reestructuración administrativa para transformar gobiernos

Entrevista con Miguel Ángel Esquivias, edil de Tepatitlán de Morelos, Jal.

Fusionar o eliminar dependencias, adoptar tecnología

y readaptar funciones, son las medidas más recurrentes

en gobiernos locales para mejorar resultados

Reestructuración administrativa

PARA TRANSFORMAR GOBIERNOS

Digitalización: el primer y complejo paso hacia ciudades inteligentes

RANKING

LOS 100 MUNICIPIOS CON MAYOR

DESOCUPACIÓN

IGUALDAD DE GÉNERO, AÚN PENDIENTE EN EL CONGRESO

Reformar uso de suelo, esencial para el desarrollo urbano: Redsedum

www.alcaldesdemexico.com

NÚM. 140 / DIC 202150.00 20-01-2022

Diciembre 2021 / Alcaldes de México

1Antesala

Municipios reestructurados y eficientes

El cierre de 2021 y la víspera de 2022 traen consigo aires de cambio y nue-vas oportunidades para las adminis-

traciones municipales, en términos de ges-tión y planeación.

Casi dos mil ayuntamientos que fueron electos en los comicios del 6 de junio pasado continúan en proceso de tomar posesión, la mayoría lo ha hecho ya y el resto lo hará al ini-ciar enero próximo. Este ambiente de renova-ción genera espacio para la reflexión de lo que las nuevas administraciones pueden imple-mentar en el corto, mediano y largo plazo y qué estrategias tienen a su alcance para lograr sus objetivos de gobierno.

Justo en este punto se inscribe la reestruc-turación administrativa como una opción para que los gobiernos refuercen sus procesos al interior, renueven sus esquemas de trabajo y ofrezcan una mejor atención y servicios a los ciudadanos que los eligieron.

En esta edición, la última de 2021, com-partimos acciones que diversos municipios han puesto en práctica y han documentado con buenos resultados en la búsqueda de una mayor eficiencia. Algunas de esas accio-nes se basan en la fusión o eliminación de dependencias, otras en implementar nue-vas tecnologías para digitalizar servicios y otras más en reagrupar funciones para dis-minuir costos.

Pero la reestructura administrativa es solo una parte del trabajo cuando un gobierno busca conducir sus localidades a una dimen-sión en la que cada vez más ciudadanos habi-ten satisfechos. Por ello, en este número pre-guntamos a Gilberto Estrella, Presidente de la Red de Secretarios de Desarrollo Urbano en México (Redsedum) el detalle de las accio-nes que los municipios pueden implemen-tar para lograr un desarrollo urbano orde-nado, inclusivo, acorde con la realidad de cada demarcación y que, por sí mismo, detone la inversión y el empleo.

Para complementar ese aporte, se incluye en la edición un reportaje sobre el derrotero de las ciudades inteligentes y de cómo la ins-talación de infraestructura de Internet y la digitalización son el primer paso para llegar a éstas, no solo porque el uso de la tecnología facilita la simplificación de trámites y una mayor transparencia, sino también porque propicia la sostenibilidad financiera al reducir costos y permite optimizar servicios, como la recolección de basura, la iluminación, la segu-ridad pública, el transporte multimodal y la distribución del agua, entre otros.

Y no podíamos cerrar el año sin tocar uno de los temas que ha ocupado más espacio en la discusión nacional a lo largo de 2021: la igualdad de género. En esta ocasión abor-damos, específicamente, los avances y desa-fíos de la lucha feminista por la igualdad en el entorno del Congreso de la Unión, donde, a pesar de la paridad perfecta lograda en esta LXV Legislatura, el gran reto sigue siendo el acceso de las mujeres a los órganos máxi-mos de decisión, como la Junta de Coordina-ción Política y las presidencias de las distin-tas comisiones.

Redondea el contenido de este número un ranking de los 100 municipios que regis-tran mayor número de personas desocupa-das y una entrevista con el Presidente Muni-cipal de Tepatitlán de Morelos, Jalisco, Miguel Ángel Esquivias.

Disfrute esta edición, estimado lector, al tiempo que recibe de todo el equipo de Alcal-des de México, el genuino deseo de una feliz Navidad y un 2022 lleno de éxito.

Los editores.

Antesala 1Municipios reestructurados y eficientes

Desde la Urna 4Cuarto año de gobierno: Malos auguriosPor Arturo Sánchez Gutiérrez

Expediente Abierto Reestructuración Administrativa •

Reportaje6 Reestructuración administrativa para transformar gobiernos Por Luis Alberto Hernández

9 Hacia una gestión municipal más efectivaPor Omar Escobar Castellanos

Transformación Digital • Reportaje10 Reestructuración administrativa para transformar gobiernos Por Martha Palma Montes

13 Tecnología, aliada para desarrollar ciudades inteligentesPor Teresa Vertein

Desarrollo Urbano14 Reformar uso de suelo, esencial para el desarrollo urbano: Redsedum Por Lucero Almanza Escalante

Enroque Político 16Mecanismos de vigilancia del gasto público y del patrimonio municipal como herramienta anticorrupciónPor Jorge Luis Martínez Ocampo

DesCifrando18 Un paseo por la historia

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Registro Moctezuma & Asociados número 25

NÚMERO 140, DICIEMBRE 2021

Presidenta EjecutivaGladis López Blanco

[email protected]

Directora GeneralNorma Pérez Vences

[email protected]

Coordinadora EditorialLucero Almanza Escalante

CoeditorLuis Alberto Hernández Valencia

Coordinadora de ArteEréndira C. Castillo Ceballos

Coordinadora de FotografíaRosalía Morales Flores

Editor WebIsaías Ocampo Gaona

WebmasterArmando Arellano García

Colaboradores

Alejandro Durán, Alicia Valverde Reyes, Ana Paula Hernández Alday, David Ramírez Vera,

Esther Arzate, Isabel Martínez Olaya, Juan Danell Sánchez, Mario López, Martha Mejía

Consejo Editorial

Gabriela Alarcón, Lucía Álvarez, Eduardo Bohórquez, Julieta del Río Venegas,

Víctor Alejandro Espinoza Valle, Otto Granados, Amalia García,

María Elena Morera, Patricia Mercado, Antonio Ocaranza Fernández, Teresita Rendón,

María Cristina Rosas, Joel Salas Suárez, Arturo Sánchez Gutiérrez, Leticia Santín,

Martha Tagle, Alicia Ziccardi

Coordinadora Comercial y EstrategiaKarla Águila Juvera

[email protected]

Ventas [email protected]

[email protected]

Director de AdministraciónEnrique Lorenzana Zarco

[email protected]

Foto de portadaDreamstime

Alcaldes de México®, año 12, número 140, Diciembre 2021, es una publicación mensual editada y distribuida por Cazonci Editores S.A. de C.V. Oficinas: Moliere 330, desp. 401, col. Polanco Reforma, alcaldía Miguel Hidalgo, C.P. 11550, CDMX, Tel. 5545-8104, Fax 5545-8059. Correo electrónico: [email protected]. Todos los derechos de reproducción de los textos aquí publicados están reservados por Alcaldes de México. ISSN: En trámite. Núme-ro de certificado de reserva de derechos al uso exclusivo del título 04-2016-011914010500-102, otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título: 14454. Número de certificado de licitud de contenido: 12027. Impresión: Revista Digital por Contingencia. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista de Cazonci Editores S.A. de C.V. Editor responsable: Norma Zoila Pérez Vences. Se prohíbe su reproducción total o parcial. Los publirreportajes son espacios pagados por el cliente.


Contenido

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Suplemento Tecnología

38 Tecnologías para gobernar mejorPor Martha Palma y Luis Alberto Hernández

42 Estrategia digital, tema central para los gobiernos: CiscoPor Redacción Alcaldes de México

El Municipio HoyTepatitlán de Morelos 44 Visión integral para gobierno eficiente Por Martha Palma Montes

Tips de Gestión46 Acciones de seguridad para crear ciudades sosteniblesPor Luis Alberto Hernández

Ranking20 Los 100 municipios con más personas desocupadas Por Lucero Almanza Escalante

Equidad de género26 Igualdad de género, aún pendiente en el CongresoPor Lucero Almanza Escalante

Foro alcaldes hablando con alcaldes • Reseña 30 Hacia la nueva gestión pública Por Luis Alberto Hernández

Transparencia 36 Compliance, estrategia de gestión para abatir la corrupción Por Redacción Alcaldes de México

Desarrollo Municipal37 A seguir dando ejemplo a nivel nacional Por Redacción Alcaldes de México

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www.alcaldesdemexico.comAlcaldes de México / Diciembre 20214

Desde la Urna

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En la historia de los sexenios, el cuarto año de gobierno representa un reto importante para los presidentes de México. El tiempo empieza a acabarse y es hora de consolidar los avances e impulsar los últimos proyectos relevantes del gobierno. Irremediable-mente, en el cuarto año los vientos de la sucesión presidencial empiezan a soplar cada vez con más fuerza y en especial en este sexenio, dado que el Presidente, deliberadamente, abrió la lucha con mucha anticipación. Para motivos prácticos, 2024 será un año de elecciones y 2023 estará dominado por la búsqueda de todos, en todos los partidos, por definir las candidaturas para “la grande”.

Desde 1997, cada cuarto año de gobierno ha sido un año complejo para los presidentes. Para 1998, Ernesto Zedillo había perdido la capacidad de que su partido aprobara libremente el presupuesto; en 2004, Vicente Fox vio reducida aún más su capacidad de negociación en la Cámara de Diputados, al igual que en 2010, cuando Felipe Calderón vivía los estragos de la crisis económica de los años anteriores y la guerra contra el crimen organizado se complicaba mucho. En el caso de Peña Nieto, el cuarto año de gobierno llegó con la pesada carga de los acontecimientos de Ayotzinapa y una imagen presidencial deteriorada por la invitación al candidato Trump y los escándalos de corrupción.

Es por eso que, en cada cuarto año, es necesario reforzar los esfuerzos políticos del gobierno para negociar estrategias con la oposición, así como establecer alianzas y acuerdos para facilitar la gobernabilidad de los últimos años del sexenio y, en especial, construir un esquema terso para la sucesión presidencial. Este cuarto año de gobierno, 2022, no parece anunciar una estrategia de ese tipo, sino todo lo contrario.

El Presidente y su partido tienen todos los elementos necesarios para hacer valer su fuerza política e impulsar su proyecto. Para ello, Movimiento Regeneración Nacional (Morena) y sus aliados mantuvieron la mayoría en la Cámara de Diputados en las elecciones de este año. Con todo, el mandato de la mayoría no es una virtud democrática sin una estrategia de po-lítica sana que busque incorporar los argumentos de las minorías y parte de los proyectos que permitan construir nuevas alianzas. Ése siempre es el reto en el inicio de la segunda legislatura de un sexenio. Morena no parece entender la virtud de hacer política con la oposición. La prueba de ello fue la forma cómo se aprobó el presupuesto que se aplicará durante el cuarto año de gobierno, sin modificar una sola coma, tal como lo ordenó el Presidente.

Durante 2022 veremos las virtudes y errores del presupuesto, especialmente en temas como el del Instituto Nacional Elec-toral y la falta de recursos para organizar la Revocación de Mandato. Pero lo que realmente se lastimó fue la posibilidad de construir otros acuerdos, tanto los que le interesan al Presidente como los que podría impulsar la oposición. Se trata de un mal augurio porque prevalece la polarización, el encono y la soberbia, y se deja de lado la institucionalidad, el acuerdo y la sana po-lítica. Morena complicó la posibilidad de aprobar cualquier reforma constitucional (para bien o para mal) y generó un ambiente que poco ayudará al fortalecimiento del debate político democrático. Es un mal augurio porque el Legislativo, institución de diálogo y acuerdo por excelencia, se convirtió en un espacio de imposición soberbia del proyecto de una sola persona, que se asume como perfecto, no mejorable, no merecedor de siquiera una coma de más.

Una cosa sí demostró Morena para el cuarto año de gobierno. Nadie en sus filas es capaz de levantar la voz para mejorar o siquiera proponer una enmienda a la palabra presidencial, cuando se trata de votar una iniciativa. El 2022 ofrece malos augurios porque con esos criterios y comportamientos, tanto en el Ejecutivo como en el Legislativo, México tratará de enfrentar dificultades económicas, el problema de salud y la inseguridad.

Cuarto año de gobierno: malos augurios Por Arturo Sánchez Gutiérrez*

*Profesor Investigador de la Escuela de Ciencias Sociales y Gobierno del Tecnológico de Monterrey.Twitter: @ArturoSanchezGFacebook: Arturo Sánchez Gutiérrez (figura pública)

DiDi es la primera plataforma en plantear una alianza por la seguridad con la Secretaría de Seguridad y establecer la conexión con el C5 del Estado de México; además de las acciones que han llevado a cabo con las autoridades de Jalisco.

Asimismo, esta conexión al C5 se suma a la expansión nacional de DiDi Mujer, función diseñada para que las conductoras reciban viajes exclu-sivamente de mujeres.

En entrevista con Alcaldes de México, Tonatiuh Anzures, Director de Relaciones con Gobierno y Políticas Públicas de DiDi México, comenta que la seguridad de usuarios y conductores es tema de prioridad para la empresa. “Nos interesa siempre estar muy claros en que tenemos que ofrecer esa certidumbre a nuestros usuarios, a los pasajeros, y especial-mente a nuestras pasajeras y conductoras. Tenemos el reconocimiento facial para escanear el rostro antes de iniciar sesión, y con eso evitar que haya perfiles falsos. Aunado a ello, contamos con una herramienta para grabar el audio durante los viajes”.

Si se llegara a requerir rescatar dicho audio, explica, se tiene de primera impresión lo que está sucediendo en el vehículo. Esta es información resguardada en nubes seguras que solo se canaliza con las autoridades competentes si así se requiere.

La conexión a los centros de seguridad C5 señala el ejecutivo de DiDi, brindará mayor seguridad a los conductores y pasajeros que utilizan la plataforma, con acciones de prevención, monitoreo en tiempo real y

reacción inmediata de la mano de las autoridades.

“Se ha logrado la prevención del delito e identificación de vehícu-los robados, incluso, se han recu-perado unidades e identificado a potenciales criminales. Es así como se refuerza el Centro de Seguridad de DiDi, al generar convenios de colaboración ganar-ganar con las autoridades que per-mitan trabajar en conjunto en el caso de incidentes, sobre todo en zonas de potencial mayor riesgo”, sostiene.

En ese orden de ideas, explica que el Soporte DiDi opera en dos ver-tientes: una para atender quejas o, por ejemplo, incidentes menores, como el olvido de algún artículo en el auto, y la otra, que se encarga de recibir y filtrar las llamadas de emergencia de gobierno, para que no reciban llamadas falsas.

MEJOR SINCRONÍA DE SEMÁFOROSTonatiuh Anzures comenta que tienen entre sus planes traer una solución desde la oficina matriz en China, que consiste en mejorar la sincronización de los semáforos, sobre todo, en arterias conflictivas de grandes ciuda-des. “Ése es nuestro valor agregado que nos diferencia y para lograr nues-tra misión: Mejorar la movilidad en las comunidades donde operamos”.

Para finalizar, añade: “DiDi es una evidencia de que se puede gestio-nar tecnología en materia de movilidad, se pueden conseguir acuer-dos transparentes y en enfoques de colaboración ganar-ganar, donde cumplamos con nuestros objetivos y, al mismo tiempo, agregar valor a las comunidades con una mejor movilidad”.

