Relaciones de gobernanza e innovación en la cadena de valor: nuevos paradigmas de competividad

José Albors Garrigós y Antonio Hidalgo Nuchera

R E S U M E N

Como resultado del desarrollo de los nuevos países emergentes, China y Brasil entre otros, los paradigmas competitivos tradicionales basados en las ventajas relacionadas con costes y eficiencias de calidad ya no son suficientes. Estos paradigmas relacionaban la competitividad clásica con el grado de innovación tecnológica y el empleo de los recursos del duster por sus miembros. Sin embargo, la combinación de un conocimiento adecuado y la gestión del marketing relacional aporta una reconsideración de los modelos actuales de compe­tencia que van más allá del análisis del duster tradicional. El objetivo de este trabajo es analizar la estructura de gobernanza de la cadena de valor territorial en el duster cerámico español, a través de la comprensión de las funciones anteriores y actuales de los diversos sectores involucrados en el sistema de creación de valor. Por medio de un estudio de casos y el enfoque de la metodología cuantitativa, se explora el cambio de paradigma donde los actores tradicionales de la cadena de valor están perdiendo el control de su contribución al sistema de creación de valor territorial, a la vez que aparecen nuevos actores con una función más estable y promete­dora.

Governance Relationships and Innovation in the Value Chain: New Paradigms of Competitiveness A B S T R A C T

As a result of the development of emerging countries such as China and Brazil, the traditional competitive paradigm based on the cost benefits and efficiencies related to quality, are not enough nowadays. These paradigms related the classical competitive with the degree of technological innovation and the use of cluster resources by its members. However, the combination of adequate knowledge and relationship marketing management provides a review of current models of competition that goes beyond the traditional cluster analysis. The aim of this study is to analyze the governance structure of the territorial value chain in the Spanish ceramic tile cluster, through the understanding of past and current roles of the various sectors involved in the creation of the value system. Through the case study approach and quantitative methodology, the study explores the paradigm shift where the traditional actors in the value chain are losing their control over their contribution to the value creation system, while new players with a more stable and promising role are emerging.

Introducción

Se puede definir los sistemas de innovación como concentracio­nes geográficas interconectadas de empresas e instituciones de un sector industrial concreto o de varios sectores (Nelson, 1993; Coriat y Weinstein, 2004). En las últimas dos décadas, el fenómeno de los sistemas de innovación y, más en particular, los clusters regionales, han llamado la atención y despertado el interés de los investigadores y los expertos integrantes de diversas comunidades científicas como la New Economic Geography, las Regional Sciences, Economic Policy y muchas otras. Todas las publicaciones antes mencionadas han anali­zado las ventajas o los efectos externos de los sistemas de innova­ción y de los clusters regionales en diversos trabajos empíricos desde diferentes perspectivas: las oportunidades que pueden ofrecer para el desarrollo de la innovación mediante la reducción de costes de transacción (Fujita y Thisse, 1996), el acceso a capital riesgo (Stuart y Sorenson, 2003), el mercado de trabajo local (Almeida y Kogut, 1999), la actividad empresarial (Sorenson y Audia, 2000; Acs y Varga, 2005), la localización del aprendizaje (Lorenzen, 2001), y la difusión de conocimiento (Maskell, 2001; Asheimy Coenen, 2005; Etzkowitz y Klofsten, 2005).

Por otro lado, las empresas no pueden limitar su gestión a los co­nocimientos disponibles adquiridos internamente. Más bien parece que los recursos territoriales, como las universidades o los centros de I+D, son factores cruciales para completar y complementar los re­cursos propios y actuar como agentes de desarrollo económico (Di Gregorio y Shane, 2003; Lockett y Wright, 2005; Djokovic y Souita-ris, 2008). En este sentido, de estas instituciones han surgido tres tendencias muy significativas en los últimos años: en primer lugar, un mayor nivel de participación en actividades de carácter industrial y comercial (Owen-Smith y Powell, 2001); en segundo, un importan­te crecimiento de los centros de investigación en los países desarro­llados (Rogers et al., 2001), y en tercero, el fuerte reconocimiento de los reguladores de que es necesario expandir los límites de estas ins­tituciones (Nursall, 2003; Rasmussen et al., 2006). En consecuencia, la ventaja competitiva empieza a residir tanto en la localización como en la empresa individual.

Sin embargo, uno de los factores centrales del entorno de los sis­temas de innovación y clusters regionales es la formación dinámica y compleja de redes de contactos disponibles para las empresas en él localizadas, lo que proporciona un contexto organizativo crucial (Breschi y Malerba, 1997; Lavie, 2006). Por ejemplo, la mera presen­cia de un centro de I+D en un territorio sólo contribuye como recurso estático, que se tornará dinámico cuando las empresas allí localiza­das interactúen entre sí y empleen dicho recurso. En este sentido, Johannisson et al. (2002) establecieron un marco que caracterizó la variedad de vínculos existentes en un sistema de innovación como arraigo de primer orden (relaciones entre empresas), arraigo de se­gundo orden (relaciones de las empresas con las instituciones econó­micas y sociales) y arraigo de tercer orden (las empresas se relacionan indirectamente a través de instituciones sociales y eco­nómicas), todos ellos basados en las dimensiones de arraigo econó­mico (sistémico) y social (sustantivo). Los vínculos externos entre los sistemas de innovación y otros agentes no localizados en su mismo ámbito también pueden contribuir a mejorar dicho sistema (Cooke, 2001; John y Pouder, 2006).

