comunicacion proactiva

COMUNICACION PROACTIVA

COMUNICACION PROACTIVAUNMUMU CMUNICACION PROA

1CAPITULO ualde la comunicacion estrategica

COMUNICACION PROACTIVALa gestión de con�ictos potencilaes en las organizaciones

Modelo de Información Pública, principio del siglo XX:

La meta de la comunicación es la difusión de información, y no necesariamente con una �nalidad persuasiva. El profesional actúa, o debería actuar, como si de un periodista integrado en la organización se tratara, es decir aplicando: Princi-pios de la información de actualidad, con el objetivo de transmitir al público-interno o externo-, una información sobre la misma. Este modelo de comunica-ción también es unidireccional, pero con la diferencia del anterior que aquí la información es mucho más exhaustiva.

Este modelo esta vigente especialmente en las campañas de comunicación de los poderes públicos y de las organizaciones sin animo de lucro, si bien, en el sector privado, un gran número de estrategias de comunicación interna, de rela-ciones públicas �nancieras y de relaciones con la prensa responde al per�l de este modelo. Los profesionales de la información pública, no realizan una exhaustiva investi-gación a la hora de plani�car estratégicamente sus programas de actuación: sus tareas y objetivos son:

Aprehender los valores de la información de

actualidad.

Elaborar informaciones

para los medios de comunicación.

Suministrar información objetiva del

emisor.

Trabajar de acuerdo con los principios del periodismo.

Tiene como �nalidad persuadir cientí�camente a los públicos; es decir, que aquellos profesionales que practican la comunicación asimétrica bidireccional utilicen los métodos y técnicas de las ciencias sociales para estudiar las actitu-des y comportamientos de los públicos, con el objetivo de que éstos acepten el punto de vista de la organización y se comporten de manera que secunden sus direcciones.


2. La revisión de los modelos

De acuerdo con los postulados simétricos, el objetivo de la comunicación estra-tégica bidireccionales, como hemos visto, incidir en la actitud y el comporta-miento del emisor y de los públicos, modi�cándolos para alcanzar el entendi-miento mutuo. los profesionales que actúan desde el enfoque simétrico pueden hacerlo como intermediarios, en el sentido de ayudar a ambas partes del programa a nego-ciar con�ictos latentes o reales. Antes de iniciar una campaña de comunicación simétrica ha de realizarse una investigación sicológica, especialmente cualitativa, para determinar cuál es el grado de comprensión mutua entre las partes de la relación: empresa y públi-co.

3. La teoría de los con�ictos : origen de la comunicación simétrica

Leichty (1997), la comunicación y las relaciones públicas deben contemplarse principalmente desde la perspectiva de la gestión, prevención y resolución de con�ictos.

Con�icto: Es una situación provocada por la discordancia de los intereses de las partes. El con�icto es objeto de estudio esencial de la sociología que ha dado lugar a la denominada “Teoría de los Con�ictos”, parte del principio según el cual el con-�icto es la base y el producto del intercambio social.


PERFIL DE LA TEORIA DEL CONFLICTOS

Perspectiva Política del análisis de los Con�ictos, (Schelling 1960), la estrategia no se re�ere a la aplicación e�ciente de la fuerza potencial; tampoco al reparto de una fuerza de bene�cio y pérdidas entre los actores, sino a la posibilidad de que las soluciones particulares sean mejores, o peores, que cualesquiera otras para ambos actores a la vez; lo cual arroja 2 consecuencias esenciales para la comunicación estratégica entre una empresa y su entorno:

El concepto de estrategia presupone la existencia de un con�icto, pero también da por sentado un interés común entre ambos adversarios.

El estudio de la estrategia del con�icto supone aceptar la idea de que la mayoría de situaciones con�ictivas son esencialmente situaciones de negociación.

Perspectiva Política del análisis de los Con�ictos, (Keneth E. Boulding 1990), : se ha referido a tres sistemas de ejercicio del poder como generador de con�ictos en nuestra sociedad: Amenaza, Producción e Intercambio, e integración.

