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Resumen Ejecutivo Informe de Autoevaluación Institucional

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RESUMEN EJECUTIVO

INFORME DE

AUTOEVALUACIÓN

INSTITUCIONAL 2018


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I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 4

II. PROCESO DE ACREDITACIÓN 7

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 7 PLANIFICACION 7 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN 9 ANÁLISIS DE INFORMACIÖN 9 DESARROLLO DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN 10 SOCIALIZACIÓN DEL INFORME 11

III. GESTIÓN INSTITUCIONAL 13

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL 13 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 13 PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 14 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18 CAPACIDAD DE AUTORREGULACION 21 PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE CARRERAS Y ACREDITACIÓN 21 GOBIERNO INSTITUCIONAL 22 FUNCIONAMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS 23 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 25 DIMENSIÓN II ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS 28 GESTIÓN DE PERSONAS 28 RECURSOS MATERIALES 29 SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA-FINANCIERA 29 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 31 DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE 34 SERVICIOS DE APOYO 34 DIFUSIÓN Y PUBLICIDAD 34 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 36

IV. DOCENCIA DE PREGRADO 38

DIMENSIÓN I: CARRERAS 38

OFERTA, DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS 38 PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE 42 INNOVACIÓN DE CONTENIDOS 45 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 48 DIMENSIÓN II: DOCENTES. 51 DOTACIÓN 51 CALIFICACIÓN 51 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 53 DIMENSIÓN III: RESULTADOS 54 PROGRESIÓN 54 INSERCIÓN LABORAL 56 SEGUIMIENTO DE TITULADOS 58 FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS 59


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V. AVANCES DESDE EL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN 62

1. GESTIÓN INSTITUCIONAL 62 2. DOCENCIA DE PREGRADO 71

VI. PLAN DE MEJORAS 74

La educación siempre es el motor

de la juventud, el encante de la vejez,

la decoración de la prosperidad,

la comodidad y el refugio de la adversidad,

pero sobre todas las cosas, la educación es la

provocación de que el alma tenga gracia.

- San Agustín de Hipona


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I. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL

En 1988, la Región del Maule era de las más pobres del

país y con la mayor proporción de población viviendo en

zonas rurales. La escolaridad de los trabajadores era tan

sólo siete años, y la matrícula de Educación Superior no

superaba las 8 mil personas, en comparación con las 53

mil que hay en la actualidad. A todas luces un panorama

desalentador para las perspectivas de desarrollo de la

Región del Maule.

Para superar esa desventaja, el Obispo de Talca de

entonces, Monseñor Carlos González Cruchaga, reunió a

un grupo de profesionales para levantar un proyecto de

Enseñanza Técnica Superior que permitiera superar

estos índices y abrir una puerta de progreso a miles de

personas que no tenían oportunidad de ingresar a la

educación superior una vez terminado sus estudios

secundarios.

1988

NACE EL CFT SAN AGUSTÍN

Mediante Decreto Exento Nº 98 de fecha 06 de mayo de 1988, el Ministerio de Educación aprobó

el proyecto del Centro de Formación Técnica San Agustín en la ciudad de Talca. El Decreto Nº

1748 aprobó además las primera cinco carreras impartidas por nuestra Casa de Estudios: Técnico

en Auditoría, Técnico en Contabilidad, Técnico en Programación de Computadores, Secretariado

Ejecutivo y Secretariado Ejecutivo Bilingüe.

Es en esta etapa cuando se define el nombre de la nueva entidad, como “Centro de Formación

Técnica San Agustín de Talca”, en honor al patrono de la Diócesis de Talca y de la ciudad. El

Centro de Formación Técnica “San Agustín de Talca” funciona en las mismas dependencias que

por muchos años fuera el Seminario Conciliar San Pelayo, cuya primera piedra fue colocada el 10

de mayo de 1868.

2003

APERTURA SEDE CAUQUENES

La primera década de la institución rindió excelentes resultados. La matrícula creció rápidamente

y a las primeras carreras del área de servicios e informática, se incorporaron rápidamente

carreras del área agrícola, construcción y educación.

Esto motivó que el Obispo de la Diócesis de Linares solicitara al CFT San Agustín abrir un Campus

en Cauquenes, para responder a la demanda de las familias de la provincia por contar con una

institución de educación superior en ese territorio. Así se abre en 2003 en sede Cauquenes,

recuperando el antiguo edificio de ferrocarriles y transformando el sector del Barrio Estación en

un importante polo cultural y educativo de la ciudad.

2007

AUTONOMÍA E INGRESO AL SISTEMA DE ACREDITACIÓN

Desde el primer momento las autoridades del CFT San Agustín velaron por la calidad del servicio

que ofrecía, atendiendo a que representaba una puerta abierta para que familias de escasos

recursos lograran una mejor calidad de vida. Por eso, tempranamente proveen mecanismos de

autoevaluación y mejora continua que se verifican a través del proceso de autonomía y

acreditación.

Después de un periodo de monitoreo y evaluación, el MINEDUC decreta la Autonomía

Académica, Económica y Administrativa del CFT San Agustín en enero de 2007 y ese mismo año

la institución se adscribe al Sistema Nacional de Acreditación Institucional, proceso voluntario

que consiste en una certificación que otorga el Estado acerca de la calidad de los procesos

internos de las instituciones de Educación Superior.


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Resumen Ejecutivo

2007

PRIMERA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

La Comisión Nacional de Acreditación otorga la primera acreditación al Centro de Formación

Técnica San Agustín por dos años, 2007-2009.

2009

APERTURA SEDE LINARES

Nuestra misión formadora, nos llevó a abrir una nueva sede en esta Diócesis, esta vez en la

ciudad de Linares, el año 2008, con una matrícula para el año académico 2009 de 92 alumnos,

cursando las cinco carreras que ofreció en su primer año el CFT San Agustín. La Sede se

encontraba al costado de la Iglesia del Inmaculado Corazón de María, en calle Maipú N° 140 en

Linares.

El 26 de febrero de 2010, la comunidad se aprestaba a iniciar el año académico el lunes

siguiente con la etapa de nivelación de los estudiantes nuevos. Esa noche ocurrió el terremoto

del 27 febrero, la sede Linares fue la que sufrió más daños, quedando imposibilitado su uso.

Nuevamente, la Diócesis de Linares reafirmó su compromiso de socio estratégico, al

ceder un internado que tenía en uso. Se realizaron las adecuaciones e instalaciones de

salas, talleres y laboratorios, logrando dar inicio al año académico el 29 de marzo, en la

nueva Sede Linares.

SEGUNDA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

La Comisión Nacional de Acreditación otorga la segunda acreditación al Centro de Formación

Técnica San Agustín. Esta vez, por cuatro años, 2009-2013.

2013

SEDES CAUQUENES Y LINARES CRECEN

El crecimiento de la población educativa hizo necesario asegurar las condiciones que nos

permitieran seguir entregando un ambiente propicio para el desarrollo de los aprendizajes en

Cauquenes. Fue así como el año 2013 se entrega a la comunidad educativa un nuevo edificio, a

una cuadra del anterior, el cual consta de mil cien metros cuadrados construidos,

implementado con salas de clases, laboratorios y oficinas administrativas.

Del mismo modo, la alta demanda por formación de nivel técnico superior en Linares, y el

hecho de contar con terreno propio, permitió avanzar en una nueva construcción en la sede, de

más de mil quinientos metros cuadrados, que también fue entregada a la comunidad en abril

de este año.

TERCERA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

La Comisión Nacional de Acreditación otorga la tercera acreditación institucional

consecutiva al Centro de Formación Técnica San Agustín. Esta vez, por cinco años, 2013-

2018.

2017

INGRESO A GRATUIDAD

A contar de 2017, los centros de formación técnica pueden ingresar al Sistema de Gratuidad

para la Educación Superior. En atención sus cinco años de acreditación institucional y su

voluntad de transformarse en institución sin fines de lucro, manifestada ante el Ministerio de

Educación, el CFT San Agustín ingresa a este sistema, lo que posibilita que el 82% de los

estudiantes de la cohorte 2017 puedan estudiar con gratuidad.


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2017

PRIMERA CARRERA ACREDITADA

La primera de las carreras en ingresar al proceso de acreditación -Técnico de Párvulos y Básica- es

acreditada por cuatro años. Este hito da cuenta del profundo compromiso del CFT San Agustín

con una gestión de calidad, avanzando desde la consolidación de procesos de autoevaluación y

acreditación institucional, que a la fecha habían dado como resultado tres acreditaciones

sucesivas, hacia la instalación de estos mismos procesos a nivel de sus carreras.

INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO EDUCATIVO

El crecimiento del proyecto educativo ha permitido seguir concretando la misión con la apertura

de nuevas sedes en distintas provincias de la región, siendo necesario consolidar la

infraestructura para soportar la capacidad requerida para operar de acuerdo a los estándares

establecidos. Fue observado en el proceso de acreditación anterior que los espacios físicos en

Sede Linares estaban al límite, sin embargo, para esa fecha ya existía un plan maestro para las

tres sedes. En marzo de 2017, se inauguraron dos edificios de cuatro pisos cada uno en el mismo

lugar donde funciona la sede Linares, lo que permitió llegar a tener más de 5 mil 500 metros

construidos en un terreno que se encuentra enclavado en el casco central de la comuna, que

respira el desarrollo de la ciudad. Del mismo modo, durante los últimos 5 años se mejoró la

distribución de salas en Cauquenes luego de la construcción de un nuevo edificio, y en la Sede

Talca, a fines del año 2017, se adquirió un nuevo terreno con edificaciones, además de construir

un edificio de salas en 2013.

A lo anterior se suma a la adquisición de 430 m2 de oficinas en un tercer piso para Casa Central el

año 2017, dejando espacio disponible en Sede Talca.

FUNDACIÓN SIN FINES DE LUCRO

A contar de julio de 2017, mediante autorización del Ministerio de Educación vía Decreto exento

N° 776, y dando cumplimiento su voluntad manifestada en diciembre de 2016 para ingresar al

sistema de Gratuidad para la educación superior técnico profesional, el CFT San Agustín se

transformó en fundación sin fines de lucro.

INSTAURACIÓN PROCESO AUTOEVALUACIÓN Y NUEVA ACREDITACIÓN CARRERAS

La institución, siendo consistente con su política de Calidad, ha perseverado en la cultura de la

mejora continua y para fortalecer el nuevo proceso de acreditación institucional, toma la decisión

de instaurar el proceso de autoevaluación interna de todas sus carreras con miras a una

acreditación externa. Esta decisión ha sido muy valorada y ha aportado sustantivamente al

empoderamiento de sus actores y contribuido a la mejora continua institucional. Es así como en

2016 logra acreditar su primera carrera, TNS en Párvulo y Básica por cuatro años y, en 2017, tres

nuevas carreras: TNS Analista programador por seis años, TNS Agrícola por cuatro años y TNS en

Vinicultura por tres años. Por otra parte, para el mes de junio de 2018 ya se encuentran agendadas

visitas de pares de cinco nuevas carreras: Administración de Empresas, Técnico en Enfermería,

Técnico en Odontología, Técnico en Obras Civiles y Topografía, completando a la fecha un total

de 9 carreras con procesos externos de acreditación. Esto representa una cobertura de 3.664

estudiantes (67%) de un total de 5462 (100% de matrícula).


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II. PROCESO DE ACREDITACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El CFT San Agustín consecuente con su

Política de Calidad, desarrolla un proceso de

mejora continua permanente y vuelve a

presentarse a una Acreditación Institucional,

lo cual pone como desafío superar las

debilidades detectadas y autoevaluar los

procesos institucionales vigentes. La

Dirección de Calidad, Análisis y Desarrollo

Institucional asume la

responsabilidad de liderar el proceso y desarrollar

un trabajo participativo de todas las instancias

institucionales. Para ello se estructura un plan de

trabajo que define etapas y actividades que

permiten desarrollar una reflexión profunda

conducente a la obtención del informe de

autoevaluación, el cual da cuenta de las fortalezas y

oportunidades de mejora, y su posterior

socialización, como se ve en el esquema que grafica

el proceso:

PLANIFICACION

Esta etapa consideró la conformación de equipos de

trabajo para las distintas instancias, siendo un proceso

participativo, con distintos actores claves de la

institución. De esta forma, se constituye el Comité de

Autoevaluación Institucional liderado por el Rector, y

formado por Coordinador General (Dirección de

Calidad, Análisis y Desarrollo Institucional),

Coordinador Alterno (Secretaría General), Coordinador

Área Gestión Institucional (Vicerrectoría de

Administración y Finanzas), Coordinador Área

Docencia (Vicerrectoría Académica) y Coordinador del

Área de Vinculación con el Medio (Director de

Vinculación con el Medio).

Cada área contó con un grupo de colaboradores como

directores de sede (3), Jefes de Docencia y Jefes de

administración y finanzas (3), Jefes de Carrera (4),

docentes y representante de alumnos y exalumnos.

Además, formaron parte los Encargados de las

Unidades de Análisis institucional, Informática,

Normalización y Financiamiento, Recursos Humanos,

Educación Continua, Innovación, Unidad Docencia,

Práctica y Titulación, Desarrollo Curricular, Admisión, y

Titulados y Empresas.


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Este Comité trabajó en distintas instancias y se reunió

periódicamente para recoger y analizar la información

obtenida, para lo cual, se dispuso de un espacio en una

plataforma virtual que permitiera dejar evidencias de

actas y material de trabajo.

El itinerario define hitos y actividades a desarrollar

durante el proceso partiendo desde diciembre 2016

con la autoevaluación interna, visita de pares

evaluadores en segundo semestre 2018 y resolución

fines de noviembre de 2018.

La siguiente figura muestra la síntesis de las tres

grandes fases:

El Plan comunicacional tiene como objetivo generar

las condiciones comunicacionales que permitan

aportar a lograr un óptimo resultado del proceso de

acreditación institucional. Éste se desarrolla en dos

fases: la primera apunta a instalar y comprometer la

participación de todos los actores en el proceso de

levantamiento de información y reflexión. En la

segunda se apunta a socializar y conocer los

resultados del proceso de autoevaluación

comprometiendo a todos los actores a seguir en la

construcción de la calidad. Como complemento al plan

comunicacional, se cuenta con el Boletín de Calidad

disponible en la página web e intranet institucional,

donde se explicita del proceso, avances y resultados.

El lanzamiento del proceso de autoevaluación interna

se desarrolló a fines de diciembre 2016 y es trabajado

de manera conjunta con la elaboración del Plan de

Desarrollo Estratégico 2018-2022. Esta primera

jornada de lanzamiento consideró actores invitados,

en promedio 64 colaboradores, que fueron desde

directores, directivos casa central y sedes, jefes de


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carrera, docentes y administrativos. Esta jornada

llamada “Qué hacen los que llegan a la cima”, tuvo un

carácter Motivacional y da inicio del proceso de

reflexión institucional, poniendo en contexto de las

áreas, dimensiones y criterios de la acreditación

institucional, presentando además el contexto de los

competidores equivalentes.

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Esta fase correspondió a la revisión documental,

disposición de la información cuantitativa y cualitativa

de los procesos institucionales, levantamiento de

opinión de informantes claves y llenado de ficha

institucional.

En la revisión documental se hizo levantamiento de

todos los manuales, reglamentos, procedimientos,

instructivos, entre otros mecanismos internos de

manera de dar cuenta de su actualización y

pertinencia, dejando la versión vigente en una

plataforma documental del Sistema de Gestión de la

Calidad en intranet, para que todos los actores

internos tengan acceso controlado a los mismos.

La información cuantitativa se dispuso a partir de los

distintos sistemas de información institucionales que,

en función del plan informático institucional, han

permitido avanzar de sistemas de registros a sistemas

analíticos o dashboard, que apoyan la toma de

decisiones de manera más oportuna. Al mismo

tiempo, los procesos críticos institucionales hoy

cuentan con sistemas que alimentan sus indicadores y

que están disponibles en el Sistema de Gestión

Institucional y de acceso desde los miembros del

directorio a los distintos niveles de toma de decisiones,

hasta los jefes de carrera.

Al mismo tiempo, se mejoró el sistema de reportería

dispuesto en intranet facilitando su acceso, de manera

de que aquella información tanto cualitativa como

cuantitativa fuera accedida por los usuarios de manera

controlada.

La información de informantes claves se dispuso a

partir de:

Aplicación de encuestas a través de plataforma

institucional:

Encuesta tipo CNA a estudiantes, docentes,

titulados y empleadores

Encuesta de gestión del conocimiento a directivos

y mandos medios de la institución (50 personas).

Procesamiento de levantamiento de información

con Centro de Alumnos, empleadores, jornadas

con grupos masivos, equipos de trabajo en

reuniones o focus group.

Por su parte, la Ficha Institucional estuvo a cargo de

la Unidad de Análisis, quien trabajó colaborativamente

con la Unidad de Informática para la obtención de los

datos requeridos a través de acceso a las bases de

datos institucionales. Al mismo tiempo, coordinó con

las distintas unidades la entrega de información

específica requerida y su validación.

ANÁLISIS DE INFORMACIÖN

Se dieron distintas jornadas de análisis y reflexión que

permitieron recoger impresiones de distintos grupos

de informantes claves. Como se indicó anteriormente,

en la jornada “Qué hacen los que llegan a la cima”, el

primer momento de reflexión de la Institución para

proyectarse en función de compararse con otros

actores que destacan en el nivel Técnico Superior, los

actores respondieron consultas por escrito que

entregó la percepción de la institución. Esta actividad

fue desarrollada en diciembre de 2016.

Luego se desarrolla una segunda jornada masiva (64

actores de distintos estamentos institucionales) de

carácter Análisis Cualitativo, llamado “Lecciones

Aprendidas”, desarrollada el 12 enero de 2017, cuyo

foco estuvo centrado de pasar de la percepción a la

realidad de los resultados haciendo un análisis crítico

de la evolución institucional por áreas. Se trabaja en

grupos con un método adaptado de brainstorming

guiado más cardsorting, selección que permitió

recoger valiosa información por dimensiones y

criterios. Adicionalmente se discute resultados de

encuesta levantada con los presentes en jornada uno

en relación a las exigencias de alcanzar la excelencia y

revisión de las debilidades encontradas por los pares

evaluadores en proceso anterior de acreditación.


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Seguidamente, se desarrolló la Jornada 3, con los

mismos actores de las jornadas anteriores,

correspondiente a un Análisis Cuantitativo, llamada “La

verdad de los Números”, desarrollada el 26 de enero

de 2017, donde se presentaron los resultados del

Plan de Desarrollo Estratégico del año 2016 y se

presentaron en el Sistema de Gestión Integrado que

permite a la distintas instancias monitorear en línea

los distintos indicadores asociados a los procesos

institucionales y comparativos con indicadores de la

industria. Se dio cuenta de los hallazgos de la jornada

anterior y cómo los equipos de autoevaluación

seguirán desarrollando acciones para tomar éstas y

otras entradas de información de actores claves para

desarrollar fases siguientes de autoevaluación.

A partir de estas jornadas se estableció un itinerario

de levantamiento de información con distintos

actores claves en todas las sedes hasta el mes de

agosto de 2017.

En el mes de marzo de 2017, se desarrollaron

reuniones de reflexión del equipo directivo central

(comité rectoría) con los distintos comités de gestión

de sedes y las unidades centrales, cuyo objetivo fue

reflexionar y realizar análisis FODA donde se puso

énfasis en la planificación y presupuesto 2017

considerando el logro de estándares de calidad con

miras a una nueva acreditación institucional.