El objetivo de este artículo es contribuir al análisis de la innova­ción, los cambios estructurales, los vínculos y las funciones en un sistema de innovación o cluster sometido a una dinámica de globali-zación. Este análisis se centra en el sistema de innovación de la in­dustria española de pavimentos y revestimientos cerámicos a través de un estudio empírico que utiliza métodos cualitativos (orientado a diseñar un marco conceptual basado en la gobernanza de la cadena de valor global) y cuantitativos (orientado a comparar los comporta­mientos de las empresas mediante el uso de indicadores de rendi­miento).

El artículo se ha organizado de acuerdo con la siguiente estructu­ra. En primer lugar, se analiza el origen y la evolución del sistema de innovación del sector de pavimentos y revestimientos cerámicos es­pañol y su evolución competitiva. En segundo lugar, se describe la metodología aplicada utilizando el enfoque de la cadena de valor y el estudio de las dimensiones existentes en estas cadenas, en particu­lar las relaciones de gobernanza que han contribuido a su desarrollo y la influencia que en él han tenido los diversos agentes. Tras ello se explica el estudio empírico, que desarrolla un modelo de análisis de las funciones de estos agentes desde el punto de vista de la gober­nanza, y por último se extraen conclusiones y se propone un nuevo marco de investigación.

El sistema de innovación del sector de pavimentos y revestimientos cerámicos

Desde principios del siglo pasado, numerosos autores han exa­minado la relación entre la competitividad y el cambio tecnológico. Así, Schumpeter(1911) asoció la innovación a la competitividad de la industria; Patel y Pavitt (1994) describieron los vínculos entre las fuerzas macroeconómicas y el cambio técnico y más tarde Freeman (1996) analizó el efecto de la innovación y el desarrollo tecnológico en el crecimiento empresarial. Desde esta perspectiva se ha puesto de manifiesto que la innovación tecnológica ha sido un factor deter­minante para el liderazgo mundial de numerosas industrias, como es el caso de la industria de los pavimentos y revestimientos cerá­micos en Italia y España, que se basaron específicamente en la ab­sorción de las innovaciones generadas en la industria italiana de maquinaria (Albors, 2000; Albors, 2002). Además, dicho liderazgo ha estado acompañado por una intensa interacción entre los pro­ductores de pavimentos y revestimientos cerámicos con los de es­maltes y con los fabricantes de equipos que, además, ha causado una fuerte mejora de la productividad, la calidad y la competitivi­dad. Por lo tanto, el éxito de la innovación tecnológica se explica en una gran medida como consecuencia de la colaboración interorga­nizativa entre diversos agentes (Trienekens y Beulens, 2001; Capó-Vicedoetal., 2009).

La industria española de pavimentos y revestimientos cerámicos, que se desarrolló a principios de los años ochenta del siglo pasado, experimentó un gran crecimiento en la década siguiente debido a diversos factores como la disponibilidad de gas natural, el desarrollo de la industria del esmaltado o vidriado (facilitada por la disconti­nuidad tecnológica devenida del nuevo proceso de monococción), una intensa demanda interna del sector de la construcción y la transferencia de tecnología desde la industria italiana de maquina­ria, todos estos factores aumentados por la entrada de España en la Unión Europea. De esta forma se configuró en España, a semejanza de Italia, un modelo en el que los proveedores de maquinaria y es­maltes lideraron la innovación tecnológica según la taxonomía de Pavitt (1984). Este modelo se ha caracterizado por dos elementos fundamentales: por un lado, las empresas más grandes son las que han liderado, en la mayoría de los casos, la incorporación de normas, procedimientos y nuevas tecnologías, y por otro, como el precio final del producto es el principal factor competitivo, la industria ha com­petido sobre todo en el segmento de mercado medio o bajo. Precisa­mente por esta última causa, el proceso de innovación tecnológica ha sido crucial para facilitar la adopción de tecnologías orientadas a la reducción de los costes de producción.

Este paradigma basado en la innovación tecnológica, añadido al efecto del propio sistema de innovación, ha facilitado la difusión de estas innovaciones en nuestra industria de pavimentos y re­vestimientos cerámicos y ha contribuido a un incremento de la productividad del 62% en el periodo 1990-2005, junto con un cre­cimiento relevante de las ventas nacionales e internacionales. Sin embargo, en los últimos años (periodo 2007-2010) han tenido lu­gar cambios radicales en la distribución mundial de la producción

como consecuencia de que se ha originado una nueva situación de mercado y han proliferado nuevos competidores en países, princi­palmente emergentes, que tienen acceso a las tecnologías que di­ferenciaban a los productos cerámicos europeos. De acuerdo con los datos de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER, 2010), la producción de pavimen­tos y revestimientos cerámicos en Italia y España se ha contraído, mientras que en países como Brasil, China, India, Irán y Vietnam la producción ha experimentado un fuerte crecimiento (tabla 1). Tras la crisis económica, España ha perdido su liderazgo como produc­tor mundial y número uno de la industria europea (en producción de metros cuadrados), pues el consumo per capita ha disminuido de 8,2 m2 en 2008 a 6,2 m2 en 2009. La tabla 2 muestra la evolu­ción del consumo mundial de productos cerámicos en el bienio 2008-2009; se observa que el consumo se está dirigiendo hacia los países emergentes.

