejora de la calidad:

y Departamentalizacin, cada bloque funcion al de tareas trabaja sin relacin a los otros. y Se intenta dirigir a las personas con "sistemas", como robots, segn reglasburocrticas que controlan pero no ayudan a trabajar mejor.

y Aunque el nivel aceptable sera el de cero defectos, al contratar un AQL inferior no serealizan esfuerzos por mejorar.

y Se organiza todo igual que siempre, pero se espera conseguir mejores resultados. y Se intenta aprender desde experiencias pasadas, que responden a situaciones yasuperadas.

y Se quiere resolver los problemas de lo s aos 90 con soluciones que dieron resultadoen los 50.... Es decir, en la misma lnea que las directrices del Malcolm Baldridge Quality Award, el estudio del DTI propone una orientacin de la direccin que clarifique la poltica de calidad y subraye la i mportancia de comprender y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Luego pasa a acentuar la necesidad de ser ms efectivos reduciendo costes en


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proporcin al valor creado, as como el imperativo de realizar una gestin integrada ("company-wide") que abarque desde la alta direccin a todo el personal. La calidad es comprendida como aquello que necesita y espera el cliente. La "gestin" (management) de la calidad es toda actividad, de cualquier empleado, orientada a satisfacer esas necesidades y expectativas. Por otra parte se tematiza la calidad de la misma "gestin": hay que comenzar por satisfacer las necesidades y expectativas del propio personal. El prximo en la cadena de creacin de valor es el primer cliente.

2.3.2 Los "trasplantes japoneses" en Gran BretaaEn la Gran Bretaa hay que consignar otro desarrollo muy particular: el de los llamados "trasplantes" japoneses[ xxv[25]. Numerosas firmas britnicas trabajan bajo direccin japonesa o en cooperacin con ellas. Sobre esta cuestin hay que prevenir ante dos errores[ xxvi[26]: a) Creer que el estilo de direccin de personal en una multinacional japonesa es igual al que se usa en la misma empresa en Japn. Al contrario: tienden a adaptarse a la forma de gestin local (sin garanta de empleo d e por vida, sin participacin en beneficios, sin "sindicato" pro pio, y pagando las sumas habituales en la comarca). b) El prejuicio de las firmas japonesas ante posibles resistencias sindicales. Al revs, las asociaciones obreras britnicas reaccionaron bien ante el estilo japons. En las factoras britnicas de las multinacionales japonesas, ms que la insistencia sobre la cantidad de productos, se da mayor importancia a la calidad, y esto se traduce en el acento sobre el detalle, en la prioridad asignada a la calidad, en una mayor disciplina en el cumpli miento de tareas, en la suavidad con que fluye la produccin, en el inters de los jefes por la calidad del trabajo, y en la no permisin de que llegue al cliente nada que pueda provocar su insatisfaccin.Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

Hay otros elementos ms bsicos, por as decirlo, a nivel de la "cultura de trabajo" japonesa, de su "tica del trabajo" y del "igualitarismo" en el sistema productivo. El igualitarismo, ms superficial que real, pues la sociedad japonesa todava no parec e haberse liberado totalmente del sistema estratificado social primitivo en que se presuponen niveles de rango cuasi onto lgicos, se manifiesta en que todos tienen el mismo tipo de mono de trabajo, todos comen en la misma cantina etc. Por otra parte, en l ugar de claros niveles jerrquicos, se promueve una amplia gama de grados de mayor competencia (por rotacin a travs de distintos puestos), de promocin por adquisicin de nuevas habilidades. Y tambin se practica el estilo de direccin denominado "walkin g around", de escucha directa del operario por parte de altos niveles de direccin.

2.3.3 El papel de los estndares en la gestin de calidad. La BS 5750: Calidad del sistema de "management"El aseguramiento de la calidad en una empresa depende de mltip les factores internos y externos. Por otra parte existe una enorme diversidad de productos, mercados y exigencias del consumidor, por lo que prcticamente es imposible llegar a un sistema normalizado universal de "aseguramiento de la calidad". Pero cada ve z se dispone de mayor nmero de normas y estndares que intentan describir la forma ideal de configuracin estructural y procesual para garantizar la calidad de procesos y outputs. Impulsos bsicos en esta lnea surgieron en la produccin militar y en la de la energa nu clear. Inicialmente se orientaron a garantizar la calidad de los suministros al ejrcito, como sucede con las normas de la OTAN, p.ej. las AQAP 1, AQAP 4, AQAP 9, ( Allied Quality Assurance Publications ) o con la KTA 1401 para tcnica nuclear, o la QSF A -C para la tcnica aeroespacial. En energa se dispone de las normas canadienses CSA. y en la Commenwealth de las normas B 4891 y 5750. En el Reino Unido, durante los aos 80, la " British Standards Insti tution" (BSI) se dedica a definir estndares escritos que actualmente se armonizan con las normas ISO 9000 etc. La BS 5750 se prepar por primera vez en 1979, fuertemente influida por la norma OTAN "AQAP" (Allied Quality Assurance Publication ). Esta norma intent por vez primeraFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

