responsabilidad social coorporativa - … · amplia y proactiva de lo que la rsc debe suponer para...
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SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
MEMORIA2014
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
COORPORATIVA
1
ÍNDICE
1 Estrategia y análisis [2]
2 Perfil de la organización [10]
3 Parámetros de la memoria [20]
4 Gobierno y compromisos de participación de los Grupos de Interés [24]
5 Enfoque de gestión e indicadores de desempeño [29]
6 Glosario [41]
7 Anexo [44]
2
MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
1
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Estrategia
y análisis
3
1.1 Declaración del máximo responsable de la toma de decisiones de la organización
(director general, presidente o puesto equivalente) sobre la relevancia de la
sostenibilidad para la organización y su estrategia
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la contribución activa y voluntaria de las
empresas en las áreas social, económica y ambiental con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño en estas áreas es
conocido como el triple resultado. En este sentido se puede decir que la RSC es una
herramienta que sirve para aminorar el impacto negativo de las empresas sobre los derechos
sociales, laborales, el medioambiente y en definitiva, sobre los Derechos Humanos
Se puede decir que la RSC persigue como objetivo el equilibrio de estas tres grandes áreas de
actuación, permitiendo trabajar en todas ellas sin detrimento de ninguna. En este sentido el
Hospital Santa Marina (HSM) en su enfoque de RSC ratifica su compromiso con el Desarrollo
Sostenible y su respecto por el entorno, aplicando un Sistema de Gestión del Medio Ambiente
conforme con los requisitos de la Norma Internacional UNE EN-ISO 14001:2004
La RSC tiene cada día más importancia en las organizaciones que desean demostrar una
gestión integrada de todas las dimensiones que permiten crear un entorno razonadamente
sostenible mediante la:
Rentabilidad y sostenibilidad económica del negocio de la organización.
Sostenibilidad medioambiental del entorno donde radica la organización.
Sostenibilidad social, desde la generación de empleo hasta el fomento de valores sociales,
en el entorno donde nos emplazamos.
Esto se traduce en un aceptar compromiso con:
La sociedad: como empresa sanitaria pública que somos tenemos que contribuir a mantener
la sostenibilidad sistema sanitario público.
El entorno: para minimizar el impacto ambiental sobre el planeta.
Las personas: para fomentar la igualdad de oportunidades (equilibrio vida familiar y laboral,
aprendizaje permanente) y promover comportamientos que favorezcan la salud y seguridad
laboral.
Y todo ello lo queremos conseguir desde la transparencia y el comportamiento ético.
La incorporación de la política de RSC como elemento clave de la gestión de nuestro hospital
queda igualmente reflejada en nuestros valores y retos estratégicos:
Responsabilidad: "El compromiso que nos vincula al paciente y a la sociedad".
Reto Estratégico 4: “Ser una organización socialmente responsable”.
Algunas actividades del ámbito de la RSC, como la gestión medioambiental, ya se venían
trabajando desde hacía algunos años pero se consideró que era necesaria una reflexión más
amplia y proactiva de lo que la RSC debe suponer para nuestro hospital.
La presente Memoria de Responsabilidad Social Corporativa recoge en un documento público
los compromisos y actividades llevadas a cabo en este ámbito por el HSM y también se recogen
actividades incluidas en el actual Plan Estratégico 2014-16 y algunas previas que sirven para
conocer la trayectoria de nuestro hospital en este ámbito.
Además se pretende rendir cuentas públicas a sus Grupos de Interés: clientes, personas del
HSM, Sistema Sanitario, proveedores y sociedad.
4
1.2 Declaración de misión y valores desarrollada internamente, códigos de conducta y
principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social, y el
estado de su implementación
Al igual que en el año anterior, en el punto de partida de la presente memoria de RSC tenemos
que hablar del actual Plan Estratégico del Hospital de Santa Marina para el periodo 2014-2016
el cual se ha formulado teniendo en cuenta los siguientes elementos:
• Balance del periodo estratégico anterior.
• Plan Estratégico de Osakidetza 2013-2016.
• Políticas de salud para Euskadi 2013-2020.
• Líneas estratégicas del Consejo Vasco de Atención Socio sanitaria.
• Reflexión compartida con los profesionales del Hospital.
El periodo estratégico 2011-2013 fue para el HSM el tiempo de la redefinición y despliegue de
unos servicios orientados a garantizar el continuo asistencial, en una población de edad
avanzada y frágil, así como de las mejoras básicas en infraestructuras.
El Plan Estratégico en vigor marca una serie de Objetivos Estratégicos que pretenden conseguir
el incremento de la satisfacción de todas las personas del HSM, la mejora de nuestros servicios
y la satisfacción de nuestros clientes en línea con el Plan Estratégico de Osakidetza 2013-2016
y Políticas de salud para Euskadi 2013-2020 del Departamento de Sanidad y Consumo.
Para poder afrontar los nuevos retos, abordar el diagnóstico de partida de HSM, y poder
compartir la propuesta de valor se organizaron diferentes sesiones de reflexión para debatir en
torno a la actividad asistencial y a la gestión de personas. Los grupos organizados fueron:
• Crónicos: 1 grupo de trabajo en 1 sesión de trabajo.
• Cuidados paliativos: 1 grupo de trabajo en 1 sesión de trabajo.
• Diagnóstico sobre la gestión de personas: 2 grupos en 1 sesión de trabajo.
• Diagnóstico y propuestas para 2016, 2 grupos en sendas sesiones de world-café.
Todos estos activos de la propuesta de valor que se identifican hoy en la actividad asistencial
de HSM, son esenciales en su contribución a la sostenibilidad del sistema sanitario, cada vez
más presionado por el aumento de demanda de servicios sanitarios de una población
crecientemente envejecida.
En definitiva, en el nuevo periodo 2014-2016, la necesidad de articular dentro del sistema
público de salud una respuesta integrada a la cronicidad, vejez y dependencia, tal y como
apunta el Plan Estratégico de Osakidetza, es la gran oportunidad que se abre para HSM. Por
ello, trabajaremos en la puesta en valor del conocimiento y experiencia que HSM ha acumulado
en sus años de actividad, y más intensamente en los años precedentes, aspirando a ser una
organización referente en la atención hospitalaria integral de las personas de edad avanzada, y
del paciente con necesidad de cuidados paliativos.
5
MISIÓN 2014-2016
• Somos un Hospital de Osakidetza que opera en el ámbito territorial de Bizkaia y atiende a
personas, principalmente de edad avanzada, en sus procesos agudos o de
reagudización de sus enfermedades crónicas y/o con necesidades de cuidados
paliativos.
• Ofrecemos un cuidado integral y adecuado a la condición del paciente, procurando su
continuo asistencial en coordinación con otras Organizaciones Sanitarias y de servicios
sociales, para mejorar su calidad de vida y facilitar el regreso a su entorno habitual.
• Lo hacemos trabajando como un equipo responsable ante el paciente y la sociedad, que
aprende, innova y comparte conocimiento, favoreciendo el desarrollo de todas las
personas que integran el hospital.
VISIÓN 2014-2016 Ser un centro de referencia en la atención integral y segura de las personas mayores, y/o con
necesidad de cuidados paliativos, para su recuperación funcional y mejora de calidad de vida,
garantizando la continuidad asistencial y contribuyendo de este modo a la sostenibilidad del
sistema público de salud.
VALORES 2014-2016
CONFIANZA
"La seguridad de contar con un gran equipo humano"
RESPONSABILIDAD
"El compromiso que nos vincula al paciente y a la sociedad"
ENTUSIASMO
"El motor que nos impulsa a mejorar cada día"
INNOVACIÓN
"El camino que nos permite abrir puertas y superar
obstáculos"
APERTURA
"La escucha activa, la empatía y el diálogo, reorientan nuestro
comportamiento constantemente"
6
RETOS ESTRATÉGICOS 2014-2016
La estructura del Plan Estratégico, parte de la definición de los retos a alcanzar en 2016. Para
hacer realidad la consecución de dichos retos, se marcan una serie de objetivos, que a su vez
se apoyan para su logro en actuaciones correspondientes a considerar en cada Pan de Gestión Anual. Los retos identificados han sido 4. En la figura 01 se muestras los retos estratégicos a
alcanzar para el año 2016.
Fig.01. Retos estratégicos 2014-2016
E1. REFERENTES EN LA ATENCIÓN INTEGRAL E INTEGRADA
7
E2. PARTICIPACIÓN E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
3. CONOCIMIENTO COMPARTIDO, INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
E4. ORGANIZACIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE
8
ACCIONES DESARROLLADAS DURANTE EL AÑO 2014
Con la puesta en marcha de las nuevas habitaciones de aislamiento de la 4ª planta hemos
procedido a habilitar como habitaciones de hospitalización los antiguos cuartos de aislamiento
de la segunda planta. En esta remodelación además de dotarlos de un circuito de agua nuevo
que permite realizar actuaciones de desinfección más eficaces, las hemos dotado de
radiadores con termostato regulador de temperatura y de ventanas con mejoras de
aislamiento térmico.
Como consecuencia del Plan de Control de la Legionella se han renovado gran parte de las
tuberías de ACS y AFCH del Hospital. Esto ha mejorado sustancialmente la circulación del
agua y nos va a permitir eliminar las purgas preventivas de grifos que veníamos haciendo de
forma que se tiene que producir una significativa reducción en el consumo de agua.
Se han conseguido significativos ahorros de energía:
Agua: 2.780 m3 lo que supone un -14,71%
E. Eléctrica: 100.504 kw/h lo que supone un -9,49%
E. Térmica: 218.600 Te lo que supone un -18,26%
Avance de nuestra participación en el espacio sociosanitario, con la extensión de la
coordinación con Residencias.
Estabilización de la plantilla del hospital hasta el cierre de los procesos selectivos abiertos
(Traslados, OPE).
Avance en el proceso de normalización lingüística.
Informatización de la tramitación de permisos y licencias regulados en el Acuerdo de
condiciones de Osakidetza.
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1.3 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades Los principales riesgos en cuanto a consumos:
ASPECTO MEDIOAMBIENTAL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
Papel DIN A4 paq. 500 hojas Consumo recursos naturales
Lejía Material peligroso
Otros productos de limpieza Material peligroso
Pilas y baterías recargables Material peligroso
Agua Consumo de recursos naturales
Energía Térmica Consumo de recursos naturales
Energía Eléctrica Consumo de recursos naturales
Aceite Alimentario Consumo de recursos naturales
Los principales riesgos en cuanto a residuos:
ASPECTO MEDIOAMBIENTAL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
Papel y cartón Ocupación de suelo
Biosanitarios específicos Residuo peligroso
Medicamentos desechados y restos de medicación
Residuo peligroso
Filtros de aire Residuo peligroso
Envases vacíos contaminados Residuo peligroso
Fluorescentes Residuo peligroso
Trapos contaminados Residuo peligroso
Aerosoles Residuo peligroso
Tóner Residuo Urbano
Aceite alimentario Residuo Urbano
ph Vertido
N Amoniacal Vertido
Aceites y Grasas Vertido
Sólidos totales en suspensión Vertido
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MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
2
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Perfil de la organización
11
2.1 Nombre de la organización El Hospital Santa Marina es una organización de Servicios Sanitarios perteneciente a la Red de
Osakidetza, Ente Publico de Derecho Privado dependiente del Departamento de Sanidad y
Consumo del Gobierno Vasco.