“Llegar a donde el transporte es insuficiente y mejorar la movilidad de toda una urbe con herramientas inteligentes. El mensaje que nos gusta-ría mandar es que en DiDi estamos abiertos a ofrecer nuestros servicios para potenciar la digitalización de la movilidad en el territorio mexicano”.

La plataforma cuenta con tecnología inteligente para vincularse a los servicios de seguridad locales (C4 y C5) para seguimiento y atención a incidentes

Tonatiuh AnzuresDirector de Relaciones con Gobierno y Políticas Públicas de DiDi México

Rodrigo Sigfrid Martínez-Celis Wogau

Juan Andrés Panamá

DiDi, referente de movilidad segura

Publirreportaje


Transformar las dependencias o áreas de un ayuntamiento debe tener implícito el otorgar servicios de calidad sin dilapidar recursos, adquirir resiliencia, la continuidad de programas exitosos, y diagnosticar los focos rojos y cómo atenderlos

Expediente Abierto Reestructuración administrativa Reportaje

PorLuisALbertoHernández

FOTO: DREAMSTIME

Un gobierno municipal exitoso es aquel que cumple con los objeti-vos planeados al inicio de la admi-

nistración. Asimismo, uno que da conti-nuidad a programas y políticas públicas exitosas, sin importar partidos o colores, y al mismo tiempo, cuenta con la capacidad para detectar los cambios que deban reali-zarse y encontrar las áreas de oportunidad para modificar lo que sea requerido.

Desde la fusión de dependencias, o en algunos casos su total eliminación, hasta la implementación de nuevas tecnolo-gías para digitalizar servicios son consi-deradas acciones para la reestructuración administrativa, la cual obedece a la inten-ción de optimizar o ahorrar gastos innece-sarios para las arcas municipales, y a par-tir de ello, ofrecer mejores servicios a la ciudadanía.

Una herramienta fundamental para las reestructuras es la publicación de un manual que muestra, de forma clara y pre-cisa, la organización del ayuntamiento en cuestión, así como sus objetivos y las fun-ciones de las diversas dependencias que lo componen.

Por ejemplo, en 2018, el cabildo de Ciu-dad Victoria, Tamaulipas, aprobó la rees-tructuración administrativa de la Dirección de Desarrollo Económico y Turismo, se creó la Subdirección de Turismo de la cual depen-derán el Departamento de Promoción Eco-nómico y Turismo, misma que contará con

MENOS COSTOS, MÁS EFICIENCIA

Reestructuración administrativa:


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IMPLAN, PIEZA CLAVE En entrevista con Alcaldes de México, Carlos Gadsden, Presidente de la Fundación Inter-nacional para el Desarrollo de Gobiernos

el Departamento de Mercadotecnia y Redes, Atención al Turista y Departamento de Vin-culación y Eventos.

Por otro lado, en 2020, el cabildo de Toluca, Estado de México, aprobó una rees-tructuración y reorganización sectorial del gobierno local.

El Presidente Municipal, Juan Rodolfo Sánchez Gómez, tomó protesta como titu-lar de la Dirección General de Gobierno a Mario Gerardo Montiel Castañeda; de la Dirección General de Fomento Económico a Rodolfo Guillermo Sánchez Warnke; de la Dirección General de Servicios Públicos a Miguel Ángel Sáenz García; de la Direc-ción General de Desarrollo Urbano y Obra Pública a Ramón Gutiérrez Martínez, y de

la Dirección General del Instituto Munici-pal de Cultura Física y Deporte de Toluca a Luis Antonio Zimbrón Romero.

En un comunicado, el edil explicó que se llevó a cabo la reestructuración de las direcciones generales de Gobierno y de Desarrollo Económico, con el fin de unifi-car bajo un solo mando las tareas concer-nientes a la actividad comercial en todas sus modalidades, a efecto de otorgar cer-teza a los comerciantes respecto a que solo habrá una autoridad municipal facultada para realizar actos administrativos de regu-lación, inspección y verificación en esta materia, por lo que se readscribe la Direc-ción de Atención al Comercio a la Dirección General de Gobierno.

Qué acciones implementar para reestructurar una administración local?

El Implan es una de las estructuras más útiles para los gobiernos locales, porque otorgaron largo plazo a las administraciones que son de tres años.

Desde la fusión de dependencias, o en algunos casos su total eliminación, hasta la implementación de nuevas tecnologías para digitalizar servicios son consideradas acciones para la reestructuración administrativa.

Una herramienta fundamental para las reestructuras es la publicación de un manual que muestra, de forma clara y precisa, la organización del ayuntamiento en cuestión.

La descentralización de dependencias u organismos es clave para que los municipios realicen las tareas que les atañen.

La certificación ISO 18091:2019 cuenta con directrices para detectar focos rojos y mejorar las administraciones municipales. Los 39 indicadores de la norma están orientados a los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de la ONU.

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Municipios eficientes

Fuente: Elaboración propia con información de los especialistas consultados.

Carlos Gadsden.

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Boca del Río fue el primer municipio en poner en marcha la implementación de la norma ISO 18091:2019, con el fin de cumplir con la filosofía del Plan de Desarrollo Municipal 2018-2021

Confiables (Fidegoc), comenta que el Ins-tituto Municipal de Planeación (Implan) es un ejemplo de eficiencia en administración –o reestructura de administración–, ya que “es una de las estructuras más útiles para los gobiernos locales, porque le otorgaron largo plazo a las administraciones que son de tres años. Contar con planeación de largo plazo es una de las más importantes contri-buciones para hacer mejores prácticas en ciudades”.

Lo anterior permite hacer proyectos de alta envergadura que requieren varios años para desarrollarse. En el caso de León, donde Carlos Gadsden participó en el desarrollo del Metrobús, comenta que querían ver algo cómo lo que habían visto en Curitiba, Bra-sil. Tenía cosas como 55 metros cuadrados de área verde por habitante, un sistema de reciclaje de 90 por ciento de los desechos, un programa de vivienda en el que, a diferencia de México, donde tenemos seis millones de viviendas abandonadas, cada casa tiene un arquitecto pro bono desde que es estudiante, y son casas populares.

CASO GUANAJUATOEn 1995, por instrucción del gobernador, cuando dirigía el Centro de Desarrollo Muni-cipal de aquella entidad, expone el entrevis-tado, le tocó revisar 18 dependencias cuyas actividades eran de carácter municipal, ads-critas al estado. “Encontramos 104 asuntos que no debía de tener el gobierno estatal. Dos ejemplos: la administración del Museo de las Momias y la Policía de Tránsito, que tuvo que ser descentralizada”.

BOCA DEL RÍO, MUNICIPIO CERTIFICADOAl hablar sobre gobiernos municipales que fungen como ejemplo para replicar bue-

nas prácticas e innovaciones para rees-tructurar una administración munici-pal, Carlos Gadsden califica a Humberto Alonso Morelli como “un caso modelo en el país, en términos de lo que ha logrado un alcalde en poco tiempo”.

Sobre el tema, relata el Presidente de la Fidegoc, le tocó conducir la elaboración del estándar internacional para gobiernos loca-les, Sistemas de Gestión de la Calidad. Direc-trices para la aplicación de la norma ISO 9001 en el gobierno local, ISO 18091:2019, y fue el gobierno municipal de Boca del Río el primero de México en poner en marcha la implementación de dicha norma de calidad, con el fin de cumplir con la filosofía del Plan de Desarrollo Municipal 2018-2021.

La implementación inició en abril de 2019, con un autodiagnóstico basado en los 39 indicadores de la ISO 18091:2019, orien-tados a los 17 Objetivos de Desarrollo Soste-nible de la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

Como parte de la implementación del Sistema de Gestión de Políticas Públicas, se asignaron los 363 subindicadores entre 30 dependencias, para asignar a cada uno los parámetros con los que serían medidas sus actividades. De acuerdo con Carlos Gads-den, en el primer diagnóstico se detectaron cerca de 260 indicadores en rojo. En ocho meses solo tenían cuatro.

Para ello, tuvieron que mejorarse proce-sos, ya que, si bien existían buenos progra-mas de gobierno que cumplían con la fina-lidad de un subindicador, como las clases de robótica gratis o el programa de salud local, el ayuntamiento no contaba con el proce-dimiento establecido para llevarlo a cabo, es decir, no estaba por escrito, por lo que, si el director cambiaba el programa, se “que-daba al aire”.

De acuerdo con información del Gobierno de Boca del Río, para junio de 2019 ya conta-ban con procedimientos para todo, imple-mentados en cada acción la metodología ISO. También, tuvieron que poner en mar-cha desde cero varios programas que proyec-tan un beneficio directo a la población, como el programa de generación de empleo a per-sonas en situación vulnerable y el de apoyo a jóvenes emprendedores, y fue necesario generar y actualizar diversos reglamentos municipales.

Finalmente, en agosto del mismo año, se realizó el cierre de los planes de atención a los hallazgos de los subindicadores en ama-rillo y rojo. A partir de ello, en el siguiente mes, cada enlace de las 30 dependencias y entidades fue capacitado en conceptos sobre procesos, pensamiento basado en riesgos, calidad y la formación de audito-ría interna.

Posteriormente, en octubre, hicieron una auditoría interna al sistema de gestión de la calidad en las 30 dependencias y entidades. Se conformaron 10 equipos auditores, de los cuales surgieron planes de atención a los hallazgos que fueron desarrollados por cada una de las dependencias y entidades.

La implementación y actualización de la norma ISO 18091:2019 va alineada a los 17 objetivos de las Naciones Unidas y las 169 metas de desarrollo sustentable, conteni-dos en la Agenda 2030 de la ONU.

Expediente Abierto Reestructuración administrativa Reportaje

México requiere de municipios más eficientes para enfrentar los grandes desafíos públicos de nuestro siglo, como la po-breza, la falta de acceso a servicios públicos de calidad, infraestructura básica, etcétera.

Desde esta óptica, los gobiernos municipales del siglo XXI deben cumplir con los siguientes elementos básicos, de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE):

• Eficacia y eficiencia: el gobierno como generador de políticas públicas debe incluir servicios de calidad, al mejor costo, garantizando que estos cumplan con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la gente.

• Capacidad de respuesta: los gobiernos deben tener ya la capacidad de adaptarse a los cambios tan radicalmente agre-sivos que está sufriendo el mundo moderno, por lo que deben considerar el uso de nuevas tecnologías para brindar una atención más rápida y oportuna a la gente.

• Transparencia: uno de los más grandes problemas en los municipios es la falta de transparencia del destino de los recursos públicos.

• Rendición de cuentas: iniciar una administración municipal implica lograr objetivos y demostrar a la ciudadanía que esos objetivos en realidad se están cumpliendo.

• Visión prospectiva: el gobierno busca evidencia en la toma de decisiones públicas para definir el futuro de sus habitan-tes, tomando en cuenta los costos futuros y los cambios previstos.

• Estado de derecho: el gobierno es el principal actor que respeta las leyes y las ejecuta en beneficio de la gente.• Gobernanza colaborativa: el empoderamiento de la sociedad y la participación del sector privado harán del gobierno un

gestor de intervenciones efectivas en el espacio público.

Una gestión municipal eficaz es aquella que cumple con los objetivos planeados y es eficiente, y que genera estos resulta-dos al menor costo posible, usando el mínimo de presupuesto público ofrecido por los contribuyentes.

Esta gestión debe trabajar sobre un marco regulatorio dinámico. Reglas que ofrezcan incentivos a los servidores públicos municipales que trabajen por resultados, y también debe castigar a quienes no lo hagan fuera de aquellos compromisos políticos que perduran a nivel local. Porque el gobierno tiene la capacidad de actuar en consecuencia de actos indebidos, pero igualmente es responsable de aquellos actos que, pudiendo hacerlos, no los realiza.

Por otro lado, mantener una excesiva normatividad puede generar el impacto contrario, al burocratizar y limitar su capaci-dad de respuesta; las normas, las funciones y el personal que duplica funciones inhiben las actitudes proactivas y creati-vas de los servidores públicos, y se convierten en presas sistemáticas de la inoperatividad municipal.

Otro de los grandes retos es la planeación, la cual contribuye a tener municipios más transparentes, así como a establecer una ruta clara para orientar los esfuerzos de los servidores públicos hacia objetivos claros y cuantificables.

Finalmente, una buena gobernanza requiere de una visión de futuro, porque los gobiernos son temporales, pero la gente no, por lo que las nuevas gestiones efectivas deben tener una visión a corto y largo plazo, de ahí que los gobiernos locales estén adaptando también sus políticas a un enfoque global, como lo es la Agenda 2030, para un desarrollo sostenible.

Esta nueva visión debe imperar ahora que vamos a renovar a nuestras autoridades munici-pales, con soluciones que estén centradas en las necesidades de la gente y no en los pro-yectos de los políticos; recuperar la confianza de la gente es un trabajo corresponsable entre sociedad y gobierno, por eso los ciudadanos deben pensar bien quién es la mejor opción para representarlos y llevar una gestión más efectiva.

Hacia una gestión municipal más efectiva Por Omar Escobar Castellanos*

*Maestro por la Escuela de Gobierno y Transformación Pública del Tecnológico de Monterrey, con estudios en Política Pública por McCourt School of Public Policy, Director Ejecutivo de Gobernar Consultores.


9Expediente Abierto Reestructuración Administrativa Opinión


Las localidades digitalizadas son aquellas que consolidan un ecosistema basado en la cultura emprendedora, mecanismos de

movilidad sustentables, accesibilidad a servicios públicos de calidad, resiliencia ante fenómenos naturales y la transparencia en la gestión

de trámites y acceso a la información

Expediente Abierto Transformación digital Reportaje

PorMarthaPalMaMontes

FOTO: GOBIERNO DE LA CIUDAD/CUARTOSCURO

S i bien los habitantes de las alcal-días y municipios en México son quienes impulsan el desarrollo de

una ciudad inteligente, satisfaciendo sus necesidades usando herramientas digita-les, corresponde a los gobiernos revisar los marcos regulatorios para facilitar el des-pliegue de innovaciones tecnológicas.

“Es muy importante corregir, desde los programas de desarrollo urbano, la regla-mentación de usos de suelo, los tiempos para la apertura de empresas que usan nuevas tecnologías y, por supuesto, dotar de infraestructura de Internet de alta velocidad, así como fibra óptica de cali-dad”, opina Marco Martínez O’Daly, Con-sultor de la Red de Ciudades Inteligentes México-Centroamérica.

Un primer paso de los presidentes municipales, rumbo a la construcción de ciudades inteligentes, es la gestión y sim-plificación de trámites mediante la digi-talización, así como procurar la resiliencia financiera de las dependencias, con el uso de herramientas tecnológicas que minimi-cen costos de operación y mejoren los ser-vicios públicos.

Por ejemplo, destacan los portales de gobiernos digitales que engloban trámi-tes y pagos; portales de datos abiertos y de consulta pública; la modernización catastral; la automatización de licencias

de usos de suelo y construcción; además del diseño de portales de denuncias ciuda-danas, flexibles al anonimato.

Las herramientas tecnológicas basa-das en el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) también inciden en la optimización de los servicios de recolec-ción de basura, iluminación, seguridad pública, transporte multimodal y distri-bución del agua. Estas tecnologías mini-mizan costos al medir, evaluar y ajustar, en tiempo real, el tipo de servicio e infraes-tructura, gracias a la inteligencia artificial.