regular, mediante la admisin de ciertas pautas estndar, la forma de cerrar un contrato con un cliente o proveedor. A partir de la BS 5770, la International Standards Organization (ISO) desarroll la serie de documentos ISO 9000 q ue se publicaron en 1987, y que luego fueron reelaborados en la norma EN 29000 -4 como norma vigente para toda Europa. Los distintos institutos nacionales de Alemania, Austria, Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Gran Bretaa, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Noruega, Suecia y Suiza la reconocieron y aceptaron como norma nacional denominaciones. Es importante advertir, que un sistema de estndares de calidad no debe definir la especifi cacin concreta exigida, sino simplemente asegurar el cumplimiento de las especificaciones contratadas en servicios y productos. La BS 5750 se orienta bsicamente al consumidor. Este es quien debe generar el mismo esquema de examen para la aprobacin. Y ese esquema tiene que asegurar f uentes del suministro con calidad garantizada. El suministrador del producto o servicio deber adaptarse a las exigencias y obtendr slo una certificacin de su calidad de prestaciones si cumple tales exigencias. Quien trabaja bien obtendr, como squela natural, mejores niveles de satisfaccin del cliente y - con distintas

competitividad. Si la empresa slo admite someterse a una norma por presin externa, sin entender el porqu de la mejor calidad, rara vez lograr explotar sus posibilidades de mejora de creacin de val or y de reduccin de costes. Antes de introducirse la BS 5750, muchas firmas vieron como sus clientes les pedan garantizar la calidad de su sistema productivo antes de contratarles. Esto supona, p.ej., que una Pyme deba someterse a frecuentes visitas d e control por parte de su gran cliente. La introduccin de un esquema nacional que determina las exigencias organizativas generales para garantizar la calidad reduce evidentemente la necesidad de tales auditoras particulares.

Gestin de la calidad en cua nto "dimensin" y en cuanto "rea funcional"


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Si distinguimos la "dimensin" (a nivel de sistema -empresa) de calidad frente a la "funcin departamental" a que se confan las actividades especficas destinadas a garantizar la cali dad, las orientaciones domi nantes en el Reino Unido, tras los ltimos desarrollos descritos, afectan a: A) El "Total Quality Management" Se comprende las tareas de dicho departamento se articulan generalmente segn los siguientes puntos: 1) Planificacin y actividades de gestin sobre la calidad (incluyendo la definicin de puntos centrales en el Manual de Calidad, organizacin de informes y audit orias, o formacin para la calidad); 2) Ingeniera de calidad (determinacin de procedimientos, definicin de niveles de exigencias y estndares para la inspeccin, preparacin de equipos, evaluacin de quejas de consumidores, desarrollo de nuevos tests de calidad, etc.); 3) Implementacin en inspeccin y controles. La realizacin de estas tareas bsicas se articula en una serie de puntos como:

o Verificar las operaciones del sistema integral de gestin de calidad medianteauditorias de calidad;

o Verificar las evidencias de que se han realizado efectivamente lasinspecciones y contro les de actividades;

o Asegurar que se resuelven todos los incumplimientos en procedimientos; o Asegurar que se han establecido, documentado, y facilitado su acceso alpersonal los mtodos bsicos de trabajo;

o Verificar que se revisan y ponen al da, de acuerdo a las necesidades losprocedimientos;

o Determinar e informar sobre las ca usas principales de fallos en calidad;Determinar, conjuntamente con los directivos senior, las mejoras y acciones correctivas.Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