En el sistema de Amenaza el poder se ejerce a través de las diferentes formas de coerción, incluida la comunicación asimétrica unidireccional.

El sistema de Producción e Intercambio, se re�ere al sistema económico, del cual forman parte las relaciones públicas.

El sistema Integrador, apunta a pautas como el respeto, la legitimidad, la comuni-dad, la amistan, el afecto, el amor y sus valores antagónicos, a partir de una amplia escala de interacciones y relaciones humanas.

Boulding sostiene que le Integrador es el sistema de poder dominante: sin legiti-midad la amenaza es e�caz y el intercambio di�cultoso; además las comunidades complejas son imposibles sin con�anza y un sentido general de pertenencia.


LA TEORIA DE LOS JUEGOS Y SU APLICACIÓN A LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGI-CA: EL MODELO DE MOTIVACIÓN MIXTA.

Con�icto y Juego: son términos hermanos: etiquetamos como con�icto toda situación que pone en juego diferentes agentes(jugadores) Es decir: Todo jugador , por su propia decisión puede in�uenciar el desenlace del juego: deter-minar un conjunto de resultados en el que se situará necesariamente el desenlace.

Los jugadores no controlan completamente el proceso: ningún agente puede decir el resultado del juego por su mero comportamiento.

La apreciación personal de los jugadores di�ere según los posibles resultados.

Lo anterior nos permite observar que el con�icto nace de la ausencia de dominación total del juego por un jugador y de la disparidad de intereses de los jugadores. La teoría de los juegos no es más que la contex-tualización del con�icto en un marco especi�co: un Juego es la formalización matemática de un con�icto.

LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO JUEGO

La ciencia de la Dirección y la Toma de Decisiones.

Ehling: (1975), cuando una persona resuelve un con�icto ha de identi�car el número de alternati-vas posibles , calcular su utilidad y efectividad a la hora de alcanzar el resultado deseado y seleccio-nar la óptima.


Colman(1982), las situaciones conductuales están mejor modeladas por juegos emplazados en el centro del espectro. Son los Juegos de Motivación Mixta:

Denominados así por que los intereses de los jugadores no son nunca estrictamen-te coincidentes ni estrictamente opuestos.

la tarea de este tipo de juego es encontrar un equilibrio, es decir, un contrapeso entre los intereses de los jugadores sin que éstos deban tener ninguna razon para lamentar la estrategia elegida.

Murphy (1991), la teoría de los juegos evita la polarización entre comportamien-tos de tipo asimétrico y simétrico, con la posición correlativa entre el con�icto y la cooperación, conductas éticas y no éticas, conservadurismo y liberalismo, ya que integra y uni�ca estas posibles dicotomías.

Los púbicos y las organizaciones puedes ser descritos como antagonistas coope-rantes que esperan un compromiso en torno a un tema, del cual existen diferencias entre las partes “No han de con�ar el uno en el otro, ni deben creer en todos los mensajes recibidos del actor opuesto; pero han de con�ar en el otro lo su�ciente como para creer que seguirá y se someterá al acuerdo buscado” Dozier et al., 1995:48. MODELO BIDIRECCIONAL FIGURA 1.

Este modelo de organizaciones y públicos aparecen como titulares de intereses separados y a menudo contrapuestos. La negociación y el compromiso les permite encontrar un terreno común, una zona de acuerdo, de integración, de doble gana-dor (win-win zone). El modelo ofrece diversos resultados posibles en esa zona. Las relaciones inestables y no satisfactorias existen más allá de los limites de la zona, donde una parte explota comunicativamente a la otra.

COMUNICACION PROACTIVA

2CAPITULO La gestión de con�ictos potenciales, un nuevo modelos de comunicación estratégica

La gestión de con�ictos potenciales, un nuevo modelos de comunicación estratégica

LA GESTION DE CONFLICTOS POTENCIALES UN NUEVO MODELO DE LA COMUNICA-CIÓN ESTRATEGICA ?

