CAPTULO 11ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Integracin de personal o staffing es cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacin. Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes actuales.

En esta obra integrar personal se identifica como una funcin gerencial independiente por varios motivos:

1. La integracin de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen.

2. Colocar a la integracin de personal como una funcin separada.

3. En el rea de la integracin de personal se ha desarrollado un importante conjunto de conocimientos y experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, no del departamento de recursos humanos.

La integracin de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro de la empresa y a su vez est ligado al ambiente externo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos de la compaa, como las polticas de personal, el clima organizacional y el sistema de compensaciones; es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de calidad.

Enfoque sistmico de la administracin de recursos humanos: introduccin a la funcin de la integracin de personalFactores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridosLa relacin entre la cantidad de gerentes y empleados no sigue regla alguna; al extender o contraer la delegacin de autoridad es posible modificar una estructura para que el nmero de gerentes en un momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamao de una operacin.

Determinar los recursos gerenciales disponibles: El inventario de administradores:En cualquier negocio, y en la mayora de las empresas sin fines de lucro, es comn mantener un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operacin; pero es mucho menos comn que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los competentes es un requisito vital del xito.

Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes de informacin externas e internasLas fuerzas externas incluyen factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y legales El ambiente econmico, incluida la situacin competitiva, determina la oferta y demanda Igualdad de oportunidades en el empleo:Hay leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en el empleo, prohben prcticas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la religin, el origen nacional, el gnero o la edad. Esto significa que los gerentes que toman decisiones en estas reas deben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la funcin de integracin de personal.

Diversidad en el centro de trabajo:Un centro de trabajo diverso cuenta con diferentes perspectivas para abordar problemas pero requiere flexibilidad para aceptar las diferencias de cada uno. Integrar personal en el ambiente internacionalLas compaas tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones internacionales:

1. Administradores del pas de origen de la empresa.2. Administradores del pas husped.3. Administradores de terceros pases.

Ambiente internoLos factores internos elegidos para este anlisis se refieren tanto a la integracin de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a determinar la responsabilidad en la integracin del personal.

Promocin internaOriginalmente la promocin interna supona que los empleados avanzaban a cargos de supervisin de primera lnea y luego ascendan por la estructura de la organizacin; as, se consideraba que una compaa reciba un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales emergan los futuros gerentes; como sola decirse en la industria ferrocarrilera.

Poltica de competencia abierta Los puestos vacantes deben abrirse a las personas ms calificadas disponibles, dentro o fuera de la empresa.

Seleccin: hacer coincidir a la persona con el puesto

La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos, dentro o fuera de la organizacin, a la persona adecuada para el puesto actual o puestos futuros.

Introduccin al enfoque sistmico en la seleccin:

El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, los pronsticos, los planes y las estrategias de la empresa; este plan se traduce en los requisitos del cargo y el diseo del puesto, comparados con las caractersticas individuales: inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia.

Requisitos del cargo y diseo del puesto

Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensin clara de la naturaleza y el propsito del puesto a cubrir; debe hacerse un anlisis objetivo de los requisitos del cargo y, hasta donde sea posible, disearse el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; adems, los puestos se evalan y comparan para que se pueda tratar a sus ocupantes equitativamente. Entre otros factores a considerar estn las capacidades requeridas, ya que varan con el nivel en la jerarqua organizacional y las caractersticas personales deseadas en los gerentes.

Identificar los requisitos del puesto

Al identificar los requisitos del puesto, las empresas deben contestar preguntas como .que debe hacerse en este puesto?, .como se hace?, .que antecedentes de conocimientos, actitudes y capacidades se requieren? Dado que los puestos no son estticos, quizs haya que considerar preguntas adicionales: .puede hacerse el trabajo de manera distinta?, de ser as, .cuales son los nuevos requisitos? Encontrar la respuesta a estas y otras preguntas similares requiere que se analice el puesto, lo que puede lograrse mediante la observacin, las entrevistas, los cuestionarios o hasta un anlisis sistmico; as, una descripcin del puesto que se basa en su anlisis casi siempre lista las tareas importantes, la responsabilidad de autoridad y la relacin con otros puestos.

Diseo del puesto

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario disear puestos para que se sientan bien en l; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en trminos de contenido, funcin y relaciones.