En líneas generales, el sistema de innovación de pavimentos y re­vestimientos cerámicos en España se concentra en la Comunidad Valenciana, y está bien dotado institucionalmente, ya que cuenta con suficientes mecanismos públicos y privados para proporcionar apoyo adecuado a la cadena de valor, integrada por productores de arcilla, de cerámica y de esmaltes, proveedores de maquinaria para la cerámica, empresas de transporte, distribuidores y colocadores, entre otros. Además, este sistema integra muchas empresas peque­ñas (alrededor del 73% tienen menos de 100 trabajadores) que se en­cuentran menos integradas verticalmente y, por lo tanto, necesitan más recursos territoriales debido a la falta de recursos propios para adquirir e internalizar diversos servicios, como diseño o marketing. Como resultado de ello, las redes existentes están menos estructura­das y son más informales.

No obstante, la verdadera fuerza del sistema de innovación de este sector radica en su comportamiento sistémico y que ha dado lugar a un mecanismo de difusión de la innovación que sería muy difícil de reproducir en otro contexto. A modo de ejemplo, los técni­cos de las empresas de pavimentos y revestimientos cerámicos están en contacto continuo con los técnicos de las empresas de esmaltes, y

Tabla 1 Evolución de la producción de los principales países fabricantes de pavimentos y re­vestimientos cerámicos (millones de m2)

País

China Brasil India Italia Irán España Vietnam Indonesia

2005

2.500 568 298 570 190 609 176 175

2006

3.000 594 340 569 210 608 199 170

2007

3.200 637 385 559 250 585 254 235

2008

3.400 713 390 513 320 495 270 275

2009

3.600 715 490 368 350 324 295 278

% producción mundial 2009

42,3 8,4 5,8 4,3 4,1 3,8 3,5 3,3

% 2009/2008

5,9 0,2

25,6 -28,2

9,4 -34,5

9,3 1,2

Fuente: ASCER, 2010.

Tabla 2 Consumo mundial de productos cerámicos en 2009

Áreas

Unión Europea (27) Resto de Europa (incluida Turquía) Norteamérica (incluido México) América Central y del Sur Asia África Oceania Total

Consumo (millones de m2)

991 418 360 909

5.273 472 37

8.460

% consumo mundial

11,7 4,9 4,3

10,7 62,3

5,6 0,4

100

% 2009/2008

-18,8 -11,1 -10,9

+1,0 +8,2

+10,0 -14,0

+1,3

Fuente: ASCER, 2010.

estas empresas contratan ingenieros químicos especializados for­mados en las universidades locales o en el Instituto Tecnológico de la Cerámica (ITC), las cuales también prestan su apoyo a estas empre­sas a través de la aplicación de diferentes mecanismos de transferen­cia de tecnología. Por lo tanto, existe una dinámica de flujos de información y conocimientos tácitos y explícitos dentro de la red del sistema de innovación que es la principal razón de que la industria del esmalte sea el principal firmante de contratos con el ITC y el sec­tor que más I+D ha desarrollado en el seno del sistema de innova­ción, transfiriendo sus conocimientos a través de sus interrelaciones y vínculos con las empresas de cerámica. Como factor diferencial, hay que resaltar que la circulación fluida de conocimientos se basa en el uso de un lenguaje, una cultura, una comprensión y unas rela­ciones personales comunes por parte de los trabajadores locales, que implícitamente buscan los mismos objetivos.

Sin embargo, un proceso exitoso de innovación tecnológica re­quiere de todos los agentes involucrados tecnología y competencias organizativas, que se emplean para gestionar la información en la adquisición de conocimientos sobre las necesidades finales del clien­te y, también, para gestionar las contribuciones de los clientes a la innovación en productos y servicios. En el caso de la industria espa­ñola de los pavimentos y revestimientos cerámicos, aunque se han reconocido las competencias interorganizativas de los actores antes mencionados (equipo de fabricantes, productores de esmalte y fabri­cantes de pavimentos y revestimientos cerámicos), se ha observado una clara desarticulación entre los agentes que pertenecen a los es­labones finales de la cadena de valor: distribuidores, minoristas y colocadores. Esta desarticulación puede afectar al desarrollo de una focalización en la innovación del mercado y de los agentes que tie­nen contacto directo con el cliente final.

Aproximación metodológica: el enfoque de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor de la industria española de pa­vimentos y revestimientos cerámicos implica tener en cuenta la gama completa de actividades necesarias para obtener los produc­tos (y servicios) desde su concepción. De acuerdo con Albors y Hervás (2006), estas actividades se ilustran mediante las diferen­tes fases que van desde la producción (que incluye una combina­ción de transformaciones físicas e incorporaciones de servicios de diversos agentes) hasta la entrega del producto a los consumidores finales.

En la figura 1 se identifica la cadena de valor del sistema de inno­vación español de pavimentos y revestimientos cerámicos, la cual está compuesta por los siguientes actores:

• Productores y atomizadores de materia prima (arcillas). • Fabricantes de equipos (italianos y españoles). • Productores de fritas, esmaltes y pigmentos. • Instituciones públicas de apoyo, asociaciones privadas de apoyo y

centros educativos. • Distribuidores, empresas de logística y auxiliares. • Congresos y exhibiciones. • Otros agentes como colocadores, etc.

Pero el análisis de una industria desde la perspectiva de la cadena de valor nos dirige al estudio de las dimensiones existentes en estas cadenas, que según McCormicky Schmitz (2001) son las siguientes: flujo o estructura de entradas y salidas, extensión geográfica y go-bernanza. De estas dimensiones, la que más interés presenta es la gobernanza, es decir, los patrones de control de los agentes que la configuran, ya que en una cadena de valor los actores y agentes con­trolan directamente sus propias actividades y son controlados direc­ta o indirectamente por otros actores. Humphrey y Schmitz (2004) señalan cuatro patrones básicos de gobernanza: jerarquía, red equi­librada, red dirigida y mercado (tabla 3).