GCP se contextualiza en este capitulo en el marco de la políticas publicas y los efectos sobre las dinámicas del sector privado; en donde nació y se había desarrollado. Hussenot (1983) señala que la gestión pública es el conjunto de métodos puesta en marcha de métodos modernos de gestión en el sector público. La modernización de la gestión en el sector uso de técnicos de ayuda a la gestión, la información de algunos pro-cedimientos administrativos o el recurso a cualquier forma de comunicación para comu-nicar con el público, entre ellas las relaciones publicas.La introducción de las relaciones públicas en el sector público se explica también por la creciente complejidad del aparato administrativo, que exige un esfuerzo explicativo e informativo hacia los administrados.

Entre 1800 y 1880-1900 periodo que reinaba el criterio de potencia publica. La admi-nistración se de�ne por el principio de la sumisión jerárquica a lo político y del respeto de la regla jurídica: lenguaje jurídico es el derecho.De 1880-1900 a 1945-1965 se denomina el servicio público. Las nuevas administracio-nes se construyen sobre el modelo de la organización positivista: para lograr �nes públi-cos de�nido por las políticas es necesario recurrir a cuerpos especialistas que sepan como ejecutar los medios para conseguir tales �nes. EL lenguaje administrativo se enriquece: el Derecho con un leguaje más técnico.En 1945, periodo de crisis del criterio del servicio publico y la ruptura de publico/privado. Hay multiplicación de nuevas entidades jurídicas. Ventaja para la aplicación de formas de gestión privada a sistemas administrativos. Lenguaje gerencial o de gestión.

La gestión de con�ictos potenciales, un nuevo modelos

de comunicación estratégica

POLITICAS PÚBLICAS

GCP se contextualiza en este capitulo en el marco de la políticas publicas y los efectos Dye (1992), cali�ca de política todo aquello que los gobiernos deciden hacer o no hacer. Las políticas públicas deben darse en una serie de elementos fundamentales: un conteni-do, un programa, una orientación normativa, un factor de coerción y una potencial social.Una política esta constituida por un conjunto de medidas concretas que forman el núcleo de la política.

La actividad pública no es resultado de respuestas aleatorias, es la expresión de �nalida-des y preferencias que el decisor, conscientemente o no, voluntariamente o in�uido por las circunstancias, no puede dejar de asumir y de las que es responsable, es decir satisfa-cen sus intereses, son portadores de ciertos valores, tienden hacia objetivos especí�cos.La política pública se de�ne por su competencia, por los actos y disposiciones que afectan a la situación, los intereses y los comportamientos de los administrados. Tiene públicos (individuos, organizaciones u otras estructuras sociales).

Se estructuran de la misma manera de las relaciones públicas, lo cual facilita su estrecha vinculación. Esta característica es clave a la hora de fundamentar la importancia de las acciones comunicativas de cualquier organización afectada por una acción pública duran-te su gestación.

EL PROCESO DE LAS POLITICAS PÚBLICAS

Hay 5 etapas:

1. Identi�cación del problema2. Desarrollo del programa 3. Evaluación del programa4. Finalización del programa


LA APARICION DE LAS PROBLEMATICAS PÚBLICAS Y SU INCLUSION EN LA AGENDA PÚBLICA

La formación de la agenda pública constituye en elemento importante para analizar los procesos por los cuales las autoridades políticas se apoderan de un tema para construir un programa de actuación. La agenda pública incluye un conjunto de problemas que apelan al debate público, inclu-so a la intervención de las autoridades públicas legitimas. En ella se escriben las proble-máticas que han conseguido una atención seria y activa por parte del Gobierno, como posibles asuntos de política publica.

Tres aspectos básicos del proceso de inscripción en la agenda pública:El acceso a la agenda no es natural ni automático, es un objeto de controversia social y político.La transformación de una problemática en objeto de intervención política.Traducir el lenguaje de la sociedad a un lenguaje de la acción política.

LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN LA ELABORACION DE LAS POLITICAS PUBLI-CAS: LA GCP

La comunicación corporativa por la vía de las estrategias de prensa, el lobbismo y la GCP, representa muchas de las acciones y formas de la comunicación política promovidas por las coaliciones dominantes de las corporaciones. La GCP constituye la más e�caz de las estrategias de comunicación proactiva, a diferencia de lobbismo que constituye, en la mayoría de los casos, una estrategia de comunicación reactiva.


LA APARICION DE LAS PROBLEMATICAS PÚBLICAS Y SU INCLUSION EN LA AGENDA PÚBLICA

La formación de la agenda pública constituye en elemento importante para analizar los procesos por los cuales las autoridades políticas se apoderan de un tema para construir un programa de actuación. La agenda pública incluye un conjunto de problemas que apelan al debate público, inclu-so a la intervención de las autoridades públicas legitimas. En ella se escriben las proble-máticas que han conseguido una atención seria y activa por parte del Gobierno, como posibles asuntos de política publica.

Tres aspectos básicos del proceso de inscripción en la agenda pública:El acceso a la agenda no es natural ni automático, es un objeto de controversia social y político.La transformación de una problemática en objeto de intervención política.Traducir el lenguaje de la sociedad a un lenguaje de la acción política.

LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN LA ELABORACION DE LAS POLITICAS PUBLI-CAS: LA GCP

La comunicación corporativa por la vía de las estrategias de prensa, el lobbismo y la GCP, representa muchas de las acciones y formas de la comunicación política promovidas por las coaliciones dominantes de las corporaciones. La GCP constituye la más e�caz de las estrategias de comunicación proactiva, a diferencia de lobbismo que constituye, en la mayoría de los casos, una estrategia de comunicación reactiva.



La GCP es una de las actividades emergentes en los últimos años de los profesionales de las relaciones publicas y la comunicación corporativa. Expresión anglosajona fue acuñada por W. Howard Chase el 15 de abril de 1976. “ Es una acción orientada que trata de identi-�car temas potenciales emergentes (legislativos, políticos o sociales), que pueden in�uir en el desarrollo de una organización para movilizar y coordinar luego sus recursos e in�uir así estratégicamente en la evolución de estos temas”. El �n de esta estrategia es crear una política pública destinada a bene�ciar a la organización.

McGrath (1998) observa el fenómeno como un proceso que identi�ca temas, tendencias y actitudes de los públicos que pueden afectar positiva o negativamente a la organización y que desarrolla estrategias y tácticas con las que hacerles frente incluidos los programas de comunicación.

La fusión entre gestión empresarial y comunicación organizacional o corporativa es de gran importancia para que las organizaciones logren relaciones armoniosas con su entor-no.

Gran parte del esfuerzo estratégico se concentran en torno a la identi�cación análisis y tendencias subyacentes con el propósito de formar una agenda de con�ictos potenciales que facilite la anticipación al cambio.

Para que un tema sea potencialmente con�ictivo público debe reunir los siquientes requi-sitos:

Formar parte de las políticas públicas o de la gestión de asuntos públicos.Ser cualquier acontecimiento, controversia o desarrollo de una política publica que pueda afectar a la organización uOriginarse en un entorno social, político y administrativo o judicial.


Hoy en día la GCP constituye mayoritariamente una parte de los procesos de la plani�ca-ción empresarial o de la dirección de comunicación y relaciones publicas, careciendo de un departamento especí�co en el organigrama de las compañías. Aunque deberían dedi-carse a explorar tendencias sociales, políticas y económicas a largo plazo y no en centrarse en cuestiones de interés inmediato para la actividad empresarial.

FUNCIONESForma parte de la plani�cación estratégica de la comunicación empresarial, permite ajus-tar los objetivos de la organización con las actividades de los públicos, y vincula la plani�-cación de la comunicación con los �nes de la organización. Actúa como puente entre los procesos de plani�cación empresarial y de comunicación, identi�ca materias que in�u-yen en la capacidad de negocio de la empresa, fomenta el desarrollo de una respuesta a través de la acción, la comunicación o la combinación de ambas.

La función principal de la GCP es vigilar e investigar el entorno de la organización y solu-cionar los posibles problemas mediante la detección de sus primeros indicios.