2.2 Principales marcas, productos y servicios
El HSM es un hospital de subagudos que atiende potencialmente a toda la población de Bizkaia.
Aunque existe cierta priorización de comarcas sanitarias, de momento, no está territorializada
la población a la que atendemos. Es el único hospital que atiende a este tipo de paciente de
Bizkaia que dispone de servicio de urgencias y unidad de día dentro de dicho servicio.
El HSM es un pieza muy importante en el abordaje al enfermo crónico desde la estructura
hospitalaria de Bizkaia, por la tipología de paciente que trata. La mayor parte de los pacientes
del Hospital son personas de edad avanzada, con patología crónica compleja, con quienes hay
que trabajar desde la doble vertiente de la cura y el cuidado, y con los que en muchas
ocasiones hay que trabajar y atender de un modo coordinado, con otros profesionales del
sistema de salud y de los servicios sociales.
Un fenómeno creciente derivado del aumento de la esperanza de vida, es la presencia de
personas de edad avanzada con un aceptable nivel de salud y que tras un episodio agudo,
pueden ver modificada sustancialmente su nivel de autonomía. Este tipo de pacientes también
puede ser candidatos a ser atendidos en nuestro hospital.
El HSM también atiende a pacientes con necesidades de cuidados paliativos, a quienes
destinamos una atención personalizada y específica dentro de la red.
Un fenómeno a tener en cuenta es el proceso de pilotaje del PIP Pluripatológico que se ha
llevado a cabo en nuestro hospital en los dos últimos años. Este proceso ha supuesto un
aprendizaje clave en relación al proceso asistencial hospitalario destinado al enfermo crónico de
edad con procesos de agudización que ahora es necesario poner en valor, y extender al
conjunto del Hospital, así como las nuevas figuras profesionales que se han creado.
En las figuras 02 y 03 se muestra la cartera de servicios del HSM y la tipología de pacientes
atendidos en nuestro hospital.
Fig. 02. Cartera de servicios
Especialidades Médicas
Cardiología Medicina Interna
Neumología
Unidad de cuidados paliativos Rehabilitación
Urgencias Unidad de día
Consultas Externas Consultas de continuidad y coordinación en la atención al paciente con patología crónica
Rehabilitación y Fisioterapia ambulatoria
Deshabituación tabáquica
Tuberculosis
Procesos de apoyo
Admisión
Farmacia Pruebas diagnósticas: Radiología convencional, Broncoscopias, Ecocardiogramas, Pruebas de Esfuerzo y Holtters, Ecografía General
IALIDADES UNIDADES ESPECIALES
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Fig. 03. Kaiser Permanente adaptada a las características de los pacientes de H. Santa Marina
2.3 Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones,
empresas operativas, filiales y negocios conjuntos (joint ventures)
La historia del Hospital Santa Marina comienza en el año 1930, cuando se construye el edificio
“Victoria Eugenia” que sirvió de base para la posterior construcción del Complejo Sanatorial de
Santa Marina.
Desde 1980, hasta nuestros días, el hospital ha experimentado una honda transformación, que
le ha llevado a pasar de ser un hospital asociado a las enfermedades respiratorias y en especial
a la tuberculosis, a ser un hospital de atención al paciente crónico en el área territorial de Bizkaia.
En la actualidad el Hospital Santa Marina, presta servicios sanitarios tanto al paciente crónico
en su proceso de reagudización, como a pacientes con necesidades de rehabilitación y cuidados paliativos
Estructura Asistencial
Nuestra capacidad de hospitalización asciende a 253 camas instaladas, de las cuales cerca del
13% están destinadas a pacientes con necesidades de cuidados paliativos, y el resto se dividen
en camas de Medicina Interna ( incluido el paciente Pluripatológico), Neumología, Cardiología y
Rehabilitación. El número de camas funcionantes (habilitadas) varía a lo largo del año en
función de la presión asistencial, así en épocas de mayor actividad (como la temporada de
invierno) se habilitan prácticamente la totalidad de camas disponibles.
La actividad asistencial anual supone atender a cerca de 5000 ingresos, más de 6000 urgencias, unas 5000 consultas en el hospital. En la figura 04 se muestran los datos de la
actividad asistencial del HSM de los 2 últimos años (2014 y 2013).
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Fig. 04. Actividad asistencial
Actividad Hospital 2013 2014
Nº de camas disponibles 185 184
Nº de ingresos 4.856 5.035
Nº de altas 4.844 5.046
Estancias 58.050 57.969
Estancia media 11,95 11,51
% Exitus 24,03% 24,95%
% Ocupación 86,27% 86,50%
Actividad urgencias
Urgencias atendidas 6.003 6.282
Urgencias ingresadas 4.451 4.591
% de Urgencias ingresadas 74,2% 73,1%
Presión de urgencia 96,6% 91,2%
Actividad consultas
Consultas primeras 1.748 2.034
Consultas sucesivas 3.449 3.544
Total consultas 5.197 5.578
Cuidados Paliativos
Altas 684 658
Estancia media 16,04 14,74
Estancias 11.103 9.581
Medicina Interna
Altas 2.171 2.239
Estancia media 12,04 11,53
Estancias 26.476 25.885
Nº de consultas 278 288
Neumología
Altas 1.635 1.747
Estancia media 10,53 10,59
Estancias 17.399 18.941 Nº de consultas generales 812 835 Nº consultas TBC 306 311
Rehabilitación
Altas 16 5 Estancia media 16,32 12,67 Estancias 213 76
Nº de consultas 3.563 3.928
Cardiología
Altas 340 397 Estancia media 8,01 8,23
Estancias 2859 3.489
Nº de consultas 237 216 PP Cardiacas
Nº de ergonometrias 667 596
Nº de ecocardiogramas 1.913 1.894
Nº de Holter 471 455 Farmacia
Nº de unidades dispensadas 1.130.210 1.112.217
Incidencias prescripción 7.117 6.990
Rehabilitación (gimnasio)
Nº de asistencias 17.660 17.359 Nº de prestaciones 65.032 61.652
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Para realizar esta actividad contamos con una plantilla formada por 330 profesionales (plantilla
funcional) de las cuales están ocupadas 287 (fijos e interinos, no incluidos temporales
estructurales) siendo el 86,96% personal fijo-interino (Fig. 05). Además generamos empleo en
empresas externas que realizan su actividad en el hospital colaborando en la prestación de
servicios como lavandería, mantenimiento de instalaciones (ascensores, generadores…) y
cafetería. El HSM cuenta con acreditación para la actividad docente en el área de enfermería. Fig. 05. Distribución de la plantilla
Es importante mencionar que el HSM participa en el despliegue de los procesos corporativos de
la gestión de persona:
Proceso de Formación
Proceso de Seguridad y Salud Laboral
Proceso de Normalización Lingüística
Proceso de Gestión Retributiva
Estructura Organizativa
Los órganos de dirección, gestión y participación del HSM, de conformidad con el Decreto
194/1996, de 23 de julio sobre Estructura Organizativa de los recursos adscritos a Osakidetza-
svs para la Atención Especializada son:
A) Órganos de dirección y Gestión: El Gerente.
El Equipo Directivo.
El Consejo de Dirección
Por otro lado, el Hospital cuenta con otros foros de participación regulados en la normativa específica de la materia, así:
Comisión de Euskera.
Comité de Seguridad y Salud laboral.
Comisión de Traslados por motivos de salud.
Comité ISO.
Comisión de Formación.
Comisión de Contratación.
Comisión de Compras.
Comité Medioambiental.
Órganos de Apoyo: Informática y Unidad de Calidad y Seguridad Clínica.
050
100150200250300350
Plantillafuncional
Plazasocupadas
Fijos Interinos Eventuales Indice decobertura
2013 330 273 232 41 137 82,73
2014 330 287 257 30 138 86,96%
Nú
me
ro d
e p
ers
on
as
15
La Gerente y el Equipo Directivo ejercen las funciones de dirección, gestión y las funciones de
planificación del Centro. El Equipo Directivo está formado por la gerente, el director económico,
la directora de personal y la directora de enfermería.
La Gerente y el Equipo Directivo son los máximos responsables de la Organización y, por
tanto, lideran los aspectos relacionados con nuestro ámbito social, económico y
medioambiental.
Fig. 06. Organigrama del HSM
Estructura de Gestión
Nuestro sistema de gestión esta orientado a procesos. Con la adopción de este modelo se inicia
la implantación continua de una serie de cambios que ha permitido pasar de una gestión
basada exclusivamente en los servicios a una actuación que conlleva una gestión integral por
procesos y que garantiza la transversalidad de las actuaciones y la implicación de las personas
en el proyecto.
Este nuevo modelo de gestión ha supuesto cambios en algunos servicios apostando por
avanzar en un modelo de mayor descentralización de la gestión, pasando de una macro gestión
a una micro gestión. En el año 2013 se firmo el contrato de gestión clínica con la Unidad de
Cuidados Paliativos. A pesar de la buena experiencia en este tipo de gestión no se ha ampliado
este modelo a otros servicios asistenciales. En este sentido, desde el año 2014 la Dirección del
hospital firma compromisos asistenciales con los distintas unidades/servicios asistenciales que
se revisan cuatrimestralmente. La evolución hacia este modelo de gestión por compromisos
tiene una clara orientación hacia la mejora continua, estableciéndose una serie de metas,
objetivos e indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos.
A medida que hemos ido avanzando en nuestro sistema de gestión se ha ido incrementando el
despliegue de la participación de las personas tanto en procesos, como en comisiones y equipos
de mejora, de manera que un porcentaje importante de trabajadores de nuestro hospital
participan en comisiones o equipo de trabajo. En la actualidad (diciembre 2014) hay un total
de 8 comisiones y 3 grupos de trabajo en nuestro hospital. Este despliegue de la participación
de las personas tanto en procesos, como en comisiones y equipos de mejora se percibe como
una oportunidad de mejora y de aprendizaje, aunque por otro lado de las reflexiones
aportadas por los profesionales en la elaboración del nuevo Plan Estratégico 2014-2016 se
constata que el hospital debe seguir trabajando para mejorar la comunicación, la formación y el
trabajo en equipo.
2.4 Localización de la sede principal de la organización
Carretera Santa Marina 41 48004 Bilbao
16
2.5 Mapa de cobertura de la organización Fig. 07. Mapa de cobertura
2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica
El Hospital Santa Marina es una organización de Servicios Sanitarios perteneciente a la Red de
Osakidetza, Ente Publico de Derecho Privado dependiente del Departamento de Sanidad y
Consumo del Gobierno Vasco.