Caractersticas personales necesarias en los gerentes

Para ser efectivos, los gerentes requieren ciertas habilidades tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo. La importancia relativa de stas vara segn el nivel en la organizacin, como se dijo en el captulo 1; adems, tambin se buscan en ellos capacidades analticas y de resolucin de problemas, as como ciertas caractersticas personales.

Deseo de administrar

El gerente exitoso tiene un fuerte deseo de administrar, de influir en otros y lograr resultados mediante los esfuerzos de equipo de los subordinados. Ciertamente, muchas personas quieren los privilegios de los puestos gerenciales, que incluyen estatus y salario elevado, pero carecen de la motivacin bsica para alcanzar resultados al crear un ambiente en el que las personas trabajen juntas hacia metas comunes.

Habilidades de comunicacin y empataLas habilidades de comunicacin son importantes en la comunicacin intragrupal efectiva, es decir, la comunicacin con personas de la misma unidad organizacional; sin embargo, conforme se asciende en la organizacin la comunicacin intergrupal se vuelve cada vez ms importante, es decir, aquella que se realiza no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, gobierno, comunidad en general y accionistas de la empresa.

Integridad y honestidad

Los gerentes deben ser moralmente ntegros y dignos de confianza, integridad que supone la honestidad en asuntos de dinero y el trato con otros, observancia total de la verdad, fuerza de carcter y comportamiento acorde con los estndares ticos

Desempeo previo como administrador

Otra caracterstica importante de la seleccin es el desempeo previo como gerente, que quiz sea el pronstico ms confiable de su desempeo futuro.

Reclutamiento de administradores

El reclutamiento supone atraer candidatos para cubrir los puestos en la estructura de la organizacin. Antes de comenzar con este proceso, deben identificarse con claridad los requisitos del puesto, los cuales se relacionan directamente con las funciones, para facilitar el reclutamiento externo.

Seleccin, colocacin y promocin

Seleccionar a un gerente es elegir de entre los candidatos al que mejor cumpla con los requisitos del puesto. Como la seleccin puede ser para una vacante en un puesto especifico o requerimientos de administradores futuros, existen dos enfoques para Cubrir los cargos organizacionales. En el enfoque de seleccin se buscan solicitantes para cubrir un puesto con requisitos especficos, en tanto que el enfoque de colocacin evala las fortalezas y las debilidades de un individuo al que se le encuentra, o hasta se le disea, un puesto adecuado. La promocin es un cambio dentro de la organizacin hacia un puesto ms alto con mayores responsabilidades y que requiere habilidades ms avanzadas, casi siempre incluye un aumento en estatus y sueldo. Por lo regular las diversas facetas

Principio de Peter:Los gerentes tienden a ser promovidos hasta un nivel en que son incompetentes. En concreto, si un gerente tiene xito en un puesto, lo puede llevar a una promocin y a su vez a un puesto ms alto, a menudo uno que requiere las habilidades que la persona no posee.

El proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos:

Cuando se pregunta si los datos son vlidos, se refiere a si miden lo que deben medir. En la seleccin, validez es el grado al cual los datos predicen el xito del candidato como gerente. La informacin tambin debe tener un alto grado de confiabilidad, un trmino que se refiere a la precisin y congruencia de la medicin; por ejemplo, si se repite una prueba confiable en las mismas condiciones, en esencia arrojara los mismos resultados.

Proceso de seleccin

Primero se establecen los criterios de seleccin, casi siempre con base en los requisitos actuales, aunque en ocasiones futuros del puesto; estos incluyen temas como formacin, conocimientos, habilidades y experiencia. Luego se pide al candidato que llene una solicitud (si este pertenece ya a la organizacin el paso puede omitirse), a lo que le sigue una primera entrevista para identificar a los candidatos ms prometedores. Se puede obtener informacin adicional al probar si el candidato califica para el puesto. Luego, el gerente, su superior y otras personas dentro de la organizacin realizan las entrevistas formales; despus se revisa y verifica la informacin que el candidato proporcion, puede requerirse un examen fsico. Por ltimo, y con base en la informacin reunida, se le ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Entrevistas

Prcticamente cada administrador contratado o promovido por una compaa es entrevistado por una o ms personas. A pesar de su uso generalizado, se duda de la entrevista como medio confiable y vlido para seleccionar gerentes: diferentes entrevistadores pueden pensar o interpretar la informacin reunida de manera distinta y casi nunca hacen las preguntas correctas; la apariencia general del entrevistado puede influirlos aunque ste tenga poca capacidad para el desempeo en el puesto, por lo regular, tambin se forman una opinin al principio de la entrevista antes de tener toda la informacin necesaria para hacer un juicio correcto. Para mejorar el proceso de la entrevista y superar algunas de estas debilidades pueden utilizarse varias tcnicas:

1. Se capacitar a los entrevistadores para saber qu deben buscar; por ejemplo, al entrevistar a personas dentro de la empresa, se deben analizar y discutir los registros previos, estudiar los resultados alcanzados y la forma en que se desempearon en las actividades gerenciales clave.2. Los entrevistadores estarn preparados para hacer las preguntas correctas. Hay entrevistas estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada el entrevistador.3. Diferentes entrevistadores realizaran entrevistas mltiples, as varias personas pueden comparar sus evaluaciones y percepciones; sin embargo, no todos los entrevistadores deben votar al seleccionar un candidato, su funcin es proporcionar informacin adicional para el gerente que ser responsable de la decisin final.4. La entrevista es solo un aspecto del proceso de seleccin, debe complementarse con los datos de la solicitud, los resultados de los exmenes y la informacin obtenida de las personas citadas como referencias.

Exmenes

El principal objetivo de los exmenes es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a anticipar su xito probable como gerentes. Algunos de sus beneficios son encontrar a la persona ms adecuada para el puesto, obtener un alto grado de satisfaccin en el empleo para el solicitante y reducir la rotacin.

Los exmenes de inteligencia estn diseados para medir la capacidad mental y probar la memoria, la velocidad de pensamiento y la capacidad de encontrar relaciones en situaciones de problemas complejos.

Los exmenes de pericia y aptitud estn construidos a fin de descubrir intereses, capacidades existentes y potencial para adquirir habilidades.

Los exmenes vocacionales estn diseados para indicar la ocupacin ms adecuada de un candidato, o las reas en las que los intereses del candidato igualan los de las personas que trabajan en esas reas.

Los exmenes de personalidad estn diseados para revelar las caractersticas personales de un candidato y la forma en que este puede interactuar con otros, lo que genera una medida de liderazgo potencial.

Centro de evaluacin

Es una tcnica para seleccionar y promover a los gerentes, enfoque que puede utilizarse en combinacin con la capacitacin. Estos Centros se utilizaron primero para seleccionar y promover a supervisores de nivel inferior, pero hoy se aplican tambin a los gerentes de nivel medio, aunque parecen inapropiados para altos ejecutivos.

LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCIN

La diversidad de enfoques y exmenes de seleccin indica que no hay una forma perfecta para seleccionar gerentes. La experiencia ha demostrado que hasta los criterios de seleccin elegidos con cuidado son imperfectos para predecir el desempeo. Ms aun, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su capacidad para desempearse, y lo que harn, que se relaciona con la motivacin. Esta ltima es una funcin del individuo y el ambiente, por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser diferentes en diversos momentos; el ambiente organizacional. Tambin cambia; el clima de una empresa puede cambiar de uno que alienta la iniciativa a otro que la restringe, porque una nueva alta gerencia introdujo una filosofa gerencial distinta. Por tanto, las tcnicas y los instrumentos de seleccin no son una forma segura de anticipar lo que las personas harn, aunque tengan la capacidad de hacerlo.

ORIENTACION Y SOCIALIZACION PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

La seleccin de la mejor persona para el puesto es solo el primer paso en la conformacin de un equipo de administracin efectivo. Hasta las compaas que hacen grandes esfuerzos en el proceso de reclutamiento y seleccin a menudo ignoran las necesidades de los nuevos gerentes una vez que los contratan; sin embargo, los primeros das y semanas pueden ser decisivos para integrar a la persona en la organizacin. La orientacin incluye presentarles a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y personas.

Hay otro aspecto, quiz ms importante, de la orientacin: la socializacin de los nuevos gerentes. La socializacin organizacional se define de diversas maneras, una panormica mundial incluye tres aspectos: la adquisicin de habilidades y capacidades de trabajo, la adopcin de roles de comportamiento apropiados y el ajuste a las normas y los valores del grupo de trabajo.

CAPITULO 12

EVALUACION DE DESEMPEO Y PLAN DE CARRERA

En ocasiones se ha considerado la evaluacin gerencial como el taln de Aquiles de la integracin de personal gerencial, pero es un factor importante de la administracin: es la base para determinar a quin puede promoverse a un puesto ms alto. Tambin es importante para el desarrollo administrativo, porque es difcil determinar si los esfuerzos desarrollados van en la direccin correcta cuando no se conocen las fortalezas y debilidades de un gerente.