MODELO ESTRATEGICO DE GCP

Depende del tamaño y del los recursos de la organización.

1. Identi�car los temas potencialmente con�ictivos: Se trata de identi�carlos y clasi�carlos, considerando las tendencias y progresos sociales, políticos, económicos, tecnológicos o de competencia que puedan afectar positivamente o negativamente, a la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. El proceso para identi�cación se de�nen por: Visión, misión objetivos, plan de acción y operaciones de la organización.

2. Fijar prioridades: Es necesario jerarquizarlos determinando:

- Cuáles son los que tienen mayor impacto o corto plazo y requieren respues tas inmediatas - Cuáles son los temas en los que la organización tiene algún interés aunque éste no sea único. - Cuáles son los temas más a largo plazo o mas expectativos, que no necesitan de respuestas inmediatas.



Una vez identi�cados los públicos que se ven afectados por el tma, convendrá evaluar sus posibles actitudes al respecto, analizar sus probables comportamientos, estimar el grado de in�uencia sobre las actividades de la organización y examinar cual es la solución más apropiada.

3. Consiste en posicionarse: una vez identi�cados los con�ictos potenciales la em-presa debe desarrollar su visión del tema y de la manera de resolverlo. Se desarrolla como un brie�ng que incluye:

- La Declaración de�nición del tema potencialmente con�ictivo- La postura: Visión de la organización sobre el mismo- La respuesta: Lo que la organización está haciendo o piensa qie debe hacerse.

4. Desarrollar/implantar un plan de acción: Puede ser una campaña de comuni-cación cuyo objetivo sea educar al público sobre la postura de la empresa, o puede consti-tuir un plan de integral de gestión empresarial y comunicación corporativo que adapte las políticas, prácticas o productos de la organización a las expectativas cambiantes de los públicos.Los elementos de un plan de acción: �jar objetivos, estrategias, técnicas y tácticas y evalua-ción.

5. Hacer el seguimiento y volver a evaluar: Se debe realizar un seguimiento e ir analizando periódicamente, con el �n de determinar si sigue siendo relevante para la organización.


Lo con�ictos potenciales de política publica. Su ciclo de vida debe vincularse al proceso de formulación de las políticas públicas. - En el primer estadio es el de la formación de la opinión pública. Empieza con los cambios de las expectativas públicas, lo cual provoca una brecha entre la actuación y el rendimiento de las empresas y las esperanzas del público hacia sus instituciones. Se crean nuevas necesidades y el con�icto potencial se convierte en una cuestión política de la cual se hacen eco los medios de comunicación social y los grupos de presión. Los políti-cos se apoderan del tema y éste accede a la agenda pública.

- La elaboración de la política publica- que supone nuevas leyes y otras normas jurídicas relativas al con�icto potencial. El con�icto deja de ser potencial para convertirse en actual.

- Ejecución de la política pública: Se discuten los criterios para cumplir la nueva normativa resultantes de las fases anteriores. Esta fase provoca una reactivación.

9. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE PLANES DE ACCION

El plan de acción describe como la organización responderá al con�icto potencial. Se inicia con la asignación de un responsable y un equipo de trabajo responsables del diseño del plan e implantación.

• El desarrollo del plan incluye:

Postura de la organización frente al tema potencialmente con�ictivoRespuesta de la organizaciónAnálisis de los públicos más importantes implicados en el debate o solución del temaDe�nir objetivos y resultados para cada grupo objetivoDiseñar la estrategia, que es la manera en que la organización responderáTécnicas que se emplearanCronogramas, responsables y presupuesto para la implantación del plan.


Lo con�ictos potenciales de política publica. Su ciclo de vida debe vincularse al proceso de formulación de las políticas públicas. - En el primer estadio es el de la formación de la opinión pública. Empieza con los cambios de las expectativas públicas, lo cual provoca una brecha entre la actuación y el rendimiento de las empresas y las esperanzas del público hacia sus instituciones. Se crean nuevas necesidades y el con�icto potencial se convierte en una cuestión política de la cual se hacen eco los medios de comunicación social y los grupos de presión. Los políti-cos se apoderan del tema y éste accede a la agenda pública.

