Trabajo libroEl Ejecutivo Al Minuto

Presentado por: Pedro David Salcedo BarragnPresentado a: Ing. Julio Faenz RuizMateria: Presupuestos

I RESUMEN

El problema

El protagonista de la historia se da cuenta con ayuda de un ejecutivo amigo que el problema que lo estaba llevando a la quiebra tena una solucin para el muy obvia, y que dicho problema haba sido creado por el mismo.

Mi primer cargo ejecutivo

El protagonista obtiene su primer cargo de responsabilidad como jefe de una seccin de la compaa, al principio todo iba bien, empez a trabajar con entusiasmo y su equipo de trabajo tambin lo haca, los resultados eran muy buenos, pero poco a poco fue disminuyendo sus resultados y luego de manera vertiginosa a tal punto que su jefa inmediata empez a pedir todo el tiempo informes detallados de su gestin.

Un careo con la jefa

El ejecutivo se entrevista con su jefa inmediata y le comenta que su seccin tiene problemas, que siente que hace el trabajo de dos personas, para lo que la jefa le responde sarcsticamente que entonces tendr que despedir a alguno de los dos, la jefa tambin le dice que delegue funciones a sus subalternos pero el le dice que no estn capacitados para tener ms responsabilidad, para lo que ella le dice que los capacite, entonces el ejecutivo recuerda una frase de Benjamin Franklin: Es desagradable trabajar para un jefe nervioso, sobre todo cuando tu eres el que lo pone nervioso.

Entrevista con el ejecutivo al minuto

El protagonista fue a almorzar con un viejo amigo de la familia a quien llamaban el ejecutivo al minuto, por su gran capacidad de trabajar con personas a su cargo para tratar los problemas que le estaban sucediendo, donde le coment que senta que entre ms trabajaba menos avanzaba, que su oficina estaba llena de papeles y que senta perder mucho tiempo resolviendo temas que no iban acorde directamente a sus metas principales.

El dilema fundamental de la gestin

El protagonista cont que fue a un curso de el buen manejo del tiempo, lo cul no le funcion para mejorar notablemente su eficiencia y menos la de sus trabajadores quienes apenas lo vean pasar, buscaban de su ayuda para solucionar cualquier tipo de problema, entonces el ejecutivo al minuto le nombr lo que sera el dilema de la gestin: Por qu algunos gerentes padecen falta de tiempo, mientras su personal padece de falta de cosas por hacer?. Lo que le resulto al protagonista una buena pregunta, llegaron a la conclusin de que era muy malo tener un ejecutivo indispensable, y ms si de l depende el trabajo de otros.

Diagnostico: Problema autoinfligido o el mono

El ejecutivo al minuto diagnstico que lo que hacia para resolver los problemas atacaba los sntomas pero no el mal de raz (Cursillo, horas extras, etc). Entonces el ejecutivo al minuto le dijo que su problema radicaba en los mono.

De quien es el mono?

El ejecutivo al minuto le coment en un ejemplo, como la responsabilidad de los problemas se puede pasar de una persona a otra, asemejndolo con un mono al hombro y termina dicindole que todo mono implica dos partes interesadas, uno que lo trabaja y otro que lo supervisa, en el ejemplo el jefe escuchaba un problema del trabajador y le deca que apenas tuviera una solucin le deca, convirtindose el trabajador en el supervisor del trabajo del jefe, hecho que hizo reflexionar al protagonista y le hizo recordar todos los monos que tena y que haban llegado al no saber darle el manejo adecuado con su personal.

Circulo vicioso

Al decidir resolver los problemas se cre un ambiente de trabajo en el cual los empleados entendieron que el jefe quera resolver los problemas y por tanto, tan pronto se les presentaba alguno, no dudaban inmediatamente en dirigrselo a el.

Por lo tanto haba un despilfarro de tiempo en el cual ni el personal atenda los problemas al esperar que el jefe solucionara, ni el jefe solucionaba al tener tantos mono que solucionar. Convirtindose el jefe en una figura reactiva y no proactiva quien viva solucionando problemas de otros y no diriga ni pensaba en nuevas estrategias para el bien de su seccin.

