reporte con sectores extractivo energeticos sobre conflictos sociales

… Negocie Mejores Resultados

… Mejores Procesos, Mejores Relaciones

ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y

SOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com

REPORTE ORASI CONSULTING GROUP

Múltiples Actores en Perú: Sector Extractivo-Energético, Sociedad Civil, Conflictos Sociales, Prácticas y Capacidades

Organizacionales PARA: Múltiples Actores y Diversos Sectores en Perú DE: ORASI Consulting Group, Luis E. Oré, Director Consultor FECHA: Lunes, 03 de Octubre de 2011 _________________________________________________________________________________________________________

REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DE NEGOCIACION E INVOLUCRAMIENTO CON MÚLTIPLES ACTORES (Julio-Agosto 2011) En julio y agosto del 2011, el Consensus Building Institute y ORASI Consulting Group sostuvieron varias reuniones y realizaron múltiples entrevistas a diversos actores en Lima, Perú con el propósito de lograr un mejor entendimiento sobre las perspectivas de dichos actores sobre la situación actual del Perú respecto a la gran inversión en recursos naturales, significativo crecimiento económico y conflictividad social. El propósito particular ha sido conocer cuál es la percepción de los diversos actores sobre la manera como las empresas y organizaciones vinculadas a proyectos de inversión en recursos naturales (extractivo-minero-energéticas) se organizan, estructuran, procesan e interactúan internamente cuando abordan negociaciones y relaciones con comunidades locales en las áreas de influencia de sus proyectos, así como la manera como abordan y gestionan dificultades, tensiones y situaciones de conflictividad con comunidades locales. Este trabajo tomó en consideración el trabajo de investigación previo realizado por el Queensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y el Corporate Social Responsibility Institute (CSRI) de Harvard Kennedy School. En 2009, el Centre for Social Responsibility in Mining (CSRM) del University of Queensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y el Corporate Social Responsibility Institute (CSRI) del Harvard Kennedy School presentaron el resultado de un estudio conjunto basado en entrevistas a diversos actores sobre las diversas perspectivas de la industria minera sobre el manejo de quejas y preocupaciones de la comunidad en varios países incluyendo Perú. En mayo del 2011, Harvard Kennedy School y The University of Queensland continuaron investigando y entrevistando actores del sector extractivo en Perú sobre la cultura corporativa y gestión de conflictos en la industria minera en el país, personal de Consensus Building Institute también colaboró con este esfuerzo.





Este documento ofrece nuestro entendimiento sobre las perspectivas de múltiples actores recogidas entre Julio y Agosto del 2011 y comparte análisis y recomendaciones sobre la situación actual. El propósito de esta investigación fue entender la perspectiva de los múltiples actores sobre lo que sucede al interior de sus organizaciones cuando se realizan negociaciones entre empresas y comunidades y cuando existen tensiones, desacuerdos o conflictos locales entre comunidades y empresas en las zonas donde estas realizan sus actividades. Esto está relacionado a la manera cómo se gestionan, discuten, priorizan y manejan diversas situaciones ya sean negociaciones o situaciones de conflicto social. El propósito es identificar de que manera las empresas y organizaciones podrían organizarse y responder efectivamente para gestionar cualquier negociación, tensión o conflicto entre comunidad y empresa. Es cierto que son varios los factores externos a las empresas y organizaciones que afectan negociaciones y conflictos. Algunos afirman que los medios de comunicación, actos de gobierno, campañas de algunas ONGs, entre otros afectan negociaciones y conflictos, sin embargo el propósito de estas reuniones y conversaciones fue entender de qué manera las empresas y organizaciones se organizan internamente para responder a situaciones de conflicto o para abordar sus negociaciones. Parece haber consenso en que la situación actual en el Perú tiene aprendizajes que se pueden compartir y también existen oportunidades de mejoramiento. Este documento intenta reflejar el resultado de estas reuniones y espera contribuir con el mejoramiento de las políticas y prácticas organizacionales de negociación, involucramiento actores y gestión de conflictos.

DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LOS MULTIPLES ACTORES DEL SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL Este documento recoge varias perspectivas de diversas personas y organizaciones vinculadas al sector extractivo-energético en el Perú. Este documento no hace atribución individual sobre quien dice qué, pero sí hace atribución por sector o grupo categorizado. Para efecto del presente documento se tienen las siguientes categorías: Organizaciones y Profesionales Prestadores de Servicios Ambientales, Sociales y Legales; Departamentos y Profesionales de Relaciones Comunitarias de Empresas Extractivas; Organizaciones y Profesionales del Desarrollo; y, Grupos de la Sociedad Civil, incluyendo un grupo de profesionales del Grupo de Dialogo Minero y Desarrollo Sostenible (Mayor detalle de la información y expresiones compartidas en documento Anexo No.1: Resumen de Reuniones y Entrevistas). Este reporte se ha organizado en cinco (5) temas de interés: Enfoque de negociaciones; enfoque de relaciones comunitarias; organización interna de empresas e instituciones; cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo; y, desarrollo y fortalecimiento de capacidades. Este reporte constan de tres (3) secciones y adjuntos: I) Hallazgos por temas de interés y buenas prácticas identificadas; II) Análisis y consideraciones; y, III) Recomendaciones y sugerencias. Se incluyen diagramas, principios y anexo de entrevistas.





I. HALLAZGOS POR TEMAS DE INTERÉS ENFOQUE DE NEGOCIACIONES Se afirma que se necesita un cambio de paradigma de la forma de interactuar y negociar entre empresas y comunidades, pues las negociaciones son hechas en base a posiciones y son antagónicas. Se expresa que las frustraciones de comunidades locales son expresadas con ira y las empresas ceden al cumplimiento de acuerdos. Las comunidades presentan solicitudes dinerarias o presupuestos a la empresa y la empresa normalmente accede a dar donaciones. La empresa tiene una “caja chica” para este tipo de “solicitudes dinerarias”, pero si el grupo solicitante tiene un nombre “preocupante” como por ejemplo “José Carlos Mariátegui” la empresa no accede a sus solicitudes. Respecto a las negociaciones entre empresa y comunidad: Se afirma que la comunidad forma una comisión negociadora (para negociar por ejemplo servidumbres). La comunidad busca sus propios asesores y piden a la empresa minera que cubran los costos de sus asesores, por lo general se contrata a abogados vinculado a la dirigencia de la comunidad pero no muy familiarizados con temas de negocios o mineros. La falta de pericia en el tema minero hace difícil la negociación con el otro abogado y se deben explicar los temas sin que se ofenda a la otra parte. Sobre la preparación para negociaciones entre comunidad y empresa, se afirma que muchas veces el departamento de relaciones comunitarias hace un mapeo de stakeholders o un mapeo social en el que es típico encontrar: Dirigentes formales (representantes legales), dirigentes reales (personas respetadas en la comunidad), dirigente de la comisión de negociación, entre otros como por ejemplo el gobernador, el juez de paz, el presidente de junta de regantes, cuasi-alcaldes – candidatos que casi ganan las elecciones, etc.). Este mapeo social se hace para hacer una negociación informal paralela a la negociación formal con los representantes legales de la comunidad e influenciar a las partes con la intención de formar coaliciones que contribuyan a apoyar los acuerdos que la empresa busca. Sobre el “modus operandi” de las negociaciones entre empresa y comunidad se observan de la siguiente manera: Primero el abogado de la comunidad negocia con el abogado de la empresa, luego el tema pasa a la Comisión Negociadora definida, seleccionada y nombrada por la asamblea comunal. Luego la empresa con su abogado negocia con los dirigentes de la asamblea comunal y los miembros de la comisión negociadora y el abogado de la comunidad. El relacionista comunitario de la empresa trata de hacer el trabajo de facilitador de las negociaciones. Luego de que se alcanza cierto entendimiento, se comparte estos entendimientos con otras personas con intereses en el resultado de las negociaciones y luego se lleva a la asamblea comunal, donde muchas veces los miembros de la asamblea dice: “Los miembros de la comisión negociadora están vendidos!!”. Lo que evidencia una falta de confianza en la comisión negociadora y en la dirigencia de la comunidad.





Durante el proceso de negociación formal con los representantes oficiales de la comunidad, se tienen conversaciones o negociaciones paralelas con otros actores y dirigentes informales, incluso algunos consideran a comunidades vecinas. Se tiene la creencia que las negociaciones (formales) son más fáciles cuando se negocia con menos personas. Otro enfoque, perspectiva o “Modus Operandi” de una empresa respecto al abordaje de negociaciones empresa-comunidad es el siguiente: Para llegar a acuerdos con la comunidad, primero se trata de conversar con dirigente comunal para llegar a un acuerdo, si no se llega a un acuerdo, se le ofrece dinero a dirigente, pero si el dirigente no acepta el dinero y el acuerdo, “se le cortan el caño a la comunidad”. Luego, la empresa se desiste del proyecto y se va a trabajar otro proyecto con otra comunidad. Respecto a la prevención de conflictos con la comunidad, se afirma que la empresa tiene informantes en la comunidad local para que le informen sobre conflictos potenciales. Se expresa que “La empresa (petrolera) dice que con el EIA empieza la negociación por campamento y pozos”. Se comparte la experiencia de las negociaciones sobre el reasentamiento de una comunidad y la confusión generada por la terminología utilizada (Reubicar vs. Reasentar), la comunidad expresó su preocupación cuando la empresa usó el término “reasentar” cuando previamente se había utilizado el término “reubicar”, la comunidad se sorprendió y exclamó “Se nos van a reasentar?, solo se nos ha hablado de reubicar”. Se expresa la preocupación sobre el lugar donde se planeaba reubicar a la comunidad puesto que la compra del terreno donde serian reubicados se habría hecho sin la participación de la comunidad. La claridad del acuerdo es importante. Algunas expresiones evidencian un enfoque posicional y antagónico en las negociaciones empresa-comunidad.

1. Empresa tiene convenio marco con 3 comunidades. Las comunidades piden mayores beneficios debido a mayores ganancias de la empresa, la empresa responde diciendo que si necesitara más espacio para el crecimiento de proyectos, se pagaría por más servidumbre, pero no lo necesitan. Esto implica desafíos en la relación empresa-comunidades. La comunidad dice: “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no necesitamos más hectáreas”.

2. Comunidades perciben que proyectos de inversión (incluso proyectos hoteleros) les quitan agua a estas comunidades y la gente responde de manera agresiva. También se expresa que señales exteriores de riqueza y lujo son percibidas como





“una cachetada a la pobreza” y generan resentimientos en las comunidades que producen marcos mentales antagónicos y percepciones distorsionadas sobre el origen de procedencia de los trabajadores y mandos medios en estos proyectos. Las comunidades dicen, los que trabajan ahí “son limeños y extranjeros”.

3. Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a negociar, en base a montos y presenta propuestas formales de compensación monetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “qué hago y qué te doy para que te calles”. 4. Sobre la participación en mesas de diálogo, se comenta que algunos utilizan las “mesas de diálogo” como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha.

Buenas Prácticas identificadas sobre Negociaciones Se expresa que hay formas de persuadir a los “anti-mineros” y se comparte el

ejemplo de una señora mayor de edad comunera que no quería vender su tierra. Luego de hacer preguntas para identificar el interés real de la señora (más allá de la posición de no querer vender) se logro entender que no quería vender su terreno porque el terreno tenía un charco de agua o lagunilla que tenía un valor sentimental histórico porque ahí conoció a su fallecido esposo, donde se bañaban juntos cuando eran jóvenes.

Se afirma que sí hay formas de persuadir a los que algunos llaman “anti-mineros”. Se afirma que los llamados “anti-mineros” sí están abiertos a un enfoque estratégico de beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad y empresa, y sí están abiertos a un enfoque ganar-ganar o ganancias para todos, pero eso si se afirma “no me vengas a explotar mi cerrito y luego lo dejas calato”

ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS Se expresa que existe diferente actitud de las empresas respecto a su manera de proceder y en su relación con comunidades locales. Se dice que si una empresa, es una empresa que ya establecida con proyectos operando, esta se considera que tiene ciertos “derechos adquiridos”, pero si es una empresa que recién llega, se considera que esta empresa de debe adecuar a la situación actual. Se expresa que una queja frecuente de las comunidades en temas de relación con las comunidades es que: “La empresa se mete de frente a la zona (de la comunidad)” para hacer sus trabajos iniciales y las comunidades se sienten violentadas. Se menciona que este proceder es característico de las empresas mineras dependiendo de su condición, ya sea minería formal - pequeña, mediana o grande - y minería informal (artesanal), dependiendo del tipo de minería, unas violentan y contaminan más que otras. También se hace referencia a las empresas junior.





