rediseño de la estructura organizacional de la dirección

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA

DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL

Rediseño de la Estructura Organizacional de la Dirección General de Servicio Civil

Equipo de Trabajo:

Ileana Pérez Ávila Lucrecia Siles Salazar

María del Carmen Pérez González. Wilbert Cordero Fernández Rafael Ángel Soto Miranda

Facilitador del Área de Desarrollo Estratégico

- Unidad de Planificación Institucional-

Juvenal Ramírez Artavia

Noviembre, 2007

Presidencia de la República. Rediseño de Estructura Dirección General de Servicio Civil. noviembre - 2007

Informe de Comisión. Página 2 de 71 www.sercivil.go.cr

INDICE

I. INTRODUCCION. ..................................................................................................... 3 II. MARCO METODOLOGICO. .................................................................................... 5 III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL. ......................................................................... 6

a. Antecedentes. .................................................................................................... 6 b. Marco Jurídico. .............................................................................................. 11 c. Organización oficial. ...................................................................................... 12 d. Razones para la reorganización. .................................................................... 17

IV. REDISEÑO ORGANIZACIONAL. ......................................................................... 23 a. Marco Filosófico y Estratégico. ...................................................................... 23 b. Rediseño Organizacional. ............................................................................... 30 c. Rediseño de la estructura................................................................................ 31 d. Características de las Áreas. ........................................................................... 39

1. NIVEL DE DIRECCIÓN SUPERIOR. .................................................... 40 2. AREAS DE NIVEL DE ASESORIA......................................................... 43 3. ÁREAS FUNCIONALES (Gestión de Servicios: Administrativos y Técnicos). ........................................................................................................... 49

V. DISTRIBUCION del RECURSO HUMANO por UNIDAD ADMINISTRATIVA e IMPACTO PRESUPUESTARIO. ................................................................................. 67 VI. RECOMENDACIONES. ................................................................................... 69 VII. FUENTES CONSULTADAS. ........................................................................... 71



I. INTRODUCCION.

Con el desarrollo tecnológico y la globalización de la economía, las organizaciones se han visto en la necesidad de replantear su razón de ser, objetivos y estructura administrativa para resolver los requerimientos cada vez más exigentes de sus usuarios. En ese sentido, la permanencia de una organización en el medio en el cual actúa, radica en su capacidad de adaptación a los cambios generados en su entorno y en la calidad y oportunidad de la respuesta que se dan a las demandas de sus clientes. Por ello deben someterse a un proceso continuo de modernización institucional acorde con la cambiante realidad a la que están sometidas. La Dirección General de Servicio Civil no escapa a esa realidad, máxime por el rol que, como organización estratégica en la Gestión y el Desarrollo del Recurso Humano del país le compete cumplir dentro de la sociedad costarricense, para hacerle frente a los retos del presente y del futuro. En pleno siglo XXI, La Dirección General de Servicio Civil requiere un cambio de actitud, elemento vital para superar el desgaste institucional provocado por la rutina y la ausencia de una visión estratégica. Es una Institución que busca promover una nueva cultura institucional basada en la programación y la evaluación de los resultados, en la responsabilidad individual y colectiva, así como en el rendimiento de cuentas de parte de su Jerarca y de cada funcionario que la integra. La Dirección General de Servicio Civil constituye una respuesta a la sociedad costarricense, que clama por una Gestión de Recursos Humanos integral, moderna y ágil. Además, el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010, en el eje de Reforma Institucional, demanda las reformas a la organización, operación y procedimientos de dependencias gubernamentales, entre éstas señala1 a la Dirección General de Servicio Civil, especificando que su reforma tiende a su fortalecimiento como ente rector, a la descentralización y desregulación de los servicios y a la implantación de un modelo del recurso humano de acuerdo con las necesidades de la función pública. Por lo tanto, conscientes de lo anterior, las autoridades de la institución iniciaron el proyecto de mejoramiento institucional, cuya ejecución parte de una nueva estructura organizacional, que incida directamente en la forma de realizar las actividades conferidas a los funcionarios y funcionarias de la Institución, donde, a partir de ello, diseñar un manual organizacional congruente con la estructura organizacional y el mandato legal y estratégico conferido a la institución.

1 / MIDEPLAN, Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010, Capítulo 5, página 94.



En ese sentido, la Dirección General de Servicio Civil, conocedora de la urgente necesidad de ajustar la organización a las demandas y necesidades que plantea nuestro entorno, ha desarrollado una serie de actividades orientadas a definir los aspectos prioritarios de su quehacer y a redoblar los esfuerzos que le permitan atender efectivamente los requerimientos del nuevo milenio. Ello ha puesto de manifiesto la conveniencia de elaborar una propuesta de rediseño de su organización, basado en una nueva concepción de la función pública, que responda a las necesidades de modernización de la gestión de los recursos humanos del Estado, procurando la óptima asignación y uso de los recursos públicos. Desde esta perspectiva, la Dirección General de Servicio Civil asume el papel de ente rector, centralizando el componente normativo y desconcentrando la acción operativa de los procesos. La presente propuesta se basa en los siguientes objetivos de rediseño institucional:

o Compactar la estructura organizativa para eliminar rigideces en la toma de decisiones.

o Definir áreas estratégicas y prioridades institucionales.

o Orientar la organización hacia el mejoramiento de los servicios para

lograr la máxima satisfacción del usuario.

o Impulsar una cultura organizacional orientada a los resultados, productos y rendimiento de cuentas. Esto implica establecer una forma de organización basada en procesos con equipos polifuncionales, orientados a la obtención de un producto determinado y regido por una cultura de autoevaluación.

o Orientar los esfuerzos en la eliminación de actividades que fomenten

rutinas burocráticas, que distraen los escasos recursos de la institución en perjuicio de dar respuestas solventes a demandas crecientes, en búsqueda de fomentar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la misión, objetivos y demás atribuciones de la institución.

o Fomentar el mejoramiento continuo de los procesos, de manera que

conlleven a un impacto en los servicios prestados, basado en estándares de calidad.

Sin embargo, la modernización institucional trasciende el simple diseño y aprobación de una nueva estructura organizativa. En términos generales, cada entidad pública debe diseñar una estrategia de modernización, centrando su atención en los procesos sustantivos, en los productos, en la búsqueda del mejoramiento creciente en la gestión, la simplificación de trámites, el establecimiento de indicadores de calidad, eficiencia y eficacia, con el fin de evitar duplicidad de funciones y un correcto uso de los fondos públicos, así como lograr la plena satisfacción del usuario.



En conclusión, el presente informe de “Rediseño de la Estructura Organizacional”, tiene como finalidad el diseño técnico de un instrumento que oriente: la toma de decisiones y sirva de marco de referencia para el logro de los objetivos establecidos, coadyuve a impulsar el proceso de mejoramiento y de cambio a que ha sido sometida la Dirección General de Servicio Civil, permita cumplir con la misión plasmada en nuestro marco jurídico, las políticas y acciones definidas en el Plan Nacional de Desarrollo, Plan Estratégico y Plan Operativo Institucional, y asegure por tanto, el cumplimiento de los objetivos de ésta y, fundamentalmente, la mejora de los servicios que la sociedad costarricense demanda. Confiamos que esta propuesta ayude a clarificar los diversos componentes básicos que supone el proceso de lograr una mejor organización, que nos permita visualizar la composición y distribución interna de las unidades que la conforman, así como de la división del trabajo, a sabiendas de que se requerirá de ulteriores profundizaciones y ampliaciones, las cuales consideramos tendrán en este estudio una referencia y base de consulta importantes.

II. MARCO METODOLOGICO.

Hoy en día, las organizaciones están sometidas a nuevas y potentes presiones competitivas, provocando que éstas se encuentren en continuo cambio, los cuales se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que posibilitan la innovación organizativa, como son las tecnologías de información, las nuevas formas de control, la creciente cultura y formación de los empleados o la difusión de técnicas de gestión modernas. La metodología de trabajo utilizada radica en el análisis documental de material y estudios; así como en el trabajo con grupos de funcionarios, desarrollados mediante talleres en los que se alcanzó resultados más allá de lo esperado en sus productos y niveles de integración grupal. Es así como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un análisis de la información y estudios realizados en años anteriores por la Dirección General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha propuesto y establecido una serie de compromisos para promover los cambios que faciliten la modernización de la Institución, con miras a brindar un mejor servicio y soportar las exigencias de su gestión y operación. Además, se presenta un detalle del marco filosófico y estratégico institucional, con sus principales componentes como la visión, valores, misión y objetivos estratégicos. La nueva visión organizacional demanda una estructura ocupacional plana, consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la adquisición de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores



formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y liberación de las capacidades que poseen los miembros de la organización para procurar una filosofía y cultura organizacional orientada al servicio del cliente. Lo anterior permite la participación de los funcionarios en la elaboración de productos y servicios más integrales y cada vez más elaborados, cuyos únicos beneficiarios serían los usuarios de la institución. El nuevo enfoque del diseño organizacional exige definir las estrategias institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a modular las características de la gráfica organizacional. Por lo anterior y siguiéndose el enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como resultado de las características de los procesos de trabajo, la estructura organizacional que se propone. El rediseño se divide en tres grandes partes, que se convierten así, en base fundamental para el proceso de diseño organizacional 2; a saber:

q Unidades del Nivel Superior (Dirección Superior - Político). q Unidades de Nivel Asesor o staff. q Unidades de Nivel de Gestión de Servicios:

• Áreas Funcionales Técnicas. • Área Funcional Administrativa.

Por último, se siguen los Lineamientos Generales para Reorganizaciones Administrativas (junio 2007) y la Guías de Reestructuración –Parcial y Total (agosto 2006), emitidas por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), así como el Decreto Nº 33713-MP-PLAN-MTSS (17 marzo 2007) y el acuerdo Nº 021-PLAN publicado en la Gaceta del 11 de junio del 2007, relacionado con el acatamiento obligatorio de los “Lineamientos Generales para Reorganizaciones Administrativas”.

III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL.

a. Antecedentes. En Teoría del Estado, un Régimen de Servicio Civil se define como un régimen administrativo de basamento jurídico, que establece las condiciones y provee los medios necesarios para que se pueda atraer y retener en el servicio público a las personas más idóneas para las funciones no políticas del Estado, con el afán de que dicho servicio sea lo más eficiente posible. 2 : MIDEPLAN, Guía de nomenclatura para la estructura interna de las instituciones públicas,

febrero 2007.



El Régimen de Servicio Civil está constituido por un conjunto de instituciones, personas, normas, y principios filosóficos, doctrinarios y técnicos, establecidos en procura de garantizar la eficiencia de la Administración Pública, proteger los derechos de sus servidores y conservar una relación ordenada y equitativa en la administración del empleo público.

En Costa Rica, está compuesto por cuatro elementos:

1. El Estatuto de Servicio Civil, su Reglamento y las leyes conexas,

que constituyen su base jurídica.

2. La Dirección General de Servicio Civil, como órgano rector del sistema. Su accionar se orienta a brindar asesoría, capacitación, controlar y proveer ayuda técnica.

3. El Tribunal de Servicio Civil, que dirime controversias, y

4. Las Oficinas de Recursos Humanos, unidades especializadas

encargadas de la ejecución de políticas y procesos técnicos existentes en cada ministerio o entidad cubierta por el Estatuto de Servicio Civil.

El artículo 1° del Estatuto de Servicio Civil define así sus objetivos:

• Regular las relaciones de servicio entre el Poder Ejecutivo y sus empleados.

• Garantizar la eficiencia en la Administración Pública.

• Proteger a los funcionarios que prestan sus servicios en este Poder.

Además, el Régimen de Servicio Civil, se sustenta en los siguientes principios generales: Ø El mérito como base fundamental en la administración del personal

público. Ø Igualdad de oportunidades en el empleo público para los ciudadanos, sin

considerar razones de orden político, religioso o de raza. Ø Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en los concursos para la

selección de personal. Ø Idoneidad y excelencia, con exclusión de partidarismos políticos,

nepotismos o favoritismos de cualquier tipo, en el nombramiento de servidores.



Ø Establecimiento de salarios, considerando las funciones y

responsabilidades del cargo por desempeñar, a fin de cumplir el principio constitucional: "El salario será siempre igual, para trabajo igual, en idénticas condiciones de eficiencia".

Ø Estabilidad en el cargo, de modo que el servidor no pueda ser removido,

a no ser que incurra en causales de despido debidamente justificadas o por reducción forzosa de servicios.

Ø Carrera administrativa: promociones basadas en la excelencia de los

servicios del funcionario y en sus cualidades personales. La Dirección General de Servicio Civil se creó según las disposiciones contenidas en el Estatuto de Servicio Civil. Para cumplirlas, se emitió el Acuerdo Ejecutivo Nº 41 del 24 de junio de 1953, el cual hizo efectiva la creación de la Dirección General de Servicio Civil a partir del 28 de junio del mismo año. La organización que se aprobó originalmente para la DGSC fue la siguiente: un Director General, un Oficial Encargado de Reclamaciones e Informaciones de Despidos y cinco Departamentos: Normas y Procedimientos, Clasificación y Valoración de Puestos, Selección de Personal, Entrenamiento, Registro y Control. Al iniciar sus funciones, la Dirección General se abocó a la preparación del Reglamento que vendría a complementar las disposiciones del Estatuto, a la clasificación y valoración de cargos y a la selección y nombramiento de los funcionarios que tendrían a cargo las funciones de los departamentos creados. El desarrollo histórico del Régimen de Servicio Civil, puede visualizarse en varias etapas: una correspondiente a la década de los 50, en la que se da la creación y el asentamiento del Servicio Civil de Costa Rica; otra, la década de los 60, denominada período de consolidación; la siguiente, que abarca las décadas de los 70 y 80, considerada como el período de replanteamiento de los principios técnicos y administrativos de la Institución y finalmente, a partir de la década de los 90, que se ha perfilado como la de importantes reformas. En sus primeros cuarenta años, como órgano administrativo del sistema de recursos humanos del Poder Ejecutivo, fungió como una gran oficina de personal, centralizando una importante cantidad de tareas que debieron haber correspondido a las Oficinas de Recursos Humanos (en adelante ORH) de las entidades cubiertas por el Régimen de Servicio Civil. Tal esquema empezó a presentar fisuras en la década del 70, pero no fue sino hasta mediados de los 80, que se inició un tímido proceso de desconcentración funcional, que fue gradualmente avanzando hasta ensayar algunos esquemas de descentralización, que en adelante se detallarán.



Se estableció primero el modelo de "oficina desconcentrada" (OD) que era la misma DGSC, sólo que más cerca del usuario. En algún momento llegaron a establecerse diez oficinas en diferentes instituciones. En 1992, las OD empiezan a convertirse en "oficinas de asesoría y control" (OAC), estableciéndose así un modelo distinto, teniendo las ORH una participación mucho mayor en la gestión del recurso humano. Ahora bien, varios elementos convergieron para que los aires de cambio fluyeran sobre la DGSC, tales como: § La convicción ampliamente generalizada de que las ORH debían

modernizarse, profesionalizarse y asumir cada vez más funciones técnicas. § La certeza de que la DGSC no podría continuar realizando todos los

procesos. § El retiro de un importante grupo de servidores de la DGSC por medio de los

programas de movilidad laboral voluntaria y la eliminación de plazas vacantes.

§ El éxito relativo de las OAC, que motivó a profundizar el proceso de desconcentración.

§ El establecimiento de un Programa de Modernización del Estado, lo que influyó en el ánimo de muchos servidores públicos en general y de la DGSC en particular, en el sentido de que, o se modificaba el estado de cosas o era factible desaparecer como institución, por medio de los llamados "cierres técnicos".

Durante la última década y como resultado de este proceso, la preocupación se centró en aplicar apropiadamente un modelo administrativo que permitiera armonizar su rol de órgano rector, con la gestión propiamente operativa del ámbito de la administración de recursos humanos del Poder Ejecutivo. Es así como, para resolver el problema, a partir de 1993 se decidió fortalecer el enfoque de desconcentración de las actividades técnico-operativas que venían desarrollándose en la DGSC, con el fin de incorporar aún más a las instituciones en la gestión. Una decisión de tal magnitud implicó poner en práctica un nuevo enfoque administrativo que rompiera con el paradigma burocrático, la cultura del individualismo, la desconfianza y el "controlismo", que han prevalecido en la relación entre la DGSC y sus principales usuarios. Demostrado que es necesario y urgente el cambio de papel de órgano centralista y coadministrador de recursos humanos de las instituciones del Régimen de Servicio Civil a órgano rector en esa misma área, la DGSC entró en el análisis de su organización y sus funciones. Para ello, el problema de reorganización fue enfocado en dos dimensiones: por un lado, la del modelo de administración de recursos humanos que deberían adoptar las instituciones reguladas por el Régimen de Servicio Civil y, por el otro, la del modelo de gestión que este órgano debía poner en práctica de cara a los nuevos planteamientos de descentralización.



