rediseño del proceso de revisión de documentos

7/23/2019 Rediseo Del Proceso de Revisin de Documentos

1/78

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

REDISEO DEL PROCESO DE REVISIN DE DOCUMENTOS

BECHTEL

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVILINDUSTRIAL

FERNANDO GABRIEL POBLETE MANZANO

PROFESOR GUA:

HERNN CRDENAS HERMOSILLA

MIEMBROS DE LA COMISIN:NICOLS JADUE MAJLUF

MARIO MORALES PARRAGU

SANTIAGO DE CHILE

ENERO 2009


2/78

RESUMEN DE LA MEMORIAPARA OPTAR AL TITULO DEINGENIERO CIVIL INDUSTRIALPOR: FERNANDO POBLETE MANZANOFECHA: 30/06/2009PROF. GUIA: SR. HERNN CRDENAS

REDISEO DEL PROCESO DE REVISIN DE DOCUMENTOS BECHTEL

Bechtel Chile Limitada tiene la responsabilidad de ejecutar el proyectoRepotenciamiento II de Minera Los Pelambres. En el marco de este proyecto BechtelChile espera recibir, en un plazo de 2 aos, cerca de 16.000 documentos tcnicosprocedentes de rdenes de compra que generar con sus proveedores de bienes oservicios. Dichos documentos incluyen planos, memorias de clculo y especificacionestcnicas que sern utilizados por Bechtel para desarrollar la Ingeniera del proyecto.

Cada documento debe ser revisado por la gerencia de Ingeniera para comprobar quesatisfaga sus necesidades de informacin. El documento ser aprobado en caso quecumpla lo requerido por Bechtel o rechazado y comentado en la eventualidad que seprecisen modificaciones. Para el proceso de revisin de documentos, Bechtel hadefinido como aceptable para todos sus proyectos hasta 3 ciclos de revisin pordocumento. Inicialmente, un 10% de los documentos supera este lmite, lo que seestima producir 2.357 revisiones sobre la norma de servicio. Con un costo promedioestimado por revisin de 96,91 USD, se deriva que el costo de la mala calidad asociadoa este proceso, alcanza los 228.417 USD.

Utilizando la metodologa Six Sigma, se han identificado las fallas en el proceso yse han buscado las causas de cada una de ellas y su probabilidad de ocurrencia ydeteccin. Utilizando esta informacin, se ha determinado la criticidad de cada fuentede error. Para las ms crticas, se han introducido modificaciones en la tecnologautilizada permitiendo que la coordinacin, revisin y aprobacin de los documentossea realizada digitalmente, en el proceso se han eliminando tareas que no aportanvalor y que slo son fuentes de error, y se han reorientado algunos roles para hacerlosms activos en el seguimiento del proceso.

Como resultado de las modificaciones sealadas, se ha logrado mejorar elnmero de Sigmas del proceso desde 0,8 a 2. Lo anterior se traduce en que el nmerode documentos que supera las 3 revisiones se reduce a slo un 2,5%, lo que equivale a566 revisiones adicionales. Por otra parte, se ha logrado disminuir el tiempo de cada

revisin, con lo cual su costo se ha disminuido a 48,8 USD.

En base a lo anterior, el costo de mala calidad para el proyecto se ha disminuidoa 27.620 USD, lo que implica un ahorro total de 200.797 USD o un 88% del costo inicial.Este resultado permite proyectar que la implementacin de estas mejoras en losrestantes proyectos de Bechtel Chile producirn un ahorro de aproximadamente1.400.000 USD en los prximos 5 aos.