Algunas empresas enfocan su aproximación y contacto con comunidades locales de la siguiente manera: Primero se envía al geólogo, luego se envía al Ingeniero de minas con un enfoque “Con-que-te-callas” (o “que te doy para que te calles”), y luego al constituir la explotación se inicia el trabajo de la unidad o departamento de Relaciones Comunitarias. Para algunos el relacionamiento comunitario implica dar puestos de trabajo a miembros de la comunidad, trabajos como limpieza y conducción de vehículos. Se expresa que la gestión de relaciones comunitarias “se tiene bajo control”. Se afirma que: “En el Perú tenemos la cultura de imponerse” y se tiene el enfoque “Te doy y te callas” para la dirigencia de la comunidad campesina. Se dice que “se compran las cabezas”. Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a las comunidades a negociar, en base a montos dinerarios y presenta propuestas formales de compensación monetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “que hago y que te doy para que te calles”. Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, un relacionista comunitario, se expresa de la siguiente manera: “Se ha logrado aplacar los conflictos, aguantarlos”. Un profesional de las relaciones comunitarias comparte que el Modus Operandi del departamento de relaciones comunitarias es sintonizar “Radio-Bembas”, explicando que se trata de “Poner la oreja en el terreno y escuchar a la gente chismosa”. Se comparte el caso en el que una empresa estaba interesada a financiar un proyecto de irrigación para contribuir al desarrollo de la comunidad, pero un congresista intervino para que la comunidad no acepte el proyecto afirmando que “el único beneficiario del proyecto de irrigación seria la mina”. Se comparte el caso en el que un empresa estaba patrocinando a través de la fundación (vinculada a la empresa) un proyecto de generación de energía que había sido aprobado por todas las instancias administrativas (gobierno), sin embargo las comunidad decía que aceptaba la inversión pero decía no valía su ejecución porque la comunidad no había participado en el proyecto. Se tenía autorización de la autoridad comunal anterior (luego de 2 años las autoridades cambiaron y la comunidad consideraba que la dirigencia anterior se había vendido). La empresa le dio la razón a la comunidad porque efectivamente no había participado. La empresa decide aceptar el involucramiento y participación de la comunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar los planos”. Se afirma que las oficinas, departamentos y profesionales de las relaciones comunitarias de empresas se ven frente a un problema significativo cuando se enfrenta a la mentalidad y modo de pensar de algunos trabajadores y ejecutivos en la empresa que consideran que la empresa minera no debe compartir información con comunidades locales e incluso en algunos casos desinforma. También se afirma que dentro de la empresa algunos prefieren





mantener información en reserva (oculta y protegida). Un profesional de las relaciones comunitarias de una empresa extractiva afirma que algunos sectores dentro de la misma empresa cuestionan el hecho de compartir de información, sin embargo, estando a cargo de las relaciones comunitarias de esta empresa este profesional afirma que “no hay nada que esconder, es nuestra política compartir información porque eso da tranquilidad a la comunidad”. Otro problema interno a nivel organizacional es que algunas empresas no están interesadas en el involucramiento o en la participación de actores de comunidades locales. Sobre el diseño, desarrollo e implementación de Planes de Relaciones Comunitarias, se afirma que algunas consultoras ambientalistas y sociales, cuando elaboran los Estudios de Impacto ambiental muchas veces hace un “copiar y pegar” (copy paste) de los planes de relaciones comunitarias previamente definidos y no adecuados a la realidad de cada empresa y comunidad en zona de influencia. Cabe indicar que algunas consultoras efectivamente realizan programas participativos para el diseño de estos, pero las empresas extractivas no cumplen con la implementación de los Planes de Relaciones Comunitarias. Se afirma que solo se hacen estos Planes de Relaciones Comunitarias para cumplir con la normatividad y lograr obtener los permisos y autorizaciones de sus operaciones y proyectos. Se comparte el caso de una empresa que decidió hacer un código de conducta, un plan de desarrollo de relaciones comunitarias y responsabilidad social empresarial porque un banco multilateral iba a auditar el cumplimiento por parte de la empresa con los requerimientos de estándares sociales y ambientales del banco multilateral. Se afirma que muchas veces las empresas dicen, “yo he cumplido con las normas” (cumplimiento con los requerimientos mínimos legales establecidos), sin embargo las comunidades consideran que todavía no se ha cumplido con lo dispuesto en el Convenio 169 y el derecho a la consulta previa. Se afirma que pareciera que “las empresas cree que dando agua y haciendo escuelas para las comunidades locales, estas comunidades van a recibir las inversiones con los brazos abiertos”. Durante una reunión de grupo se expresó que en la minería: “La relación de dependencia destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “la minería debe ser vista como una oportunidad palanca” para el desarrollo de las comunidades. También se afirma que hay muchos casos exitosos de relaciones comunidad-empresa, pero que las empresas no están interesadas en hacer publicidad de sus propios éxitos, porque la publicidad de estos éxitos podría poner en riesgo sus éxitos al ser sometidos a cuestionamientos.





Se mencionan programas de empresa extractivas que dan acciones y participación económica a las comunidades. Algunas empresas dan usufructo de renta minera. Se afirma que las comunidades se podrían asociar a la actividad minera; si bien es cierto, las comunidades no tienen dinero, también es cierto que estas comunidades tienen conocimientos colectivos, aclimatación de especies y conoce la zona. Se afirma que se pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con socios privado-comunitario, se puede hacer de todo. Se menciona el caso en que en las proximidades de la mina de una empresa X, otra empresa extractiva Y tenía un proyecto minero en el que la comunidad campesina de su zona de influencia se oponía. La comunidad de la zona de la empresa Y, se acerca a la comunidad de la empresa X para pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y. La comunidad campesina de la empresa X (a la que se había venido a pedir su apoyo para manifestarse en contra de la empresa Y) responde diciendo: “ojo no tenemos problemas con nuestra mina (empresa X), pero si te podemos enviar apoyo (contra la empresa Y)”. En una reunión con varios actores se afirma que uno de los retos en la minería es responder a las preguntas: “¿Cómo incluir a la comunidad?”. Otra pregunta que se hace es: “¿Cómo integrar a las comunidades a la economía de mercado?” Se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha logrado captar ni entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las comunidades. Sobre el proceso de entrada o acercamiento hacia las comunidades por parte de las empresas interesadas en realizar proyectos de inversión en la zona de las comunidades, se afirma que es fundamental respetar las culturas. Se expresa que: “Cuando una empresa viene (a invertir en la zona de la comunidad) se debe pedir permiso al Muqui, porque si no lo hace, todo le saldrá mal; se debe convocar a la comunidad para hacer la licencia social, y se debe hacer el pago a la tierra”. Se afirma que para algunos es difícil entender la mentalidad de las comunidades locales que consideran que el agua tiene vida y que el cerro tiene vida. También se afirma que para construir relaciones con las comunidades es mejor acercarse a estas y hablar en su mismo idioma, y honrar respeto a la tierra. Se manifiesta que “Las comunidades vivían en paz antes de que llegue la empresa minera a la zona. En consecuencia, el alcalde de la zona asume la protección de la comunidad.” Se expresa que de manera estimada existen aproximadamente 6,051 comunidades campesinas y 2,500 comunidades nativas. Buenas Prácticas identificadas sobre Relaciones Comunitarias Se comparte una experiencia en la cual la empresa tenía un proyecto energético

pero la comunidad lo cuestionaba porque no creía que era solamente o únicamente un proyecto energético. Se afirma que la comunidad creía que había una mina en los planes de la empresa relacionados al proyecto energético. Para abordar esta





tensión, la empresa le ofreció a la comunidad acercarse de manera conjunta al Ministerio de Energía y Minas para ver catastro minero y sacar copias de las cuadriculas. Luego de verificar conjuntamente la información la comunidad se convenció de que la empresa solamente estaba planeando un proyecto energético, y no una mina como se pensaba en un principio.

El departamento de relaciones comunitarias de una empresa entrevistada tiene

oficinas en la mina y en la planta, el relacionista comunitarios dice “yo me entero de todo; lo que pasa lo arreglo, (si los miembros de la comunidad) me dicen: ‘mi vaquita se murió’, le hacemos (relaciones comunitarias) una necropsia con el veterinario que la fundación tiene (la fundación es una organización vinculada a la empresa que trata los temas sociales), también se cuenta con un ingeniero agrónomo”.

Se resalta el positivo efecto del gerente general de un proyecto que iba a las

asambleas comunales y se quedaba desde las 9:00am hasta las 6:00p.m. y demostraba tener una real disposición de dialogo, el Gerente General iba a oír a los miembros de la comunidad en sus asambleas comunales.

ORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONES A nivel organizacional dentro de la empresa se afirma que el departamento de relaciones comunitarias es percibido como el mal menor, se considera que los profesionales de relaciones comunitarias tienen una visión cortoplacista. En lagunas empresas las oficinas de relaciones comunitarias y sus profesionales no son percibidos como parte integral de la organización. Algunos profesionales de relaciones comunitarias son percibidos como poco leales pues cambian de una a empresa a otra. Algunas empresas todavía toman decisiones y realizan acciones sin evaluar previamente con el personal de relaciones comunitarias. También se afirma que los ejecutivos de las empresas se educan y preparan para tomar decisiones de manera ejecutiva, parece que los ejecutivos cuestionan la necesidad de incorporar a comunidades campesina y otros actores locales en la toma decisiones. Algunos dicen “sí los vamos a incorporar, pero hay fechas y costos que debo cumplir”. Se expresa que dentro de la empresa existen diferentes perspectivas y visiones de cómo abordar situaciones de tensión, se comenta un caso en el que un grupo de miembros de la comunidad se apersona a la mina exigiendo verificar cierta información sobre hitos. Por un lado el superintendente de administración dice “llamemos a la policía”, y el personal de relaciones comunitarias responde diciendo “No! No llamaremos a la policía; por el contrario, apoyémoslos! Si quieren ver los hitos facilítenles los peritos, ingenieros y topógrafos, para que puedan hacer la verificación”. Se explica que a nivel organizacional dentro de la empresa también existen conflictos internos sobre la toma de decisiones y los efectos de las mismas. Se afirma que si uno está





en desacuerdo con determinado proceder de alguna otra persona dentro de la empresa, aunque este actuar esté en contra de la política de la empresa, y se reporta este actuar, a quien lo reportó se le tilda de “antiminero”. Se afirma que si bien es cierto el tema social es tratado de manera directa por el área de relaciones comunitarias, también es cierto que no todos en la organización están sintonizados o alineados. Se menciona que por ejemplo las personas que tienen varios años trabajando en el sector minero no cambian sus viejos hábitos de acuerdo a las nuevas condiciones. Se expresa que los operativos, como geólogos e ingenieros de minas, creen que ellos mismos deben ser los primeros en entrar en las comunidades. Sin embargo, el personal de relaciones comunitarias afirma que toda la organización o empresa debería estar alineada y tener una continua comunicación interna. No solo entre trabajadores o colaboradores internos existe inconsistencias. Se afirma que existen fricciones dentro de la empresa entre consultores externos y personal de la empresa. Se comenta el caso en el que un consultor externo presentó a un programa de relaciones comunitarias para la empresa minera, pero el gerente de imagen a cargo del área de relaciones comunitarias de la empresa cuestionó el planteamiento diciendo que ese programa o plan de relaciones comunitarias no era necesario, el gerente de imagen indicó “acá vamos a hacer chocolatada y a regalar pelotas”. Un desafío adicional que se menciona es que la empresa puede tener claro el cumplimiento de sus políticas y líneas de trabajo, e incluso sus trabajadores podrían estar sintonizados; sin embargo, muchas veces los contratistas (subcontratados o tercerizados) incumplen la política y línea de trabajo de la empresa. Se comparte el caso de una conocida empresa minera y se hace referencias a su enfoque, acercamiento o relacionamiento con la comunidad local diferenciado dependiendo de la situación que se enfrenta en la comunidad local en su zona de influencia. El caso refleja diferentes políticas de interacción y relacionamiento de la misma empresa cuando se trata de una mina antigua o una mina nueva. La misma empresa minera gestiona ambos proyectos mineros pero en el proyecto minero antiguo la empresa parece estar contando con la colaboración de la Defensoría del Pueblo que estaría “tratando de ayudar a sanar heridas”, mientras que en el proyecto minero nuevo la comunidad percibe la importancia de la minería porque da trabajo, e incluso algunos miembros de la comunidad están migrando de vuelta a la zona. Además de la diferenciación de enfoques, perspectivas y visiones, también se hace una diferenciación organizacional. Un profesional de relaciones comunitarias comparte que su empresa ha formado (como otras empresas) una fundación para abordar los temas sociales, temas de relaciones comunitarias y apoyo al desarrollo sostenible. La empresa ve





temas operativos y la fundación ve temas de desarrollo social y sostenible de manera directa. Se afirma que “ambos (empresa y fundación) están desvinculados. La empresa necesita administrar convenios marco y monitorear el cumplimiento de acuerdos. La empresa necesita hacer crecer sus operaciones y generar confianza. La empresa ve lo operativo y la fundación maneja el tema de desarrollo sostenible”. Por el lado de las comunidades campesinas y locales, también se explica que hay diferencias y conflictividad al interior de la comunidad. Se expresa que existe una falta de confianza en sus representantes y los dirigentes de las propias comunidades. Se perciben situaciones de representación que no está legitimada. Se dice que se puede tener una representación que es legal pero no legitima. Se comparte que debido a la falta de confianza en las dirigencias, la comunidad campesina también hace una suerte de auditoría de la gestión de la dirigencia anterior e incluso demandan hacer inspecciones “in situ”, por ejemplo, para verificar que los hitos de demarcación de los derechos de servidumbre están de acuerdo a las coordenadas correctas y conforme a lo acordado. También se explica que existen situaciones en que podría haber corrupción entre gobierno local y la dirigencia de una comunidad campesina. Se comparte el caso en que se percibe corrupción entre el gobierno local y la dirigencia de la comunidad, donde se afirma que “se venden terrenos de la comunidad pero sin aprobación de la asamblea de la comunidad”. Buenas Prácticas identificadas sobre Procesos Internos y Consistencia Organizacional Un profesional de las relaciones comunitarias explica que “es política de la empresa

compartir información con la comunidad para ganar su confianza”, se continua explicando que “en la empresa nadie hace nada hasta que Relaciones Comunitarias da el visto bueno”. Se afirma que “el compartir información le da su lugar a la comunidad, muestra respecto”.