En esta dimensión, la DGSC replanteó su rol ante sus usuarios y reconoció con objetividad que la gestión de recursos humanos de las instituciones la debían ejercer precisamente estas últimas, por medio de las ORH y en consecuencia, que la única forma de alcanzar eficiencia en la prestación de los servicios de recursos humanos en el Régimen de Servicio Civil sería determinando en lo posible un solo equipo (u oficina) proveedor de éstos en cada institución, de manera que dicho equipo u oficina recibiera y resolviera las solicitudes o demandas respectivas de sus usuarios. Lo anterior significa que las figuras administrativas de "oficinas desconcentradas" continuarían cediendo paulatinamente su rol a las ORH, conforme éstas vayan adquiriendo las condiciones técnicas, materiales e infraestructurales para asumir a plenitud la delegación de autoridad en todas las funciones técnicas y operativas en referencia. Por su parte, en lo que respecta a la capacidad y a las posibilidades de asimilación de las estrategias de cambio por parte del personal de la Institución, en los últimos años se acentuó la capacitación de los funcionarios. De relevancia ha sido una política de rotación intra-institucional y hacia y desde las ORH, incluso fomentando la presencia de sus funcionarios en el desempeño del cargo de director de recursos humanos. Los Jefes de Recursos Humanos, a partir de 1996, se integraron en dos foros, ambos presididos por el Director General de Servicio Civil, a saber: la Asamblea de Jefes de Recursos Humanos y el Consejo Técnico Consultivo de Recursos Humanos, obteniendo por su medio una mayor injerencia y participación en la construcción de políticas y directrices generales emitidas por el órgano rector. El cambio planificado e imaginado fue de grandes dimensiones y exigía de las áreas sustantivas que permanecen centralizadas en la DGSC el desarrollo de acciones normativas, consultoras, contraloras y proveedoras de ayuda técnica, acordes con las exigencias de sus nuevos o renovados usuarios. Varios de los cambios planificados se concretaron y otros aún no, pues la realidad demanda hoy mayores esfuerzos por desconcentrar y por ejercer un control efectivo coherente y pertinente a la desconcentración permitida. La DGSC está convencida de que para el logro de sus metas, debe modernizarse y que no basta la concepción de desconcentración que ha venido implementando hasta ahora. Regir el Sistema de Administración de Recursos Humanos se encuentra estrechamente relacionado con la capacidad creativa o innovadora del personal que integre la Institución en el futuro inmediato, así como con la calidad y oportunidad de respuesta que brinde a sus usuarios. Se asume que la estructura organizacional, los procesos y los comportamientos forman una sola unidad sistémica y, por ende, esto significa que en dicho futuro, el personal respectivo deberá contar con las herramientas necesarias para garantizar el debido funcionamiento de todas las demás partes del sistema aludido (las ORH y los otros órganos integrantes y a la vez usuarios de éste).



b. Marco Jurídico. Dentro de la normativa que ampara la competencia del Régimen de Servicio Civil, tenemos en primer lugar y, según lo establecido por el principio de jerarquía de las fuentes (representado en forma piramidal), la Constitución Política, norma que, por excelencia, constituye el derecho, obligaciones, deberes y amparo de las relaciones de los funcionarios en su quehacer diario. El artículo 191 de la Constitución Política establece el principio regulador de la relaciones del Estado con sus servidores, en el cual existe un interés que debe primar por excelencia en la Administración Pública, el de eficacia y eficiencia, que no son simples acepciones sino conceptos profundos que mueven el quehacer diario de las instituciones del Estado. Se sigue para ello el mandato constitucional de un régimen único que permita el ejercicio de la competencia administrativa de alta calidad, capaz de ser sometida a una valoración y acreditación de cumplimiento de garantías, objetivos, metas, visiones y misiones.

Por su parte, el numeral 192 del cuerpo jerárquico por excelencia, dispone la necesidad de dar lugar a una mejor organización, realizando para ello las acciones procedentes y encaminadas a lograr la estructura organizacional óptima que permita conseguir los fines administrativos, contando para ello con una mejor organización de la administración. Con base en el artículo 191, se promulgó el Estatuto de Servicio Civil el 30 de mayo de 1953. Originalmente este Estatuto constaba sólo de la Ley No.1581 que regula la Carrera Administrativa. Luego se le adicionó la Ley de Carrera Docente, No.4565 del 4 de mayo de 1970. Posteriormente la Ley del Tribunal de Servicio Civil, No.6155 del 28 de noviembre de 1977 y finalmente la Ley de la Carrera Artística, Nº 8555 del 15 de noviembre del 2006. En resumen, actualmente el Estatuto consta de cuatro títulos, a saber:

Título I. De la Carrera Administrativa Título II. De la Carrera Docente Título III. Del Tribunal de Servicio Civil Título IV. De la Carrera Artística

Los fundamentos jurídicos, que ampararon la aparición de un Régimen de Servicio Civil, tal y como ya se indicó, vienen en principio de la Constitución Política, recogidos posteriormente por la Ley 1581 del 30 de mayo del año 1953, denominada Estatuto de Servicio Civil y ampliados dentro del alcance de la Ley en los Reglamentos del Estatuto de Servicio Civil: Decreto Ejecutivo número 21 del 14 de diciembre de 1954 (Reglamento del Título I, De la Carrera Administrativa) y el Decreto Ejecutivo No. 2235 del 14 de febrero de 1972 (Reglamento de la Ley de Carrera Docente).



Por medio de la Ley 6955, del 24 de febrero de 1984, las instituciones adscritas a los Ministerios se regularon en materia de administración de recursos humanos por el Estatuto de Servicio Civil, su Reglamento y leyes conexas. Para el caso del Poder Legislativo, se promulga la Ley de Personal de la Asamblea Legislativa, que incluye al personal administrativo de este Poder dentro de las regulaciones del Estatuto de Servicio Civil, con algunas variaciones. Mediante su ley constitutiva, se integró posteriormente al Régimen de Servicio Civil el Instituto Nacional de Aprendizaje (INA). Estas adiciones legales han facilitado el sustento jurídico de los principios, valores y teorías administrativas que sustentan el sistema de mérito en la Administración Pública costarricense. Otra consecuencia directa de esta evolución legal del régimen estatutario, es la amplitud de su cobertura institucional. En el año 1978 se retomaron muchos de los aspectos que refieren a la realización de la función administrativa en la denominada Ley General de la Administración Pública. En síntesis, la legislación de rango constitucional y estatutaria se ha complementado con la normativa conexa que se ha promulgado en materias sustantivas de la administración del personal público, entre las que destacan: salarios, capacitación, becas y licencias. Sin duda esto ha fortalecido la base jurídica que respalda la labor de la Dirección General de Servicio Civil. Partiendo de la realidad descrita, puede inferirse que la Dirección General de Servicio Civil tiene en el marco jurídico, una fortaleza muy relevante para llevar a cabo su tarea de regir la gestión del recurso humano y del empleo en la Función Pública Costarricense. Sin embargo, los cambios en el entorno han obligado a las administraciones públicas de los diferentes países a replantear sus paradigmas de administración. En general estos cambios implican el paso de un modelo burocrático autoreferido a uno proactivo y adaptable a las necesidades de los usuarios. Cambios de esta naturaleza conllevan ineludiblemente reformas normativas que respalden jurídicamente las innovaciones técnicas, la incorporación de tecnologías, los procedimientos administrativos, la gestión de las personas y la organización de los servicios. c. Organización oficial. Antes del año de 1995, la Dirección General de Servicio Civil contaba con un esquema orgánico amplio, que estimulaba la burocracia y especialización de los Departamentos. Con el fin de darle una connotación congruente con las nuevas tendencias destinadas a brindar una respuesta efectiva y oportuna al usuario, se determinó en el informe de reestructuración emitido durante ese año, la necesidad de presentar una estructura con menos divisiones



organizacionales, es decir, más plana, de manera que se suscitara un cambio respecto a la forma en que se ejecutaba el trabajo, es decir, pasar del trabajo en serie, al trabajo en equipo y polifuncional, con el objetivo de incrementar la calidad de los productos o servicios a los usuarios. En el organigrama de entonces se observaba un Director y un Subdirector General, dos unidades de nivel asesor: Asesoría Jurídica y Planes y Proyectos; y los Departamentos: Administrativo, Clasificación de Puestos, Selección de Personal, Control de Operaciones, Salarios e Incentivos, Carrera Docente y Auditoria Administrativa. Lo que se buscaba era eliminar el individualismo en la tarea que llevaba a cabo cada colaborador, de modo que el Director tuviera la posibilidad de compartir con sus colaboradores la toma de decisiones y las prácticas de autocontrol y autodirección. A partir del año 1996, se señala entonces en el Informe de Reestructuración (avalado mediante oficio DM-761-96 del 26 de julio de 1996, suscrito por el Doctor Leonardo Garnier, Ministro de MIDEPLAN) cuatro grandes áreas de trabajo interconectadas horizontalmente, a saber: Innovación, Instrumentación Tecnológica, Gestión de Recursos Humanos y Auditoria y Control.3 Se configuró un nuevo esquema orgánico-funcional con el que se aspiró a consolidar los procesos de trabajo, pretendiendo establecer una cultura de servicio al cliente, que involucró a las ORH de las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil para hacerlas partícipes efectivas del Sistema de Administración de Recursos Humanos. Con este propósito, la DGSC desarrolló un estudio para su modernización y establecimiento de una estructura orgánico-funcional con el fin de consolidar su papel de órgano rector de la gestión de recursos humanos. Por ello, la institución asumió un esquema aplanado, que sugiere la realización del trabajo en equipo, pensando en un enfoque de sistemas y en una cultura de servicio orientada al cliente. Se buscó el mejoramiento constante de la calidad y el incremento de la productividad y, mediante el Sistema de Administración de Recursos Humanos, se apuntó a unificar los servicios de la DGSC en las instituciones cubiertas por el Régimen. Con los Decretos Ejecutivos No. 25813-MP del 20 de febrero de 1997 y No. 26 81-MP del 13 de junio de 1997, se formalizó esa estructura organizacional y funcional de la DGSC, la cual fue debidamente aprobada por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), según se indicó. Es así como, en el capítulo II del Reglamento Autónomo de Servicio y Organización, se estableció la misión, objetivos y organización de la DGSC, siendo ésta un órgano de desconcentración máxima, que tuvo entonces la siguiente misión:

3 Informe de Reestructuración DGSC-1996, Págs. 71 a la 74



"Ser la entidad rectora de los procesos técnicos y científicos para el ingreso, mantenimiento y desarrollo de personal al Servicio Público, consolidando en éste una actitud solidaria y responsable respecto a la máxima satisfacción de las necesidades de los usuarios"

A su vez, cada área desarrollaría los procesos necesarios, de manera que INNOVACIÓN contaría con los procesos de INVESTIGACIÓN y DESARROLLO TECNOLÓGICO, y PLANIFICACIÓN y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS. El primero se orienta a satisfacer la necesidad ineludible de investigar para la innovación, la documentación y la transferencia de tecnología actualizada. Mientras que el segundo proceso estaba orientado a preparar a las organizaciones para el cambio constante, desde el desarrollo de personal y de las instituciones públicas, mediante la creación de un Centro Nacional de Capacitación. En la misma secuencia, el área de INSTRUMENTACIÓN TECNOLOGICA contaría con los procesos de NORMATIZACIÓN TÉCNICA Y FORTALECIMIENTO de la EFICIENCIA y ORGANIZACIÓN del TRABAJO, correspondiendo al primero diseñar los métodos e instrumentos y, al segundo, asesorar y dar seguimiento a los procesos de reorganización del trabajo en las Instituciones del Régimen de Servicio Civil y sus dependencias, con el fin de transformarlas en competitivas y eficientes. El área de GESTION de RECURSOS HUMANOS, con los procesos de ASESORIA y CONSULTORIA en la GESTION de ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS, y COORDINACIÓN y APOYO a las OPERACIONES de la ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS. Al primero le corresponde impulsar, en las Instituciones del Régimen de Servicio Civil, la aplicación de nuevas tecnologías, métodos y sistemas; mientras que al segundo, la fase de supervisión y asesoría sobre las operaciones técnicas que apliquen las ORH; integrando ambos procesos el sistema de administración de recursos humanos. El área de AUDITORIA de RECURSOS HUMANOS tendría a cargo los procesos de AUDITORIA de RECURSOS HUMANOS y SEGUIMIENTO y EVALUACIÓN del SISTEMA de ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS; los cuales se orientan hacia la auditorias ex antes, concurrentes y ex post, buscando ante todo la integración y la coherencia del Sistema de Administración de Recursos Humanos. Finalmente, en el Área denominada ESTRATEGIA y POLÍTICA INSTITUCIONAL se describen los procesos de ADMINISTRACIÓN de la CARRERA DOCENTE, ADMINISTRACIÓN y PLANIFICACIÓN, ASESORIA JURÍDICA, FORTALECIMIENTO de la EFICIENCIA y DESARROLLO. En cuanto al Departamento de Carrera Docente, se pretendía que una vez consolidada su reorganización, se transformaría de manera que sus funciones fueran luego absorbidas por las áreas de Innovación, Instrumentación Tecnológica y Gestión de Recursos Humanos; mientras ello se daba, se ubicaría en el área de Estrategia y Política Institucional. En tanto, Asesoría Jurídica y, Administración y Planificación



institucional se agruparían como servicios de Regulación y Apoyo Logístico a la Dirección General, en una sola área. Se distinguen otros procesos derivados de las labores administrativas identificadas como subprocesos, evidenciándose también la provisión de recursos informáticos. No debe obviarse que el fin principal de esta nueva estructura, radica en convertir a la DGSC en un ente rector de la Gestión de la Administración de Recursos Humanos, superando la fase de órgano ejecutor (Estudio de reestructuración 1996: Pág. 76). En la siguiente representación gráfica de la organización, Figura Nº 1, se observa que el nuevo organigrama tendía hacia una estructura plana, que dio como resultado la agrupación de procesos y pocos niveles. Sin embargo, la implementación de este nuevo concepto de organización se encontró con algunos problemas, tales como la falta de comunicación entre las oficinas ya existentes, lo que no facilitó la nueva funcionalidad de la estructura propuesta. Por otro lado, era necesario desarrollar una etapa de sensibilización que ayudara al personal a asimilar la visión que se propuso en el Informe de Reestructuración de 1996, etapa que al no llevarse a cabo, impidió que el personal asumiera los nuevos cambios. Hay que recordar que este trabajo se efectúo con absoluta confidencialidad, de modo que al personal se le informó muy poco sobre el mismo. Al no ser partícipe de este proceso, el recurso humano no se sintió comprometido con esta nueva experiencia, circunstancia que sucedió en los diferentes niveles organizacionales.

Figura Nº 1: Estructura aprobada por MIDEPLAN AGOSTO, 1996

Si bien existía una conceptualización clara hacia dónde se quería llevar a la organización como un todo, su personal no estaba preparado, ya que no se había trabajado con éste, para que facilitara la implementación de la reestructuración como tal, aspecto que culminó con la defensa de cada

D IR E C C IO N G E N E R A L D E S E R V IC IO C IV IL D IR E C C IO N G E N E R A L D E S E R V IC IO C IV IL

A U D IT O R IA Y C O N T R O L D E R E C . H U M A N O S

A U D IT O R IA Y C O N T R O L A U D IT O R IA Y C O N T R O L D E R E C . H U M A N O S D E R E C . H U M A N O S R E G U L A C IÓ N Y A P O Y O

L O G ÍS T IC O R E G U L A C IÓ N Y A P O Y O R E G U L A C IÓ N Y A P O Y O

L O G ÍS T IC O L O G ÍS T IC O

A R E A IN T R U M E N T A C IO N T E C N O L Ó G IC A

A R E A IN T R U M E N T A C IO N A R E A IN T R U M E N T A C IO N T E C N O L Ó G IC A T E C N O L Ó G IC A

A P R O B A D O P O R M I D E P L A N A P R O B A D O P O R M ID E P L A N A G O S T O ,1 9 9 6 A G O S T O , 19 9 6

A R E A D E A R E A D E IN N O V A C IÓ N IN N O V A C IÓ N

D IR E C C IÓ N G E N E R A L D IR E C C IÓ N G E N E R A L

A R E A D E G E S T IO N D E R E C U R S O S H U M A N O S

A R E A D E G E S T IO N D E A R E A D E G E S T IO N D E R E C U R S O S H U M A N O S R E C U R S O S H U M A N O S



oficina por mantener su nicho y permanecer en una especie de status quo, obstruyendo la labor de las oficinas entre sí. El concepto de insumo y producto quedó olvidado y, en ese sentido, la reestructuración continúo siendo una noción teórica, alejada de la realidad que vivía la institución. En comparación con el organigrama propuesto en la reestructuración del año 1996, aunque se eliminaron oficinas y niveles, las que permanecieron continuaron trabajando aisladamente y nunca bajo el concepto de proceso, de ahí que cada una mantuvo el nombre que le identificaba con la naturaleza de sus tareas. La representación gráfica que se muestra a continuación, Figura Nº 2, agrega algunas oficinas como Desarrollo Estratégico, Atención al Sector Descentralizado, Contraloría de Servicios, todas ellas como staff y el área de Carrera Docente expuesta como oficina de línea.

Figura Nº 2: Organigrama Funcional.

Es, pues, con esta organización que se pretendió establecer en la Dirección General y en el Régimen de Servicio Civil dos aspectos hasta ahora ausentes.