2.4 APORTACIONES ALE MANAS A LA GESTIN D E LA CALIDAD

2.4.1 Primeras acciones para mejorar la calidadLa industria alemana tuvo muy pronto conciencia de la importancia de la calidad. El concepto "Made in Germany" tiene ms de cien aos xxvii[27]. Se origin en reaccin a medidas tomadas en el Reino Unido: el 22 de agosto de 1887, en el llamado "Merchandise Marks Act", el Parlamento brit nico prescriba que todos los productos extranjeros indicaran visiblemente su pas de origen. El motivo de esta disposicin, proteccionista, era la creciente competencia a los propios productos por parte de otros pases, sobre todo del Reich alemn. La ma rca "Made in England" deba garantizar la permanencia del hasta entonces indisputado primer puesto mundial para la industria britnica. Los alemanes trabajaban entonces con salarios ms bajos y jornada ms larga, sus mercancas eran baratas pero indudablem ente de menor calidad. Se haba constatado incluso cierta "piratera" comercial: algunos fabricantes alema nes estampaban en sus mercancas la palabra "Sheffield" - sinnimo de alta calidad en acero britnico. Por tanto la medida del Parlamento britnico e staba bien fundada. Pero lleg a des tiempo. Era el momento en que los alemanes comenzaban a mejorar la calidad de sus pro ductos, a aprovechar en tecnologas de vanguardia los ltimos descubrimientos cientficos, y en la primera feria industrial mundial c elebrada en Londres en 1991, fueron alemanes y ame ricanos los que consiguieron los primeros premios: electrotecnia, farmacia, colorantes artificia les aseguraban a la nueva industria alemana una delantera ante la conservadora in dustria britnica. Un peri odista britnico, Williams, contrastaba entonces el provincialismo del representante ingls, su arrogancia y malos modales con la servicialidad del vendedor ale mn, su disposicin a escuchar al cliente, o modificar sus productos a la menor insinuacin de aquel. Aprendan el lenguaje del pas (cosa que jams haca el ingls), contaban en la divisa del pas, embalaban mejor sus mercancas. Segn Williams, la rigidez mental inglesa les haca volver con sus baules llenos, y el cuaderno de pedidos vaco, mient ras que llovan pedidos sobre el vendedor alemn xxviii[28]. El signo "Made in Germany" pas de ser algo discriminatorio a implicar incluso la garanta de un producto ("warrented").


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Entre ambas guerras mundiales, los problemas econmicos y luego el Nacionalsoc ialismo hicieron perder a Alemania su anterior papel en el mercado mundial. En lugar de supervits se registraron crecientes dficits en la balanza comercial (una de las razones de la "fuga" a lo blico en los nazis fue su desastre econmico). Al iniciarse la reconstruccin en los aos 50 se difundieron los mtodos estadsticos desarrollados en USA durante la contienda. En lugar del control total se practic el control por muestreo, y se desarroll la "garanta" de calidad. De nuevo, el "Made in Germany" se convirti en sinnimo de milagro econmico y de solidez de sus productos. Las mercancas alemanas se impusieron, y todava las exportaciones alemanas industriales ocupan el primer puesto en el mercado mundial (frente a Japn y USA). La crisis del 74 fu e superada bien, en parte debido a que los pases de la OPEC reinvirtieron sus ganancias con el petrleo en industrias que se aprovisionaban de bienes de inversin en la RFA. Los triunfos de la tecnologa alemana retrasaron en cambio la comprensin del nu evo concepto de calidad (el de calidad vista desde el cliente). Estos nuevos conceptos han penetrado en Alemania ms tarde que en Amrica o Gran Bretaa. En cierto sentido, el vendedor alemn se empezaba a compor tar como el vendedor ingls de fin de siglo . Ahora, el competidor que comenzaba a adelantarles era el Japn. Y no se dieron cuenta a tiempo. La industria alemana de la fotografa se sinti tan segura de su posicin de vanguardia como los relojeros suizos. Y despreciaron al producto japons. Pero lo s consumidores no. Hoy prcticamente, el Japn monopoliza el mercado de las cmaras y de los relojes. Lo mismo sucedi con la Alta Fidelidad, y poco a poco con los automviles. El "Made in Japan" comenz entonces a inquietar al "Made in West -Germany". En los aos 60, Alemania estaba inundada de obreros extranjeros para poder atender a la creciente demanda. Los salarios tambin crecan. Y fue entonces cuando se produjo un cambio de tendencias. Por un lado, como se manifest en los aos de la Revuelta Estudiantil, se produjo un cambio de valores sociales: en lugar de la diligencia, sobriedad, trabajo se estim el tiempo libre, la auto -realizacin etc. Los trabajadores desarrollaron nuevos gustos, comenz el gran turismo (y la salida de divisas). Las culturas extranjerasFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

importadas comenzaron a originar conflictos internos. Se haba importado fuerzas de trabajo, pero haban venido seres humanos, y muy distintos. Esta nueva situacin llev a que, junto a un control de calidad cada vez ms perfecto, la calidad del trabajo del obrero empeor. Los crculos de Calidad no tuvieron el caldo de cultivo en lo humano que posean en Japn, y no se desarrollaron con el mismo xito. Conseguir calidad se hizo ms y ms caro. La calidad se sigui comprendiendo, en un entorno de alto nivel tecnolgico, dentro de los lenguajes tcnicos. Esta tendencia a lo tcnico viene unida a un gran desarrollo del marco "institucional" en que se elaboran pautas o prescripciones sobre la calidad. En 1952 se cre la comisin de estadstica tc nica (Ausschuss fr technische Statistik AWF), que en 1957 se transform en la Sociedad Alemana de Control Estadstico de Calidad (Deutsche Arbeitsgemeinschaft fr statistische Qualittskontrolle ASQ), y de ah surgi en 1972 la Sociedad Alemana de Calid ad (Deutsche Gesellschaft fr Qualitt e.V. DGQ).xxix[29] Esta tendencia a lo institucional hizo surgir nomas y pautas, y acentu el control organizado en sistemas cada vez ms perfectos. En este contexto ha ejercido gran influjo la Sociedad Alemana de Cert ificacin de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualittssicherungs -Systemen mbH), fundada en paridad por el DIN y por la Sociedad Alemana de Calidad. Audita y expende certificados junto con la asociacin TV (Asociacin para la supervisin tcnica, que efecta una labor anloga a nuestro ITV pero no slo respecto a vehculos). En 1990 todava slo se haban certificado 42 empresas, aunque ya haban iniciado el proceso de certificacin otras 200. Pero antes de iniciarse este procedimiento se haban auditado muchas otras. La aplicacin de las normas DIN -ISO 9000 -9004 es promovida hoy por la directriz de la Unin Europea sobre seguridad de productos: fabricantes e importadores debern garantizar la "seguridad" de sus productos a lo largo de todo su ciclo de vida.