Otras instituciones

de apoyo Canteras Materias primas

nstituciones l+D

ITC/Alicer

IPC

Fund. Universidad-empresa

Atomizadores

Tests de laboratorio

Atomización

Formación: ASCER. ITC, Univ. Jaume I,

Escuela Artes y k.r.-----\'----_y_-_-_ Oficlos, Inst. Castellón

N.°2 0nda

Congresos QUAUCER

r"

*.

1 ANFFEC

Esmaltes-pigmentos

— • -

Diseño

Insumos ,*

i ASEBEC

Diseño

rr Maquinaria española

Fabricación

ir

Aslst. Técnica

Proveedores auxllares

Esmaltado Subcontratos

Cocción Fabricantes maquinaria

italiana

Prensa especializada

Decoración

i Ferias 1 CERVISAMA

I i AC I MAC

Control de calidad

7

Piezas especiales

Almacén

Público Colocadores

I Mayoristas

Contructores Minoristas

Home centers '

\ **---

< Fuerzas

r ventas

- - - • • Marketing

' r Publicidad

'

~1

r

Promoción

Serv. posventa

Colocación

PROALSO ANDIMAC

Figura 1. Actores y agentes de la cadena de valor en el sistema de innovación español de pavimentos y revestimientos cerámicos. Fuente: Albors y Hervás, 2006.

Tabla 3. Tipos de gobernanza en la cadena de valor Jerarquía Las empresas están integradas verticalmente de manera

que pueden controlar directamente todas o la mayoría de las actividades de la cadena

Red equilibrada Las empresas forman redes en las que ninguna empresa o grupo de empresas ejerce un control indebido sobre las demás. Las empresas prefieren tratar con otros miembros de sus redes

Red dirigida Las empresas forman redes que suelen estar controladas por ciertas empresas líderes. Las empresas líderes especifican qué es lo que debe producirse y quién debe producirlo y controlan el comportamiento de las empresas productoras

Mercado Las empresas tratan entre sí principalmente mediante transacciones de intercambio en pie de igualdad

Integración vertical de diversos eslabones de la cadena dentro de la empresa. El establecimiento de suministro pertenece al cliente o viceversa. La autonomía para tomar decisiones a escala local es muy limitada. Se debe consultar con las sedes centrales u obtener permiso de ellas El proveedor tiene varios clientes. Si el proveedor tiene pocos clientes, el cliente tiene pocos proveedores. Hay un flujo intenso de información en ambas direcciones. Ambas partes tienen capacidades que son difíciles de sustituir. Compromiso de resolver problemas negociando en lugar de amenazando o marchándose El principal cliente adquiere por lo menos el 50% de la producción. El cliente define el producto (diseño y especificación técnica). Supervisión del comportamiento del proveedor por parte del cliente. Las opciones de salida del proveedor están más restringidas que las del cliente. El cliente proporciona asistencia técnica. El cliente sabe más sobre los costes y las capacidades del proveedor que el proveedor del cliente Muchos clientes/muchos proveedores. Es posible la repetición de las transacciones, pero los flujos de información son limitados. No hay asistencia técnica

Fuente: Humphrey y Schmitz, 2004.

La industria de los pavimentos y revestimientos cerámicos presenta ejemplos de todos los tipos de gobernanza. Nuestro objetivo es tipificar la relación existente entre cuatro actores que pertenecen a esta cadena de valor (los fabricantes de pavimentos y revestimientos cerámicos, los productores de esmaltes y pigmentos, los fabricantes de equipos y ma­quinaria y los distribuidores) para determinar su grado de influencia y su competitividad en la industria. Partiendo de esta base y teniendo en cuenta los antecedentes de la industria española de los pavimentos y revestimientos cerámicos, hasta ahora la toma de decisiones se ha ges­tionado desde el subsector de la producción dirigido por los producto­res de esmaltes y pigmentos y los fabricantes de equipos.

La medición o caracterización de la gobernanza de la cadena de valor requiere el uso de indicadores adecuados. Según Kaplinsky y Morris (2001), la extensión del poder de gobernanza de la cadena de valor puede estar relacionada, de manera compleja, con el tamaño relativo de una organización individual dentro de ella. Este tamaño se mide en relación con las alternativas enumeradas en la tabla 4, que incluyen indicadores cuantitativos y cualitativos. Por lo tanto, los agentes que muestren el mejor rendimiento según estos indica­dores serían los que tienen mayor poder de gobernanza en la cadena de valor. Sin embargo, este proceso de medición presenta dificulta­des en su implementación como consecuencia de la propia naturale­za de los indicadores que se valoran: por una parte, los indicadores de índole cuantitativa derivan de las mediciones contables y, aunque son los más utilizados, su valor se calcula normalmente con criterios impositivos y están sujetos a una manipulación oportunista; por otra, los indicadores cualitativos presentan las dificultades de en­contrar información adecuada y fiable que permita identificar el ni­vel de gobernanza en una cadena de valor.

Estudio empírico

Metodología

Para identificar y seleccionar las empresas en cada uno de los subsectores indicados se utilizaron las bases de datos de fabricantes proporcionadas por las diferentes asociaciones industriales del sec­tor cerámico: ASCER, para el caso de los fabricantes de pavimentos y revestimientos cerámicos; ANFFEC, para los productores de fritas, esmaltes y pigmentos; ACIMAC, para los fabricantes italianos de bie­nes de equipo, y ASEBEC, para los fabricantes españoles de bienes de equipo. Sin embargo, en el caso de las empresas españolas distribui­doras de pavimentos y revestimientos cerámicos, como no se dispo­ne de una base de datos que proporcione información centralizada y completa sobre esta población, fue necesario recurrir a los códigos de actividad industrial (CNAE) y luego verificar su actividad a través de llamadas telefónicas.