La solucin

Llegaron a la conclusin que primero debe enfrentar los problemas ocasionados con su personal para despus enfrentar los que vienen de su jefe y otras secciones de la compaa, para lo cul le sugiri ir a un curso de Gestionando el tiempo de los gestores donde le ensearan a que no hay que hacer bien lo que no necesita hacerse.

El despertar del ejecutivo al minuto

El ejecutivo al minuto cont la historia de cmo lleg a sobreponer el asunto y el problema que vio cuando se dio cuenta que trabajaba para sus subordinados y estaba perdiendo los mejores momentos de su vida.

El alcance del problema

El ejecutivo se dio cuenta que haban monos por todas partes y que an la buena noticia que su hijo haba sido aceptado en el equipo de tenis, se convirti en un problema ya que haba que recogerlo 3 dias de la semana, pero su esposa solucion recogindolo ella y llegando a un acuerdo con algunos vecinos.

Los libertadores

La situacin anterior le mostr al ejecutivo que tan fcil es cargar los problemas de otros, ya que su esposa pudo haber otorgado la responsabilidad a su hijo de resolver el tema de su transporte, haciendo de el una persona hbil para solucionar problemas desde muy nio y para no crear dependencia en otros.Una sensacin de optimismo

En ese momento entendi que poda salir de su situacin actual y empez a ver los monos de sus empleados como problemas que iban a ser devueltos al lugar de donde venan, y se centr en los monos propios cerrando con una frase de un cuadro que le regalo su esposa, donde estaba Isaac Newton debajo de un rbol con la frase: La experiencia no es lo que te ocurre sino lo que tu haces con las cosas que te ocurren.

La devolucin del mono

Lunes por la maana el ejecutivo llego a su oficina renovado, despus de un fin de semana emotivo con su familia en el cual pudo ir a misa y an el sacerdote sorprendido de verlo brome con el, y una semana en la cual asisti al curso de gestin del tiempo de los gestores, con el cual desde el primer momento puso en practica lo aprendido haciendo pasar a su oficina a los subordinados y los despacho con los monos en sus hombros.

Como ganar tiempo para mi gente

Satisfecho, todos los empleados se fueron a resolver cada uno de los problemas que llevaban y reflexionando se dio cuenta que: cuanto ms te libras de los monos de tus colaboradores, ms tiempo te queda para ellos. Y de tal modo la puerta permaneci de ah en adelante abierta disponible para cuando lo quisieran buscar, para orlos, para saludarlos, sabiendo que tampoco era que tuvieran mucho tiempo para perderlo pasando a la oficina del jefe, o peor an a llevarle monos que seguramente tendran que resolver los mismos empleados.

Las reglas de oncken contra el sndrome del mono

Se logr el cometido de que cada persona saliera de la oficina del jefe con el mono a sus hombros, pero se hizo siguiendo cuatro reglas fundamentales, las cuales fueron: una descripcin, un rgimen de propiedad, una pliza de seguro y fechas tope de alimentacin y revisin del mono. La finalidad de las reglas es conseguir que las cosas idneas se hagan de la manera idnea y por las personas idneas. Es importante tener claro que se debe delegar cuanto sea posible, controlar cuanto sea imprescindible.

Delegacin

La asignacin afecta a un solo mono, la delegacin comprende familias enteras, por tanto aunque parezcan sinnimos es importante entender cada una de las diferencias entre ellas. Ahora los empleados son capaces de identificar los monos y asignarse las responsabilidades de los mismos entre ellos, segn sea el caso. Lo que exige an menor tiempo de exigencia para el ejecutivo, el cual solo tiene labores de revisin.

Entrenamiento

La finalidad del entrenamiento consiste en colocarse en posicin de delegar, esta posicin esta bien dada cuando el jefe sabe que el proyecto que va a delegar esta debidamente encarrilado y el personal esta en condiciones de llevarlo por su cuenta

Equilibrando los tres tipos de tiempo en una organizacin

Los tiempos son, el tiempo impuesto por el jefe, el tiempo impuesto por el sistema y el tiempo autoimpuesto.