Consideraciones especiales fueron los desafíos de

gestionar la permanencia, considerando que el

escenario era contar un alto porcentaje de

estudiantes con gratuidad y por otro lado mantener

las directrices del PDE y las metas 2017.

Posteriormente se desarrollaron jornadas de trabajos

para análisis de la información por el comité de

autoevaluación institucional, en las que, reunidas las

distintas instancias de información recopiladas, se dio

inicio al análisis FODA por áreas, para luego contar con

reuniones de equipos (8 y 31 de agosto de 2017) para

coordinación de actividades de análisis y entrega de

productos de trabajo, en un solo lugar,

estableciéndose un itinerario de trabajo en cada área

(septiembre a octubre de 2017). Cada equipo trabajó

subiendo actas y productos de trabajo en plataforma

virtual del Aula Virtual institucional configurada

específicamente para Acreditación Institucional. Aquí

se les dispuso de todo el material procesado y

tabulado que se recogió de las instancias anteriores,

de manera de facilitar acceso documental y a sistemas

con información cuantitativa.

Estos equipos, liderados por la Dirección de Calidad,

Análisis y Desarrollo Institucional junto a Rectoría,

analizaron avances de oportunidades de mejoras del

proceso de acreditación anterior, y delinearon el

trabajo de análisis por criterio en cada área tendiente

a concretar información a considerar para el informe

de autoevaluación y contemplar el plan de mejoras.

Se adicionó, como parte de la información valiosa

para este equipo de autoevaluación, la información

de los grupos de trabajo que abordaron el diseño del

Plan de Desarrollo Estratégico 2018-2022, que al

mismo tiempo son parte del comité de

autoevaluación. Este proceso, a su vez, fue muy

participativo y recogió la información de las distintas

jornadas de autoevaluación, lo que luego permitió

definir un nuevo plan de desarrollo estratégico 2018-

2022 aprobado por el Directorio.

DESARROLLO DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

Para el desarrollo del informe autoevaluación se

estableció que cada responsable de área fuese el

redactor principal –esto es, Vicerrectora de

Administración y Finanzas, Vicerrectora Académica y

Director de Vinculación con el Medio– a partir de la

información analizada y trabajada con su equipo.

Terminada esta redacción, pasó a la Dirección de

Calidad, Análisis y Desarrollo Institucional para una

revisión de contenidos y cumplimiento de desarrollo

de cada criterio por dimensión en cada área,

considerado todos los capítulos estipulados por la

CNA, y entrega de observaciones de mejoras a los

responsables. Posterior a ello, se realizó trabajo de

edición y revisión del Rector. A partir de esta versión

final, pasó al comité de la calidad institucional para

que emitiera opinión de los resultados.

En este contexto, el comité de la calidad propuso al

Directorio no ir con área de Vinculación con el Medio,

principalmente porque se identificó que el nivel de


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madurez e institucionalización alcanzado no es

suficiente para la mirada de excelencia establecida

como criterio. Es así como, a pesar de tener instalada

una Dirección de Vinculación con el Medio y contar

con importantes avances de desarrollo, éstos deben

profundizarse. Con ello, el Directorio aprobó esta

moción, no sin solicitar una mirada crítica externa y un

plan de mejora para trabajar las brechas detectadas en

el corto plazo, de manera específica.

El informe pasó a disposición de los miembros del

Directorio para sus observaciones. Una vez recibidas

y corregidas se obtuvo la versión final considerando

todos sus anexos obligatorios y complementarios.

Finalmente, se dispuso la subida a la plataforma

dispuesta para el proceso por la CNA.

SOCIALIZACIÓN DEL INFORME

Este proceso se inició con una nueva jornada

motivacional que se desarrolló en marzo de 2018, que

reunió a 85 participantes de sedes y casa central. Se

estableció nuevamente otro rito, marcando un punto

de inflexión en la segunda fase del plan

comunicacional, en lo que fue un acto simbólico de

ponerse la camiseta con la consigna “Construyendo

Calidad”, se presentó un video institucional con

actores claves internos como el presidente del

directorio, rector, directivos superiores y de sedes,

docentes, jefes de carrera, estudiantes, representantes

de pastoral, personal de aseo, etc. y actores externos

como titulados y empleadores que invitan a trabajar

en equipo “construyendo calidad”, y se entregaron

nuevos dispositivos del plan comunicacional a las

distintas sedes y casa central. Todo ello recalcando la

participación de esta nueva fase para estar todos en

modo acreditación institucional.

A partir de esta actividad se estableció una agenda de

socialización con todos los actores claves que fue

entregada a todas las instancias y que tiene una

proyección hasta fines de agosto, utilizando

diversidad de mecanismos como jornadas, uso de

redes sociales, correos electrónicos, SMS, visita a

empleadores, gestión del buzón de preguntas,

chequeo de listas comprometidas de participantes

para la vista de pares, etc.

Finalmente, se pudo obtener opinión de actores

directivos, llegando hasta los jefes de carrera, con una

muestra de 50 actores encuestados con un 100% de

respuesta, en relación a cómo se desarrolló el proceso

de autoevaluación institucional. Esto arrojó una

opinión muy positiva superando sobre el 80% en

valoración entre 5 y 7, con inclinación mayoritaria

entre 6 y 7 como nota asignada, destacando por

ejemplo que los colaboradores de nivel superior

señalan que fueron considerados en su opinión (80%),

y se les preguntó su parecer (82%), que sus

sugerencias fueron consideradas e incorporadas en el

proceso (84%), que existió un ambiente de

colaboración permanente (84%), que hubo igualdad de

participación (86%), percibiendo un claro esquema de

trabajo (88%) y definiendo el rol de cada participante

(100%).

Todo lo anterior da cuenta de un proceso participativo,

de alto nivel de colaboración y compromiso, de

mecanismos comunicacionales y motivacionales

establecidos y conocidos.

TIPO DE

ESTUDIO

INSTRUMENTO APLICADO

MODO DE

APLICACIÓN

UNIVERSO

MUESTRA

Estudiantes Cuantitativo Encuesta Virtual 2027 1266

Académicos Cuantitativo Encuesta Virtual 214 205

Directivos Cuantitativo Encuesta Virtual 50 50

Egresados Cuantitativo Encuesta Virtual 1099 468


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TIPO DE

ESTUDIO

INSTRUMENTO APLICADO

MODO DE

APLICACIÓN

UNIVERSO

MUESTRA

Empleadores Cuantitativo Encuesta Virtual 211 140

Directorio Cualitativo Jornada visión presente y futuro CFT

Levantamiento acta Presencial 10 10

Funcionarios (personal

de planta, docentes)

Cuantitativo –

Cualitativo

Jornada de Trabajo (3) Aplicación FODA,

Brainstorming y cardsorting Presencial 411 192

Otros

Actores Relevantes de

la Sociedad Cualitativo Focus Group Presencial 40 10

Centro de alumnos y

delegados Cualitativo Focus Group Presencial 40 28

Comité de

Autoevaluación

Institucional

Cuantitativa –

Cualitativa

Jornadas de Trabajo/ FODA

Presencial

45

45


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III. GESTIÓN INSTITUCIONAL

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO

INSTITUCIONAL

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Misión y Propósitos

La planificación estratégica del CFT San Agustín

considera la visión, misión, valores y propósitos

institucionales, por lo que, para todos los conceptos

estratégicos, que se trabajan cada año, existe una base

única que ha sido el origen de las principales iniciativas

y logros del CFT San Agustín durante su historia. La

orientación estratégica de la institución está marcada

por las razones de su creación, lo que la ha impulsado,

cada año, a ser pertinentes, inclusivos y lograr

estándares de calidad, que permitan ser un referente

regional, para ser fieles al mandato creador, una

educación técnica superior de impacto para el mundo

laboral.

Misión

“Somos un Centro de Formación Técnica, que aspira a

ser una alternativa cristiana a la educación superior, a

través de la oferta de formación de calidad, con el fin

de formar profesionales calificados y competentes con

sólidos valores éticos, morales y sociales,

comprometidos con el desarrollo del país desde la

región, capaces de dar respuesta a las necesidades

cambiantes del entorno socio laboral, asumiendo las

nuevas tecnologías con recursos humanos y materiales

en constante renovación y aplicando criterios de

gestión de calidad total.”

La opción del CFT San Agustín es incluir los valores

cristianos en su operación, creando un espacio abierto

para todos, dando la bienvenida a grupos sociales

tradicionalmente excluidos de la educación;

enfocándose en la región y pensando en el bienestar

social.

Visión

“Ser reconocidos como un Centro de Formación

Técnica de referencia en nuestra región, al que

recurren estudiantes y alumnas, empresas e

instituciones por la formación y servicios que, como

organización en camino a la excelencia, ofrece,

sustentado en una visión cristiana, con la

responsabilidad social que ello conlleva”

El fin del CFT San Agustín es lograr la excelencia

mediante los compromisos con la calidad total, las

personas y la institución, teniendo como pilares

fundamentales los valores cristianos y la

responsabilidad social; teniendo como base el

compromiso histórico con la movilidad social y el

impacto a la región.

Valores

Los Valores Institucionales son los principios

fundamentales incorporados al quehacer de cada uno

de los miembros de esta institución, que orientan y dan

sentido al trabajo del CFT San Agustín.

A nivel académico, la formación en estos valores es

transversal a través del currículum de todas las

carreras técnicas ofrecidas por el CFT San Agustín,

siendo identificables en actitudes y conductas

fomentadas a través de las distintas carreras.

Excelencia

Tolerancia

Respeto a las personas

Responsabilidad Social

Cooperación


14

Propósitos

La institución ha entregado a la comunidad los

propósitos, que en su actuar, permean todo el

quehacer de la Institución y que en cierta forma le

dan su peculiaridad en relación con otros Centros de

Formación Técnica del país. Dichas directrices son las

siguientes:

El Centro de Formación Técnica, se define como

una entidad con vocación pública y auténticamente

sin fines de lucro, más allá de su estructura jurídica

fundacional.

El Centro de Formación Técnica valora y propicia

expresamente la inclusión de estudiantes

desfavorecidos.

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Desde fines del año 2016, la institución convocó a

miembros de su comunidad a trabajar en la reflexión,

y construcción del nuevo Plan de Desarrollo Estratégico

2018 al 2022, constituyéndose un comité de trabajo

El Centro de Formación Técnica considera, como

un aspecto esencial de su proceso formativo los

planteamientos valóricos que la animan.

El Centro de Formación Técnica está preocupado

de implementar políticas de mejoramiento

continuo de la calidad.

El Centro de Formación Técnica, reconoce el

trabajo y a la buena voluntad de los

compañeros/as que favorezcan un clima

agradable y de camaradería.

El Centro de Formación Técnica, busca la eficacia e incremento de valor en sus servicios.

por cada una de las dimensiones que la institución debe

medirse en el tiempo: gestión, docencia y vinculación

con el entorno, a ellos se les planteó el siguiente flujo

que define metodología a utilizar:


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Para ello, se desarrollaron, en las siguientes fechas, estas acciones:

Durante los meses de diciembre 2016 y

enero 2017, se realizaron tres jornadas

participativas, con más de 64 personas

en cada ocasión, donde se vieron temas

motivacionales; análisis interno –

externo cualitativo y cuantitativo.

Desde enero 2017 a enero 2018, se

analizó por dichos equipos, las

tendencias en educación superior

respecto a Ley de Educación Superior,

gratuidad, marco de cualificaciones.

Desde marzo 2017 a enero 2018, también se

nutrieron los comités, con los

resultados de las autoevaluaciones de

carreras, con acreditación recibida, o

con los resultados de sus planes de

mejora y opiniones de informantes

claves internos y externos.

Entre agosto hasta diciembre 2017, se analizan

los resultados recopilados de la

autoevaluación institucional respecto a

fortalezas, debilidades, análisis PEST,

opinión de informantes claves externos

e interno.

Toda esta información, su análisis y síntesis por los

comités permitió, obtener un documento con las

líneas estratégicas, indicadores, metas, responsables

y recursos, que fue evaluado en el mes de enero

2018, en una última jornada, con alrededor de 45

personas. Posteriormente el comité de calidad recibió

y entregó el PDE 2018 – 2022, el que tiene la siguiente

estructura:

Ejes Estratégicos, Objetivos Estratégicos y Líneas de

Acción

Los siguientes Ejes Estratégicos se establecen para

conducir a la institución hacia la excelencia, para ello

se describen sus objetivos y consiguientes Líneas

Estratégicas de Acción.

Como proceso fundado sobre las bases de la calidad,

estos Objetivos y Líneas Estratégicas de Acción están

sujetos a mejora continua y a la adaptación en los

tiempos y condiciones vigentes, siendo así una

institución flexible y que aprende.


16

Los 4 Ejes Estratégicos fueron creados con orientación

en los resultados y en la creación de valor hacia los

estudiantes y la comunidad externa e interna:

Estudiantes, Formación, Personas e identidad; pero

también se presentan nuevas oportunidades que, a

través del eje Vinculación y redes, nos abren a nuevos

desafíos, que estamos convencidos serán relevantes

para los próximos años en el desarrollo país y regional,

el cual debe ser nuestra apuesta de valor hacia la

comunidad externa, y con ella lograr nuestra visión

institucional.

¿Debemos considerar que la cadena de valor hacia la

comunidad externa, se inicia al matricular el alumno

hasta titularlo? ¿Y por lo cual sólo remediamos

procesos anteriores, en lo posible, sin involucrarnos?

De ello surgieron estas nuevas líneas estratégica de

acción. Se considera que ellas, llevan a trabajar en

líneas nuevas, que deben ser puestas en valor hacia la

comunidad regional, que permita hacernos participe

desde la enseñanza media del rol formador técnico, sus

aprendizajes y la orientación laboral futura; innovar,

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTUDIANTES

1. Fortalecer la oferta académica según la realidad y proyección regional y nacional.

2. Mejorar la experiencia educativa del estudiante.

3. Establecer y consolidar alianzas con instituciones de educación superior nacional e internacional

y empresas regionales.

FORMACIÓN

4. Aplicar modelo de gestión académica y metodologías de enseñanza de excelencia.

5. Desarrollar innovación educativa atingente al quehacer pedagógico.

6. Fortalecer la educación continua, para un desarrollo integrado del nivel técnico.

VINCULACIÓN Y REDES

7. Profundizar el relacionamiento con nuestros grupos de interés clave.

8. Promover la innovación productiva y el emprendimiento.

PERSONAS E IDENTIDAD

9. Profundizar una cultura de trabajo colaborativo y alineada a los propósitos institucionales.

10. Gestionar el talento de los colaboradores institucionales.

11. Potenciar la eficiencia y la calidad.

12. Asegurar un crecimiento que nos permita lograr estrategias institucionales.

Todos estos ejes estratégicos, objetivos estratégicos y

líneas de acción que tiene el PDE 2022, se despliega en

un cuadro de mando que asocia a cada línea

estratégica de acción, el nombre de indicador, fórmula

de cálculo, línea base, metas anuales, responsables y

presupuesto respectivo.

Durante el desarrollo de la evaluación del PDE 2017, y

la mirada a futuro, para la construcción de nuestro PDE

2022, en la cual participo la comunidad interna y

externa. Se trabajaron diversas preguntas

provocadoras, sin embargo, algunas de ellas, fueron las

que motivaron reflexiones muy profundas y un trabajo

colaborativo más ardua, para lograr consensuar cual

sería nuestra forma de dar respuesta de ellas, en el

quinquenio 2018 al 2022.

¿Debemos solo perseguir indicadores de la industria y

que nuestro valor sea unos puntos más sobre los

competidores equivalentes?

investigar y aplicar, debe ser la forma de proponer

cambios en nuestro actuar, pero también en las

instituciones que son relevantes para nuestro

desempeño futuro; trabajar con comunidades que

jamás seguirán programas TNS, pero deben y esperan

que se mejore su oportunidad de tener una mejor

calidad de vida; mejorar el desarrollo humano,

mirando hacia nuestras comunidades aledañas,

quienes también quieren un desarrollo más integral e

inclusivo, independiente de la distancia con la capital

regional.

Finalmente, el PDE 2018-2022, fue aprobado por el

Directorio en sesión extraordinario del 10 abril del

2018 y ha sido socializado en toda la comunidad,

sedes y casa central, de acuerdo a plan de trabajo

que lleva adelante la Dirección de Calidad, Análisis y

Desarrollo, para que los actores internos, vean el

resultado de su trabajo, aporte y reflexión, que


17

tuvieron este nuevo PDE, pero también se hagan cargo

de su rol, aporte y responsabilidad en lograrlo.

El Proyecto Educativo

El Proyecto Educativo se fundamenta en primer lugar,

en la constante evolución de las tendencias de la

educación, situación que propone nuevos paradigmas

educativos basados en metodologías nuevas e

innovadoras, donde la formación de técnicos de nivel

superior requiere un cambio en la forma de enseñar,

donde el saber hacer se vuelve fundamental en la

formación de los estudiantes. Esto dice relación con la

capacidad, habilidad y destreza que desarrolla un

estudiante para resolver problemas diversos en

contextos determinados movilizando los conocimientos

adquiridos y recursos personales.

Del Proyecto Educativo Institucional nace el Modelo

Educativo del Centro de Formación Técnica San Agustín,

marco conceptual que permite a las distintas áreas

académicas generar sus actividades en pos de objetivos

comunes bien definidos y establecidos en el plan de

desarrollo estratégico de la institución. Y dentro de

estos lineamientos estratégicos, también se hacen

presentes en el Modelo la misión y visión institucional.

Desde aquí se da sustento al proceso formativo de

nuestros estudiantes, y al internalizar en ellos los

principios y valores que allí se declaran, permite que se

desarrolle una impronta en todos quienes de una u otra

forma se sienten parte de la institución, incluso más allá

del contexto estudiantil o laboral inmediato.

En este contexto, el propósito que guiará la formación

de los futuros técnicos es que sean capaces de llevar

adelante propuestas laborales y humanas que sean

eficientes y logren el desarrollo de los procesos

productivos y sociales.

Fortalecer el desarrollo de la docencia mediante la habilitación y perfeccionamiento docente, en el logro de los objetivos de aprendizajes de los alumnos.

Estimular la formación de profesionales, con alto sentido de ética y responsabilidad de acuerdo a lo establecido en la misión de la institución.

Se traduce en un conjunto de competencias genéricas que los egresados adquieren en su proceso de formación, con valores y virtudes personales con base en una concepción

Sello Institucional cristiana, en las que se materializan la misión, los principios y los valores declarados por el CFT San Agustín y que hacen posible que nuestros egresados/as sean protagonistas en la construcción de una sociedad mejor.

Generar estrategias y planificar acciones académicas para la inclusión de los estudiantes, en sus diversos ámbitos del currículo.

Propósitos del Modelo Educativo

Generar un marco referencial para el alineamiento curricular

Establecer elementos comunes en el diseño, implementación y evaluación de los programas de estudios actuales y futuros

Modelo Educativo CFT SAT

PROYECTO EDUCATIVO


18

Juicio Evaluativo

El Centro de Formación Técnica San Agustín cuenta

con un Plan de Desarrollo Estratégico en el cual se

declaran sus propósitos y fines institucionales de

manera clara, en consistencia con su Proyecto

Educativo y en coherencia a la identidad fundadora,

que ha optado por formar estudiantes vulnerables con

sentido valórico.