2.7 Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, los sectores que abastece
y los tipos de clientes/beneficiarios)
Tal y como recoge la Misión de nuestro plan estratégico “Somos un Hospital de Osakidetza que
opera en el ámbito territorial de Bizkaia…”, dando cobertura asistencial, fundamentalmente
personas de edad avanzada que sufren procesos agudos o de reagudización de su
enfermedades crónicas. También atendemos a pacientes con necesidades de cuidados paliativos del área de referencia. (fig 08) Fig. 08. Población de Bizkaia >65 años. Año 2014.
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2.8 Dimensiones de la organización, informante incluido: Número de empleados/as
El Hospital Santa Marina cuenta con una plantilla formada por 330 profesionales. La edad
media de la plantilla es de 51,09 años, siendo el 86,96% personal fijo-interino (tipos de
personal, ver apartado 5.3 Dimensión social: a) empleo.
La distribución contractual y la distribución por categorías y años es la que muestra la Fig. 9 y
10. La distribución del personal por edad, sexo, comarca de procedencia, puestos ofertados en OPE y
concursos de traslados, queda recogido en el apartado 5.3 Dimensión social: a) empleo Fig. 09. Distribución por relación contractual año 2014
Relación contractual Nº % Personal
Personal fijo 257 77,88%
Plantilla Estructural Personal interino 30 9,10%
Subtotal 287 86,98% Personal temporal
138 13,03% Necesidad Estructural y
coyuntural TOTAL *425 *128,79%
*Contratación eventual estructural y coyuntural en función de la apertura-cierre de dos plantas. Fig. 10. Distribución de la plantilla estructural por categoría profesional (después del concurso de traslados y pendiente de cierre de la OPE
Fijos-interinos Eventuales
2013 2014 2013 2014
Facultativo med-tecn. 33 32 14 17
Técnicos superiores 4 4 0 0
Diplomado sanitarios 74 82 42 42
Técnicos medios 3 3 0 0
Tec.espec.sanitarios 3 3 5 4
Tec.espec.administr. 9 8 0 0
Tec.espec.profesionales 4 4 0 0
Tec.auxiliar.sanitarios 70 76 35 38
Tec.aux. administración 16 16 5 2
Tec.aux.profesionales 5 5 2 2
Subalterno.operarios 52 54 34 35
Total 273 287 137 138
Ingresos netos
Al ser el HSM un hospital público perteneciente a la Red sanitaria de Osakidetza el 99,01% de
sus ingresos provienen de la facturación de sus servicios al Departamento de Sanidad y
Consumo del Gobierno Vasco a través del Contrato Programa que suscriben anualmente.
Cantidad de productos o servicios prestados
Conforme a lo explicitado en nuestra Misión nuestra razón de ser es dar cobertura asistencial a
toda la población de Bizkaia. Para cubrir estas necesidades asistenciales anualmente realizamos la actividad asistencial reflejada en la figura 04.
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2.9 Cambios significativos durante el período cubierto por la memoria en el tamaño,
estructura y propiedad de la organización
Entre los cambios que se han producido en los últimos años en nuestro hospital destacamos:
• Avance de nuestra participación en el espacio socio sanitario, con la extensión de la
coordinación con Residencias.
• Avance en la coordinación desde la Unidad de Cuidados Paliativos.
Los resultados que hemos obtenido en las distintas encuestas de satisfacción de los pacientes
nos confirman el positivo impacto de los cambios implementados. El HSM valora como cliente
"satisfecho" en las encuestas de satisfacción las valoraciones excelentes, muy buenas y buenas. Figura 11 y 12.
Otro de los aspectos que debemos tener en cuenta para el buen funcionamiento de nuestra organización es la identificación de los grupos de interés tal y como se muestra en la figura 13.
Fig. 11. Satisfacción del cliente
Áreas 2013 2014
Valoración global de la atención prestada 96,7 98,92
Comodidad de las habitaciones 85,5 92,97 Limpieza de la habitación y del baño 95,0 97,30
Calidad de la comida 95,0 97,30 Reposo nocturno 87,5 90,80
Información dada por el personal médico 94,0 97,84
Información dada por el personal de enfermería 95,0 96,22
Competencia médica 95,6 97,30
Competencia enfermería 95,6 98,38 Trato y respeto médico 97,2 98,38
Trato y respeto de enfermería 97,3 98,38 Respeto por su intimidad 95,8 91,70
Fig. 12. Datos de la encuesta de satisfacción pacientes hospitalizados hospitales de media – larga estancia (Valoración global)(No disponibles los datos del 2014)
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Fig. 13. Grupos de interés
En un grupo se trabajó la definición de nuestros grupos de interés, y se definieron como los
más relevantes:
Departamento de Salud
Paciente
Familiares del Paciente
Proveedores de especial interés
Trabajadores
Residencias
Agentes difusión conocimiento
DFB (competencias socio-sanitarias)
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MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
3
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Parámetros de la
memoria
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3.1 Periodo cubierto por la información contenida en la memoria
La presente memoria valida la información referida al año 2014, en cualquier caso incluimos los
datos anteriores al año 2014 en aquellos casos que hemos considerado que pueden aportar
información complementaria e interesante para la compresión de nuestra trayectoria.
3.3 Ciclo de presentación de memorias
Hemos adquirido el compromiso de elaborar anualmente nuestra Memoria de RSC, con el
objetivo de mantener la información de nuestras actividades en esta área lo mas actualizada
posible.
3.4 Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o a su contenido
Médico de la Unidad de Calidad e Innovación
e-mail: [email protected]
3.5 Proceso de definición del contenido de la memoria, incluyendo el proceso para la
determinación de la materialidad y el orden de prioridades de los aspectos
incluidos en la memoria Los contenidos de la memoria se han definido teniendo en cuenta los intereses de los grupos de
interés del HSM. Asimismo, se ha tenido en cuenta especialmente el principio de
comparabilidad, a fin de que los grupos de interés que utilicen la memoria puedan comparar el
desempeño del HSM en 2014, con otras organizaciones de servicios de Osakidetza y con
nuestros resultados en años anteriores.
Con el fin de realizar una presentación equilibrada y razonable del desempeño del HSM, nos
hemos ceñido lo más ajustadamente posible a la guía para la elaboración de memorias de
sostenibilidad del Global Reporting Initiative en su versión G3.1
Materialidad
La información que facilitamos con esta Memoria cubre y trata de responder a todos los
indicadores expuestos en la guía de elaboración G3.1
Identificación de los Grupos de Interés que pueden utilizar la Guía
Nuestros principales grupos de interés son:
Departamento de Salud
Paciente
Familiares del Paciente
Proveedores de especial interés
Trabajadores
Residencias
Agentes difusión conocimiento
DFB (competencias socio-sanitarias)
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3.6 Cobertura de la memoria
La cobertura de la presente Memoria se ciñe al ámbito de influencia del Hospital Santa Marina.
Dicho ámbito, tal y como se describe en el Perfil de la Organización, alcanza toda la el ámbito
territorial de Bizkaia, fundamentalmente personas de edad avanzada que sufren procesos
agudos o de reagudización de su enfermedades crónicas. También atendemos a pacientes con
necesidades de cuidados paliativos del área de referencia.
3.7 Indicar la existencia de limitaciones del alcance o cobertura de la memoria
La memoria trata todos los impactos económicos, sociales y ambientales de la organización,
para lo que se ha respondido exhaustivamente a lo solicitado por cada indicador, excepto
aquellos que por su ámbito de actividad no se consideran de aplicación al HSM, situación
indicada en dichos apartados.
3.8 La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (jointventures),
filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades
que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre períodos y/o
entre organizaciones
Dadas las características de nuestra organización, hospital de la red sanitaria pública vasca, no
disponemos ni de negocios conjuntos ni de filiales.
3.9 Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, incluidas las
hipótesis y técnicas subyacentes a las estimaciones aplicadas en la recopilación
de indicadores y demás información de la memoria
Para realizar esta Memoria se han tenido en cuenta las recomendaciones recogidas en la Guía
para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad, versión G3.1
La información recogida proviene de nuestras fuentes de información. Además de esta
información se realiza un análisis de necesidades y expectativas relevantes de los grupos de
interés (GI).
Para disponer de una información relevante y completa de nuestros grupos de interés,
disponemos de diferentes mecanismos: encuestas, sugerencias, quejas y reclamaciones,
evaluaciones de resultados, reuniones individuales y de grupo, iniciativas y otros. La
sistemática de recogida y análisis de la información de los grupos de interés se realiza de forma
sistemática para cada uno de ellos.
3.10 Descripción del efecto que pueda tener la reexpresión de información
perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado
dicha reexpresión
No existe reexpresión de información en relación con la memoria del año 2014.
23
3.11 Cambios significativos relativos a periodos anteriores en el alcance, la cobertura
o los métodos de valoración aplicados en la memoria
No existen cambios significativos en alcance, cobertura o método de valoración con respecto a
la memoria anterior.
3.12 Tabla que indica la localización de los Contenidos básicos en la memoria
Ver el Anexo.
3.13 Política y práctica actual en relación con la solicitud de verificación externa de la
memoria
No hemos presentado la memoria RSC a verificación externa.
24
MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
4
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Gobierno y compromisos
de participación de los Grupos de Interés
25
4.1 La estructura de gobierno de la organización, incluyendo los comités del máximo
órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la
estrategia o la supervisión de la organización En el apartado 2.3 se describe la estructura de gobierno del HSM. Además, de los órganos de
gobierno el Hospital tiene establecidos diferentes mecanismos que favorecen la participación
individual y el trabajo en equipo.
4.2 Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también
un cargo ejecutivo (y, de ser así, su función dentro de la dirección de la
organización y las razones que la justifiquen)
La Directora Gerente es la máxima responsable de la Organización y es un cargo ejecutivo.
4.3 En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se indicara
el número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean
independientes o no ejecutivos
El Comité de Dirección del HSM esta conformado por la Directora Gerente, Directora de
Enfermería, Director Económico-Financiero y Directora de Personal. Este Comité tiene funciones
de dirección y gestión del Centro. Los miembros del Comité de Dirección tienen carácter
ejecutivo. El Equipo Directivo del HSM tiene reuniones de Control de Gestión con la Dirección de
Osakidetza a través de los cuales se evalúa su desempeño en los ámbitos económico,
ambiental y social, como se describe en el apartado 4.10.
4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o
indicaciones al máximo órgano de gobierno
La relación que el HSM mantiene con sus trabajadores/as es directa y a través de los
representantes sindicales.
Independientemente de los cauces de participación de que disponen los/as trabajadores/as a
través de sus representantes nuestro Modelo de Gestión tiene implícita la necesidad de una
comunicación interna fluida, abierta, accesible y dinámica entre todas las personas de la
Organización, siendo la comunicación un elemento fundamental para lograr la identificación de
los/las profesionales con el Proyecto del Hospital facilitando la implicación y participación de
estas en la Gestión y conocimiento de la Misión, Visión y Valores .
En la actualidad, la gestión de la comunicación del HSM se enmarca en reto estratégico
Implicación de las Persona.