El tiempo impuesto por el jefe es el necesario para mantener informado a la autoridad directa de las acciones que se estn realizando, tomando acciones que no necesariamente deben estar totalmente de acuerdo con las acciones que pide el jefe, si tenindolo contento, pero de alguna manera expresando el punto de vista personal con relacin a la accin que se va a desarrollar.

El tiempo impuesto por el sistema es aquel que acarrea todas las demandas administrativas de la organizacin, el cual es criticado debido a que hace perder mucho tiempo en cuestiones de papeleo, formularios y procedimientos.

Dirigir mejor que actuar

La satisfaccin del ejecutivo ahora radica de los resultados que pueda hacer que sus empleados realicen, realizndoles el respectivo seguimiento y premiando el esfuerzo segn sea el caso y asi permitir tener la mente abierta para las nuevas decisiones que se pudieran tomar, a tal punto de ser promovido a un cargo de mayor responsabilidad, sin dejar la labor que vena realizando.

La conversin definitiva

En conclusin siempre hay ms monos chillando de los que se pueden atender, pero lo importante es darle el lugar correcto a cada mono, de tal manera se podr sobrevivir a la angustiante tarea de darles solucin. Finalmente el ejecutivo termin escribiendo este libro sentado en su despacho con la puerta abierta, contemplando tambin la foto familiar completa, porque ahora si apareca el en ella.

II. ANALISIS

Desde tiempos inmemorables se ha visto como los empleadores son los que llevan sobre sus hombros la total responsabilidad de todas las acciones que ocurren en las compaas, algunos no otorgan responsabilidades por temor a que sus subalternos les fallen, demostrando falta de confianza y an falta de capacitacin en los mismos, o en otros casos tienen el peso de los problemas al no saber delegar los problemas y querer solucionarlos por si mismo.

El libro muestra un claro ejemplo de la importancia de otorgar responsabilidades a quienes tienen un problema, para de tal manera solucionar el mismo en el menor tiempo posible y con una clara persona encargada.

La historia parte de un personaje que tiene mltiples problemas al no saber dar el manejo adecuado a los problemas de los dems, creyendo inocentemente que poda dar solucin a todos y cada uno de ellos.

El camino al cambio empez debido a que el personaje decidi buscar ayuda, factor determinante que permiti que un agente externo le aconsejara viendo la situacin desde un punto de vista diferente, con la fortuna que a este agente externo le haba sucedido lo mismo, por tanto fue fluida la confesin y rpida y clara la solucin.

El consejo que sigui fue ir al curso de gestin del tiempo, el cual cont con una acertada enseanza, porque le dio reglas claves para el manejo no solo de su tiempo sino el de sus empleados, por lo tanto pudo cambiar su vida y la de los que le rodean.

Fue una decisin difcil ir al curso, ya que senta que poda perder ms tiempo de lo necesario, pero fue importante tomar la determinacin y arriesgarse a que cosas nuevas pasaran, y para que cosas nuevas pasen, no poda seguir haciendo lo mismo, por tanto fue muy satisfactoria su decisin.

Las reglas fueron vitales para que el transcurso de la organizacin tomara un rumbo hacia la productividad, reglas que se convirtieron en polticas de comportamiento organizacional en donde nos muestra que el dialogo no debe darse por concluido sin haber identificado y concretado las prximas jugadas ms idneas, porque de no ser as el problema queda en un limbo que sin un dueo a cargo, se quedara sin resolver y sera una falla que a futuro podra ocasionar problemas mayores.

Ante cualquier problema que salga, debe estar cubierto por una de las plizas de seguro, primero recomendar, luego actuar y primero actuar, luego informar; de tal manera evitaremos conflictos organizacionales entre rangos jerrquicos.

Un seguimiento correcto supone mayor tranquilidad en el proceso que incurra el problema a tratar, por lo tanto tambin para cada problema debe establecerse un tiempo determinado de revisin.

No se puede delegar mientras se tengan preocupaciones previas, hasta no estar en un ambiente de total certidumbre es mejor esperar y que las cosas marchen en un promisorio horizonte.

III. ENSAYO

En todas las organizaciones existen trabajadores que tienen un mayor nmero de ocupaciones y otros que tienen a la vista de todos pocas pero son de gran importancia ya que poseen un grado de especializacin o conocimientos que adquirieron gracias a la experiencia o a que destinaron momentos de su vida para aprenderlos.