La elaboración de este Plan de Desarrollo tiene una

base participativa y de continuidad con objetivos de

calidad y proyecciones hacia la comunidad. Esto

permite que la expresión programática de sus

objetivos estratégicos se lleve a la práctica por las

personas que componen la organización y que ello se

haga con sentido de dirección compartida.

Es a su vez, un Plan Estratégico que cuenta con el

respaldo de sus autoridades superiores y que por

tanto permite un sustento prospectivo de largo

alcance. A partir de esto se puede señalar que el CFT

San Agustín aspira a constituirse en una institución de

educación consistente, perdurable y sintonizada con

los desafíos de la educación superior en Chile;

especialmente comprometida con la formación y

transformación de estudiantes vulnerables en

profesionales técnicos de calidad con sentido integral.

De esta manera, el CFT San Agustín articula su gestión,

invierte sus recursos y toma sus decisiones, buscando

generar valor agregado hacia sus estudiantes.

Los objetivos estratégicos declarados y ejecutados por

la institución en su PDE al 2017, son claros y denotan

un horizonte estratégico definido que aspiraba a la

calidad y a la conformación de un CFT con sentido

integral, el cual se aprecia en los desempeños

alcanzados. El seguimiento del PDE ha sido

permanente y su ejecución queda plasmada en las

planificaciones de desempeño de los integrantes de la

organización, y los diversos informes de seguimiento y

ajuste hasta su logro.

Por último, para el PDE 2022, los objetivos estratégicos

trazados en él, dan cuenta de una amplia y apropiada

gama de directrices de desarrollo institucional que,

mirando el futuro, abarca dimensiones esenciales y

proyectivas a una institución de formación técnica que

aspira ser un aliado estratégico del desarrollo de la

región donde está inserta.

En este sentido, los objetivos estratégicos expuestos

muestran una dedicación institucional a toda la cadena

de formación, partiendo por hacerse cargo de las

condiciones de inicio de sus estudiantes, hasta la

relación con los egresados, el mundo laboral y el

medio; entre otras.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dada la historia y estrategia del CFT San Agustín, se

define una estructura que favorece la implementación

de los procesos esenciales para la entrega del servicio,

resguardando la calidad, los valores y el logro de los

objetivos. Esta estructura, además de políticas y

normas de recursos humanos, se encuentra definida

en el reglamento general institucional.

Los equipos de trabajo y sus roles están definidos en

base a los procesos y actividades que realizan, con una

fluida relación y trabajo colaborativo junto a la alta

dirección, con el propósito de optimizar la

comunicación y calidad en la toma de decisiones.

Debido a lo anterior y al tamaño de la Institución, la

organización del CFT San Agustín favorece una

estructura relativamente plana, donde los directivos

de unidad interactúan con los cargos operativos que

responden a la diversificación necesaria de los

procesos propios del Centro, y la búsqueda de una

respuesta oportuna y completa a nuestra comunidad.

Gracias los constantes procesos de actualización y

retroalimentación, la Institución decide realzar

procesos y cargos críticos y transversales, que vayan

en pos de la constante búsqueda de mejora. Es por

ello, que se han reestructurado y creados nuevas

direcciones y unidades para cumplir de mejor forma

los nuevos desafíos y la misión Institucional. En detalle,

cada uno de los cargos y agrupaciones tiene un rol

específico, ligado a objetivos y perfiles específicos

descritos en los perfiles de cargo, los cuales definen los

lineamientos para la selección de personas. Dentro de


19

los procesos de mejora continua de la institución, se

revisa de forma periódica el reglamento general de la

institución, el cuál complementa los estatutos de la

institución y los vincula con la normativa interna,

definiendo los roles de los cargos de responsabilidad y

los organismos colegiados de la organización.

Durante la revisión realizada durante los años 2016 –

2017 se lideró una actualización de la estructura

organizacional de la institución en función de los

desafíos futuros de la institución y la necesidad de

adaptar las operaciones que se realizaban.

Organigrama Institucional


20

Organigrama sedes


21

Juicio Evaluativo

La estructura organizacional del CFT San Agustín es

acorde a su tamaño y responde los requerimientos de

su misión y propósitos institucionales, lo que está

formalizado en sus estatutos y reglamentos.

Se han efectuado las adecuaciones a la estructura

institucional, buscando alinear con estrategias

actuales y futuras que se están emprendiendo, lo cual

responde a una mirada crítica y proyectiva. Se ha

buscado con esta estructura, que propicie una cultura

de gestión participativa y activa que opera a través de

sus unidades y los cuerpos colegiados dan cuenta de

un sistema de gobierno que integra a todos los

estamentos de la organización.

CAPACIDAD DE AUTORREGULACION

La actual Misión y propósitos de la Institución, han

orientado la autorregulación, no sólo de una oferta de

carreras pertinente con las necesidades del mundo

laboral, sino que también desarrollando toda una serie

de dispositivos y mecanismos que soportan el desafío

de asegurar calidad en todos los ámbitos de la gestión

institucional.

La instalación progresiva de una cultura de

autoevaluación ha sido facilitada por el compromiso

de toda la comunidad del CFT San Agustín, lo que ha

permitido la aplicación continua y sistemática de

mecanismos de aseguramiento de la calidad,

generando resultados positivos y comparables con las

mejores Instituciones técnicas del país, además de

brindar elementos de análisis para la definición de

planes de mejoramiento, que permitan abordar las

debilidades identificadas. Para poder ejercer una

adecuada autorregulación, el principal instrumento de

gestión que utiliza la institución es el Plan de desarrollo

Estratégico, el cual establece perspectivas, focos

estratégicos, objetivos, prioridades y metas, sobre la

base de un cuadro de mando e indicadores cualitativos

y cuantitativos.

El Plan Desarrollo Estratégico del Centro de Formación

Técnica San Agustín, para un horizonte de proyección

2018 al 2022, ha sido elaborado de manera

participativa y conforme a la trayectoria institucional

seguida en el anterior proceso de planificación

estratégica. A partir de los objetivos estratégicos

trazados en este plan, sus horizontes y aspiraciones

institucionales, el CFT San Agustín se proyecta como un

Centro de Formación de calidad, con espíritu de

movilidad social y de sello católico. En este marco

prospectivo, la institución aspira un desarrollo

consolidado en calidad, con claras expectativas de

proyección hacia el entorno y una perspectiva de largo

plazo con miras a la expansión institucional.

Autorregulación

PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE CARRERAS Y ACREDITACIÓN

La institución, siendo consistente con su política de

Calidad, ha perseverado en la cultura de la mejora

continua, y para fortalecer el nuevo proceso de

acreditación institucional, toma la decisión de

instaurar el proceso de autoevaluación interna de

todas sus carreras con mira a una acreditación

externa. Esta decisión ha sido muy valorada y ha

aportado sustantivamente al empoderamiento de sus

actores y contribuido a la mejora continua

institucional. Es así que el 2016 logra acreditar su

primera carrera, TNS en Párvulo y Básica por cuatro

años, y en el 2017 tres nuevas carreras: TNS Analista

Normativas

PDE

Estamentos Colegiados

Estructura Funcional


22

Programador por seis años, TNS Agrícola por cuatro

años y TNS en Vinicultura por tres años. Por otra parte,

en el mes de junio de 2018 ya se encuentra agendada

visita de pares de cinco nuevas carreras: TNS en

Administración, TNS Enfermería, TNS en Odontología,

TNS en Obras Civiles y TNS en Topografía,

completando a la fecha un total de 9 carreras con

procesos externos de acreditación. Esto representa

una cobertura del 67% de los estudiantes.

Juicio Evaluativo

Para el CFT San Agustín el aseguramiento de la calidad

es una preocupación permanente, que ha sido

asumido por toda la comunidad, donde las

autoridades han aplicado un liderazgo distribuido

hacia las jefaturas intermedias, para que ello, a través

de su ejercicio profesional, lideren una institución que

asegura a sus estudiantes la adquisición de

conocimientos, habilidades y actitudes que les permita

ingresar a la vida laboral exitosamente.

La instalación progresiva de una cultura de

autoevaluación ha sido facilitada por el compromiso

de toda la comunidad del CFT San Agustín, lo que ha

permitido la aplicación continua y sistemática de

mecanismos de aseguramiento de la calidad,

generando resultados positivos y comparables con las

mejores Instituciones técnicas del país, además de

brindar elementos de análisis para la definición de

planes de mejoramiento, que permitan abordar las

debilidades identificadas.

Para poder ejercer una adecuada autorregulación, el

principal instrumento de gestión que utiliza la

institución es el Plan de Desarrollo Estratégico, el cual

establece perspectivas, focos estratégicos, objetivos,

prioridades y metas, sobre la base de un cuadro de

mando e indicadores cualitativos y cuantitativos.

El análisis periódico del avance del PDE, por las

instancias colegiadas y decisionales unipersonales,

pertinentes, ha permitido abordar las desviaciones,

implementando los planes de mejora pertinentes.

La institución, siendo consistente con su política de

Calidad, ha perseverado en la cultura de la mejora

continua, instaurando el proceso de autoevaluación

interna de todas sus carreras con mira a una

acreditación externa. Esta decisión ha sido muy

valorada y ha aportado sustantivamente al

empoderamiento de sus actores y contribuido a la

mejora continua institucional. Sin embargo, no todos

los equipos de carreras y cuerpos docentes, han

podido alcanzar la misma profundidad y consistencia

en su trabajo, la preparación para ello, ha sido más

compleja de instalar y la vinculación con actores claves

externos menos profunda, lo cual ha hecho más lento

el sentirse preparados para enfrentar una acreditación

externa.

Por lo expuesto en este capítulo, es posible evidenciar

que el CFT San Agustín ha tenido una positiva

evolución en cuanto al aseguramiento de la calidad, a

través del diseño y aplicación de mecanismos que le

han permitido consolidar la cultura, unidades y

resultados, lo que se traduce en el logro de su sucesiva

Acreditación institucional y en el avance significativo

del número de carreras acreditadas.

GOBIERNO INSTITUCIONAL

El CFT San Agustín, basa su organización en sus

estatutos, es decir, en las reglas fundamentales del

funcionamiento de una institución especialmente

definidas por el Directorio. La operación general se

sustenta principalmente en el reglamento general, que establece los ámbitos de decisión y las facultades de

los cargos unipersonales y organismos colegiados.

Para cumplir con los propósitos declarados, el CFT San

Agustín se organiza con una estructura descrita en

organigrama del capítulo anterior, funciona bajo un

sistema de gobierno conformado por autoridades

unipersonales y cuerpos colegiados, que en su


23

conjunto conforman un método coordinado y

participativo de toma de decisiones.

Este sistema se ordena en los siguientes niveles:

Administración Superior, a cargo del Directorio.

Administración General, a cargo de la máxima

autoridad unipersonal que es el Rector.

Administración Académica; Administrativo

Financiera; de Calidad, Análisis y Desarrollo y de

Vinculación con el Medio, a cargo de autoridades

unipersonales que son los Vicerrectores y

Directores respectivamente.

Cuerpos Colegiados, conformados por personal

académico y administrativo, que apoyan la gestión

de la institución.

Organismos Colegiados

FUNCIONAMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS

El Centro de Formación Técnica San Agustín, basa su

desarrollo en atraer el mejor talento humano

disponible para llevar adelante la misión y el PDE

institucional. Para ello ha normado los procesos de

reclutamiento, selección y empoderamiento de sus

directivos, de forma tal que puedan ser agentes de

cambio y desarrollo institucional, ayudando a

materializar la visión y abrir nuevas fronteras

posibles para nuestra institución.

Consecuente con lo anterior, se han fortalecido los

equipos de trabajo de las unidades, para permitir

una adecuada división de tareas y control interno,

basados en las responsabilidades y funciones que

norma el reglamento general institucional, normas

complementarias y el manual de cargos.

La institución, orienta el actuar de su personal

directivo y en general el de todos los colaboradores,

a través de su Plan de Desarrollo Estratégico y los

Planes operativos y presupuestos anuales. Por ende,

los cargos de jefaturas institucionales tienen la

autoridad y responsabilidad de enmarcarse dentro

de esos mecanismos de control interno, sin

perjuicio de solicitar y obtener aprobaciones para

abordar acciones que eventualmente hacen

cambiar dichos presupuesto y planes operativos.

Dicho ejercicio de gestión y liderazgo es evaluado a

través de diversos instrumentos, tales como

informes mensuales de avance en logro de

indicadores del PDE, hitos de procesos y actividades

contributivas. Estas rendiciones de cuentas se dan

en reuniones funciones entre jefatura de área

funcional y su superior; reuniones de equipos sede

ante comité de rectoría; rector ante directorio; y las

variantes y posibilidades propias de una

organización dinámica y enfocada a la mejora

continua.

Dentro de esta rendición de cuenta, se utiliza

también la comparación con el líder relevante

(industria o interno), lo que se busca es cumplir el

proyecto institucional y ser capaz, de ver

oportunidades de mejora, que permitan profundizar

nuestra capacidad de autorregulación y logro

institucional.

Directorio

Comité Rectoría

Comité de Gestión

Comité de la Calidad

Comité Académico

Comité de Gestión de Sede

Comités de carrera

Comité Autoevaluación de

Carreras


24

El Centro, dio un código de conducta ética, que ha

buscado recoger una serie de normas que se habían

diseñado y estaban en operación desde hace años,

pero era adecuado para su difusión y mejor actuar

de los nuevos colaboradores que ingresan a la

institución, el sintetizarlas en un solo cuerpo

normativo interno. Dicho instrumento, recoge la

génesis y principios del actuar que ha orientado

desde la fundación a nuestro CFT de acuerdo a las

exigencias del entorno y que deben ser observadas

en el diario quehacer de la institución.

La política de calidad y normas legales propias de

una estructura jurídica de nuestra organización,

hace que los actos relevantes tales como:

certificados de título, acuerdos de Directorio,

contrataciones, etc., sean soportadas en sistemas

informáticos y/o documentos físicos, que se

resguardan y mantienen la historia académica y

administrativa de la institución.

Juicio Evaluativo

La Institución ha diseñado los cargos, perfiles y

contratado a los directivos y jefaturas, apropiados a

los desafíos y desarrollo geográfico institucional,

dando la gobernanza necesaria para responder a los

requerimientos de nuestra misión, propósitos y PDE

institucional, lo que está formalizado en sus

reglamentos, normativas y procedimientos.

En el nivel superior cuenta con un Directorio que

participa de manera frecuente y resolutiva en las

decisiones estratégicas que guían el devenir de la

institución. A su vez, este Directorio delega la

administración general y la gestión operacional en sus

autoridades superiores, lo que garantiza una dinámica

de gestión eficiente y efectiva.

Sus autoridades unipersonales son las adecuadas para

una institución de educación superior de nivel técnico.

Las áreas de gestión cubiertas y contenidas en el

reglamento general y manual de cargos, ejecutan

plenamente todas las dimensiones necesarias y

atingentes a un Centro de Formación Técnica y al rol

misional que la inspira y guía.

La gestión participativa y activa que opera a través de

sus diferentes cuerpos colegiados da cuenta de un

sistema de gobierno que integra a todos los

estamentos de la organización. Soportado por canales

de comunicación funcionales y que conducen a un

proceso de toma de decisiones definido y conocido por

todos.

La estructura jerárquica y los titulares de dichos

cargos, actúan de forma coherente y especializada en

la toma de decisiones atingentes a sus

responsabilidades. Por su parte, se evidencia una

dinámica de gobierno que permite la participación

adecuada y equilibrada a los distintos niveles de la

organización, lo que asegura el compromiso y la

calidad de la formación entregada.


25

FORTALEZAS, DEBILIDADES E INICIATIVAS ASOCIADAS

Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 1. Misión y Propósitos

Fortalezas

El Plan de Desarrollo Estratégico CFT San Agustín 2018-2022 es un documento formal, elaborado de

manera participativa, cuenta con el respaldo de sus autoridades y sigue una línea de continuidad con la

planificación estratégica del periodo anterior y recoge las oportunidades que el entorno y país muestran

hacia el futuro.

Los objetivos estratégicos declarados son consistentes con los enunciados, propósitos y valores

institucionales CFT San Agustín. Esta consistencia, que es trasversal a los objetivos estratégicos, se aprecia

tanto en la perspectiva de la calidad como en la aspiración institucional de formar personas con sentido

integral y contribuir a su movilidad social.

La planificación estratégica contiene una perspectiva de desarrollo de largo plazo, la que da garantías de

una institución comprometida con educación superior técnica y su composición la proyecta como una

organización que busca complejizar su acción educativa.

El Plan de Desarrollo Estratégico CFT San Agustín 2018-2022 ha sido difundido entre el cuerpo directivo y

académico de la institución. Es entonces, un plan ampliamente conocido y que entrega visión compartida

a quienes integran la institución.

Debilidades Iniciativas

No se observaron debilidades.


26

Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 2. Estructura Organizacional

Fortalezas

La institución cuenta con una estructura organizacional adecuada y atingente a un Centro de Formación Técnica, que

además responde a su misión y propósitos institucionales de manera sobresaliente.

Su estructura organizacional cuenta con una jerarquía bien definida y con profesionales calificados, con

procedimientos y mecanismos formalmente definidos y que se revisan sistemáticamente, para la administración

académica y financiera.

Debilidades Acciones


Dimensión I: Planificación Y Desarrollo del Proyecto Institucional 3. Capacidad de Autorregulación

Fortalezas

Compromiso de toda la comunidad por la mejora continua, hasta el punto de ser parte de la cultura organizacional,

gracias al compromiso histórico con la calidad del CFT San Agustín.

Las unidades centrales y de sede, realizan un genuino esfuerzo por implantar en su gestión cotidiana la

autorregulación, mejora continua y búsqueda de la satisfacción y logro de los estudiantes.

Los mecanismos de aseguramiento de la calidad establecidos, para el CFT, cuentan con indicadores de gestión y

estándares de cumplimiento, los cuales son monitoreados y evaluados, según procesos estandarizados de rendición

de cuenta.

Asimismo, se llevan a cabo seguimientos sistemáticos de los planes de mejoramiento de las acciones que surgen de

los acuerdos de acreditación, así como también de las medidas que la institución se autoimpone como resultado de

los procesos de autoevaluación.

La cultura de la calidad, ha permitido avanzar progresivamente a que las carreras se presenten a acreditación, seg ún

evalúen su proceso de madurez y consistencia, las que posponen su ingreso, son apoyadas centralmente para mejorar

sus procesos y resultados, hasta lograr acreditarse.


No todas las carreras han logrado instalar en sus prácticas

autorregulación, procesos que son monitoreados

permanentemente, lo cual se evidencia al sentirse menos

preparados para enfrentar una acreditación externa.

Profundizar capacitaciones en

aseguramiento de calidad.

Asignar profesional de acompañamiento.

Emitir su informe autoevaluación de

carrera.


27

Dimensión I: Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional 4. Gobierno Institucional

El CFT San Agustín ha desarrollado en el tiempo, un sistema de gobierno que procura desarrollar el trabajo

colaborativo, a través de los comités institucionales, que garantice la participación de la totalidad de sus estamentos y

mantenga una amplia capacidad de autorregulación.

La institución cuenta con Reglamento General que delinea responsabilidades de cada estamento responsable de

conducir la institución, realizar el control de gestión y toma de decisiones para el cumplimiento del Proyecto

Institucional y vigilar el cumplimiento de servicios comprometidos en el Proyecto Educativo.

Los cuerpos colegiados que la institución mantiene, promueven una comunicación adecuada que permite disponer de

un proceso de toma de decisiones transparente y ampliamente conocido por la comunidad.