Una vez identificadas las empresas de cada subsector, se procedió a construir los indicadores de rendimiento utilizando dos bases de datos económicas: SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) para las empresas españolas y AMADEUS para los fabricantes de equipos italianos. De este modo se extrajeron los indicadores de se­ries temporales que abarcan el periodo 1994-2006 para las empre­sas españolas y 1998-2006 para las empresas italianas. Los datos de las empresas por subsectores se reflejan en la tabla 5.

Hay que resaltar que, si bien el objetivo del estudio es el cluster español, se ha incluido a los fabricantes de maquinaria o bienes de equipo ubicados en Italia debido al fuerte papel de gobernanza que ejercen en España por dominar el subsector español correspondien­te, bien por ser propietarios de las empresas españolas subsidiarias, bien por controlarlas tecnológicamente.

A continuación se realizó un estudio de campo en el que se entre­vistaron a un total de 43 directivos de diversas empresas del sector en España e Italia. Aunque en algunos casos la entrevista fue indivi­dual, en otros se pudo hacer en el contexto de talleres o reuniones sectoriales. En la tabla 6 se resumen las entrevistas realizadas.

Tabla 4 Indicadores de gobernanza en la cadena de valor

Indicadores

% ventas en la cadena % valor añadido % beneficios Cociente beneficios/ventas % poder compra Control de tecnologías clave Sostenedor identidad de mercado

Medida

Balances Entrevistas Cuenta de resultados Cuenta de resultados Entrevistas Entrevistas Entrevistas

Fuente: Kaplinsky y Morris, 2001.

Tabla 5 Base de datos empírica

Subsector

Productores de materias primas y atomizadoras (España) Productores de baldosas y azulejos cerámicos (España) Bienes de equipo para el sector cerámico (España) Productores de fritas, esmaltes y pigmentos (España) Distribuidores de material cerámico (España) Bienes de equipo para el sector cerámico (Italia)

Muestra

13 226 36 26

100 40

Tabla 6 Entrevistas individuales

Subsector Muestra

Productores de materias primas y atomizadoras (España) 3 Productores de baldosas y azulejos cerámicos (España) 8 Bienes de equipo para el sector cerámico (España) 12 Productores de fritas, esmaltes y pigmentos (España) 4 Distribuidores de material cerámico (España) 6 Bienes de equipo para el sector cerámico (Italia) 10

Enfoque cualitativo: relaciones de gobernanza entre los actores del cluster

Para iniciar este análisis se emplean, en primera instancia, los in­dicadores de índole cualitativa señalados en la tabla 4. En un enfo­que general, basado en las entrevistas realizadas sobre el terreno, se han descrito en la figura 2 las características más representativas de las relaciones de poder de la cadena de valor de la industria de los pavimentos y revestimientos cerámicos. El análisis comienza en la parte inferior de la cadena de valor donde se representa la relación entre las empresas suministradoras de materia prima y atomizado-ras (13), las cuales pertenecen a grupos de fabricantes de pavimentos y revestimientos cerámicos que son sus accionistas mayoritarios, por lo que su relación es de tipo jerárquico. Por su parte, las relacio­nes entre los productores de esmaltes y pigmentos (26) y los fabri­cantes de pavimentos y revestimientos cerámicos (226) se ajustan a una red mixta entre equilibrada y jerárquica pues, aunque los fa­bricantes de azulejos y baldosas dependen en gran medida tecno­lógicamente de estos, algunos fabricantes trabajan con dos o tres proveedores de esmaltes. Como consecuencia entre ellos hay un flu­jo de información intenso debido a las actividades de cooperación que se producen en ambas direcciones, e incluyen tanto el suminis­tro del diseño y el desarrollo de producto como la transferencia de tecnología en general.

Dentro de esta parte de la cadena de valor, los fabricantes de equipos españoles (36) e italianos (40) forman una red equilibrada con los fabricantes de pavimentos y revestimientos cerámicos y los productores de esmaltes y pigmentos, ya que hay estrecha colabora­ción con estos últimos para adaptar sus aplicaciones y procesos a la nueva maquinaria. Hay que destacar que exista una fuerte interac­ción entre los sectores español e italiano, que ha contribuido al desa­rrollo de una serie de importantes innovaciones que han dado como resultado el liderazgo en la industria europea de los pavimentos y revestimientos cerámicos. No obstante, la mayoría de estas innova-

Usuarios finales Prescriptores Constructores

Detallistas monomarca Distribuidores Colocadores

Pulverizadoras

\

Productores de cerámica

Canteras

Productores de esmaltes y pigmentos

Fabricantes de equipo (Italia/España)

Relación de mercado

^—^— Red equilibrada

^ ^ ^ H Relación jerárquica

Figura 2. Relaciones de gobernanza entre los actores de la industria de pavimentos y revestimientos cerámicos. Fuente: elaboración propia.

ciones generadas en la industria española o italiana se han disemina­do por todo el mundo como consecuencia, principalmente, del liderazgo internacional que ejercen ambos. Poruña parte, los pro­ductores de esmaltes y pigmentos controlan aproximadamente el 45-50% de la producción mundial y, por otra, los fabricantes italianos de maquinaria siguen dominando este mercado, bien por el suminis­tro de equipos, bien por el de plantas completas llave en mano.