“Al instalar sensores es posible medir el consumo diario de agua de los usuarios y enviar alertas a sus celulares para infor-marles que la tarifa puede aumentar, posi-blemente por alguna fuga, esto nos per-mite reaccionar en tiempo real y mejorar el servicio”, refiere Marco Martínez.

CASOS DE ÉXITO En 2020, Sinaloa lanzó el proyecto de Catastro Digital, una nueva plataforma rápida y de libre acceso. Este portal simpli-ficó los procesos más demandados y per-mitió transparencia, al ser de consulta libre y teniendo una ventanilla única con atención las 24 horas.

El proyecto incluye el Visor Territorial Estatal, una plataforma de georreferen-ciación, de código libre, con tecnología

generan ciudades inteligentes

GOBIERNOS EN INTERNET


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satelital, que permite identificar la morfo-logía entre naturaleza y construcción, brin-dando mayor precisión en las colindancias.

Asimismo, por medio de firmas electró-nicas (FIEL), permite una gran cantidad de trámites inmediatos en línea.

Por otro lado, el municipio de Tijuana implementó una plataforma de consulta pública sobre el Programa de Desarrollo Urbano del Centro de Población (PDUCP-T), que recibe propuestas ciudadanas y pone a disposición la cartografía con los tran-sectos y usos de suelo propuestos para el periodo 2021-2040.

Tequila, Jalisco, es ejemplo de un des-tino turístico inteligente, al contar con un centro de monitoreo de seguridad de 20 cámaras con red Wi-Fi gratuita que cuantifica, en tiempo real, a los automó-viles que transitan en las zonas de mayor afluencia, el número de turistas y densi-dad poblacional.

Así como la aplicación móvil Tequila Inteli-gente, que aglomera todos los servicios, espa-cios, promociones y actividades, los datos recabados ayudan a identificar cómo las per-sonas interactuarán con las marcas de tequila y con ello, las empresas generan un marke-ting de acuerdo con sus necesidades.

Estos casos de éxito se incluyen en el Manual de mejores prácticas: Ciudades Inteligentes 2.0, elaborado por Marco Mar-tínez O’Daly, en colaboración con la Funda-ción Friedrich Naumann.

AGENDA DIGITAL EN JALISCOEl Gobierno de Jalisco ha procurado el des-pliegue de infraestructura en telecomu-nicaciones en los 125 municipios para conectar a las más de siete mil escue-las, centros de salud y dependencias de gobierno, usando una red de fibra óptica y tecnologías de última milla que enlazan a los usuarios finales.

La agenda de trabajo de la Coordinación General de Innovación Gubernamental Jalisco con los gobiernos municipales con-siste en ayudarlos en su proceso de trans-formación digital, mediante herramientas de gestión en la nube.

“Los cimientos de una ciudad inteli-gente son la conectividad y la nube, donde

brindamos herramientas tecnológicas; el año pasado se trabajó en la actualiza-ción de los catastros de todos los munici-pios, se hicieron vuelos fotogramétricos y una base de datos geoespacial, además de entregarles herramientas como el Visor Urbano, que comenzó en Guadalajara y ya 22 municipios lo han adoptado”, comenta Mario Roberto Arauz Abarca, Coordina-dor General de Innovación Gubernamen-tal Jalisco.

Visor Urbano es una plataforma de ges-tión de trámites y consultas sobre licen-cias de negocios o construcción y planes de desarrollo urbano, donde la información es revisada de forma paralela por ciudadanos y gobierno.

Otra herramienta disponible para los municipios es el Sistema de Contabili-dad Gubernamental, que utiliza bases de datos alojadas en la nube, con la cual no se

Los gobiernos locales cuentan con varias innovaciones para convertirse en digitales:

Digitalización de trámites, pagos y servicios.

Portales de datos abiertos y consulta pública.

Medición y evaluación en tiempo real de los servicios públicos, por medio de sensores e inteligencia artificial.

Actualización del catastro con vuelos fotogramétricos y base de datos geoespacial.

Aplicaciones móviles que engloban trámites, consultas, denuncias e información útil para ciudadanos y visitantes en tiempo real.

Uso de la nube en la gestión masiva de datos.

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Tecnologías para gobiernos locales


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Marco Martínez O’Daly. Mario Roberto Arauz Abarca.

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Las tecnologías basadas en el Internet de las cosas inciden en la optimización de servicios de recolección de basura, iluminación, seguridad pública, transporte multimodal y distribución del agua

requiere invertir en software ni servidores, agrega Mario Arauz.

VISOR URBANO EN TEPATITLÁN DE MORELOSLa plataforma de Visor Urbano permite a la ciudadanía de Tepatitlán de Morelos, Jalisco, consultar los planes de desarro-llo del municipio, así como información catastral, en tiempo real, de todos los pre-dios, dividido en capas informativas.

A partir de 2021, Tepatitlán es el pri-mer municipio de Jalisco en incluir tres trámites adicionales: el dictamen de uso de suelo, constancia de no adeudo predial y asignación de número oficial. “El Visor Urbano de Tepatitlán mues-tra el desarrollo del territorio, posee un

vio a su habilitación, todos los trámites debían hacerse de manera presencial.

Según reporta el edil, los dictámenes de suelo costaban casi 600 pesos y en oca-siones se expedían hasta dos días después. Las constancias de adeudo predial costa-ban 42.50 pesos y demoraban hasta una hora y la asignación de número oficial cos-taba 50 pesos, y se obtenía hasta tres días hábiles después.

Con Visor Urbano estos trámites se rea-lizan a distancia, con solo un clic y sin costo. Además, fue posible eliminar las variacio-nes entre las bases de datos catastrales de las dependencias de gobierno, gracias a un trabajo colaborativo.

La plataforma inició con 21 capas de información y a la fecha se han publi-cado alrededor de 150 de multitemática interactiva.

Utiliza herramientas de software libre y lenguajes de programación como Qgis, GeoServer, Visual Studio, Node Js, TypeScript, Angular, Cesium JS, Express, PDF makerJS, JavaScript y AutoCAD Map. “El costo aproximado del proyecto fue de 1 millón de pesos (mdp), autofinanciable por los beneficios que trajo a la recauda-ción municipal”, finaliza el alcalde.

mapa digital dividido en módulos de información sobre el predial, da certi-dumbre catastral y se puede consultar desde cualquier dispositivo conectado a Internet. Es el único, a nivel nacional, que incorpora el sistema de agua pota-ble”, confirma el Presidente Municipal, Miguel Ángel Esquivias.

Asimismo, añade el entrevistado, el pro-yecto de Visor Urbano comenzó en 2019 y pudo implementarse en ocho meses. Pre-

Expediente Abierto Transformación digital Reportaje

Con el uso continuo de plataformas digitales, las empresas recopilan datos para mejorar la calidad de sus productos y servicios, anticipar mejor las necesidades de los usuarios y crear experiencias personalizadas. Esta atención centrada 100 por ciento en los clientes ha provocado el surgimiento de nuevas expectativas en los ciudadanos, quienes esperan recibir el mismo nivel de respuesta y seguimiento por parte del sector público. Estoy convencida de que las instituciones gubernamentales no deben estar ajenas a la transformación digital que estamos atestiguando como sociedad. De hecho, la implementación de plataformas digitales podría ayudar a recopilar información y analizarla para que las autoridades tomen decisiones de manera informada, personalizada y en tiempo real.

Lo anterior nos muestra las oportunidades que ofrece lo que conocemos como ciudades inteligentes. En sentido amplio, este concepto se refiere a cómo una gran urbe puede valerse de la tecnología para extender y hacer más eficientes sus ca-pacidades. Por ejemplo, a través del uso más sofisticado de la información pública, el gobierno podría identificar tendencias en el tráfico para resolver problemas de movilidad, conocer los avances en términos de salud, evaluar la efectividad de los programas sociales, monitorear la contaminación e incluso, los patrones de migración.

Por otro lado, también es importante señalar que las ciudades inteligentes no involucran únicamente a las autoridades. De hecho, la tecnología es una gran herramienta para fomentar la participación ciudadana. Esto puede hacerse a través de la incorporación de espacios virtuales para que la población se involucre en propuestas, ejecuciones y evaluación de políti-cas públicas. Prácticas como estas fortalecen la democracia al resolver temas de urgencia, como la rendición de cuentas o la transparencia. Aunque el proceso de transformación digital puede ser una tarea considerable para cualquier organización, a continuación, comparto tres elementos clave con los que los gobiernos podrían guiarse para llevar a cabo esta adopción de manera exi-tosa y así, desarrollar en un futuro ciudades inteligentes:

• Invertir en infraestructura tecnológica. Esto no solo mejorará la experiencia general de los ciudadanos, sino que tam-bién generará confianza al saber que la administración pública tiene las suficientes herramientas para atender y re-solver cualquier tipo de proceso.

• Colaboración mediante gestión de datos. El sector público tiene una amplia red de programas, funcionarios e insti-tuciones que desempeñan distintas labores. Hoy más que nunca, es necesario integrar soluciones que les permitan acceder y compartir datos de eventos críticos en tiempo real.

• Personalización. Diariamente llegan miles de solicitudes a distintas dependencias gubernamentales esperando ser atendidas lo más rápido posible. La tecnología también ayuda a que los empleados de las instituciones tengan una visibilidad de 360° de todos los procesos, así como de cada solicitante y su historial. Esto eliminará cientos de horas invertidas en procesos manuales y extensos, inclusive podrían registrarse ahorros significativos.

El mundo está en las primeras fases de la cuarta revolución industrial y el sector público necesita un modelo que se adap-te al siglo XXI. La tecnología puede generar impactos significativos en distintos rubros prioritarios para el sector público, como lo son la confianza, transparencia, seguridad y el desempeño. A corto, mediano y largo plazo, esto resultará en una relación ganar-ganar para todas las partes involucradas.

Tecnología, aliada para desarrollar ciudades inteligentes Por Teresa Verthein*

*Gerente de Government Affairs de Salesforce México.


13Expediente Abierto Transformación digital Opinión


Atender la capacidad de infraestructura y de equipamiento en las ciudades, de la mano con proyectos de planeación con modelos sostenibles, es el reto para las administraciones locales, destaca Gilberto

Estrella, Presidente de la Redsedum

Expediente Abierto Desarrollo Urbano

PorLuceroALmAnzAescALAnte

FOTO: ENRIQUE ORDÓÑEZ/CUARTOSCURO

Durante la siguiente década, el número de ciudades se tripli-cará a nivel mundial, de acuerdo

con estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), y México no estará exento de ese crecimiento metropolitano.

Los gobiernos locales enfrentarán retos importantes en el mediano y largo plazo, en lo que es la planeación y aplicación de proyectos de desarrollo urbano para cubrir la demanda de infraestructura, servicios y movilidad de la población, afirma Gil-berto Estrella Hernández, Presidente de la Red de Secretarios de Desarrollo Urbano de México (Redsedum).

“Uno de los desafíos es atender la capa-cidad de infraestructura y de equipa-miento en las ciudades, ante la baja en los fondos federales y las participaciones para los estados y municipios”, advierte.

La disminución de ingresos, expone, impacta de manera directa en la generación de infraestructura urbana, tanto para man-tener la obra que ya existe como para prepa-rarse para lo que viene.

En entrevista con Alcaldes de México, el también Secretario de Desarrollo Urbano y Medio Ambiente de Tamaulipas men-ciona la relevancia de actualizar el marco legal en materia de uso de suelo para los municipios, así como la creación de insti-tutos municipales de planeación autóno-mos, en los que participen el sector público y la sociedad civil.

“Una vez que los gobiernos tengan una legislación eficiente, acorde con lo que se vive y se va a vivir, el capital o el recurso necesario va a venir de muchas fuentes, de los propios municipios y de inversionistas, entre otros.”

En este sentido, expone que desde la Redsedum se trabajará para impulsar este tipo de iniciativas, de tal manera que se

generen los espacios para desarrollar las propuestas y proyectos de las administra-ciones locales, y que en algunos casos ya se han iniciado. “Hay que crear estos institu-tos municipales, metropolitanos o inter-municipales, porque hay que promover la importancia de contar con instrumentos de planeación actualizados por regiones o zonas metropolitanas”.

Reforma legislativa y autonomía:

CLAVES PARA DESARROLLO URBANO


15

FUENTE DE RECURSOSEl ajuste que se ha dado en la asignación de recursos federales para proyectos de infraestructura y desarrollo urbano desde el año pasado ha provocado que los esta-dos y municipios del país busquen alter-nativas para obtener recursos, advierte Gilberto Estrella.

“Se requiere de muchas capacidades tanto de los estados como de los propios municipios, y a su vez, el propio Gobierno Federal, para tener instrumentos de pla-neación que permitan a las entidades y a la propia Federación hacerse de recursos extra para poder solventar todo ese déficit que, hoy por hoy, se tiene en estas grandes ciudades”, expone.

En este sentido, considera que debe darse una reingeniería en cómo captar recursos para poder solventar los aspec-tos de mantenimiento y crear nueva infraestructura.

Una alternativa es promover estrate-gias diferentes de financiamiento, como pueden ser las Asociaciones Público-Pri-vadas (APP) y otro tipo de esquemas de

Enfatiza la importancia de la participa-ción ciudadana, en el sentido de generar un cambio en la cultura de cómo se adquiere una vivienda, así como en la implemen-tación de aquellas políticas públicas para el sector.

“Para lograr las mejores prácticas hay que estar con la sociedad civil, dejar que la gente se exprese. También, orientar a los grandes desarrolladores inmobiliarios para desarrollar proyectos a partir de una planeación”, refiere.

Y otro aspecto es tener una visión a largo plazo, más allá de los periodos de gobierno, dando continuidad a los progra-mas de planeación de vivienda y desarro-llo urbano en las entidades.

Hacia futuro, de acuerdo con el Secre-tario, debe reformarse la agenda legisla-tiva municipal, así como consolidar la pro-puesta de las agencias metropolitanas.

“El tema de desarrollo urbano tiene que adecuarse al México de hoy, al México que se quiere al corto, mediano y largo plazo para generar, sobre todo, un ambiente óptimo y seguro, y estar en acorde, a su vez, con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas”, afirma.

inversión, o bien, apoyos por parte de programas de la banca de desarrollo, por ejemplo.

“Ante la falta de recursos por parte de los tres órdenes de gobierno, podemos transitar hacia un capital privado donde, obviamente, el actor preponderante, el que tenga la mayoría, sea el gobierno.”

MOVILIDAD Y VIVIENDAEl Presidente de la Redsedum comenta que se han emprendido acciones por parte de las entidades de gobierno local, aun-que hay pendientes en los cuales traba-jar todavía.

En movilidad, deben impulsarse medi-das desde los tres órdenes de gobierno, en la coordinación y obtención de recursos para que puedan establecerse modelos efi-cientes y sustentables, principalmente en transporte público.

Algunos casos se ubican en Querétaro y la Ciudad de México, donde se han apli-cado esquemas sustentables y rentables, con el apoyo de particulares.

En materia de vivienda, los asenta-mientos irregulares son un problema que existe desde hace muchos años y que no ha podido resolverse. Por ello, es necesa-rio transitar hacia esquemas de financia-miento y acceso a vivienda para toda la población, en lugares seguros y legalmente establecidos.