- La elaboración de la política publica- que supone nuevas leyes y otras normas jurídicas relativas al con�icto potencial. El con�icto deja de ser potencial para convertirse en actual.

- Ejecución de la política pública: Se discuten los criterios para cumplir la nueva normativa resultantes de las fases anteriores. Esta fase provoca una reactivación.

9. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE PLANES DE ACCION

El plan de acción describe como la organización responderá al con�icto potencial. Se inicia con la asignación de un responsable y un equipo de trabajo responsables del diseño del plan e implantación.

• El desarrollo del plan incluye:

Postura de la organización frente al tema potencialmente con�ictivoRespuesta de la organizaciónAnálisis de los públicos más importantes implicados en el debate o solución del temaDe�nir objetivos y resultados para cada grupo objetivoDiseñar la estrategia, que es la manera en que la organización responderáTécnicas que se emplearanCronogramas, responsables y presupuesto para la implantación del plan.



EL GABINETE DE CONFLICTOS POTENCIALES

IDENTIFICACIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES

Un tema potencialmente con�ictivo se crea cuando uno o más agentes humanos otorgan signi�cado a una situación o perciben un problema, y se establecen cuatro estatus del con�icto:El estatus potencial, constituye el primer nivel relevante y supone que alguna persona o público muestre su interés hacia el tema.El estatus inminente, el cual aparece solo si el con�icto o tema potencial ha sido ya aacep-tado por otros individuos o grupos.El estatus corriente, aparece cuando los medios de comunicación difunden el con�icto, cuando la cobertura del tema tiene a la dramatización de las posturas sobre el mismo, y cuando varios públicos participan en esta dramatización.

Un programa de GCP se bene�cia de la participación de especialis-tas es gestión administrativa y de profesionales de la comunica-ción corporativa, allí convergen diferentes puntos de vista lo cual garantiza que las respuestas a los temas re�ejen consenso y cono-cimiento colectivo de la organización.El gabinete debe reunirse periódicamente para revisar el estado de los con�ictos potenciales y a la vez debe redactar unos estatutos breves, dentro de los cuales se debe incluir una misión, funciones y responsabilidades, y �nalmente actividades del gabinete.Si la empresa no llegare a disponer de capital humano o de recur-sos, podría:

a) Acudir a un gabinete ya existente dentro del cual se pueda

incluir el tema de GCP como un punto mas de su agendab) Si los directivos de la compañía no cuentan con tiempo su�-ciente para participar en el gabinete, se puede delegar a ejecutivos de nivel inferior quienes deberán analizar y priorizar los temas como recomendar acciones al superior competente.


El estatus crítico ocurre cuando la gente o colectivos de individuos se identi�can con alguno de sus aspectos.Para saber la evolución de un con�icto se deben tener identi�cadas las diferentes fases que lo componen:Emergencia del tema: Donde la idea básica se acepta rápidamente y es debatida por expertos.Difusión del tema: Donde la personas o grupos ayudan a formar el con�icto, actuando como protagonistas antagonistasEstablecimiento del tema: El tema es conocido por un amplio sector de la sociedad o del subsistema social afectado. Erosión del tema: Los individuos y grupos que se han implicado en la difusión, envejecen con el tema .

Técnicas de la identi�cación de con�ictos potenciales

Varían en función de su evolución, por ello es muy importante requerir de un seguimiento del entorno para reconocer ideas y hechos que pueden tener consecuencias para la orga-nización.

Estadio del tema Actividad Técnicas de identificación

Emergente

Nuevas ideas, conceptos, teorías o problemas expresados por los académcos.

Seguimiento del entorno Análisis de tendencias Revisar literatura al respecto

Difusión Tema expresado, posturas opuestas definidas, inicio de la cobertura mediática

Sondeos de opinion, grupos de discusión, consultas a grupos de interés.