Un funcionario de relaciones comunitarias de una empresa extractiva afirma que “es

mejor un camino largo pero seguro” (“lento pero seguro”). Este profesional de relaciones comunitarias comparte una frase que es utilizada en la empresa “primero seguridad, luego la operación le seguirá”.

CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUO Se comparte que cuando se habla de procesos reflexivos y marcos de mejoramiento a nivel organizacional con trabajadores de las empresas mineras, muchos dicen “a mí no me pagan por pensar”. Se percibe que las personas no le dan el valor al aprendizaje y mejoramiento continuo. Se expresa la preocupación respecto a la actitud de la empresa y trabajadores frente a riesgo de accidentes e incidentes, se escucha a trabajadores decir: “a mí no me va a pasar”.





Se expresa que “pareciera ser que a la gente subordinada, no le gusta innovar, ni ser creativa”. También se expresa la preocupación respecto a que se tiene limitado acceso la oficina de gestión de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros, y pareciera que esta oficina “no se comunica ni trabaja conjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que ni están comunicados con los servicios de inteligencia”. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Se expresa que no hay mucha oferta para la demanda de desarrollo de capacidades de profesionales de Relaciones Comunitarias. “No hay suficiente oferta de programas o cursos de relaciones comunitarias”. A los prestadores de servicios legales, ambientales y sociales les solicitan recomendaciones sobre servicios de resolución de conflictos. Se afirma que: “Hace falta desarrollar capacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales”. Respecto a los servicios ofrecidos por varios prestadores de ambientales y sociales, se afirma que lo que muchos consultores y prestadores de servicios denominan “procesos participativos” son en realidad “procesos informativos” y “procesos de comunicación en un sentido” en lugar de ser efectivos procesos participativo o de involucramiento de actores múltiples. Respecto al Modus Operandi de empresas consultoras y de servicios sociales y ambientales que trabajan temas de elaboración de Estudios de Impacto Ambiental se afirma que la consultora invita o convoca a una reunión para que la asamblea comunal defina si se quiere o no un proyecto. Se percibe una limitada capacidad estratégica en la utilización de procesos y metodologías para la búsqueda de consensos. Se comparte que algunos consultores y empresas de servicios ambientales sociales declinan ofrecer servicios en determinados territorios porque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque no conocen a las poblaciones ni a las autoridades de la zona. Se dice que si no conocen a los stakeholders, entonces no pueden ofrecer sus servicios. Se dice que esto es importante porque la “negociación entre paisanos influye más, y abre las puertas”. Se comparte una experiencia relacionada a la oferta de educativa que podría impactar de manera negativa en la generación de expectativas no materializadas y conflictos. Se comparte la interacción que funcionarios de una empresa minera tuvieron durante una conversación en un centro educativo. Mientras el ingeniero de minas (jefe del proyecto) resaltaba la importancia de los resultados en los proyectos y el funcionario de Relaciones Comunitarias hacían referencia a la importancia de las relaciones para lograr resultados en los proyectos. A pesar de que ambos funcionarios no estaban de acuerdo sobre la importancia y énfasis en





las relaciones con comunidades, ambos funcionarios de la empresa estaban de acuerdo en criticar el impacto que causa la presencia de muchas universidades (muchas oferta educativa) porque afirman que la universidad engaña a los jóvenes diciéndoles: “ven estudia con nosotros, terminas de estudiar y de frente a trabajar en la mina”. Los funcionarios de la empresa minera afirmaban que este proceder de la universidad levanta las expectativas de los miembros de la comunidad y contribuye a la insatisfacción de algunos miembros de la comunidad pues estas expectativas no se ven materializadas. Los funcionarios afirman que a la larga puede generar mayor rechazo de la empresa minera y generar conflictos sociales.

II. ANALISIS Y CONSIDERACIONES

ENFOQUE DE NEGOCIACIONES Respecto al enfoque que una persona u organización puede darle a las negociaciones, existen dos diferentes enfoques y formas de abordar las negociaciones. Existen las negociaciones basadas en posiciones y las negociaciones basadas en intereses. Las negociaciones basadas en posiciones se caracterizan por verse como una competencia donde unos ganan y otros pierden, también conocido como “negociación distributiva o suma cero”, estas se caracterizan por presentarse demandas, ofertas, y contrademandas. Se ve la negociación como un juego de extracción o intercambio de concesiones para distribuir valor y en el mejor de los casos llegar a un “punto medio” entre las posiciones extremas donde se empezó la negociación. Una característica de este enfoque a las negociaciones es que las partes protegen y no comparten información. Estas negociaciones son antagónicas y las partes se ven como enemigos de bandos opuestos donde uno trata de vencer al otro. Por otro lado las negociaciones basadas en intereses se caracterizan por verse como un proceso donde todos los involucrados pueden ganar, también conocido como “negociación integrativa o suma de sinergias”, estas se caracterizan por crearse las condiciones necesarias para un proceso colaborativo de solución conjunta de retos y desafíos. Se ve la negociación como un proceso donde las partes deben prepararse, generar y distribuir valor de manera eficiente, pensar en sorpresas predecibles y definir cómo abordar futuros retos y desafíos futuros, y definir mecanismos de seguimiento y monitoreo de acuerdos. Una característica de este enfoque a las negociaciones es que las partes comparten información a fin de tener claro que se está evaluando la misma información de manera conjunta a efectos de que ambas partes puedan tomar decisiones informadas. Estas negociaciones son colaborativas y las partes se ven como socios estratégicos donde ambos se ven lado a lado abordando el desafío de manera conjunta para tratar de vencer el reto que ambos tiene enfrente. La gestión eficiente de negociaciones es la gestión eficiente de un proceso donde el objetivo es generar valor de manera conjunta y luego distribuir el valor generado de acuerdo a criterios objetivos que van mas allá de la simple voluntad de las partes de manera tal que





las partes sientan que ha sido un proceso justo donde ninguna parte sienta que se han aprovechado de uno, y un proceso que ha satisfecho sus intereses de manera más eficiente que las alternativas que se tenían fuera de la mesa de negociación. Durante las múltiples entrevistas se afirma que se necesita un cambio de paradigma de la forma de interactuar y negociar entre empresas y comunidades, pues las negociaciones son hechas en base a posiciones y antagónicas. Se expresa que las empresas ceden antes las demandas y expresiones de ira de las comunidades. Si bien se hace un trabajo previo identificando a los stakeholders, no se incluye a todos estos actores en un proceso único y eficiente de negociaciones para lograr acuerdos inteligentes, beneficiosos y duraderos. Sobre el “modus operandi” de las negociaciones se evidencia que estas se abordan de una manera tradicional y antagónica basada en posiciones. Parece existir un problema de representación durante las negociaciones y toma de decisiones. Si bien es cierto las asambleas comunales nombran comisiones de negociadores, también es cierto que no se confía en estas comisiones o en las dirigencias de las comunidades, esto podría verse remediado con una diferente preparación para las negociaciones donde los múltiples actores y stakeholders al interior de la misma comunidad vean su voz representadas. Otro tema relacionado es la manera como se preparan para las negociaciones. Existen diferencias fundamentales si se preparan para una negociación que será abordada como una negociación en base a posiciones o si se prepara para una negociación en base intereses. La manera como se validan y aprueban acuerdos negociaciones también es fundamental. Mejores procesos de negociación resolverían el problema de falta de confianza en los representantes y dirigentes de las comunidades y reduciría el riesgo de sorpresas que bloquean la implementación de acuerdos. Se mencionada que los relacionistas comunitarios juegan el papel de facilitador de las negociaciones, se podría considerar fortalecer las capacidades de estos profesionales con técnicas de mediación de acuerdos a fin de contribuir con la mejora de procesos de negociación más eficientes entre la empresa y la comunidad. Un tema importante por considerar entre empresas y comunidades es tener un entendimiento compartido de cuando se inician las negociaciones entre las partes. Es crucial que las parte clarifiquen y estén seguras de tener un entendimiento compartido sobre lo que están negociando y los acuerdos que se alcanzan. El caso de la confusión por el uso del término “reasentar” y “reubicar” evidencia la importancia de tener claro no solo las palabras pero también los conceptos y lo que esto implica y significa. Es de suma importancia intercambiar información y confirmar un entendimiento compartido sobre el





desarrollo de las negociaciones y acuerdos. El concepto de escucha activa debe ser más que conocido, debe ser practicado. Algunas expresiones referidas en la sección anterior evidencian un enfoque posicional y antagónico en las negociaciones empresa-comunidad.

1. (…) la comunidad dice “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no necesito mas hectáreas”. Un proceso de negociación eficiente se enfoca también en las sorpresas predecibles, no solo en que podría salir mal durante la implementación de acuerdos y en la mejor manera de abordar nuevos desafíos, pero también en situaciones que pueden cambiar en el futuro por causas externas a las partes como una variación en los precios internacionales sobre los minerales y como abordar situaciones como la descrita.

2. “Comunidades perciben que proyectos de inversión les quitan agua a estas comunidades y la gente responde de manera agresiva”. Un proceso de negociación eficiente aborda de manera estratégica la diferentes percepciones de las partes y define procesos y metodologías como el Proceso de Búsqueda-Conjunta- de-Información, para que ambas partes definan que información tienen a la vista, qué información no tienen y qué información necesitan, así cómo van a conseguir la información que necesitan y cómo va a ser evaluada y analizada de manera conjunta. La expresión de miembros de la comunidad sobre “(…) los que trabajan ahí son limeños y extranjeros” parece evidenciar un marco mental de “nosotros contra ellos”, o nosotros no tenemos trabajo y ello si tienen trabajo, este marco mental o manera de pensar alimenta animosidad y antagonismo. Esta forma de pensar prepara el escenario para negociaciones antagónicas en base a posiciones, en lugar de negociaciones colaborativas en base intereses con lo que las partes podrían abordan de manera conjunta sus retos y desafíos para satisfacer los intereses, necesidades y aspiraciones de ambos. “Para cambiar el acto se debe cambiar el marco”, esto quiere decir que para cambiar el “acto” (la manera cómo las partes interactúan y se comportan frente a las negociaciones), las partes deben cambiar el “marco” (el marco mental o la manera de pensar). A fin de lograr involucrarse en negociaciones mas colaborativas y menos antagónicas, las partes deben resistirse de pensar en el otro como un enemigo y tratar de pensar en el otro como un socio con quien se debe abordar de manera conjunta un reto y desafío que puede producir ganancias y beneficios para ambos si deciden utilizar un proceso de negociación más eficiente.

3. La expresión “qué hago y qué te doy para que te calles” es evidencia para afirmar que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en juego en las relaciones comunidad-empresa. El enfoque tradicional en base a posiciones empieza





con posiciones opuestas, ofertas, demandas y contrademandas con el fin de extraerse concesiones el uno al otro a fin de llegar a un punto medio. La idea es que quien extrae más concesiones del otro es quien gana esta danza de intercambio de posiciones y concesiones. 4. El comentario hecho en el sentido que “algunos utilizan las ‘mesas de diálogo’ como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha” es también evidencia para afirmar que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en juego en relaciones comunidad-empresa. Tácticas y la búsqueda de oportunidades para tomar ventaja y aprovecharse del otro son típicas de negociaciones en base a posiciones, el lenguaje de lucha y defensa también se enmarca en el lenguaje antagónico de las negociaciones en base a posiciones. Las negociaciones en base a posiciones pueden terminar porque las partes llegan a un impase o pueden escalar en conflicto por lo limitado de este enfoque o pueden llegar a acuerdos en los que una parte siente que se ha tomado ventaja de esta y los más probable es que este en una búsqueda activa para lograr cobrarse revancha de esté aprovechamiento o quizás buscar una oportunidad para no cumplir con el acuerdo o bloquear su implementación. No ha sido raro escuchar en las conversaciones sostenidas durante nuestras entrevistas que: “la otra parte no ha cumplido con sus compromisos” y estos comentarios vienen indistintamente del sector privado, del sector público y de la sociedad civil.