1. Una cultura de servicio al usuario. 2. Una visión planificadora de dicho servicio.

Para lograrlo, la DGSC desarrolló una política de fortalecimiento de las ORH por medio de la facultación y la asignación a éstas de funcionarios propios de la Dirección, con carácter de “destacados”. Este personal permanece en dichas Oficinas durante el tiempo necesario, de conformidad con los requerimientos y necesidades propias de la ORH donde se ha destacado. Con ello se pretendió orientar y asesorar a las ORH sobre las nuevas funciones que tienen que cumplir, además de diferentes tópicos de interés relacionados con el modelo de administración de recursos humanos que impulsa la Dirección General.

DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL

Presidencia República

AREA DE INNOVACIÓN AREA DE INNOVACIÓN AREA DE AREA DE INSTRUMENTACIÓN INSTRUMENTACIÓN

TECNOLÓGICA TECNOLÓGICA AREA DE GESTIÓN AREA DE GESTIÓN AREA DE CARRERA AREA DE CARRERA DOCENTE DOCENTE

AUDITORIA Y CONTROL AUDITORIA Y CONTROL REC.HUMANOS REC.HUMANOS ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO

DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN GENERAL ASESORÍA JURÍDICA ASESORÍA JURÍDICA DESARROLLO DESARROLLO

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO * *

* De este proceso depende la Unidad de Informática.

ATENCIÓN SECTOR ATENCIÓN SECTOR DESCENTRALIZADO DESCENTRALIZADO CONTRALORÍA

DE SERVICIOS CONTRALORÍA CONTRALORÍA DE SERVICIOS DE SERVICIOS



Dado el anterior marco referencial de la estructura orgánico funcional, podemos ahora señalar que, si bien, desde su primera experiencia de desconcentración física de actividades en 1981 (con el establecimiento de una Seccional de Clasificación de Puestos en el MOPT), en ningún momento esa dependencia ha experimentado episodios regresivos de ese mismo orden. La más reciente (la de 1996, ya mencionada), marcó una diferencia sustancial con las anteriores, porque fue hasta entonces que se cuestionó su verdadero papel dentro del quehacer institucional del Régimen de Servicio Civil, al definir su misión como entidad rectora de los procesos técnicos y científicos de la administración de recursos humanos públicos. Este, quizás, fue su mayor logro hasta ese momento, porque fue ahí donde se reconoció oficialmente que la Institución se había quedado estancada entre las décadas de los años 60’s y 70’s, al mantener -aún en los años 90’s- una visión administrativista de la gestión de recursos humanos, es decir, que no había tomado conciencia del comentado desempeño reactivo, centralista y coadministrador de su gestión sustantiva y de la ausencia de estrategias orientadas a posicionarse y consolidarse como órgano asesor, orientador y consultor de las instituciones del Régimen. d. Razones para la reorganización. La Dirección General de Servicio Civil es la dependencia encargada de atender los asuntos relacionados con los recursos humanos en el Gobierno Central Costarricense y algunas otras instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil. Desde esta perspectiva, ha sido la institución dedicada al control de los asuntos de personal, sin orientación al concepto de Desarrollo de la Gestión del Recurso Humano desde una perspectiva sistémica e integral de la gestión. Este tipo de enfoque obedece a la concepción tradicional de administración, con funciones diseñadas para una Institución altamente centralizada y con poca flexibilidad organizacional. En la actualidad desarrolla una función operativa y de trámites orientada a solventar los problemas del día a día, (desde una perspectiva operativa de trabajo y actitudinal de muchos de sus funcionarios). No se dispone de una plataforma tecnológica para la ejecución de los trabajos administrativos, que responda oportunamente a las necesidades actuales de la Dirección General de Servicio Civil y de las ORH. Al querer transformarse en una Institución proactiva, enfocada sistemicamente hacia procesos de trabajo, descentralizada en sus determinaciones y orientada al cliente, se organizó, como hemos visto (estructura de 1996), en torno a una estructura plana en lo estrictamente conceptual, pero inversamente vertical en la óptica dinámica de sus procesos, donde las instancias gerenciales, dada esta particularidad de la estructura, no desarrollaron ninguna acción integral relevante que mostrara objetivamente la efectividad de la secuencia de los pasos que debían seguir cada una de sus



Unidades y equipos de trabajo para generar sus propios productos-servicios y proveer los insumos obligados para que los siguientes equipos o unidades continuaran el proceso hasta llegar a los productos finales deseados o requeridos por sus clientes. Vemos así que el Área de Innovación intentó, en los primeros dos años de su existencia, realizar una función investigativa con el fin de desarrollar tecnológicamente la administración de los recursos humanos del Estado, pero fracasó en dicho intento precisamente por falta de estrategias orientadas a posicionar en los servidores de la Institución la tan mencionada actitud proactiva y anticipante de los problemas y de las posibles soluciones que se les debía dar a éstos, para no sólo evitar que impactaran negativamente en el desempeño institucional, sino también, para convertir amenazas en oportunidades de desarrollo y crecimiento institucional. Lo mismo sucedió con la pretensión de establecer una unidad dentro de esta Área que liderara el proceso de planificación y desarrollo de los recursos humanos del Régimen, por cuanto a la hora de las verdades, la única unidad que siguió operando fue el Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES), dejando totalmente al margen la aludida gestión de planificación, función determinante para que una Institución como ésta pudiera transitar hacia el papel que estaba llamada a cumplir en el contexto de su nueva misión. Por su parte, el Área de Instrumentación Tecnológica, si bien asumió algunas funciones diferentes y adicionales a las estrictamente relacionadas con el análisis ocupacional y valoración de puestos que desde años antes desarrollaron otros departamentos de la Dirección General, lo hizo muy tímidamente y sin el convencimiento propio ni el de sus clientes de que esas otras eran funciones que les competía asumir. Por ello, y por la misma falta de una visión integradora de la gestión de recursos humanos y una estrategia orientada con ese propósito de parte de la jerarquía institucional, es que en la realidad la gran mayoría de las actividades de esta Área siguen centrándose en las funciones que anteriormente realizaban los Departamentos de Salarios e Incentivos y Clasificación de Puestos. Finalmente, como Área, Gestión de Recursos Humanos debía asumir los procesos de asesoría y consultoría en la gestión de administración de recursos humanos y de coordinación y apoyo a las operaciones institucionales de administración de recursos humanos, pero en la práctica mantuvo la misma estructura funcional del reestructurado Departamento de Control de Operaciones, sólo que poco tiempo después de iniciado el proceso de reestructuración, mediante el Reglamento Autónomo de Organización de la Dirección General se creó el Proceso de Dotación de Personal, con lo cual se buscó cerrar el círculo para asimilar las funciones del Área a las del citado Departamento en lo que a reclutamiento y selección de personal se refiere. Cambios sí se dieron, pero sólo en los procedimientos administrativos. En los enfoques de la gestión ha sido muy escasa la diferencia entre el estado anterior y el vigente como para que esta Área pueda proveer los insumos y productos necesarios que coadyuven a colocar a la Dirección General de Servicio Civil en una situación competitiva distinta y superior en el ámbito del Régimen.



En otras palabras, la secuencia “INNOVACIÓN-INSTRUMENTACION-GESTION”, subyacente en la estructura orgánico funcional aprobada por MIDEPLAN y contentiva de la mayoría de las funciones sustantivas de la Dirección General, no ha redituado los efectos positivos esperados. No ha provocado un comportamiento tal que, efectivamente, el Área de Innovación proveyera de tecnologías administrativas de punta al Área de Instrumentación Tecnológica, para que ésta cumpliera su misión de transformar tales tecnologías en modelos y sistemas técnicos prácticos vitales en el mejoramiento de la calidad de los productos-servicios y en el incremento de la productividad. Tampoco el Área de Instrumentación Tecnológica ha tenido la capacidad de generar nuevos productos de alta tecnología administrativa suficientemente desagregados como para permitir su aplicación práctica en cada una de las instituciones reguladas por el Estatuto de Servicio Civil, a través del Área de Gestión de Recursos Humanos, ni mucho menos esta última, por su acentuado papel de instancia asesora, ejecutora y controladora de las acciones técnicas y operativas de la administración de recursos humanos del Régimen de Servicio Civil, tuvo la capacidad necesaria para generar, en su relación diaria con las Oficinas de Recursos Humanos, los jefes de programas de la Administración Centralizada y con los mismos funcionarios del Régimen, todo el andamiaje tecnológico-administrativo que desde un principio se les debió proveer. Por otra parte, junto al comentado macroproceso administrativo “INNOVACIÓN-INSTRUMENTACION-GESTION”, coexistió en la Dirección General, con una identidad propia y como una unidad sustantiva directamente dependiente del Despacho del Director General, el Despacho de Carrera Docente, el cual adoptó una estructura de procesos muy similar a la aprobada por MIDEPLAN para las tres Áreas mencionadas que, por ello mismo, no ha reflejado cambio sustancial alguno con miras a ubicar a esta Institución en una posición altamente competitiva en relación con las exigencias de sus clientes y las demandas del entorno. Más claramente, el Área de Carrera Docente, instancia consolidada por Decreto Ejecutivo (Reglamento Autónomo de Organización de la Dirección General) como unidad sustantiva de esta Dirección General, ha adolecido de los mismos males administrativos que caracterizan al referido macroproceso. Sigue siendo una instancia centrada en el quehacer que desde su origen en 1970, le asignó el Título II del Estatuto de Servicio Civil, con la salvedad de que, evidentemente, para mantener su razón de existir, ha tenido que introducir cambios importantes en sus procedimientos administrativos para poder hacer frente a una demanda de servicios tan compleja como la que se deriva de trámites como el de reclutamiento, selección y clasificación de los cerca de 50.000 puestos actualmente ocupados por servidores docentes. Su paso de unidad ejecutora y coadministradora de los recursos humanos docentes a unidad desconcentrada y asesora y proveedora de ayuda técnica en la materia, quedó de esta manera en solamente una aspiración a lo cual también contribuyó la forma cómo se aprobó esta figura (al inicio de la



reestructuración no se le dio carácter de unidad sino sólo de un núcleo de funciones especializadas que quedarían en manos de un equipo de trabajo bajo supervisión directa del Director General de Servicio Civil), cuyo objetivo sería integrarla dentro del macroproceso Innovación-Instrumentación-Gestión, situación que le generó, por algún tiempo, la natural incertidumbre de no saber si sus actos tendrían la validez legal necesaria, dada la decisión de no conferirle tal carácter orgánico funcional. La emisión del Decreto Ejecutivo en mención vino a poner orden en este aspecto y fue por este medio que el Área de Carrera Docente se constituyó en un Despacho sustantivo de esta Dependencia. En lo que respecta a la Unidad de Evaluación, Auditoria y Control de Recursos Humanos, que gerenciaría los procesos de auditorias ex ante, concurrentes y ex post de los procesos sustantivos de la Dirección General, así como de elaboración de diagnósticos y evaluaciones de la totalidad sistémica en que se constituirían todas las instancias y agentes de la gestión de recursos humanos del Régimen, en realidad emergió a su nueva misión como una Unidad de Auditoria y Control de Recursos Humanos. No es sino hasta inicios del año 2000 que asume parte de esas grandes funciones al entrar a aplicar el Sistema de Fiscalización del Empleo Público, pero aún sin el reconocimiento que se genera de la credibilidad de una cartera de clientes del sistema de recursos humanos que se sienta ampliamente alimentada con objetivos, estrategias y políticas de gestión de dichos recursos emanados de la “matriz del Régimen” (la Dirección General), que generen una cultura de servicio, una verdadera desconcentración de sus actividades técnicas y una provisión oportuna y de calidad de sus servicios. Mención especial merece el Proceso de Asesoría Jurídica, la cual, por la naturaleza de sus funciones y el perfil de sus funcionarios, ha tenido un desempeño bastante cercano al esperado a partir de la reestructuración de 1996. Podemos rescatar, como se hizo en la oportunidad en que se justificó la reestructuración de 1996, que en esta Unidad se dieron cambios importantes en la manera de abordar, recomendar o resolver asuntos legales planteados ante o por la Dirección General y sus Áreas y Procesos, ya que no sólo asesoró y orientó en su materia a las diferentes instancias de la Dirección General, sino que, también fortaleció su papel jurídico ante los clientes externos emitiendo, cuando se requirió, dictámenes vinculantes para las instituciones del Régimen. No obstante, en el papel que en adelante debe representar, tal función resolutiva no quedó claramente establecida, ya que aún hoy, las principales actividades de esta unidad siguen siendo las de emitir criterios y orientar las acciones legales sobre diversidad de asuntos que las instancias de la Dirección General y de las instituciones reguladas por el mencionado Régimen, someten a su consideración, sin que haya desarrollado una gestión clara y contundente en dirección a gerenciar asuntos que, por su especificidad jurídica, resultan ser resorte exclusivo de la formación teórica y práctica del Abogado o de quienes, por profesión y / o experiencia, deben ejercer esa función con la amplitud y flexibilidad que la complejidad y dificultad que hoy alcanzan estos temas en el ámbito de la Administración Pública costarricense.



Por último, la materia logística, así como de planeamiento y de administración de recursos humanos propios de la Dirección General, encomendada al denominado Proceso de Administración y Planificación, poco tiempo duró para regresar a las funciones administrativas que anteriormente desarrollaba el reestructurado Departamento Administrativo. Y no es que la concepción del nuevo esquema orgánico estuviera equivocado en su concepto, sino que, por falta de previsión de una estrategia de desarrollo del personal que se haría cargo de las nuevas funciones y de una visión compartida entre los niveles gerenciales superiores, intermedios y de línea respecto al proceso de planificación estratégica institucional y de administración de la tecnología informática, provocó que en el año 2000 el Despacho del Director General decidiera trasladar al Despacho de la Subdirectora General, las funciones correspondiente a dichos procesos, con lo cual, efectivamente, el Proceso de Administración y Planificación Institucional -creado mediante la reestructuración de 1996-, no sólo volvió a sus funciones del citado Departamento, sino que, además, redujo su gestión a sólo las funciones de administración de personal, proveeduría y servicios generales. Es importante señalar que muchos de los aspectos indicados anteriormente se han originado en la aplicación de una normativa y procedimientos desactualizados que generan gran cantidad de trámites y aprobaciones que impiden lograr un mayor grado de oportunidad en las actividades. También el uso de tecnología de la información inadecuada ha sido una barrera importante, y sobresale, a la vez, la existencia de una cultura organizacional orientada a la centralización, aspecto que se aprecia con el registro documental de los trámites centralizados en la DGSC, así como de aspectos propios de la administración del Recurso Humano que competen a las Oficinas de Recursos Humanos de las respectivas instituciones. En síntesis, es necesario a tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. La DGSC no ha logrado desarrollar sistemáticamente un proceso integral de reclutamiento y selección de personal que continuada y permanentemente facilite la prestación adecuada de sus servicios con una cobertura tal que, garantice igualdad de oportunidades para todos.

2. La DGSC debe comprender que la parte operativa y de mero trámite en

la Gestión del Recurso Humano es una responsabilidad de cada institución y que a ella le corresponde la generación de normativa (legal, técnica y procedimental), la supervisión (seguimiento, apoyo, asesoría y control) del Modelo de Gestión y, por sobre todo, la formulación, fortalecimiento, implementación y ejecución de un modelo integral de Gestión y Desarrollo Humano dentro de la Administración Pública.

3. La DGSC históricamente se ha abocado a tareas del día a día dejando

de lado su papel protagónico y estratégico de “rector” de la Gestión del Recurso Humano dentro de la Administración Pública Costarricense.



4. La DGSC no ha desarrollado a las ORH de las diferentes instituciones de

la Administración Pública, convirtiéndolas de “oficinas de trámite de gestión” en verdaderos agentes de gestión del Recurso Humano como corresponde. Lo anterior ha llevado a que la labor técnica propiamente dicha de las ORH haya sido, en la mayoría de los casos, desteñida y de bajo nivel.

5. La oportunidad y agilidad de respuesta de las oficinas centrales de la

DGSC no ha sido la esperada por las instituciones adscritas al Régimen las que, con un proceso desconcentrado, verían favorecido su proceso de gestión de una manera más ágil y dinámica.

6. El sistema actual de Clasificación y Valoración de Puestos ha llevado a

la proliferación de manuales institucionales que, en vez de dar solución a los problemas preexistentes a su implantación, han complicado la calidad del sistema como tal y del tiempo de respuesta de gestión de la DGSC.

7. La orientación de los servicios hacia la satisfacción de necesidades en

el lugar donde se genera el requerimiento, se ven limitadas por acciones institucionales centralizadas como las que actualmente desarrolla la DGSC, y

8. La facultación o la desconcentración y la rendición de cuentas son una

tendencia que facilita la agilidad y dinámica que demandan la Gestión y el Desarrollo del Recurso Humano en organizaciones de servicios, como es el caso de las instituciones del Estado.