Establecimiento

Los defensores manejn posturas e influyen en la política, se forman coaliciones.

Sondeos de opinión, seguimiento y control del proceso legislativo, contactos con decisores públicos

Erosión Las nuevas ideas se desarrollan para regular el tema

Seguimiento y control de los medios de comunicación y del procesos legislativo, con análisis de tendencias y examen de literatura al respecto.



La investigación prospectiva

La prospectiva se de�ne como una aproximación metodológica de los estudios sobre el futuro, que consiste en afrontarlo a través de diferentes escenarios, para prevenir así al actor ante diferentes eventualidades. La prospectiva es un enfoque analítico idóneo para evitar que los con�ictos a�oren. En la prospectiva se destacan re métodos por su impor-tancia, e�cacia y vigencia práctica .

Metodo Delphi: Proceso sistemático encaminado a la obtención de opiniones y si es posible, del consenso de un grupo de expertos. El método Delphi como proceso se compone de 7 etapas funda-mentales:- De�nición del problema- Selección de los expertos- Cuestionario inicial- Determinación de acontecimientos concretos- Segundo cuestionario (Cuándo sucederá?, en qué cantidad? con qué probabili-dad?)

Matriz de Impactos cruzados (MIC)El análisis de impactos cruzados intenta re�nar las probabilidades relacionadas con la ocurrencia de situaciones futuras individuales y su interacción con otras situaciones.

El Método de escenariosEste análisis presenta la descripción de un futurible y del camino que le corresponde, me-diante la descripción de su proceso, que involucra aspectos como la identi�cación del tema central, de las fuerzas clave existentes en el entorno, la identi�cación de tendencias conductoras, la ordenación de tendencias y fuerzas según el grado de importancia y el grado de incertidumbre, la selección de los escenarios, análisis de las implicaciones sobre el tema central o decisión de cada escenario, y por ultimo la selección de los indicadores adecuados.

Varían en función de su evolución, por ello es muy importante requerir de un seguimiento del entorno para reconocer ideas y hechos que pueden tener consecuencias para la orga-nización.


FIJACIÓN DE PRIORIDADES

Para evaluar la amenaza de un con�icto potencial sobre la organización, se estableció una lista de siete elementos que facilitan el proceso: - La amenaza- El impacto- La probabilidad- La legitimación del con�icto potencial- El poder del gestor de con�ictos potenciales- La proximidad- El grado

Con todos estos elementos, y después de otorgarles unos valores en una escala de 1 a 10, el nivel de amenaza de un con�icto potencial se puede resumir en la siguiente fórmula:

AMENAZA = IMPACTO x PROBABILIDAD

POSICIONAMIENTO RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL

Antes de iniciar un plan de acción, la empresa debe determinar su postura respecto al con�icto que re�eje el consenso de la empresa.

La declaración sobre el con�icto potencial es una herramienta textual que permite a la empresa centrarse en el tema potencialmente con�ictivo y acostumbra a tener los siguientes puntos:

Declaración: ¿Cuál es el con�icto potencial?, ¿A qué públicos afecta?, Posicionamiento: ¿Cuál es la postura de la organización en relación con el con�icto potencial?, ¿Cómo se está afrontando?, ¿Qué diría sobre el con�icto potencial un portavoz interrogado por un periodista, empleado, legislador o grupo de interés? Historial: ¿Cuáles son los detalles del debate?, ¿Qué hechos están implicados?, ¿Quiénes son los principales actores? ¡Cuáles son los últimos progresos?Responsable: ¿Qué personas de la organización son responsables de gestionar el con�ic-to potencial?Contactos: ¿Qué organizaciones son las afectadas?



Tres posibles respuestas ante un con�icto potencial:1. Respuesta reactivaCuando la empresa no cambia sus políticas, procedimientos, practicas o productos en relación con el tema del con�icto. Puede llegar a ser e�caz pero también puede alargar la situación sin obtener una victoria.2. Respuesta de adaptaciónRealiza los cambios antes que se de�nan nuevas normas de obligatorio cumplimiento.