El caso compartido sobre la señora que no quería vender su terreno porque el terreno tenía una lagunilla que tenía un valor sentimental histórico porque ahí se bañaban con su esposo cuando eran jóvenes, evidencia que tener conversaciones en base a intereses (las motivaciones que hacen que una persona tenga una posición en un sentido u otro) es más eficiente y conductiva a acuerdos beneficiosos y sostenibles que conversaciones en base a posiciones que probablemente terminarán en debates en los que las personas se anclan en posiciones más rígidas que sus posiciones iniciales. Preguntar “ayúdame a entender que es lo que es realmente importante para ti en esta negociación o en esta conversación sobre este tema en particular” puede ayudar a descubrir intereses que están normalmente debajo de las conversaciones superficiales basadas en posiciones. Durante las entrevistas realizadas se descubre que tanto actores del sector privado, público y la sociedad civil, incluso los referidos como “anti-mineros” sí están dispuestos a utilizar un enfoque estratégico de beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad y empresa. Los múltiples actores sí están dispuestos a utilizar procesos de negociación que tienen como objetivo generar valor y luego distribuir valor produciendo ganancias para todos los involucrados. ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS La manera de enfocar, abordar y tratar las relaciones comunitarias, al igual que el enfoque de negociaciones, puede ser antagónico o colaborativo. La relación comunidad-empresa





puede ser vista y tratada como una “relación de cooperación y compromiso comunidad-empresa” o puede ser vista y tratada como una “relación de control y cumplimiento comunidad-empresa”. Esto puede resultar en una relación comunidad-empresa que es vista como una relación de asociatividad o una que es vista como una relación de dependencia. Una “relación de cooperación y compromiso comunidad-empresa” se caracteriza por estrategias para formar relaciones. Se emplean técnicas integrativas en las negociaciones como el intercambio de información para tomar decisiones informadas. La gestión de diferencias internas en el otro lado es abordada con la intensión de unificar para asegurar el cumplimiento de acuerdos. Respecto la influencia en las actitudes del grupo, se busca promover actitudes y relaciones positivas y desarrollar confianza entre las partes de ambos lados. Se busca que la otra parte en la relación realice lo que se comprometió a hacer porque está comprometido con el resultado acordado y prefiere que esta parte vean en su propio beneficio el cumplimiento de los acuerdos. Considerando la promoción de proyectos de desarrollo, la empresa busca la participación de la comunidad para decidir de manera conjunta lo que satisface a ambas partes, se busca proyectos de autodesarrollo que le de independencia a la comunidad. Busca informar a la otra parte. Una “relación de control y cumplimiento comunidad-empresa” se caracteriza por estratégicas para forzar relaciones. Se emplean tácticas distributivas durante las negociaciones como amenazas y exageraciones en las declaraciones. La gestión de diferencias internas en el otro lado es explotada para su propio beneficio. Respecto la influencia en las actitudes del grupo, se busca promover incertidumbre y una actitud negativa con respecto a las personas del otro lado. Se busca que la otra parte en la relación cumpla lo que debe cumplir y prefiere controlar o dominar a la otra parte. Considerando la promoción de proyectos de desarrollo, la empresa decide qué es lo más importante para la comunidad y no promueve significativa participación de la misma, se busca proyectos de desarrollo sin considerar si son producto de autodesarrollo o si son auto-sostenibles. No busca informar a la otra parte y se preocupa por controlar y proteger información. Expresiones como “La empresa se mete de frente a la zona (de la comunidad)” o “qué te doy para que te calles” o “la gestión de relaciones comunitarias se tiene bajo control” parecen reflejar una forma de pensar sobre la relación comunidad-empresa mas antagónica e impositiva que colaborativa y asociativa. Expresiones como “En el Perú tenemos la cultura de imponerse” o “Te doy y te callas” parecen reflejar una relación antagónica entre empresa y comunidad. Estas expresiones parecen reflejar una visión de control sobre la relación comunidad-empresa. Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, la expresión “Se ha logrado aplacar los conflictos, aguantarlos” parece evidenciar una visión de control y más competitiva sobre la gestión de conflictos lo que fácilmente puede contribuir a la escalada de los conflictos. Los conflictos y diferencias siempre van a existir. El reto y desafío es de qué manera se desean abordar estos conflictos. Si uno ve el conflicto como algo que se debe eliminar se abordará





muy probablemente de una manera antagónica para aplacarlos o aguantarlos, sin embargo si los conflictos son vistos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento, las partes pueden trabajar conjuntamente con el conflicto en lugar de eliminarlo, lo que producirá mejores resultados y relaciones fortalecidas. Si bien existe un interés por parte de las empresas de conocer las preocupaciones y quejas de las comunidades locales, parece que estas no utilizan formas sistematizadas. Las empresas podrían utilizar mecanismos y procesos más eficientes para tomar conocimiento sobre situaciones que merezcan atención por parte de la empresa de manera oportuna para prevenir la escalada de situaciones de conflicto. Procesos para la gestión eficiente de preocupaciones quejas y controversias de las comunidades locales pueden contribuir al mejoramiento de relaciones comunitarias y prevenir conflictos. Estos mecanismos también pueden contribuir al aprendizaje interno y sistematización del aprendizaje de los profesionales de relaciones comunitarias y el personal de la empresa que se vincula con miembros de la comunidad local. Existen procesos más eficientes para “poner la oreja en el terreno” y conocer las preocupaciones de los miembros de comunidades locales. El caso compartido sobre la congresista que intervino para que la comunidad no acepte un proyecto de irrigación afirmando que “el único beneficiario del proyecto de irrigación seria la mina” refleja el antagonismo de las relaciones comunidad-empresa y la forma de pensar “a favor o en contra”, “bueno o malo” o “ganar o perder”. Este caso también evidencia que los políticos en lugar de exclusivamente representar a sus pueblos (representados) también realizan una labor de formadores de opinión pública ya sea a favor o en contra de proyectos. El caso compartido sobre el proyecto de generación de energía en el que la comunidad no había participado y en el que luego la empresa decide aceptar el involucramiento y participación de la comunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar los planos” parecería reflejar que de una “práctica empresarial Sin participación” se pasó a una “práctica empresarial Con participación pero Con imposición” pues la empresa había decidido que la participación de la comunidad no cambiaría los planos del proyecto en el que la empresa ya había invertido. Un reto que no contribuye al mejoramiento de relaciones positivas entre comunidad-empresa es el hecho que algunas empresas no están interesadas en compartir información con las comunidades. Otro es que algunas empresas no están interesadas en el involucramiento o en la participación de actores de comunidades locales. El problema es que sin un proceso participativo en el que las comunidades sientan que han sido escuchadas y sus preocupaciones han sido consideradas seriamente (ya sea que logren o no lo que deseen) los proyectos difícilmente serán aceptados por estas comunidades y probablemente las empresas inversionistas encuentren coaliciones y frentes interesados en bloquear e impedir la implementación del proyecto de inversión.





Una oportunidad de crecimiento y mejoramiento es la evaluación de como se elaboran los planes y programas de relaciones comunitarias por parte de las empresa y como se implementan efectivamente estos. Este es un tema que debe ser considerado seriamente si se desea desarrollar relaciones positivas entre comunidad-empresa. Procesos participativos con comunidades lograran obtener mejores resultados y relaciones fortalecidas. Los planes y programas no se deben hacer para simplemente para cumplir con condiciones legales o contractuales con gobiernos u organizamos internacionales, es a favor y beneficio de la propia empresa inversionista mejorar relaciones comunitarias. Las comunidades buscan la consulta previa como participación y manera de ser escuchados. Conforme a lo expresado líneas arriba, en una reunión se expresó que en la minería “la relación de dependencia destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “la minería debe ser vista como una oportunidad palanca” para el desarrollo de las comunidades. Parece haber coincidencias en varios sectores que afirman que la minería debería ser una palanca para el desarrollo autónomo e independiente de las comunidades. Al mismo tiempo, se expresa que “las comunidades vivían en paz antes de que llegue la empresa minera a la zona” y a consecuencia de ello alcaldes de la zona asumen la protección de la comunidad. Cabe indicar que el caso comentado anteriormente sobre la “La comunidad de la zona de la empresa Y, (que) se acerca a la comunidad de la empresa X para pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y (…)”evidencia que las comunidades locales toman decisiones razonadas e informadas sobre a quién o qué proyecto de inversión apoyan y a quién o qué proyecto de inversión no apoyan, contra quien se oponen y contra quien no se oponen, podríamos decir que las comunidades hacen una evaluación de sus relaciones (comunitarias) con las empresas en sus zonas de influencia y responden de acuerdo al tipo de relación que tienen con la empresa inversionista, ya sea energética-extractiva u otra. Si bien es cierto que durante nuestra investigación y entrevistas se afirma que “hay muchos casos exitosos de relaciones comunidad-empresa, pero que las empresas no están interesadas en hacer publicidad de sus propios éxitos, porque la publicidad de estos éxitos podría poner en riesgo sus éxitos al ser sometidos a cuestionamientos” podría ser beneficioso reflexionar y mejor entender porque se temen cuestionamientos, qué tipo de cuestionamientos se tienen y si estos ocurrieran porque las empresas no podrían utilizar procesos estratégicos de involucramiento de actores para abordar de manera conjunta cualquier cuestionamiento, expresión de preocupación, queja o “imputación” o “acusación” que se le haga a la empresa. Durante nuestro trabajo se menciona que existen “programas de empresa extractivas que dan acciones y participación económica a las comunidades”, también se afirma que “las comunidades se podrían asociar a la actividad minera”, si efectivamente existen casos positivos, ¿por qué no se tienen mayores relaciones comunidad-empresa de aliados estratégicos y colaboración en lugar de imposición y control? Quizás un motivo pueda ser que no se tengan los mecanismos, procesos o estrategias adecuadas para abordar relaciones comunidad-empresa y convertir estas relaciones antagónicas en relaciones más





asociativas. Quizás no se tengan los mecanismos, estrategias, procesos y capacidades para transformar relaciones y pasar de un enfoque de “forzar relaciones comunitarias” a un enfoque de “formar relaciones comunitarias”. Evidencia de esto podría ser la pregunta que se hace en una de nuestras reuniones: “¿Cómo incluir a la comunidad?” La respuesta natural es: Con los mecanismos, procesos, metodología y capacidades adecuadas se puede incluir e involucrar a la comunidad de manera efectiva y constructiva. En este mismo sentido y de manera paralela se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha logrado captar ni entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las comunidades. Quizás los múltiples actores deban reflexionar y preguntarse si efectivamente se está escuchando como se debe a las comunidades locales, o por qué no se logra alcanzar un entendimiento compartido. Quizás en adición a mejorar procesos, estructuras y mecanismos para lograr un entendimiento compartido, también se deban desarrollar capacidades que ayuden a reconsiderar actitudes y marcos mentales de los múltiples actores. Si se afirma que se pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con modelos de socios privado-comunitario, es decir alianzas empresa-comunidad, y se afirma que existen los procesos y mecanismos necesarios, así como la posibilidad de desarrollar capacidades para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relaciones comunitarias”, quizás la pregunta pendiente es ¿por qué no se hace esto? Una tentativa respuesta podría ser porque no se habría tenido la voluntad de hacerlo en el pasado o porque simplemente todavía no se toma la decisión de empezar a hacerlo. Si las empresas extractivas y energéticas decidieran fortalecer sus capacidades de relacionamiento e involucramiento con múltiples actores y desarrollaran sus capacidades organizacionales para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relaciones comunitarias”, estas podrían gestionar de manera más eficiente sus proyectos y lograr resultados beneficiosos y sostenibles. El caso compartido sobre “pedir permiso al Muqui antes de desarrollar un proyecto de inversión” evidencia que existen diferencias culturales y que seria beneficioso para los diversos actores (incluyendo el personal de las empresas inversionistas) ganar un mejor conocimiento sobre las diferencias culturales de los diversos actores y desarrollar capacidades para un entendimiento intercultural, así como mejorar las capacidades de gestión de diferencias culturales. Durante las entrevistas sostenidas se han identificado buenas prácticas y enfoques sobre las relaciones comunitarias. Es importante resaltar la experiencia que tuvo una empresa sobre un proyecto energético en el que la comunidad y la empresa de manera conjunta buscaron información a fin de aclarar dudas y preocupaciones y fortalecer relaciones de confianza entre empresa y comunidad. Esta experiencia de una “búsqueda conjunta de información” demuestra que efectivamente si se pueden entender las preocupaciones de una comunidad siempre y cuando se aborde la relación y el desafío de manera conjunta lo que producirá, como en este caso, resultados positivos.





El Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información es un proceso que facilita el dialogo y evita que las partes entren en lo que es llamado un “batalla de expertos”. Por medio de este proceso las partes acuerdan qué información se necesita tener y conocer para continuar con un proceso de deliberación, negociación y toma de decisiones conjuntas. Las partes deben considerar qué información tienen, qué información no tienen, y qué información necesitan para tomar decisiones informadas. Durante este proceso de búsqueda conjunta de información, se designa a una persona o grupo independiente para buscar, evaluar y determinar los hechos e información necesaria para la toma de decisiones informadas. Con este mecanismo se evita el problema de entrar en una “batalla de expertos” por medio de la cual las partes se anclan en posiciones y debates en lugar de trabajar lado a lado enfocando el problema o el desafío de manera conjunta. Temas como el medio ambiente y posibles efectos de la actividad generada por algún proyecto de inversión en recursos naturales (prospección, exploración, desarrollo, explotación, etc.) pueden gestionarse y monitorearse de manera continua para prevenir daños y perjuicios en comunidades locales y zonas de influencia de los proyectos de inversión. Si bien es cierto que se han desarrollado prácticas positivas por las que el personal del departamento de relaciones comunitarias de una empresa extractiva realiza esfuerzos personales para levantar información y conocer lo que sucede en la comunidad para evitar potenciales conflictos, también es cierto que existen mecanismos y procesos que las empresas podrían utilizar e incorporar en sus procesos de gestión. Esto logrará sistematizar la toma de conocimiento de situaciones que ocurren en la comunidad y que ameriten una respuesta eficiente de la empresa a fin de abordar y resolver preocupaciones, quejas, reclamos o controversias de manera eficiente o incluso ayudará a conocer las percepciones de la comunidad o situaciones que podrían resultar en situaciones de conflictividad. Cabe resaltar el énfasis que se hizo en una de las entrevistas en la que se compartió el efecto positivo que la actitud de escucha, la disposición al diálogo y la presencia de un gerente general de una empresa extractiva tuvo cuando este asistía a reuniones de la asamblea comunal y permanecía durante toda la reunión compartiendo y escuchando con los miembros de la comunidad campesina. Esta presencia demuestra respeto e incluso se puede decir que puede generar sentimientos de afiliación, aceptación y validación de la identidad y cultura de miembros de las comunidades locales. Este respeto mostrado a los miembros de la comunidad a través de prestarse a escucharlos y tratar de entender sus preocupaciones, aspiraciones, necesidades, temores, etc. es una de las maneras más económicamente y socialmente eficientes de interactuar con las comunidades a fin de formar relaciones positivas asociativas y de trabajo conjunto. Si los ejecutivos de la empresa son accesibles, las comunidades percibirán que existen mejores formas para abordar sus preocupaciones y aspiración, por lo menos mejores formas que la utilización de medidas drásticas o desesperadas, como paros y toma de vías públicas.





ORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONES A nivel organizacional pareciera que los departamentos de relaciones comunitarias no son muy considerados parte integral de las empresas. La división entre las actividades y acciones de fundaciones relacionadas pero desvinculadas a las empresas y las actividades y acciones de la propia empresa. También se le atribuye a las relaciones comunitarias una visión cortoplacista y hasta un actuar informal lo que de alguna manera estaría afectando a la organización de manera interna. Pareciera que el enfoque general del departamento de relaciones comunitarias es dar presentes y aceptar solicitudes dinerarias de las comunidades locales o sus dirigentes, en lugar de enfocarse en el desarrollo de planes y programas de autodesarrollo que hayan sido evaluados, diseñados y estructurados de manera participativas, estratégica e inclusiva con los mismos miembros de la comunidad local. Cuando se ven programas de desarrollo en beneficio de las comunidades pareciera que varios de estos han sido decididos y realizados por parte de las empresas inversionistas sin involucrar a lo largo del proceso a las comunidades locales beneficiarias de estos planes y programas. Parece existir dentro de las empresas diversas visiones de cómo abordar negociaciones, situaciones de tensión, gestión de relaciones comunitarias y prevención y resolución de situaciones de conflictividad. Parece que no hay consistencia a nivel interno, se ha repetido durante las entrevistas que diversas personas, profesionales y departamentos no están alineados o sintonizados. También parece existir inconsistencia entre trabajadores de la empresa minera y personas subcontratadas o prestadoras de servicios tercerizados, si bien es cierto las empresas y sus trabajadores pueden cumplir con la política y procedimientos de la empresa, también es cierto que en algunas oportunidades los terceros que tiene una relación o vinculo económico o comercial con la empresa no siguen los lineamiento o no cumplen con las políticas y procedimientos de las empresas, lo que puede generar relaciones desmejoradas e incluso contribuir a relaciones de conflictividad que la misma empresa estaría interesada en prevenir. A nivel organizacional pareciera que predomina una suerte de protección dentro de algunos departamentos, pareciera que se espera que se “cubran las espaldas los unos y los otros”, lo que parecería indicar que se confunde el concepto de integridad y lealtad. La experiencia compartida sobre una conocida empresa minera y su enfoque, acercamiento o visión de relacionamiento con una comunidad local en base a la situación que se tiene con la comunidad en su zona de influencia, pareciera evidenciar que la mina define sus estrategias de interacción y relación con las comunidades en su zonas de influencia de acuerdo a la reacción y percepción que la comunidad tiene respecto a la empresa y su actividad minera. Pareciera que en lugar de tener estrategias de relacionamiento proactivamente definidas, la empresa actúa de acuerdo a las circunstancias en el terreno, lo que puede entenderse como un enfoque más reactivo en lugar que proactivo.





También existen retos y desafíos al interior de comunidades locales, se perciben situaciones de representación que no están legitimadas. Se presenta el problema entre representatividad legalidad y legitimidad, lo que a su vez está alineado con el problema de falta de confianza en los representantes de las organizaciones. Esto hace pensar que se requiere hacer un mayor trabajo sobre el fortalecimiento institucional de organizaciones locales y comunidades. La desconfianza en las propias autoridades de la comunidad campesina puede generar acciones de la comunidad en su conjunto que pueden percibirse como acciones contra una empresa cuando en realidad las acciones seria en contra de su propia dirigencia. Durante nuestras entrevistas se evidenció que existen diversas actitudes sobre involucrar o no a comunidades locales en la toma de decisiones, así como actitudes sobre compartir información o no son comunidades locales, un ejecutivo de relaciones comunitarias de una empresa extractiva expreso su visión respecto a la tarea de compartir información con la comunidad diciendo “compartir información le da su lugar a la comunidad, muestra respecto”, esto demuestra que existen profesionales dentro de empresas que tiene el marco mental adecuado y la actitud apropiada que está alineada con procesos colaborativos en lugar de proteger y esconder información, y que están alineados con el objetivo de formar relaciones comunitarias en lugar de forzar relaciones comunitarias. El concepto de “es mejor un camino largo pero seguro” o “mejor lento pero seguro” compartido durante las entrevistas está alineado con el concepto de “go slow to go fast”, que significa “ir lento para ir rápido”, esto significa que cuando se comparan procesos de toma de decisiones, un proceso que puede ser más largo (porque incluye a múltiples actores) para arribar a una decisión es más eficiente que un proceso que puede ser más corto (porque no incluye a otros actores) para arribar a una decisión. Esto es así debido a que en el proceso largo de toma de decisiones se incluiría en el mismo a quienes estarían vinculados a la implementación de las decisiones tomadas, mientras que en el proceso corto y “más ejecutivo” por el hecho de que no se incluyen a quienes estarán vinculados a la implementación de las decisiones tomadas, la implementación de estas decisiones pueden verse demoradas o bloqueadas e incluso algunas decisiones pueden no llegar a implementarse. Esto ha ya ocurrido con varios proyectos de inversión en el Perú. CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUO Expresiones como “a mí no me pagan por pensar” evidencian poca disposición a realizar una práctica reflexiva para aprender de experiencia y errores, y evitar que estos vuelvan a ocurrir. La preocupación compartida respecto a la percepción de que la oficina de gestión de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros “no se comunica ni trabaja conjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que ni están comunicados con los servicios de inteligencia” puede llamar la atención puesto que la limitada o falta de comunicación interinstitucional podría estar limitando el mejoramiento continuo y





aprendizaje de las experiencias de unos y otros. Esto es aplicable tanto al sector público como al sector privado, pues la falta de comunicación interna en las organizaciones no solo puede causar que haya una duplicidad de esfuerzos innecesarios pero también puede causar que errores y momentos de potencial aprendizaje se vean perdidos y no capitalizados. De las entrevistas realizadas no se ha conocido de empresas u organizaciones de la sociedad civil o comunidades locales que se preparen de manera estratégica para involucrarse en negociaciones o procesos de involucramiento para la gestión de relaciones eficientes con múltiples actores. No se ha conocido de procesos, mecanismos, metodologías, protocolos y capacidades desarrolladas específicamente para abordar los múltiples retos y desafíos que enfrentan estas organizaciones. No se ha evidenciado que existe una evaluación de capacidades organizacionales internas para definir las oportunidades de mejora y desarrollar las capacidades necesarias para que las organizaciones se puedan preparar para abordar negociaciones, relaciones y situaciones de conflictividad con un enfoque adecuado para generar valor y distribuir valor de manera eficiente de manera tal que nadie sienta que se han aprovechado de uno y que a su vez logre resultados beneficiosos, ganancias para todos y relaciones asociativas y de colaboración fortalecidas. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Expresiones como “No hay suficiente oferta de programas o cursos de relaciones comunitarias” evidencia la necesidad de ofrecer oportunidades para fortalecer capacidades para profesionales de relaciones comunitarias. Expresiones como “hace falta desarrollar capacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales” evidencian la necesidad de desarrollar y fortalecer capacidades para la prevención, gestión y resolución de conflictos sociales que se perciben como limitadas por los múltiples actores. Si bien es cierto existiría cierta oferta de capacitación en estos temas, también es cierto que se requiere el desarrollo de mayores y mejores capacidades prácticas para la efectiva intervención y resolución de conflictos sociales con los mecanismos, estrategias, metodologías y habilidades adecuadas. Sobre la afirmación en el sentido que cuando las empresas consultoras y de servicios sociales y ambientales trabajan la elaboración de Estudios de Impacto Ambiental convocan a una reunión para que “la asamblea comunal defina si se quiere o no un proyecto”, parecería evidenciar un enfoque o estrategia de abordaje limitado. Parece que la forma de abordar el interés y preocupación de las comunidades se hace de una manera poco especializada pues no se estaría utilizando una metodología o un proceso colaborativo para conocer los intereses y preocupaciones de una comunidad respecto a un proyecto en particular, sino se estaría enmarcando este abordaje o aproximación a la comunidad con un enfoque “a favor o en contra” de un proyecto determinado. Esto está más alineado con el enfoque antagónico y en base a posiciones que muchos utilizan para abordar negociaciones y relaciones comunitarias. Es necesario desarrollar capacidades y equipar a empresas consultoras y prestadoras de servicios sociales y ambientales con procesos y metodologías que sean más





eficientes para la búsqueda de consensos en lugar de búsqueda de expresiones a favor o en contra de proyectos. La forma como se abordan y ejecutan los referidos como procesos participativos o de participación ciudadana ponen en evidencia la necesidad de desarrollar capacidades para gestionar procesos participativos reales y verdaderos procesos de involucramiento de actores múltiples que tiendan al logro de consensos. La reciente aprobación de la ley de consulta previa en el Perú hace imperante la necesidad de desarrollar capacidades para diseñar y facilitar procesos estratégicos inclusivos e interculturales para la construcción de consenso. Esto parece estar alineado con una limitada capacidad estratégica en la utilización de procesos y metodologías para la búsqueda de consensos por parte de algunos consultores y empresas de servicios ambientales y sociales que declinan prestar sus servicios en determinados territorios porque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque no conocen a las poblaciones ni a las autoridades del lugar. Si bien es cierto que las relaciones son importante en todo proceso de involucramiento o negociación, la falta de conocimiento previo no debe impedir o limitar un relacionamiento eficaz toda vez que los procesos y metodologías estratégicas adecuadas son los que determinarán el éxito o el fracaso de una intervención y la consecuente aprobación e implementación de los proyectos de inversión.

III. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Para cambiar comportamientos primero se deben cambiar formas de pensar. Para cambiar el modo de abordar negociaciones, relaciones y conflictos sociales primero se debe cambiar la manera como pensamos acerca de las negociaciones, relación y conflictos sociales. A esto nos referimos cuando decimos que para cambiar el “acto” primero hay que cambiar el “marco”, es decir cambiar la manera como se ve y como se piensa acerca del acto.

Para hacer cambios eficientes que produzcan resultados positivos y relaciones

fortalecidas, se debe cambiar no solo la forma de pensar para cambiar la forma de actuar, también se deben cambiar los contextos donde interactuamos y nos desenvolvemos que incentivan o desincentivas determinados comportamientos, nos referimos a procesos y estructuras organizacionales e institucionales.

El desarrollo de capacidades organizacionales va mas allá que el desarrollo de

habilidades individuales. Muchos reconocen que las habilidades de negociación son importantes para lograr buenos acuerdos. Las personas llevan cursos y talleres de negociación para desarrollar sus habilidades (muchas veces los cursos y talleres son muy genéricos y no contextualizados), el tema es que muchos enfocan la negociación como una habilidad individual en lugar de enfocarlo como una capacidad organizacional. Si las organizaciones no definen el éxito de sus





negociaciones por adelantado y luego lo miden, o si no se establecen procesos, etapas y metodologías claras para sus procesos de negociaciones, o si no se tiene los incentivos necesarios para reforzar las buenas prácticas de negociación, estos cursos y talleres de desarrollo de habilidades de negociación no van a causar el impacto positivo esperado.

Muchas veces no se hace una preparación organizacional y no existen mecanismos, protocolos ni estructuras internas que conduzcan a resultados que sean exitosos y sostenibles. Las negociaciones implican más personas, intereses, relaciones e interacciones que las que están visibles en la mesa de negociación. Los términos y condiciones de los acuerdos afectan a grupos, organizaciones e instituciones, sin embargo muchas veces antes de la negociación no se hace una preparación eficiente o no hay una conexión entre las negaciones internas y externas, y muchas veces no pensamos en las sorpresas predecibles, o no pensamos en cómo lograr acuerdos que sean de fácil cumplimiento o de casi-auto cumplimiento. Por ejemplo, no se establecen mecanismos sobre cómo proceder en caso de que una parte perciba que la otra no está cumpliendo su parte del acuerdo o sus obligaciones.

Es fundamental alinear sistemas, procesos, estructuras e incentivos organizacionales que generen las estrategias que puedan aumentar las posibilidades de que las personas tengan el apoyo necesario para generar valor y distribuir valor de manera eficiente durante sus negociaciones en lugar de enfocarlas como un simple regateo de valor.

En base a la información levantada, revisada, evaluada y analizada sugerimos tres ámbitos en los que se podría apoyar a los múltiples actores en Perú vinculados al sector extractivo-energético y sociedad civil para que puedan abordar de manera eficiente los retos y desafíos que enfrentan y que están relacionados a las prácticas organizacionales e institucionales vinculadas a la gestión de negociaciones, relaciones comunitarias y conflictos sociales, así como el desarrollo de capacidades organizacionales mas allá de habilidades individuales.

A. Enfoque Estratégico: Las empresas de sector extractivo-energético, organizaciones e instituciones debe definir la manera como desean abordar sus negociaciones, relaciones, conflictos y situaciones de crisis. Recomendamos que empresas, organizaciones e instituciones decidan abordar negociaciones con un enfoque basado en intereses en lugar uno basado en posiciones antagónicas, recomendamos utilizar estrategias para formar relaciones en lugar de forzar relaciones y recomendamos utilizar procesos, sistemas y mecanismos para lograr consistencia organizacional y promover una cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo a fin de lograr resultados positivos y relaciones positivas fortalecidas entre empresa-comunidad y múltiples actores.





B. Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades Organizacionales: Las empresas de sector extractivo-energético, organizaciones e instituciones deben trabajar en el fortalecimiento y desarrollo de capacidades practicas-estratégicas de gestión de negociaciones, gestión del involucramiento empresa-comunidad y relaciones estratégicas, y facilitación de procesos de construcción de consenso, prevención y resolución de conflictos. Recomendamos desarrollar capacidades organizacionales de negociación e involucramiento de actores. Algunas sugerencias en este ámbito pueden ser desarrollar capacidades organizacionales para la evaluación y análisis de actores múltiples (stakeholders), intereses y situaciones de conflicto, capacitación en negociaciones con beneficios mutuos, gestión de relaciones estratégicas con stakeholders, facilitación de negociaciones asistidas y mediación, y facilitación procesos de construcción de consenso. C. Diseño de Procesos, Estructuras y Mecanismos para la Gestión de Preocupaciones, Quejas, Reclamos y Controversias: Una forma eficiente de prevenir los efectos negativos de los conflictos y a la vez implementar estrategias de mejoramiento continuo para la gestión de negociaciones y relacionamiento estratégicas es gestionándolos con los mecanismos adecuados. Las empresas y organizaciones pueden diseñar e implementar mejores maneras para abordar quejas, reclamos, inquietudes, preocupaciones y resolver conflictos y controversias de manera tal que las relaciones con y entre diversos stakeholders sean fortalecidas. Recomendamos diseñar e implementar mejores maneras para abordar las inquietudes, preocupaciones y quejas de los múltiples actores y stakeholders de empresas y organizaciones vinculadas al sector extractivo-energético. Sugerimos diseñar procesos y mecanismos para que se aborden retos y desafíos de manera conjunta, oportuna y que a su vez prevengan la escalada de conflictos. Esto contribuirá a la formación de espacios donde se faciliten procesos participativos para la construcción de consenso y concertación sobre temas que aborden las quejas y preocupaciones de los ciudadanos y comunidades locales. D. Fortalecimiento de Capacidades de Dialogo, Negociaciones y Relacionamiento para Gobiernos Locales, Regionales, Ministerios y Organismos de Gobierno, Líderes Sociales y Comunidades Locales. Parece haber consenso entre los múltiples actores que existe la necesidad de desarrollar las capacidades de negociación y dialogo de los diversos niveles de gobierno, así como de las comunidades locales y sectores varios de la sociedad civil. Muchas veces acuerdos no se pueden implementar de manera adecuada por la manera cómo se manejaron las negociaciones, mesas de diálogo o mesas de trabajo, y muchas veces, las negociaciones internas de las partes involucradas se tornan amargas, incluso pueden impedir acuerdos beneficiosos. Se recomienda fortalecer capacidades organizacionales e institucionales de negociación, relacionamiento, dialogo y resolución de conflictos para lograr acuerdos beneficiosos que sean implementables y que produzcan relaciones positivas y sostenibles que permitan equilibrios y el desarrollo del país.





E. En vista de situaciones de conflictividad se podrían utilizar algunos de los siguientes procesos y estrategias. Diversos procesos y mecanismos pueden ser útiles para que los múltiples actores aborden sus controversias de manera más eficiente y productiva. Se recomienda la utilización de los *Principios y la Metodología del Procesos para la

Construcción de Consensos para los diversos procesos de diálogo, mesas de trabajo y mesas de concertación y negociación con múltiples actores.

Definición Conjunta de la Agenda y el Proceso que se desea utilizar.

Utilización de Reglas básicas de comportamiento. Evaluación de Actores, Intereses y Situación de Conflictos.

Utilización del Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información.

Utilización del Enfoque de Beneficios Mutuos o Ganancias Mutuas.

Utilización de Principios para la Estrategias Incondicionalmente Constructiva para

Formar Relaciones Estratégicas con Stakeholders. Utilización de la Herramienta o Estrategia del Texto-Único para lograr acuerdos.

ORASI Consulting Group ofrece servicios altamente personalizados incluyendo la evaluación de actores, grupos de interés y situaciones de conflictividad, el diagnostico y evaluación de capacidades organizacionales de gestión de negociaciones, relaciones y conflictos, el desarrollo de capacidades organizacionales de negociación e involucramiento, el diseño de procesos y mecanismos de gestión de quejas, preocupaciones y resolución de controversias, la planificación, diseño y facilitación de procesos de consulta estratégica y procesos de construcción de consenso, facilitación de negociaciones con múltiples actores y grupos de interés. Nos especializamos en la gestión de disputas complejos y conflictos sociales que involucran proyectos de inversión vinculados a la exploración, explotación y utilización de diversos recursos naturales. INFORMACIÓN DE CONTACTO Para cualquier información adicional sírvase contactar a Luis E. Oré, Director Ejecutivo y Consultor Senior de ORASI Consulting Group al correo electrónico: [email protected] CBI, Consultor Internacional ORASI Consulting Group www.orasicg.com 732 Constellation Drive Bowling Green, KY 42101 Estados Unidos de América

Teléfonos en los EE.UU.: Director Ejecutivo: + 1 (270) 799.2314 Oficinas: + 1 (270) 495.8335 Skype ID: orasicg

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CUADRO BÁSICO DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE CONSENSO

*





CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE NEGOCIACIÓN E INVOLUCRAMIENTO CON MÚLTIPLES ACTORES

(INVOLUCRAMIENTO DE STAKEHOLDERS)





Anexo No.1: Resumen de Reuniones y Entrevistas PRESTADORES DE SERVICIOS AMBIENTALES, SOCIALES Y LEGALES A los prestadores de servicios ambientales les preguntan por servicios de resolución de conflictos. Los departamentos de Relaciones Comunitarias tienen visión corto plazista, sus profesionales adolecen de falta de lealtad, estos departamentos no son percibidos como entidad. En situaciones de conflictos las comunidades piden la cabeza de RRCC. Se percibe que el sector minero está al día en temas de RRCC, pero el sector petrolero esta 5 años detrás y el sector energía esta 10 años detrás. Cuando se habla de procesos reflexivos y marcos de mejoramiento a nivel organizacional, muchos dicen “a mí no me pagan por pensar”. En relaciones con la comunidad, las frustraciones son expresadas con ira, las empresas ceden al cumplimiento de acuerdos, la comunidad dice dame un presupuesto para x,y o z. Se afirma que se necesita un cambio de paradigma de la forma de interactuar y negociar entre empresas y comunidades, pues las negociaciones son hechas en base a posiciones y antagónicas. Se teme que el otorgar a las comunidades un porcentaje de las ganancias de la empresa pueda generar conflictos internos dentro de las comunidades. Se percibe que no hay mucha oferta para la demanda de desarrollo de capacidades sobre temas de RELACIONES COMUNITARIAS Se afirma que hace falta desarrollar capacidades para la gestión y resolución de conflictos. Se afirma que lo llamado por varios prestadores de servicios ambientales, como “procesos participativos”, son más procesos de comunicación en un sentido en lugar de ser procesos reales de involucramiento de actores. Se explica el modo de proceder de la consultora que hace los EIA diciéndose que la consultora invita (o convoca) a reunión para que la asamblea comunal defina si se quiere o no un proyecto. Se expresa que existe diferente actitud de las empresas respecto a su proceder y relación con las comunidades, si es una empresa ya establecida con proyectos se considera que se tienen ciertos derechos adquiridos, pero si es una empresa que recién llega, se considera





que se adecuar a la situación actual. Se afirma que “En el Perú tenemos la cultura de imponerse”. En los medios de prensa se dice que el enfoque de la administración del último gobierno aprista ha sido la “política arrogante, donde no se escucha a la gente, el gobierno avanza hasta donde puede y si se encuentra con resistencia, ahí retrocede”. Se menciona que algunos consultores ambientales/sociales declinan ofrecer servicios en determinados territorios porque dicen no conocer idiosincrasia de la zona, o porque no conocen a las poblaciones ni a las autoridades. Dicen que no conocen a los stakeholders y por eso no pueden ofrecer sus servicios. Se dice que esto es importante porque la “negociación entre paisanos influye más, y abre las puertas”. Los servicios legales se ofrecen para ayudar a adquirir la concesión, proyectos aun sin exploración. Se hace lo que llaman un “Due Diligence” enfocado en la limpieza de gravámenes, partes arqueológicas, y se verifica que no se esté en zona de reserva. Se afirma que las empresas de relaciones comunitarias hacen un mapeo social para determinar que ONGs operan en la zona, quienes son los personajes y cuáles son sus costumbres. Cuando los prestadores de servicios legales se involucran en negociaciones y asesoran a las empresas o dan guía hasta donde deben llegar en las negociaciones, condiciones mínimas y temas de formas. En proyectos que ya están en marcha, ya sea en exploración y explotación, los servicios legales prestados incluyen Due Diligence para determinar cómo ha sido la relación entre la autoridad, la comunidad y la empresa. Se hacer una revisión de acuerdos, acuerdos reales, y revisión de incidencias registradas. Se expresa que una queja frecuente en temas de relación con las comunidades, es que la empresa “se mete de frente a la zona” para hacer trabajo inicial y las comunidades se sienten violentadas. Se menciona que este proceder es más característico de la minería formal pequeña, pero la minería mediana y grande, casi no lo hace. Se afirma que la minería informal también violenta y contamina pero en “menor cantidad”, mientras que las empresas junior se enfocan en temas de exploración para luego vender. El jefe del proyecto de la empresa se hace cargo de la ejecución del proyecto, es el coordinador general y es quien tiene mayor contacto con el estudio de abogados. Respecto a las negociaciones entre empresa y comunidad: Se afirma que la comunidad forma una comisión negociadora (para negociar por ejemplo servidumbres), la comunidad busca sus propios asesores y piden a la minera que cubran los costos de sus asesores, el compadrazgo hace que se contrate al abogado familiar o vinculado a la dirigencia pero no





familiarizado con temas de negocios. La falta de pericia en el tema minero hace difícil la negociación con el otro abogado y se deben explicar los temas sin que se ofendan. Sobre el Modus Operandi de las negociaciones entre empresa y comunidad se observan de la siguiente manera: 1ro. El Abogado de la comunidad negocia con el Abogado de la empresa, luego esto pasa a la Comisión Negociadora definida por la asamblea comunal. Luego la empresa con su abogado negocia con los dirigentes de la asamblea comunal y los miembros de la comisión negociadora y el abogado de la comunidad. El relacionista comunitario de la empresa trata de hacer el trabajo de facilitador de las negociaciones. Luego de que se alcanza cierto entendimiento, se comparte estos entendimientos con otras personas con intereses en el resultado de las negociaciones y luego se lleva a la asamblea comunal, donde muchas veces los miembros de la asamblea dice: “Los miembros de la comisión negociadora están vendidos!!” Se afirma que muchas veces el departamento de relaciones comunitarias debe hace un mapeo de stakeholders o un mapeo social en el que es típico encontrar: Dirigentes formales (legales), Dirigentes reales (personas respetadas en la comunidad), Dirigente de comisión de negociación, entre otros (como el gobernador, juez de paz, presidente de junta de regantes, cuasi-alcaldes, etc.). Este mapeo social se hace para hacer una negociación informal e influenciar a las partes con la intención de formar coaliciones que contribuyan a apoyar los acuerdos. Se tiene la creencia que las negociaciones son más fáciles cuando se negocia con menos gente. Se tiene conversaciones (negociaciones) paralelas con actores y dirigentes informales, incluso se debe considerar a comunidades vecinas. Se afirma que hay muchos casos de éxito pero que las empresas no están interesadas en hacer publicidad de sus éxitos, porque si no puede poner en riesgo sus éxitos y ser sometidos a cuestionamientos Se expresa que existe falta de confianza en los representantes de los dirigentes de las propias comunidades. Se perciben situaciones de representación que no está legitimada. Se expresa la preocupación respecto a la actitud de la empresa y trabajadores frente a riesgo de accidentes e Incidentes “a mí no me va a pasar”. Se percibe que las personas no le dan el valor al aprendizaje y mejoramiento continuo. Pareciera ser que a la gente subordinada, no le gusta innovar, ni ser creativo.