2.5.2 Resistencias alemanas a la nueva comprensin de la calidadFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

Al limitarse a la consideracin de la dimensin tcnica, la industria alemana se introdujo en un callejn de difcil salida (acentuada primero en la crisis del 74 y luego en la reciente crisis general). En el mercado de los bienes de inversin (p.ej. fabricacin de maquinaria, mecnica de precisin) se pudo conservar la delantera, pero el mercado de los bienes de consumo, incluido el aut omvil ha ido perdiendo puestos en los ltimos 15 aos. Mientras Japn domina los mercados de microelectrnica, Hi -Fi y CD, fotografa, TV y video, automvil (un tercio de las ventas internacionales, frente a una vigsima parte alemana). etc. Curiosamente, ya hace diez aos que las encuestas mostraban esta prdida de competitividad. Sin embargo, la mayora de la industria alemana no reaccion xxx[30]. VW perdi su puesto ante Toyota o Nissan, Mercedes ante el Honda Legend etc. El punto ms crtico es la mejor evaluacin del "servicio" de las mercancas japonesas. Curiosamente, para ciertos produc tos, en la opinin del consumidor alemn se valora ms alto el mismo "diseo" japons que el proce dente de Alemania. La tendencia a lo institucional -burocrtico y al mero control es considerada hoy por muchos como uno de los factores que han reducido la competitividad anterior de la industria alema naxxxi[31]. Se parte, en general, de una concepcin muy esttica, en la que est ausente toda idea innovadora, pues slo se c onsidera relevante asegurar el cumplimiento de ciertas exigencias - lo que en la curvas de Kano responde a la primera (evitar insatisfaccin) y a la segunda (satisfaccin en incremento lineal slo por respuesta a exigencias concretas). Por otra parte, esa orientacin impide utilizar el "know -how", los conocimientos de otras reas, sobre todo, de las directamente implicadas en la produccin. La consideracin de los deseos del cliente slo se realiza departamentalmente (en Marketing) y no se transfieren esas ideas a los dems de partamentos donde domina la orientacin a la calidad como perfeccin tcnica del propio producto. La obsesin por el cumplimiento de prescripciones (a veces exigiendo tolerancias realmente ms estrictas de lo que funcionalmente sera p reciso) lleva a multiplicar las ins pecciones, lo que a su vez incrementa los costes.


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En el fondo subyace a esta falsa orientacin un gran confusionismo sobre el mismo concepto de calidad, un trmino que puede tener as significados muy distintos para los distintos depar tamentos, para la Direccin, los tcnicos y expertos, o la base. Las Normas DIN -ISO suponen ah un cierto avance, pero la situacin de retraso respecto no ya al Japn, sino a USA se puede detectar en el sntoma de que slo a mediados de 19 93 se di a conocer en el VDI la primera traduccin de los criterios del Malcolm Baldrige Quality Award.

El retraso universitario ante la problemtica de la calidadA nivel universitario, los por lo dems muy detallados manuales sobre Economa y Organizacin de la Produccin apenas si han pasado hasta muy recientemente de una mera exposicin de tcnicas estadsticas - orientadas tambin a la inspeccin. La teora de produccin y costes, que Gutenberg llev a un alto nivel terico a principios de los 50, no ha integrado todava las nuevas ideas, y no es raro encontrar obras que desarrollan sus ideas en que ni siquiera se define el concepto de calidad xxxii[32]. Las definic iones usuales refieren la poltica de calidad de forma casi exclusiva a las caractersticas fsicas (peso, dimensin, duracin prevista etc.) a la estandarizacin por normas, garantas de comprobacin etc., o a aspectos psquicos como la configuracin del producto y poltica de marcas de los bienes o servicios. La misma norma DIN 66350 interpreta muy restrictivamente el concepto de calidad como "totalidad de propiedades y caractersticas de un producto que se relacionan con su capacidad para cumplir las exigencias especificadas". En el campo del Clculo Econmico la calidad es vista meramente como factor de costes, no como factor de rendimientos, de creacin de valor xxxiii[33]. Y se presupone que cumplir estndares ms elevados de calidad provocar inevitablemen te costes ms altos. Pero no se tienen en cuenta los costes de oportunidad ocasionados por fallos en calidad al perderse clientes o reas de negocio, o por prdida de nuevos clientes.Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