“Hay ocasiones en que las personas invaden los predios por la falta de produc-tos inmobiliarios que sean asequibles, que puedan cubrir sus necesidades. Además, el reto es evitar cualquier riesgo para las personas, particularmente durante suce-sos meteorológicos o desastres naturales”, puntualiza Estrella.

“Debemos trabajar en un binomio, sociedad y gobierno, para generar las mejores prácticas y una buena planea-ción urbana, sobre todo en aquellos municipios de más de 100 mil habitan-tes, donde sea justificable la búsqueda de predios; se deben buscar los esque-mas de financiamiento en zonas urba-nas que tengan la aprobación de las estancias correspondientes de vivienda”, menciona.

México debe atender los retos en desarrollo urbano para cumplir con los Objetivos de Desarrollo Sostenible que establece la ONU, entre ellos:

Poner fin a la pobreza. Desarrollar ciudades y

comunidades sostenibles. Asegurar el acceso al agua potable

y saneamiento. Generar una industria sostenible,

innovación e infraestructura.

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Hacia ciudades sostenibles

Fuente: Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU.


Enroque Político

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El gasto público se compone de recursos materiales y financieros que los gobiernos federal, estatal y municipal em-plean para llevar a cabo el cumplimiento de sus funciones. Gran parte de los recursos que componen este concepto son captados mediante el sistema tributario, en el cual, como ciudadanos, contribuimos.

El gasto público se destina a diversas áreas y tareas, como educación, infraestructura, salud, empleos y vivienda, entre otros. Por lo que su manejo debe realizarse de manera cuidadosa, transparente y con apego a derecho.

Las auditorías son las encargadas de vigilar, fiscalizar y controlar el uso de los recursos. Esto se traduce en que las ero-gaciones que hagan los estados, los municipios o la Federación correspondan con lo que se programó en el presupuesto, y de ser algo extraordinario, se rinda su debida justificación.

Actualmente, muchos estados y municipios son carentes de brindar un verdadero y eficaz acceso a la información en temas de gasto público o sus informes no se encuentran debidamente actualizados, esto ocasiona una evidente falta de transparencia y, desde luego, recae en el reflejo de un gobierno poco confiable.

Para mejorar esta situación, los municipios, estados y la Federación deben contar con mecanismos de vigilancia al gas-to público que permitan con certeza saber cuál es su origen y destino. Además de las auditorías y leyes encaminadas a este fin, sería bueno pensar en un órgano de control que cuente con mayor autonomía para que sus tareas no puedan verse afectadas o mermadas por cuestiones políticas.

El compliance nos ofrece, entre sus diversas herramientas, un órgano debidamente regulado con tareas encaminadas a una adecuada vigilancia del gasto público, tales como asegurar que las erogaciones se hagan en concordancia con lo presentado en el presupuesto; se deberán llevar a cabo revisiones de cuenta, cada cierto tiempo y de preferencia por lapsos cortos.

Y, por último, las autoridades deberán ofrecer un acceso a esta información pública de manera oportuna y actualizada. Un gobierno con estas herramientas proyectará transparencia y confianza a la ciudadanía.

Mecanismos de vigilancia del gasto público y del patrimonio municipal como herramienta anticorrupción Por Jorge Luis Martínez Ocampo*

*Abogado postulante en derecho penal acusatorio. Cuenta con especialidad en concursos mercantiles, delitos fiscales y derecho penal por la Escuela Libre de Derecho. Contacto: 55-7155-2011 / [email protected] / @AbogadoOcampo

Este artículo fue elaborado en colaboración con Ángela Aidé Colmenares Pacheco, Abogada Junior en Martínez Ocampo & Chávez Vaca, SC. Correo: [email protected]

Publirreportaje

Un paseo por la historia

De enero a septiembre de 2021, el número de visitantes en los museos del país fue de 658 mil 281, y de tres millones 649 mil 587 en zonas arqueológicas,

de acuerdo con la información presentada por la Secretaría de Turismo. Sin embargo, la pandemia por Covid-19 implicó una baja respecto al año previo

Se puede conocer la riqueza histórica y cultural de México a través de sus museos y zonas arqueológicas

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Extranjeros118,665

Nacionales 539,616

Nacionales 2,206,191

Extranjeros 1,443,396


Expediente Abierto DesCifrando

Visitantes al Museo Nacional de Antropología239,929

Visitantes a Chichén Itzá1,136,059

Visitantes a museos(Ene-sep 2021)Total 658,281Variación anual -76.5%

Visitantes a zonas arqueológicas(Ene-sep 2021)Total 3,649,587Variación anual -1.2%

Optimiza el uso de vehículos del servicio público con Gestión Vehicular TelcelLa movilidad vehicular es un factor importante para poder cumplir con una buena parte de las funciones de servicio público, por lo que las administraciones estatales deben procurarse de vehículos para movilizar a trabajadores y recursos materiales.

Los vehículos oficiales y utilitarios son herramientas de trabajo necesarias para realizar tareas de desarrollo social, comunitario, cultural y deportivo.

O bien, para labores administrativas, operativas, de limpieza, alcantarillado, pavimentación, mantenimiento, cuidado de parques y jardines, protección civil y de seguridad pública que los gobiernos de cualquier nivel desempeñan.

Mantener las unidades vehiculares en operación con cambios repentinos de rutas, debido a las contingencias a las que se enfrenta el servicio público, implica implementar una gestión vehicular inteligente con altos estándares de eficiencia, pues los recursos materiales y económicos siempre son escasos.

Por ello, obtener información y tener un monitoreo constante de los vehículos oficiales y utilitarios de servicio público, de manera remota y en tiempo real, proporcionará una mejor administración y control de los recursos públicos para que estos se utilicen de manera óptima.

GESTIÓN VEHICULAR TELCELLa solución de Gestión Vehicular Telcel (GVT) es un servicio de localización para realizar un seguimiento y monitoreo sobre el comportamiento y estado de los vehículos, remotamente y en tiempo real, a través de una plataforma vía web o por aplicación móvil. Entre los beneficios con que cuenta están:

Localización: una de las funciones de GVT es la localización, en tiempo real, a través de GPS instalado en cada uno de los vehículos para su monitoreo y control.

Estado de los vehículos y consumo de combustible: con GVT puede monitorearse el estado y condiciones de los vehículos, así como tener información útil para determinar si requieren mantenimiento. Asimismo, permite conocer el consumo de combustible en cualquier momento, con lo se obtiene un diagnóstico de cómo son conducidos.

Con estas funciones de GVT, las administraciones públicas realizan varias estrategias para tener un ahorro en costos de operación y combustible de sus vehículos. Conoce más en: https://www.telcel.com/empresas

La gestión de vehículos basada en tecnologías inteligentes genera ahorros significativos a la administración pública

Publirreportaje


La desocupación es uno de los temas que más afecta en los municipios, desde el punto de vista económico y social. Tijuana, Iztapalapa, León y Puebla registran el mayor número de personas en esta condición

PorLuceroALmAnzA

FOTO: CRISANTA ESPINOSA AGUILAR /CUARTOSCURO

L a desocupación es uno de los aspectos que repercuten de forma importante en los municipios del país, tanto en la economía local como en el ámbito social.

Debido a la pandemia por Covid-19, e incluso por la caída en la actividad económica nacional antes de la emergencia de salud, las localidades enfrentan hoy una alta demanda de empleos, lo cual obliga a generar políticas públicas que impulsen la activi-dad productiva y a emprender acciones de vinculación con el sector privado.

En este contexto, y de acuerdo con los datos del Censo de Población y Vivienda 2020, del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), se presenta el ranking de los 100 municipios con el mayor número de personas desocupadas, es decir, aque-llas que no tienen un puesto de trabajo asalariado o indepen-

diente, que están disponibles para trabajar en el periodo de refe-rencia y que están en busca de un puesto de trabajo.

El censo del Inegi se realizó del 2 al 27 de marzo de 2020, como periodo de referencia.

En la lista, Tijuana, Baja California, registra el mayor número de personas desocupadas, con un millón 51 mil 417 individuos. Le siguen Iztapalapa, Ciudad de México, con 984 mil 791 perso-nas desocupadas; León, Guanajuato, con 900 mil 923, y la ciudad de Puebla, con 869 mil 431.

Por el contrario, los municipios con el menor número de personas desocupadas en el país son: Santa Magdalena Jicotlán, Santo Domingo Tlatayápam, Santiago Tepetlapa y San Barto-lomé Zoogocho, con 42, 47, 49 y 64 personas en condición de des-ocupados, respectivamente, todos ubicados en Oaxaca.

Expediente Abierto Ranking

100 MUNICIPIOS CON MÁS PERSONAS DESOCUPADAS


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Municipios con más personas desocupadas

123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051

EstadoBaja CaliforniaCiudad de MéxicoGuanajuatoPueblaEstado de MéxicoChihuahuaJaliscoJaliscoCiudad de MéxicoNuevo LeónQuerétaroEstado de MéxicoBaja CaliforniaYucatánSinaloaQuintana RooChihuahuaAguascalientesSan Luis PotosíSonoraEstado de MéxicoMichoacánEstado de MéxicoCoahuilaCiudad de MéxicoCiudad de MéxicoGuerreroJaliscoTamaulipasCoahuilaJaliscoEstado de MéxicoTabascoEstado de MéxicoCiudad de MéxicoNuevo LeónCiudad de MéxicoDurangoNuevo LeónVeracruzChiapasJaliscoEstado de MéxicoGuanajuatoEstado de MéxicoCiudad de MéxicoTamaulipasEstado de MéxicoEstado de MéxicoGuanajuatoEstado de México

MunicipioTijuanaIztapalapaLeónPueblaEcatepec de MorelosJuárezZapopanGuadalajaraGustavo A. MaderoMonterreyQuerétaroNezahualcóyotlMexicaliMéridaCuliacánBenito JuárezChihuahuaAguascalientesSan Luis PotosíHermosilloTolucaMoreliaNaucalpan de JuárezSaltilloÁlvaro ObregónTlalpanAcapulco de JuárezTlajomulco de ZúñigaReynosaTorreónSan Pedro TlaquepaqueTlalnepantla de BazCentroChimalhuacánCoyoacánApodacaCuauhtémocDurangoGuadalupeVeracruzTuxtla GutiérrezTonaláCuautitlán IzcalliIrapuatoTecámacBenito JuárezMatamorosAtizapán de ZaragozaIxtapalucaCelayaTultitlán

Total1,051,417984,791900,923869,431839,729785,054781,705747,410618,184575,178574,917561,269548,784527,424

504,998502,785489,840486,675483,905480,559458,305443,435430,951424,011422,861385,373384,977370,745367,349358,256357,168

352,840350,487343,963340,527338,246337,364335,483321,854319,865308,596294,989288,311285,598278,755276,919274,021272,478272,440262,642261,203

Mujeres439,083431,714

376,558381,787351,440325,427342,123332,311274,269235,184251,752241,741

225,485232,056216,412

204,070214,684208,788213,952202,126193,999199,031185,648166,998194,250175,590170,747153,717151,734152,213150,715151,691150,534138,605160,166134,184159,137

143,385128,620141,268138,923122,448124,855116,870117,112

135,320112,583116,935113,097111,589108,337

Hombres612,334553,077524,365487,644488,289459,627439,582415,099343,915339,994323,165319,528323,299295,368288,586298,715275,156277,887269,953278,433264,306244,404245,303257,013228,611209,783214,230217,028215,615206,043206,453201,149199,953205,358180,361204,062178,227192,098193,234178,597169,673172,541163,456168,728161,643141,599161,438155,543159,343151,053152,866


Los datos corresponden a la población de 12 años y más.Los datos corresponden a la población económicamente activa, desocupada.Fuente: Inegi. Censo de Población y Vivienda 2020.

525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100

EstadoSinaloaVeracruzCiudad de MéxicoCiudad de MéxicoNuevo LeónCiudad de MéxicoCiudad de MéxicoBaja CaliforniaNuevo LeónCiudad de MéxicoSinaloaNayaritSonoraEstado de MéxicoTamaulipasCiudad de MéxicoNuevo LeónMorelosEstado de MéxicoBaja California SurNuevo LeónEstado de MéxicoQuintana RooMichoacánPueblaTamaulipasSan Luis PotosíDurangoHidalgoChiapasJaliscoVeracruzNuevo LeónBaja California SurEstado de MéxicoEstado de MéxicoEstado de MéxicoQuerétaroCampecheTamaulipasGuerreroOaxacaEstado de MéxicoEstado de MéxicoSonoraSinaloaCiudad de MéxicoTamaulipasQuerétaro

MunicipioMazatlánXalapaVenustiano CarranzaMiguel HidalgoGeneral EscobedoAzcapotzalcoXochimilcoEnsenadaJuárezIztacalcoAhomeTepicCajemeNicolás RomeroNuevo LaredoTláhuacSan Nicolás de los GarzaCuernavacaValle de Chalco SolidaridadLos CabosGarcíaChalcoSolidaridadUruapanTehuacánVictoriaSoledad de Graciano SánchezGómez PalacioPachuca de SotoTapachulaPuerto VallartaCoatzacoalcosSanta CatarinaLa PazLa PazCoacalco de BerriozábalHuixquilucanSan Juan del RíoCampecheTampicoChilpancingo de los BravoOaxaca de JuárezTexcocoZumpangoNogalesGuasaveLa Magdalena ContrerasAltamiraEl Marqués

Total256,545253,837247,472

244,498240,759239,069235,784231,560231,559224,915222,281220,949216,262214,225208,620206,502204,861203,425197,529194,484193,318193,295188,395178,576174,568174,042172,682171,745166,559166,216163,237156,210155,536154,830152,620151,717

150,325150,047149,442148,196144,998144,995137,862136,904136,116133,193

132,898132,690126,668

Mujeres109,746118,843113,822116,375

91,871110,331103,04297,40086,221

102,95190,165

100,43490,05687,31383,397

88,88083,81294,71982,29378,66671,88778,02877,20173,76680,78877,15574,63668,37376,47569,57870,66967,67962,98265,55563,32965,71966,31262,43465,49265,18667,70369,97157,78754,86156,88750,60760,05752,31452,687

Hombres146,799134,994133,650128,123

148,888128,738132,742134,160145,338121,964132,116120,515126,206126,912125,223117,622121,049108,706115,236115,818121,431115,267111,194

104,81093,78096,88798,046

103,37290,08496,63892,56888,53192,55489,27589,29185,99884,01387,613

83,95083,01077,29575,02480,07582,04379,22982,58672,84180,37673,981

Expediente Abierto RankingExpediente Abierto Ranking


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Municipios con menos personas desocupadas

123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051

EstadoOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaTamaulipasOaxacaSonoraOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaSonoraOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxaca

MunicipioSanta Magdalena JicotlánSanto Domingo TlatayápamSantiago TepetlapaSan Bartolomé ZoogochoSan Miguel del RíoSanta María YalinaSantiago NejapillaSan Andrés TepetlapaSan Pedro JaltepetongoAbejonesSanto Domingo TonaltepecSan Juan TeitaSan Pedro YucunamaLa Trinidad Vista HermosaSan Antonio AcutlaSanta María YavesíaSan Juan Mixtepec.Santiago del RíoSanto Domingo YodohinoSan Juan Evangelista AnalcoSan Mateo TlapiltepecSan Francisco TeopanSanta Catarina QuioquitaniSanta Cruz de BravoSan Miguel TecomatlánSanta María TataltepecSan Juan CieneguillaSanta Catarina ZapoquilaSantiago Ihuitlán PlumasSan NicolásSan Juan IhualtepecSan Felipe de JesúsMagdalena ZahuatlánSantiago MiltepecSan Francisco NuxañoSan Pedro TopiltepecSan Juan ChicomezúchilSanta María NduayacoSan Juan YatzonaÓnavasSan Cristóbal SuchixtlahuacaSan Mateo CajonosSan Miguel TulancingoSan Juan Bautista SuchitepecSanta Ana AteixtlahuacaSantiago HuauclillaSanta Ana YareniSan Francisco CajonosSan Juan AchiutlaSan Pedro MixtepecSantiago Zoochila

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Los datos corresponden a la población de 12 años y más.Los datos corresponden a la población económicamente activa, desocupada.Fuente: Inegi. Censo de Población y Vivienda 2020.