PROFESIONALES DE RELACIONES COMUNITARIAS DE EMPRESAS EXTRACTIVAS Se tiene el enfoque “Te doy y te callas” para la dirigencia de la comunidad campesina (se compran las cabezas). Modus Operandi de la empresa respecto a negociaciones: La empresa tiene informantes en la comunidad para saber sobre conflictos potenciales. Para llegar a acuerdos con la comunidad: 1ro se trata de conversar con dirigente para llegar a un acuerdo, si no llegan a acuerdo, se le ofrece dinero a dirigente, y si el dirigente no lo acepta, “le cortan el caño” a la comunidad. La empresa se desiste del proyecto y se va a trabajar otro proyecto. Se afirma que la empresa no está interesada en educar a las personas de las comunidades porque si las comunidades tienen poca educación es más fácil dominarlos. En una oportunidad se quería comprar un pasivo ambiental para trabajarlo y transformarlo, la empresa va a la asamblea comunal con una mentalidad de “no vengo a perder”; el ingeniero de minas habla con los dirigentes y les ofrece dinero, el ingeniero van acompañado de consultores. La asamblea comunal es realizada en quechua, el personal de RELACIONES COMUNITARIAS acude a la asamblea en calidad de observador, se recomienda que sea un equipo de trabajo con personas de RELACIONES COMUNITARIAS el que vaya a interactuar con las comunidades en las asambleas. Las comunidades presentan solicitudes dinerarias (presupuestos) a la empresa, la empresa normalmente accede a dar donaciones, pero si el grupo solicitante tiene un nombre “preocupante” como por ejemplo “José Carlos Mariátegui” la empresa no accede a sus solicitudes. La empresa tiene una “caja chica” para este tipo de “solicitudes dinerarias”. Se comento que la empresa debe tener un código de conducta y plan de desarrollo de relaciones comunitarias y responsabilidad social empresarial porque un banco multilateral va a auditar los requerimientos de estándares sociales y ambientales. Para algunos el relacionamiento comunitario implica dar trabajos a miembros de la comunidad en limpieza y conducción de vehículos. Se percibe que la gestión de relaciones comunitarias se tiene “bajo control”. La empresa antes de entrar a una comunidad avisa. Cada proyecto tiene un jefe de proyecto, un jefe de RELACIONES COMUNITARIAS y un Jefe ambiente, son equipos de 8 a 12 personas. Para hacer el trabajo de prospección se busca convenio con la comunidad, para que el geólogo pueda ir a donde quiera. El presidente de la comunidad le dice al equipo de la empresa que se presente en la asamblea comunal para informar. El personal de RELACIONES COMUNITARIAS hace un trabajo preparatorio para identificar al presidente de la comunidad y sus intereses.





Se mencionan situaciones donde el presidente de la comunidad condiciona la facilitación de la realización de la asamblea siempre y cuando su esposa sea quien organice la alimentación para la sesión, luego de la aprobación por parte de la asamblea, el presidente de la comunidad expresa que el paso siguiente es negociar la firma del mismo presidente de la comunidad (a pesar de que la asamblea ya aprobó la decisión). Por otro lado el Alcalde amenaza con un paro. Otra forma de proceder es para el geólogo ir a visitar caminos antiguos hechos por los españoles durante la conquista, pero si se desea sacar muestras del terreno, se debe enviar una carta al presidente de la comunidad y logar acuerdos, el rol del presidente de la comunidad es hacer cumplir los acuerdos de la asamblea entre 3 a 6 meses. Los miembros de la comunidad alquilan la estancia (puna) donde se queda el geólogo. También se explica que a nivel organizacional dentro de la empresa también existen conflictos internos sobre la toma de decisiones y los efectos de las misma, se expresa que si uno está en desacuerdo con determinado proceder aunque esté en contra de la política de la empresa y este lo comunica se le tilda de “antiminero”. Se afirma que si bien es cierto el tema social es tratado de manera directa por el área de RRCC, también es cierto que no todos en la organización esta sintonizados o alineados). Por ejemplo, personas que tienen varios años trabajando en el sector minero no cambian sus viejos hábitos a las nuevas condiciones. El modus operandi del departamento de relaciones comunitarias es sintonizar “Radio-Bembas” = Poner la oreja en el terreno y escuchar a la gente chismosa. Salir para conocer y entender la situación del día a día de lo que pasa en la comunidad, de la convivencia se conoce lo que sucede, también es un mecanismo para conocer las quejas y preocupaciones de la comunidad. Se expresa que hay formas de persuadir a los “anti-mineros” y se da el ejemplo de una señora que no quería vender su tierra porque tenía un charco de agua (lagunilla) que tenía un valor sentimental porque ahí lo conoció a su ahora fallecido esposo, donde se bañaban juntos cuando eran jóvenes. Se mencionan los riesgos de no incluir a todos los stakeholders durante las negociaciones de Pre-Acuerdo con la comunidad. Se da el ejemplo de persona no considerada previamente quien se puso de pie durante la asamblea comunal y se opuso al acuerdo, y acuso a su hermano (el alcalde) de corrupto, y luego se recompuso la comisión negociadora. La persona que se opuso quería ser candidato a alcalde. Se comparte la manera como se previno un paro liderado por el alcalde cuando el alcalde fue cuestionado de por transparencia en licitaciones y sistemas de compras. Se cuenta la





historia de las copas con el candidato para generar una percepción que este candidato esta con la empresa (para que no gane las elecciones). Empresa tiene convenio marco con 3 comunidades. Las comunidades piden mayores beneficios debido a mayores ganancias de la empresa, la empresa responde diciendo, si necesita más espacio para el crecimiento de proyectos, se pagaría por más servidumbre. Existen desafíos en la relación empresa y comunidades. La comunidad dice: “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos x 30 años y no necesito mas hectáreas”. La empresa ha formado como otras una fundación para abordar temas sociales, temas de relaciones comunitarias y apoyo al desarrollo sostenible. La empresa ve temas operativos y la fundación ve temas de desarrollo de manera directa. Ambos están desvinculados. La empresa necesita administrar marcos Convenios y monitorear el cumplimiento de acuerdos. La empresa necesita crecer operaciones y generar confianza. La empresa ve lo operativo y la fundación maneja el tema de desarrollo sostenible La empresa estaba interesada a financiar un proyecto de irrigación para contribuir al desarrollo de la comunidad, pero un congresista intervino para que la comunidad no acepte el proyecto afirmando que “el único beneficiario del proyecto de irrigación seria la mina”. En otro caso la empresa estaba patrocinando a través de la fundación un proyecto de generación de energía que había sido aprobado por todas las instancias administrativas, sin embargo las comunidad decía que aceptaba la inversión pero decía no valía su ejecución porque la comunidad no había participado en el proyecto. La empresa le da la razón a la comunidad porque efectivamente no había participado. Se tenia autorización de la autoridad comunal pero luego de 2 años las autoridades cambian y la comunidad considera que la dirigencia anterior se había vendido. La empresa acepta el involucramiento y participación de la comunidad pero afirma internamente que no se van a cambiar los planos. La comunidad campesina también hace una suerte de auditoría de la gestión de la dirigencia anterior e incluso demandan hacer inspecciones “in situ” para verificar que los hitos de demarcación de los derechos de servidumbre con coordenadas son correctos y conforme a lo acordado. Se expresa que dentro de la empresa existen diferentes visiones de cómo abordar situaciones de tensión, por un lado el superintendente de administración dice “llamemos a la policía” cuando un grupo de la comunidad se apersona en la mina para pedir información sobre los hitos. Relaciones Comunitarias responde “No llamaremos a la policía; por el contrario, apoyémoslos, si quieren ver los hitos facilítenles los peritos, ingenieros y topógrafos, para que puedan hacer la verificación”.





Se compartió que en las proximidades de la mina, otra empresa extractiva tiene un proyecto minero que la comunidad campesina de su zona de influencia se opone, esta comunidad viene a pedir apoyo contra el referido proyecto minero, la comunidad campesina responde diciendo “ojo no tenemos problemas con nuestra mina, pero si te podemos enviar apoyo”. El departamento de Relaciones Comunitarias de esta empresa extractiva afirma que no hay nada que esconder, es su política compartir información porque eso da tranquilidad a la comunidad. Algunos sectores dentro de la misma empresa cuestionan el compartir de información. Se comparte información respecto al proyecto minero cercano de la otra empresa extractiva que la comunidad realizo un paro preventivo de 48 horas para que la empresa desaloje el área del proyecto, y la empresa responde atrincherándose con la policía nacional. Luego la comunidad declara el paro indefinido y la autoridad local firma el acta de retiro de la empresa minera. Se considera que el motivo de la protesta de la comunidad fue supuesta compra irregular de terrenos de la comunidad que únicamente habría beneficiado a 3 familias de los dirigentes comunitarios previos. En palabras metafóricas del personal de relaciones comunitarias “se han dejado bombas de tiempo”. Búsqueda conjunta de información: Se comparte la experiencia en que la empresa tenía un proyecto energético, que la comunidad cuestiona porque no creía que era un proyecto únicamente energético (la comunidad creía que había una mina en los planes de la empresa), para abordar esta tensión, la empresa le ofreció a la comunidad acercarse de manera conjunta al ministerio de energía y minas para ver catastro minero y sacar copias de cuadriculas. Luego de verificar la información la comunidad se convenció de que la empresa solo estaba planeando un proyecto energético. Información y Participación: Relaciones Comunitarias de la empresa enfrenta un problema significativo cuando enfrenta la mentalidad de algunos en la empresa que consideran que la minera no debe compartir información con comunidades locales e incluso desinforma. También se afirma que dentro de la empresa algunos prefieren mantener información en reserva, sin embargo otro problema interno es que algunas empresas no están interesadas en el involucramiento o participación de actores (comunidades locales). Es política de la empresa compartir información con la comunidad para ganar su confianza, y en la empresa “nadie hace nada hasta que Relaciones Comunitarias da el visto bueno”. Se afirma que el compartir información “le da su lugar a la comunidad, muestra respecto”. Se afirma “primero seguridad, luego la operación le seguirá”. Los operativos (geólogos e ingenieros de minas) creen que ellos deben ser los primeros en entrar en las comunidades. Sin embargo, relaciones comunitarias afirma que toda la organización (la empresa) debería





estar alineada y tener continua comunicación interna: “Es mejor un camino largo pero seguro” (“lento pero seguro”). Relaciones comunitarias tiene oficinas en la mina y en la planta, el relacionista comunitarios dice “yo me entero de todo; lo que pasa lo arreglo, me dicen mi vaquita murió, le hacemos necropsia con el veterinario que la fundación tiene, también cuneta con ingeniero agrónomo”. Se afirma que “no todo es color de rosas, no siempre el marco convenio es suficiente”. Este Marco Convenio incluye: Temas de participación, trabajo, salud, educación, desarrollo social, control y vigilancia. La empresa ha instaurado una mesa de diálogo para ser proactivos y tener reuniones cada vez que hay un problema con el personal de operaciones. En la empresa se decía que se van a llenar con quejas y que nunca acabarían, “efectivamente cuando esto se abrió, 50,000 solicitudes y quejas llegaron, ahora ya no hay quejas. Por ejemplo, cada 15 días la mesa de diálogo se reúne o en cualquier momento cuando alguien percibe que se está incumpliendo un marco convenio o que se tenga una duda sobre el cumplimiento”. Asimismo, “cada 30 días se reúne la mesa de concertación donde la empresa es solo un actor mas, dentro de los múltiples actores, esto es establecido para fijar proyectos de desarrollo social”. Se hace una crítica constructiva, al afirmar “no debimos dejarlos solos para realizar las obras: Todo lo contenido en el Marco Convenio tiene que ser traducido en obras”. No entregar dinero, se debe entregar obras. Se afirma la necesidad de preparar líderes comunales para abordar los desafíos futuros vinculados al agua, tierras, y participación. Algunos se equivocan en pensar que todo se arregla con dinero, algunos dicen que la comunidad se convierta en accionista y coadministrador del proyecto minero. Existen programas de ganancias compartidas y de rentabilidad directa. Se están preparados líderes para dar todos los servicios a contratistas locales. ORGANIZACIONES Y PROFESIONALES DE DESARROLLO Clientes piden servicios de resolución de conflictos. Algunas empresas enfocan su aproximación y contacto con comunidades locales de la siguiente manera: 1ro. Se envía al Geólogo, luego se envía al ingeniero de minas con un enfoque de “Con-que-te-cayas” (que te doy para que te calles), luego al constituir la explotación se inicia el trabajo de la unidad o departamento de RRCC. Las empresa cree que haciendo un proyecto atractivo de desarrollo para la comunidad local, esta lo va a aceptar si o si.





Se expresa una preocupación sobre la percepción de la comunidad local respecto a trabajadores que viene de fuera de la comunidad. Se afirma que pareciera existir una suerte de “orgullo acomplejado” (odio a los limeños pero me quiero parecer a ellos). Se percibe un nivel de corrupción en el gobierno local y en la dirigencia de la comunidad, “se venden terrenos de la comunidad pero sin aprobación de la asamblea de la comunidad”. Se percibe que proyectos de inversión (incluso hoteleros) les quitan agua a las comunidades y la gente responde de manera agresiva. Señales exteriores de riqueza y lujo son percibidas como “una cachetada a la pobreza” y generan resentimientos que producen percepciones distorsionadas sobre el origen de procedencia de los trabajadores y mandos medios de estos proyectos, se dice: “son limeños y extranjeros” Se afirma que para construir relaciones con las comunidades es mejor acercarse a estas y hablar en su mismo idioma, y honrar respeto a la tierra. Se afirma que grupos organizados ya sea por gobiernos locales o por fundaciones promovidas por las empresas extractivas apoyan a equipos técnicos. Se cuestiona porque las empresas mineras no se organizan para tomar ventaja de económica de escala, trabajar de manera conjunta y formar conglomerados y consorcios en alianzas estratégicas con miembros de comunidades locales y contribuir al desarrollo. Pareciera que existe cierto recelo y territorialidad individualista por parte de las empresas del sector-extractivo. Se expresa la preocupación política resultante de las elecciones presidenciales del 2011, se expresa la preocupación de que varios acuerdos o promesas políticas entre diferentes partidos y agrupaciones en las diversas regiones del Perú no puedan ser cumplidos lo que podría resultar en una mayor conflictividad social. Se afirma que la lógica de la minería se basa en costo, tiempo y resultados. La decisión operativa pasa por el presidente del directorio que tiene mandato desde el exterior. La alta gerencia le dice al relacionista comunitario “Has lo que tengas que hacer”, sin embargo a nivel interno se negocia en base a posiciones relaciones comunitarias presenta un propuesta de presupuesto 5,000 para un proyecto, el gerente ambiental está de acuerdo, pero luego el gerente general dice, no estar de acuerdo por ser un monto excesivo, “es demasiado”. Existen fricciones dentro de la empresa entre consultores y personal de la empresa. Por ejemplo, cuando un consultor presenta un programa de relaciones comunitarias, el gerente de imagen a cargo del área de relaciones comunitarias cuestiona el planteamiento y dice que no es necesario, “acá vamos hacer chocolatada y regalar pelotas”.