Posiblemente esta situacin se debe al predominio de la visin tradicion al de la economa general en que todo gira alrededor de las categoras de beneficio o precio - con plena ausencia de la distincin entre "valor y precio". Tales exposiciones se mueven en el espacio semntico (ver reflexiones finales) de lo "mtrico", y no han ni percibido la necesidad de replantear el problema en el espacio semntico comunicacional en que se realiza el verdadero intercambio entre el sistema empresa y el entorno. Como signo positivo hacia una, aunque muy desarrollada muy lentamente, mayor consideracin de la gestin de la calidad por parte de la Economa de Empresa pueden autores como Erich Scharrer xxxiv[34], Haist -Frommxxxv[35], Tpfer xxxvi[36],

Windelmann xxxvii[37]. La evolucin experimentada por el uso del trmino y en las concepciones sobre la gestin de la calidad se puede seguir en los datos de la siguiente tabla, que resume los pasos dados en una fbrica en la transicin desde el control estadstico de calidad a la garanta de calidad: Evolucin desde el control a la gestin integral de calidad: desde 1956 1957 1974 1976 Control de calidad segn el modelo tradicional (Nivel aceptable de calidad AQL) Introduccin de controles por inspeccin en los procesos Crisis del petrleo que lanza una crisis general Campaas de calidad - Indicaciones sobre defec tos dadas por los operarios - Slogans de calidad - Peridico de informacin interna 1978 Auditora del sistema realizada por H.R. Vorstman - Reorganizacin del sistema de control de calidad - Constitucin de un grupo de direccin del plan de calidad


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1979

Decisiones bsicas - Formulacin y decisin sobre una poltica general de calidad - Responsabilidad sobre la calidad a los jefes - Pero

implementacin slo a travs de la introduccin del estndar AQAP (exigencias de la OTAN al sistema de comprobacin industrial) 1980 1981 Introduccin del sistema PPM en los clientes Comunicacin con el proveedor - Introduccin de "objetivos" de calidad en los proveedores 1982 1983 Seminario de Managers - Enseanza de los mtodos de Crosby Se elabora el Manual de Calidad - Comienzan las acciones de mejora de acuerdo a un plan con objetivos concretos - Catlogo de medidas a implementar y de indicadores operativos del logros alcanzados 1984 Introduccin de Crculos de Calidad - Introduccin de Auditoras de calidad - Formacin de maestros y supervisores en temas de calidad Planes de mejora en todos los departamentos 1985 Formacin en TQC (Company Wide Quality Improvement - CWQI) Seminarios y conferencias - Se organiza un concurso anual "La fbrica limpia" 1986 Tableros de informacin sobre proyectos de mejora (filosofa Kaizen) Videos para informar al personal - Formacin de expertos en diagnstico y sistemtica en el anlisis de fallos - Concesin del Premio Philips de Calidad a la fbrica Se introduce el concepto "Actividades

multifuncionales" 1987 Proyecto "Disponibilidad de mquinas" - Se entrega peridicamente una hoja de informacin - Se consigue el Premio Philips de Calidad por el rea "Servicios Generales" Despus de tres aos de preparacin se publican las normas DIN -ISO 9000-9004.


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1988

Se consigue el Premio Philips por el rea "Servicio Tcnico".

El acento de las actividades por la calidad, a pesar de que desde 1985 se habla sobre una gestin integral de la calidad, es evidente recae sobre la dimensin tcnica y de garanta (tambin tcnica) de la calidad xxxviii[38]. Por lo dems, la disciplina "Organizacin" - muy desarrollada en el mbito alemn - no parece haberse preocupado por la organizacin de la calidad integral (slo la de los Crculos de Calidad que constituye un leitmotiv en los artculos de distintas revistas) hasta comienzos de los aos 90 en que se plantean problemas como el de la organizacin del sistema de informacin para la calidad xxxix[39].