En relación con las fases de la cadena de valor más relacionadas con la comercialización de los productos en la industria de pavimen­tos y revestimientos cerámicos, se ha observado con claridad que en la mayoría de los casos las relaciones son del tipo de mercado, lo que se explica porque la mayoría de los productores y distribuidores tie­nen una gama amplia de clientes o proveedores. Su principal carac­terística se centra en que los flujos de información se limitan a las operaciones de transacción, dejando a un lado los aspectos relacio­nados con la contribución de cada agente a la mejora de las activida­des y la competitividad de su homólogo. Sin embargo, existe una excepción localizada en los almacenes minoristas de algunos fabri­cantes (4-5), que presentan una integración vertical y, por lo tanto, desarrollan intercambios gobernados por relaciones jerárquicas. No obstante, hay que resaltar que estas relaciones están experimentan­do cambios reales como consecuencia de que se están iniciando nue­vos tipos de asociación y se está comenzando a implementar nuevas alternativas de marketing que pueden influir en cambios significati­vos en la gobernanza a medio plazo (Albors et al, 2008).

Por último, en el caso de los colocadores se han observado rela­ciones de mercado tanto con los constructores como con los distri­buidores, ya que la condición que prevalece es el precio de los servicios, y no se ha observado ningún otro modelo de interacción que pudiera permitir un efecto relevante en el proceso.

Enfoque cuantitativo: medición de indicadores

Con el objetivo de contrastar los resultados descritos en el mapa de gobernanza presentado en la figura 2, y siguiendo las indicacio­nes propuestas por Kaplinsky y Morris (2001), se comparan los com­portamientos de los agentes (empresas) relativos a los siguientes

subsectores (entre paréntesis se indica el número de agentes inclui­dos en el análisis): fabricantes de pavimentos y revestimientos cerá­micos (226), productores de esmaltes y pigmentos (26), fabricantes de equipos españoles (36), fabricantes de equipos italianos (40) y distribuidores (100). Como se puede observar, se ha centrado el aná­lisis en el cluster español, pero se ha incluido el grupo de empresas fabricantes de bienes de equipo italianos para la industria cerámica por su ya mencionado papel de gobernanza en el cluster español. Sin embargo, no se han incluido a los suministradores de materias pri­mas y atomizadoras por su pequeño número y su dependencia abso­luta en accionariado de los fabricantes de baldosas y azulejos cerámicos. Con este propósito se emplean, en primer lugar, los indi­cadores de rendimiento de índole cuantitativo relacionados con la distribución de beneficios que se indican en la tabla 7.

En las figuras 3-5 se representan las medias de rentabilidad sobre activos (ROA), el beneficio de explotación sobre activos (OPA) y los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortiza­ción (EBITDA) sobre ventas para las empresas analizadas. Para veri­ficar la existencia de diferencias significativas en las medias de las variables analizadas, se ha aplicado un análisis multivariable, que ha dado como resultado que estas diferencias son significativas (p < 0,05) para la mayoría de los años analizados.

Los tres indicadores de referencia destacan el rendimiento de los productores de esmaltes y pigmentos, que han experimentado ren­dimientos superiores a los agentes de los otros subsectores en los primeros años del periodo analizado (1994-2000), ya que sus medias superan las de los otros sectores. Sin embargo, se observa una reduc­ción de los rendimientos a partir del año 2000, lo que se explica por diversos factores como la disminución de las ventas, el aumento de la competencia procedente de países emergentes, la disminución

Tabla 7 Indicadores cuantitativos de rendimiento

Rentabilidad sobre activos Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) sobre ventas Beneficio de explotación sobre activos

ROA EBITDA

OPA

0,18

0,16

0,14

0,12

0,1

0;

0,06

0,04

0,02

0

-0,02

0,8 0,75

0,7 0,65 0,6

0,55 0,5

0,45 0,4

0,35 0,3

0,25 0,2

0,15 0,1

0,05 0

Fabricantes pavimentos y revestimientos

Esmaltes y pigmentos

Maquinaria española

—(y- Distribuidores españoles

- • - Maquinaria italiana

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20052006

Figura 3. Rentabilidad sobre activos. Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos SABI.

- B - Fabricantes pavimentos y revestimientos

- ± - Esmaltes y pigmentos

- + - Maquinaria española

— O Distribuidores españoles

- • - Maquinaria italiana

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 4. Beneficio de explotación sobre activos. Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos SABI.

0,25"

0,2-

0,15"

0,1

0,05"

a Fabricantes pavimentos y revestimientos

_B_ Esmaltes y pigmentos

- A - Maquinaria española

- O - Distribuidores españoles

~k~ Maquinaria italiana

1994 199519961997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 5. EBITDA sobre ventas. Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos SABI.

de la producción de pavimentos y revestimientos cerámicos conven­cionales y el aumento de la producción de pavimentos y revesti­mientos de origen porcelánico (basados en procesos en los que se vidria la totalidad de la pieza), segmento este en el que los fabrican­tes de equipos italianos tienen una situación de liderazgo por razo­nes tecnológicas.

Los fabricantes de equipos italianos presentan coeficientes de rentabilidad estables de sus activos durante los últimos años. Sin embargo, este indicador es sensiblemente inferior al observado para los fabricantes de equipos españoles, que tienen una relación estre­cha con los fabricantes italianos, pero se benefician de unas inversio­nes en I+D y unos equipos de producción inferiores. Según Albors y Hervás (2006), nuestros fabricantes de equipo deben catalogarse entre los que realizan servicios de apoyo técnico, reparación y man­tenimiento, y están orientados a la fabricación de piezas de recambio y otras piezas de alto consumo como tamices, moldes, etc. En conse­cuencia, al incorporar una cantidad de mano de obra inferior, el re­sultado es que las empresas españolas obtienen rentabilidades mayores. No obstante, el subsector de los fabricantes de equipos es­pañoles ha hecho en los últimos tres años un esfuerzo cooperativo relevante, lo que explica el aumento de sus exportaciones que, según ASCER (2010), experimentó un crecimiento acumulado superior al 400% durante el periodo 1998-2006.