La institución cuenta con políticas institucionales que son conocidas por la comunidad educativa.

Debilidades Acciones

No se observaron debilidades


28

DIMENSIÓN II ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

GESTIÓN DE PERSONAS

Los avances en el logro de los objetivos y metas han

sido apoyados por un equipo de colaboradores

comprometidos con la visión institucional, siendo un

factor clave en la consolidación de la institución.

Para seguir progresando en la gestión de personas, se

actualizaron las descripciones de cargos con el

objetivo de estandarizar, simplificar, sistematizar las

funciones y reevaluar las competencias requeridas.

Estas descripciones están registradas en el sistema de

gestión de calidad y están contextualizadas en el

Manual de Descripción de Cargos.

Se mejoró el proceso de contratación para proveer un

cargo, el cual incluye una revisión curricular, entrevista

psicológica y entrevista técnica. Una vez seleccionadas,

las personas pasan por una inducción a la institución,

al cargo y al modelo educativo si trabajarán en el área

de docencia. Específicamente, se aplica un programa

de inducción al inicio de cada semestre, que orienta a

los docentes que se integran a la institución, en el que

se entrega la información más relevante en cuanto a

misión, visión, proyecto educativo, perfil docente, sello

institucional, reglamentos vigentes y normas

administrativas.

Por otro lado, el perfeccionamiento se formalizó en el

manual de recursos humanos y busca incorporar y

fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes de

los colaboradores para un desempeño sobresaliente.

A nivel administrativo se desarrollan tres líneas de

perfeccionamiento:

Desarrollo Estratégico: su foco es el desarrollo

del liderazgo de las personas para potenciar en

forma descentralizada el crecimiento institucional.

Para esto se desarrolla durante el año 2017 y hasta

2019 un programa de Magister en Educación con

la Universidad Católica del Maule, donde cada año

se becan 10 colaboradores.

Competencias técnicas: La institución entrega

cursos, talleres de actualización técnica.

Desarrollo de Personas: Su objetivo es fortalecer

capacidades personales que permiten crecer

individualmente y como comunidad. En los

últimos años se ha buscado incentivar acciones de

ocio, que incipientemente han sido canalizadas

hacia la actividad física.

Del área de formación pedagógica las líneas de trabajo

son:

Asesorías pedagógicas y teóricas: Se considera

cursos de perfeccionamiento orientados a la línea

pedagógica y de especialidad que profundicen

áreas específicas, así como necesidades propias de

cada sede y/o Carrera.

Diplomados: El diplomado de Formación

Pedagógica busca la consolidación de la

implementación del modelo de formación basado

en competencias entre los docentes de la

institución.

Estas líneas de trabajo, que se reflejan en el plan de

formación docente entregado a cada sede, reportan,

evalúan y analizan sus resultados año a año

permitiendo optar a procesos de mejora continua en

cuanto al modelo y la cobertura del mismo. La línea de

asesoría pedagógica junto a los diplomados anuales ha

permitido lograr una cobertura de 94% de los docentes

capacitados en el año 2017.

El proceso de evaluación de desempeño se realiza

todos los años en base a una rúbrica evaluativa y es

realizada por los jefes a sus equipos de trabajo. Está

enfocada en la evaluación de competencias laborales

y el cumplimiento de objetivos. Tiene los siguientes

objetivos:

Evaluar las competencias que ha demostrado el

colaborador en el periodo del año evaluado versus

las requeridas para el cargo.

Detectar brechas y generar en conjunto un plan

desarrollo que apunte a potenciar las


29

competencias detectadas como debilidad y un

plan de acción para cumplimiento de indicadores

del PDE.

Incrementar la calidad y motivación a través del

acompañamiento de jefes inmediatos en el

desarrollo de sus empleados.

Desarrollar una cultura organizacional de

mejoramiento continuo.

El proceso realizado a los docentes tiene ponderación

en dos áreas: Evaluación Administrativa que tiene

como objetivo registrar el desempeño docente desde

el ámbito administrativo y el cumplimiento de normas

generales y la Pauta de Observación de clases (60%).

Finalmente, todos los años se realiza una encuesta de

satisfacción del personal, lo que permite una revisión

de puntos relevantes y cambios en el clima

organizacional.

Juicio Evaluativo

La gestión de personal da cuenta de una organización

madura, con personal docente y administrativo que

cumple con los requerimientos técnicos y aspectos

personales. Las evaluaciones de desempeño

demuestran un equipo de trabajo cohesionado,

altamente motivado, con experiencia y compromiso; y

el sistema de perfeccionamiento y capacitación es

adecuado, con alto impacto y en constante mejora.

Falta fortalecer instancias de desarrollo personal y

convivencia en la comunidad.

RECURSOS MATERIALES

La institución tiene como principio la reinversión de los

excedentes en mejoras continuas institucionales; lo

que ha permitido desarrollar diferentes proyectos con

el objeto de cumplir los objetivos de calidad. Es así

como durante el periodo estratégico vigente (2013-

2017) se ha consolidado la infraestructura de la

institución mediante el incremento de los espacios

físicos de cada Sede, la compra de terrenos y posterior

construcción de edificaciones, la adquisición de un

inmueble para la localización de la Administración

Central, la ejecución de planes de adquisición de

recursos para las carreras como resultado de la

revisión y rediseño curricular, la mejora de los

procedimientos y sistemas de adquisición, y la

actualización de los requerimientos de cada plan de

estudios.

Para lograr una correcta gestión de los recursos

materiales efectiva, se determinan los recursos

necesarios para cada área, se realiza un procedimiento

de compras, adquisición, distribución y control de

activos y se elaboran informes de las etapas

relevantes.

Juicio Evaluativo

La gestión de recursos físicos se encuentra organizada

y estructurada en atención al proyecto institucional,

cuenta con procedimientos de mantenimiento y

adquisición que tienen directa relación con el

presupuesto operativo y de inversiones. Sin embargo,

los equipamientos para la docencia tienen altas tasas

de ocupación por el aumento de matrícula,

modificando los patrones históricos conocidos, lo que

hace necesario profundizar el plan de mantención y

avanzar hacia el diseño de un plan predictivo de

reposición.

SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA-FINANCIERA

El CFT San Agustín cuenta con una historia de

sustentabilidad que ha mejorado de forma

consistente, logrando mejoras de forma transversal en

los indicadores financieros asociados.

Específicamente, la institución tiene excedentes y

ventas crecientes, alcanzando máximos históricos, una

estructura de gastos efectiva, liquidez y

endeudamiento pertinente, grandes montos

invertidos y un buen margen operacional.

Adicionalmente, y sin considerar el cambio a fundación

sin fines de lucro, siempre se han reinvertido todos los

excedentes del ejercicio en el proyecto educativo,

demostrando el compromiso con el crecimiento del

mismo y con la misión institucional.

A nivel de procesos, se han mejorado la planificación y

gestión, incorporando sistemas complejos para

elaborar y controlar presupuestos, unidades nuevas

para un control financiero transversal e instancias

específicas para formalizar planes de inversión.


30

Juicio Evaluativo

El CFT San Agustín muestra una tendencia continua de

resultados financieros positivos, en equilibrio con las

exigencias y requerimientos del proyecto educativo.

Un adecuado manejo financiero ha permitido

incrementar significativamente el patrimonio

institucional, el cual ha sido reinvertido en mejoras

significativas en infraestructura y equipamiento hacia

la docencia. Las políticas de administración con bajo

nivel de riesgo dan cuenta del buen desempeño

estructural, en donde los gastos se mantienen

controlados y los ingresos muestran una tendencia

creciente dado por el mayor número de estudiantes,

con aranceles competitivos.

La creación y progresión de las áreas de la

Vicerrectoría han dado como resultado una mejora en

los indicadores propios de cada área, manteniendo

provisiones e incobrables bajos y buen nivel de

liquidez.

Recientemente, la institución ha tenido cambios en la

matriz de ingresos, ya que gran parte del

financiamiento de los alumnos viene del Estado, vía

becas o gratuidad, situación que está vinculada al

presupuesto de la Nación cada año, lo cual genera

riesgos difíciles de estimar en el ingreso futuro al estar

este definido principalmente por un solo cliente

indirecto.


31


DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Gestión de Personas

Fortalezas

Las evaluaciones de desempeño dan cuenta de un equipo de trabajo cohesionado, altamente motivado,

con experiencia y compromiso.

La estructura organización con la que cuenta actualmente la Institución responde al crecimiento

institucional y la preocupación por vincular talento humano con las competencias requeridas por los cargos.

Bajos índices de rotación del personal, materializado en la ausencia de juicios, reclamos formales o

demandas laborales.

Grupo de trabajo con experiencia tanto en el ámbito académico y administrativo.

Sistema de perfeccionamiento y capacitación, adecuado y con amplio impacto, en constante mejora.

Sistema de gestión del desempeño conocido y aplicado a todo el personal, lo que permite formalizar

procesos evaluativos con una pauta objetiva y además en concordancia con planificación estratégica.


Fortalecer instancias de encuentros de desarrollo

personal y de convivencia entre la comunidad

educativa.

Definir acciones y actividades para

desarrollo personal.

Fijar calendario por sedes e institucionales.

Implementar actividades y evaluar impacto

y satisfacción

DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Información Institucional

Fortalezas

Equipamiento en permanente renovación, para satisfacer las necesidades de estudiantes docentes y

administrativos y conforme estándar establecido.

Soporte de segundo nivel y continuidad operativa de servicios garantizado con contratos con proveedores

externos.

Red de datos normalizada y optimizada con niveles de seguridad efectivos.

Sistema de respaldo de servidores y estaciones de trabajo estandarizado y debidamente documentado.

Sistemas de información y gestión institucional, que son utilizados por los tomadores de decisión a nivel de

Sedes.


No se observan debilidades


32

DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Recursos Materiales

Fortalezas

El CFT San Agustín cuenta con una infraestructura, que cubre adecuadamente el número de estudiantes

vigentes y además permite el crecimiento proyectado.

La construcción del presupuesto entre todos los actores y como una herramienta al servicio del plan

educativo lo transforma en un facilitador del trabajo institucional.

Los rediseños educacionales, fueron atendidos con una significativa inversión en actualización de

equipamiento

Los espacios de descanso y ocio, son muy valorados por los estudiantes, dado su perfil y condiciones de uso

de su tiempo, lo cual se evidencia a través de las encuestas de satisfacción institucionales aplicadas.

El proceso financiero de seguimiento, evaluación y control permite mantener un equilibrio entre los ingresos

y los requerimientos de inversión y gastos, que evitan dificultades en el cumplimiento de los compromisos

adquiridos.

Existe una política financiamiento, que da sustento a los recursos materiales actuales y futuros, lo que

permite la viabilidad del proyecto educativo del CFT San Agustín.


Los equipamientos para la docencia de carreras, tiene

una tensión por el aumento de matrícula, que cambio

la tasa de uso histórica, lo que hace necesario

profundizar el plan de mantención y avanzar hacia el

diseño de un plan predictivo de reposición.

Redefinir los parámetros para el plan de

mantención de equipamientos

Diseñar plan predictivo de reposición de

equipamientos


33

DIMENSIÓN II:ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS: Sustentabilidad Económico Financiera

Fortalezas

El CFT San Agustín ha logrado una adecuada rentabilidad en el quinquenio de análisis y las proyecciones de

matrícula y fuentes de ingreso permiten sustentar un proyecto viable desde la perspectiva financiera. Esto

se evidencia en las matrices de financiamiento, las mejoras de recuperación, el aumento sostenido de las

ventas.

El aumento en actividad ha sido adecuadamente soportado por el nivel de gastos y modelo de

financiamiento que la institución ha logrado en el tiempo.

A su vez, las políticas públicas y preeminencia al sector técnico profesional permiten anticipar que las

proyecciones seguirán la tendencia de crecimiento de ingresos mayor que el crecimiento de gastos,

cumpliendo con todos los requerimientos que demanda el presupuesto de inversiones y operacional hacia

el futuro.

La adecuada solvencia financiera, y valoración de la Banca local han permitido, financiar las operaciones

ordinarias, planes de inversión estratégicos.

Bajo nivel de riesgo operacional y buen flujo de caja, que permite concentrar los esfuerzos en el proyecto

educativo y garantizar la operación financiera.

Bajos niveles de incobrabilidad y además debidamente provisionados.

Adecuadas políticas financieras para planificación, control e información de avance económico a los

tomadores de decisión.


Una gran parte del financiamiento de los alumnos

viene del Estado, vía becas o gratuidad, situación que

está supeditada al presupuesto de la Nación cada año,

para Becas; o según opinión del panel de expertos,

para los aranceles de gratuidad, por Ley de Educación

Superior, lo cual controla el ingreso futuro por un solo

cliente indirecto (Amenaza).

Involucrar al entorno político, autoridades

gubernamentales regionales y municipales,

para sensibilizar y formar opinión positiva

hacia la educación técnica superior


34

DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE

SERVICIOS DE APOYO

La institución cuenta con sistemas integrados que

permiten mantener información relevante de los

estudiantes en todas las etapas del proceso educativo.

Durante los últimos años, dichos sistemas se han

profundizado; permitiendo identificar a los alumnos

con mayores necesidades de apoyo de forma

oportuna y que permiten revisar y analizar las

intervenciones realizadas por la institución. Los

sistemas permiten:

La caracterización académica y personal de

estudiantes.

Tener un Sistema de Gestión Académico y entregar servicios asociados a través del Portal del Alumno.

Hacer seguimiento a las acciones de apoyo

realizadas por la institución.

Supervisar alumnos de riesgo mediante el predictor de deserción.

Para realizar estos servicios, se consolidaron todos los

organismos que realizaban labores de apoyo en la

Unidad de Vida Estudiantil, la cual tiene 3 líneas de

trabajo: Apoyo al aprendizaje, apoyo al financiamiento

y el ocio estudiantil. A través de estas unidades se

realizan procesos de inducción, seguimiento

académico, apoyo académico, apoyo socioeconómico

y actividades de ocio.

Otros servicios de apoyo entregados por la institución

consideran la alimentación a través de casinos y

kioscos, espacios deportivos y de descanso, salas de

estudio, centros de fotocopia e impresión, acceso a

internet, centros de recursos de aprendizaje,

plataforma virtual para el apoyo a la docencia,

actividades de apoyo social y becas internas.

Juicio Evaluativo

Se cuenta con servicios de apoyo eficientes con

diversos servicios estudiantiles a disposición y

procedimientos de seguimiento apoyados por

sistemas completos que dan buenos resultados. Se

reorganizaron las unidades de servicio estudiantil para

dar apoyo en las sedes, con una estructura integrada

que permite supervisar las actividades de apoyo

académico, socioeconómicas y recreacionales.

Existe un cambio social reciente que contempla la

apertura y aparición de temas que afectaban a los

estudiantes pero que no eran socializados ni

revelados. Visto esto se hace necesario reforzar las

líneas de trabajo para ofrecer nuevos servicios de

apoyo que se ajusten a nuestros estudiantes.

DIFUSIÓN Y PUBLICIDAD

Las sedes de la institución tienen distintos niveles de

difusión y publicidad, usualmente dependiendo de las

metas de matrícula, la competitividad de la provincia y

las encuestas de interés que se realizan. Se planifican

reuniones de trabajo con los liceos de interés y los


35

empleadores para definir intereses de cada zona y

entender de mejor forma las necesidades de difusión

para cada año. Se privilegia como estrategia de

difusión el marketing directo, ya que es referido por

sobre el 40% como el principal motivo de elección para

estudiar en el CFT San Agustín. Esta forma de trabajo

consiste en visitas y jornadas directas en liceos.

Por otra parte, todos los años se realiza un plan anual

de Marketing pensado en los ciclos históricos de

matrícula y los propósitos del periodo. Dicha actividad

se apoya a través de captación de interesados y la

administración de dicha cartera, siendo apoyada por

sistemas CRM.

La institución es líder a nivel de CFT en la región,

alcanzando casi el 40% de la matrícula total del nivel.

Juicio Evaluativo

Se mantiene un robusto plan de admisión en todas

las sedes que comunica a la institución con más de

60 establecimientos de educación secundaria,

instituciones públicas y sociales, lo que ha

consolidado la posición de liderazgo regional. Los

procesos de difusión y matrícula son transparentes

y normados en todas las sedes, resguardando la

propuesta de valor institucional. Además, se logra

cobertura regional con los vínculos institucionales,

colaborando con actores públicos y comunidades de

forma continua.


36


DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE: Servicios de Apoyo

Fortalezas

A los estudiantes se les levanta un perfil de ingreso, que permite diseñar y aplicar las estrategias pertinentes,

las cuales se revalúan constantemente, buscando un mayor impacto en su permanencia y éxito académico.

El CFT San Agustín ha definido sus procesos de seguimiento, apoyo y servicios complementarios, de acuerdo

al perfil de los estudiantes que ingresan año a año.

Los estudiantes del CFT San Agustín cuentan con una atención integral, que ha permitido responder a la

diversidad de requerimientos y necesidades que presenta cada cohorte.

Los estudiantes reciben una atención focalizada en la unidad de vida estudiantil de cada sede, que permite

responder de forma eficaz y eficiente, facilitando la gestión de los apoyos.

Los estudiantes cuentan con un sistema integrado de seguimiento que permite conocer su situación en

distintos ámbitos y momentos de su permanencia en la institución, pudiendo detectar en forma oportuna

a aquellos que presentan riesgo de deserción o reprobación a través de un registro sistematizado de los

datos, con medición de impacto y ajuste posterior.


Cambio en la mirada social y apertura a temas que no eran

informados y/o relevados por estudiantes, hace

necesario reforzar sus líneas de trabajo, diversificando las

propuestas y evaluando el impacto de sus nuevas

acciones.

Levantamiento de nuevas temáticas

críticas para estudiantes

Preparación de equipos en nuevas

temáticas y estrategias de abordaje

Complementar Plan de trabajo de UVE

para atender las nuevas líneas de

trabajo


37

DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS AL ESTUDIANTE: Difusión y Publicidad

Fortalezas

Se realizan continuos levantamientos y análisis de información, que permitan modelar y ajustar su oferta

formativa, además de las necesidades complementarias que pueden apoyar el desarrollo y aprendizaje de

los estudiantes en cualquiera de sus sedes.

El CFT San Agustín ejecuta sus procesos de difusión y matricula, según normas y procedimientos

transparentes y únicos, en todas sus sedes.

La Difusión que se realiza de los sus programas de estudio, medios de financiamiento y atributos del CFT, a

través de documentos o por medios masivos de comunicación, es veraz respecto de las características y el

contenido.

Se evalúa la coherencia entre los mensajes de difusión y la adecuada percepción por parte de nuestros

estudiantes matriculados, haciendo los ajustes que correspondan.

Los resultados de matrícula, muestran que la propuesta de valor institucional es adecuadamente difundida

y percibida por nuestros estudiantes.

Se ha logrado cobertura regional, que permite relacionarse y ser escuchado por parte de actores públicos

y comunidad educativa externa, con mayor atención y relevancia.




38

IV. DOCENCIA DE PREGRADO

DIMENSIÓN I: CARRERAS OFERTA, DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS

La política de provisión de carreras y oferta académica

del CFT San Agustín, responde a su misión y visión, y

en coherencia con sus propósitos institucionales y sus

valores. El crecimiento ha estado en un crecimiento

sostenido como resultado del desafío impuesto en el

Plan de Desarrollo Estratégico 2013- 2017 en todas sus

sedes, reflejando un promedio de 19% anual

institucional, en los últimos cinco años.