4.5 Vinculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno,
altos directivos y ejecutivos (incluidos los acuerdos de abandono del cargo) y el
desempeño de la organización (incluyendo su desempeño social y ambiental)
La Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi se encuentra inmersa en un proceso
dirigido a la implantación y consolidación de un nuevo modelo de Gobernanza, cuyo propósito
es el logro de un desarrollo social, económico e institucional duradero, promoviendo un sano
equilibrio entre la acción del gobierno, la sociedad civil y la actividad social y económica.
Así, las retribuciones del Personal Directivo de Osakidetza se fijan por el Consejo de
Administración del Ente, tomando como base lo establecido para todo el Gobierno por el
Consejo del Gobierno Vasco. Están expresamente prohibidos en la Administración Publica, los
contratos blindados y las indemnizaciones cesantías al dejar el puesto de alto cargo.
26
Por otro lado, en esta línea, hemos declarado nuestra adhesión al Código Ético y de Conducta
de los cargos públicos y personal eventual de la Administración General e Institucional de la
Comunidad Autónoma de Euskadi”, aprobado por Resolución 13/2013, de 28 de mayo, del
Director de la Secretaría del Gobierno y de Relaciones con el Parlamento y por Ley 1/2014, de
26 de junio, Reguladora del Código de Conducta y de los Conflictos de Intereses de los
Cargos Públicos.
4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo
órgano de gobierno
Basamos nuestra actuación en materia de buen gobierno y transparencia en el ámbito de
gestión.
4.7 Procedimiento de determinación de la capacitación y experiencia exigible a los
miembros del más alto órgano de gobierno para poder guiar la estrategia de la
organización en los aspectos sociales, ambientales y económicos
Conforme se establece en el Decreto 194/1996, de 23 de Julio, sobre estructura organizativa
de los recursos adscritos a Osakidetza para la atención especializada y en la Ley 8/1997, de
Ordenación Sanitaria de Euskadi, los miembros del Comité de Dirección del HSM para acceder a
esta condición han superado un proceso previo de selección mediante convocatoria publica en
el BOPV en la que se expresan los requisitos de capacidad y experiencia profesional, pudiendo
haber accedido a dicha condición personas sin vinculación previa con la Administración Publica.
Así mismo y tal y como se establece en la norma, todos ellos ostentan titulación universitaria y
han acreditado capacidad y experiencia suficiente para el cargo.
4.8 Declaraciones de misión y valores desarrolladas internamente, códigos de
conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y
social, y el estado de su implementación
Nuestra Misión como organización sanitaria, tiene un componente social indiscutible; En la
actividad diaria del centro se consumen recursos naturales, se producen residuos, emisiones,
es decir, que se generan impactos al medio ambiente, por lo que hemos identificado y evaluado
nuestros principales aspectos medioambientales además de promover la sensibilización de las
personas con nuestro compromiso.
Lograr la mejora ambiental continua, es uno de nuestros retos para lo cual definimos y
revisamos anualmente objetivos, metas, programas medioambientales y programas de
adecuación legal para reducir los principales aspectos.
4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación
y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y
social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o
cumplimiento de los estándares acordados a nivel internacional, códigos de
conducta y principios
El Director Gerente, con la colaboración del resto del Equipo Directivo, desempeña la función de
dirección del HSM, lo que incluye la gestión de las políticas económicas, ambientales y sociales
que se adopten en el Hospital.
El HSM tiene diseñados e implantados diversos mecanismos para supervisar el grado de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y los Planes de Gestión (documento de
Compromisos) a través e reuniones con los gestores de procesos y con la Unidad de Calidad.
27
4.10 Procedimientos para evaluar el desempeño propio del más alto órgano de
gobierno, en especial con respecto al desempeño económico, ambiental y social
El Equipo Directivo del HSM tiene reuniones de Control de Gestión con la Dirección de
Osakidetza a través de las cuales se evalúa su desempeño en los ámbitos económico,
ambiental y social.
4.11 Descripción de como la organización ha adoptado un planteamiento o principio
de precaución
El HSM, dada las características del sector sanitario en el que trabaja, dispone de diversos
mecanismos para minimizar los riesgos para el desarrollo o la introducción de nuevos
productos.
Cualquier producto farmacéutico o material sanitario previamente a su comercialización y uso
asistencial debe contar con la autorización pertinente. Previamente a dar la autorización, para
la introducción de un nuevo fármaco en el Hospital, este debe contar con el visto bueno de la
Comisión de Farmacia, que evalúa conforme a la bibliografía médica los beneficios, efectos
secundarios, contraindicaciones y coste del nuevo producto. Los nuevos materiales sanitarios
todos disponen del marcado CE y de una ficha de seguridad del producto.
La seguridad física de las instalaciones, equipos y personas que están en el Hospital la
aseguramos con los diferentes equipos coordinados por el Comité de Seguridad. Estos equipos
son los responsables de protocolizar, hacer el seguimiento y adoptar las medidas necesarias
para afrontar las posibles incidencias. El impacto que pudiera darse relacionado con la
alimentación de los pacientes hospitalizados, se gestiona a través del proceso de Alimentación.
Previa a la implantación en la mayoría de las mejoras de un proceso que conlleve un cambio en
las actividades que se realizan, el gestor del proceso se encarga de comunicar dichos cambios a
las personas afectadas. Asimismo, en el caso de que la mejora introducida conlleve
necesidades de formación para las personas afectadas por la actividad, esta se planifica y
ejecuta con el fin de que dispongan de los conocimientos necesarios para poner en práctica la
mejora. Igualmente ante la implantación de mejoras se realizan pruebas piloto para garantizar
que los cambios introducidos alcanzan los resultados previstos.
4.13 Principales sociedades a las que se pertenezca (tales como asociaciones
sectoriales), y/o entes nacionales e internacionales a las que la organización
apoya
El HSM como hospital de la Red Sanitaria Publica Vasca es una organización de servicios
perteneciente a Osakidetza.
El Hospital colabora con Euskalit, Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad, esta
colaboración se traduce, aparte de ser socio, en la participación de diversas personas del
Hospital en el Club de Evaluadores de Euskalit y en su colaboración desinteresada para realizar
la Evaluaciones Externas del Modelo EFQM que realiza Euskalit.
4.14 Relación de grupos de interés que la organización ha incluido
En el apartado 3.5 se recoge la relación de nuestros grupos de interés.
28
4.15 Base para la identificación y selección de los grupos de interés con los que la
organización se compromete La recogida de información, junto con el análisis de necesidades y expectativas relevantes de
los grupos de Interés, constituye la base del imprescindible conocimiento de la situación del
negocio para definir, desarrollar, revisar y actualizar nuestra estrategia.
4.16 Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la
frecuencia de su participación por tipos y categorías de grupos de interés
Para disponer de una información relevante y completa de nuestros grupos de interés,
disponemos de diferentes mecanismos: encuestas, sugerencias, quejas y reclamaciones,
evaluaciones de resultados, reuniones individuales y de grupo, iniciativas y otros.
4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de
la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la
organización a los mismos en la elaboración de la memoria
Clientes
La información proveniente de los clientes a través de los resultados de las encuestas, las
sugerencias, la realización de actividades de aprendizaje y mejores prácticas, permite al ED
identificar áreas de mejora y modificaciones en los proceso. Personas
Que las personas que componen la organización son un elemento clave para alcanzar la misión
del hospital, queda reflejado en la identificación de un reto estratégico focalizado en las
personas.
Dimensiones de actuación preferente en el ámbito de las personas:
• Formación
• Participación
• Comunicación
• Reconocimiento
29
MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
5
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Enfoque de gestión e
indicadores del
desempeño
30
5.1 Dimensión económica
EC1 (P) - VALOR ECONÓMICO DIRECTO GENERADO Y DISTRIBUIDO, INCLUYENDO
INGRESOS, COSTES DE EXPLOTACIÓN, RETRIBUCIÓN A EMPLEADOS, DONACIONES Y OTRAS INVERSIONES EN LA COMUNIDAD, BENEFICIOS NO DISTRIBUIDOS Y PAGOS A PROVEEDORES DE CAPITAL Y A GOBIERNOS
Concepto 2013 2014 Observaciones
Gastos generados 22.259.580€ 22.992.249.580€
Gastos de funcionamiento 3.019.642€ 3.033.17342€ 30.6% contratados con empresas de Bizkaia
Gastos de personal 19.239.938€ 19.959.076938€
% Trabajadores de Bizkaia
que tributan en la D.F.B
91,72% 92,84%
Ingresos 22.410.584€ 22.867.421.584€
Resultados del ejercicio 151.004€ -124.828€
Inversiones Estratégicas 86.062€ 151.815€ 100% contratado con empresa de Bizkaia
Reformas propias 106.455€ 125.838,34€ 61,20% ejecutado por proveedores con
domicilio social en Bizkaia
Coste por estancia 383,46€ 396,63€
Coste por ingreso 4.582,05€ 4.566,48€
Coste peso GRD medio 2.200,70€ 2.152,45€
EC3 (P) - COBERTURA DE LAS OBLIGACIONES DE LA ORGANIZACIÓN DEBIDAS A PROGRAMAS DE BENEFICIOS SOCIALES
Nº de solicitudes
SOLICITUDES 2013 2014
Licencia alumbramiento/acogimiento 8 13
Licencia por paternidad 2 3
Lactancia acumulada 10 11
Permiso cuidado de familiares 62 61
Guarda legal 34 37
Permiso sin sueldo 25 21
Adelantos de nómina 3 3
Anticipo de nómina 5 7
Póliza de Seguros 2 0
Fondo Social 5 4
2013 2014
Días Horas Días Horas
Licencia alumbramiento/acogimiento 413 3.044 723 5634
Licencia por paternidad 18 129 22 165 Lactancia acumulada 96 696 120 896
Permiso cuidado de familiares 292 2.108 208 1.523 Guarda legal 1.895 14.900 1.506 11.838
Total 2.714 20.877 2.579 20.056
31
Importes
2013 2014
Adelantos de nómina 18.700,00 € 25.200€
Anticipo de nómina 18.200,00 € 11.080€
Complemento de pensiones 11.880,68 € 11.910,36€
Póliza de Seguros 66.000,00 € 0
Fondo Social 15.790,37 € 14.156,95€
130.571,05 € 62347,31€
EC6 (P) - POLÍTICA, PRÁCTICAS Y PROPORCIÓN DE GASTO CORRESPONDIENTES A PROVEEDORES LOCALES EN LUGARES DONDE SE DESARROLLEN OPERACIONES SIGNIFICATIVAS
Al tratarse de una administración pública la contratación debe hacerse por concurso público por
lo que tienen igualdad de condiciones todas las empresas europeas. No obstante, en realidad
un buen porcentaje de la contratación del hospital se hace con empresas con domicilio social en
Bizkaia.
Del total de inversiones del año 2014, 228.827€ (en 2013 192.517€) el 82,41% las llevaron a
cabo empresas de Bizkaia. De los gastos de funcionamiento el 36,17% (32,34% en 2013) han
sido contratados con empresas de Bizkaia.