Una evaluacin eficaz del desempeo tambin debe identificar el deseo legtimo de progreso que tienen los empleados en sus profesiones, una forma de integrar las demandas organizacionales y las necesidades individuales es mediante la administracin de la carrera profesional que, como se explicar en este captulo, puede ser parte de la evaluacin del desempeo.

Elegir criterios de evaluacin

La evaluacin debe medir el desempeo mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes, as como el desempeo en las funciones gerenciales. Para una funcin administrativa nadie quiere a una persona que parece hacerlo todo bien como gerente, pero que no puede presentar resultado en la obtencin de utilidades, el marketing, la contralora o cualquiera que sea su rea de responsabilidad.

Desempeo para alcanzar metas

Los sistemas de evaluacin que consideran objetivos cuantificables preestablecidos tienen un valor extraordinario. Dada una planeacin consistente, integrada y comprendida diseada para lograr objetivos cuantificados, quiz los mejores criterios de desempeo gerencial se relacionen con la capacidad de establecer metas de manera inteligente, planear los programas que ayuden a realizarlas y tener xito al alcanzarlas.

Desempeo como administradores

El sistema para medir el desempeo con base en objetivos preestablecidos debe complementarse con una evaluacin del gerente en sus funciones como tal. Los administradores de cualquier nivel tambin realizan tareas no gerenciales que no pueden ignorarse; sin embargo, el principal propsito por el que se los contrata, y frente al cual se les debe medir, es su desempeo como gerentes.PROCESO DE EVALUACION

Una vez que se ha puesto en marcha un programa de administracin por objetivos cuantificables, la evaluacin es un paso bastante fcil: los superiores determinan que tan bien establecieron sus objetivos los administradores y como se desempearon frente a ellos. En los casos en que la evaluacin por resultados ha fracasado o ha sido decepcionante, el principal motivo es que la APO se consider solo como una tcnica de evaluacin: no es posible que el sistema funcione si solo se le utiliza para este propsito.

Diferentes puntos de vista sobre los problemas de evaluacin

Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de evaluacin del desempeo, aqu se analizan tres de ellos.

Evaluacin subjetiva en comparacin con la objetiva

La evaluacin debe enfocarse en los resultados, pero debe evitarse el juego de los nmeros: las cifras pueden manipularse para adecuarse al caso individual, frustrando as el propsito de la evaluacin; adems, aplicar una cantidad limitada de criterios cuantificables puede hacer que se ignoren otros objetivos no establecidos formalmente, pues no pueden establecerse objetivos para todas las tareas.

Juzgar o autoevaluar

Existe la opinin de que los gerentes tienen la autoridad que les confiere su cargo y, por tanto, deben ser el nico juez en la evaluacin del desempeo de sus subordinados; pero a muchos administradores les desagrada que les coloquen en la funcin de juez, en especial cuando se les pide que evalen las caractersticas de personalidad de sus subordinados.Tres tipos de revisiones:

1. Una revisin amplia.2. Revisiones peridicas o de progreso.3. Monitoreo constante.

Existe un acuerdo general de que la evaluacin formal amplia debera realizarse al menos una vez al ao, pero hay quienes sugieren que sta debera hacerse con mayor frecuencia. Algunas empresas hacen todas las revisiones dentro de un periodo breve cada ao, en tanto que otras programan las evaluaciones a lo largo del ao, a menudo en el aniversario de la contratacin.

La evaluacin formal exhaustiva debe realizarse al menos una vez al ao, con discusiones ms frecuentes; esta debe complementarse con revisiones frecuentes o peridicas del progreso, as como con un monitoreo constante.

Est el monitoreo constante del desempeo. Con este sistema, cuando el desempeo se desva de los planes no se tendr que esperar hasta la revisin peridica para corregirlo, pues el superior y el subordinado analizan la situacin de inmediato para que puedan tomarse acciones correctivas al momento e impedir que una pequea desviacin se convierta en un problema importante.