Se tiene la percepción de que no hay suficiente oferta de programas o cursos de relaciones comunitarias. Por su parte, los ejecutivos se preparan para tomar decisiones, y cuestionan la necesidad de incorporar a comunidades y otros en la toma decisiones, algunos dicen “si los voy a incorporar pero hay fechas y costos que debo cumplir”. El departamento de relaciones comunitarias es percibido como el mal menor, pero la empresa aun realiza acciones sin evaluar con relaciones comunitarias. Un desafío adicional es que la empresa puede tener claro el cumplimiento de sus políticas y líneas de trabajo, sin embargo muchas veces los contratistas incumplen la política y línea de la empresa. Se resalta el positivo efecto del gerente general de un proyecto que iba a las asambleas comunales y se quedaba de 9:00am a las 6:00p.m. y tenía una real disposición de dialogo, iba a oír a los miembros de la comunidad. Se comparte la experiencia de las negociaciones de reasentamiento de una comunidad y la confusión generada por la terminología utilizada (reubicar vs. Reasentar), la comunidad expresa su preocupación cuando dijo “se nos van a reasentar?, solo se nos ha hablado de reubicar”. Se expresa la preocupación sobre el lugar donde se planeaba reubicar a la comunidad puesto que la compra del terreno donde serian reubicados se habría hecho sin la participación de la comunidad. La claridad del acuerdo es importante. Se menciono que un sistema de alerta de prevención de conflictos que se habría desarrollado para un programa de gobierno con financiamiento de la cooperación internacional, no estaría en posesión de la agencia de gobierno para la que fue creado. Se comparte que una empresa minera está interesada en contratar los servicios de un centro de educación para capacitar a personas de la comunidad para que puedan trabajar en el proyecto (Capacidades en construcción civil para los hombres para construir el proyecto y capacidades de cocina para las mujeres) a fin de que los miembros de la comunidad. Se comparte la interacción que diversos funcionarios de la empresa tuvieron durante una conversación con el centro educativo. Mientras el ingeniero, jefe del proyecto, resaltaba la importancia de los resultados y el funcionario de Relaciones Comunitarias hacían referencia a la importancia de las relaciones para lograr resultados. Ambos funcionarios de la empresa criticaban el impacto que causa la presencia de muchas universidades porque dicen que la universidad engaña a los jóvenes diciéndoles: “ven estudia con nosotros, terminas de estudiar y de frente a trabajar en la mina”, se afirmaba que esto levanta las expectativas de los miembros de la comunidad y contribuye a la insatisfacción de algunos. Lo que a la larga puede generar mayor rechazo y conflictos sociales.





ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Se resalta la importancia de fortalecer las capacidades de dirigentes y asistencia técnica en negociaciones, puesto que las empresas inversionistas saben negociar el que, como, y cuando. La organización indígena piensa en tener dinero, el impacto que pueden sufrir debido al proyecto, y posibilidades de desarrollo para su comunidad. Se afirma que, primero hay acuerdos de contribución con las comunidades indígenas de la selva de manera independiente. Esto incluye el mejoramiento de viviendas y proyectos productivos, como café o cacao, pisci-granjas, acuicultura, ecoturismo, y energía. Sin embargo, las organizaciones indígenas no preparan su plan de negocio, necesitan técnicos para buscar mercado y hacer gestión administrativa. La empresa dice que con el EIA empieza la negociación por campamento y pozos. Se afirma que los estudios de abogados se acercan a negociar, en base a montos y presenta propuestas formales de compensación monetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “que hago y que te doy para que te calles”. Se expresa la preocupación de “cómo hacer para que la comunidad internacional crea en la legitimidad de esta organización y su enfoque de la protesta a la propuesta”. “Nosotros hablamos de dialogo, y sabemos que hablar de reivindicación es imposible. Para algunos la cooperación internacional y ONGs están concientizado a otros”. “Se tiene un Estado sordo. El estado habla del estado de derecho que el mismo Estado no cumple. Se debe fortalecer la institucionalidad indígena. Hay necesidad de fortalecer capacidades organizacionales.” Se afirma que si hay formas de persuadir a los que algunos llaman “anti-mineros”, ellos si están abiertos a un enfoque de beneficios mutuos y a un enfoque ganar-ganar (ganancias para todos), pero eso si “no me vengas a explotar mi cerrito y luego lo dejas calato”. Se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha logrado captar ni entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las comunidades. Se afirma que se ha logrado intangibilizar algunas áreas. También se expresa preocupación respecto al reto de la representación de comunidades y su registro en el ministerio de cultura en referencia al derecho de consulta previa. Se afirma que la llegada de la electricidad a algunas zonas del país ha impactado no solo de manera positiva a comunidades, también ha afectado en el modo de vida y forma de pensar de miembros de las comunidades. La electricidad ha traído acceso a la televisión, la TV da una nueva ilusión y genera nuevas expectativas en miembros de las comunidades, por ejemplo, se mencionaron expresiones como: “Papa mira en Lima la gente se baña todos los días, tienen pantalón, celulares, paneles solares, y otras cosas”. Se afirma que el acceso a la información genera expectativas en las comunidades locales. “La luz (electricidad) llego y llego una revolución cultural”.





Se mencionan programas de empresa extractivas que dan acciones a las comunidades (participación económica), otros por ejemplo dan usufructo de renta minera. Se afirma que las comunidades se podrían asociar a la actividad minera; si bien es cierto, las comunidades no tienen dinero, si tienen conocimientos colectivos, aclimatación de especies y conoce la zona. Sobre el proceso de entrada o acercamiento hacia las comunidades por parte de las empresas que realizaran proyectos de inversión en la zona de comunidades, se afirma que es fundamental respetar las culturas. Se expresa que “Cuando una empresa viene se debe pedir permiso al ‘Muqui’, porque si no todo te sale mal; se debe convocar a la comunidad para hacer la licencia social, y se debe hacer el pago a la tierra”. Se afirma que para algunos es difícil entender la mentalidad de las comunidades locales que consideran que el agua tiene vida y el cerro tiene vida. Se afirma que se conoce de la existencia de precedentes y derechos reconocidos por la corte interamericana sobre reubicación de los pueblos, y estos derechos también se deben respetar. Sobre la presencia del Estado, se afirma que en muchas situaciones el Estado es también un personaje extraño. Se expresa la preocupación sobre la perspectiva de que el Estado no considera la realidad del lugar para dar permisos, no se consideran las comunidades pastales, la agricultura, los animales, etc. Muchas veces las empresas dicen, “yo he cumplido con las normas”, sin embargo se considera que aun no se cumple con lo dispuesto en el Convenio 169 y el derecho a la consulta previa. Se afirma que pareciera que las empresas perciben o cree que dando agua y haciendo escuelas para las comunidades locales, estas van a recibir las inversiones con los brazos abiertos. Se manifiesta que “Las comunidades vivían en paz antes de que llegue la empresa minera a la zona. En consecuencia, el alcalde de la zona asume la protección de la comunidad” de manera estimada se dice que existen aproximadamente 6,051 comunidades campesinas y 2,500 comunidades nativas. De manera adicional se comenta que en algunos lugares la corrupción esta de alguna manera “institucionalizada”, por ejemplo para conseguir trabajo en las regiones se ven situaciones de abuso: “La chica que quiere trabajar debe dar poto, y el chico que quiere trabajar deba dar sus dos primeros sueldos”. Sobre la participación en mesas de diálogo, se comenta que algunos utilizan las “mesas de diálogo” como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha. Se afirma que se pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con socios privado-comunitario, se puede hacer de todo.





Se expresa la percepción de que la oficina de gestión de conflictos de la PCM, se tiene limitado acceso, y no se comunica ni trabaja conjuntamente con otras entidades o entidades del gobierno, se dice que “ni están comunicados con inteligencia”. REUNIÓN CON MIEMBROS DEL GRUPO DE DIALOGO MINERO Y DESARROLLO SOSTENIBLE Se afirma que uno de los retos en la minería es “¿cómo incluir a la comunidad? y ¿Cómo integrar a las comunidades a la economía de mercado?” Se intercambiaron ideas entre varias personas sobre los diversos motivos de los conflictos y se discutió la definición de “ambición” de las comunidades. La ambición puede considerarse tanto con su connotación positiva como negativa. Se comenta la percepción de que si una persona desea tomar conocimiento y estudiar temas vinculados a los conflictos sociales y a las relaciones comunitarias, si uno proviene del sector ONGs lo más probable es que estudie en la Universidad Católica, mientras que si uno proviene del sector privado y empresas, lo más probable es que busque a Gerens. Se afirma que algunas consultoras ambientalistas y sociales, cuando elaboran Estudios de Impacto ambiental muchas veces hace un “copy paste” (copiar y pegar) de los planes de relaciones comunitarias, y aunque algunas consultoras realizan programas participativos, empresas extractivas no cumplen con la implementación de los planes de relaciones comunitarias, se manifiesta que solo se hacen estos planes de relaciones comunitarias para lograr obtener permisos y autorizaciones de sus operaciones y proyectos. Se comenta que consultoras realizan evaluaciones sobre las percepciones de comunidades respecto a los proyectos de inversión social que hace las empresas en beneficio de las comunidades. Se comparte la experiencia de una conocida empresa minera y su enfoque o acercamiento diferenciado dependiendo de si se trata de una mina vieja y una mina nueva. La misma empresa minera gestiona ambos proyectos mineros pero en el proyecto minero viejo la Defensoría del Pueblo estaría “tratando de ayudar a sanar heridas”, mientras que en el proyecto minero nuevo la comunidad percibe la importancia de la minería porque da trabajo, e incluso algunos miembros de la comunidad están migrando de vuelta a la zona. Se comparte la experiencia de una empresa que han convertido a miembros de la comunidad en empresarios, “luego de un tira y afloja”. Se reconoce que existen personas con percepciones diversas, se menciona que existe un centro poblado cercano al proyecto minero en el que “hay personas que creen que se van a volver millonarios”. Se manifiesta que algunos actúan de la siguiente manera: “Ok pasa por mi terreno (le dicen a la empresa





inversionista) pero págame cierta cantidad de dinero (por lo general una cantidad astronómica, que viene de la evaluación que las personas hacen de las reservas totales de la minera que aun no se ha empezado a explotar.” Se afirma que la mayoría de los miembros de las comunidades con personas pacíficos y hasta pasivas. Se dice: “El pueblo es inerte” y se explica que se ha utilizado a una organización llamada ICA Perú para desarrollar el liderazgo de la propia comunidad y transformarla en una comunidad viable. Se afirma que existe un resentimiento histórico, “la minería en una época pasada era igualada al castigo y también se le relaciona con la santa inquisición”. Existen algunos sentimientos “anti- mineros” en miembros de las comunidades y estos sentimientos de insatisfacción son aprovechados por los que han llamado “comunistas comerciales” (refiriéndose a comunistas “que se venden”). Las expresiones utilizadas por un relacionista comunitario fueron: “Se ha logrado aplacar los conflictos, aguantarlos”. Se expresa que en el desarrollo turismo también hay conflicto, los grandes hoteles traen trabajadores de Lima, Arequipa y Trujillo, y se afirma que si no se generan beneficios para todos este va a ser otro caldo de cultivo para conflictos. Se expresa que en la minería: “La relación de dependencia destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “La minería debe ser vista como una oportunidad palanca” para el desarrollo de las comunidades. Se tiene la percepción que los dineros del “aporte voluntario minero” ha sido distribuido de acuerdo al interés de la empresa y no de la comunidad, se afirma que su administración debería haber ido a municipalidad y ser utilizado a través de presupuestos participativos. Se percibe una situación de discriminación entre el trabajador minero y el campesino, “el minero come carne (bistec) y toma cerveza, mientras que el campesino no puede. El campesino camina y el minero va en camioneta, y el minero ni siquiera puede darle un aventón al campesino porque está prohibido por política de seguridad de la empresa minera”. Se afirma que cuando la empresa minera es grande es más burocrática y más rígida respecto al cumplimiento de sus normas. Se comenta que algunos miembros de la comunidad tienen una mentalidad antagónica frente a la actividad minera, por ejemplo dicen: “Si (tu empresa) no me alquilas mi camioneta, te prendo tu campamento”. Se comparte la iniciativa del Proyecto DIALOGA que durara hasta Septiembre de 2013. Se parte de la premisa que no puede haber dialogo sin espacios de vinculo. Su objetivo es





Crear espacios de vinculo (real y virtual, redes), fortalecer capacidades de dialogo (Capacidades de Paz) e inter-aprendizaje (Aprendizaje conjunto, enlaces de redes de líderes donde todos aporten su “expertise”). Se considera que esto podría contribuir a lograr cambios en instituciones y políticas como por ejemplo la elaboración de EIA y el tema relacionado al Ordenamiento Territorial.

reporte con sectores extractivo energeticos sobre conflictos sociales

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