5.2 Dimensión ambiental EN1 (P) – CONSUMO DE MATERIALES UTILIZADOS POR PESO O VOLUMEN
CONSUMOS TOTAL AÑO
MEDIDA
2013 2014 VARIACION UNIDAD
PAPEL DINA 4 1.917,50 1.860,50 -57,00 Paq. 500
LEJÍA 969,00 1.069,00 100,00 Litro
OTROS PRODUCTOS DE LIMPIEZA 6.345,00 6.733,50 388,50 Litro
PILAS 474,00 387,00 -87,00 Uds.
TERMÓMETRO GALIO 219,00 299,00 80,00 Uds.
AGUA 18.900,00 16.120,00 -2.780,00 Litro
E. TÉRMICA 1.197.392,00 978.792,00 -218600,00 Te
E. ELÉCTRICA 1.058.858,00 958.354,00 -100.504,00 Kw/h
E. TÉRMICA COC. 111.145,00 112.625,00 1.480,00 Te
ACEITE ALIMENTARIO 3.755,00 3.835,00 80,00 Litro
32
MATERIALES OBSERVACIONES
PAPEL DIN A4 En línea con la estrategia de hospital sin papeles se ha reducido el consumo de papel.
LEJIA Se incrementa por el mayor número de ingresos.
OTROS P. LIMPIEZA Se incrementa por el mayor número de ingresos.
PILAS Y BATERIAS La implantación de pilas recargables está dando sus frutos y se reduce el consumo.
TERMOMETROS Se incrementa por la completa desaparición del mercurio.
AGUA La nueva distribución de ACS y de los grifos de lavabo derivada de la remodelación de la 4ª planta y la distribución en anillos del edificio norte permiten un ahorro de agua.
E. TERMICA La bonanza del invierno 2014 con mayores grados día que 2013 nos ha permitido un significativo ahorro de termias.
E. ELECTRICA Las obras de reforma de la 4ª planta y la bonanza climática del 2014 con días mas luminosos han permitido un menor consumo eléctrico
E. TERMICA COC. Derivado de la mayor actividad realizada durante 2014 (más ingresos).
ACEITE ALIMENTARIO
Aunque aumenta el consumo de aceite, se incrementa el de oliva y desciende significativamente el de girasol. El de oliva aumenta derivado de la mayor actividad anual del centro mientras que el de girasol disminuye por la aplicación de técnicas culinarias con bajo contenido en grasa.
EN3 (P) - CONSUMO DIRECTO DE ENERGÍA DESGLOSADO POR FUENTES PRIMARIAS
CONSUMOS TOTAL AÑO MEDIDA
2013 2014 VARIACION UNIDAD
E. TERMICA 1.197.392 978.192,00 -218600,00 Te
E. TERMICA COCINA 111.145 112.625,00 1.480,00 Te
E. ELECTRICA 1.058.858 958.354,00 -100.504,00 Kw/h
Como se puede observar en la tabla adjunta el Hospital Santa Marina ha reducido el consumo
de todas sus fuentes primarias a excepción de la energía en cocinas que está directamente
relacionada con el mayor número de ingresos del año.
EN5 (P) - AHORRO DE ENERGÍA DEBIDO A LA CONSERVACIÓN Y MEJORAS A LA EFICIENCIA
EN 22 (P) – PESO TOTAL DE RESIDUOS GESTIONADOS, SEGÚN TIPO Y MÉTODO DE
TRATAMIENTO.
UNIDAD
RESIDUOS 2013 2014 DIFER. MEDIDA
TONER 77,0 43,0 -34,0 KGS.
PILAS Y BATERIAS 40,0 153,0 113,0 KGS.
PAPEL Y CARTON 26.453,7 25.459,0 -994,7 KGS.
BIOSANITARIOS ESPECIFICOS 3.173,0 3.168,0 -5,0 KGS.
FILTROS AIRE 5,0 42,0 37,0 KGS.
MEDICAMENTOS DESECHADOS 2.614,0 2.325,0 -289,0 KGS.
AEROSOLES, ENVASES, ABOSORB. 78,0 207,0 129,0
FLUORESCENTES Y LAMPARAS 34,2 36,5 2,3 KGS.
ACEITE ALIMENTARIO 1.285,0 1.040,0 -245,0 KGS.
33.759,9 32.473,5 -1.286,4 KGS.
33
OTRAS INICIATIVAS MEDIOAMBIENTALES:
Certificaciones medioambientales y fecha de consecución:
El Hospital dispone de la certificación ISO 14001 desde Marzo 2005
EN16 (P) - EMISIONES TOTALES, DIRECTAS E INDIRECTAS, DE GASES DE EFECTOS INVERNADERO, EN PESO
AÑO
2013 2014
EMISIONES TOTALES DE GEI (Tn. CO2e) 1.308,37 987,205
EMISIONES DIRECTAS (Tn CO2e) AÑO
COMBUSTION FIJA (GAS NATURAL) 2013 2014
Kwh - PCS 5.899.261 4.245.261
Kwh - PCI 0,902 5.321.133 3.829.225
TJ 0,0000036 19.16 13,79
CO2 (Tn) 56 1.072.74 771,97
CH4 (Tn) 0,001 0,02 0,01
N20 (Tn) 0,0001 0 0,00
Tn CO2 e 1.073,79 772,73
EMISIONES INDIRECTAS (Tn CO2e) AÑO
CONSUMO ELECTRICO 2013 2014
Importación eléctrica (kwh) 1.051.916 961.744
Tn CO2 e 234,58 214,47
RESIDUOS OBSERVACIONES TONER Se consigue una importante reducción de este residuo en línea con la estrategia de Hospital
sin papeles. Ver consumo de papel.
PILAS Y BATERIAS La fecha de retirada de los contenedores de pilas condiciona en ocasiones las cifras. En enero de 2014 se retiraron pilas que en su mayoría correspondían a 2014.
PAPEL Y CARTON En línea con la estrategia de hospital sin papeles se ha reducido el consumo de papel y en consecuencia de su residuo..
BIOSANITARIOS ESPECIFICOS Pequeña reduccion de biosanitarios en linea con la actividad del centro.
FILTROS AIRE
El significativo incremento de los filtros retirados tiene su origen en la inauguración de los nuevos cuartos de aislamiento de la 4ª planta y la eliminación de los antiguos en la segunda.
MEDICAMENTOS DESECHADOS
La paulatina implantación del doble cajón de farmacia en los botiquines de hospitalización
hace que se controlen mucho mejor las caducidades de los medicamentos.
AEROSOLES-ENVASES-ABSORBENTE
En 2013 se acumuló este tipo de residuos por lo que su retirada en 2014 hace que se
incremente de forma significativa.
FLUORESCENTES Y LAMPARAS
Mantenimiento en las cantidades de este tipo de residuos
ACEITE ALIMENTARIO
Se reducen los litros de aceite reciclados. esto va en linea con la reduccion del consumo de
aceite de girasol que es el que generalmente se recicla por su uso.
34
EN18 (A) – INICIATIVAS PARA REDUCIR LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO
INVERNADERO Y LAS REDUCCIONES LOGRADAS. EN19 (P) – EMISIONES DE LAS SUSTANCIAS DESTRUCTORAS DE LA CAPA DE OZONO EN PESO. EN20 (P) – NO, SO Y OTRAS EMISIONES SIGNIFICATIVAS AL AIRE POR TIPO Y PESO.
EN30 (A) – DESGLOSE POR TIPO DEL TOTAL DE GASTOS E INVERSIONES AMBIENTALES.
5.3 Dimensión social
Salud y Seguridad en el trabajo:
LA7 (P) - TASAS DE ABSENTISMO, ENFERMEDADES PROFESIONALES, DÍAS PERDIDOS Y
NÚMERO DE VÍCTIMAS MORTALES RELACIONADAS CON EL TRABAJO POR REGIÓN Y SEXO.
INDICE IT RESTO CAUSAS ABSENTISMO INDICE GENERAL
ABSENTISMO
2013 2014 2013 2014 2013 2014
Facultativos 1,11 2,79 3,61 4,38 4,71 7,17
Enfermeria 3,98 5,02 3,02 3,49 6,99 8,5
Aux. enfermeria 8,40 10,92 1,59 1,77 9,99 12,69
P. administración 5,29 6,47 1,06 0,89 6,35 7,36
Manuales y oficios 11,16 13,14 1,62 2,07 12,77 15,22
P. no cualificado 15 13,10 5,19 4,94 20,18 18,03
Directivos 2,61 0 0 0 2,61 0
Fig. 14. Índice de IT por meses.
35
AÑO
COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL 2013 2014
REUNIONES 3 4
AÑO
PROGRAMA DE OBJETIVOS Y METAS 2013 2014
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 78,48% 67,26%
AÑO
COMITÉ DE TRASLADOS POR MOTIVOS DE SALUD 2013 2014
SOLICITUDES 0 3
CONSOLIDADAS 0 0
AÑO
COMITÉ DE TRASLADOS POR MOTIVOS DE SALUD 2013 2014
SOLICITUDES 0 3
CONSOLIDADAS 0 0
AÑO
VIGILANCIA DE LA SALUD 2013 2014
RECONOCIMIENTOS MEDICOS 43 81
VACUNACIONES 81 71
ACCIDENTES DE TRABAJO 125 107
RECONOCIMIENTOS MÉDICOS
2013 2014
Número Porcentaje Número Porcentaje
Planificados 131 100% 131 100%
No Realizados 88 67.17% 50 38,17%
Realizados 43 32.83% 81 61, 61.83%
Iniciales 4 9.3% 11 13,58%
Periódicos 28 65.1% 38 46,91%
OPE 11 25.6% 25 30,86%
OTROS - - 7 8,65%
VACUNAS 2013 2014
Total de vacunas administradas 81 71
Hepatitis B 8 5
Hepatitis A+B 3 1
Hepatitis A 1 2
Tétanos 4 3
Gripe 64 56
Triple vírica - 4
36
Acciones desarrolladas en el ámbito de salud y seguridad laboral.
1. Se actualizan las instrucciones para el llenado correcto de las bolsas que van alas tolvas.
2. Actualizar las instrucciones de funcionamiento de la apertura de la tolva.
3. Actualización del Plan de Autoprotección: planos, señalización de evacuación, eliminación de
rejas en el servicio de administrativo de planta
4. Formación específica en el área de PRL.
5. Colocación de barandilla de acceso al Hospital.
6. Actuación en la puerta de acceso al almacén del Hospital.
7. Modificación de los contenedores de recogida de residuos del Hospital (colocación de pedal
para facilitar su apertura al personal de limpieza)
Compromiso con normalización lingüística
Elaboración y aprobación por parte de la Dirección del Plan de Euskera 2013-2019 del hospital
Santa Marina (mediante Resolución 42/2014 de la Directora Gerente del HSM).
Asignación de nuevas fechas de preceptividad en cumplimiento del 2º Plan de Euskera de
Osakidetza (anexo de la mencionada Resolución 42/2014). En 2014 Se asignan 57 nuevas
fechas de preceptividad, que sumándose a las 35 existentes a la finalización del 1er Plan de
Euskera, hacen un total de 92. Plazas en cuya cobertura es exigencia la acreditación del perfil
(el 27% de las plazas estructurales del Hospital).