Los aspectos señalados justifican la necesidad de introducir cambios en el enfoque de la Gestión del Recurso Humano y así pasar de un rol operativo y tramitador, a uno que agregue valor por medio de la asesoría en el desarrollo y desempeño de los trabajadores. Como resultado de los estudios realizados, se presenta una serie de recursos y condicionantes de la reforma del Estado y administrativa de la Gestión Pública costarricense y de los modelos actuales de gestión humana que, por sus características, sustentan la importancia y necesidad de un nuevo modelo de gestión y desarrollo humano desde la Dirección General del Servicio Civil, con el fin de mejorar su eficiencia y eficacia y, promover un servicio orientando al usuario, favoreciendo éstas mismas condiciones en la asignación y uso de recursos. Como se podrá apreciar, la mayoría de los recursos aquí considerados conforman maneras de hacer las cosas, que como tales, responden a una visión de una organización funcional, altamente estructurada y poco flexible que, más que acciones encaminadas a la prestación de un servicio de apoyo logístico al desarrollo de la Administración Pública, han generado problemas e insatisfacciones, que se busca subsanar con el modelo propuesto.



IV. REDISEÑO ORGANIZACIONAL.

a. Marco Filosófico y Estratégico. Toda organización desarrolla sus estrategias fundamentadas y sustentadas en un marco filosófico que genera compromiso y acción de los funcionarios para el logro de esos postulados. El Régimen de Servicio Civil representa uno de los aportes fundamentales para el fortalecimiento de la democracia y la institucionalidad del país, pues ha contribuido a erradicar la impericia, la politiquería y el subjetivismo en la gestión de Recursos Humanos del Estado.

En ese sentido, debe garantizar la eficiencia de la Administración Pública, con el propósito de brindar un servicio excelente. De este objetivo fundamental se derivan los siguientes:

o Proteger los derechos de los servidores públicos nombrados de conformidad con las disposiciones del Estatuto de Servicio Civil.

o Seleccionar, nombrar, promover y remunerar a los servidores públicos,

con fundamento en sus méritos e idoneidad comprobada.

o Garantizar la estabilidad de los servidores públicos, de modo que éstos progresen y se desarrollen en sus cargos y solo sean destituidos por causa justificada.

o Garantizar el orden y la igualdad de oportunidades en la relación de

empleo público.

Para cumplir sus objetivos, el Régimen de Servicio Civil se fundamenta en los siguientes principios:

• MERITO: Reconocimiento de la capacidad y los recursos personales

para el ingreso y desarrollo de la carrera administrativa en la función pública, mediante un sistema riguroso de reclutamiento y selección de los recursos humanos que evite la arbitrariedad, las influencias de distinta naturaleza y la parcialidad en la contratación y desarrollo del personal público. Así mismo mediante un sistema de retribución que propicie la atracción de los mejores trabajadores y su permanencia en el servicio público.

• EQUIDAD. Respeto a la igualdad de derechos de los ciudadanos para

el acceso a los cargos de la función pública, garantizando lo dispuesto por el artículo 21 de la Declaración Universal de Derechos Humanos; a saber: “Toda persona tiene el derecho de acceso, en condiciones de igualdad, a las funciones públicas de su país”.



• IDONEIDAD: La selección y nombramiento de los funcionarios debe realizarse con sujeción estricta a la idoneidad comprobada, tal como lo dispone el numeral constitucional 192, evitando así, las influencias, el partidismo político, el nepotismo y el favoritismo de cualquier tipo.

• PUBLICIDAD: Los cargos públicos son objeto de adecuada publicidad,

mediante la difusión de los concursos internos y externos, para ocupar las plazas vacantes.

• ESTABILIDAD: Es un derecho y un medio para la profesionalización de

los funcionarios y la administración; de ahí la necesidad de que éstos no sean removidos de sus cargos, salvo por causales de despido o reducción forzosa de servicios.

• CARRERA ADMINISTRATIVA: Los funcionarios ingresan y progresan,

mediante adecuados mecanismos de reclutamiento, selección y promoción, así como por un sistema salarial que respalde y fomente a éstos, los cuales en conjunto conforman un sistema de carrera administrativa sustentado en la capacidad, el desempeño en el trabajo, las cualidades personales y la formación.

Para dirigir y aplicar correctamente los principios normativos, doctrinarios y técnicos de Servicio Civil en las instituciones del Poder Ejecutivo, el Régimen de Servicio Civil cuenta con las siguientes instancias o dependencias administrativas:

o La Dirección General de Servicio Civil: Institución rectora, encargada de

dirigir y administrar la aplicación del Estatuto de Servicio Civil en las diferentes instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil.

o El Tribunal de Servicio Civil: Órgano encargado de conocer y resolver los

distintos conflictos y reclamos surgidos en la relación de empleo, entre los servidores y el Estado; tales como, despidos y reclamos contra las disposiciones de la Dirección General de Servicio Civil o de sus Jefes.

o Las Oficinas de Recursos Humanos: Dependencias encargadas de ejecutar

las normas, políticas y procedimientos emanados del Estatuto y de la Dirección General de Servicio Civil.

La Dirección General de Servicio Civil procura y ha logrado que el régimen de empleo público se fundamente en los méritos y la idoneidad comprobada de los servidores públicos. Este esfuerzo está representado por su emblema, conformado por una cinta circular con una inscripción en latín que dice: “PALMAM QUI MERUIT FERAT” y por dos ramas de laurel sujetas por una cinta que forma un lazo.

El emblema resalta el principio filosófico del sistema de méritos. Traducido del latín, la frase expresa: “QUE SE LLEVE LA PALMA EL QUE SE LA MERECE”, o bien, “LA PALMA PARA QUIEN HAGA MERITOS”.



La Visión y la Misión institucionales reflejan también los principios específicos del sistema de mérito y exigen a la Dirección General de Servicio Civil y a sus funcionarios, un alto compromiso con sus contenidos axiológicos. De ahí que las mismas han sido definidas tal y como se indica a continuación:

VISIÓN

Ente posicionado nacional e internacionalmente, como rector, líder y modelo en la gestión estratégica del recurso humano y de las relaciones de empleo en la Administración Pública Costarricense y garante de un Régimen de Servicio Civil de elite en América Latina:

o Reconocido por sus usuarios internos y por sus productos y

servicios conformes con las normas internacionales de calidad. o Promotor efectivo de los principios de mérito y equidad y de la

dignificación de la función pública.

o Promotor de la transformación, fortalecimiento y dignificación del rol de las Oficinas de Recursos Humanos, para que actúen como socios estratégicos de la función gerencial, la gestión del recurso humano y la mejora continua de sus servicios.

o Comprometido con un proceso sistemático de investigación como

base de la innovación, flexibilidad y adaptación al cambio.

o Dotado de funcionarios que actúan de conformidad con criterios de flexibilidad y profesionalidad, y un amplio y efectivo manejo de la complejidad y diversidad.

o Gestionado por líderes visionarios con reconocida capacidad

gerencial y profesional, competentes para desempeñarse en el ámbito político, estratégico y operativo según las prioridades de las políticas públicas.

La misión entraña la naturaleza, razón de ser o finalidad de una organización y, en tal sentido, su formulación es muy importante para orientar el compromiso y la participación individual en las diferentes acciones que harán posible su cumplimiento. Junto a la racionalidad y claridad con que se exprese, la misión debe contener también un sentido de emotividad que genere adhesión y pasión por lograr el cumplimiento de los objetivos y metas implicados en ella. Una acertada declaración de misión constituye un paso determinante para lograr que las personas que conforman la organización desarrollen el sentido de pertenencia e identidad hacia ella, lo que significa, un compromiso genuino con sus metas, objetivos y actitudes. En tal sentido, nuestra misión ha sido definida así:



MISIÓN Institución que rige la gestión del recurso humano y del empleo en la Función Pública Costarricense, para cumplir el mandato constitucional de eficiencia y contribuir a la dignificación del funcionario público y al buen gobierno, mediante la emisión de políticas, normas, instrumentos y el ejercicio de asesoría y control, inspirados en los principios de excelencia, flexibilidad, idoneidad, calidad, innovación y mérito. Una vez concretada la misión institucional, es necesario identificar los valores que son importantes como prioridades filosóficas para el futuro organizacional, de modo que guíen y orienten la gestión hacia la visión institucional, sin abandonar la razón de ser, que desde la perspectiva de la comunidad nacional, le da sentido a la Dirección General.

Entendemos los valores como aquello que favorece la plena realización del ser humano como persona, es siempre algo positivo que encierra un bien determinado. A partir de esta noción básica y general, la Dirección General de Servicio Civil plantea, para su organización, los siguientes que han de guiar su accionar: o Nuestra gestión se inspira en la excelencia, es decir, en brindar

continuamente los mejores servicios a la ciudadanía, con la calidad y oportunidad que ésta requiere.

o Las potencialidades de los recursos se integran plenamente hacia un nuevo

rumbo, dando origen a una gran fuerza centrada en el trabajo en equipo. o La gestión de los recursos humanos es normada y orientada con

flexibilidad por nuestro personal directivo y de colaboración: sin rigideces mentales, ni procedimientos estáticos, para asegurar sus aportes a la institucionalidad pública.

o El compromiso del personal con las finalidades institucionales se

fundamenta en la interiorización e identificación plena con la visión y los grandes objetivos colectivamente determinados.

o La creatividad es la base sobre la que el personal se sustenta para

solucionar los problemas del trabajo y responder con originalidad a las necesidades que plantean los demandantes de nuestros servicios.

o Nuestro ambiente laboral y de relación humana se caracterizan sobre todo

por la honestidad, la transparencia y la equidad, lo que junto a la razón, fundamentan un clima apropiado de justicia, como norma clave de comportamiento.



o El reconocimiento a las acciones positivas que apoyan el logro de los

grandes objetivos institucionales, así como los resultados eficientes del trabajo individual y colectivo.

o La integridad personal y la sinceridad con los demás garantizan la

honradez como guía de conducta.

En honor a la frase de su emblema, la Dirección General de Servicio Civil se ha preocupado por mantener un sistema de administración de recursos humanos basado en criterios científicos, jurídicos y éticos, procurando con ello que el espíritu de este lema sea una realidad en los organismos del Régimen de Servicio Civil. De ahí que para garantizar la eficiencia de la Administración Pública y proteger a sus servidores, debe cumplir los siguientes objetivos:

o Desarrollar un enfoque sistémico de gestión de recursos humanos para

las organizaciones bajo su rectoría y coordinación. o Estimular la eficiencia y eficacia administrativas a través del diseño y

ejecución de investigaciones aplicadas a los diferentes procesos de recursos humanos.

o Impulsar la transformación orgánico-funcional de las instituciones,

incluyendo a la Dirección general de Servicio Civil, procurando la identificación y diferenciación clara de sus procesos de trabajo y la implementación de una cultura de trabajo en equipo que facilite la prestación óptima de los servicios.

o Integrar los servicios sustantivos de recursos humanos en el Sector

Público al proceso planificador de la respectiva gestión, buscando armonizar las estrategias de la función pública con las tácticas y operaciones de los órganos proveedores de los servicios de recursos humanos, incluyendo no sólo a la Dirección General sino también a las Oficinas de Recursos Humanos.

o Propiciar y fortalecer en los procesos de provisión, aplicación

mantenimiento, desarrollo y control de la gestión de los recursos humanos públicos, una filosofía caracterizada por la búsqueda constante de la calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia en los servicios brindados.

o Desarrollar una cultura de maximización del uso de los recursos

humanos, materiales, tecnológicos e infraestructurales, aplicado a la gestión de los recursos humanos de las respectivas instituciones, de manera que el intercambio de tales recursos sea una alternativa real y efectiva para dicho propósito.

o Fomentar la concertación como alternativa para la solución y

resolución de problemas técnicos surgidos en los procesos sustantivos de esta Dependencia.



o Desarrollar en los funcionarios la capacidad de liderazgo y el espíritu

emprendedor, suficientes para conducir a sus respectivas organizaciones hacia la flexibilidad y adaptación a ambientes dinámicos y cambiantes.

o Establecer la confianza mutua entre la Dirección General y sus

usuarios, como un recurso necesario para lograr la cooperación y participación activa de aquellos en la solución de los problemas.

El diseño organizacional moderno demanda que, dentro de su estructura, se visualicen tres grandes componentes, el estratégico, que sustenta las actividades razón de ser fundamental de la organización, las actividades que dan soporte tecnológico, logístico y normativo, tanto a los clientes internos como externos de los servicios que se prestan y, por último, el componente de dirección superior, como proceso armonizador del quehacer interno institucional con su entorno.

EEnn eessee sseennttiiddoo,, llaass aaccttiivviiddaaddeess eessttrraattééggiiccaass ddee llaa DDiirreecccciióónn ssoonn::

• Dotar de personal calificado e idóneo a las instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil.

• Establecer mecanismos de análisis ocupacional y remuneración uniformes y equitativos para todos los entes adscritos al Régimen.

• Establecer mecanismos integrales de Gestión y Desarrollo del Recurso Humano en la Administración Pública.

• Establecer programas integrales de capacitación, formación y actualización profesional para los servidores públicos.

• Investigar de manera permanente y sistemática, las tendencias del entorno, sus demandas y requerimientos, así como las tendencias de Gestión y Desarrollo del Recurso Humano para identificar proyectos de mejora y actualización de los sistemas de Gestión Institucional y de las entidades adscritas al Régimen de Servicio Civil.

• Supervisar y evaluar la calidad y oportunidad de la gestión del Recurso Humano en las instituciones Adscritas al Régimen.

• Desarrollar pruebas de idoneidad con periodicidad suficiente que garanticen que las bases de datos de los postulantes a cargos dentro del Régimen de Servicio Civil se encuentren actualizadas.

• Desarrollar, establecer y mantener un sistema de manuales ocupacionales genéricos de uso común para todos los entes adscritos al Régimen de Servicio Civil.

• Desarrollar, establecer y mantener un sistema de evaluación, seguimiento y control de la calidad y oportunidad de la Gestión y Desarrollo del Recurso Humano en los entes adscritos al Régimen de Servicio Civil.



• Generar, como producto de las investigaciones, proyectos de mejora de la calidad y oportunidad de la Gestión y Desarrollo del Recurso Humano n los entes adscritos al Régimen de Servicio Civil.

• Establecer programas integrales de capacitación, formación y actualización profesional en los entes adscritos al Régimen de Servicio Civil.

• Participar activamente en estudios y análisis salariales para mantener una capacidad remunerativa dentro del Régimen de Servicio Civil, que permita mantener al personal idóneo, remunerado acorde con sus perfiles ocupacionales y la calidad de trabajo que se le exige.

En ese sentido, se conforman equipos de trabajos a efecto de desarrollar proyectos vinculados con acciones estratégicas del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010, a saber: 1. Implantación de un Sistema Automatizado de Gestión del Recurso

Humano y del Empleo, que permita la desconcentración y desregulación de los servicios, que persigue facilitar el mejoramiento en la calidad de los servicios que prestan las instituciones públicas, mediante un modelo de gestión orientado a satisfacer las expectativas de los usuarios y un replanteamiento de los sistemas ocupacionales y de retribución de los cuadros profesionales y gerenciales del Poder Ejecutivo.

2. Diseño e implantación de un modelo para la desarrollar la

desconcentración, descentralización y desregulación de la gestión del recurso humano, mediante el desarrollo de una infraestructura técnico funcional que permita el acceso ciudadano a los servicios o programas que inciden activamente en la gestión del sistema de recurso humano, a través de la agilización, simplificación e incremento en la calidad de los servicios.

3. Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en el servicio

público para la modernización y fortalecimiento de la DGSC y las instituciones públicas; a partir de la aplicación de los principios establecidos por la norma INTE-ISO-9001-2000, con el propósito de lograr una mejora continua de los procesos y procedimientos de trabajo, y de esta forma sustentar la consolidación de una cultura de calidad en la dotación de los productos y servicios demandados por los usuarios internos y externos.

4. Integración y consolidación de una red de información y divulgación para

la proyección y fortalecimiento de la imagen institucional, a través de una red de información y divulgación que logre satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros clientes internos y externos y la promoción de la atención personalizada de nuestros clientes con la utilización de mecanismos ágiles y confiables que permitan una respuesta oportuna y un fácil acceso a la información mediante sistemas digitales desde cualquier parte del país y fuera de él.



b. Rediseño Organizacional. Diseñar una organización implica desarrollar un proceso en el cual se va entendiendo progresivamente cuál es la situación actual, cuáles son las expectativas sobre una situación ideal y de qué manera se puede intervenir o actuar sobre la organización, mediante el diseño, para dirigirla de lo actual hacia lo ideal. Es claro que esta labor de comprensión y acción organizacional acompaña a la organización a través de toda su vida. Esas dos cualidades distintivas del diseño organizacional, como proceso de comprensión-acción y como actividad permanente, hacen que el diseño organizacional deba ser entendido como un proceso de aprendizaje organizacional. El diseño organizacional está conceptualizado con el objetivo de generar beneficios a la Dirección General de Servicio Civil, con el propósito de mejorar el servicio que se presta a usuarios internos y externos. Bajo esta concepción, la Gestión del Recurso Humano de la Administración Pública tiene entre una de sus principales actividades, investigar enfoques y técnicas, que permitan desarrollar nuevas habilidades entre los funcionarios para alcanzar y consolidar el tipo de organización que se ha fijado, de suerte que pueda verdaderamente ejercer un liderazgo técnico en su campo de actividad. En ese sentido, es necesario dotar a los trabajadores de un conjunto de conocimientos, actitudes, voluntades y habilidades que les permita alcanzar la Visión y Misión fijadas por la Institución. También se requiere de un uso intensivo de la tecnología de la información que les facilite a los usuarios interactuar con el modelo organizacional y lograr así el mayor nivel de desconcentración posible de los servicios. Este marco general brinda la orientación que tiene la DGSC y señala para efectos de este trabajo, cómo la Gestión Interna del Recurso Humano debe converger en esa orientación y conjunto de acciones que presenta el Plan Estratégico. Por esas razones, bajo el enfoque estratégico institucional, surge la necesidad de establecer un perfil del personal institucional que, entre otras características, posea las siguientes:

o Orientado a resultados. o Facultado para auto desarrollarse. o Polifuncional. o Orientado hacia la calidad en los servicios. o Inclinado al trabajo en equipo. o Con capacidad creativa e innovadora. o Con autonomía en la toma de decisiones.