Intentos de superacin de esta situacin en AlemaniaCuriosamente, los primeros intentos de superacin de esta situacin no han provenido de los tericos del "Management" o de la Planificacin Estratgica, sino del campo de los tcnicos, por ejemplo, en torno a las activi dades de la Universidad Tcnica de Zrich o en universidad tambin suiza de St.Gallen xl[40]. En el Instituto de Tecnologa de St.Gallen (ITEM) se realiz en 1991 un estudio emprico sobre la actitud de su industria ante la gestin de la Calidad xli[41]. La encuesta se dirigi a empresas que haban logrado previamente un certificado de la Asociacin para la Garanta de Calidad (SQS) segn las normas ISO 9000. La encuesta constataba que se daba todava mucha mayor importancia a los elementos tcnicos. En la comun icacin con el cliente predomina todava la actitud defensiva: se analizan ante todo las reclamaciones, y mucho menos el benchmarking o el "conjoint analysis". Se concede gran atencin a los "costes" por calidad (76% de los encuestados frente al 56% en USA ) y se echa de menos una nueva definicin de dichos costes. Finalmente haba que constatar un autntico retraso en la actitud de los managers en


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lo que concierne a una calidad comprendida como respuesta a las exigencias del cliente, y el dominio de una ges tin de calidad no integrada todava en la estrategia de mercado. En Alemania, la VDI (Verband Deutscher Ingenieure: Asociacin de Ingenieros Alemanes - que integra ms de 60.000 personas), y en particular de su Comisin para Anlisis del Valor que entre o tras prestaciones ha definido dicho mtodo en la norma DIN 69 910. Ha sido precisamente tal comisin la primera en introducir en Alemania el Quality Function Deployment xlii[42] que es la tcnica hoy ms avanzada para integrar las necesidades del cliente en todo el proceso de creacin de valor en productos o servicios. ------------------------------En lo que se refiere a la difusin de los nuevos conceptos sobre calidad, es claro el avance. La Norma DIN 55350 (parte II) todava define la calidad como: Conjunto de caractersticas y propiedades de un producto o de una actividad que se rela cionan con su adecuacin para cumplir determinadas exigencias. Estas "exigencias" son de tipo tcnico, no tienen nada que ver con las exigencias del cliente tal como se desarrollan en el QFD. La norma DIN 66050 ampla el concepto de calidad a la capacidad para el uso: La capacidad de utilizacin de un bien es su adecuacin a sus fines de uso. En ambas normas el concepto est ligado a exigencias o fines de uso vistos desde la perspectiva del productor o del ingeniero. Y en estas definiciones aparece un enfoque ms "esttico", sin tener en cuenta la dinmica de cambio de expectativas y deseos del usuario. Es decir, no se tena an en cuenta la dimensin funcional -teleolgica (de satisfaccin de necesidades en el cliente). La recepcin de las nuevas ideas se advierte en la definicin dada por la Asociacin Alemana de Calidad:Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

"Calidad" de un bien es aquella forma de estar constituido que lo hace apropiado a sus fines de utilizacin, Es decir, Calidad es la totalidad de las caractersticas que hacen que un producto o servicio sea apropiado para cumplir determinadas exigencias. El esbozo de la nueva norma DIN/ISO 8402 xliii[43] defina la "gestin" de la calidad, segn el nuevo concepto del "Total Quality Management" de la siguiente forma: "TQM es el mtodo de direccin de una organizacin que se apoya en la cooperacin de todos sus miembros, que sita en el centro de inters la calidad, y que, mediante la satisfaccin de los clientes, apunta al xito a largo plazo de la firma as como a la mayor utilidad para los miembros de la organizacin y de la sociedad". El cambio ms notable en esta concepcin se adv ierte en la "ampliacin" de los contenidos considerados como relevantes. El viejo concepto de "asegura miento de la calidad" se orientaba a los resultados slo en referencia al producto, la nueva comprensin de la calidad incluye otras dimensiones, ms pro pias de la dimensin "management" que de la del mero control xliv[44]. Es decir, se pasa desde una accin de gestin de una dimensin parcial de la empresa, a la visin de un TQM concebido como forma de dirigir ("management") el conjunto del sistema y que jun to a las actividades directamente relacionadas con aspectos tcnicos o parciales atiende a la creacin de las condiciones marco estructurales - en la lnea de las directrices para evaluacin de la calidad definidas por la EFQM (ver ms abajo).


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* Calidad de productos y de los servicios recibidos y entregados (orientacin a los inputs y outputs) * Calidad de los procesos y procedimientos del trabajo (orientacin a procesos) * Calidad de las condiciones e infraestructuras para el trabajo (orientacin a actividades): - Posibilidades de participar, cogestionar - Posibilidades de mejorar cualificacin personal (en competencias tcnicas, sociales y de mtodos o conocimientos tericos) - Cooperacin - Configuracin de la infraestructura de trabajo * Calidad de relaciones externas (orientacin al entorno global) -- Responsabilidad social, ecolgica et c.