PUESTOS FECHAS PRECEPTIVIDAD ACREDITADOS EN FP
ACREDITADOS TOTAL
2013 2014 2013 2014 2013 2014 2013 2014
Facultativos 41 41 2 9 1 5 8 9
Sanitarios no Facultativos (Enfermeras, Aux. Enf., Fisioterapeutas, TER)
179 179 21 62 15 44 41 54
Celadores Hospitalización 17 17 1 5 0 4 4 4
Admisión 8 8 6 8 1 1 1 1
Administración (Personal, Economia, Administrativos, Informática, Calidad)
31 31 4 5 2 5 8 8
Servicios generales (Cocina, Limpieza, Mantenimiento)
54 54 1 1 1 1 10 16
TOTALES 330 330 35 92 20 60 72 92
Desarrollo del Plan de Euskera mediante el Plan de Acción de 2014:77% de cumplimiento del
Plan de acción.
Desarrollo del Programa de identificación de profesionales y servicios bilingües (Resolución
145/2013 de la Directora Gerente del HSM, por la que se aprueba el Programa de Identificación
de profesionales y servicios bilingües). Se identifican voluntariamente con el objetivo de
facilitar a los pacientes y usuarios la identificación de aquellos profesionales que pueden prestar
servicios en euskera 46 profesionales de entre la plantilla estructural (aproximadamente la
mitad de los que tienen acreditado el perfil correspondiente a su plaza).
Revisión de la rotulación y la cartelería: se sustituyen o subsanan 22 rótulos. Se elabora un
modelo para realizar carteles informativos tanto dirigidos a ciudadanos como a profesionales, y
se sustituyen más de 100 carteles.
Configuración del Servicio de euskera del Hospital:
Responsable Técnico del Plan de euskera: Técnico de euskera
Responsable de la normalización de los textos: Técnico de euskera
Responsable administración Plan de euskera: Administrativa del Dpto de Personal
(25% de dedicación)
37
Curso de mejora de competencias orales para 10 profesionales del Hospital.
Formación y Educación:
LA10 (P) - PROMEDIO DE HORAS DE FORMACIÓN AL AÑO POR EMPLEADO/A, DESGLOSADO POR CATEGORÍA DE EMPLEADO/A
HORAS DE FORMACIÓN AÑO
2013 2014
ADMINISTRACION 608,5 361,5
AUXILIAR ENFERMERIA 1455,5 710,25
CELADORES 570 506
DIRECTIVOS 74 74,5
ENFERMERO/A 1822,5 1705
FACULTATIVOS 686,75 1280,5
FISIOTERAPEUTAS 224,5 128,5
MANTENIMIENTO 65 35
SERVICIOS GENERALES 554 1155
TECNICO ESPECIALISTA 577,5 64
TOTALES 6.638,25 6020,25
Nº DE ASISTENTES 2013 2014
TOTAL 396 443
Fig. 15. Horas de formación por categoría profesional
Fig. 16. Horas de formación
38
Fig. 17. Personas formadas
LA12 (A) - PORCENTAJE DE EMPLEADOS/AS QUE RECIBEN EVALUACIONES REGULARES DEL DESEMPEÑO Y DE DESARROLLO PROFESIONAL DESGLOSADO POR SEXO.
PERSONAS SEGÚN NIVEL DESARROLLO PROFESIONAL 2013 2014
NIVEL I 82 82
NIVEL II 64 64
NIVEL III 112 112
NIVEL IV 11 11
*Datos de 2014 idénticos a los de 2013, dado que la convocatoria 2012 se encuentra sin finalizar
5.6 Responsabilidad sobre productos
PR1 (P) - FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LAS QUE SE EVALÚAN, PARA EN SU CASO SER MEJORADOS, LOS IMPACTOS DE LOS MISMOS EN LA SALUD Y SEGURIDAD DE LOS CLIENTES, Y PORCENTAJE DE CATEGORÍAS DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SIGNIFICATIVOS SUJETOS A TALES PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN
2013 2014
Prevalencia de infecciones 4,4 5.42
Prevalencia de infectados 5,03 5.42
Prevalencia de UPP intrahospitalarias 1,52‰ *
Prevalencia de caídas 1,42‰ *
UPP (úlceras por presión): Nº de pacientes con UPP intrahospitalarias x 1000 estancias
Caídas: Nº de pacientes con caídas x 1000 estancias
*No hay datos disponibles en 2014
Recertificación de la gestión de los procesos ISO9000 y de la gestión medioambiental
ISO14000 en 2012.
39
PR2 (A) - NÚMERO TOTAL DE INCIDENTES DERIVADOS DEL INCUMPLIMIENTO LA REGULACIÓN LEGAL O DE LOS CÓDIGOS VOLUNTARIOS RELATIVOS A LOS IMPACTOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA SALUD Y LA SEGURIDAD DURANTE SU CICLO DE VIDA, DISTRIBUIDOS EN FUNCIÓN DEL TIPO DE RESULTADO DE DICHOS INCIDENTES
2013 2014
Agradecimientos 44 50
Quejas y reclamaciones 42 40*
Sugerencias 5 4
* 0 Reclamaciones en el año 2014. No se incluyen 12 reclamaciones sobre el servicio de
ambulancias que son derivadas a la empresa suministradora. PR5 (A) - PRÁCTICAS CON RESPECTO A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, INCLUYENDO LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Resultados globales, encuesta satisfacción de pacientes:
2013 2014
Valoración global positiva de la asistencia recibida (% E+MB+B): 97.8% 99.0%
¿Volvería a este hospital en caso de poder elegir? (% si volvería + probablemente si) 95.6% 95.6%
Valoración positiva de la estancia respecto a las expectativas (% de mucho mejor + algo mejor de lo esperado) 37.0% 38.9%
PR8 (A) - NÚMERO TOTAL DE RECLAMACIONES DEBIDAMENTE FUNDAMENTADAS EN RELACIÓN CON EL RESPETO A LA PRIVACIDAD Y LA FUGA DE DATOS PERSONALES DE CLIENTES
Cero reclamaciones en esa área.
40
MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
6
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Glosario
41
ACS Agua Caliente Sanitaria
AE Auxiliar de Enfermería
AES Atención Especializada
AP Atención Primaria
Benchmarking Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones
CAV Comunidad Autónoma Vasca
CCEE Consultas Externas
CFC COMPUESTOS COLROFLUOROCARBONADOS, derivados de los hidrocarburos saturados
obtenidos mediante la sustitución de átomos de hidrogeno por átomos de flúor y/o cloro
principalmente. Son los principales responsables de la destrucción de la capa de ozono
CI Comunicación Interna
CMI Cuadro de Mando Integral
Consumo Directo Todas las fuentes de energía utilizadas por la organización para sus propias
operaciones
Consumo Indirecto Energía empleada para producir y distribuir productos energéticos adquiridos
por la organización informante (por ejemplo, electricidad o calor)
CP Contrato Programa
DAFO Metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las
características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
DG Director Gerente
DS Dirección de Sanidad
DTSC Dirección Territorial de Sanidad y Consumo
DUE Diplomado Universitario en Enfermería
ED Equipo Directivo
EMP Grupo de Mejora de Personas
ESP Encuesta de Satisfacción de las Personas
Euskalit Fundación Vasca para la Excelencia
FEM Facultativos Especialista Medico
GI Grupos de Interés
GRD Grupos Relacionados por el Diagnóstico
GRI Global Reporting Iniciative
GV Gobierno Vasco
HC Historia Clínica
HSM Hospital Santa Marina
IHOBE Sociedad Publica de Gestión Ambiental del Gobierno Vasco
Índice de ocupación Proporción entre las estancias reales generadas en un periodo de tiempo y las
estancias teóricas posibles en ese mismo periodo
Índice de rotación Numero de pacientes que rotan en una cama en un intervalo de tiempo
ISG Índice de Satisfacción Global
IT Incapacidad Transitoria
LCSP Ley de Contratos de las Administraciones Públicas
LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter Personal
MIR Medico Interno Residente
MVV Misión, Visión y Valores
OE Objetivo Estratégico
OMS Organización Mundial de la Salud
OPE Oferta Pública de Empleo
Osabide Aplicación informática para la gestión de la historia clínica
PDCA Plan, Do, Check, Act
PE Plan Estratégico
PG Plan de Gestión
PGA Plan de Gestión Anual
PR Proceso
42
RRHH Recursos Humanos
RSC Responsabilidad Social Corporativa
SAPU Servicio de Atención Paciente Usuario
SGC Sistema de Gestión de Calidad
SGM Sistema de Gestión Medio ambiental
SSCC Servicios Centrales
TEL Técnico Especialista de Laboratorio
TER Técnico Especialista en Radiodiagnóstico
TIC Técnicas de Información y Comunicación
UBP Unidad Básica de Prevención
UMC Unidad de Metodología de Calidad
43
MEMORIA 2014 Responsabilidad Social Corporativa
7
SANTA MARINA OSPITALEA HOSPITAL SANTA MARINA
Anexos
44
1. Estrategia y análisis 2 1.1 Declaración del máximo responsable de la toma de decisiones de la organización (Director
general, presidente o puesto equivalente) sobre la relevancia de la sostenibilidad para la organización y su estrategia
3
1.2 Declaración de misión y valores desarrollada internamente, códigos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social, y el estado de su implementación
4
1.3 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades 9
2. Perfil de la organización 10 2.1 Nombre de la organización 11
2.2 Principales marcas, productos y/o servicios 11
2.3 Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones, empresas operativas, filiales y negocios conjuntos (joint ventures)
12
2.4 Localización de la sede principal de la organización 15
2.5 Numero de países en los que opera la organización y nombre de los países en los que desarrolla actividades significativas o los que sean relevantes específicamente con respecto a los aspectos de sostenibilidad tratados en la memoria
16
2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica 16