Dice un refrn popular quien tiene la informacin tiene el poder y esto se ve claramente en toda actividad econmica donde los que ms saben ocupan los cargos ms altos, o por lo menos empiezan teniendo personas a su cargo, siendo responsables de todas las actividades y los resultados que estos presenten.

La temtica del libro es de total relevancia para los ingenieros industriales, ya que estamos ad portas de recibir empleos con personas a cargo y es trascendental el manejo dado a los problemas que se presenten, porque de dejarnos absorber por ellos, podra significar el fin de una organizacin.

Es importante delegar cuando se tiene plena seguridad que los empleados que realizaran las labores saben como hacerlas, esto garantizara la confianza necesaria tanto para el jefe como para el subordinado de que el proyecto emprendido tendr un buen rumbo y no habr que preocuparse en gran manera, porque se tienen las capacidades acordes para tal fin.

El elegir una persona no idnea para emprender un proyecto acarrea gastos a la compaa, y aunque esta accin es responsabilidad de talento humano, los ingenieros debemos ser ticos y antes de postularnos a un cargo, estar seguros que tenemos las habilidades para cumplir con los requerimientos y responsabilidades que el cargo exige, y aun para los empleados tener la capacidad tambin de decir no, cuando no se sientan capacitados para emprender algn tipo de trabajo, ya que con la ayuda adecuada se puede lograr superar las berreras de capacitacin o de confianza.

Ejercer un cargo de rango alto implica no ser un empleado ms que cumple con las funciones pertinentes a su labor, sino que adems aporta ideas innovadoras, estrategias nuevas y posibles, por tanto se espera mucho ms de este trabajador, tanto as que cuando hace solo lo que le corresponde puede parecer negligente.

Las compaas no deben subvalorar a los empleados, y estar atentos a cualquier tipo de innovacin que presenten, ya que para la solucin de problemas, son las personas que estn directamente relacionadas a los mismos quienes tienen la capacidad de generar una solucin inmediata y si no la encuentran, por lo menos saben que rumbo tomar para empezar a pensar en lo ms adecuado.

Es fundamental tener en la compaa trabajadores con la capacidad de analizar la situacin actual y tomar medidas correctivas y preventivas inmediatamente, esto no debe ser una funcin nicamente del gerente, pero para lograr esto es necesario crear una cultura organizacional, porque no en todos los trabajadores existe este espritu de auto mejora, no siendo culpa de ellos, pero si es vital que la cabeza de la organizacin sea el que genere la cultura, por tanto si no hay un gerente que analice y tome medidas mucho menos va a existir esta iniciativa en los trabajadores.

Los trabajadores necesitan tambin ser empoderados, es decir, mostrarles lo capaces que pueden llegar a ser y lo importante que es su trabajo para la compaa, pero la misin no para ah, tambin es importante aportar a los trabajadores los medios suficientes para llevar a cabo el proyecto, tales como tiempo, informacin, dinero, de tal manera no vern truncadas sus funciones y pueden desarrollarse con total libertad sin necesidad de malgastar el tiempo buscando soluciones a problemas primarios desvindose del tema especfico.

Los profesionales en Ingeniera Industrial son requeridos en todo tipo de compaas para ejercer cargos con una responsabilidad ms alta por sus habilidades de planeacin, organizacin direccin y control, pero siempre se debe tener en cuenta el punto de vista de las personas que acompaan los procesos en las compaas, ya que muchos problemas se presentan por creer que se tiene una verdad absoluta.

El conocer el punto de vista de las dems personas, permite en gran medida analizar variables insospechadas, ya que la ptica de cada persona siempre difiere, an para llegar al mismo punto de solucin, por tanto no se debe obviar aquellas sugerencias y recomendaciones que lleguen.

Los ingenieros industriales son los pioneros en procesos de mejora, prevencin y correccin, por tanto se debe tener la conciencia de trabajar permanentemente por estos tres elementos, desarrollando soluciones inmediatas, prcticas y de fcil comprensin para cada uno de los que componen la organizacin, y de esta manera llevar a la unin del pensamiento organizacional y al tal ves lento pero seguro xito corporativo.