La importancia dada, sobre todo, a la dimensin procesual ha sido recogida en la norma DIN-ISO 9004 (EN 29004) orientada a crear una base al sistema de aseguramiento de la calidad preventiva. Pero la integracin de otras funciones y servicios internos en la gestin de calidad (clculo de costes, con tabilidad financiera, personal y formacin etc.) es algo necesario si se quiere conseguir un Management Glo bal de la Calidad. El proyecto de la DIN-ISO 9004 parte 2 recoge esta idea al plantearse el tema de la garanta de calidad en servicios. Las ideas de Striening xlv[45] sobre la nueva problemtica del Management de Procesos podran facilitar este desarrollo d e la gestin de calidad de los procesos, pues es claro que


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sin una clara idea de lo que es un "proceso" en el mbito empresa rial ser difcil avanzar en la precisin de las exigencias de calidad que se pueden plantear ah. Se trata de una visin de los procesos en sentido transversal, en cuanto cruzan distintos mbitos de responsabilidad departamental. La misma idea subyace a la nueva metdica americana y alemana del clculo de costes por actividad (Activity Based Costing), pero aqu se tratara ms de los aspectos de management. Un aspecto que tradicionalmente siempre tuvo gran importancia en los estudios alemanes es el de la "calidad de la vida en el trabajo" (Quality of Working Life), tema tratado en el mbito de la Ciencia del Trabajo, con sus subgrupos sobre la Ergonoma o la

"Humanizacin" del trabajo xlvi[46]. En la aplicacin de estas ideas a la mejora de la calidad se estudian actualmente las formas de lograr una mejor ges tin de la "ampliacin" o del "enriquecimiento" de tareas, y - como se trata abaj o - de mejorar la gestin de los equipos.

Los grupos de calidad en Alemania:Antes de conocerse el mtodo japons de los Crculos de Calidad, la industria alemana trabajaba ya con un concepto anlogo, el "Lernstatt" xlvii[47](taller de aprendizaje). Este concepto fue desarrollado inicialmente por firmas con importante participacin de obreros extranjeros, que carecan de la formacin previa del operario alemn formado en el "sistema dual": BMW, Hoechst, y numerosas PYMES como la Hannen -Brauerei trabajaron sobre un modelo de "terapia social". Se parte en este concepto de la idea de que el rendimiento aumenta cuando la perso na comprende mejor el contexto del trabajo, las relaciones de su tarea quiz sperespecializada, con otras tareas necesarias para produc ir un bien. Ese aspecto de aprendizaje y comprensin es el elemento bsico del Lernstatt, mientras que los crculos de calidad japoneses buscan ms bien la solucin de problemas por un "equipo" de personas en directo contacto con ellos. El concepto fue obj eto de discusin en el congreso celebrado en Essen en 1976 con el tema "Humanizacin del


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Trabajo" (de que tambin arrancaron diversas iniciativas para humanizar puestos de trabajo). El concepto japons de los Crculos de Calidad entr en Alemania de forma generalmente reconocida gracias a un acuerdo entre la Bosch y la VW, pero aplica la metdica americana del "Task-Force" que se centra en una tcnica de comunicacin en grupo, el llamado "mtodo Metaplan". Los crculos con 8 a 12 miembros estudian temas o d iscuten problemas segn orientaciones de sus jefes (otra diferencia con los japoneses donde la base tiene mayor capacidad de decisin y seleccin). Actualmente se advierte incluso un mayor inters en discusin sobre los crculos Kaizen, etc. xlviii[48] Crticamente hay que notar que, lo mismo que sucedi en USA, en Alemania, el inters por los Crculos de Calidad precedi al inters por una gestin integral de la calidad, y sirvi incluso a veces de alibi para no emprender otras medidas ms necesarias.

Hacia la gestin integral de la calidadA mediados de los aos 80 se puede decir que se logr el punto de inflexin en la forma de plantearse la calidad en Alemania. El concepto "Total Quality Management" (TQM) que traduce la idea japonesa del "Company Wide Quality Control" obtuvo un gran xito de marketing. La difusin de la moderna gestin de calidad viene as ligada a campaas basadas en un slogan como "Kaizen", "TQM", "never ending quality improvement" etc. Un trmino debe simbolizar un esfuerzo conjunto para introducir una nueva perspectiva sobre la calidad. Esto explica la difusin de equiparaciones, en rigor ilgicas, como "calidad es una filosofa de empresa". Se quiere as formular la exigencia de que no basta controlar, sino que hay que conseguir que todo el sistema "produzca" calidad, y el sistema es en primer lugar un sistema humano. La calidad depender por tanto, de forma decisiva, del factor humano - pero no restringido a los responsables de decisin, sino a todo el personal. Este cambio de acent o frente al taylorismo, lo mismo que las implicaciones del nuevo concepto de producto -respuesta, como constatan los mismos autores alemanes xlix[49], todava no han sido sujetos a una elaboracin el mbito de las teoras de la empresa. LaFacultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II

mayora de las ctedr as permaneci durante los aos 80 al margen de la discusin de los prcticos (como se puede consta tar en los symposia dedicados a estos temas). El Ministerio Alemn Federal de Investigacin y Tecnologa ha organizado un primer programa (de 1991 a 1995) pa ra el que concedi 200 millones DM, y reconoce que hay que recuperar mucho terreno, sobre todo en las pequeas y medianas empresas. El desarrollo de las ideas sobre la calidad viene unido evidentemente a un desarrollo en las formas de su gestin o "managem ent". Este es un punto que conviene exponer con mayor detalle. OTROS DESARROLLOS OC CIDENTALES