Dentro de este contexto, la Gestión del Recurso Humano de la DGSC se visualiza como un conjunto de acciones compartidas entre los diferentes niveles organizacionales, ya que dicho enfoque trasciende lo puramente operativo y tradicional, al convertirse en una variable de gestión estratégica que debe ser desarrollada por las diferentes instancias Institucionales. En ese sentido, es necesario replantear en forma integral la Gestión del Recurso Humano, para que su aporte a la Administración Pública se refleje en altos niveles de calidad y oportunidad en la prestación de los servicios que se le brindan a la sociedad. Por lo que el diseño organizacional tiende a favorecer la eficiencia y eficacia de la Administración Pública.

Para alcanzar lo anterior, se requiere un enfoque sistémico, que agregue valor en todas sus intervenciones, de forma tal que pase de la labor actual de tramitador, con pocas acciones de investigación y desarrollo, a una en que sus aportes se traduzcan en resultados de mejora tangibles, que generen altos niveles de calidad en todos los servicios que brindan los funcionarios de las diferentes dependencias de la Dirección General de Servicio Civil . c. Rediseño de la estructura. El mundo se está transformando rápidamente y con él todas las actividades humanas. La rapidez con que se producen algunos de estos cambios, tanto en la esfera científica como tecnológica, geográfica, política y hasta moral, nos ha impactado y obligado a hacer importantes esfuerzos de adaptación. No obstante, a pesar de la natural suspicacia con que los seres humanos percibimos todo tipo de cambio, debemos enfrentar con gran optimismo los retos y oportunidades que nos presenta esta nueva e interesante era en que vivimos. La "EERRAA DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN" no sólo pondrá a prueba nuestra capacidad para adaptarnos y mejorar, sino que también presenta oportunidades únicas para desplegar toda la creatividad y potencialidades del ser humano. Hoy más que nunca somos conscientes de las posibilidades que se abren para el desarrollo de un mundo más integrado, más solidario, más unido y comprometido con el bienestar de toda la población. Se requiere por lo tanto, de un cambio fundamental en la forma de administrar las personas, transformando el papel tradicional de la Dirección General de Servicio Civil de tramitador, al de formulador y vigilante de políticas, al de un equipo que asesora, investiga, identifica y plantea soluciones a situaciones, tanto de tipo operativo, como de desarrollo y mejoramiento del desempeño de las diferentes instituciones del Estado Costarricense; todo encauzado al logro de la Estrategia Institucional y al favorecimiento de los planteamientos del Plan Nacional de Desarrollo.



También, se requiere una cultura organizacional basada en una mayor participación y comunicación. En ese sentido, el cambio cultural y en consecuencia, la asimilación de los valores fijados, se puede lograr si se desarrolla todo un plan para promover el cambio, en el cual las diferentes jefaturas de la Institución desempeñan un papel protagónico e insustituible. Esto cobra especial atención, porque la clave de cualquier proceso de modernización está en proporcionar la motivación necesaria a la gente, para moverla de su status quo hacia las nuevas formas de organización. Por tal motivo, la transformación del enfoque tradicional en la Dirección General de Servicio Civil hacia un concepto más avanzado de Gestión del Recurso Humano, con una perspectiva que integre los requerimientos institucionales con el desarrollo de sus funcionarios, es el primer paso hacia el logro de objetivos más ambiciosos, como los que se ha trazado en el Plan Estratégico la Dirección General de Servicio Civil. Bajo esta concepción, la Gestión del Recurso Humano tiene, entre una de sus principales actividades, investigar enfoques y técnicas que permitan desarrollar nuevas habilidades entre los funcionarios para alcanzar y consolidar el tipo de organización que se ha fijado la Dirección General de Servicio Civil, y el de un modelo integral que favorezca la Gestión y el Desarrollo del Recurso Humano dentro de la Administración Pública Costarricense. En ese sentido, es necesario dotar a los trabajadores de un conjunto de conocimientos y habilidades que les permita alcanzar la Visión y Misión fijadas por la Institución. También se requiere de un uso intensivo de la tecnología de la información que les facilite a los usuarios interactuar con el modelo y lograr así el mayor nivel de desconcentración posible de los servicios. EL modelo plantea una visión sistémica de la gestión del recurso humano bajo cuatro perspectivas o roles de los actores responsables de dicha gestión, así como de las interrelaciones de los diferentes actores que componen el modelo; dichos papeles e interrelaciones se muestran en la Figura N° 3.

FIGURA Nº 3: CAMPOS DE ACCIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO.

AsesorAsesorEstratégicoEstratégico

AgenteAgente dedeCambioCambio

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

TramitadorTramitadordeldel DíaDía aa DíaDía

ExpertoExpertoTécnicoTécnico

AsesorAsesorEstratégicoEstratégico

AgenteAgente dedeCambioCambio

D.G.S.C.D.G.S.C.

D.G.S.C.D.G.S.C.O.R.H.O.R.H.

O.R.H.O.R.H.

TramitadorTramitadordeldel DíaDía aa DíaDía

ExpertoExpertoTécnicoTécnico



Desde esta perspectiva, la Gestión del Recurso Humano trabaja en todos los aspectos de forma integral, ya que despliega esfuerzos en el corto plazo con operaciones diarias, de trámite y, por otro lado, en el largo plazo, apoyando acciones estratégicas que agregan valor al Régimen de Servicio Civil. A continuación se describe el contenido de cada uno de los cuadrantes citados:

TTrraammiittaaddoorr ddeell DDííaa aa DDííaa:: En su papel de ente tramitador de algunas funciones tradicionales de gestión y desarrollo humano, así como de otras que por mandato legal no puede delegar o transferir a otros, se deben atender las acciones cotidianas que se realizan en el área del Recurso Humano (reclutamiento básico, pruebas de idoneidad, certificaciones y otros similares). Para cumplir con estas acciones se vuelve indispensable el uso y aprovechamiento de la tecnología de la información como herramienta de mejoramiento de los procedimientos de trabajo.

EExxppeerrttoo TTééccnniiccoo:: La gestión a desarrollar por parte de la DGSC, se ubica en el corto plazo y se trabaja básicamente en aplicar técnicas y herramientas de gestión administrativa que normatizan, procedimentalizan y mejoran la operación y desarrollo de los diferentes servicios que brindan las ORH de las diferentes instituciones públicas adscritas al Régimen de Servicio Civil. Por ejemplo, se diseñan y aplican modelos de recursos humanos desconcentrados, se define la normativa que los regula, se capacita al personal encargado de realizar esas labores, entre otros aspectos.

AAggeennttee ddee CCaammbbiioo:: En este escenario, la gestión de Recursos Humanos que debe desarrollar la DGSC debe estar orientada a desarrollar aquellas acciones que tienen un efecto en la cultura organizacional como apoyo a los cambios que ha emprendido la Dirección General de Servicio Civil. Una de las labores que se requiere realizar aquí, consiste en efectuar estudios, proponer acciones de mejora en el manejo del clima laboral, el fortalecimiento de los valores y principios fijados por la Institución. Bajo esta perspectiva de trabajo, compete a la DGSC, coadyuvar en los procesos de cambio estructural de la Administración Pública Costarricense y liderar lo correspondiente a la gestión y desarrollo humano desde las etapas de sensibilización y culturización para los procesos de cambio y modernización del Estado.



AAsseessoorr EEssttrraattééggiiccoo:: En este cuadrante, el aporte de la Dirección General de Servicio Civil se centra básicamente en establecer la orientación que se le debe dar a intervenciones de desarrollo organizacional en otras instituciones, así como velar por el alineamiento de la estrategia Institucional con las estrategias de las áreas, y la del Estado Costarricense, fundamentalmente en lo que se establece en la gestión y el desarrollo del Recurso Humano Le corresponde a su vez, identificar los recursos críticos de éxito en la Dirección General de Servicio Civil propiamente dicha y establecer la estrategia de Desarrollo del Recurso Humano en la Administración Pública Costarricense que mejor responda a esos requerimientos, para que así cumpla con su cometido. Las acciones de la DGSC deberán estar orientadas al fortalecimiento de la Gestión y el Desarrollo del Recurso Humano de la Administración Pública Costarricense, orientando a las ORH por medio de una asesoría permanente, la generación de normativa y procedimientos claros de trabajo entre ambos actores; favoreciendo los procesos de cambio y modernización del Estado y preparando el Recurso Humano para enfrentar los retos que demandan la visión y misión de las organizaciones del Estado para el Siglo XXI. EL siguiente cuadro muestra algunas de las principales acciones a emprender en los diferentes papeles institucionales. Es claro que la DGSC puede agregar más y transformar las que se proponen, motivar a la organización a clarificar sus papeles institucionales y a reorientar su servicio hacia la excelencia y calidad en la atención de las demandas y requerimientos de los usuarios, tanto institucionales como individuales.



CAMPOS DE ACCIÓN EN LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL ÁMBITO DEL REGIMEN DE SERVICIO CIVIL

ASESOR ESTRATÉGICO

AGENTE DE CAMBIO

• Investigar las nuevas tendencias mundiales para incorporar mejoras a los modelos de Gestión del Recurso Humano de la Administración Pública Costarricense.

• Participar en la Formulación de Planes Gubernamentales de desarrollo y transformación del Estado en el campo del Desarrollo de la Gestión del Recurso Humano.

• Velar por que las estrategias de Gestión y el Desarrollo Humano en las Instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil concuerden con las estrategias del Estado y las de cada institución en particular.

• Asistir y asesorar a los diferentes jerarcas de la Administración Pública en la materia de su especialidad.

• Indagar las tendencias y modelos que están usando e implementando las distintas ORH para implantar mejoras que correspondan a las particularidades de cada organización.

• Ayudar a las Instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil, para que conviertan sus estrategias en acciones organizacionales.

• Establecer procesos sistemáticos de investigación local e internacional sobre tendencias y cambios en los procesos, sistemas, modelos, y procedimientos de Gestión y Desarrollo del Recurso Humano.

• Establecer grupos de estudio multidisciplinarios e interinstitucionales que analicen tendencias de cambio y formulen nuevos proyectos de favorecimiento de mejores prácticas de Gestión Humana.

• Fortalecer las acciones tendiente a mejorar la calidad (aptitud y actitud) del Recurso Humano, antes, durante y posterior, a los procesos de modernización y transformación de las instituciones del Estado.

• Velar porque los modelos de gestión humana favorezcan e incrementen la capacidad de cambio de las Instituciones.

• Establecer programas integrales de Capacitación y Actualización profesional que favorezcan el desarrollo humano integral de los servidores públicos.

• Establecer programas que favorezcan el desarrollo personal de los funcionarios públicos.

• Desarrollar en los funcionarios públicos la capacidad de adaptarse y responder a los procesos de cambio.

• Promover en la Administración Pública una cultura de cambio orientada a la excelencia en el servicio y la competitividad del Estado Costarricense. Procurar que los procesos de cambio en lo que corresponde a la Gestión y el Desarrollo Humano estén centrados en el mejoramiento de la calidad del servicio.

• Desarrollar proyectos generales de mejora de la Gestión y desarrollo del Recurso Humano.



EXPERTO

TÉCNICO

TRAMITADOR DEL DÍA A DÍA

• Implantar y desarrollar nuevos proyectos de mejora de la Gestión del Recurso Humano en la Administración Pública.

• Ayudar a la transformación y mejoramiento de la gestión humana en las Instituciones Públicas. Reorientar las conductas de cambio de as Organizaciones en concordancia con la estrategia de desarrollo humano.

• Promover la creación de nuevos sistemas y procedimientos de gestión y Actualización profesional que favorezcan la creación de valor por parte de los colaboradores en las organizaciones.

• Desarrollar las capacidades técnicas de las ORH para que asuman el verdadero papel que les corresponde en la gestión y Desarrollo del Recurso Humano de cada Organización en particular.

• Velar porque las organizaciones y sus jerarcas presten atención a las capacidades individuales y grupales de los individuos que trabajan en ellas y les potencien su desarrollo humano.

• Generar normativa (legal y técnica) y procedimientos que mejoren la calidad y capacidad de Gestión del Recurso Humano en la Administración Publica

• Atender, en forma oportuna, las solicitudes y requerimientos de las Oficinas de Recursos Humanos y Otras Instancias gubernamentales.

• Responder a las necesidades personales de los funcionarios o aspirantes a funcionario público.

• Velar por el cumplimiento de normativa y procedimientos de Gestión Humana establecidos por la DGSC y de aplicación general a las instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil.

Por su parte, las Oficinas de Recursos Humanos de las diferentes instituciones de la Administración Pública que están adscritas al Régimen de Servicio Civil, conforman el otro actor vital. Por ello, la DGSC debe y sobre todo tiene que liberar las amarras y paradigmas centralizadores que ha mantenido históricamente y permitir que las ORH asuman un papel estratégico y preponderante en la Gestión y el Desarrollo del Recurso Humano en cada una de las Instituciones Públicas. En razón de ello, se establece una estructura organizacional que, además de facilitar la implementación de los modelos, permita desarrollar una gestión ágil y dinámica de sus servicios. Por lo anterior, se muestra en la figura siguiente, la estructura organizacional, a partir de la cual se desarrolla todo el sistema de servicios institucionales para dar cumplimiento a su visión, misión y aspiraciones establecidas en su marco estratégico.



Se muestra una visión integrada de los servicios que brindará la Dirección General de Servicio Civil desde una perspectiva de servicios orientados a la atención de demanda y no a la generación de oferta de servicios como tradicionalmente se ha establecido en su quehacer institucional.

Figura Nº 4: Visión de los servicios que brindará la

Dirección General de Servicio Civil.

Nótese como el Plan Nacional de Desarrollo, al orientar el quehacer estatal, determina los requerimientos en cantidad y calidad del recurso humano, necesarios para su cumplimiento. Estas directrices son, por sí, los límites del quehacer estratégico de la Dirección General de Servicio Civil. A partir de su estructura, satisface las demandas tanto de las ORH como de los usuarios y de la sociedad costarricense. Por otro lado, las ORH también reciben directrices del Plan Nacional de Desarrollo con el propósito de que puedan garantizar a las instituciones a las que pertenecen, la cantidad y calidad de recurso humano para que cada institución en particular cumpla con su cometido al amparo del Plan Nacional de Desarrollo. Como tal, las ORH demandan servicios de la DGSC, la cual debe estar preparada técnica, humana y tecnológicamente para atenderlas de manera oportuna, ágil y dinámica. Lo planteado pretende una visión proactiva y dinámica de la DGSC, en función de su papel dentro del desarrollo y la gestión del recurso humano de la Administración Pública costarricense.

Dirección General deDirección General deServicio CivilServicio Civil

ORHORH11

ORHORH22

ORHORH33

ORHORHnn

Plan Nacional DePlan Nacional DeDesarrollo

UsuariosUsuarios SociedadSociedadSatisfacción denecesidades

Satisfacción denecesidades

Demanda de ServiciosDemanda de Servicios

Directrices del Plan enDirectrices del Plan enMateria de Gestión yMateria de Gestión yDesarrollo HumanoDesarrollo Humano


Nece

sidad

es

Nece

sidad

es

Retroalimentación enRetroalimentación enpolíticas de Gestión ypolíticas de Gestión y

Desarrollo HumanoDesarrollo Humano

Dirección General deServicio Civil

ORHORH11

ORHORH22

ORHORH33

ORHORHnn

Plan de Desarrollo

UsuariosUsuarios SociedadSociedadSatisfacción denecesidades

Satisfacción denecesidades

Satisfacción de Demanda

Demanda de ServiciosDemanda de Servicios



Nece

sidad

es

Nece

sidad

es

Retroalimentación enRetroalimentación enpolíticas de Gestión ypolíticas de Gestión y

Desarrollo HumanoDesarrollo Humano



Consecuentes con lo anterior, se han establecido, a partir de la base filosófica y aspiraciones institucionales, tres niveles para su estructura organizacional:

qq NNIIVVEELL PPOOLLÍÍTTIICCOO YY DDEE DDIIRREECCCCIIÓÓNN SSUUPPEERRIIOORR q NNIIVVEELL SSTTAAFFFF YY DDEE AASSEESSOORRÍÍAA q NNIIVVEELL DDEE ÁÁRREEAASS FFUUNNCCIIOONNAALLEESS ((GGEESSTTIIÓÓNN DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS))..