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EstadoOaxacaSonoraOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaSonoraOaxacaOaxacaSonoraOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaPueblaPueblaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaPueblaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaPueblaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaOaxacaSonora

MunicipioSantiago LalopaSan JavierSan Andrés YaáTlacotepec PlumasSanta María YolotepecSanta Cruz TayataSan Miguel TenangoSanta Catarina TayataOquitoaSan Juan LajarciaSanta María NativitasAtilNatividadSan Pablo MacuiltianguisSanta María JaltianguisSan Lorenzo VictoriaSan Miguel IxitlánLa Magdalena TlatlauquitepecSan Andrés ZabacheSan Pedro Mártir QuiechapaSan Vicente NuñúCosoltepecSanta Cruz TacahuaSanta Ana CuauhtémocSan Bartolo YautepecSan Baltazar Yatzachi el BajoSan Miguel AchiutlaSantiago TilloSan Juan YucuitaSanta María IxcatlánSan Martín TotoltepecAsunción TlacolulitaFresnillo de TrujanoSanta María TotolapillaSanta María del RosarioSantiago YucuyachiSan Lorenzo CuaunecuiltitlaSan Miguel YotaoSan Miguel Santa FlorCoatepecSanta Catalina QuieríSan Pedro Coxcaltepec CántarosSanta Ana TavelaSan Francisco HuehuetlánSan Juan DiuxiSan Miguel TequixtepecSan Pedro MolinosSan Andrés LagunasBacanora

Total184184185185187198201204207208209213214218218219220222228229229232232234235243252253254254254255255255257257263264268269270273275277278278278283283

Mujeres5931806975543076602971478871786165567471976566383873899890

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Hombres125153105116112144171128147179138166126147140158155166154158132167166196197170163155164146155197195188134185225169224207181168209211180201164149217

Expediente Abierto RankingExpediente Abierto Ranking


En la integración de la Junta de Coordinación Política, así como en la presidencia de comisiones legislativas de la Cámara Baja,

lo que implica un desafío, en términos del marco normativo, hacia el interior del Congreso

Expediente Abierto Igualdad de género

PorLuceroALmAnzAescALAnte

FOTO: DREAMSTIME

“ El tema de la igualdad de género en política ha sido un esfuerzo colectivo de mucho tiempo, de muy largo alcance,

que se reconozca nuestro derecho a estar en el espacio público”, afirma en entre-vista Amalia García Medina, diputada por el partido Movimiento Ciudadano.

Advierte que, históricamente, ha exis-tido una visión patriarcal que establece una separación del espacio privado y el público, donde los hombres son quienes se ubican en los lugares en que se toman las decisio-nes en el ámbito público. “La batalla de las mujeres para romper con esta concepción, que separa a hombres y mujeres entre espa-cio público y espacio privado, ha sido una constante a lo largo de los años en nues-tro país, incluso en los momentos de trans-formación política. Ha sido una batalla de muchos años, y pongo énfasis en esto por-que no ha sido algo reciente”.

Luego de varias reformas legales y regulatorias, en 2018, se alcanzó la cuota más alta de participación femenina en la Cámara de Diputados, con 241 mujeres que integraron la LXIV Legislatura. Y final-mente, en la actual Legislatura se obtuvo la paridad numérica perfecta. Pero en el caso de la Junta de Coordinación Política, que es el máximo órgano de la Cámara de Dipu-tados, la participación de la mujer ha sido

en menor proporción, toda vez que, en este caso, son los partidos políticos, a través de sus grupos parlamentarios, los que deci-den quiénes participan en ésta.

“La Junta de Coordinación Política tiene atribuciones y facultades decisorias muy fuertes; y donde encontramos un elemento que tendría que cambiar es en las direccio-nes de los partidos políticos, ya que ellos eli-gen a sus coordinadores, eso es de ellos, y los partidos políticos han elegido coordinado-res hombres”, expone García Medina.

A diferencia de la Junta de Coordina-ción, la Mesa Directiva de la Cámara Baja sí ha logrado la integración y participa-ción femenina de una manera mucho más

en la Cámara de Diputados

LA PARIDAD PENDIENTE


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activa. En este caso, el órgano que está cons-tituido por hombres y mujeres tiene la fun-ción de recibir las determinaciones políticas que se toman en la Junta de Coordinación Política para ponerlas en práctica.

No obstante, aclara la legisladora, no se le da en los hechos, en la realidad, la capacidad de decisión que debería de tener a la Mesa Directiva de la Cámara, donde sí hay una presencia incluyente de mujeres y hombres.

POR LA PARIDAD DE GÉNEROPor su parte, Dulce María Sauri Riancho, exdiputada federal y exsenadora, destaca los avances que se han logrado en térmi-nos de acceso a la igualdad de género en

los tres órdenes de gobierno, aunque es necesario considerar la diferencia entre los logros que hay en términos de acceso, ejercicio y permanencia de las mujeres a los cargos de elección popular y en el Con-greso de la Unión, y los pendientes que todavía tienen que atenderse.

En términos de acceso, afirma, se ha registrado un avance importante a partir de las políticas públicas que se instrumen-taron con acciones afirmativas desde ini-cios del siglo XXI. Las llamadas cuotas de género en las candidaturas, de 60–40, que con diversos obstáculos se establecieron luego de la resolución del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación, en 2012.

“Este grupo importante de mujeres (menos de 40 por ciento, pero el más repre-sentativo que había tenido el Poder Legis-lativo) fue el que impulsó y logró que que-dara en la Constitución el principio de la paridad en las candidaturas”, menciona.

“No necesariamente significa mitad y mitad de legisladores y legisladoras, por-que hay algunos distritos donde hay mayo-ría de hombres. Sin embargo, en 2018, se alcanzó la cuota más alta de participación femenina en la Cámara de Diputados, con 241 mujeres que integramos la LXIV Legislatura, faltaron nueve para alcanzar la paridad numérica perfecta, pero esto se logró en la LXV Legislatura”, expone.

En el tema del ejercicio, Sauri Riancho coincide en el caso del Legislativo, donde ha habido avances en la igualdad de género en la participación en el Pleno, en la proporción de los 500 legisladores que forman parte de la Cámara de Diputados, así como en la con-formación de la Mesa Directiva.

En el caso de las comisiones legislativas, donde se procesan las iniciativas de ley, las reformas y la conformación del presupuesto,

Junta de Coordinación Política:Es el órgano colegiado de gobierno en el que se impulsan entendimientos y convergencias políticas con las instancias necesarias para alcanzar acuerdos que se aprueben en el Pleno.

Mesa Directiva:Es el órgano colegiado de gobierno cuya función es, entre otras, recibir las determinaciones políticas que se toman en la Junta de Coordinación Política para ponerlas en práctica.

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¿Cómo se compone la Legislatura?

Fuente: Elaboración propia con información de la Secretaría de Gobernación y las entrevistadas.

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Amalia García Medina. Dulce María Sauri Riancho.

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tampoco está garantizada esa paridad de 50 por ciento, advierte Amalia García.

Esto debido a que, alrededor de 60 por ciento de las presidencias en las comisiones lo tienen los diputados, y las mujeres tienen una presencia de alrededor de 40 por ciento, inclu-yendo las comisiones de reciente creación.

No hay una constante en términos de igualdad de género, indica a su vez Dulce

tos Constitucionales, ni en la de Gobernación y tampoco en la de Hacienda, por ejemplo”.

A cambio, en esta LXV Legislatura, la Comisión para la Reforma Electoral la pre-side una mujer. “Esto es parte de los vai-venes, en esto los avances no son linea-les, siempre tienen sus altibajos”, agrega la también exgobernadora de Yucatán.

NECESIDADES Y PROPUESTASLas entrevistadas resaltan la necesidad de modificar la legislación al interior de la Cámara de Diputados para que haya una paridad de género en la Junta de Coordina-ción Política y una mayor continuidad en las comisiones, además de establecer cam-bios en las disposiciones por parte de los partidos políticos, como participantes en el proceso de integración de la Junta, por medio de los grupos parlamentarios.

Lo que se tendría que hacer, dice la dipu-tada por Movimiento Ciudadano, es dar la batalla internamente en los partidos, a par-tir de cambios en sus estatutos. “Tomando en cuenta que los partidos políticos son entes de interés público, tanto la batalla interna que se dé como externa podría influir en que los grupos parlamentarios y los partidos deban ir

María Sauri. “En las presidencias de las comisiones tenemos una presidencia de las comisiones ‘duras’, como la de Pun-tos Constitucionales, la de Gobernación, de Hacienda, de Salud y de Seguridad Social, entre otras, que antes estaban pensadas para los hombres, y han sido encabezadas por mujeres; sin embargo, en la actual Legisla-tura no hay mujeres en la Comisión de Pun-

Expediente Abierto Igualdad de género


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Se tiene que dar batalla internamente en los partidos políticos, a partir de cambios en sus estatutos

postulando necesariamente, rotativamente, a hombres y mujeres”.

“Si se estableciera tanto en el regla-mento de la Cámara la obligación de que la mitad de quienes integran la Junta de Coordinación Política sean mujeres, eso sería en el ámbito externo a los partidos políticos”, refiere.

Y simultáneamente, es preciso que desde los partidos políticos se garantice que quienes encabecen los grupos par-lamentarios en el Congreso de la Unión sean hombres y mujeres por igual, menciona.

Puntualiza así que la igualdad de género en la clase política no está relacio-nada con la falta de conocimiento o expe-riencia por parte de las mujeres, sino es un asunto de romper las reglas de exclu-sión que todavía existen. “Es un asunto de

resistencia a reconocer la pluralidad, a la diversidad humana de que hay hombres y mujeres; y así como hemos ido avanzando en la Constitución, tendríamos que dar la batalla para que los propios partidos esta-blezcan reglas que obliguen a que se pos-tulen mujeres”, asegura.

“Menos poder a la Junta de Coordina-ción Política y más a la Mesa Directiva y que los grupos parlamentarios estén obli-gados a que en ese espacio, en la Junta, la mitad sean mujeres.”

En la LXIV Legislatura, Dulce María Sauri propuso un cambio a la Ley Orgánica del Congreso para generar condiciones de mayor igualdad de género.

Es la integración de la Junta de Coordi-nación Política por coordinaciones, donde cada una de éstas estaría conformada por un hombre y una mujer, con los mismos

derechos, las mismas obligaciones y las mismas responsabilidades.

“Espero que esta Legislatura que está iniciando avance y logre la reforma a nues-tra Ley Orgánica, que permita garantizar la paridad en la Junta de Coordinación Polí-tica, porque la Mesa Directiva la tenemos”, considera Sauri Riancho.

LA SIGUIENTE BATALLALeticia Bonifaz Alfonzo, especialista e integrante del Comité para la Elimina-ción de la Discriminación contra la Mujer, menciona que hay avances en el tema de la igualdad de género en los Poderes de la Unión, si bien se han registrado algu-nos momentos en los que los números se han detenido, a lo que se le llama el “techo de cristal”.

“Se tuvieron que hacer muchas refor-mas legislativas para cubrir las cuotas de género en las elecciones, para llegar a la paridad en la Cámara de Diputados, refiere.

Considera que la mayor igualdad de género en el Congreso significa que una mayoría de mujeres atienda una serie de temas que han sido relegados por lo que se denomina el pacto patriarcal; por ejem-plo, un tema es la violencia política contra las mujeres que se aprobó recientemente y que fue impulsado por feministas.

“El efecto de la reforma de 2019 es que hay temas que estaban relegados y que las mujeres ponen sobre la mesa de discusión; lo grave es, justamente, que en la Junta de Coordinación Política se volvió a presentar el llamado ‘pacto patriarcal’, y no se deja que las mujeres estén en los espacios de decisión, esa es la siguiente batalla”, afirma la experta.

Para finalizar, Leticia Bonifaz reflexiona que la cuestión cultural es determinante, debido a que se han tenido que enfren-tar muchos años en los que se relegó a las mujeres como una situación normal, sin embargo, se ha trabajado para ganar espa-cios de decisión y acción.

“Es necesario hacer reales los cambios legislativos que se han dado, y luego cuidar necesariamente la forma de pensar y de ver, que la presencia de mujeres no sea excep-cional, sino lo cotidiano”, concluye.


Expediente Abierto Foro Digital Alcaldes de México Reseña

HACIA LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA


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Como cada año, Alcaldes de México impulsó una mesa de intercambio de conocimientos y buenas prácticas entre servidores públicos municipales, estatales y federales de todo el país, así como académicos y representantes del sector privado

PorLuisALbertoHernándezyLuceroALmAnzAescALAnte

FOTO: DREAMSTIME Y ROSALÍA MORALES

E ste 2021, la dinámica fue similar a 2020, en cuanto a las medidas sani-tarias para seguir evitando la propa-

gación del Covid-19. Por segunda ocasión, el encuentro se llevó a cabo de manera digital.

Del 8 al 18 de noviembre, bajo el lema Hacia la nueva gestión pública, se realizó el Foro Digital Acaldes de México, compuesto por ocho paneles, en los que se plantearon diversos retos, cómo solucionarlos y lo que se viene para esta etapa de la pandemia en el país, por mencionar algunos temas.

La Presidenta Ejecutiva de Alcaldes de México, Gladys López Blanco, dio la bien-venida a los asistentes y reconoció el foro como un espacio de análisis e intercambio de experiencias en los temas que involu-cra la gestión pública, como la innovación y el uso de nuevas tecnologías, desarrollo urbano, servicios, seguridad pública y salud.

A través de un mensaje, dijo que, actual-mente, el mapa político del país está en plena transición, toda vez que, en 2021, se realizaron las elecciones más grandes en el país, lo que implicó la renovación de cargos de casi dos mil ayuntamientos y 15 gobier-nos estatales.

Comentó que 2022 avanzará con mejo-ras en la economía, pero con retos presu-puestales que superar. De ahí la importan-cia de que los gobiernos locales emprendan acciones estratégicas y con creatividad para hacer más eficientes los costos y fortalecer el ejercicio público, a partir de las demandas de servicios de la ciudadanía.


CONSULTA EL PANEL 2CONSULTA EL PANEL 1 https://www.youtube.com/

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MENOS TRÁMITES, MÁS TRANSPARENCIAEn el que fue el primer panel del foro, los participantes compartie-ron su visión y experiencia respecto a las acciones en el combate a la corrupción. Coincidieron en que los municipios deben trabajar para ser más transparentes y cumplir con los ciudadanos.

El moderador fue Antonio Ocaranza Fernández, Director de OCA Reputación.