Como mecanismos de aseguramiento de la calidad, la

institución tiene formalizado los procedimientos de

creación y cierre de carreras, así como los de

modificación y adecuación de Planes de Estudio, en

respuesta a las potenciales necesidades de mejora y/o

actualización de la oferta de carreras técnicas, acorde

a los procesos de retroalimentación que entrega el

ámbito laboral. Ver siguiente esquema.


39

La Formulación de Perfiles de Egreso

El Perfil de Egreso es el punto de convergencia entre

los requerimientos del sector productivo y la visión

educativa del CFT San Agustín, dando cuenta de los

requerimientos identificados en el tipo de profesional

requerido y demostrando el compromiso institucional

con la empleabilidad de los titulados.

La Unidad responsable de las carreras es la

Vicerrectoría Académica. A partir de ello, las carreras

son direccionadas extendiéndose en las sedes en el

control de su ejecución con los Jefes de Docencia y

Jefes de Carreras. Las directrices bajan a partir de las

distintas instancias: Unidad de Desarrollo Curricular,

Unidad de Docencia y Unidad de Registro Curricular.

El Diseño Curricular. El Diseño Curricular debe ser

coherente con el Modelo Educativo, la Misión

El perfil de egreso se estructura en función de los

lineamientos del Proyecto Educativo vigente y se

ejecuta considerando el sistema de calidad académico

Acorde con la declaración de la institución en que el

estudiante es el centro del proceso de aprendizaje y a la

constante labor por mejorar de la propuesta educativa.

El modelo educativo tiene criterios orientadores del

marco curricular tal cual lo muestra el siguiente

esquema.

Institucional y con lo definido por el mercado laboral.

Para esto la Institución cuenta con un modelo de

formación basado en competencias, el cual tiene como

referente para la revisión y definición del perfil del

egresado, el levantamiento del perfil profesional

requerido por el puesto de trabajo.

Los mecanismos para la pertinencia del diseño

curricular son los siguientes:


40

Mecanismos de Aseguramiento de Calidad

Académica. La Vicerrectoría Académica, debe diseñar

a nivel central, para después bajar a nivel de

sedes/carreras, el desarrollo de los aspectos propios

de la Gestión de la Calidad Académica (ver figura),

haciendo suya la lógica estructural que suponen los

procesos de Autorregulación, Evaluación y Mejora

Continua. Durante los últimos años, la Vicerrectoría

Académica ha gestionado la calidad académica,

principalmente sobre cuatro ejes conductores; como

ejemplifica el esquema siguiente:

El aseguramiento de la calidad académica tiene como

pilar la cultura de la autoevaluación, donde cada actor

del proceso académico participa y contribuye a la

mejora continua, y de la misma forma los distintos

mecanismos de aseguramiento de la calidad sean un

soporte y orientador del quehacer académico en las

distintas dimensiones, tanto curriculares como

administrativas. Estos son los elementos internos de

calidad.

Instalaciones (infraestructura). El desarrollo de la

infraestructura en CFT San Agustín, busca armonizar

las definiciones dadas en la Misión Institucional

cuando se establece que: “…asumiendo las nuevas

tecnologías con recursos humanos y materiales en

constante renovación y aplicando criterios de gestión

de calidad total”.

Consecuente con ello, se ofrece a los estudiantes una

infraestructura de calidad, que sea acorde a las

necesidades académicas y administrativas, asignando

valor al bienestar de las personas y a la utilización

racional de los espacios.

El CFT San Agustín dispone de variados recursos para

lograr este propósito. Los docentes, según su

planificación de aula, programan el uso de salas,

talleres y laboratorios que requieren utilizar de

acuerdo a las actividades planificadas, para lo cual

existe un procedimiento establecido y que es

administrado por el Jefe de Docencia de cada Sede. En

relación con los recursos tecnológicos, las salas de

clases se encuentran implementadas con data y un PC

para actividades en el aula. Para ello el CFT San Agustín

pone a disposición de estudiantes y docentes una

intranet que les posibilita el acceso a un portal virtual


41

a través del sistema U+, el cual permite mantener

información actualizada e instantánea. Además, se

encuentra el Centro de Recursos de Aprendizaje

dependiente de biblioteca y el aula virtual.

Recursos. La estructura de administración financiera

de cada programa es gestionada bajo un modelo de

gestión educativa en el cual se instala la necesidad de

generar relaciones estructurales, estratégicas y de

sistema, que permiten articular los recursos

financieros y humanos de manera de lograr las metas

dispuestas por el Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)

institucional.

Con respecto a los requerimientos, cada carrera es

responsable de formular los requerimientos de

inversiones en equipamiento, mobiliario e insumos

necesarios para el cumplimiento de las asignaturas en

relación a sus actividades prácticas a ser desarrolladas,

por medio del proceso de formulación y control

presupuestario por carrera.

El presupuesto es llevado por las unidades

responsables (jefes de carrera, jefe de docencia, jefe de

administración y finanzas, director de sede, etc.), sin

embargo, es supervisado por el jefe de finanzas de la

sede y la vicerrectoría de administración y finanzas. De

acuerdo al procedimiento de adquisiciones, todas las

compras son cargadas a ítems desde el sistema central

que es supervisado por el encargado de adquisiciones

e inventario. Así, todos los requerimientos son

registrados por los actores claves.

Registro Académico. La institución cuenta con un

sistema computacional de registro curricular que

permite el adecuado almacenamiento y

administración de la información académica, el que se

ha ido actualizando y mantiene los respaldos de

seguridad de acuerdo a política de seguridad de la

información institucional. Este sistema computacional

es llamado Sistema de Registro Académico (U+).

El Sistema de Registro Académico (U+) del CFT San

Agustín se encuentra centralizado en un sistema de

gestión académica, que está implementado desde el

año 2013.

Juicio Evaluativo

Desde su creación la institución mantiene una política

de provisión de carreras y oferta académica que

responde a su misión y visión, y es coherente con sus

propósitos institucionales y sus valores. El crecimiento

del CFT San Agustín, ha estado en un alza sostenida

como resultado del desafío impuesto en el Plan de

Desarrollo Estratégico 2013- 2017 en todas sus sedes,

reflejando un promedio de 19% anual institucional, en

los últimos cinco años y ha mantenido una oferta

educativa que involucra a la jornada diurna y

vespertina.

En su constante búsqueda del mejoramiento continuo,

readecúa su proyecto educativo pasando de un

modelo por objetivos a uno basado en competencias,

permitiendo con ello mejorar sus indicadores

académicos; poner tempranamente a los estudiantes

en contextos laborales con prácticas tempranas;

desarrollando competencias técnicas, básicas y

transversales para un desarrollo integral;

estableciendo nuevas estrategias metodológicas y

técnicas didácticas y evaluativas que facilitan el logro

de los aprendizajes de los estudiantes; creando nuevos

espacios como laboratorios y talleres que acercan a la

realidad laboral en un escenario simulado; prácticos

desarrollados en salidas a terreno; e incorporando

servicios de apoyo a los estudiantes considerando la

caracterización del perfil de ingreso.

Se ha instalado un mecanismo de aseguramiento de

calidad académica bajo el direccionamiento del

Sistema de Calidad institucional.

La institución ha ido creciendo orgánicamente en

infraestructura y recursos para la enseñanza-

aprendizaje, basada en procesos formalmente

definidos y que son revisados periódicamente para el

planeamiento, presupuesto y ejecución de su proyecto

educativo.

Finalmente, la institución mantiene una plataforma

informática que da cuenta de variados sistemas de

información para el registro académico, seguimientos

y apoyos a los distintos procesos relacionados con el

quehacer académico y administrativo.


42

PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE

La institución cuenta con políticas y mecanismos de

aseguramiento de la calidad académica centradas en

asegurar la calidad del proceso de enseñanza.

Proceso de Admisión. El proceso de admisión de

estudiantes está a cargo de la Dirección de Vinculación

con el Medio y normado en el Reglamento Académico

vigente, disponible en la intranet institucional. El CFT

San Agustín mantiene una política de puertas abiertas,

esto es, que toda persona que cumpla con el requisito

de haber obtenido la licencia de enseñanza media

puede matricularse. No es requisito de ingreso el ser

católico o abrazar una determinada religión o

ideología, no obstante, su proyecto educativo y valores

son de inspiración católica.

Perfil de Ingreso Estudiantes del CFT San Agustín. Al

ser una institución inclusiva, que tiene una admisión

universal no selectiva el CFT San Agustín se

responsabiliza en apoyar a nuestros estudiantes en el

logro del perfil de egreso. Es dentro de esta misión que

una de las principales acciones a realizar es conocer a

los estudiantes que se matriculan en la institución. Para

ellos se aplica:

Encuesta de Ingreso

Entrevista con jefe de Carrera

Mecanismos de Apoyo al Perfil de Ingreso. Una vez

reconocidas las características que configuran el perfil

de ingreso de los estudiantes a nivel institucional y por

carrera; se deben establecer mecanismos de apoyo al

perfil del estudiante; reconociendo en ellos su

diversidad y heterogeneidad. Para ello el Centro de

Formación Técnica San Agustín establece como unidad

encargada a la Unidad de Vida Estudiantil, unidad que

ofrece sus mecanismos de apoyo al estudiante sin

distinción de carrera o jornada.

Una de las líneas principales es el Apoyo psico-

educativo, entregado a través del CAP. Todo

estudiante de la institución tiene la posibilidad de

optar a éste durante su proceso académico y el

encargado de liderar este proceso es el tutor de

carrera, ya mencionado anteriormente.

Mecanismos de apoyo al ingreso. Por otro lado, una

de las primeras acciones a realizar por parte de la

Unidad de Vida Estudiantil luego del ingreso del

estudiante, es la Nivelación. El Programa de Nivelación

de Competencias Básicas comienza a desarrollarse en

su primera versión el año 2009, y tiene como objetivo

el poder nivelar las competencias de entrada de los

estudiantes en cuanto al déficit en el desarrollo de las

habilidades mínimas requeridas para iniciar estudios

superiores, estas se desarrollan dos semanas antes del

ingreso a clases según calendario académico.

En la actualidad este proceso busca:

Nivelar las competencias de entrada de los

estudiantes en cuanto al déficit en el desarrollo de

las habilidades mínimas requeridas para iniciar


43

estudios superiores, considerando para ellos su

perfil de ingreso.

Aplicar pruebas de diagnóstico de competencias

de entrada para generar planes de trabajo y

acompañamiento pertinentes en los estudiantes.

Cada uno de los insumos levantados durante las

semanas de nivelación ya sea de diagnóstico, o

inducción a la carrera son entregados a los jefes de

carrera, para ello se dispone de los resultados por

medio de una plataforma, en donde los jefes de

carrera encontrarán desde la asistencia a las semanas

de nivelación a los resultados del proceso diagnóstico1.

Con estos insumos se trabajan en conjunto con la

Unidad de Vida Estudiantil a través del CAP para poder

orientar y entregar procesos de apoyo durante el

proceso formativo del estudiante, ya sea por medio de

estrategias remediales grupales como ayudantías o

talleres complementarios, grupos de estudio o trabajo

individual del estudiante que va desde apoyo

psicoeducativo, orientación vocacional, técnicas de

estudio, entre otros los cuales se pueden apreciar más

en detalle en el Informe Líneas de Trabajo de Vida

Estudiantil.

Articulación con la Enseñanza Previa. La institución

dentro de sus ejes de desarrollo considera importante

fomentar la articulación con los establecimientos de

educación previa tanto desde el área de los planes de

estudio, así como también desde el proceso de

enseñanza aprendizaje. Para ello el R.A.P.

(Reconocimientos de Aprendizajes Previos), permite

adscribir a la educación técnica superior, a

trabajadores y estudiantes provenientes de liceos

técnico profesionales (TP), mediante el reconocimiento

de competencias adquiridas ya sea en el área laboral o

en la enseñanza media técnico profesional. El

Reconocimiento de Aprendizajes Previos implica

valorar el aprendizaje de habilidades técnicas como un

producto entre el sujeto y su contexto, independiente

de si este último es logrado a través de un proceso

formal, es decir, propio de una institución educativa.

La figura sintetiza el proceso definido para RAP:

Mecanismos de Homologación y Convalidación. El

CFT San Agustín cuenta con políticas y mecanismos

para la homologación y convalidación de aprendizajes

previos consistentes con los planes de estudios, lo cual

se reglamenta y difunde a través del Reglamento

Académico; el cual se encuentra disponible tanto en la

página web de la institución como también así en la

agenda del estudiante. El procedimiento de

convalidación y homologación de asignaturas se

encuentra en el Título IX, del reglamento mencionado.

Mecanismos del Proceso de Enseñanza

Aprendizaje. La institución declara dentro de cada

uno de sus planes de estudio la cantidad de horas

prácticas necesarias para el logro del perfil de egreso,

1 Sistema Nivelación, http://nivelacion.cftsa.cl

http://nivelacion.cftsa.cl/


44

especificando además en cada una de las asignaturas

la cantidad de horas prácticas que el docente debe

planificar mediante actividades para el logro de los

aprendizajes esperados. Junto con esto el sistema

evaluativo también considera las actividades prácticas

dentro del proceso de evaluación de cada asignatura

semestralmente lo cual se ve reflejado por medio de

las matrices de evaluación. Para aseguramiento de

este proceso los docentes realizan su planificación de

cada asignatura dentro de la Intranet, en el sistema de

planificación académica.

Proceso Evaluativo. El mecanismo de aseguramiento

de los procesos de enseñanza aprendizaje en función

del logro del Perfil de Egreso se mide a través de los

diferentes mecanismos de evaluación que van

determinando los aprendizajes de los estudiantes. De

esta manera las diferentes actividades formativas

durante el desarrollo del plan de estudio están insertas

dentro del sistema evaluativo, permitiendo evaluar el

logro del aprendizaje a través de estas.

El Centro de Formación Técnica San Agustín define su

sistema evaluativo como el constructo teórico y

práctico que le permite realizar la evaluación

sistemática del proceso formativo que entrega. En

otras palabras, se transforma primero en un ente de

control que se ocupa de observar, identificar y verificar

el cumplimiento de los aprendizajes, las competencias

y el perfil de egreso.

Por otro lado, también es el encargado de asegurarse

que lo anterior ocurra en el momento y en el lugar

planificado, con la participación de los actores más

relevantes del proceso formativo (estudiante-

docente).

A modo de recapitulación, lo que hace el sistema

evaluativo es proveer a la institución de un proceso de

control, gestión y aseguramiento del nivel de logro

requerido para la aprobación de cada asignatura o

elemento curricular, en relación a los resultados de

aprendizaje y posteriormente a las competencias de la

carrera y al perfil de egreso, como último elemento de

esta cadena.

Procesos de Prácticas Intermedias y Laborales, y

sus Convenios. El CFT San Agustín define y aplica

políticas y mecanismos formales para los procesos de

práctica de sus estudiantes lo cual viene establecido y


45

levantado desde el modelo educativo por medio del

sistema evaluativo que considera tres grandes hitos a

saber durante el proceso formativo del estudiante:

Práctica Intermedia, Portafolio de Título y Práctica

Laboral, además de considerar el proceso de práctica

laboral dentro del Título XII del Reglamento Académico

de la Institución.

Juicio Evaluativo

La institución cuenta con políticas y mecanismos de

aseguramiento de la calidad académica centradas en

asegurar la calidad del proceso de enseñanza-

aprendizaje.

El proceso de admisión está definido formalmente y se

revisa sistemáticamente y se caracteriza

fundamentalmente por ser inclusivo y estar difundido

a través de distintos medios.

La institución, en función del levantamiento del perfil

de ingreso dispone de mecanismos de apoyo y

seguimiento de los estudiantes los que son revisados

y readecuados según resultados. Estos mecanismos

van desde análisis de riesgo de deserción,

reorientación, nivelación, tutorías, ayudantías, apoyo

psicopedagógico, entre otros, para lo cual se cuenta

con la unidad de Vida Estudiantil y sus diferentes

áreas.

La institución cuenta con mecanismos de articulación

con colegios y empresas de manera que se puede

desarrollar Reconocimiento de Aprendizajes Previos

(RAP). Así mismo, se cuenta con mecanismos

dispuestos por procedimiento y en función del

reglamento académico para homologaciones y

convalidaciones.

De acuerdo al modelo basado en competencias

adoptado en su proceso de mejora en Proyecto

Educativo, el proceso de enseñanza-aprendizaje,

actualmente tiene más horas prácticas y metodologías

y técnicas pedagógicas y evaluativas que permiten

aprendizajes significativos más acordes al contexto

laboral. A su vez, considera hitos evaluativos del nivel

de desarrollo de las competencias en todo su proceso

académico, que permite dar cuenta de avances

individuales y de los procesos por cada programa. Al

mismo tiempo cuenta con exámenes homólogos que

buscan el logro de los aprendizajes en similares

condiciones en todas las sedes en donde se dicte un

mismo programa de estudio.

La institución tiene definido y aplica políticas y

mecanismos formales, que son revisados

sistemáticamente, para los procesos de práctica de sus

estudiantes lo cual viene establecido y levantado

desde el modelo educativo por medio del sistema

evaluativo.

INNOVACIÓN DE CONTENIDOS

El Centro de Formación Técnica San Agustín debe velar

para que sus Planes de Formación sean diseñados de

acuerdo a los requerimientos del mundo laboral en

vistas a mejorar la inserción laboral de sus egresados,

su potencial de empleabilidad, su renta y trayectoria

laboral. “La formación de técnicos a diferencia de otros

tipos de educación, está destinada a satisfacer las

necesidades específicas del sector productivo lo que

hace necesario que tanto el ‘saber’ como el ‘saber

hacer’ se expresen en términos concretos y específicos

– competencias laborales y no sólo en expresiones

simbólicas (notas o calificaciones)” (Proyecto Educativo

CFT San Agustín). A partir del año 2014 la Vicerrectoría

Académica cuenta con una Unidad de Desarrollo

Curricular, que tiene como objetivo contribuir a la

formación de calidad, con sello valórico distintivo,

innovadora y pertinente a nivel de la generación de los

planes y programas de estudios que se implementarán

y le corresponde velar por el aseguramiento de la

calidad de los procesos formativos, orientando y

colaborando, fundamentalmente, en la innovación y

diseño curricular.

El proceso de formación debe hacerse cargo, tanto de

las de las competencias específicas o laborales que se

relacionan con la especialidad y el contexto particular

de desempeño, como de las competencias genéricas o

de empleabilidad que facilitan el acceso y movilidad en

el mercado de trabajo.

Vinculación de las Carreras y los Procesos

Productivos. El CFT San Agustín dentro de su proceso

de creación de carreras considera un análisis funcional y

la interacción con el entorno productivo, lo que


46

permite recoger las prácticas de la industria y sus

requerimientos.

Esto ha permitido en el tiempo el desarrollo de

proyectos que han dejado instalada una

infraestructura que intenta simular a escala los

procesos levantados. Así mismo el desarrollo de los

prácticos en laboratorios, talleres, terrenos ad-hoc que

facilitan el aprendizaje.

Para ello se ha invertido en su implementación la que

cuenta con estándares institucionales como Ficha

Técnica por cada laboratorio o taller, que define

equipamiento, insumos y máximo de estudiantes para

su uso. Por otra parte, contribuye en la

transferencia de la realidad del entorno el proceso

de contratación de docentes que se desempeñan

en su ámbito laboral, las salidas a terreno, práctica

intermedia, portafolio de título y práctica laboral.