Cada uno de ellos permite y favorece, desde su nivel específico, acciones institucionales en pos del logro de los objetivos de la DGSC, y su cometido legal.

Figura Nº 5: Gráfica Organizacional Dirección General de Servicio Civil.

NNiivveell ddee DDiirreecccciióónn SSuuppeerriioorr:: Está compuesta por la Dirección y Subdirección General y, como tales, son las responsables de la conducción estratégica y operativa de la institución. También se encuentra en este nivel las actividades de Prensa y Comunicación Institucional, Cooperación Técnica Nacional e Internacional y la Contraloría de Servicios.

DirecciónDirecci?GeneralGeneral

USUARIOSUSUARIOS -- ORHORH

DirecciónGeneral

USUARIOS -- ORH

Presidencia dela República

Nivel Político

Dirección Superior

Nivel Staff y Asesoría

Areas Funcionales



NNiivveell ddee AAsseessoorrííaa:: Estos órganos tienen la función de apoyar, complementar, guiar o asesorar a la Dirección General y a los encargados de tomar decisiones, de forma tal que se incremente la eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos organizacionales. La primera es la gestión estratégica, que se compone de las actividades de planificación institucional, el desarrollo de tecnologías de Infocomunicación, así como la investigación y la innovación de sistemas y proyectos de mejora. La segunda, la Asesoría Jurídica, es el órgano encargado de emanar criterios para asegurar la correcta aplicación del orden jurídico vigente en las actuaciones de la organización, en su relación con otras instituciones, Oficinas de Recursos Humanos, así como con los administrados.

NNiivveell ddee GGeessttiióónn ddee SSeerrvviicciiooss oo ÁÁrreeaass FFuunncciioonnaalleess:: Las Áreas Funcionales Técnicas, consisten en el grupo de áreas pilares de las funciones técnicas que conforman la “cara operativa” institucional. Es el soporte técnico de la institución ante la sociedad costarricense, los usuarios de los servicios de la Dirección y de las Oficinas de Recursos Humanos, en cada una de las instituciones adscritas al Régimen de Servicio Civil. Está compuesto por las Áreas de: Gestión de Recursos Humanos, Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES), Auditoria de la Gestión de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección de Personal, Salarios e Incentivos, Carrera Docente y Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado. Como tales constituyen el enlace de servicios institucionales con las ORH, la sociedad y los usuarios. El Área Funcional Administrativa tiene a su cargo las funciones que sirven de soporte o apoyo para que las Áreas Funcionales Técnicas realicen sus labores en forma eficaz y eficiente, que se denominará: Administración de Servicios Institucionales. d. Características de las Áreas. Queda claro que la visión procesal del modelo de diseño organizacional que se plantea, abarca los diferentes servicios que brinda la DGSC a todos los órganos adscritos al Régimen de Servicio Civil (Título I, Título II y Título IV), así como, la asesoría técnica, procedimental y normativa a otros entes y organismos del Gobierno y Estado Costarricense, en ejercicio de su rectoría técnica en materia de gestión y desarrollo del Recurso Humano. Se describen a continuación, por niveles, las actividades, roles y responsabilidades de cada una de las áreas en que se ha conformado la estructura organizacional de la Dirección General del Servicio Civil.



1. NIVEL DE DIRECCIÓN SUPERIOR. Está compuesta por la Dirección General, como el máximo nivel de decisión de la Institución, y conformada por un Director General al que le corresponde la definición y orientación estratégica institucional. Cuenta con el apoyo de un Subdirector General y de los Directores de Área, tanto en la toma de decisiones superiores, como para la determinación de acciones y lineamientos de carácter estratégico para el funcionamiento eficiente y la consolidación eficaz del sistema de Administración del Recurso Humano del Sector Público. Como tales son los responsables de la conducción estratégica y operativa de la institución, correspondiéndoles emanar políticas, objetivos, estrategias, planes, programas y normas. Lo anterior exige el cumplimiento de ellas y al mismo tiempo ejercer la orientación y dirección de la organización. Su principal objetivo es el logro de la profesionalización de la función pública y su eficiente gestión, contribuyendo así a la gobernabilidad democrática de Costa Rica. Además, dirige, coordina y controla las acciones desarrolladas por las áreas administrativas y técnicas de la institución; por estas razones debe contar con insumos de información procedente de todos los niveles de la organización, con la finalidad de disminuir los riesgos inherentes en su gestión.

ÁREA

DIRECCIÓN GENERAL

PROPOSITO

Propulsar, establecer y promover de manera permanente e innovadora, la gestión y desarrollo del Recurso Humano del Sector Público Costarricense al amparo de lo que dicta la legislación vigente. Determinar las políticas y directrices generales que regirán el quehacer institucional.

Además, tiene la responsabilidad de la gestión operativa de la Institución para el cumplimiento de su cometido.

Aprobar los planes anuales de trabajo y presupuestarios, y autorizar su envío a las autoridades externas competentes para su aprobación. Coordinar acciones relacionadas con el desarrollo y la gestión del Recurso Humano con grupos gremiales, instituciones gubernamentales e instancias similares.



ACTIVIDADES BASICAS

Dar directrices sobre desarrollo estratégico y sobre la elaboración e implementación de los planes estratégicos institucionales, sus compromisos y proyectos subsidiarios. Delimitar las políticas estratégicas de la Institución en materia de Gestión y Desarrollo del Recurso Humano. Establecer, en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo, las políticas, estrategias y directrices en materia de gestión y desarrollo del Recurso Humano de los entes adscritos al Régimen de Servicio Civil. Manejar las relaciones políticas de la DGSC con otras instituciones y organizaciones. Establecer alianzas, convenios, proyectos y otros mecanismos de cooperación internacional y local que favorezcan y promuevan el mejoramiento permanente de los sistemas de gestión y desarrollo del recurso humano de la Administración Pública costarricense. Identificar fuentes de financiamiento para proyectos y programas de mejora de la gestión y desarrollo del Recurso Humano y plantear los proyectos correspondientes. Diseñar las estrategias de comunicación, prensa y relaciones públicas concordantes con la visión, misión y planes estratégicos de la DGSC. Producir, editar y difundir material informativo; monitorear diariamente la información brindada por los medios de comunicación, con el fin de analizar el entorno político, social y económico en el que se desenvuelve la DGSC. Mantener un ambiente laboral adecuado para el desarrollo de las actividades de la DGSC y la prestación de sus servicios. Conducir las acciones hacia el entorno que favorezcan la proyección e imagen institucional. Velar por la buena administración de los recursos materiales, financieros y físicos de la DGSC.

DEPENDENCIA FUNCIONAL

Presidencia de la República.

UNIDADES SUBORDINADAS

Contraloría de Servicios.



Así la gráfica organizacional correspondiente a la Dirección Superior de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 6 : Dirección General Dirección General de Servicio Civil

M in isterio de laM inis terio de laP re sidenciaPresidencia

D ire cciónS uperio rS uperio r

P re side ncia dela R epúb lica

P L AN N AC IO N ALD E

DE S AR R O L L O

C ontralo ría de ServiciosV is ión

E stra tégica

D ire cciónG enera l

Por su parte, la Contraloría de Servicios, como instancia que permite garantizar una comunicación fluida y directa en la toma de decisiones para la mejor atención al usuario, se establece en apego al Decreto Ejecutivo Nº 26025-MP, que se refiere a la Creación, Organización y Funcionamiento del Sistema de Contralorías de Servicios; debe ser totalmente independiente de cualquier otra dentro de la institución y subordinada a la máxima autoridad institucional.

Unidad

CCOONNTTRRAALLOORRÍÍAA DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS

PPRROOPPÓÓSSIITTOO

Permitir y facilitar la comunicación entre los usuarios con la DGSC, generando, a partir de esta relación, la información necesaria para la corrección de inconformidades y la mejora en los servicios a la ciudadanía y las instituciones que demandan nuestros servicios.

Garantizar una comunicación fluida y directa que permita la toma de decisiones para la mejor atención al usuario.

Impulsar el establecimiento de instrumentos para recolectar información y procedimientos accesibles para formular denuncias.

Propiciar encuestas que permitan consultar en forma regular y sistemática el punto de vista de los usuarios acerca de los servicios que presta la DGSC.



Unidad

CCOONNTTRRAALLOORRÍÍAA DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS BBÁÁSSIICCAASS

Contribuir a que la prestación del servicio que brinda la DGSC satisfaga oportuna y adecuadamente las legítimas demandas de los usuarios, así como a brindar la información que éstos requieran para orientar y facilitar su contacto con la institución.

Establecer un sistema de control, seguimiento, resolución y respuestas oportuna, de los reclamos y quejas presentadas por los clientes.

Presentar propuestas ante la Dirección General para que se adopten políticas, normas y procedimientos en procura de una prestación de servicios oportuna y eficaz.

Servir de enlace y coordinación, a nivel institucional, entre MIDEPLAN, la Defensoría de los Habitantes y la Sociedad Civil.

Coadyuvar para que los principios de control interno sean congruentes con la prestación de los servicios que brinda la DGSC, intercediendo a favor de los usuarios.

Procurar que las unidades apliquen acciones correctivas en los servicios que presentan dificultades.

DDEEPPEENNDDEENNCCIIAA FFUUNNCCIIOONNAALL

Dirección General.

2. AREAS DE NIVEL DE ASESORIA. Tienen la función de apoyar, complementar, guiar y asesorar al Director General, Subdirector General y a los Directores de Área, de forma tal que se incremente la eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos institucionales. 2.1 Área Desarrollo Estratégico. Toda Institución Pública debe disponer de una Unidad de Planificación Institucional, dependiente de las autoridades superiores; la cual forma parte del Sistema Nacional de Planificación, y funciona de conformidad con las normas que establezca el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica –MIDEPLAN- y trabajará según los lineamientos de política general del Plan Nacional de Desarrollo.



A lo interno de la DGSC se denominará como el Área de Desarrollo Estratégico, y tendrá a cargo las actividades de planificación institucional, investigación y desarrollo y las que corresponden a la actividad de informática.

ÁREA

DDEESSAARRRROOLLLLOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO


Formular la estrategia institucional que oriente la gestión de la planificación y la ejecución de los respectivos proyectos. Orientar y asesorar en el proceso de definición, implantación y evaluación de los proyectos estratégicos institucionales tendientes a favorecer y promover el cumplimiento de los objetivos y el cometido filosófico de la institución. Innovar, de manera permanente, sistemas, procedimientos y modelos de mejora de la gestión y desarrollo del recurso humano.


Administrar la planificación estratégica institucional con miras a asegurar una determinada dirección de desarrollo que asegure el logro de la misión y visión institucionales.

Promover, evaluar y dar seguimiento a los resultados de las investigaciones puras y aplicadas aprobadas por el subsistema de investigación y ejecutar aquellas que corresponden al campo de su competencia. Identificar, desarrollar, aplicar, controlar, evaluar y dar seguimiento a las decisiones gerenciales de informatización e infocomunicación que exigen los proyectos estratégicos y operativos en ejecución.

Promover el desarrollo y consolidación de una cultura de planificación estratégica del recurso humano, al amparo de los planes nacionales de desarrollo.

Desarrollar, en colaboración con otras instancias institucionales, investigaciones que generen innovaciones a la gestión y desarrollo del recurso humano.

Generar informes e insumos de información de carácter estratégico, que sirvan como base para la formulación de políticas que guíen la acción institucional. Evaluar los resultados institucionales relacionados con el cumplimiento de los programas y objetivos organizacionales trazados.

Innovar de manera permanente sistemas, procedimientos y modelos de mejora de la gestión y desarrollo del recurso humano.

Formular, implementar y evaluar el POI en concordancia con el plan estratégico.



ÁREA

DDEESSAARRRROOLLLLOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

Promover el desarrollo y consolidación de una cultura de desarrollo de proyectos.

Realizar de manera permanente investigaciones que permitan a la DGSC, el establecimiento e implantación de proyectos de mejora de la gestión y desarrollo del Recurso Humano dentro de la Administración Pública.


Dirección General.

UUNNIIDDAADDEESS SSUUBBOORRDDIINNAADDAASS

.- Planificación Institucional. .- Tecnologías de Infocomunicación. .- Investigación y Desarrollo.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Desarrollo Estratégico de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 7: Área de Desarrollo Estratégico.


D ire c c ió nD ire c c ió nS u p e r io rS u p e r io r

P re s id e n c ia d e laR e p ú b lic a

D ire c c ió n G e n e ra l

Á re a s

Á re a d e D e s a rro lloE s tra té g ic o

P la n if ic a c ió n In s t itu c io n a l

T e c n o lo g ía s d eIn fo c o m u n ic a c ió n

In v e s tig a c ió n yD e s a rr o llo

Por su parte, la Unidad de Informática, denominada Tecnologías de Infocomunicación, por cuanto requiere operar de manera independiente de la estructura administrativa financiera y sustantiva de la institución, debe ubicarse en el Área de Desarrollo Estratégico y, en su campo de acción altamente especializado, deberá brindar servicio de apoyo y desarrollo de sistemas, operación de computadoras, soporte técnico y demás actividades vinculantes, de conformidad con el manual sobre normas técnicas de control interno relativas a los sistemas de información computadorizados de la



Contraloría General de la República (alcance Nº 7, Gaceta 24 del 2 de febrero de 1996).

Unidad

TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA DDEE IINNFFOOCCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN


Velar por la promoción del desarrollo tecnológico de la Dirección General, los proyectos y programas desarrollados por ésta, y el desarrollo de sistemas de información que aumenten la productividad y competitividad institucional y la oportuna toma de decisiones, con el fin de mejorar el servicio a los usuarios y a la sociedad.


Diseñar y ejecutar el plan de Informática institucional, de conformidad con los lineamientos dictados por el Director General y la instancia consultiva institucional de informática creada al efecto por éste (Comité Gerencial de Informática) Asesorar a las diferentes instancias institucionales en materia informática.

Desarrollar la arquitectura de los sistemas informáticos que requiere la DGSC.

Diseñar modelos operativos para los sistemas de información y su integración, basada en la utilización de la informática y las telecomunicaciones (Telemática).

Identificar las necesidades de software y hardware en la DGSC, sus proyectos y programas.

Emitir criterio técnico en la adquisición de equipo y programas para La Dirección, sus proyectos y programas de gestión y desarrollo del recurso humano.

Promover el desarrollo y consolidación de una “cultura informática” institucional.

Promover la capacitación del personal de la Dirección y los proyectos y programas afectados por la tecnología de la información.

Velar por el uso adecuado del equipo informático y las redes y programas por parte de los funcionarios, así como de los proyectos y programas desarrollados por DGSC.

Dar mantenimiento preventivo y correctivo a la red informática, equipo de cómputo, sitio web, Intranet y correo electrónico de la DGSC.


Área de Desarrollo Estratégico



2.2 Área de Asesoría Jurídica.

La Dirección General dispondrá de una Unidad Jurídica que se ubicará en el nivel staff de la jerarquía de la institución, dado que su función se dirige a asesorar al más alto nivel jerárquico institucional en la toma de decisiones, así como al resto de la organización (artículo 356 de la Ley General de la Administración Pública). Le corresponde emitir criterios para asegurar la correcta aplicación del orden jurídico vigente en las actuaciones de la organización, en su relación con las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil y los administrados.

ÁREA

AASSEESSOORRIIAA JJUURRÍÍDDIICCAA


Asesorar en materia jurídica a la Dirección General, Subdirección General, a las Áreas funcionales técnicas y administrativas de la DGSC y a los proyectos y programas afectos por ésta.

Además, le corresponde brindar asesoría y orientación a las ORH, usuarios de servicios e interesados en materia de su competencia.


Asesorar a la Institución en aspectos jurídicos relativos al Sistema de Méritos y formar parte en los procesos administrativos judiciales que se interpongan contra la misma.

Asesorar a la Dirección General y a las instituciones que conforman la Administración Pública, en el análisis, interpretación y resolución especializada de los asuntos jurídicos de la gestión de Recursos Humanos, planteados o surgidos en la relación con usuarios internos y externos. Instruir las gestiones de despido, reclamos y tramitar las solicitudes de reestructuraciones solicitadas por los altos jerarcas institucionales.

Revisar la normativa existente en los proyectos de resolución, para garantizar que las resoluciones que se firmen en la DGSC, se encuentren a derecho, garantizando con ello el cumplimiento de los principios legales.

Colaborar en la revisión de proyectos y programas de mejora que requieran su concurso técnico.

Dar seguimiento a las acciones judiciales establecidas por la Dirección General ante terceros.



ÁREA

AASSEESSOORRIIAA JJUURRÍÍDDIICCAA

Desarrollar normativa para regular y coordinar las acciones de las ORH y usuarios de los servicios de la DGSC.

Realizar investigaciones y elaborar propuestas de orden jurídico para el desarrollo institucional. Elaborar proyectos de ley, decretos y demás instrumentos jurídicos cuando se le requieran.

Representar a la DGSC y sus intereses institucionales ante los Tribunales de Justicia. Resolver las consultas legales de la institución y recomendar las acciones a seguir.

Revisar que los convenios, proyectos y programas de cooperación técnica se ajusten al marco legal y normativo establecido.


Dirección General.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Asesoría Jurídica de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 8: Área de Asesoría Jurídica. Dirección General de Servicio Civil.