En su participación, el Director de la firma Martínez Ocampo & Chávez Vaca, Jorge Martínez Ocampo, aseguró que la corrupción puede combatirse en los gobiernos y debe ser su prioridad, aun-que es necesario primero llegar a las causas.

Es necesario, dijo, identificar los puntos clave y cerrar de forma definitiva, para lo que se requiere de un programa de cumpli-miento normativo gubernamental bien estructurado.

El especialista indicó, a su vez, diez aspectos a considerar, entre los que se encuentran un liderazgo comprometido, elaborar un mapa de riesgos y análisis contextual, un código de ética, con una política de integridad y normas internas, y controles inter-nos, entre otros.

Por su parte, la Presidenta Municipal de Campeche, Biby Rabelo de la Torre, mencionó que la transparencia en los gobier-nos locales se refiere a aquellas acciones que conforman un uni-verso, un todo, que impulsa la configuración institucional y se refleja en la información presupuestal, los servicios y programas.

Indicó que en el municipio de Campeche se cuenta con recur-sos anuales de 1,400 millones de pesos (mdp), de los cuales, 25 por ciento corresponde a recaudación propia, 44 por ciento es de parti-das federales y 31 por ciento del Ramo 33 y convenios con el estado.

CIUDADES INTELIGENTES PARA OFRECER MEJORES SERVICIOS Y CALIDAD DE VIDAModerados por Odón de Buen, Director General de la Comisión Nacional para el Uso Eficiente de la Energía (CONUEE), los parti-cipantes del panel advirtieron de los principales problemas que enfrentan las ciudades en el país, como la falta de presupuesto y su incidencia en temas de seguridad pública, desarrollo de infraestructura y servicios.

Antonio Astiazarán Gutiérrez, Presidente Municipal de Her-mosillo, Sonora, comentó que pueden desarrollarse proyectos de inversión orientados a la prestación de servicios públicos, a par-tir de medidas de mejora integral.

Refirió que la capital sonorense enfrenta problemas de segu-ridad, además de la falta de mantenimiento en calles, y retos en la distribución de agua. Sin embargo, entre las soluciones se encuentra la implementación de medidas para ahorrar ener-gía con iluminación LED y aprovechamiento de la energía solar.

En tanto, Willy Fiallo, Vicepresidente de Ventas de Ubicquia, afirmó que uno de los mayores gastos de un municipio es en energía eléctrica, ya que 25 por ciento del consumo de energía es para el alumbrado público.

Al aplicar soluciones tecnológicas basadas en datos, se puede saber dónde está cada luminaria y su estado físico, sin necesi-dad de hacer una inspección visual, ya que los procesos se apo-yan con el uso de nuevas tecnologías, expuso.

PANEL 1 PANEL 2

Expediente Abierto Foro Digital Alcaldes de México Reseña


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CONSULTA EL PANEL 3 https://www.youtube.com/watch?v=4tvptDT8DiY

CONSULTA EL PANEL 4 https://www.youtube.com/

watch?v=of69SsnCoEw

CONECTIVIDAD PARA IMPULSAR ECONOMÍAS LOCALESLa conversación fue moderada por Sóstenes Díaz González, Comi-sionado del Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), quien comentó que la evolución de las demandas de la población en mate-ria de atención ciudadana, debido a la necesidad de comunicarse con herramientas digitales, sería el eje conductor de los temas.

Julio César Chávez Padilla, Presidente Municipal de Guadalupe, Zacatecas, expuso que los servicios públicos siguen siendo una nece-sidad prioritaria, sumados al tema de salud que vino a acrecentar la necesidad de la sanidad de la recolección de los residuos sólidos, de contar con iluminación en la conectividad de una emergencia, de un traslado, y por supuesto, la recuperación económica. “Instala-mos luminarias LED que cuentan con cámaras de vigilancia y equipos para mantener vigiladas las calles, con comunicación directa a los C5”.

También comentó que solamente a través de las tecnologías de la comunicación e información (TIC) se logra conectividad desde el aisla-miento. “Adaptamos tecnologías a las necesidades digitales que hoy existen. Creamos la página Orgullo Guadalupense, una plataforma turística donde se concentran actividades sociales para continuar con la reactivación económica. El acceso es gratuito, pero los ciudadanos de Guadalupe deben tener el pago predial como requisito para los ser-vicios de la página”.

En su turno, Claudina García, Directora de Legal y Asuntos Públi-cos de American Tower, señaló que la pandemia hizo que las indus-trias, negocios pequeños y medianos dieran un salto agigantado para poder digitalizarse. “Esto constituyó un gran logro de las empresas por-que implicó el uso de terminales bancarias y plataformas electrónicas”. En este contexto, sostuvo, tiene que hacerse mucha labor para el des-pliegue de telecomunicaciones porque la infraestructura es la base de todo el ecosistema digital. Y, por tanto, es estratégico tener mayor infraestructura para apoyar a la economía local, en un escenario pos-pandemia para apoyar a los nuevos negocios y crecer los existentes.

PANEL 3

MOVILIDAD INTELIGENTE PARA EL FUTURO DE LAS CIUDADESEn este panel, moderado por Arturo Cadena Hernández, Asesor Técnico en el Programa Transporte Sustentable en la GIZ México, se expusieron soluciones de movilidad urbana, como sistemas de transporte inteligente y gestión de tráfico, desarrollo inteligente de las ciudades a través de la movilidad, aspectos de multimoda-lidad, inclusión, accesibilidad big data y seguridad del pasajero.

“El Fideicomiso para el Sistema Integral de Tránsito Metropoli-tano (SINTRAM Monterrey) debe actualizarse para mejorar la movi-lidad urbana, ya que es un proyecto que quedó parado y queremos retomarlo para, a través de las tecnologías, recabar datos y tomar mejores decisiones para el diseño de vialidades”, comentó Luis Donaldo Colosio, Presidente Municipal de Monterrey, Nuevo León.

Asimismo, el Gobierno Municipal de Monterrey implemen-tará un desarrollo orientado a la movilidad, que incluirá acciones integrales para construir corredores verdes, con el fin de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Por otro lado, dentro del sis-tema de seguridad que han iniciado, van a intervenir las 50 inter-secciones más inseguras de la ciudad, ya que se encuentran en el primer lugar de accidentes viales.

Por su parte, Sigfried RJ Eisenmeier, Gerente de Políticas Públi-cas de DiDi México, comentó que la misión de la empresa es mejo-rar la movilidad de las ciudades, por ello ofrecen un portafolio con sistemas de movilidad para ciudades, como transporte inteligente, es decir, moverse de manera segura y sostenible, a partir de cuatro ejes en los vehículos y sistemas de movilidad en las ciudades: eléc-trico, autónomo, multimodal e interconectado.

También explicó que su herramienta para la optimización de los semáforos, un sistema implementado en Guadalajara en cola-boración con el gobierno, permitió una reducción en la congestión vial de entre 14 y 29 por ciento, dependiendo de la hora del día, equivalente a 400 mil horas que los autos no están parados en el tráfico y un ahorro de 26 mdp al año.

PANEL 4


https://www.youtube.com/watch?v=NaFsIQg6ylMCONSULTA EL PANEL 6CONSULTA EL PANEL 5

https://www.youtube.com/watch?v=B_3ZaP8hYzA

PROXIMIDAD E INNOVACIÓN PARA LA SEGURIDAD PÚBLICAAlma Rendón Cárdenas, experta en seguridad, migración y bioé-tica, abrió la conversación poniendo en la mesa la importancia de innovar la seguridad pública.

Rafael Arreola Fuentes, Director de Desarrollo Tecnológico de Promad, expuso que para lograr proximidad y, al mismo tiempo, fortalecer la seguridad se requieren mecanismos de comunica-ción que permitan recabar información con reportes de emer-gencia filtrados.

“Desde Promad estamos conscientes de estas necesidades y de que se requiere transmitir ese mensaje a estos centros de control y comando. Utilizamos el Internet de las cosas (IoT) para llevar solicitudes directas de la ciudadanía a las autorida-des, a fin de mantenerlas vinculadas con la ciudadanía”, señaló el panelista.

En su turno, Alfonso Martínez Alcázar, Presidente Municipal de Morelia, Michoacán, comentó que una institución policiaca que brinda seguridad debe estar compuesta por ciudadanos entrenados, capacitados y con todas las características para cui-dar a los demás ciudadanos. “Deben ser personas con una fami-lia, que crean en la ley y en los reglamentos y en luchar para salir a defenderlos. A eso se le llama Estado de derecho”.

RECAUDACIÓN Y MANEJO EFICIENTE DE LAS FINANZAS PÚBLICASEste panel fue moderado por Ricardo Corral Luna, Director del Cen-tro de Consultoría en Administración Pública del Instituto Nacio-nal de Administración Pública (INAP); Sergio Hermilo Jiménez, Director de Contabilidad Gubernamental de Tabasco, expuso que se requiere ser eficiente, ya que de eso dependerá que los recur-sos con los que se ejecutan las acciones sean ejercidos de la mejor forma y tengan como resultado el mejor aprovechamiento, ade-más de un valor público para la ciudadanía. “Es importante que los procesos estén instrumentados en los sistemas informáticos para que, cuando se hagan las operaciones, estén debidamente conformadas”.

Al respecto, Carlos Mena Cortázar, Director Comercial de TGC, comentó que cuentan con una metodología de trabajo funda-mentada en las mejores prácticas. “Adicionalmente, estar certifi-cados en CMMI nivel 5 nos permite agregar componentes particu-lares, de cada institución, de cada dependencia, como pudiera ser un módulo de cotizaciones, diseño para complementar el módulo de compras y dar cumplimiento a la Ley de Adquisiciones del Gobierno”. Asimismo, añade, tienen un servicio de gestión guber-namental para ejercer un Presupuesto basado en Resultados (PbR).

Por su parte, Ulises Corral Amaya, Subdirector de Tecnologías de la Información del Ayuntamiento de Durango, subrayó que un sistema recaudatorio tiene que verse como una conjunción de partes que apoyen a cumplir la meta.

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Expediente Abierto Foro Digital Alclades de México Reseña


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CONSULTA EL PANEL 8 https://www.youtube.com/watch?v=A_TQ-fj-OEo https://www.youtube.com/watch?v=g1txlEDJqac

CONSULTA EL PANEL 7

MUNICIPIOS SALUDABLES PARA UN DESARROLLO INTEGRALPara moderar la conversación, Carlos Gadsden, Presidente de la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confia-bles (Fidegoc), lanzó el cuestionamiento sobre cómo, desde la téc-nica, puede lograrse un municipio saludable, contribuyendo a que los ciudadanos tengan un medioambiente que permita la salud de sus habitantes.

Sobre el tema, Mariela Gutiérrez Escalante, alcaldesa de Tecá-mac, compartió que, al llegar a la administración, se planteó tres ejes fundamentales: detener la lógica del desarrollo habitacional desmesurado, garantizar la calidad de vida de los habitantes del municipio y servicios públicos básicos.

“La clave para un entorno saludable en el municipio de Tecámac es la salvaguarda, rehabilitación (si es requerido) y mejora de espa-cios físicos, biológicos y sociales para una sana interacción de los seres humanos”, señaló la alcaldesa.

En su participación, Israel de León Martínez, Director de Estra-tegias de Planeación e Innovación de Productos Vinílicos de Comex, explicó que debe cuidarse que los gobiernos locales brin-den espacios desinfectados y protegidos. “Hemos encontrado que dentro de los espacios públicos hay un sector que se enfoca en la educación, por lo que debemos proteger escuelas y guarderías, así como áreas de recreación y esparcimiento en las comunidades”.

Al respecto, Luzselene Rincón, Subdirectora de Innovación PPG Comex, añadió que la gente que reconoce una superficie que está limpia y pintada es clave para generar un espacio seguro y agrada-ble, en el que puedan estar y desarrollar todas sus actividades de manera normal. “En PPG Comex sabemos que es importante brin-dar protección a las familias en los lugares en donde se encuen-tran, es decir, en casa o espacios públicos. Por ello, la salud se ha vuelto una prioridad para nosotros, en términos de innovación”.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPALNetzer Díaz, Director General del Comité de Informática de la Admi-nistración Pública Estatal y Municipal (Ciapem), como moderador de las exposiciones comentó que la parte medular del panel sería cómo la transformación digital busca llevar un mejor fortaleci-miento hacia la relación gobierno-ciudadano.

Ramiro Pedroza Márquez, Coordinador General de Gobierno Digi-tal de Aguascalientes, Aguascalientes, explicó que el Centro de Aten-ción Municipal (CAM) es un punto estratégico para la atención de los ciudadanos, que ofrece un total de 190 trámites en un solo lugar.

En su intervención, Tomás Chávez Díaz, Director de Informática de El Marqués, Querétaro, dijo que realizaron una transformación digital de la operación del municipio, desde procesos hasta capaci-tación y servicios.

Por su parte, Alejandro Rangel, Gerente de Cuentas Estratégi-cas de Amazon Web Services (AWS), afirmó que ofrecen amplitud y profundidad de servicios impulsados por las necesidades del cliente, son pioneros en la nube, con 107 reducciones proactivas de precios a la fecha y más de mil socios en el sector público, por lo que son una opción fundamental para la transformación digital de las organiza-ciones, incluidos gobiernos.

En su turno, Rafael Gil, Director Comercial en Wingu Networks, señaló que los retos del gobierno que pueden resolverse con servi-cios de nube pública son los que tienen que ver con seguridad, trans-parencia, agilidad de procesos, reducción de costos y acercamiento con el ciudadano

CLAUSURAPara finalizar la jornada, Norma Pérez Vences, Directora General de Alcaldes de México, refirió que la pandemia nos llevó por nuevos derro-teros de la comunicación, por lo que el camino de los foros virtuales será un camino que seguirá la revista, para con ello buscar enrique-cer los eventos presenciales, mismos que serán retomados en 2022.

PANEL 8


En el combate a las prácticas de corrupción es importante que los gobiernos establezcan los candados administrativos que

dejen estructurado un marco normativo en el gobierno

Expediente Abierto Transparencia

PorredacciónAlcAldes de México

FOTO: ROSALÍA MORALES

L as nuevas administraciones munici-pales tienen la oportunidad y el reto de atender las necesidades de trans-

parencia de la manera más eficiente, a través de estrategias bien planificadas y con aseso-ría profesional.

De esta manera, los gobiernos pueden tender los puentes hacia una administración pública confiable y con apego a la ley.

“Los ciudadanos quieren saber qué accio-nes se van a emprender, los hechos que van a llevarse a cabo ahora”, destaca Jorge Luis Martínez Ocampo, Socio Director del despa-cho Martínez Ocampo & Chávez Vaca. “Hoy esto es un tema prioritario en una adminis-tración municipal, algo que la ciudadanía ve como progresividad”.

Durante su participación en el panel “Menos trámites, más transparencia”, del Foro Digital Alcaldes de México. Hacia la Nueva Gestión Pública, comentó que, por ejemplo, en las pasadas elecciones hubo acu-saciones de prácticas de corrupción por parte de los candidatos, las cuales solo quedaron en el debate, y en consecuencia, posterior-mente, no se vio reflejado en alguna carpeta de investigación y mucho menos en una sentencia.

Ese es el riesgo de no atender el tema de la forma adecuada, conforme a derecho; aun-que afirma que es posible combatir la corrup-ción en un gobierno.