La institución ha sido incesante en la búsqueda de

recursos y opciones de mejoramiento institucional

y para ello ha adjudicado y desarrollado diversos

proyectos con financiamiento estatal que han

permitido hacer transferencia de la realidad de los

procesos productivos a nuestros programas de

formación. A continuación, se destacan aportes a

través del tiempo:


47

Juicio Evaluativo

La institución ha sido incesante en la mejora continua

de su Proyecto Educativo a partir de los distintos

mecanismos disponibles, principalmente

desarrollando iniciativas a partir de proyectos de

mejoramiento institucional con fondos concursables

que han permitido instalar adelantos del mundo

productivo en las distintos programas que ofrece, y al

mismo tiempo mediante el desarrollo de

competencias es posible articular el mundo de la

formación y el contexto de trabajo o industria dado

que constituyen una unidad de medida compartida

para evaluar el nivel de eficacia de la experiencia

formativa. La institución ha hecho esfuerzos para

acercar las nuevas tendencias y problemáticas

atingentes a los programas académicos articulados

con la comunidad a través de la realización de

seminarios y talleres en la cual participan estudiantes,

docentes y comunidad en general.

En consideración al contexto regional y su misión, la

institución ha incursionado en proyectos articuladores

con su quehacer académico como lo es, el Convenio de

Desempeño Institucional SAT 1401, Instituto de

Formación en Oficios (IdeFO) formando los

trabajadores que la región requiere.

Si bien se han incorporados nuevas iniciativas para

acercar al estudiante a retos y problemáticas reales del

medio, éstas deben extenderse a todas las carreras y

todas las sedes, pasando de pilotajes a un proceso

institucionalizado. Los esfuerzos iniciales de

concientización de la importancia de la innovación y

despertar interés en el desarrollo de actividades ha

dado frutos muy auspiciosos, en participación

responsable y activa, y alto número de proyectos

estudiantiles en concurso interno, y dos con

adjudicación de gobierno a partir de proyectos FDI

estudiantiles.


48


DIMENSIÓN I: CARRERAS Diseño y provisión de carreras

Fortalezas

La institución mantiene una oferta académica pertinente alineada con la misión y propósitos

institucionales, la que cuenta con recursos adecuados para su desarrollo.

Todos los programas de estudios de la institución superan ampliamente lo establecido en la normativa

vigente por sobre las mil seiscientas horas pedagógicas.

La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos, que son revisados y adecuados

sistemáticamente para el diseño, rediseño y actualización curricular de todos sus programas de estudios.

Estos mecanismos permiten ajustarse a las necesidades del mercado laboral y da cuenta de las

características de sus estudiantes y considera opinión de todos los actores claves: estudiantes, docentes,

titulados y empleadores.

La institución no tiene un proceso de selección de estudiantes, es inclusiva y abierta. Sin embargo,

establece el perfil de ingreso de sus estudiantes a través de una caracterización, encuesta personalizada y

análisis de riesgos de deserción.

Se cuenta con mecanismos formalmente definidos y que son revisados y ajustados para hacerse cargo de

su perfil de ingreso levantado.

La institución cuenta con infraestructura propia, la que responde al crecimiento institucional alineado del

Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, que permite desarrollar las actividades curriculares definidas.

La institución dispone de recursos propios y servicios de apoyo para desarrollar adecuadamente los

programas de estudio, siguiendo las directrices del Proyecto Educativo.

La institución mantiene convenios con entidades externas para satisfacer prácticas intermedias, salidas a

terreno y prácticas laborales.

La institución dispone de Sistemas Informáticos para registro de información académica e institucional, a

los que acceden los distintos usuarios de manera segura y restringida según su perfil de usuario, y la que

es resguardada a partir de políticas de seguridad de la información institucional.

Debilidad Iniciativa

Se debe fortalecer uso de Aula Virtual e

incorporar nuevos recursos tecnológicos

que considere a más módulos críticos.

Plan de capacitación uso recursos disponibles en Aula Virtual y

adecuación de instructivos académicos para aumentar su uso de

manera efectiva.

Levantamiento e implementación de nuevos dispositivos

tecnológicos en módulos críticos a partir del rediseño curricular


49

DIMENSIÓN I: CARRERAS: Proceso de enseñanza aprendizaje

Fortaleza

La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos y que se ajustan sistemáticamente, para

atender el perfil de ingreso de sus estudiantes y facilitar su proceso de enseñanza-aprendizaje, esto ha ido

desarrollando y consolidando en la institución a través de la unidad de vida estudiantil, y específicamente

su línea de trabajo asociada al CAP.

Los estudiantes que ingresan a la institución pasan por un proceso de nivelación, previo al inicio de su

proceso académico, este proceso busca hacer una inducción a la carrera, nivelar en aprendizajes previos

de las áreas de matemáticas, comunicación y ciencias básicas y entregar talleres motivacionales.

La institución tiene formalmente definido mecanismo de reconocimiento de aprendizajes previos para

alumnos de enseñanza media y trabajadores, con experiencia en su aplicación y articulación.

La institución cuenta con procesos y mecanismos de relacionamiento con establecimientos de educación

media y su articulación.

El proceso de enseñanza-aprendizaje se ampara en el modelo basado en competencia, que implica más

horas prácticas que teóricas, prácticas intermedias y práctica laboral facilitando la inserción laboral.

El sistema evaluativo se ampara en el modelo basado en competencias, el que es monitoreado y adecuado

para el logro de los aprendizajes.

La institución cuenta con mecanismos y sistemas informáticos de apoyo para los procesos de prácticas de

sus estudiantes y gestiona convenios con distintas entidades externas.

La institución tiene definido un modelo de calidad académico que permite planificar y ejecutar sus

programas de estudios considerando la mejora continua. A su vez dispone de mecanismos y sistemas

informáticos de apoyo para dar seguimiento de proceso y de resultados.

La institución tiene formalmente definido y se revisa periódicamente mecanismos que permiten una

planificación y presupuesto de sus programas académicos.


Se debe avanzar a que los docentes,

compartan, valoren y acuerden el valor

pedagógico de casos, prácticos, ABP,

proyectos, entre otros, utilizando un

repositorio común para usarlos en su

docencia

Jornada de trabajo de presentación, evaluación y

consenso de productos pedagógicos

Seleccionar recursos pedagógicos a compartir y

utilizar en común

Creación de repositorio de recursos pedagógicos


50

DIMENSIÓN I: CARRERAS: Innovación de contenidos

Fortalezas

La institución ha desarrollado e incursionado en innovación de contenidos a partir de la adjudicación de

proyectos de mejoramiento institucionales que han permitido dar cuenta de los avances tecnológicos y

metodológicos que demanda el entorno laboral y disciplinar.

La institución tiene experiencia en la participación y desarrollo de proyectos con financiamientos que han

aportado a su desarrollo y mejoramiento.

La institución ha implementado desarrollos institucionales a partir de los proyectos de mejoramiento de

modo tal de consolidar y desarrollar modelos que se mantengan permanentes en la institución.

La institución incorpora en su quehacer académico y en articulación con el entorno seminarios y talleres.

La institución incorpora nuevas iniciativas, la innovación, para ofrecer nuevos contextos de desarrollo para

sus estudiantes. Los esfuerzos iniciales de concientización de la importancia de la innovación y despertar

interés en el desarrollo de actividades ha dado frutos muy auspiciosos, en participación responsable y

activa, y alto número de proyecto estudiantiles en concurso interno, y uno dos con adjudicación de

gobierno a partir de proyectos FDI estudiantiles.

La institución participa en entidades locales, regionales y nacionales que permiten señales y necesidades

del entorno.


Se debe avanzar a que las carreras en sedes,

trabajen la innovación como mecanismo de

integración de competencias con su entorno,

bajo una mirada de responsabilidad social.

Plan de capacitaciones a jefes de carrera, docentes

y estudiantes, en metodologías de intervención de

innovación para trabajar retos.

Plan de intervenciones de la unidad de innovación

por sedes y carreras


51

DIMENSIÓN II: DOCENTES.

DOTACIÓN

La dotación docente es realizada cada semestre en

concordancia con los programas de estudios de cada

carrera y considerando los procesos de reclutamiento

y contratación docente que se describirán a

continuación. El proceso de asignación de horas de

carga docente es semestral y es realizado

considerando la matrícula vigente de cada carrera

además de las asignaturas de los diferentes planes de

estudio que corresponde impartir cada semestre de

acuerdo a la malla de cada carrera.

Estrategias de Reclutamiento y Renovación. Como

institución de formación técnica, el criterio básico para

la selección de docentes ha sido el dominio de la

especialidad vinculada al hacer, un buen dominio de la

especialidad, experiencia docente y vinculación al

mundo del trabajo son los mejores y más eficaces

componentes de los perfiles docentes asociados a

cada módulo en el ámbito de la educación técnica. Con

esa premisa central dentro del proceso de

reclutamiento docente, es responsabilidad de cada

carrera asegurar la provisión de los docentes que

requiere para la implementación del plan de estudio

en cada semestre.

Dedicación de Jefes de Carrera. El jefe de carrera es

el encargado de gestionar y coordinar las actividades

docentes de la carrera, además de orientar a los

estudiantes en la búsqueda de solución a sus

problemas académicos en su formación profesional.

Junto con esto busca el fortalecer el modelo de

formación del CFT, considerando las premisas de

responsabilidad sectorial, pertinencia tecnológica,

competitividad profesional y valoración social,

propiciando la congruencia de recursos, la

comunicación organizacional y la gestión institucional.

Con estas consideraciones, cada jefe de carrera tiene

una distribución horaria en base a sus funciones, así

como también considerando la cantidad de

estudiantes de su carrera y las jornadas en las cuales

se encuentran presentes. En base al desarrollo

institucional y crecimiento de las carreras y las

responsabilidades de los jefes de carrera la

dedicación en tiempo de los mismos también ha

evolucionado, con un piso mínimo de once horas.

Juicio Evaluativo

El Proyecto Educativo de la institución define al

docente como un referente y modelo para el

estudiante, a quien no sólo conduce a través de las

experiencias de aprendizaje y su evaluación, sino

también en su desarrollo personal, espiritual y

social, creyendo en su desempeño y posibilidades

de desarrollo.

La institución tiene un proceso formalmente

definido y que se revisa sistemáticamente para el

reclutamiento docente, la asignación en cantidad y

calidad de los mismos por cada programa que

imparte, y su proceso de inducción y formación.

Los jefes de carreras son seleccionados y le son

asignadas horas para responder a sus funciones de

acuerdo a criterios establecidos y revisados

sistemáticamente, para dar garantía del servicio

académico.

CALIFICACIÓN

Uno de los aspectos centrales de la docencia dice

relación con su calificación; esta entendida como

los atributos que los docentes poseen respecto a

su formación, experiencia, competencias,

perfeccionamiento, evaluación, entre otros, y su

pertinencia para la enseñanza de las asignaturas u

otras actividades curriculares que ellos como

docentes imparten. Considerando esas premisas,

institucionalmente existen diferentes procesos

para garantizar la calificación de los docentes,

desde los atributos, a los sistemas de evaluación

de desempeño docente, pasando por su plan de

formación.

Calificación Docente. El centro cuenta con

una dotación docente calificada y con

conocimientos actualizados, esto se sustenta en la

base de principios del perfil del docente, el cual


52

debe estar vinculado con el mundo laboral, con una trayectoria activa en la industria y/o empresas de modo tal de responder a las necesidades de los planes de estudio de las carreras en las cuales ejerce la docencia y que se caracterizan por su compromiso, vocación docente y espíritu de servicio, más allá de la mediación del aprendizaje y el trabajo en aula.

Seguimiento y Capacitación Docente. Dentro de las

políticas institucionales el seguimiento y la

capacitación docentes es una línea importante de

desarrollo pues el Centro de Formación Técnica San

Agustín busca promover el desarrollo y el

mejoramiento continuo del desempeño de los

funcionarios a través de capacitación y

perfeccionamiento, que refuerce el desarrollo

personal y profesional, propiciando climas laborales

armónicos sustentados en formas de comunicación

directa y relaciones humanas transparentes,

mejorando la calidad de vida del personal, de sus

condiciones de trabajo y el establecimiento de

estímulos e incentivos al desempeño. Con esa política

de base el centro aplica programas de seguimiento y

capacitación que permiten asegurar la calidad de su

cuerpo docente.

El seguimiento y perfeccionamiento docente

(entendido también como el proceso de Formación

Docente) está orientado al logro de los aprendizajes de

los estudiantes, así como al desarrollo efectivo y

eficiente de las competencias de cada perfil de egreso,

mediante la implementación del modelo educativo

institucional, con un énfasis en mejorar las prácticas

docentes en términos de la didáctica, la evaluación y

las tecnologías, abriendo además, espacios para la

reflexión de la acción educativa y los futuros desafíos

del sistema de educación superior en Chile. Esta línea

de apoyo a la docencia tiene su bajada en sede a través

de la Unidad de Vida Estudiantil (UVE), específicamente

por medio del CAP.

Evaluación de Desempeño Docente. El centro

de formación técnica aplica, en forma periódica,

mecanismos de evaluación del desempeño de sus

docentes, proceso que considera la evaluación del

docente por parte del estudiante como del jefe de

carrera. Este proceso se realiza de acuerdo a un

procedimiento establecido y se aplica

sistemáticamente al término de cada semestre.

Juicio Evaluativo

La institución cuenta con diferentes procesos para

garantizar la calificación de los docentes, desde los

atributos, a los sistemas de evaluación de desempeño

docente, pasando por su plan de formación. Existe una

dotación docente calificada y con conocimientos

actualizados, esto se sustenta en la base de principios

del perfil del docente y se resguarda por medio de los

procesos de selección de la planta docente.

La institución cuenta con mecanismos formalmente

definidos los que se revisan periódicamente para su

formación docente, pasando por la inducción, talleres

de capacitación, diplomados y acceso a magister. Al

mismo tiempo existe la figura del mentor académico

para el acompañamiento en su proceso durante el

semestre. El foco de su desarrollo es en el ámbito

pedagógico y gestión educacional.

La institución tiene procedimientos de evaluación

docente que revisa periódicamente. Estos

mecanismos determinan continuidad o término de

servicios.


53

.


DIMENSIÓN II: DOCENTES Dotación

Fortaleza

La institución cubre adecuadamente sus necesidades de docencia de cada programa que imparte, a partir

de una dotación en número y dedicación suficiente.

La institución cuenta con un procedimiento formalmente definido y que se revisa sistemáticamente para

el reclutamiento de sus docentes.

El nivel de rotación del cuerpo docente es moderado y se cuenta con un sistema de calidad académica que

permite resguardar la calidad del proceso educativo de sus programas.

El rol de los jefes de carreras está formalmente definido y se cuenta con criterios para la asignación de

horas. La institución ha ido adecuando sus criterios para tener una dedicación de los jefes de carrera de

cada programa según incremento de su matrícula, que asegure el correcto desempeño según jornadas en

la modalidad presencial de sus programas.



DIMENSIÓN II: DOCENTES, Calificación

Fortalezas

La institución cuenta con una dotación docente calificada y con conocimientos actualizados, esto se

sustenta en la base de principios del perfil del docente y se resguarda por medio de los procesos de

selección de la planta docente.

La institución cuenta con mecanismos formalmente definidos los que se revisan periódicamente para su

formación docente, pasando por la inducción, talleres de capacitación, diplomados y acceso a magister. Al

mismo tiempo existe la figura del mentor académico para el acompañamiento en su proceso durante el

semestre. El foco de su desarrollo es en el ámbito pedagógico y gestión educacional.

La institución tiene procedimientos de evaluación docente que revisa periódicamente. Estos mecanismos

determinan continuidad o término de servicios.




54

DIMENSIÓN III: RESULTADOS PROGRESIÓN

La institución al momento de matricular a un

estudiante, se compromete con el proyecto de estudio

escogido por cada estudiante, por lo tanto, se debe

hacer un seguimiento de su desempeño, progresión y

titulación, única forma de asegurar su éxito.

Indicadores de Progresión Académica. Es política del

CFT San Agustín el entregar una formación de calidad

para todos sus estudiantes, promoviéndolos a través

de la rigurosidad y la pertinencia del currículum.

Respecto de la efectividad y los resultados de los

procesos de formación, se ha definido cuatro

indicadores que permiten obtener información y

realizar el análisis y los ajustes necesarios para lograr

la efectividad que se busca. Los indicadores señalados

son:

Tasa de Retención/Deserción

Tiempos de Permanencia

Tasa de Titulación

Tasa de Titulación Oportuna

Los antecedentes que se recogen por medio de estos

indicadores permiten revisar la progresión académica

de los estudiantes y así poder tomar decisiones

pertinentes como el actualizar y perfeccionar los

planes y programas de estudios e impulsar diversas

acciones como búsqueda de la mejora continua.


55

Factores Críticos que Inciden en la Progresión

Académica y Mecanismos Institucionales de

Apoyo. La institución realiza periódicamente un análisis

de los factores críticos que inciden en la progresión

académica. Para ello existen diferentes mecanismos y

procesos que permiten analizar la información y, en base a

a eso, plantear los mecanismos institucionales de

apoyo que puedan permitir retomar la progresión

académica en los estudiantes. Estos se pueden

categorizar según el momento en el que se realiza

el análisis:


56

Juicio Evaluativo

La institución tiene mecanismos formalmente

definidos y que se revisan periódicamente para hacer

seguimiento de la progresión de sus estudiantes, esto

además está alineado a metas del Plan de Desarrollo

Estratégico de la cual cada programa de estudio

tributa.

A partir de las lecciones aprendidas en el transcurso de

los años, se han podido readecuar estos mecanismos

que hoy permite alcanzar mejoras sustantivas de los

indicadores académicos, que se encuentran por sobre

la industria. Al mismo tiempo ha ido disponiendo de

sistemas de información tanto de registro como de

análisis, que está disponible para todos los actores

responsables del seguimiento y monitoreo. Estos

permiten conocer en tiempo real cada cambio y

evolución de la progresión de cada estudiante y de

cada carrera por jornada y por sede.

El trabajo que se ha mantenido estos años, ha

permitido bajar la deserción compuesta institucional,

llegando al 85% de retención el año 2017 y

manteniendo baja diferencia entre jornadas. Aun así,

siempre existen espacios de mejora, sobre todo para

el trabajo con los nuevos estudiantes, optimizando y

sistematizando las prácticas institucionales ya

efectivas e innovando en experiencias nuevas.

La tasa de permanencia ha mejorado sustantivamente,

obteniendo en la última cohorte de titulados un

promedio de 5.9 semestre, esto da cuenta de que las

estrategias y mecanismos abordados en proceso de

rediseño han sido efectivas.

La tasa de titulación al mismo tiempo se ha visto

mejorada, obteniendo en la compuesta institucional a

la cohorte 2015 un 47%. En tanto la tasa de titulación

oportuna institucional alcanzó para la cohorte 2015 el

47%, coincidiendo con la anterior pues se trata de la

misma cohorte en observación.

La institución realiza periódicamente un análisis de los

factores críticos que inciden en la progresión

académica. Para ello existen diferentes mecanismos y

procesos que permiten analizar la información y, en

base a eso, plantear los mecanismos

institucionales de apoyo que puedan permitir

retomar la progresión académica en los

estudiantes. Destaca dentro de los avances la

incorporación de un sistema predictor que

permite realizar un análisis de riesgo de deserción

de los estudiantes y con ello afianzar y aportar

tempranamente en la aplicación de los mecanismos

de apoyo dispuestos y que revisan periódicamente

en el nivel de impacto que generan. Una nueva

variable en consideración es la gratuidad, que

permitirá hacer nuevos análisis de impacto de las

diferentes estrategias para cada indicador de

progresión.