2.7 Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, los sectores que abastece y los tipos de clientes/beneficiarios)
16
2.8 Dimensiones de la organización, informante incluido: 17
2.9 Cambios significativos durante el periodo cubierto por la memoria en el tamaño, estructura y propiedad de la organización
18
2.10 Premios y distinciones recibidos durante el periodo informativo
3. Parámetros de la memoria 20 3.1 Periodo cubierto por la información contenida en la memoria 21
3.2 Fecha de la memoria anterior mas reciente
3.3 Ciclo de presentación de memorias 21
3.4 Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido 21
3.5 Proceso de definición del contenido de la memoria, incluyendo el proceso para la determinación de la materialidad y el orden de prioridades de los aspectos incluidos en la memoria; identificación de los grupos de interés que la organización prevé que utilicen la memoria
21
3.6 Cobertura de la memoria 22
3.7 Indicar la existencia de limitaciones del alcance o cobertura de la memoria 22
3.8 La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (jointventures), filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre periodos y/o entre organizaciones
22
3.9 Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos, incluidas las hipótesis y técnicas subyacentes a las estimaciones aplicadas en la recopilación de indicadores y demás información de la memoria
22
3.10 Descripción del efecto que pueda tener la reexpresion de información perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado dicha reexpresión
22
3.11 Cambios significativos relativos a periodos anteriores en el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria
23
3.12 Tabla que indica la localización de los Contenidos básicos en la memoria 23
3.13 Política y practica actual en relación con la solicitud de verificación externa de la memoria 23
4. Gobierno y compromisos de participación de los grupos de Interés 24 4.1 La estructura de gobierno de la organización, incluyendo los comités del máximo órgano de
gobierno responsable de tareas tales como la definición de la estrategia o la supervisión de la organización
25
4.2 Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa también un cargo ejecutivo (y, de ser así, su función dentro de la dirección de la organización y las razones que la justifiquen)
25
45
4.3 En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se indicara el numero de miembros del máximo órgano de gobierno que sean independientes o no ejecutivos
25
4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno
25
4.5 Vinculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos (incluidos los acuerdos de abandono del cargo) y el desempeño de la organización (incluyendo su desempeño social y ambiental)
25
4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno
26
4.7 Procedimiento de determinación de la capacitación y experiencia exigible a los miembros del mas alto órgano de gobierno para poder guiar la estrategia de la organización en los aspectos sociales, ambientales y económicos
26
4.8 Declaraciones de misión y valores desarrolladas internamente, códigos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social, y el estado de su implementación
26
4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel internacional, códigos de conducta y principios
26
4.10 Procedimientos para evaluar el desempeño propio del mas alto órgano de gobierno, en especial con respecto al desempeño económico, ambiental y social
27
4.11 Descripción de como la organización ha adoptado un planteamiento o principio de precaución 27
4.12 Principios o programas sociales, ambientales y económicos desarrollados externamente, así como cualquier otra iniciativa que la organización suscriba o apruebe
4.13 Principales sociedades a las que se pertenezca (tales como asociaciones sectoriales), y/o entes nacionales e internacionales a las que la organización apoya
27
4.14 Relación de grupos de interés que la organización ha incluido 27
4.15 Base para la identificación y selección de los grupos de interés con los que la organización se compromete
28
4.16 Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y categorías de grupos de interés
28
4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organización a los mismos en la elaboración de la memoria
28
5. Enfoque de gestión e indicadores de desempeño 29 5.1 Dimensión económica 30
Desempeño económico
Presencia en el mercado
Impacto económico indirecto
Objetivos y desempeño
Política
Indicadores de desempeño económico 30
EC1 (P) - VALOR ECONOMICO DIRECTO GENERADO Y DISTRIBUIDO, INCLUYENDO INGRESOS, COSTES DE EXPLOTACION, RETRIBUCION A EMPLEADOS, DONACIONES Y OTRAS INVERSIONES EN LA COMUNIDAD, BENEFICIOS NO DISTRIBUIDOS Y PAGOS A PROVEEDORES DE CAPITAL Y A GOBIERNOS
30
EC3 (P) - COBERTURA DE LAS OBLIGACIONES DE LA ORGANIZACION DEBIDAS A PROGRAMAS DE BENEFICIOS SOCIALES
30
EC6 (P) - POLITICA, PRACTICAS Y PROPORCION DE GASTO CORRESPONDIENTES A PROVEEDORES LOCALES EN LUGARES DONDE SE DESARROLLEN OPERACIONES SIGNIFICATIVAS
31
5.2 Dimensión ambiental 31
Objetivos y desempeño
Política
Responsabilidad de la organización
Formación y sensibilización
Evaluación y seguimiento
46
Indicadores de desempeño ambiental 31
EN1 (P) - MATERIALES UTILIZADOS POR PESO O VOLUMEN 31
EN3 (P) - CONSUMO DIRECTO DE ENERGIA DESGLOSADO POR FUENTES PRIMARIAS 32
EN5 (P) - AHORRO DE ENERGIA DEBIDO A LA CONSERVACION Y MEJORAS A LA EFICIENCIA
EN6 (P) - INICIATIVAS PARA PROPORCIONAR PRODUCTOS Y SERVICIOS EFICIENTES EN EL CONSUMO DE ENERGIA O BASADOS EN ENERGIAS RENOVABLES, Y LAS REDUCCIONES EN EL CONSUMO DE ENERGIA COMO RESULTADO DE DICHAS INICIATIVAS
EN7 (P) - INICIATIVAS PARA REDUCIR EL CONSUMO INDIRECTO DE ENERGIA Y LAS REDUCCIONES LOGRADAS CON DICHAS INICIATIVAS
EN8 (P) - CAPTACION TOTAL DE AGUA POR FUENTES
EN9 (A) - FUENTES DE AGUA QUE HAN SIDO AFECTADAS SIGNIFICATIVAMENTE POR LA CAPTACION DE AGUAS
EN10 (A) - PORCENTAJE Y VOLUMEN TOTAL DE AGUA RECICLADA Y REUTILIZADA 65
EN11 (P) - DESCRIPCION DE TERRENOS ADYACENTES O UBICADOS DENTRO DE ESPACIOS NATURALES PROTEGIDOS O DE AREAS DE ALTA BIODIVERSIDAD NO PROTEGIDAS. INDIQUESE LA LOCALIZACION Y EL TAMANO DE TERRENOS EN PROPIEDAD, ARRENDADOS, O QUE SON GESTIONADOS DE ALTO VALOR EN BIODIVERSIDAD EN ZONAS AJENAS A AREAS PROTEGIDAS
EN12 (P) - DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS MAS SIGNIFICATIVOS EN LA BIODIVERSIDAD EN ESPACIOS NATURALES PROTEGIDOS O EN AREAS DE ALTA BIODIVERSIDAD NO PROTEGIDOS, DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES, PRODUCTOS Y SERVICIOS EN ÁREAS PROTEGIDAS Y EN AREAS DE ALTO VALOR EN BIODIVERSIDAD EN ZONAS AJENAS A LAS AREAS PROTEGIDAS
EN13 (A) - HABITATS PROTEGIDOS O RESTAURADOS
EN14 (A) - ESTRATEGIAS Y ACCIONES IMPLANTADAS PARA LA GESTION DE IMPACTOS SOBRE LA BIODIVERSIDAD
EN15 (A) - NUMERO DE ESPECIES, DESGLOSADAS EN FUNCION DE SU PELIGRO DE EXTINCION, INCLUIDAS EN LA LISTA ROJA DE LA IUCN Y EN LISTADOS NACIONALES Y CUYOS HABITATS SE ENCUENTREN EN AREAS AFECTADAS POR LAS OPERACIONES SEGÚN EL GRADO DE AMENAZA DE LA ESPECIE
EN16 (P) - EMISIONES TOTALES, DIRECTAS E INDIRECTAS, DE GASES DE EFECTOS INVERNADERO, EN PESO
33
EN17 (P) - OTRAS EMISIONES INDIRECTAS DE GASES DE EFECTO INVERNADERO, EN PESO
EN18 (A) - INICIATIVAS PARA REDUCIR LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO Y LAS REDUCCIONES LOGRADAS
EN19 (P) - EMISIONES DE SUSTANCIAS DESTRUCTORAS DE LA CAPA DE OZONO, EN PESO
EN20 (P) - NO, SO Y OTRAS EMISIONES SIGNIFICATIVAS AL AIRE POR TIPO Y PESO
EN21 (P) - VERTIMIENTO TOTAL DE AGUAS RESIDUALES, SEGUN SU NATURALEZA Y DESTINO
EN22 (P) - PESO TOTAL DE RESIDUOS GESTIONADOS, SEGUN TIPO Y METODO DE TRATAMIENTO
32
EN23 (P) - NUMERO TOTAL Y VOLUMEN DE LOS DERRAMES ACCIDENTALES MAS SIGNIFICATIVOS
EN24 (A) - PESO DE LOS RESIDUOS TRANSPORTADOS, IMPORTADOS, EXPORTADOS O TRATADOS QUE SE CONSIDERAN PELIGROSOS SEGUN LA CLASIFICACION DEL CONVENIO DE BASILEA, ANEXOS I, II, III Y VIII Y PORCENTAJE DE RESIDUOS TRANSPORTADOS INTERNACIONALMENTE
EN25 (A) - IDENTIFICACION, TAMANO, ESTADO DE PROTECCION Y VALOR DE BIODIVERSIDAD DE RECURSOS HIDRICOS Y HABITATS RELACIONADOS, AFECTADOS SIGNIFICATIVAMENTE POR VERTIDOS DE AGUA Y AGUAS DE ESCORRENTIA DE LA ORGANIZACION INFORMANTE
EN26 (P) - INICIATIVAS PARA MITIGAR LOS IMPACTOS AMBIENTALES DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, Y GRADO DE REDUCCION DE ESE IMPACTO
EN27 (P) - PORCENTAJE DE PRODUCTOS VENDIDOS, Y SUS MATERIALES DE EMBALAJE, QUE SON RECUPERADOS AL FINAL DE SU VIDA UTIL. POR CATEGORIAS DE PRODUCTOS
EN28 (P) - COSTE DE MULTAS SIGNIFICATIVAS Y NUMERO DE SANCIONES NO MONETARIAS POR INCUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA AMBIENTAL