“Sí, pero es necesario llegar a las causas”, expone. “Con esto se evita que quien llegue a los cargos infrinja las disposiciones, así que es importante establecer los candados admi-nistrativos que dejen estructurado un marco normativo en el gobierno”.

Por ello, asegura, en el despacho Martínez Ocampo & Chávez Vaca se tienen identifica-das estrategias de mejores prácticas, como herramienta para que un gobierno munici-pal o estatal pueda cumplir con sus metas, la que sin duda ha sido una de las principales es la de erradicar la corrupción.

Se trata de atender a un compliance gubernamental bien estructurado, con la finalidad de que la administración munici-pal pueda dar a sus ciudadanos un gobierno transparente.

De esta forma, menciona, un programa de cumplimiento normativo se refiere a la elec-ción de los tomadores de decisiones de un ente público, para actuar y generar negocios dentro de un marco normativo corporativo o gubernamental que le es aplicable.

Esto, comprometiéndose a implementar un programa de gestión y con ello, contribuir a la mejor toma de decisiones y poder opti-mizar sus relaciones inter e intrainstitucio-nales, así como de sus negocios.

Cuando se tiene identificado lo que se quiere combatir y el marco normativo correspondiente, añade, es necesario cimen-tar el programa de cumplimiento.

Para esto, las bases son: tener un liderazgo comprometido, establecer un mapa de ries-gos y un análisis contextual, así como un código de ética, incluyendo un código de con-ducta, políticas de integridad y normativas internas.

Se requiere, también, de procedimientos de due diligence, procedimientos de controles internos y externos, un plan anticorrupción, programa de capacitación y entrenamiento, mecanismos de alerta y denuncia interna, y un régimen disciplinario.

Es importante, de acuerdo con el especia-lista de Martínez Ocampo & Chávez Vaca, establecer mecanismos de control y evalua-ción de la implementación para la mejora y designación de un oficial de cumplimiento.

Respecto a las etapas de instrumentación del programa, se consideran el diagnóstico, diseño, capacitación, difusión, instrumenta-ción, automatización y evaluación.

Es así como los gobiernos podrán garanti-zar las prácticas anticorrupción y de transpa-rencia que generen los resultados en benefi-cio de la operatividad de la administración y la ciudadanía.

ESTRATEGIA DE GESTIÓN

PARA ABATIR LA CORRUPCIÓN

Compliance,

Municipio de Querétaro

Luis Bernardo Nava Guerrero.


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La capital del estado destaca a nivel nacional por su desarrollo económico y social

SEGUIRÁ DANDO EL EJEMPLO

EN EL PAÍS: LUIS NAVA

PorredacciónAlcAldes de México

FOTOS: CORTESÍA DEL MUNICIPIO DE QUERÉTARO

T ras los efectos de la pandemia por el COVID-19, el alcalde Luis Nava reconoce que el principal reto para

el 2022 es avanzar en la recuperación de la economía local para mantener a la capi-tal queretana como ejemplo nacional por los servicios básicos y oportunidades que brinda para mejorar la calidad de vida de su creciente población.

Luis Nava afirma que, para su admi-nistración, el eje central son las familias, por lo que se mantendrán y desarrollarán

Expediente Abierto Desarrollo municipal

nuevas acciones que ayuden a mejorar la calidad de vida de las y los queretanos a través de las mujeres, las personas adultas mayores, la juventud y la niñez.

Destacó el programa Médico en tu Calle que ofrece atención médica y medi-cinas gratuitas a domicilio, en beneficio de adultos mayores y personas con alguna discapacidad. Ahora se incorporará tam-bién la atención a mujeres embarazadas con ultrasonidos gratuitos y a domicilio.

También se cuenta con el programa Con Ellas Hacemos la Diferencia, único en su tipo en el país, porque empodera y cam-bia la vida de las mujeres, 11 mil mujeres tan solo este año, a través de cursos, talle-res, terapias físicas y emocionales, vincu-lación laboral y emprendimiento, acon-dicionamiento físico, nutricional y hasta entrenamiento de defensa personal o cla-ses de manejo; es decir, atiende de manera integral para potencializar sus capacida-des y habilidades para mejorar su calidad de vida y la de sus familias. Para ellas se abrirá la Universidad de las Mujeres.

En materia de seguridad, Luis Nava habla de reforzar lo conseguido gracias al nuevo Centro de Comando, Control, Comu-

nicación y Cómputo (C4), que cuenta con el videowall más grande y moderno de Lati-noamérica. Y también seguir mejorando la percepción de seguridad que se ha logrado con los programas de prevención del delito en los que se involucra a las y los vecinos.

Luis Nava señala que su premisa es, “escuchar, trabajar y resolver”, la cual ha funcionado para mejorar la relación gobierno-ciudadano, por lo que para esta nueva administración promete más accio-nes que permitan una mayor cercanía.

“Iniciamos con la construcción del Plan Municipal de Desarrollo 2021-2024 a tra-vés de un proceso de consulta que explotó todas las alternativas posibles para que a la población le resultara más sencillo hacer sus propuestas”.

Para cumplir sus objetivos el Presi-dente Municipal inicia por el orden en casa, con finanzas sanas y disciplina financiera que han ubicado al Municipio de Querétaro como el sexto municipio con mayores ingresos, de los cuales, el 59 por ciento son propios, y sólo un 33 por ciento del total se destina para gasto adminis-trativo, lo que permite privilegiar la obra pública, la seguridad, el desarrollo social, y servicios públicos que requiere la ciudad.

Derivado de ello, una empresa de con-sultoría en finanzas públicas, colocó a Querétaro como el municipio más sólido en finanzas municipales; en tanto que las agencias Moody’s y Standard & Poor’s ratificaron sus más altas calificaciones, avalando el eficiente manejo de recursos públicos, aun frente a retos como la pande-mia por Covid-19 y que seguramente per-mitirán a las y los queretanos avanzar en la consolidación de uno de los municipios más fuertes de todo México.

Santiago de Querétaro, Qro., martes 23 de noviembre de 2021.

TECNOLOGÍAS PARA GOBERNAR MEJOR

Las aplicaciones móviles, bases de datos y la inteligencia artificial, así como implementar un poderoso equipamiento de ciberseguridad, se han vuelto fundamentales

para consolidar administraciones municipales transparentes con información protegida, que brinden mejores servicios, cercanas a la ciudadanía y preparadas para la cada

vez más acelerada población digitalizada

SUPLEMENTO TECNOLOGÍA

Si bien contar con tecnología de punta para salvaguardar datos es imperativo, también debe contarse con personal capacitado y educado en materia digital y de ciberseguridad

POR LUIS ALBERTO HERNÁNDEZ Y MARTHA PALMA

El concepto de e-Gobierno se encuentra cada vez más presente en las metrópolis de todo el mundo, en un contexto en el que cada vez más población vivirá en territorios urbanizados, mientras los habitantes en

regiones rurales disminuyen.En este contexto, se vuelve

imperativo que los gobernadores locales conozcan lo último en tecnología para mejorar los servicios públicos, y así tenerlas como aliadas para mejorar la calidad de vida de sus gobernados.

PROTEGER DATOS, EL GRAN RETOLuis Adolfo Morales Bracho, Strategy & Marketing Manager de México Eaton CPDI, advierte que, durante los últimos años, México se convirtió en blanco de ataques de crackeo, hackeo y ransomware en todo tipo de segmentos que ocupan esta transformación digital de manera corriente, desde países sudamericanos hasta Ucrania, Rusia y China.

“Debemos entender que todo dispositivo conectado a la red es un punto potencial de violación a los datos. Impulsamos para el sector energético un esquema de energía limpia y que permite no dañar los equipos. Ahora, la infraestructura energética pasa a ser de elementos conectados a la red y puntos de fuga o entrada, sobre todo, las computadoras con sistemas operativos viejos”, señala.

En este contexto, expone, implementan assessments (evaluaciones) para detectar puntos donde pueda robarse información y

cómo protegerlos. Además, la compañía ofrece sistemas de respaldo con barreras de ciberseguridad que cumplen con las certificaciones UL.

El directivo enfatiza que, si bien contar con tecnología de punta para salvaguardar datos es imperativo, también debe contarse con personal capacitado y educado en materia digital y de ciberseguridad para evitar el error humano.

Además, agrega: “Los sistemas viejos son la entrada favorita de los hackers, por lo que los gobiernos deben mantenerse actualizados y con herramientas que les briden la certeza de los puntos vulnerables y, si llegaran a ser violados, conocer con exactitud por dónde llegó el ataque y tomar mejores decisiones”.

Por su parte, Rommel García, socio de Asesoría en Gestión de Tecnologías de la Información KPMG en México, señala que, pese a la transición hacia tecnologías para trabajar de forma remota que se suscitó durante 2020, en términos de seguridad de la información o ciberseguridad, no hubo muchos avances. Por ello, comenta el especialista, debe conocerse cuáles son los problemas de ciberseguridad y, sobre todo, cómo combatirlos.

“Primero, dividamos entre municipios de ingreso bajo y municipios de ingreso alto. Los primeros pueden valerse de tecnologías de seguridad básicas, como antivirus o respaldo de información fuera de línea. Los segundos pueden requerir la utilización de nubes y redes internas, por lo que deben implementar herramientas de seguridad digital más sofisticadas, como detectores de intrusos o firewalls.”

Asimismo, el socio de KPMG recomienda diseñar un decálogo con protocolos de seguridad para el manejo de información: procesos de resguardo, de protección, de no exposición y de no envío a terceras partes, por mencionar algunos.

En este escenario de digitalización de gobiernos, el uso de aplicaciones F

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móviles (apps) ha ido en aumento, y por supuesto, afirma Rommel García, no son ajenas a la ciberseguridad. Aunado a ello, el reto de las apps de gobierno es mejorar los procesos físicos detrás de la tecnología. En palabras del entrevistado: “Aunque se tenga una aplicación, por ejemplo, para el servicio de recolección de basura, si no se adecúan y actualizan los procesos para ello (se tienen camiones viejos, hay personal insuficiente o falta de controles), la app pierde poder. La transformación digital debe integrar tecnología de punta para una aplicación eficiente con personal capacitado e infraestructura funcional”.

Asimismo, añade, hay muchos proveedores de desarrollo de aplicaciones para gobierno. Desde KPMG se recomienda desembolsar una inversión importante, ya que las apps “económicas” tienen limitaciones y no cuentan con los requerimientos mínimos de seguridad, lo que puede resultar contraproducente para el ayuntamiento o gobierno estatal.

ALGORITMOSLos algoritmos son un conjunto de pasos estructurados para procesar instrucciones y datos, a fin de generar un resultado esperado.

Tradicionalmente, los algoritmos solían ser estáticos, con códigos que pocas veces se actualizaban. Hoy en día, se basan en modelos de inteligencia artificial (IA) de aprendizaje automático y requieren una evaluación periódica para garantizar que no haya sesgos nuevos e inesperados en la toma de decisiones durante el autoaprendizaje.

El flujo de trabajo algorítmico sigue el ciclo de formulación de metas, identificación de tareas y fuentes de datos, codificación en lenguaje de cómputo, integración del software, generación de resultados predictivos o prescriptivos y, finalmente, la acción concreta esperada.

En la administración pública los algoritmos son aplicables en las áreas

de finanzas, seguridad pública, vialidad, alumbrado, recolección de residuos y suministro de agua potable.

Por ejemplo, al instalar sensores en las luminarias, estos recaban datos que ayudan a los algoritmos a definir la intensidad de luz necesaria conforme al tránsito de vehículos y personas, las condiciones del clima e incluso, prevenir incidentes delictivos.

“Puedes adaptar los algoritmos conforme a las necesidades de una ciudad, la cual se concibe como inteligente al consolidarse como un espacio urbano habilitado con sensores, que generan datos e información de calidad en menos tiempo y dan paso a un análisis más eficaz para la toma de decisiones”, opina Federico Caballero, Business Development Manager, Regional Safer City NEC México.

“La identidad digital que te da un algoritmo por medio del reconocimiento facial o lectura de huella dactilar es el mecanismo de seguridad más confiable para acceder a servicios, trámites o transacciones, debido a su alta precisión”, agrega Federico Caballero.

BASES DE DATOSUna base de datos está controlada por un sistema de gestión de bases de datos (DBMS). Los datos y el DBMS,

DICIEMBRE 2021 l SUPLEMENTO TECNOLOGÍA

LO ÚLTIMO EN HERRAMIENTAS PARA DIGITALIZAR GOBIERNOSAlgoritmos:• Se basan en modelos de inteligencia artificial de aprendizaje automático y requieren una evaluación periódica para garantizar que no haya sesgos nuevos e inesperados en la toma de decisiones durante el autoaprendizaje.

• En la administración pública los algoritmos son aplicables en las áreas de finanzas, seguridad pública, vialidad, alumbrado, recolección de residuos y suministro de agua potable.

Bases de datos:• Para optimizar la gestión y toma de decisiones, deben recabarse datos de incidentes de inseguridad georreferenciados que, a la vez, aporten en la logística de las cadenas de negocios, en especial el retail.

• Las bases de datos de autogestión se basan en la nube y el machine learning para automatizar tareas, tales como generar copias de seguridad, actualizaciones y reparaciones.

Debe entenderse que todo dispositivo conectado a la red es un punto potencial de violación a la información en servidores, dispositivos o nubes.


junto con las aplicaciones asociadas a estos, reciben el nombre de sistema de bases de datos.

La mayoría de las bases de datos utiliza un lenguaje de consulta estructurada (SQL) para escribir y consultar información. El SQL es un lenguaje de programación presente en la mayoría de las bases de datos relacionales para consultar, manipular y definir los datos, además de proporcionar control de acceso.

Las bases de datos de autogestión se basan en la nube y el machine learning para automatizar tareas, tales como generar copias de seguridad, actualizaciones y reparaciones.

“Hoy, las bases de datos se ajustan a los requerimientos de los gobiernos, la tecnología está al alcance de todos, es más escalable y asequible. La autogestión permite bases de datos más eficientes”, comenta César Salinas Delgado, Cofundador y Director Comercial de Datlas, empresa especializada en analíticas de datos.

CÓMO APLICAR BASES DE DATOSCésar Salinas considera que el primer paso para aplicar bases de datos en la administración pública es la empatía, centrarse en las necesidades del usuario y en lo que éste necesita, ya sea un funcionario o ciudadano.

Posteriormente, fortalecer la cultura de la toma de decisiones basadas en datos, tener sistemas de trabajo donde la información generada esté ordenada y conectada a otras áreas.

Por último, claridad en los objetivos, que las bases de datos realmente solucionen una necesidad y se adecúen a las capacidades y esquemas de trabajo de las organizaciones.

Respecto a los tipos de base de datos para optimizar la gestión y toma de decisiones, el directivo recomienda recabar datos de incidentes de inseguridad georreferenciados que, a la vez, aporten en la logística de las cadenas de negocios, en especial el retail.

La empresa Datlas ofrece mapas de inteligencia, reportes automatizados de entorno, monitoreo de indicadores y personalización de algoritmos. “En Nuevo León elaboramos un mapa de rescate Covid-19, de las zonas donde viven personas con mayor riesgo de mortandad, ya sea por vulnerabilidad o falta de acceso a servicios de salud, el cual hicimos público y ayudó a las autoridades a definir protocolos sanitarios”, confirma César Salinas.