Evaluacin de los administradores como gerentes

Sugerencia de un programa

Los estndares ms apropiados para evaluar a los gerentes respecto de sus funciones son los fundamentos de la administracin. No es suficiente con una estimacin general o evaluar solo el desempeo de sus funciones bsicas, la evaluacin debe ir ms all. El mejor enfoque es utilizar como estndares las tcnicas y los principios bsicos de la administracin. Si son bsicos, como han demostrado ser en una amplia variedad de ambientes y cargos gerenciales, deben servir como estndares razonablemente buenos. Tan crudos como puedan ser, y aun cuando fuera necesario cierto juicio para aplicarlos en la prctica, dan al evaluador algunos puntos de comparacin para medir que tan bien comprenden y siguen sus subordinados las funciones de administrar.

Los gerentes se califican segn lo bien que desarrollen sus actividades. La escala utilizada es de 0 para inadecuado a 5 para superior. Para dar mayor rigor a las calificaciones numricas se define cada una; por ejemplo, superior significa: un estndar de desempeo que no podra ser mejorado bajo ninguna circunstancia o condicin conocida para el evaluador. Para reducir ms la subjetividad y diferenciar mejor entre grados de desempeo, el programa requiere que:

1. En la evaluacin anual exhaustiva se presenten ejemplos de incidentes para apoyar ciertas calificaciones.

2. El superior del superior revise las calificaciones.

3. Los calificadores estn informados de que su propia evaluacin depender en parte de lo bien que diferencien las calificaciones de los grados de desempeo al evaluar a sus subordinados.

Un mtodo para la evaluacin de equipos

Para la evaluacin del desempeo se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios seleccionados son en parte similares a los antes mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar personal, motivar y controlar; aunque tambin pueden incluirse otros, como las habilidades en ventas.

El proceso de evaluacin incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes pasos:

Seleccin de los criterios relacionados con el puesto. Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable. Seleccin de cuatro a ocho calificadores (pares, asociados, otros supervisores y, naturalmente, el superior inmediato). Preparacin de las formas de calificacin aplicables al puesto. Llenado de las formas por los calificadores. Integracin de las diversas calificaciones. Anlisis de los resultados y preparacin del reporte.

Recompensas de administrar: aspectos generales

Ya que los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posicin econmica y grado de madurez, sus necesidades y deseos varan, pero por lo comn incluyen la oportunidad, el poder y los ingresos. La mayora de estos candidatos desea tener la oportunidad de una carrera profesional progresiva que les proporcione una experiencia gerencial profunda y amplia. Esto se relaciona con el reto que se encuentra en un trabajo significativo. La mayora de las personas, pero quiz los administradores en particular, quiere creer que tiene el poder de contribuir significativamente con los objetivos de una empresa y hasta de la sociedad.

Estrs en la administracin

El estrs es un fenmeno muy complejo, por lo que no es de sorprender que no haya una definicin comnmente aceptada. Una definicin practica de amplio uso dice que es una respuesta de adaptacin, mediada por diferencias individuales, procesos psicolgicos, o ambos, que es la consecuencia de cualquier accin externa (ambiental), situacin o suceso que somete a demandas psicolgicas, fsicas, o ambas, excesivas a una persona.

Formulacin de la estrategia de la carrera profesional

La evaluacin del desempeo debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo, y esta identificacin puede ser el punto de partida de un plan de carrera profesional. La estrategia personal debe disearse para utilizar las fortalezas y superar las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades en la carrera.

1. Preparacin de un perfil personal.2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades.4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales.5. Desarrollo de alternativas estratgicas en la carrera.6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias.7. Desarrollo de objetivos y planes de accin en la carrera de corto plazo.8. Desarrollo de planes de contingencia.9. Instrumentacin del plan de carrera profesional.10. Monitorear el progreso.

Estrategia para parejas con carreras coordinadas

Una estrategia efectiva de carrera profesional requiere que se preste atencin a la carrera del cnyuge. Las parejas con carreras coordinadas en la que las dos partes trabajan, en ocasiones deben hacer elecciones muy estresantes; por ejemplo, si las dos partes tienen carreras exitosas, la oportunidad de una promocin que requiere reubicacin plantea una situacin especialmente difcil. Algunas compaas adecuan las necesidades especiales de las parejas con carreras coordinadas mediante un enfoque flexible en las transferencias que implican una reubicacin, y consideran las necesidades de ambos cnyuges en la planeacin de la carrera, ayudando a la otra parte a encontrar empleo dentro o fuera de la compaa y otorgando permisos por maternidad y atencin diurna para los nios.