INSERCIÓN LABORAL

El modelo educativo vigente considera mecanismos

que facilitan la inserción laboral del estudiante por

medio de diferentes estrategias dentro de su

formación:

Práctica intermedia, portafolio de título y práctica

laboral

Prácticos y salida a terreno que son parte del

diseño modular asegurando horas prácticas entre

un 50 y 60% del total de horas

Módulos específicos como Desarrollo personal,

Ética Personal y Formación para el trabajo.

Convenios para prácticas y actividades prácticas.

Además de esas acciones de acercamiento al mundo

laboral la institución dispone de la unidad de titulados,

la que ha diseñado un plan que tiene como objetivo

mantener el vínculo con los titulados, potenciando el

sentido de pertenencia con la institución para

favorecer la fidelización de los titulados y la

actualización permanente del currículo, la información

de los titulados se gestiona por medio de un sistema

de información de apoyo al registro y gestión como lo

es el CRM titulados. Este plan tiene cuatro etapas,

que se pueden apreciar en el siguiente esquema:


57

Empleabilidad de los Titulados. Para hacer

seguimiento respecto a la obtención de empleo por

parte de los titulados existen diferentes mecanismos

de recopilación de información que son

implementados por Vinculación con el Medio a través

de su encargado de Titulados y Empresas.

Para ello la institución aplica una encuesta de

empleabilidad anualmente en los meses de mayo a

julio y la muestra son todos los estudiantes que se han

titulado en el proceso anterior. Respecto de ella el 90%

declaró estar trabajando, un 8% declaró no estar

trabajando y 2% indicó estar estudiando otra carrera o

realizando continuidad de estudio.

Valoración de los Empleadores sobre los Titulados.

El Plan de Vinculación con el Medio 2017 presentado

por la Dirección de Vinculación con el Medio acoge los

desafíos impuestos por medio del Plan de Desarrollo

Estratégico Institucional, dado que la vinculación y

seguimiento de titulados es un aspecto relevante, que

permite sintonizar de una forma efectiva a la

institución con el mercado laboral y constituye, de este

modo, una fuente importante para la

retroalimentación que requiere la mejora continua.

Respecto del primer objetivo estratégico –Visibilizar el

sello Institucional, en tituladas y titulados, una actitud

valórica y de responsabilidad social– se puso el acento

en aplicar la encuesta de sello institucional a empresas

donde efectúen práctica terminal los alumnos, una vez

concluida ésta. La meta establecida en el PDE 2013-

2017 era de un 80% de valoración de empleadores del

sello institucional.

Juicio Evaluativo

La institución cuenta con mecanismos que facilitan

la inserción laboral de sus estudiantes. Estos

mecanismos se encuentran durante su proceso de

formación como también luego de estar titulados.

Para ello se ha avanzado adicionalmente en contar

con una unidad encargada de titulados y empresas

que ha venido a fortalecer estos mecanismos a

partir de la configuración de un plan de vinculación

para sus titulados que sistematiza la actuación y

seguimiento.

A su vez se ha avanzado en la incorporación de

sistemas de información de apoyo, como lo es el CRM

de titulados de manera de facilitar el registro y

seguimiento de acciones sobre los titulados.

La institución aplica encuestas específicas tanto a

titulados como a empleadores, y por otro lado se

retroalimenta en el diálogo y contacto directo con

estos actores, para monitorear la tasa de

empleabilidad, tiempos de inserción y escala de

remuneraciones por cohorte de cada programa de

estudio. A su vez, permite obtener la valoración del

sello institucional por parte los empleadores el que es

muy bien valorado.

Finalmente, existe una muy buena satisfacción con los

profesionales formados por la institución, por sobre el

90% en cada ítem consultado.


58

SEGUIMIENTO DE TITULADOS

La institución cuenta con un Plan de

Vinculación con el Medio que considera

acciones tendientes a responder a los objetivos

estratégicos institucionales como:

Educación Continua. De acuerdo al Plan de

Vinculación con el Medio en la línea de acción

potenciamiento de competencias para favorecer el

empleo, se considera como actividad sistematizada

para los titulados desarrollo de formación continua,

seminarios y talleres, los que son formalizados a través

de un calendario de ejecución anual que gestiona con

cada carrera la encargada de titulado y empresa a nivel

central. Este plan se levanta por medio de los

lineamientos recogidos por los actores centrales:

titulados y jefes de carrera.

Bolsa de Trabajo. Se cuenta con un convenio con el

portal de empleo Trabajando.com que, a través de una

plataforma personalizada para el CFT en el portal web

institucional, puede ser visitado por los titulados para

subir y actualizar su currículum vitae, y también para

postular a ofertas laborales generales y exclusivas.

Juicio Evaluativo

La institución cuenta con mecanismos formales para

dar seguimiento a los titulados y que están

alineados con el Plan de Desarrollo Estratégico

institucional, para ello en la mejora continua se

cuenta con un área de apoyo como es la unidad de

titulados y empresas que articula con las sedes el

Plan de vinculación con titulados y monitorea su

cumplimiento.

Se ha incorporado para el trabajo de registro y

seguimiento un sistema de información, CRM

titulados que facilita posteriormente el análisis de la

misma para la toma de decisiones. Al mismo tiempo

se utiliza una plataforma de encuestas que

posteriormente facilitan su procesamiento y

análisis.


59

El plan de vinculación con titulados anual considera

una oferta de cursos que es levantada a partir de la

retroalimentación con titulados.

La recogida de información a partir de los

mecanismos definidos para el seguimiento de

titulados es considerada para el mejoramiento de

los programas y adecuación de las actividades

planificadas anualmente para la fidelización de los

titulados.

FORTALEZAS, DEBILIDADES E

INICIATIVAS ASOCIADAS

DIMENSIÓN III: RESULTADOS Progresión

Fortalezas

La institución tiene mecanismos formalmente definidos y que se revisan periódicamente para hacer

seguimiento de la progresión de sus estudiantes, esto además está alineado a metas del Plan de

Desarrollo Estratégico de la cual cada programa de estudio tributa.

La institución ha incorporado sistemas de información tanto de registro como de análisis, que está

disponible para todos los actores responsables del seguimiento y monitoreo de los indicadores

académicos. Estos permiten conocer en tiempo real cada cambio y evolución de la progresión de cada

estudiante y de cada carrera por jornada y por sede.

El trabajo que se ha mantenido estos años, ha permitido bajar la deserción compuesta institucional,

llegando al 85% de retención el año 2017 y manteniendo baja diferencia entre jornadas.

La tasa de permanencia ha mejorado sustantivamente, obteniendo en la última cohorte de titulados un

promedio de 5.9 semestres, lo que muestra mejoras en los procesos de permanencia optimizando los

procesos educativos que involucran a los estudiantes como el centro del proceso.

Las tasas de titulación al mismo tiempo se han visto mejoradas obteniendo en la compuesta

institucional a la cohorte 2015 un 47%. En tanto la tasa de titulación oportuna institucional alcanzó para

la cohorte 2015 el 47%, coincidiendo con la anterior pues se trata de la misma cohorte en observación.

La institución realiza periódicamente un análisis de los factores críticas que inciden en la progresión

académica. Destaca dentro de los avances la incorporación de un sistema predictor que permite

realizar un análisis de riesgo de deserción de los estudiantes y con ello afianzar y aportar

tempranamente en la aplicación de los mecanismos de apoyo dispuestos y que revisan periódicamente

en el nivel de impacto que generan.




60

DIMENSIÓN III: RESULTADOS, Inserción Laboral.

Fortalezas

El modelo educativo vigente considera mecanismos que facilitan la inserción laboral del estudiante por

medio de diferentes estrategias dentro de su formación.

El contacto con los titulados es de responsabilidad de los jefes de carrera, pero se ha incorporado sistemas

de apoyo adicionales con la unidad de titulados y empresas.

Existe un plan de vinculación con titulados que es apoyado y monitoreado por la unidad de titulados y

empresas.

Se cuenta con sistemas de información de apoyo para registro y seguimiento de los titulados.

Se ha mejorado en el porcentaje de contacto y respuestas de los titulados en las encuestas aplicada para

dar cuenta de su empleabilidad, alcanzado en 2017 a un 96% de efectividad y obteniendo a partir de ella

un 90% de empleabilidad en el primer año.

El tiempo de inserción laboral por cohorte esta entre 2 a 4 meses en promedio.

La escala de remuneraciones por cohorte va desde los $300.000 a los $600.000

Un 95% de los empleadores declaró reconocer el sello institucional en nuestros egresados que han hecho

práctica con ellos y un 64% de los empleadores declaró, asimismo, preferir a titulados del CFT San Agustín

antes que titulados de otra IES.

En opinión de los empleadores, a partir de la encuesta tipo CNA aplicada para este proceso de acreditación,

los resultados arrojan que en promedio sobre el 90% opina que tiene satisfacción con los profesionales.


Se debe adicionar en la encuesta de

seguimiento de titulados, otras dimensiones o

preguntas que permitan obtener las

condiciones de desempeño de los titulados y

de las oportunidades, interacción y servicios a

ofrecer.

Revisión y readecuación de actuales

instrumentos de encuestas para titulados


61

DIMENSIÓN III: RESULTADOS, Seguimiento de Titulados

Fortalezas

La institución cuenta con mecanismos formales para dar seguimiento a los titulados y están alineados con

el Plan de Desarrollo Estratégico institucional.

Se ha incorporado la unidad de Titulados y Empresas, dependiente de la Dirección de Vinculación con el

Medio, para sistematizar el Plan de vinculación con titulados y seguimiento.

Existe sistemas informáticos de apoyo, como CRM titulados y plataformas de encuestas que facilitan

registro y procesamiento de la información de titulados.

Se desarrolla análisis de la información recabada de los titulados, la que es considerada por cada programa

para la toma de decisiones y al mismo tiempo para evaluar y adecuar Plan de Vinculación con titulados.

Existe un nivel adecuado de aprobación de los titulados de las actividades de seguimiento, oferta de

actividades de perfeccionamiento y política de colocación laboral.


Mejorar cobertura de titulados, actualizados

en base de datos institucional, para dar

seguimiento adecuado de su estado laboral y

sus necesidades de primeros tres años

después de su egreso.

Aplicar diversas estrategias para actualizar Bases

de Datos

Implementación de plan de vinculación con

titulados


62

V. AVANCES DESDE EL ANTERIOR PROCESO DE ACREDITACIÓN

1. GESTIÓN INSTITUCIONAL

1. En página 3, tercer párrafo se indica “El Centro

de Formación Técnica dispone de políticas y

procedimientos… Si bien se dispone de un plan

de capacitación que comprende a docentes y

administrativos, se constata un bajo número

de docentes capacitados en el modelo basados

en competencias”.

Respuesta institucional. En opinión de la

institución, se cumplió plan de mejora, según lo

requerido por acuerdo de acreditación

institucional, emitido por la CNA.

El CFT San Agustín abordo esta mejora, en su

Plan de Desarrollo Estratégico 2013 - 2017,

para posicionar la formación docente como un

eje central dentro de la docencia de pregrado.

Para ello, desde la Vicerrectoría Académica se

entregan los lineamientos por medio de su

plan de formación docente anual, el cual tiene

como objetivo general “desarrollar

competencias necesarias para fomentar a

través de la teoría y ejercicios prácticos,

conceptos, criterios y elementos técnicos, las

habilidades y destrezas de los profesionales en

el modelo basados en

- Inducción Docente.

- Mentoría Académica.

- Talleres Pedagógicos y de especialidad.

- Diplomado en Formación Pedagógica.

Con estas diferentes líneas de plan de trabajo

la institución fue mostrando un crecimiento en

sus procesos de capacitación; el 2013 la

institución había logrado un 33% de los

docentes capacitados, sin embargo, al año

2017 se logró un 94% de los docentes

capacitados, lo cual es consistente con la meta

del PDE y la mejora que el acuerdo de

acreditación había observado a nuestra

institución.

Durante estos años se estructuraron una serie de

procesos formativos desde el punto de vista

pedagógico, centrados en el modelo por

competencias, estos consideran:

a nuestro Proyecto acorde competencias,

educativo”.

Analizadas las observaciones del anterior proceso de acreditación institucional, según “Resolución de Acreditación Institucional Nº 245: Centro de Formación Técnica San Agustín de Talca”, las cuales fueron planteadas como oportunidades de mejora, se puede señalar que hay avances significativos que dan cuenta del nivel de madurez institucional a partir de ello. Este capítulo describe estos aspectos, según la estructura de la resolución de la CNA, en tanto que en el resto del informe da cuenta de los demás aspectos que son parte del crecimiento institucional y nuevos desafíos abordados.


63

Tabla 5.1. Porcentaje de docentes Capacitados

Además, se ha consolidado la formación pedagógica certificando durante los últimos 5 años a 254

docentes en diplomados pedagógicos institucionales; promediando 50 docentes por año.

Tabla 5.2. Docentes Certificados con Diplomados

Otra línea menos masiva, pero estratégica en el desarrollo institucional, incorpora los magister, los

cuales entregan perfeccionamiento disciplinar en Educación, tanto a su planta de docentes, jefes de

carrera y jefaturas intermedias.

En estos momentos bajo un convenio con la Universidad Católica del Maule, se encuentran cursando

dos cohortes del programa de Magister Dirección y Gestión Educacional, el cual involucra a 20

profesionales.

Docentes Capacitados

2013

2014

2015

2016

2017

Capacitados en cada año

71

150

257

191

245

Nº Docentes Año 216 235 270 270 259

Porcentaje Capacitados cada año

33%

64%

95%

70%

94%

Docentes Capacitados

bajo

2013

2014

2015

2016

2017

Diplomado Institucional

39

19

77

72

47


64

Tabla 5.3. Becas de Magister Asignadas

2. En página 3, cuarto párrafo se indica “La

institución presenta ingresos operacionales

crecientes… Por otra parte, se observa que,

presenta insuficiente cantidad de provisiones por

incobrables para sustentar su cartera morosa

mayor a 90 días y el endeudamiento total es

elevado”.

Respuesta institucional. En opinión de la institución,

se cumplió plan de mejora, según lo requerido por

acuerdo de acreditación institucional, emitido por la

CNA.

El método para determinar los montos a

provisionar para el periodo siguiente, respecto

a las ventas de servicios educativos al crédito,

por pagares por cobrar al 31 de diciembre de

cada año, aún tienen cuotas sin pagar,

contempla una evaluación de la posibilidad de

recuperación en los años siguientes, donde las

variables críticas son: estimar su retorno para

seguir estudios y con ello construir una tasa de

riesgo incobrable de la cartera morosa, según

se aprecia en el siguiente cuadro:

Tabla 5.4. Deuda Aranceles Alumnos del periodo

Docentes Capacitados 2013 2017 2018 Total

Docentes y jefes de carrera beneficiados con becas de Magister

3

5

7

15

Profesionales de la institución beneficiados con beca de Magister

3

4

4

11

Total 6 9 11 26

2014 2015 2016 2017

Cauquenes 83.827.760 81.203.990 74.357.779 34.220.521

Linares 235.510.992 279.664.299 326.726.947 161.143.821

Talca 171.727.930 184.851.585 205.434.216 92.414.224

Institución 491.066.682 545.719.874 606.518.942 287.778.566

Riesgo Incobrabilidad 13% 17% 28% 28%

Provisión 65.694.216 95.323.884 169.825.303 80.577.998


65

El análisis de los montos recuperados al periodo siguiente de la cartera por cobrar es la siguiente:

Tabla 5.5. Montos recuperados del periodo(n) al cierre del año siguiente (n+1)

Al analizar cada año, los resultados obtenidos

indicaron que la estimación de la provisión de

cuentas por cobrar, fue demasiado optimista y, por

tanto, cada año se ha ido ajustando al alza la

provisión de incobrables.

También se tomaron medidas adicionales para mejorar

la cobranza en los años venideros, como la introducción

de prórrogas y repactación de deuda. Aun mejorando la

gestión de cobranza y aumentando el porcentaje de

provisión, la recuperación no fue suficiente para el año

y la provisión fue más baja de lo requerida.

Sin embargo, el año 2017, cambio la estructura de

financiamiento que tenía acceso el estudiante, al

ingresar a la gratuidad el CFT San Agustín, y con

ello, cambiar la mezcla de pago para todos los

que están clasificados según su ingreso per

cápita hasta el sexto decil.

Según se aprecia el cuadro siguiente, la deuda

por aranceles bajó en casi 10 puntos respecto a

los años anteriores, para el periodo 2017, se

realizó un análisis de las acciones tomadas en

los años anteriores con el objetivo de definir

una tasa de provisión, que permitiera cubrir la

eventual incobrabilidad futura.

Figura 5.1 Evolución deuda arancel del periodo al 31 diciembre

2014 2015 2016

Cauquenes 46,10% 66,80% 63,30%

Linares 47,60% 64,20% 59,20%

Talca 45,20% 61,30% 50,80%

Institución 46,50% 63,60% 56,90%

Teniendo en cuenta el acceso a la gratuidad, la recuperación histórica, y la mejora proporcional y constante de las cuentas por cobrar del periodo que se evidencia en el gráfico, se ajustó significativamente el monto a provisionar a un 28%. Con todo, se espera que los montos recuperados del 2017 lleguen a un 72%. Con corte a abril de este año, dicha recuperación ya supera el 40%.


66

3. En página 3, cuarto párrafo se indica “La

institución presenta ingresos operacionales

crecientes… y el endeudamiento total es elevado”.

Respuesta institucional. En opinión de la institución, se

cumplió plan de mejora, según lo requerido por


CNA.

Tabla 5.6. Resumen financiero CFT

La institución ha mejorado su gestión financiera

de forma significativa durante los últimos años,

en el marco de la política de endeudamiento, su

capacidad de endeudarse y los requerimientos

de inversión del PDE 2013 - 2017.

RESUMEN FINANCIERO - EN MILLONES DE PESOS A 31 DIC 2017

2013 2014 2015 2016 2017

VALORES GENERALES

ACTIVOS TOTALES 5.305 5.989 7.183 9.353 11.186

PASIVO TOTAL 3.562 3.978 3.226 4.992 5.817

PATRIMONIO 1.743 2.011 3.957 4.361 5.368

INGRESOS OPERACIONALES 3.283 4.005 4.661 5.197 7.193

RESULTADO OPERACIONAL 328 339 403 506 1.439

EXCEDENTE DEL EJERCICIO 261 268 313 404 1.236

INDICADORES DE MÁRGENES Y RENTABILIDAD

EBITDA 492 555 740 712 1.686

MARGEN EBITDA 0,15 0,14 0,16 0,14 0,23

ROA 0,06 0,06 0,06 0,05 0,13

ROE 0,15 0,13 0,08 0,09 0,23

LEVERAGE 2,42 2,35 1,41 1,71 1,79

MARGEN OPERACIONAL 0,10 0,08 0,09 0,10 0,20

LIQUIDEZ CORRIENTE 2,70 2,99 1,63 2,80 1,17

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO TOTAL 2,04 1,98 0,82 1,14 1,08

DEUDA FINANCIERA / EBIDTA 2,54 1,98 1,40 2,84 2,08


67

La tasa de endeudamiento total de la institución se

redujo a la mitad, de una tasa 2,04 al 1,08, situación

que se explica principalmente en la disminución

relativa en los pasivos corrientes y el aumento

significativo en el patrimonio, por efecto de las

utilidades retenidas y del ejercicio.