El caso de los fabricantes de pavimentos y revestimientos cerámi­cos presenta una situación similar a la de los fabricantes de esmaltes y pigmentos. Después de varios años de crecimiento sostenido, se observa una tendencia decreciente debido al aumento de la compe­tencia, en especial en países con industrias emergentes, caracteriza­dos por tener mercados de oferta y no de demanda. Por último, los distribuidores de cerámica, un subsector para el que no existen estu­dios previos, muestran un crecimiento más estable en sus indicado­res económicos en comparación con otros subsectores más influyentes en la industria, como los de productores de esmaltes y pigmentos, y los fabricantes de equipos italianos.

Dentro de este contexto, y debido a su importancia en el estudio, se analiza en este apartado el indicador cualitativo relativo al control de las tecnologías clave, ya que es el que mejor define la competencia característica de una cadena de valor. El análisis de este indicador a través de las entrevistas y talleres realizados con los diferentes acto­res de la industria de pavimentos y revestimientos cerámicos confir­

ma que la influencia de los subsectores de fabricantes de esmaltes y pigmentos españoles y de bienes de equipo para la industria cerámi­ca (italianos fundamentalmente) en la cadena de valor de la indus­tria se debe principalmente a su potente capacidad de generar innovaciones tecnológicas. Este hecho, favorecido por la intensa coo­peración que desarrollan con los fabricantes de pavimentos y reves­timientos cerámicos, ha sido el factor que ha permitido un reforzamiento de la industria, lo que se ha plasmado en todo el mun­do en una mayor resistencia frente a la crisis económica.

Siguiendo el enfoque de las curvas S propuesto por Foster (1986) y tomando como punto de partida la información obtenida de las entrevistas y los informes de la industria (Dalmau y De Miguel, 1991; Albors y Molina, 2001; Albors, 2002), se ha caracterizado la evolu­ción de las tecnologías clave que han contribuido sustancialmente a incrementar la productividad de los procesos y a introducir mejoras radicales en los productos en la industria de pavimentos y revesti­mientos cerámicos (fig. 6). Se observa que el desarrollo de hornos continuos, el proceso de monococción, el gres porcelánico, la auto­matización de prensas y la decoración por rotograbado (Rotocolor), así como la ruptura tecnológica que ha supuesto la decoración por inyección de tinta, han transformado el proceso de decoración de los pavimentos y revestimientos cerámicos. Los nuevos sistemas de de­coración de porcelanas que se han ido introduciendo con éxito, como los moldes de doble capa, han acompañado el desarrollo del sector de pavimentos y revestimientos cerámicos conducidos, básicamen­te, por el subsector de los fabricantes de equipos y, más tarde, por el de los fabricantes de esmaltes y pigmentos. Un caso excepcional es la introducción de la tecnología Inkjet por la empresa Kerajet, que ha supuesto una innovación radical y un nuevo diseño dominante en la decoración cerámica, esta vez liderado por una empresa española de bienes de equipo (Albors, 2010).

Por último, es importante complementar este análisis con la evo­lución de las patentes concedidas a empresas en los apartados rela­cionados con maquinaria y esmaltes (procesos) que se recoge de forma gráfica en las figuras 7 y 8. Siguiendo la línea iniciada por Masci y Russo (2000) en el sector cerámico italiano en el periodo 1971-1998, el análisis realizado sobre los datos de patentes europeas pertenecientes al sector cerámico (esmaltes y maquinaria) registra­das en la base de datos Espacenet pone de relieve que, hasta el año 2010, la industria española tiene menos cultura de registro de paten-

Disminución de la demanda Proceso de impresión digital Kerajet

Desarrollo del cluster español

Nueva decoración de porcelana

Rotocolor

Azulejos de porcelana Desarrollo de pasta blanca

Crisis energética

s " Monococción rápida

Prensas automáticas

Hornos continuos

Lotes de producción primaria

1920 1965 1974 1985 1995 2000 2005 2010

Figura 6. Curvas de discontinuidad tecnológica para la industria de pavimentos y revestimientos cerámicos. Fuente: Albors, 2002.

14

12

• Esmaltes/procesos

• Maquinaría

10- TT

jJEraiiil 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Figura 7. Registro de patentes en España 2000-2010. Fuente: elaboración propia a partir de datos de Espacenet.

70"

60"

50"

40-

30-

20-

10-

I Esmaltes/procesos

I Maquinaría

flBBBBBBBBBI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Años Figura 8. Registro de patentes en Italia 2001-2010. Fuente: elaboración propia a partir de datos de Espacenet.

tes que la industria italiana, como lo demuestra el menor número de patentes concedidas en el periodo 2000-2010 (150 frente a cerca de 900), lo que se refleja en una pérdida del control de la tecnolo­gía de las empresas españolas frente a las empresas italianas, aun­que esto debe matizarse porque para los productores de esmaltes y pigmentos españoles es difícil patentar procesos y tienden a prote­ger la tecnología por la confidencialidad y el secreto. Por otra parte, el análisis de estos gráficos de evolución del registro de patentes permite observar, además, tres tendencias específicas: en primer lu­gar, tienen el papel dominante en este campo las empresas de esmal­tes inductoras de la tecnología directa en la fabricación cerámica de la que los fabricantes de baldosas son meros usuarios; en segundo lugar, se aprecia la importancia creciente de la industria de bienes de equipo española e italiana en este campo, inductora de importantes cambios tecnológicos, lo que indica que ambos sistemas de innova­ción siguen paradigmas tecnológicos similares, y en tercer lugar, la influencia del desarrollo tecnológico, reflejado en las patentes del sector de los equipos, que conduce a la evolución seguida por las pa­tentes de los productores de esmaltes y pavimentos relacionadas con el producto y los procesos.