Desarrollos en FranciaEn Francial[50] se cre el SQUALPI en 1975, como servicio de calidad de productos industriales. En 1981 se fund la AFCERQ: Association Franaise pour les Cercles de Qualit et la Qualit Totale, y en 1986 se institua el Premio Nacional de Calidad de la AFCERQ. 3. COMPRENSIN ACTUAL EN LOS PASES OCCIDEN TALES: DEL

MANAGEMENT LA CALIDA D A LA CALIDAD DEL M ANAGEMENT

3.1 Calidad como Respuesta al ClienteLa comprensin actual de la Calidad la identifica con la satisfaccin de las necesidades y deseos o expectativas del destinatario (cliente) - algo pues muy alejado de la primitiva idea de que calidad era meramente ausencia de defectos o fallos. Esta nueva comprensin se aplica a productos y servicios. La diferencia ms perceptible consiste en que en el producto hay que trabajar a travs de varias fases en que es posible chequear el progreso de su implementacin y eliminar posibles defectos antes de que llegue a su destinatario, en cambio, en el servicio, la produccin se realiza con la participacin del


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cliente, supone un evento simultneo con el uso, y esto implica la necesidad de una planifi cacin de la calidad an ms precisa que en el caso de l producto-objeto. Generar calidad para el cliente es pues generar Valor para l, y ese es el principal objetivo del sistema empresa. A pesar de todo, todava muchas empresas persisten con considerar que su objetivo primordial es generar beneficios o valo r para el propietario, sin caer en que slo la satisfaccin del cliente asegurar a largo plazo la supervivencia del sistema -empresa - sobre todo en un mundo de economa globalizada, descentralizada ("capitalismo desorganizado") en que exis ten cada vez m s nuevos competidores, y no slo en precios sino tambin en "calidad" (como ha sucedido con los pases del Oriente de la esfera de influencia japonesa: Corea, Taiwan, Singapur, Hong -Kong, Malasia, etc.). Este punto se estudia en otro captulo con mayor detalle al exponer los "problemas y resistencias" a superar en el Management de la Calidad. La gestin o Management integral de la Calidad se ha impuesto ya como imperativo esencial para toda empresa que quiera ser competitiva. Este Management se distingue d el estilo de direccin de antes al acentuar la "comunicacin informal" sobre la jerrquicali[51]. Se trata de que los subsistemas que resuelven problemas puedan coordinar sus esfuerzos y readaptarse mutuamente de forma constante unos a otros: desde la Direccin a los equipos de base o a los Crculos de Calidad. Pero el problema prctico se centra en el "cmo" introducir en un sistema empresarial una gestin que merezca el predicado de integral o total. Eso implica no slo un cambio en la forma de comprende r el producto y los procesos, sino requiere adems un esfuerzo organizado, una planificacin sistemtica lii[52]. En Europa y Amrica sigue siendo usual el tipo de planificacin que articula el proceso en varias fases (de iniciacin y concienciacin, de obte ncin de informaciones y su valoracin, de definicin de objetivos, de implementacin), definiendo un plan de proyecto encargado a


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un grupo responsable de ejecutarlo en el estilo usual de la gestin de proyectos o de la organizacin de un Anlisis del Valo rliii[53]. Todava no se ha recibido el estilo de planificacin realmente integral propio del Hoshin Kanri. Los estudios del Massachuset Institut o Technology (centrados ciertamente en el sector del Automvil) sobre lo que hoy se denomina "Lean Management" indican que los

"trasplantes" de estilo de direccin japons a Occidente se realizan con mayor dificultad que la exportacin de mtodos tcnicos, por realizarse al nivel de la "cultura" de la organizacin. Los valores, la forma de comprender la misma empre sa son an muy distintos. En Oriente domina una visin ms holstica, perciben y "sienten" la empresa como un sistema orgnico, mientras que en Occidente los intereses son ms personalizados, menos orientados a la cooperacin entre to dos. Sin embargo, la capacidad de solucin de problemas en un subsistema depende en gran parte de su capacidad , como se indica hoy en la Teora de Sistemas. Y para lograrlo, la empresa debe funcionar como macro sistema de sistemas inter-penetrados, cada uno con alto nivel de a utonoma y espontaneidad. Las soluciones jerrquicas no son nunca tan buenas como las de estos sistemas, aunque integrados en el microsistema. Este cambio de orientacin en el Lean Management est haciendo percibir la necesidad, ya vista hace decenios en los pases es candinavos, de una "democracia i

resumen_historico_sobre_las_ideas_de_la_caliad

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