EN29 (A) - IMPACTOS AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS DEL TRANSPORTE DE PRODUCTOS Y OTROS BIENES Y MATERIALES UTILIZADOS PARA LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION, ASI COMO DEL TRANSPORTE DE PERSONAS
EN30 (A) - DESGLOSE POR TIPO DEL TOTAL DE GASTOS E INVERSIONES AMBIENTALES
47
5.3 Dimensión social 34
Objetivos y desempeño
Política
Responsabilidad de la organización
Formación y sensibilización
Evaluación y seguimiento
Indicadores de desempeño social a. Empleo:
LA1 y LA2 (P) - DESGLOSE DEL COLECTIVO DE TRABAJADORES/AS POR TIPO DE EMPLEO, POR CONTRATO Y POR REGION; NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS Y ROTACION MEDIA DE EMPLEADOS, DESGLOSADOS POR GRUPO DE EDAD, SEXO Y REGION
LA3 (A) - BENEFICIOS SOCIALES PARA LOS EMPLEADOS CON JORNADA COMPLETA, QUE NO SE OFRECEN A LOS EMPLEADOS TEMPORALES O DE MEDIA JORNADA, DESGLOSADO POR ACTIVIDAD PRINCIPAL
b. Relación Empresa-Trabajadores/as:
LA4 (P) - PORCENTAJE DE EMPLEADOS/AS CUBIERTOS POR UN CONVENIO COLECTIVO 79
LA5 (P) - PERIODO(S) MINIMO(S) DE PREAVISO RELATIVO(S) A CAMBIOS ORGANIZATIVOS, INCLUYENDO SI ESTAS NOTIFICACIONES SON ESPECIFICAS EN LOS CONVENIOS COLECTIVOS
c. Salud y Seguridad en el trabajo: 34
LA6 (P) - PORCENTAJE DEL TOTAL DE TRABAJADORES/AS QUE ESTA REPRESENTADO EN COMITES DE SALUD Y SEGURIDAD CONJUNTOS DE DIRECCION-EMPLEADOS/AS, ESTABLECIDOS PARA AYUDAR A CONTROLAR Y ASESORAR SOBRE PROGRAMAS DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
LA7 (P) - TASAS DE ABSENTISMO, ENFERMEDADES PROFESIONALES, DIAS PERDIDOS Y NUMERO DE VICTIMAS MORTALES RELACIONADAS CON EL TRABAJO POR REGION
34
LA8 (P) - PROGRAMAS DE EDUCACION, FORMACION, ASESORAMIENTO, PREVENCION Y CONTROL DE RIESGOS QUE SE APLIQUEN A LOS/LAS TRABAJADORES/AS, A SUS FAMILIAS O A LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EN RELACION CON ENFERMEDADES GRAVES
LA9 (A) - ASUNTOS DE SALUD Y SEGURIDAD CUBIERTOS EN ACUERDOS FORMALES CON SINDICATOS
d. Formación y Educación: 37
LA10 (P) - PROMEDIO DE HORAS AL ANO POR EMPLEADO/A, DESGLOSADO POR CATEGORIA DEL EMPLEADO/A
37
LA11 (A) - PROGRAMAS DE GESTION DE HABILIDADES Y DE FORMACION CONTINUA QUE FOMENTEN LA EMPLEABILIDAD DE LOS/LAS TRABAJADORES/AS Y QUE LES APOYEN EN LA GESTION DEL FINAL DE SUS CARRERAS PROFESIONALES
LA12 (A) - PORCENTAJE DE EMPLEADOS/AS QUE RECIBEN EVALUACIONES REGULARES DEL DESEMPENO Y DE DESARROLLO PROFESIONAL
38
e. Diversidad e Igualdad de Oportunidades:
LA13 (P) - COMPOSICION DE LOS ORGANOS DE GOBIERNO CORPORATIVO Y PLANTILLA, DESGLOSADO POR SEXO, GRUPO DE EDAD, PERTENENCIA A MINORIAS Y OTROS INDICADORES DE DIVERSIDAD
LA14 (P) - RELACION ENTRE SALARIO BASE DE LOS HOMBRES CON RESPECTO AL DE LAS MUJERES, DESGLOSADO POR CATEGORIA PROFESIONAL
LA15 (P) – NIVELES DE REINCORPORACION AL TRABAJO Y DE RETENCION TRAS LA BAJA POR MATERNIDAD O PATERNIDA, DESGLOSADO POR SEXO
5.4 Derechos humanos
Objetivos y desempeño
Política
Responsabilidad de la organización
Formación y sensibilización
Evaluación y seguimiento
Indicadores del desempeño de Derechos Humanos
HR1 (P) - PORCENTAJE Y NUMERO TOTAL DE ACUERDOS DE INVERSION SIGNIFICATIVOS QUE INCLUYAN CLAUSULAS DE DERECHOS HUMANOS O QUE HAYAN SIDO OBJETO DE ANALISIS EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS
48
HR2 (P) - PORCENTAJE DE LOS PRINCIPALES DISTRIBUIDORES Y CONTRATISTAS QUE HAN SIDO OBJETO DE ANALISIS EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS, Y MEDIDAS ADOPTADAS COMO CONSECUENCIA
HR3 (A) - TOTAL DE HORAS DE FORMACION DE LOS/LAS EMPLEADOS/ AS SOBRE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS CON AQUELLOS ASPECTOS DE LOS DERECHOS HUMANOS RELEVANTES PARA SUS ACTIVIDADES, INCLUYENDO EL PORCENTAJE DE EMPLEADOS FORMADOS
HR4 (P) - NUMERO TOTAL DE INCIDENTES DE DISCRIMINACION Y MEDIDAS ADOPTADAS
HR5 (P) - ACTIVIDADES DE LA COMPANIA EN LAS QUE EL DERECHO A LIBERTAD DE ASOCIACION Y DE ACOGERSE A CONVENIOS COLECTIVOS PUEDAN CORRER IMPORTANTES RIESGOS, Y MEDIDAS ADOPTADAS PARA RESPALDAR ESTOS DERECHOS
HR6 (P) - ACTIVIDADES IDENTIFICADAS QUE CONLLEVAN UN RIESGO POTENCIAL DE INCIDENTES DE EXPLOTACIONNFANTIL, Y MEDIDAS ADOPTADAS PARA CONTRIBUIR A SU ELIMINACION
HR7 (P) - OPERACIONES IDENTIFICADAS COMO DE RIESGO SIGNIFICATIVO DE SER ORIGEN DE EPISODIOS DE TRABAJO FORZADO O NO CONSENTIDO, Y LAS MEDIDAS ADOPTADAS PARA CONTRIBUIR A SU ELIMINACION
HR8 (A) - PORCENTAJE DEL PERSONAL DE SEGURIDAD QUE HA SIDO FORMADO EN LAS POLITICAS O PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION EN ASPECTOS DE DERECHOS HUMANOS RELEVANTES PARA LAS ACTIVIDADES
HR9 (A) - NUMERO TOTAL DE INCIDENTES CON VIOLACIONES DE LOS DERECHOS DE LOS INDIGENAS Y MEDIDAS ADOPTADAS
HR10 (A) – PORCENTAJE Y NUMERO TOTAL DE OPERACIONES QUE HAN SIDO OBJETO DE REVISIONES O EVALUACIONES DE IMPACTOS EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS
HR11 (A) – NUMERO DE QUEJAS RELACIONADAS CON LOS DERECHOS HUMANOS QUE HAN SIDO PRESENTADAS, TRATADAS Y RESUELTAS MEDIANTE MECANISMOS CONCILIATORIOS FORMALES.
5.5 Sociedad
Política
Objetivos y desempeño
Responsabilidad de la organización
Evaluación y seguimiento
Indicadores del desempeño de Sociedad
SO1 (P) - PORCENTAJE DE OPERACIONES DONDE SE HAN IMPLANTADO PROGRAMAS DE DESARROLLO, EVALUACIONES DE IMPACTOS Y PARTICIPACION DE LA COMUNIDAD LOCAL
SO2 (P) - PORCENTAJE Y NUMERO TOTAL DE UNIDADES DE NEGOCIO ANALIZADAS CON RESPECTO A RIESGOS RELACIONADOSCON LA CORRUPCION
SO3 (P) - PORCENTAJE DE EMPLEADOS FORMADOS EN LAS POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS ANTI-CORRUPCION DELA ORGANIZACION
SO4 (P) - MEDIDAS TOMADAS EN RESPUESTA A INCIDENTES DE CORRUPCION
SO5 (P) - POSICION EN LAS POLITICAS PUBLICAS Y PARTICIPACION EN EL DESARROLLO DE LAS MISMAS Y DE ACTIVIDADESDE “LOBBYING”
SO6 (A) - VALOR TOTAL DE LAS APORTACIONES FINANCIERAS Y EN ESPECIE A PARTIDOS POLITICOS O A INSTITUCIONESRELACIONADAS, POR PAISES
SO7 (A) - NUMERO TOTAL DE ACCIONES POR CAUSAS RELACIONADAS CON PRACTICAS MONOPOLISTICAS Y CONTRALA LIBRE COMPETENCIA, Y SUS RESULTADOS
SO8 (P) - VALOR MONETARIO DE SANCIONES Y MULTAS SIGNIFICATIVAS Y NUMERO TOTAL DE SANCIONES NO MONETARIASDERIVADAS DEL INCUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y REGULACIONES
SO9 (P) – OPERACIONES CON IMPACTOS NEGATIVOS SIGNIFICATIVOS POSIBLES O REALES EN LAS COMUNIDADES LOCALES
SO10 (P) – MEDIDAS DE PREVENCION Y MITIGACION IMPLANTADAS EN OPERACIONES CON IMPACTOS NEGATIVOS SIGNIFICATIVOS POSIBLES O REALES EN LAS COMUNIDADES LOCALES
5.6 Responsabilidad sobre productos 38
Política
Objetivos y desempeño
Responsabilidad de la organización
49
Formación y sensibilización
Evaluación y seguimiento
Indicadores del desempeño de Responsabilidad sobre productos
PR1 (P) - FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LAS QUE SE EVALUAN, PARA EN SUCASO SER MEJORADOS, LOS IMPACTOS DE LOS MISMOS EN LA SALUD Y SEGURIDAD DE LOS CLIENTES, Y PORCENTAJEDE CATEGORIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SIGNIFICATIVOS SUJETOS A TALES PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION
38
PR2 (A) - NUMERO TOTAL DE INCIDENTES DERIVADOS DEL INCUMPLIMIENTO LA REGULACION LEGAL O DE LOS CODIGOS VOLUNTARIOS RELATIVOS A LOS IMPACTOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA SALUD Y LA SEGURIDADDURANTE SU CICLO DE VIDA, DISTRIBUIDOS EN FUNCION DEL TIPO DE RESULTADO DE DICHOS INCIDENTES
39
PR3 (P) - TIPOS DE INFORMACION SOBRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SON REQUERIDOS POR LOS PROCEDIMIENTOSEN VIGOR Y LA NORMATIVA, Y PORCENTAJE DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUJETOS A TALES REQUERIMIENTOSINFORMATIVOS
PR4 (A) - NUMERO TOTAL DE INCUMPLIMIENTOS DE LA REGULACION Y DE LOS CODIGOS VOLUNTARIOS RELATIVOSA LA INFORMACION Y AL ETIQUETADO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, DISTRIBUIDOS EN FUNCION DELTIPO DE RESULTADOS DE DICHOS INCIDENTES
PR5 (A) - PRACTICAS CON RESPECTO A LA SATISFACCION DEL CLIENTE, INCLUYENDO LOS RESULTADOS DE LOS ESTUDIOS DE SATISFACCION DEL CLIENTE
39
PR6 (P) - PROGRAMAS DE CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES O ADHESION A ESTANDARES Y CODIGOS VOLUNTARIOSMENCIONADOS EN COMUNICACIONES DE MARKETING, INCLUIDOS LA PUBLICIDAD, OTRAS ACTIVIDADES PROMOCIONALESY LOS PATROCINIOS
PR7 (A) - NUMERO TOTAL DE INCIDENTES FRUTO DEL INCUMPLIMIENTO DE LAS REGULACIONES RELATIVAS A LASCOMUNICACIONES DE MARKETING, INCLUYENDO LA PUBLICIDAD, LA PROMOCION Y PATROCINIO, DISTRIBUIDOSEN FUNCION DEL TIPO DE RESULTADOS DE DICHOS INCIDENTES
PR8 (A) - NUMERO TOTAL DE RECLAMACIONES DEBIDAMENTE FUNDAMENTADAS EN RELACION CON EL RESPETOA LA PRIVACIDAD Y LA FUGA DE DATOS PERSONALES DE CLIENTES
39
PR9 (P) - COSTE DE AQUELLAS MULTAS SIGNIFICATIVAS FRUTO DEL INCUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA EN RELACIONCON EL SUMINISTRO Y EL USO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA ORGANIZACION