3. Respuesta dinámicaLa empresa realiza una simulación del desarrollo del con�icto, los resultados los llevan a de�nir como tratar el tema del con�icto, la solución, atraer públicos y conseguir apoyo político.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL CONFLICTO POTENCIALTiene un enfoque metódico que analiza informaciones y noticias para determinar su impacto en la evolución del tema y en las respuestas de la organización.

Técnicas:

Investigando la opinión a través de encues-tas, grupos focales y hacer seguimiento a cambio de actitud.Seguimiento y control a las noticias. Seguimiento a Internet y redes sociales.Control de los cambios legislativos.


La información que se obtiene es provechosa para la etapa de plani�cación como en la etapa de inicio de la campaña de comunicación.El Gestor de Con�ictos Potenciales con la información recolectada podrá identi�car que público aceptara la postura de la empresa, quienes se opondrán y quienes serán neutros. Se debe tratar de implicarlos a favor de la postura de la empresa. La implicación es la variable que determina el tipo de público que se formara en términos de conducta y permite determinar el grado de activismo del público. Hay dos tipos de implicación:

1. Implicación – oposición: Desaprueban la postura de la empresa.

2. Implicación – apoyo: Respaldan a la organización ante un con�icto.

GCP Y COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGO

Es cualquier intercambio verbal o escrito que intenta comunicar información relativa a riesgos para la salud pública, la seguridad y el medio ambiente.El riesgo puede relacionarse a eventos de la naturaleza o a productos y servicios.Son temas que merecen ser anunciadas públicamente, por ejemplo: riesgo sobre el con-tenido de los productos, contaminaciones, de otra parte reclamaciones legales, leyes restrictivas, boicots por parte de los consumidores, entre otros.La comunicación en situaciones de riesgo puede minimizarlos efectos adversos sobre los públicos, pero además suele reducir el riesgo para la propia organización.Cuando la comunicación en situaciones de riesgo fracasa, la organización suele enfrentar-se a una crisis.Mientras el riesgo es percibido por el entorno de la empresa, el con�icto en sus etapas iniciales es patrimonio de unos cuantos, porque en esa esta no ha sido vislumbrada por la mayoría.



GCP Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La GCP es un modelo de comunicación proactiva con todos los públicos del entorno de la organización. Hacerlo bien implica que la organización sea socialmente responsable. La GCP es el proceso proactivo de anticipar temas potencialmente con�ictivos que en un futuro pueden impactar a la organización, evaluar y responder con estrategias que elimi-nan, atenúan o convierten en oportunidades sus potenciales consecuencias.Cuando la GCP opera en el terreno de las políticas públicas forma parte de las relaciones institucionales. Cuando no es así se convierte en un modelo normativo para prevenir y evita con�ictos entre las organizaciones y sus públicos, por esta razón la GCP se convierte en un componente de la Responsabilidad Social Corporativa.La de�nición y difusión e�caz de las actividades de GCP y Responsabilidad Social pueden crear en el público una reputación de la organización de líder social comprometido con la mejora de la sociedad. Si no logra crear esta reputación se vuelve vulnerable a ataques políticos que amenazan el lugar de la organización en el mercado. Ser los primeros ante un tema potencialmente con�ictivo y adoptar una solución creíble y factible es contar con una ventaja estrategia esencial.La GCP muestra el aporte de las Relaciones Publicas a la dinámica democrática basada en el dialogo como la mejor manera de resolver los con�ictos, que consiste en defender los propios intereses e in�uir en los intereses de los otros.

Jordi Xifra, 2009 Barcelona (España)COMUNICACIÓN PROACTIVA,

La gestión de Conflictos Potenciales en las Or-ganizaciones

Editorial GEDISA

Abstrac UNIVERSIDAD DE LA SABANAEspecialización Gerencia de la Comunicación Gerencial

Comunicación OrganizacionalProfesor: Jorge Aguilera

Estudiantes: Paola Bustos Maria Constanza GalofreMayra Alejandra Jiménez

Pablo Bolivar

comunicacion proactiva

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