A solicitud del municipio de San Pedro Garza García, Datlas hizo una radiografía económica municipal, a fin de detectar los giros o negocios prioritarios que requerían apoyos ante la pandemia. •

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POR REDACCIÓN ALCALDES DE MÉXICOUna estrategia digital debe ser un tema central del gobierno, no un asunto opcional, afirman directivos de Cisco para México y la región de América Latina.

“Porque mientras más tiempo dejemos pasar la oportunidad de los beneficios e impactos que nos da la tecnología, más alejados del desarrollo vamos a estar”, asegura Abel Diego Rodríguez, Director de Sector Público de Cisco México.

Por ello, añade, para comenzar con una estrategia digital es necesario romper con mitos, por ejemplo, que la inversión en tecnología es costosa, o bien, que es un proceso complicado.

En este sentido, menciona que la tecnología es una inversión que tiene que ver más con el impacto que tiene la digitalización de procesos de las administraciones públicas en la vida de los ciudadanos.

En entrevista con Alcaldes de México, el directivo refiere que, si bien se ha abordado el tema de la conectividad y de la proximidad de las autoridades con las personas, ahora el reto es que esa conectividad provea al sector de aquellos mecanismos de analítica y de manejo de información, de tal forma que pueda preverse el comportamiento de los ciudadanos para otorgarles servicios.

Por su parte, Mario de la Cruz, Director de Relaciones con Gobierno para Cisco América Latina, advierte que los retos de estructuración para los gobiernos están en el aspecto presupuestal y la adopción digital.

“Ver cómo se manejan los presupuestos. Nosotros tenemos casos, por ejemplo, en el uso de tecnologías para la provisión de servicios de salud o educación, ahí es importante la cultura y la inversión en tecnología”, afirma. La adopción de procesos de digitalización es clave para los funcionarios y la población en general.

AGENDAS DIGITALES Mauricio Moreno, Director de Desarrollo de Negocio para Sector Público en Cisco

Latinoamérica, destaca la importancia de que los gobiernos desarrollen y establezcan una agenda digital, ya que ésta puede complementar los planes de desarrollo de las administraciones públicas, y con ello, lograr mayores resultados.

La agenda es un vehículo de consolidación estratégica fundamental de cualquier gobierno, sostiene. Sobre todo a partir del rol protagónico que toman las tecnologías de la información en el mundo.

“Nos parece un documento fundamental en el desarrollo estatal y en el cual a nosotros, como compañía tecnológica, nos encanta contribuir en su construcción con ideas e iniciativas incluso con propuestas de proyectos que se están desarrollando en otras entidades y en otras partes del mundo”, asegura Moreno.

Respecto al área sustantiva en la aplicación de tecnologías en las administraciones, el directivo de Cisco destaca la necesidad de que el funcionario público no solo adquiera habilidades técnicas, sino también que sepa cómo materializar los proyectos, y que pueda cuantificarse el costo-beneficio de la inversión que se haga en tecnología.

De esta forma, dijo, se recomienda seguir una serie de pasos para valuar.

Bajo estas condiciones es que los gobiernos locales pueden atender tanto la implementación de soluciones digitales como la asesoría de especialistas para eficientar sus procesos de organización y operación, y así garantizar una atención de calidad a los ciudadanos. •

Estrategia digital, tema central para los gobiernos: Cisco

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Adoptar procesos de analítica y manejo de información en la operación de las administraciones públicas es el reto hacia futuro para la incorporación de tecnología en beneficio de los ciudadanos

La reducción de trámites, obra pública, proximidad para mejorar la seguridad y la transición hacia una ciudad inteligente son las prioridades del alcalde Miguel Ángel Esquivias

PorMarthaPalMaMontes

FOTO: CORTESÍA DE LA JEFATURA DE COMUNICACIÓN SOCIAL DEL AYUNTAMIENTO

DE TEPATITLÁN DE MORELOS

Tepatitlán de Morelos, Jal.- Este municipio se loca-liza en la Región Altos Sur de Jalisco, posee cuatro mil hectáreas de bosque y sus principales sectores pro-ductivos son la agricultura, ganadería, minería, fabri-

cación de tequila y comercio.La demarcación destaca por sus buenas prácticas en inno-

vación y digitalización de trámites y servicios, con la operación de Visor Urbano, plataforma donde la ciudadanía consulta y opina acerca del plan de desarrollo urbano; obtiene informa-ción catastral en tiempo real y accede a trámites gratuitos para el dictamen de uso de suelo, constancia de no adeudo predial, asignación de número oficial y sistema de agua potable.

“Visor Urbano cumple con el eje de transparencia y acceso a la información que distingue a una ciudad inteli-gente. Adicionalmente, queremos consolidar los mecanis-mos de movilidad sustentable, servicios públicos de cali-dad y de cultura emprendedora, sugeridos en el Manual de Mejores Prácticas: Ciudades Inteligentes 2.0, de Marco Mar-tínez O’Daly, publicado por la Fundación Friedrich Nau-mann”, afirma el Presidente Municipal, Miguel Ángel Esqui-vias Esquivias.

En colaboración con la Secretaría de Innovación Ciencia y Tecnología de Jalisco, el edil promete dar continuidad a la cons-

trucción del nuevo Centro de Innovación y Emprendimiento y el Centro Tecnológico Mario Molina, enfocados al emprendi-miento de alto impacto, transformación digital, capacitación y estudios en ciencia y tecnología.

OBRA PÚBLICAEl presupuesto de egresos 2022 de Tepatitlán de Morelos tendrá una partida histórica de 40 millones de pesos (mdp) para la rehabi-litación de calles; asimismo, el edil contempla adquirir nuevas flo-tillas de camiones recolectores de basura y sustituir seis mil lám-paras por tecnología LED.

“En la ejecución de programas y proyectos de obra pública es importante hacer partícipes a la ciudadanía y al sector empre-sarial; sabemos que el recurso nunca es suficiente para resolver todos los problemas, por eso hay que buscar opciones, como el financiamiento privado o apoyos de organismos interna-cionales, son cosas que los municipios debemos aprovechar al máximo.”

Para el mejoramiento de caminos y bordos, el alcalde firmó el contrato del programa A Toda Máquina, de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (Sader) de Jalisco, que otorga en comodato un camión de pipa, uno de volteo, dos motoconfor-madoras, dos retroexcavadoras y un vibrocompactador.

Visión integral

para gobierno eficiente


Tepatitlán de MorelosEl Municipio Hoy

SUMINISTRO DE AGUAUna de las propuestas del munícipe es reactivar al 100 por ciento el Acueducto El Salto-Tepatitlán, a fin de rehabilitar los mantos acuíferos de los diferentes pozos que abastecen al municipio, ya que la extracción de agua actualmente se hace a 400 metros de profundidad.

“Si recuperamos la capacidad de bombeo de 300 litros de agua por segundo del acueducto, es posible cubrir 75 por ciento de las necesidades en la cabecera municipal y otro 25 por ciento obtenerlo de la Presa el Jihuite, y así permitimos que

los mantos acuíferos se recuperen”, expone Miguel Ángel Esquivias.

SEGURIDADLos comités vecinales por colonia expondrán necesidades, a fin de mejorar servicios y agi-lizar quejas ciudadanas, además de mante-ner la proximidad con los elementos de segu-ridad pública, confirma el edil.

“La proximidad nunca debe dejarse, el gobierno siempre tiene que estar cercano y la intención de los comités vecinales es que las autoridades también sean cercanas a la gente y no solo el Presidente Municipal. A través de los comités, también podemos trabajar todos los programas sociales.”

Adicionalmente, el ayuntamiento fomentará las artes, la cultura y el deporte entre niños y jóvenes, como estrategia de prevención del delito.

La Unidad Especializada Policial de Atención a Mujeres Víctimas de Violencia imparte talleres a grupos de mujeres, para dar seguimiento a los protocolos de aten-ción de víctimas de violencia, abordando los temas del ciclo de violencia, autoestima y resiliencia.

Esta unidad especializada forma parte de la “Estrategia ALE”, a cargo de la Comi-saría de Seguridad Pública, y su objetivo es dar seguimiento policial con perspectiva de género, reforzar las acciones y medi-das de prevención, atención, seguridad y acceso a la justicia para las mujeres.

REACTIVACIÓN ECONÓMICAA pesar de las restricciones sanitarias aún vigentes, la administración municipal busca estrategias innovadoras que favorezcan la reactivación económica.

“Desde el 1 de octubre que asumí el cargo, fomentamos un tianguis cultural en apoyo a los artesanos, promovemos acti-vidades que involucran a los restaurantes de la zona y tien-das, con la intención de reactivar la economía local”, comenta el entrevistado.

Aunado a ello, el ayuntamiento colabora con empresas ubicadas en Tepatitlán de Morelos, que tienen presencia a nivel nacional en los sectores de agricultura y ganadería, con la intención de organizar congresos en febrero o marzo de 2022.

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Los gobiernos deben conocer los problemas de inseguridad que aquejan en los territorios que administran. Para ello, se requiere de tecnología especializada y personal capacitado para atender emergencias de forma rápida y eficaz

PARA CREAR CIUDADES SOSTENIBLES

Acciones de seguridad

PorLuisALbertoHernándezFOTO: DREAMSTIME

L a inseguridad sigue afectando a la ciudadanía de distintas localida-des del país. Cada día, los delincuen-

tes buscan nuevos métodos para cometer los ilícitos no solo en las calles, sino tam-bién en el mundo digital, por ejemplo, con la suplantación de identidad o el hackeo de cuentas bancarias.

Sobre el tema, Nathalie Alvarado, Líder Técnico Sectorial en Seguridad Ciudadana y Justicia, División de Innovación para Ser-vir al Ciudadano, Sector de Instituciones para el Desarrollo del Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID), comenta que, desde el BID y a través de su Visión 2025, el tema de Seguridad Ciudadana y Justicia se posiciona dentro del enfoque “Trabajar por un crecimiento económico sostenible e incluyente”, bajo la meta de “fortalecer la buena gobernanza y las instituciones”.

Paso por paso

Para lograr urbes sostenibles a través de mejorar la seguridad pública se requiere:

1. Crear ciudades con espacios públicos más seguros, incluyentes y que tengan en consideración el punto de vista del ciudadano y sus necesidades.

2. Digitalización para mejorar el acceso ciudadano a servicios de seguridad, ampliando la cobertura y su calidad.

3. La gestión de políticas públicas de seguridad basada en evidencia e información estadística para la gestión de una buena y sostenible seguridad ciudadana.

4. Los recursos humanos especializados y con liderazgo, así como mecanismos de rendición de cuentas, son elementos clave en la generación de legitimidad.

5. El involucramiento del sector privado.

Fuente: Elaboración propia con información de la especialista consultada.

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Lo anterior, a fin de contribuir a mejorar el Estado de derecho mediante acciones que refuercen la seguridad ciudadana, y que las instituciones de justicia contribu-yan a reducir la vulnerabilidad de poblacio-nes en riesgo, promover la inclusión social y fomentar un entorno favorable para la inversión.

Primero, señala Alvarado, hay que enten-der las dinámicas del crimen que aquejan a un determinado lugar. Después, for-talecer el liderazgo de autoridades loca-les y promover su articulación con el Gobierno Federal, ya éste sienta las pau-tas de una política de Estado en materia de seguridad ciudadana.


Tips de Gestión

sido fundamentales para garantizar el acceso a la justicia a las víctimas de violen-cia, en particular en aquellas que sufren de violencia intrafamiliar.

“También es clave la gestión de políticas públicas de seguridad basada en eviden-cia e información estadística, que permita a las autoridades conocer la cifra negra de la delincuencia y la magnitud del pro-blema en su localidad, a través de la apli-cación de encuestas de victimización.”

“Además de contar con el análisis de la información estadística que proveen los registros administrativos y sistemas cen-tralizados de información, esto permitirá seleccionar con mayor precisión posibles intervenciones, dependiendo de las proble-máticas identificadas”, explica.

La experta añade que los recursos humanos y los mecanismos de rendi-ción de cuentas son elementales para la legitimidad.

En Colombia, señala, se han establecido lineamientos para guiar a las autoridades locales en la formulación de planes inte-grales para gestionar la convivencia ciu-dadana a nivel territorial.

Asimismo, existen herramientas vir-tuales para capacitar en seguridad ciuda-dana. Por ejemplo, desde el BID se brinda el curso masivo y abierto en línea (MOOC,

por sus siglas en inglés), Líderes para la Gestión en Seguridad Ciudadana y Justi-cia, cuyo objetivo es contribuir al fortale-cimiento de las capacidades técnicas de los gestores de políticas públicas en segu-ridad ciudadana y la justicia en América Latina y el Caribe.

Expone, además, que los gobiernos deben colaborar con la iniciativa pri-vada (IP). “Estamos promoviendo la participación de empresas, a través del establecimiento de un fondo fiduciario multidonante, para contribuir en la trans-formación de la formación profesional de las autoridades locales. De esta forma y con el apoyo de la IP, se pretende dotar a las per-sonas de las habilidades necesarias para un aprendizaje exitoso”.

Para concluir, añade que, desde el Grupo BID, están convencidos que mejo-rar la seguridad y justicia son habilitantes que contribuyen a acelerar el crecimiento y crear las condiciones para una recupera-ción sostenible de Latinoamérica.

“En este sentido, queremos expresar nuestro mayor reconocimiento a todos ustedes, quienes, como servidores públicos, están dedicados al cuidado de cada uno de nuestros ciudadanos, construyendo ciu-dades más seguras en las que queremos vivir.”

Asimismo, desde los ayuntamientos deben crearse sinergias con distintos acto-res para implementar intervenciones, a fin de reducir la violencia. Es decir, explica la representante del BID, integrar la dimen-sión de seguridad dentro de otras agendas de desarrollo: sociales, urbanísticas, cultu-rales o deportivas.

“También es importante apoyar el for-talecimiento y la resiliencia institucio-nal, y contar con personal capacitado para hacer frente al crimen”, expone. Asimismo, por ejemplo, fortalecer las capacidades de análisis de estadísticas criminales a nivel local, que es un elemento esencial para hacer más eficiente la gestión de seguridad.

HACIA ESPACIOS LIBRES DE INSEGURIDAD A decir de Nathalie Alvarado, trabajar en la seguridad ciudadana, además de tener como fin primordial proteger y sal-var vidas, es una condición necesaria para acelerar el crecimiento económico y desa-rrollo sostenible e incluyente para Amé-rica Latina.

Por ello, una vez que se entiende la diná-mica de los criminales, se crean sinergias y resiliencia institucional; Nathalie Alva-rado hace un llamado a construir espacios públicos más seguros, incluyentes y que tomen en cuenta a la ciudadanía.

“Lo anterior para promover espacios donde las normas de convivencia sean atendidas por los ciudadanos con mayor compromiso y apropiación, promoviendo pedagogía y concientización por parte de las autoridades locales para optimizar el uso de estos espacios”, menciona.

En el caso de Costa Rica, por ejemplo, se implementaron los denominados Centros Cívicos por la Paz, que permiten el anclaje de intervenciones desde diferentes secto-res, en educación, cultura y deporte, para ofrecer opciones de tiempo libre supervi-sado para niños y jóvenes de 6 a 18 años, en áreas urbanas con concentración de desventajas sociales.

La digitalización, a su vez, refiere la especialista, mejora el acceso a servicios de seguridad y amplía su cobertura y cali-dad, ya que las herramientas digitales han


Tips de Gestión

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