Conclusiones

Este trabajo ha perseguido una mayor profundización en la visión de los clusters desde la perspectiva de la cadena de valor global en los que estos están inmersos en la actualidad, continuando el trabajo seminal iniciado por Humphrey y Schmitz (2004). En este sentido, la importancia de la innovación tecnológica como factor de éxito com­

petitivo para la industria española de los pavimentos y revestimien­tos cerámicos es incuestionable, en particular, la relativa a los subsectores de los fabricantes de bienes de equipo y los productores de esmaltes y pigmentos, que han diferenciado su rendimiento du­rante los últimos años en comparación con los demás subsectores de la industria. Sin embargo, teniendo en cuenta los nuevos resultados empíricos que se han comentado en el presente estudio, resulta evi­dente que deben complementarse los esfuerzos realizados en la ge­neración de innovaciones tecnológicas con una estrategia aplicada con los actores que se encuentran más próximos a las fases de co­mercialización de la industria de pavimentos y revestimientos cerá­micos. Por lo tanto, se puede afirmar que la posición en la cadena de valor global del sector, resultado de los enfoques estratégicos, supo­ne un aspecto fundamental en la sostenibilidad de los diversos sub­sectores presentes en este cluster.

Por estas razones se ha analizado la industria no sólo desde el punto de vista cualitativo basado en la cadena de valor y los concep­tos de gobernanza, sino también cuantitativamente utilizando un conjunto de indicadores de rendimiento financiero y contable, con la finalidad de contrastar los resultados obtenidos en el mapa de go­bernanza. En consecuencia, se ha desarrollado una metodología in­tegrada que ha permitido analizar un sector desde la perspectiva de las diferentes relaciones entre los actores y su valiosa contribución al sector en general.

Desde la perspectiva cualitativa, las consideraciones obtenidas permiten concluir que es necesario efectuar grandes cambios estra­tégicos para mejorar el rendimiento de los actores clásicos dentro la cadena de valor de los pavimentos y revestimientos cerámicos, tan-

to en el nivel de los intercambios de valor como en la gobernanza de la propia cadena. Aunque la innovación tecnológica es un factor crí­tico para el desarrollo y el crecimiento de cualquier industria, es necesario propiciar intercambios de valor con otros tipos de acto­res, como los distribuidores y los minoristas, que proporcionen una visión más clara desde el punto de vista del cliente y sus necesida­des. Por lo tanto, resulta estratégico transformar en relaciones de cooperación las relaciones de mercado que se mantienen en las últi­mas fases de la cadena de valor. En cuanto a la gobernanza, esta se inclina hacia la configuración de redes equilibradas que permitan el flujo continuo de información valiosa para adaptar los procesos y los productos de manera que cumplan las expectativas y las necesi­dades de los clientes.

Desde la perspectiva cuantitativa, se ha corroborado que los sub-sectores de fabricantes de esmaltes y pigmentos y fabricantes de equipos presentan los mejores niveles de rendimiento de la industria cerámica. Sin embargo, se observa una tendencia a la disminución de su renta en la cadena de valor a favor del subsector de la distribución, que muestra una mayor estabilidad en sus niveles de beneficios, márgenes y beneficios de operaciones y con una ligera tendencia po­sitiva al crecimiento.

La crisis económica que se inició en el año 2008 está subrayando estas conclusiones, ya que los actores mejor situados en la cadena de valor están soportando mejor la nueva situación, mientras que los que ocupaban una posición más débil en la cadena no han sobrevivi­do. Sin embargo, se necesita más información para ampliar las con­clusiones de una manera específica para cada actor y especialmente en el caso de las fases finales de la cadena de valor, donde se dispone de menos estudios entre las diversas modalidades de distribución.

Por último, desde el punto de vista práctico y como consecuencia del resultado de este trabajo, se puede realizar algunas recomenda­ciones. Desde la perspectiva empresarial, primero hay que destacar la importancia para las empresas de tener en cuenta en sus estrate­gias el análisis de la evolución y globalización de las cadenas de valor de su sector, lo que les permitiría desarrollar políticas de alianzas coherentes y mejorar su posición en ella para asegurar su sostenibi-lidad. De hecho, las empresas del sector cerámico mejor situadas se caracterizan por tener una posición dominante en algún aspecto competitivo que afecta a su posición y su papel en la cadena de valor general, bien sea tecnológico, de diseño o de distribución y, funda­mentalmente, su internacionalización. En segundo lugar, fortalecer la conexión y el conocimiento de los clientes finales, así como la adaptación de sus productos y servicios a sus cambiantes demandas, lo que les permitiría diseñar una buena política de distribución y co­municación que es esencial para mejorar su competitividad. Desde el punto de vista de política industrial, hay que subrayar que el acen­to de las políticas públicas no sólo debe centrarse en promover la innovación industrial, sino también en el enfoque estratégico y el apoyo al desarrollo de competencias y estrategias en las empresas que contribuyan a la sostenibilidad de los sectores, especialmente los más tradicionales.

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