DirecciónDirecciónSuperiorSuperior

Presidencia de laRepública

Dirección General

Áreas

Asesoría Jurídica



3. ÁREAS FUNCIONALES (Gestión de Servicios: Administrativos y Técnicos).

3.1 Área Funcional Administrativa: Administración de Servicios Institucionales.

Tiene a su cargo las funciones que sirven de soporte o apoyo para que las unidades del Área Funcional Técnica realicen su labor de forma eficaz y eficiente. Además, es responsable de dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades subordinadas a ella, para cumplir los objetivos planificados. El Sistema de la Administración Financiera del Sector Público esta conformado por el conjunto de normas, principios y procedimientos, así como por los órganos participantes en el proceso de planificación, obtención, asignación, utilización, registro y control y evaluación de los recursos materiales y financieros públicos, siendo está Área parte del mismo. Como tal debe promover el uso eficiente y eficaz de los recursos institucionales y velar por ellos.

ÁREA

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALLEESS


Administrar, adquirir y custodiar los bienes y servicios, la gestión del recurso humano, los servicios generales, servicios médicos y la documentación e información institucional, requerida por la Dirección General de Servicio Civil.


Gestión Presupuestaria y Suministros:

Formular, ejecutar y el control presupuestaria, oportuna administración de los recursos financieros; asignación, registro y control de éstos; así como la generación de informes y reportes presupuestarios. Dotar a la organización de materiales, equipos y servicios de manera oportuna para la adecuada prestación de sus servicios Establecer mecanismos de control interno que garanticen el adecuado manejo de los materiales y suministros en custodia.

Establecer mecanismos de seguimiento para el pago de servicios prestados a la institución. Promover el desarrollo y mantenimiento de una cultura institucional de uso racional de los recursos financieros y la elaboración de informes y reportes financieros y presupuestarios para la toma oportuna de decisiones



ÁREA


Administrar la adquisición de bienes y servicios de conformidad con los requerimientos y la disponibilidad de recursos financieros; manejo y mantenimiento de la bodega de materiales y suministros.

Elaborar, conjuntamente con las diferentes áreas de la institución, la formulación presupuestaria de la institución, y participar activamente en el proceso de planificación estratégica institucional

Servicios Generales: Establecer sistemas de mantenimiento preventivo y correctivo de la planta física, equipo y flota vehicular institucional para garantizar la adecuada prestación de los servicios institucionales. Garantizar la adecuada vigilancia institucional para proteger los edificios, bienes, funcionarios y usuarios de la DGSC. Administrar las tarjetas de combustible y establecer los parámetros de acceso al sistema de información computadorizado, las conciliaciones, el control de combustible y la presentación de los reportes mensuales. Brindar eficientemente el servicio de soda comedor, garantizando el manejo y uso racional de los recursos y bienes que se adquieren, así como, la calidad y los buenos hábitos de higiene. Dar soporte a las actividades institucionales que se realicen durante el año, tales como actos culturales, sociales y cívicos, conferencias y reuniones de trabajo. Mantener sistemas de limpieza y ornato que garanticen el aseo de las instalaciones de la DGSC.

Brindar servicios de transporte a los funcionarios de la DGSC en actividades propias de la institución. Brindar el servicio de reproducción de documentos.

Recursos Humanos:

Gestionar y desarrollar en forma integral al grupo humano de la Dirección General de Servicio Civil Administrar y conducir el desarrollo y la gestión de recursos humanos de la DGSC.



ÁREA


Capacitar y actualizar de manera continua al funcionario de la Dirección General; así como de sus proyectos y programas en las áreas de interés institucional. Emitir resoluciones administrativas y sanciones disciplinarias relacionadas con la gestión humana, aplicando el régimen disciplinario. Controlar y brindar el seguimiento de los sistemas de pago a servidores y velar por su actualización y mantenimiento permanentes. Establecer estudios técnicos que garanticen la equidad interna en el pago de los servicios de los funcionarios de la DGSC.

Establecer políticas y directrices claras para el reclutamiento, selección contratación, promoción y desarrollo del equipo humano de la DGSC.

Promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social de los trabajadores de la institución. Brindar consejo y asistencia médica básica a los empleados de la DGSC. Brindar apoyo medico asistencial preventivo a los empleados de la DGSC

Colaborar con el mejoramiento de la salud ocupacional de los empleados de la DGSC. Colaborar en la capacitación del personal de la DGSC, en materia medica, prevención de accidentes ocupacionales y enfermedades laborales. Desarrollar en la DGSC, una cultura de prevención en salud.

Centro de Documentación e Información:

Velar el adecuado archivo de la información y documentación de la institución, de manera que se encuentre en medios impresos o magnéticos

Asesorar a las diferentes instancias institucionales en materia de archivo y clasificación de la documentación institucional.



ÁREA


Desarrollar normativa y procedimientos técnicos, que permitan una adecuada clasificación y archivo de la información y documentación institucional.

Diseñar modelos operativos para los sistemas de información y documentación de la institución. Velar por el uso adecuado de la información y documentación de la institución por parte de los funcionarios de la DGSC.


Dirección General

UUNNIIDDAADDEESS SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS

.- Recursos Humanos. .- Gestión Presupuestaria y Suministros .- Servicios Generales. .- Centro de Documentación e Información.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Servicios Institucionales de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 9: Área Administración de Servicios Institucionales



Administración deServicios Institucionales


Dirección General

Recursos Humanos

Centro de Información yDocumentación.

Gestión Presupuestariay Suministros

Servicios Generales



3.2 Área Funcional Técnica.

En este nivel se agrupan las unidades que ejecutan las decisiones o lineamientos del nivel superior para cumplir los objetivos organizacionales y garantizar la prestación de los servicios; son responsables directos ante el nivel superior de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades sustantivas dirigidas al logro de los objetivos institucionales. 3.2.1 Área de Auditoria de la Gestión de Recursos Humanos. Área que facilita, mediante la aplicación de los enfoques de evaluación y auditoria en recursos humanos, la definición de estrategias y políticas tendientes al mejoramiento continuo de la Gestión en el Sistema de Administración de Recursos Humanos.

ÁREA

AAUUDDIITTOORRIIAA DDEE LLAA GGEESSTTIIOONN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS


Facilitar, mediante la aplicación de los enfoques de evaluación y auditoria en recursos humanos, la definición de estrategias y políticas tendientes al mejoramiento continuo en la gestión en el Sistema de Administración de Recursos Humanos.


Verificar que la gestión realizada por las Oficinas de Recursos Humanos se haya efectuado de conformidad con la normativa legal y técnica vigente.

Evaluar el uso y aplicación del marco regulador y la efectividad de los instrumentos técnicos de la ARH en el Régimen de Servicio Civil.

Investigar denuncias sobre irregularidades en el desempeño de los funcionarios públicos y brindar las recomendaciones respectivas a las autoridades competentes.

Evaluar la efectiva utilización de los Recursos Humanos y el uso de las tecnologías de Administración de Recursos Humanos disponibles en el Régimen de Servicio Civil.

Brindar asesoría y asistencia técnica en materia de su competencia a ORH, usuarios del servicio e interesados.

Desarrollar indicadores claros y debidamente comunicados para la evaluación de la ejecutoria y actuación.

Desarrollar normativa técnica para regular y coordinar las acciones de las ORH y usuarios de los servicios de la DGSC, en materia de su competencia.



ÁREA

AAUUDDIITTOORRIIAA DDEE LLAA GGEESSTTIIOONN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Dictar políticas, directrices y procedimientos en materia técnica de su competencia.

Establecer sistemas, divulgarlos y capacitar a los involucrados en materia de evaluación de la gestión.

Preparar informes oportunos sobre los resultados de las evaluaciones practicadas.

Velar porque los programas de gestión y desarrollo del recurso humano favorezcan el mejoramiento permanente en la calidad de los servicios.


Dirección General.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Auditoria y Control en Recursos Humanos de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 10: Área de Auditoria de la Gestión de Recursos Humanos Dirección General de Servicio Civil.

D irecc iónD irecc ió nSu perio rS up erio r

Au dito ría d e la Ge stión deR ecu rso s H um a no s

P res idenc ia de laR epública

D irecc ión G enera l



33..22..22 ÁÁrreeaa ddee GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss.. Su función es promover la implantación de las tecnologías y modelos de las diferentes áreas funcionales de la Administración de Recursos Humanos para las organizaciones del Régimen y sistematizar el modelo clasificado de puestos. Ser el enlace entre las Oficinas de Recursos Humanos y las áreas de la DGSC, así como las demás entidades que intervienen en el ámbito de competencia, mediante el cumplimiento de los roles de proveedor de ayuda técnica, asesor y contralor en los diversos métodos, técnicas y procedimientos de la Administración de Recursos Humanos en el ámbito del Régimen.

ÁREA

GGEESSTTIIOONN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS


Promover la implantación de las tecnologías y modelos de las diferentes áreas funcionales de la Administración de Recursos Humanos disponibles para las organizaciones del Régimen de Servicio Civil y sistematizar el modelo clasificado de puestos.


Brindar asesoría técnica en la aplicación de normas, leyes, reglamentos, resoluciones y otros documentos que regulan las actividades técnicas de las ORH.

Proveer ayuda técnica a las ORH en materia propia de análisis ocupacional, ya sea mediante la capacitación o provisión de instrumentos, tecnologías administrativas, metodologías u otro de similar naturaleza.

Canalizar las políticas, directrices, normas, procedimientos y demás información emanada de las unidades normativas de la DGSC hacia el ámbito desconcentrado para su aplicación en las Oficinas de Recursos Humanos (ORH).

Planificar, organizar, ejecutar y controlar actividades relacionadas con la investigación y operacionalización de procesos de desarrollo organizacional y transferencia técnica propios de la gestión de recursos humanos.

Aprobar los actos propios de la gestión de recursos humanos que le proponen las ORH en su ámbito de competencia.

Revisar, aprobar o rechazar todos aquellos documentos (informes, acciones de personal, contratos) que, en virtud del principio de delegación, sean sometidos a estudio.



ÁREA

GGEESSTTIIOONN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Proporcionar información a los usuarios sobre las resoluciones, disposiciones legales y normas técnicas que se generan producto de la aplicación de normas técnicas, tanto en el nivel interno como externo. Coordinar y realizar los foros sectoriales de Jefes de las Oficinas de Recursos Humanos. Investigar metodologías para el desarrollo de proyectos que coadyuven a la implementación práctica del Sistema de Gestión de Recursos Humanos que se aplica en las ORH.

Emitir normativa técnica en materia de análisis ocupacional y carrera administrativa.

Establecer la normativa técnica que sustenta el sistema clasificado de puestos del Régimen de Servicio Civil, con el fin de orientar la emisión de los diversos actos administrativos en la materia.

Mantener actualizado el sistema clasificado de puestos del Régimen de Servicio Civil, procurando el desarrollo de sus instituciones y de sus funcionarios, contribuyendo así a la eficiencia de la Administración.

Investigar nuevas teorías, metodologías y prácticas de trabajo en el campo de la gestión de recursos humanos, con el fin de actualizar conocimientos e implementar mejoras en los procesos de trabajo que desarrolla el Área.

Desarrollar normativa técnica para regular y coordinar las acciones de las ORH y usuarios de los servicios de la DGSC, en materia de su competencia. Elaborar, divulgar y supervisar el cumplimiento de normativa y procedimientos técnicos en materia de su competencia.

Favorecer la carrera administrativa, personal y profesional de los funcionarios adscritos al Régimen de Servicio Civil.


Dirección General

UUNNIIDDAADDEESS

SSUUBBOORRDDIINNAADDAASS

.- Sistematización y Análisis Ocupacional. .- Asesoría y Control de Recursos Humanos. .- Desarrollo y Transferencia Técnica



Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 11: Área Gestión de Recursos Humanos. Dirección General de Servicio Civil.

33..22..33 CCeennttrroo ddee CCaappaacciittaacciióónn yy DDeessaarrrroolllloo ((CCEECCAADDEESS)).. El Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES), es el Área central del Subsistema de Capacitación y Desarrollo del Régimen de Servicio Civil; como tal es el propulsor de las políticas, estrategias, planes y programas de capacitación de los funcionarios del Sector Público, así como promotor del desarrollo humano integral y permanente, como medio para la prestación de los servicios, sustentado en el conocimiento técnico, la capacidad profesional y las características actitudinales que comprometen el sentido de responsabilidad pública y ética de cada individuo y cada grupo de trabajo.


Gestión de RecursosHumanos


Dirección General

Sistematización y Análisis Ocupacional

Asesoría y Control de Recursos Humanos

Desarrollo y Transferencia Técnica



ÁREA

CCEENNTTRROO DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIOONN YY DDEESSAARRRROOLLLLOO


Establecer planes, programas y proyectos tendientes al desarrollo del Recurso Humano y la carrera administrativa. Además, brindar asesoría y orientación a las ORH, usuarios de servicios e interesados en materia de su competencia.


Actualizar a los funcionarios del Régimen de Servicio Civil en temas relacionados con la gestión del recurso humano y desarrollar las diferentes acciones de coordinación en los eventos formativos y especiales del RSC.

Brindar asistencia técnica en materia de su especialidad a las ORH y usuarios del servicio de la DGSC.

Promover, desarrollar y evaluar acciones capacitadoras tendientes al mejoramiento de las capacidades técnicas y actitudinales en el servicio público, con miras al desarrollo integral de las personas y las organizaciones.

Establecer políticas, estrategias y directrices para el desarrollo de programas de capacitación y desarrollo de personal en el Sector Público.

Asesorar en capacitación y desarrollo de recursos humanos a las instituciones del Sector Público, aplicando marcos conceptuales y técnicos adecuados a las características de las culturas y requerimientos de transformación y modernización de las instituciones.

Brindar a órganos y servidores públicos la información oportuna y necesaria sobre la existencia de recursos, condiciones técnicas y bases teóricas adecuadas y actualizadas para la capacitación y desarrollo personal y organizacional, mediante investigaciones y recursos informáticos, documentales y bibliográficos.

Promover y participar en el establecimiento de convenios de cooperación con entidades nacionales e internacionales, para la adquisición, préstamos e intercambio de recursos útiles para el desarrollo de las distintas acciones capacitadoras en las diferentes entidades cubiertas.

Fijar normas de calidad para la validez de programas de capacitación que ofrezcan otras instancias del Sector Público y que orienten los procesos de reconocimiento de la capacitación efectuada fuera de ese Sector.



ÁREA

CCEENNTTRROO DDEE CCAAPPAACCIITTAACCIIOONN YY DDEESSAARRRROOLLLLOO

Regular la ejecución de los programas y procesos de capacitación y desarrollo de los servidores públicos, con base en la formulación y emisión de directrices técnicas para esas áreas de actividad.

Promover la participación de los funcionarios públicos en las políticas y prácticas efectivas para el aprovechamiento de la capacitación en las distintas fases de la administración de recursos humanos y para el desarrollo de actitudes favorables hacia los cambios de la época.

Desarrollar normativa técnica para regular y coordinar las acciones de las ORH y usuarios de los servicios de la DGSC, en materia de su competencia. Elaborar, divulgar y supervisar el cumplimiento de normativa y procedimientos técnicos en materia de su competencia.

Formular, desarrollar, ejecutar y evaluar, con la colaboración de los jefes de capacitación de las ORH, los planes nacionales de capacitación.

Formular, desarrollar, implantar y dar mantenimiento a un sistema de evaluación del desempeño de los funcionarios de las entidades adscritas la Régimen de Servicio Civil, para favorecer la calidad de los empleados y de su desempeño profesional.


Dirección General

Así la gráfica organizacional correspondiente al Centro de Capacitación y Desarrollo –CECADES- de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 12: Centro de Capacitación y Desarrollo.


D ir e c c ió nD i r e c c ió nS u p e r io rS u p e r io r

C e n t r o d e C a p a c i ta c ió n yD e s a r r o l lo


D ir e c c ió n G e n e r a l



3.2.4 Área de Salarios e Incentivos. El Estatuto de Servicio Civil y la Ley de Salarios de la Administración Pública constituyen la base para el sistema retributivo de todas las clases de puestos clasificados en el Manual General de Clasificación de Clases, así como de los servidores protegidos por el Régimen de Servicio Civil recayendo en esta Área la administración del régimen de salarios.

ÁREA

SSAALLAARRIIOOSS EE IINNCCEENNTTIIVVOOSS


Administrar con equidad y justicia las estructuras salariales del Régimen de Servicio Civil, con la finalidad de atraer, promover, reconocer y mantener los mejores funcionarios en cada puesto de trabajo, creando remuneraciones e incentivos que premien el óptimo desempeño de éstos, propiciando así el desarrollo eficiente de la gestión del Estado para el bienestar de la ciudadanía.