A su vez, el endeudamiento de largo plazo que

aumento en el quinquenio, se aplicó a inversión en

activos fijos, con foco en infraestructura, para

sustentar el aumento en matricula de estudiantes

nuevos, mejora en retención de estudiantes y tasas

de crecimiento de admisión según PDE 2018 – 2022.

4. En página 3 y 4, último párrafo y primero siguiente

se indica “En general, cuenta con una

infraestructura adecuada y equipamiento

apropiado para impartir las carreras que

ofrece…La excepción a lo anterior, la constituye la

sede de Linares cuyas dependencias están al

límite de sus capacidades…”


institución, se cumplió plan de mejora,

según lo requerido por acuerdo de

acreditación institucional, emitido por la CNA.

Dando respuesta a la oportunidad de mejora

detectada en el acuerdo de acreditación, la cual se

encontraba valorada y prevista dentro del plan de

inversiones de mediano plazo que el CFT presentó

acorde a su PDE 2013 – 2017, el año 2015 se inició

la construcción de dos nuevos edificios en la sede,

por más de 3.100 mts2, que se entregaron a fines

del año 2016, y entrando en uso hacia la

comunidad desde marzo 2017. Comparativamente

respecto al año 2013, se aumentó los metros

cuadrados de terreno en un 94% y las

construcciones en un 96%.

Tabla 5.7. Terreno y construcciones Sede Linares 2013-2017

Estos nuevos espacios vinieron a aumentar y complementar el stock salas, laboratorios, talleres, casino, espacios

de ocio y servicios administrativos, al servicio de la comunidad de la Sede.

2013 2014 2015 2016 2017

Linares

Terreno (m2) 2.550 2.550 2.550 3.588 4.945

Construcción (m2) 2.817 2.817 2.673 3.711 5.533


68

5. En página 3 y 4, último párrafo y primero siguiente

se indica “En general, cuenta con una

infraestructura adecuada y equipamiento

apropiado para impartir las carreras que

ofrece…De igual modo se evidencia escaso

material bibliográfico respecto al número de

estudiantes.”

Respuesta institucional: En opinión de la institución,



CNA.

Los mecanismos de aseguramiento de la calidad

académica institucionales, consideran como

elemento de apoyo a los estudiantes, los centros

de recursos de aprendizaje (CRA) en cada

Sede, en los cuales se encuentra el material

disponible para servir a la bibliografía mínima

de cada uno de los planes modulares de las

carreras en vigencia.

Para estandarizar los procesos de

determinación de recursos de aprendizaje

necesarios, la institución ha definido que,

para cada una de sus asignaturas se tendrán

dos textos de bibliografía obligatoria.

Con esta definición se ha establecido, que el

número de títulos, apartados y/o capítulos a

disponer por cada sede en virtud de su oferta

de carreras vigentes, es:

Sede Nº de Carreras

Vigentes Nº Total de Títulos, Apartados

y/o Capítulos Disponibles

Talca 16 802

Linares 15 746

Cauquenes 10 498

Totales 2046

Tabla 5.8. Títulos bibliografía obligatoria

Consecuente con tabla anterior, en cada CRA, la

institución ha implementado en cada sede, de al

menos una versión en físico más las versiones

digitales de cada título, apartado y/o capítulo,

requeridas por cada plan de estudio.

Para el uso efectivo de los títulos en digital, se

cuenta con computadores de libre acceso en cada

CRA, también se facilitan bajo la modalidad de

préstamo, tablet o notebook, que son administrados

por la sede.

Por todo lo anterior, se puede afirmar que los alumnos

pueden acceder al material bibliográfico

requerido por sus programas de estudio, bajo

formato papel o digital. De esta manera el

recurso de aprendizaje disponible cumple con

las exigencias de los planes de estudio

vigentes.

Además de estos avances, el CRA cuenta con

casi 90.000 títulos digitales disponibles en la

plataforma virtual E-Book Central, lo que

permite además tener lectura complementaria

para todas las carreras según sus necesidades.


69

6. En página 4, segundo párrafo se indica “Existe

claridad en la definición, transmisión y

concreción transversal de su misión, visión y

valores institucionales. La orientación del Plan

de Desarrollo Estratégico es coherente

…Algunas metas planteadas en este plan

aparecen sobre estimadas, por ejemplo, la

reducción de tasas y tiempos de titulación.”

Respuesta institucional. En opinión de la institución,


acuerdo de acreditación institucional, emitido por la CNA.

Las metas del PDE 2013 – 2017, aprobado

por el Directorio para el quinquenio, en el

ámbito de tasa y tiempos de eficacia y

eficiencia académica, busca ser una guía y

meta, que logre generar proceso de mejora

continua, fundados en la evidencia y la

innovación académica.

Tasas de retención generales

Institucional 2013 2014 2015 2016 2017

PDE 78,0% 80,0% 82,0% 85,0% 85,0%

REAL 71,5% 75,6% 74,3% 76,8% 84,6%

Diurno 2013 2014 2015 2016 2017

PDE 83,0% 85,0% 87,0% 90,0% 90,0%

REAL 75,4% 79,8% 77,6% 80,8% 87,1%

Vespertino 2013 2014 2015 2016 2017

PDE 73,0% 75,0% 77,0% 80,0% 80,0%

REAL 66,3% 70,4% 70,3% 72,4% 81,7%

Tabla 5.9. Tasas Retención generales


70

N° de semestres promedio, que completan el plan de estudios.

Institucional 2013 2014 2015 2016 2017

PDE 8,0 7,0 6,0 5,5 5,0

REAL 6,6 6,1 5,8 5,7 5,4

Tabla 5.10. N° semestres promedio en completar el plan de estudio

Consecuente con ello, los resultados muestran que el PDE, por muy exigente que haya sido, según la

resolución de acreditación, permitió que el CFT lograra mejoras de sus indicadores que, fundado en la

evidencia comparativa de otras IES, permitió liderar desempeños.

Tasa de Titulación oportuna cohortes años Técnico Superior (n+1)

INSTITUCIÓN 2009 2011 2012 2013 2014 2015

DUOC 15,1% 16,6% 24,8% 28,3%

INACAP

15,2% 15,9% 18,6%

ENAC

28,4% 25,0% 35,2%

SAN AGUSTIN 19,9% 27,3% 35,5% 29,6% 41,2% 47,2%

Tabla 5.11. Tasa Titulación oportuna industria. Fuente: Datos de Actas sesión relatorías ante CNA de Duoc, Inacap y Enac


71

2. DOCENCIA DE PREGRADO

7. En página 5, segundo párrafo se indica “Las

tasas de retención generales de la Institución

son relativamente estables…Si se comparan

los indicadores de progresión en las jornadas

diurna y vespertinas se observan datos más

deficitarios en la jornada vespertina respecto

de indicadores de retención, egreso y

titulación, lo que demanda un nivel de atención

especial para esta jornada.”





Los indicadores de progresión entre las

jornadas diurna y vespertina, han presentado

comportamiento a la baja en los vespertinos,

lo cual se debe a motivos históricos, que se

repiten año a año, tales como:

Estudiantes que trabajan, además de

asistir a sus carreras (67% de los

alumnos son trabajadores al ingresar a

la institución).

Por edad, tiene responsabilidades

familiares y/o parentales, más altas

que los alumnos diurnos. (un 33,2% es

el único responsable de los gastos de

su hogar y un 56% son padres)

El promedio de años de egreso de

enseñanza media, es mayor en la

jornada vespertina, lo cual atenta con

los hábitos de estudio y recuerdo de

conocimientos del currículo de

enseñanza media.

Desde el año 2013, se empezó a aplicar un plan

de apoyo a los alumnos diurno y vespertinos

(CAP), que permitiera apoyarlos en sus

capacidades personales y cognitivas, para que

el éxito de permanencia aumentara,

independiente de la jornada que estudian.

Como consecuencia de ello, la tasa de

retención general para la jornada vespertina

ha mejorado significativamente entre el año

2013 y el 2017, alcanzando a 11 puntos de

avance. En el caso del diurno, mejoró 8 puntos

Retención general 2013 2014 2015 2016 2017

Diurno 75,4 79,9 77,6 80,8 83,0

Vespertino 66,3 70,4 70,3 72,4 77,0

Tabla 5.12. Retención General

Al analizar los datos de titulación, hay que

tener presente que los alumnos que se atrasan

de cada cohorte, pueden seguir titulándose en

los años siguientes, por lo cual es un total

parcial que sigue creciendo. A modo de

ejemplo los titulados vespertinos de la cohorte

2015, son un 38,8%, lo

cual corresponde a la titulación oportuna, por

estar dentro del tiempo normal (n+1).

Sin embargo, al analizar la brecha por

jornada/año, vemos que ha ido mejorando la

jornada vespertina, el año 2011 era de 19

puntos menor y el 2015 era de sólo 14 puntos.


72

Titulación General 2011 2012 2013 2014 2015

Diurno 61,2% 58,6%

52,4% 55,6% 53,0%

Vespertino 42,4% 41,6%

37,2% 41,2% 38,8%

Tabla 5.13. Titulación General

Por último, hay que considerar que la diferencia de progresión entre jornadas, es una constante entre los

CFT e IP, donde los vespertinos tiene resultados menores que el diurno, aun así, hemos mejorado más que

el sistema y que los líderes del mismo.

8. En página 5, tercer párrafo se indica “La

institución ha mantenido estables los

indicadores de deserción al primer año...Las

tasas de titulación y titulación oportuna se

mantienen bajo el 50% para el mismo periodo.”

Respuesta institucional En opinión de la




Los indicadores de gestión académica

institucional, tienen la titulación como último

hito formativo de los alumnos. Es por ello, que

se han tomado acciones reflejadas en el Plan

de Desarrollo Estratégico para mejorar este

indicador, y mostrar un crecimiento en la

titulación de las siguientes cohortes. Como

parte de este desafío en pro de mejorar las

tasas de titulación, es que en el año 2013 se

inició el rediseño curricular como parte del

Plan de

Mejoramiento Institucional (SAT 1201). Este

rediseño, que involucró a casi el 100% de las

carreras, tuvo modificaciones en los

diferentes planes de estudio y en los

procesos de titulación, lo cual se ve

evidenciado en las mallas 2015 de las

diferentes carreras, que tienen como hito

culmine del proceso formativo del

estudiante, su práctica profesional y

presentación, eliminándose el semestre en

que los estudiantes luego de terminar su

práctica elaboraban el informe y posterior a

eso se inscribían para su defensa.

El siguiente cuadro permite apreciar esta

situación de mejora, donde el indicador que

marca la tendencia de mejora, es titulación

oportuna, por ser la base de titulados que

tendremos para la cohorte, al avanzar en su

progresión curricular los estudiantes

pendientes, que han reprobado o congelado,

demorando un tiempo mayor al oportuno.


73

Titulación Oportuna

Titulación a la fecha

Titulación Potencial

2011 27,3% 52,5% 53,4%

2012 35,5% 51,8% 53,2%

2013 29,6% 47,2% 58,3%

2014 41,2% 49,9% 59,6%

2015 47,2% 47,2% 64,0%

Tabla 5.14. Evolución Titulación Oportuna

Si analizamos la Titulación oportuna(1), vemos que

las modificaciones implementadas al proceso de

Titulación, junto con las mejoras al proceso de

acompañamiento en la ejecución del plan lectivo

(por el CAP), comienzan impactar,

significativamente, partir de las cohortes 2014 en

adelante.

Donde estamos logrando que el 47,2% de los

alumnos, lo hagan en el plazo previsto por su plan

de estudios y reglamento académico., ello es 7

puntos más que el año anterior, lo cual es un

claro indicio que las normas, procedimientos

y acciones, han mejorado el mecanismo de

titulación vigente.

La titulación potencial, por ser alumnos en

matriculados este año o en proceso de

prácticas y titulación, permiten sostener que

hemos avanzado sobre el promedio de la

industria relevante, si comparamos a

instituciones líderes.

Tasa de Titulación oportuna cohortes años Técnico Superior (n+1)

INSTITUCIÓN 2009 2011 2012 2013 2014 2015

DUOC 15,1% 16,6% 24,8% 28,3%

INACAP

15,2% 15,9% 18,6%

ENAC

28,4% 25,0% 35,2%

SAN AGUSTIN 19,9% 27,3% 35,5% 29,6% 41,2% 47,2%

Tabla 5.15. Tasa Titulación Oportuna industria.

Fuente: Datos de Actas sesión relatorías ante CNA de Duoc, Inacap y Enac ___________________________

(1) Se calcula con la duración base más un año (n+1)


74

VI. PLAN DE MEJORAS La institución compromete acciones tendientes a responder las Oportunidades de mejoras que han sido

detectadas en cada Dimensión y Criterio. Para ello dispone de un Plan de acción que describe las iniciativas,

responsables, meta, plazos y recursos asociados.

Área Gestión

Dimensión I. Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional

Criterio Debilidad Iniciativa Meta Responsable Plazo Recursos

M$

Capacidad de Autorregulación

No todas las carreras han logrado instalar en sus prácticas la autorregulación de procesos que son monitoreados permanentemente, lo cual se evidencia al sentirse menos preparados para enfrentar una acreditación externa.

Profundizar capacitaciones en aseguramiento de calidad

Asignar profesional de acompañamiento

Todas las carreras tienen carta aceptación por comité de la calidad

Jefes de carrera/Vicerre ctoría Académica/Uni dad de Calidad

2018- 2019

20.000

Emitir su informe autoevaluación de carrera

Dimensión II. Administración y Recursos

Criterio Gestión de personas

Fortalecer instancias de encuentros de desarrollo personal y de convivencia entre la comunidad educativa.

Definir acciones y actividades para desarrollo personal.

100% Actividades definidas y valorizadas y aprobadas

Analista Recursos Humanos/Vicer rectoría Administración y Finanzas

anual 20.000

Fijar calendario por sedes e institucionales.

Calendario definido y socializado.

Implementar actividades y evaluar impacto y satisfacción

100% actividades ejecutadas y evaluadas

Criterio Recursos Los equipamientos para la Redefinir los Plan de Jefes de anual 5.000 materiales docencia de carreras, parámetros para el mantención de carrera/jefe

tiene una tensión por el plan de mantención de equipos administración

aumento de matrícula, que equipamientos reformulados por y finanzas

cambio la tasa de uso carrera sedes/Vicerrec

histórica, lo que hace toría

necesario profundizar el Administración

plan de mantención y y Finanzas

avanzar hacia el diseño de


75

un plan predictivo de reposición.

Diseñar plan predictivo de reposición de equipamientos

Plan predictivo de reposición aprobado

Criterio Una gran parte del Involucrar al entorno 100% plan de VcM/Rector/ anual 5.000 Sustentabilidad financiamiento de los político, autoridades relacionamiento Directorio

económica- estudiantes viene del gubernamentales ejecutado y con

financiera Estado, vía becas o regionales y evaluación de

gratuidad, situación que municipales, para impacto

está supeditada al sensibilizar y formar

presupuesto de la Nación opinión positiva hacia

cada año, para Becas; o la educación técnica

según opinión del panel de superior

expertos, para los

aranceles de gratuidad,

por Ley de Educación

Superior, lo cual controla

el ingreso futuro por un

solo cliente indirecto

(Amenaza)

Dimensión III. Servicios Orientados al Estudiante

Criterio Servicios de apoyo

Cambio en la mirada social y apertura a temas que no eran informados y/o relevados por estudiantes, hace necesario reforzar sus líneas de trabajo, diversificando las propuestas y evaluando el impacto de sus nuevas acciones.

Levantamiento de nuevas temáticas críticas para estudiantes

Preparación de equipos en nuevas temáticas y estrategias de abordaje

Plan de Trabajo de UVE valorizado y aprobado.

Encargados UVE sedes/Unidad de Docencia/Vicer rectoría Administración y Finanzas

Encargados UVE

20.000


76

Complementar Plan de trabajo de UVE para atender las

100% de implementación de Plan de trabajo UVE.

sedes/Unidad de Docencia

nuevas líneas de

trabajo


77

Área Docencia

Dimensión I. Carreras

Criterio Debilidad Iniciativa Meta Responsable Plazo Recursos

M$

Criterio Diseño y provisión de carreras

Se debe fortalecer uso de Aula Virtual e incorporar nuevos recursos tecnológicos que considere a más módulos críticos.

Plan de capacitación uso recursos disponibles en Aula Virtual y adecuación de instructivos académicos para aumentar su uso de manera efectiva.

Levantamiento e implementación de nuevos dispositivos tecnológicos en módulos críticos a partir del rediseño curricular

100 % plan de capacitación ejecutado con docentes y jefes de carrera.

Instructivo modificado e institucionalizado

Levantamiento realizado.

Plan de inversión implementación aprobado.

Implementación nuevos dispositivos tecnológicos

Informática/ Unidad Docencia

Vicerrectoría Académica

Unidad Curricular/Vice rrectoría Académica

Vicerrectoría Administración y Finanzas/ Directorio

Vicerrectoría Académica/info rmática

Anual

2018

2019

2020- 2022

80.500

Criterio Proceso de enseñanza aprendizaje

Se debe avanzar a que los docentes, compartan, valoren y acuerden el valor pedagógico de casos, prácticos, ABP, proyectos, entre otros, utilizando un repositorio común para usarlos en su docencia.

Jornada de trabajo de presentación, evaluación y consenso de productos pedagógicos

Seleccionar recursos pedagógicos a compartir y utilizar en común

Creación de repositorio de recursos pedagógicos

Repositorio creado con recursos al año de inicio y un incremento por semestre

Plan de incentivo creado y aprobado.

Informática/Uni dad curricular/ Unidad de docencia/Vicer rectoría Académica

Vicerrectoría Académica/Vic errectoría Administración y Finanzas

2019

2019

30.000


78

Criterio Innovación de contenidos

Se debe avanzar a que las carreras en sedes, trabajen la innovación como mecanismo de integración de competencias con su

Plan de capacitaciones a jefes de carrera, docentes y estudiantes, en metodologías de

100% plan capacitación ejecutado.

Encargado Innovación/Dir ección de Calidad, Análisis y

anual 40.000

entorno, bajo una mirada de responsabilidad social.

intervención de innovación para trabajar retos.

Plan de intervenciones de la unidad de innovación por sedes y carreras

Plan intervención

ejecutado

Desarrollo Institucional

Dimensión III. Resultados

Criterio Inserción Se debe adicionar en la Revisión y 100% Encargada 2018 500 laboral encuesta de seguimiento readecuación de instrumentos Titulados-

de titulados, otras actuales instrumentos readecuados e empresas/

dimensiones o preguntas de encuestas para implementados en Director de

que permitan obtener las titulados plataforma VcM,/Informáti

condiciones de institucional ca

desempeño de los

titulados y las

oportunidades de

interacción y servicios a

ofrecer.

Criterio Seguimiento de titulados

Mejorar cobertura de titulados, actualizados en base de datos institucional, para dar seguimiento adecuado de su estado laboral y necesidades de sus primeros tres años después de su egreso.

Aplicar diversas estrategias para actualizar Bases de Datos

Implementación de Plan de vinculación con Titulados

Base de datos actualizada

100% actividades planificadas ejecutadas

Encargada Titulados- empresas/ Director de VcM,/Unidad de educación continua/jefes de carrera

anual 50.000

resumen ejecutivocftsanagustin.cl/.../07/resumen-ejecutivo-iai-2018... · resumen ejecutivo informe...

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