Proveer al Régimen de Servicio Civil y a las autoridades gubernamentales, de normativa, métodos, instrumentos técnicos e información, que coadyuven a tomar decisiones acordes con la política económica y social, y el desarrollo de una gestión eficiente de la Administración Pública. Realizar investigaciones y análisis que permitan propiciar y mantener, bajo los principios de mérito, equidad y justicia, el valor relativo de los salarios de las estructuras ocupacionales del Régimen de Servicio Civil. Garantizar transparencia en el Sistema Salarial en estricto apego a las normas técnicas y legales vigentes. Sistematizar la normativa vinculada a los componentes salariales, permitiendo la unificación de criterios en dicha materia. Reforzar los procesos internos de trabajo mediante la automatización de las bases de datos, Escalas de Sueldos y el control de las gestiones que se atienden. Brindar un servicio de calidad a los usuarios del Sistema Retributivo del Régimen de Servicio Civil. Emitir normas y procedimientos para una administración eficiente en materia salarial



ÁREA

SSAALLAARRIIOOSS EE IINNCCEENNTTIIVVOOSS

Participar, por delegación superior, en la Comisión de Política Salarial del Sector Público, así como en cualquier otra comisión, ente o foro vinculado con la asignación de salarios, incentivos y beneficios del personal cubiertos por el Régimen de Servicio Civil. Brindar asesoramiento en materia salarial, a Autoridades del Gobierno de la República dentro del ámbito del Régimen de Servicio Civil, así como cuando las circunstancias lo demanden, a Autoridades de Instituciones Públicas excluidas de dicho Régimen. Modificar la Escala de Sueldos de la Administración Pública, de conformidad con los resultados de los estudios técnicos. Realizar la valoración de las clases de puestos del sistema ocupacional del Régimen de Servicio Civil, con la finalidad de asignar a la Escala de Sueldos las clases de puestos creadas dentro de las estructuras ocupacionales del Régimen de Servicio Civil.

Efectuar la revisión y análisis de la normativa técnica en materia salarial a partir de la consulta y discusión de la normativa legal y técnica, jurisprudencia administrativa y judicial, con la finalidad de emitir normas técnicas debidamente actualizadas.

Realizar investigaciones y estudios del mercado salarial, con la finalidad de diagnosticar y proponer acerca del posicionamiento de la estructura salarial del Régimen de Servicio Civil con respecto a las instituciones del Sector Público y Privado, así como apoyar la toma de decisiones en materia de política salarial.

Realizar estudios para el análisis y aprobación de incentivos y componentes salariales y atención de consultas de conformidad con la normativa aplicable.

Atender las solicitudes que presentan Tribunales de Justicia, instituciones y público en general referidas a certificaciones en materia salarial, de conformidad con los registros y base de datos existentes.


Dirección General

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área Salarios e Incentivos de la DGSC se muestra en la figura siguiente:



Figura Nº 13: Salarios e Incentivos. Dirección General de Servicio Civil.

D i r e c c i ó nD i r e c c i ó nS u p e r i o rS u p e r i o r

S a la r io s e I n c e n t iv o s

P r e s id e n c ia d e laR e p ú b l ic a

D ir e c c ió n G e n e r a l

3.2.5 Área de Reclutamiento y Selección de Personal. El Área de Reclutamiento y Selección de Personal es la encargada de reclutar y seleccionar el personal de las instituciones que conforman el Poder Ejecutivo (Ministerios y sus adscritas). Su misión fundamental es, en razón de lo anterior, poner en práctica principios fundamentales, tales como: el de igualdad de oportunidad, el de publicidad y el de capacidad y mérito para así garantizar lo consagrado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos que establece que “Toda persona tiene el derecho de acceso en condiciones de igualdad, a las funciones públicas de su país”

ÁREA

RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEE PPEERRSSOONNAALL


Proveer del personal más idóneo a las instituciones cubiertas por las disposiciones del Estatuto de Servicio Civil.

Desarrollar los procesos para los concursos ordinarios y extraordinarios nacionales y regionales, de conformidad con el artículo 20 del Estatuto de Servicio Civil y el artículo 15 de su Reglamento, que implica: .- Recepción y control de pedimentos de Personal. .- Organización y planificación de concurso.



ÁREA

RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEE PPEERRSSOONNAALL


.- Aplicación y calificación de pruebas. .- Reclutamiento: recepción de ofertas de servicio. .- Asignación de clases y especialidades. .- Conformación y resolución de nóminas de elegibles.

Efectuar las convocatorias públicas por medio de la prensa y la página web de la DGSC, invitando a todos los interesados a someterse a las pruebas de idoneidad para el ingreso al Régimen de Servicio Civil. Conformar registros de elegibles para la resolución de pedimentos de personal de las instituciones del Régimen de Servicio Civil; y elaborar las nóminas de candidatos como respuesta a las solicitudes de las ORH.

Mantener actualizadas las bases de datos con los resultados de las pruebas de idoneidad y calificación técnica.

Asesorar a las ORH en la creación, análisis e implementación de instrumentos de evaluación.

Adaptar, estandarizar y desarrollar predictores de selección de personal. Definir, proponer las bases de selección aplicables a los concursos e indagar sobre nuevos instrumentos de evaluación y recomendar su utilización.

Investigar nuevas teorías, métodos y prácticas de trabajo en el campo propio del Área, con el objetivo de actualizar conocimientos y actividades que permitan un mayor desarrollo del trabajo que se ejecuta.


Dirección General.

UUNNIIDDAADDEESS

SSUUBBOORRDDIINNAADDAASS

.- Administración de Concursos. .- Postulación de Candidatos. .- Investigación y Desarrollo.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Reclutamiento y Selección de Personal de la DGSC se muestra en la figura siguiente:



Figura Nº 14: Área de Reclutamiento y Selección de Personal


D i r e c c i ó nD i r e c c i ó nS u p e r i o rS u p e r i o r

R e c l u t a m i e n t o y S e l e c c i ó nd e P e r s o n a l .

P r e s i d e n c i a d e l aR e p ú b l i c a

D i r e c c i ó n G e n e r a l

I n v e s t i g a c i ó n yD e s a r r o l l o

P o s t u la c i ó n d eC a n d id a t o s

A d m in is t r a c ió n d eC o n c u r s o s

3.2.6 Área de Carrera Docente. Es una área de la Dirección General de Servicio Civil que funciona en forma desconcentrada, surgiendo de las competencias conferidas en el Título Segundo del Estatuto de Servicio Civil, adicionado a éste mediante Ley Nº 4565 del 04 de mayo de 1970, por lo tanto su funcionalidad está orientada a su participación y contribución a la regulación de las relaciones entre el Ministerio de Educación Pública y sus servidores docentes, coadyuvando por medio de sus funciones en materia de reclutamiento y selección del personal (docente, técnico-docente y docente administrativo), clasificación de puestos y sus actividades derivadas en el mismo sector, al logro de un mayor grado de eficiencia en la Educación Pública.

ÁREA

CCAARRRREERRAA DDOOCCEENNTTEE


Garantizar la aplicación y funcionalidad de los principios y normas de la Ley de Carrera Docente, fomentando y consolidando la estructura corporativa en la atención y resolución de los asuntos relacionados con la administración de los recursos humanos docentes, técnico docentes y administrativo-docentes.




Realizar los concursos para conformar registros de elegibles para nombrar, en propiedad o interino, en plazas docentes, técnico docentes y administrativos docentes del Ministerio de Educación Pública, de conformidad con las disposiciones de la Ley de Carrera Docente.

Crear, actualizar y divulgar normas e instrumentos técnicos para la gestión del recurso humano, en aquellos contenidos que son privativos del Ministerio de Educación Pública. Establecer los mecanismos necesarios para desarrollar los concursos a nivel nacional, relacionados con los estratos docentes, técnico-docentes y administrativo-docente. Efectuar las convocatorias públicas, por diferentes medios de comunicación, para que las personas interesadas participen en los concursos. Conformar los registros de elegibles correspondientes para la resolución de los pedimentos de personal. Emitir normativa técnica en materia de análisis ocupacional, reclutamiento y selección propias del Título Segundo del Estatuto de Servicio Civil, con el propósito de direccionar los diversos actos administrativos que se generan. Mantener actualizado el sistema clasificado de puestos del Título Segundo del Estatuto de Servicio Civil, con la finalidad de lograr la eficiencia y eficacia de la Gestión Pública. Investigar nuevas teorías, métodos y prácticas de trabajo en el campo de la gestión de los recursos humanos, principalmente docentes, con el objetivo de actualizar conocimientos y actividades que permitan un mayor desarrollo del trabajo que se ejecuta en el Área de Carrera Docente. Desarrollar y mantener actualizado el Manual Descriptivo de Clases Docentes, así como su similar de grupos de especialidades. Además, proceder con las investigaciones necesarias para la identificación de atinencias académicas. Elaborar, divulgar y supervisar la aplicación correcta de la normativa y los procedimientos técnicos que desarrolla el Área en materia de su competencia.


Dirección General

UUNNIIDDAADDEESS SSUUBBOORRDDIINNAADDAASS

.- Administración de Concursos (Título II). .- Sistematización y Análisis Ocupacional Docente. .- Investigación y Desarrollo.



Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Carrera Docente de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 15: Área de Carrera Docente.


D irec c ió nD irec c ió nS u p e rio rS u p e rio r

C a rre ra D o ce n te

P res id en c ia de laR e pú b lica

D ire cc ión G e ne ra l

A d m inis tr ac ió n d e C o n c u rs os

S is tem at iza ció n y A n ál is is O c up a c io n alD oc en te

In ve st ig ac ió n y D es ar ro llo

3.2.7 Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado. Esta área fue creada con el propósito de brindar asistencia técnica en el campo de la administración de los recursos humanos del Sector Descentralizado, principalmente de las municipalidades.

ÁREA

AASSIISSTTEENNCCIIAA PPAARRAA EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL SSEECCTTOORR DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAADDOO


Dotar a las instituciones del Sector Descentralizado del instrumental técnico y los conocimientos necesarios que faciliten la toma de decisiones y la gestión del recurso humano.


Colaborar, en el campo de la gestión organizacional y de gestión del recurso humano, con aquellas instituciones no cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, que así lo soliciten.



ÁREA

AASSIISSTTEENNCCIIAA PPAARRAA EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL SSEECCTTOORR DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAADDOO

Detectar y operacionalizar nuevos conocimientos en materia de desarrollo organizacional y recursos humanos, con el fin de convertirlos en instrumentos que puedan ser implementados en las distintas instituciones del Sector Descentralizado.


Dirección General.

Así la gráfica organizacional correspondiente al Área de Reclutamiento y Selección de Personal de la DGSC se muestra en la figura siguiente:

Figura Nº 16: Área para el Desarrollo del Sector Descentralizado.


D i r e c c ió nD i r e c c i ó nS u p e r io rS u p e r io r

A s is te n c ia p a ra e lD e s a r r o l lo d e l S e c to r

D e s c e n t r a l iz a d o


D ire c c ió n G e n e ra l

V. DISTRIBUCION del RECURSO HUMANO por UNIDAD ADMINISTRATIVA e IMPACTO PRESUPUESTARIO. La distribución del recurso humano en la DGSC procura una adecuada asignación en la estructura de apoyo logístico en relación con las áreas funcionales técnicas, las estratégicas e imprescindibles para la institución, conforme se detalla en el cuadro siguiente. Para este año, la DGSC cuenta con una plantilla de 182 puestos de trabajo; para el siguiente –2008- se gestionó la creación de 10 nuevas plazas de nivel profesional, las cuales fueron incluidas en el presupuesto ordinario para el año 2008 (se dispondrá de 192 plazas en total).



La institución cuenta con un presupuesto, en la partida 0: Remuneraciones, que asciende a ¢ 1,479.2 millones, y para el año próximo, el proyecto de presupuesto contempla la suma de ¢ 1,745.9 millones, lo que implica un incremento del orden del 18.03 por ciento.

Distribución del Recurso Humano por Unidad Administrativa Dirección General de Servicio Civil - 2007-2008.

Unidad

Nivel del Recurso Humano Apoyo

Administrat.

Técnico

Profesional

Dirección

Total

1. Dirección Superior: Dirección General Subdirección General

1 1

4

1 1

6 2

2. Nivel de Asesoría: Desarrollo Estratégico Asesoría Jurídica.

1 2

2

11 5

3 1

17 8

3. Áreas Funcionales:

Administración de Serv. Institucionales. Auditoria de la Gestión de R.H

CECADES. Gestión de Rec. Humanos Reclutamiento y Selec. Salarios e Incentivos Atención al Sector Desc. Carrera Docente.

21 1 2 6 8 1 1 5

1 4 4 1 8 2

8 7 9 6 10 7 5 10

3 1 1 5 4 1 1 4

33 9 12

31 26 10 7 27

4. Destacados 2 1 1 4

Total

50

22

93

27

192

El impacto presupuestario de implementar la nueva estructura, además de la creación de los 10 nuevos puestos, cuyo presupuesto agregado asciende a ¢95.3 millones (ya incluidos en el presupuesto del 2008, y contempla salarios totales, aguinaldo, salario escolar y cargas sociales), se estima que las implicaciones en la estructura funcional de la DGSC, producto de las reasignaciones o ubicación de conformidad con la nueva estructura orgánica, se estimo e incluye en el presupuesto del 2008, una suma de ¢ 64.7 millones, contenidos en la partida 180, que incluye salarios, aguinaldo, salario escolar y cargas sociales.



VI. RECOMENDACIONES.

Con fundamento en las razones expuestas a lo largo del presente informe, siguiendo los lineamientos, instructivos y guías elaboradas por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica –MIDEPLAN-, se recomienda el siguiente modelo de estructura orgánica para la DGSC. Una estructura institucional conformada por tres niveles, el primer nivel de Dirección Superior, conformada por la Dirección y Subdirección General; un segundo nivel constituido por las áreas con funciones de asesoría a la organización: Desarrollo Estratégico y Asesoría Jurídica; y un tercer nivel donde se ubican las áreas operativas funcionales, que agrupa el área funcional administrativa –Administración de Servicios Institucionales, y las áreas funcionales técnicas: Gestión de Recursos Humanos, Centro de Capacitación y Desarrollo, Auditoria de la Gestión de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección de Personal, Salarios e Incentivos, Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado y Carrera Docente. La gráfica organizacional resultante se muestra en la figura de la página siguiente. Además se recomienda:

a. Enviar nota –junto con el resto de la documentación- solicitando al Ministro rector del sector, el aval a la estructura que se recomienda.

b. Oficializar la estructura orgánica mediante resolución que debe firmar

el Director General como jerarca institucional.

c. Realizar el estudio de los puestos con el fin de ajustar aquellos que son afectados con la nueva estructura.

d. Llevar a cabo la revisión integral del Reglamento Autónomo y de

Servicios de la DGSC, y adecuarlo a la nueva estructura.


Dirección General

Asesoría JurídicaDesarrollo Estratégico

Auditoria de laGestión de Recursos

Humanos

Centro deCapacitación y

DesarrolloCarrera Docente Salarios e Incentivos Gestión de Recursos

Humanos

Asistencia para elDesarrollo del Sector

Descentralizado

Reclutamiento ySelección de

Personal

NIveles

Político

Asesoria

Area

Funcional

Técnica

Area

Funcional

Administrativa

Administración deServicios

Institucionales

DGSC/RASM*NOV 2007

Y

Direc

Superior

Recursos Humanos

Servicios Generales

Gestión Presupuestaria y Suministros

Centro de Documentación e Información

E S T R U C T U R A O R G A N I C AD I R E C C I O N G E N E R A L D E S E R V I C I O C I V I L -

2007

VII. FUENTES CONSULTADAS.

DGSC. Estudio de Modernización y Propuesta de una nueva estructura orgánico-funcional de la DGSC, San José Costa Rica, 1996. Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), Plan Nacional de Desarrollo, Jorge Manuel Dengo Obregón, 2006-2010. MIDEPLAN. Lineamientos Generales para Reorganizaciones, junio 2007. MIDEPLAN. Guía de Nomenclatura para la Estructura Interna de las Instituciones Públicas, febrero 2007. MIDEPLAN. Guías de Reestructuración –Parcial y Total. Agosto 2006. Decreto Ejecutivo Nº 33713-MP-PLAN-MTSS, Gaceta Nº 73 del 17 de marzo 2007. Directriz Nº 021-PLAN, Gaceta Nº 111 del 11 de junio de 2007. Arguedas Herrera, José Joaquín. El Régimen de Servicio Civil Costarricense hacia el siglo XXI: su aporte a la Gobernabilidad Democrática. Compromisos inmediatos de la DGSC para el cuatrienio 2006-2010, enero 2006. Arguedas Herrera, José Joaquín. Los nuevos retos del Régimen de Servicio Civil en Costa Rica ante la demanda del entorno globalizado. En Revista de Servicio Civil, Nº 19, julio 2006. Dirección General de Servicio Civil (DGSC). Diseño de Nuevos Modelos de Procesos Desconcentrados de la Gestión de Recursos Humanos. (Informe Final elaborado por Lic. José Pablo González Rojas, noviembre 2001). DGSC. Propuesta de Reestructuración de la Dirección General de Servicio Civil, noviembre 2003. DGSC. Diseño Estructural Orgánico del Órgano Rector, con sus interrelaciones y el sistema de actores con sus respectivos perfiles (elaborado por José Pablo González Rojas, abril 2002). DGSC. Estructura Organizacional (Informe de Consultoría, elaborado por José Pablo González Rojas, marzo 2003.) DGSC. Propuesta de Estudio de Reestructuración de la Dirección General de Servicio Civil (Borrador de Informe – 2007).

rediseño de la estructura organizacional de la dirección

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