3/78

ii

ndice de contenidos

ANTECEDENTES GENERALES O INTRODUCCIN ..................................................... 4

OBJETIVOS ..................................................................................................................... 9

GENERAL ........................................................................................................................ 9

ESPECFICOS .................................................................................................................. 9

ALCANCE ........................................................................................................................ 9

RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................................ 10

MARCO CONCEPTUAL................................................................................................. 10

PLAN DE TRABAJO ...................................................................................................... 13

DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................................................... 14

DEFINICIN (D) ............................................................................................................. 14

MEDIR (M) .................................................................................................................... 17

ANLISIS (A) ................................................................................................................. 25MEJORAR (I) ................................................................................................................. 30CONTROLAR (C) ............................................................................................................ 32

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 40

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN ......................................................... 41

APOYOS INSTITUCIONALES ....................................................................................... 41

ANEXOS ........................................................................................................................ 42

A-CARTA GANTT .......................................................................................................... 42

B-FLUJO DEL PROCESO DE REVISIN DE VENDOR PRINTS................................................ 43C-TABLAS FMEA ......................................................................................................... 44

D-FLUJO DEL PROCESO REDISEADO DE REVISIN DE VENDOR PRINTS............................. 46E-FLUJO DEL PROCESO REDISEADO DE REVISIN DE VENDOR PRINTS............................. 47F-PROBABILIDAD DE RECHAZO SEGN TIPO DE ERROR.................................................... 54

G-ANOVADEL TIEMPO DE REVISIN ............................................................................. 55H-REVISIONES POR DISCIPLINA..................................................................................... 58I-DATOS EMPLEADOS................................................................................................... 60


4/78

iii

ndice de ilustraciones

Figura 1: Organigrama de la empresa .............................................................................. 5Figura 2: Organigrama funcional de la GBU de M&M ...................................................... 6Figura 3: Organigrama del proyecto MLP Repotenciamiento II ..................................... 7

Figura 4: Esquema de adjudicacin de rdenes de compra ............................................ 8

Figura 5: Distribucin normal y Six-Sigma ..................................................................... 11

Figura 6: Etapas Six-Sigma y DMAIC ............................................................................ 12

Figura 7: Estadsticos descriptivos y nivel sigma ........................................................... 16Figura 8: Envo y recepcin de documentos .................................................................. 18Figura 9: Copia de ruteo ................................................................................................. 20Figura 10: Aprobacin de comentarios ........................................................................... 21Figura 11: Devolucin del documento ............................................................................ 22Figura 12: Diagrama de Fushikawa ................................................................................ 25Figura 13: Recepcin de documentos y envo a responsable ........................................ 31Figura 14: Aprobacin de comentarios y devolucin ...................................................... 32Figura 15: Cronograma de implementacin ................................................................... 33

Figura 16: Distribucion de revisiones proceso rediseado ............................................. 37

ndice de cuadros

Tabla 1: Costo original por revisin ................................................................................ 15Tabla 2: Revisiones sobre la norma ............................................................................... 17Tabla 3: COPQ inicial ..................................................................................................... 17Tabla 4: Tiempos originales 1 fase ............................................................................... 18Tabla 5: Tiempos originales 2 fase ............................................................................... 19Tabla 6: Estatus de un documento ................................................................................. 20

Tabla 7: Tiempos originales 3 fase ............................................................................... 21

Tabla 8: Tiempos originales 4 fase y final ..................................................................... 22Tabla 9: Resumen de tiempos originales ....................................................................... 24Tabla 10:Costo original corregido por revisin ............................................................... 24

Tabla 11: COPQ original corregido ................................................................................ 24Tabla 12: Causas de rechazo ......................................................................................... 26Tabla 13: Clasificacin de causas de rechazo ............................................................... 27Tabla 14: Probabilidad de rechazo ................................................................................. 27Tabla 15: Matriz FMEA original ...................................................................................... 29Tabla 16: Causas y fallas crticas ................................................................................... 29Tabla 17: Matriz FMEA corregida ................................................................................... 35Tabla 18: Variacin de la probabilidad de rechazo por tipo de error .............................. 36 Tabla 19: Variacin de promedios de revisiones por disciplina ...................................... 36

Tabla 20: Documentos sobre 3 revisiones proceso rediseado ..................................... 37

Tabla 21: Tiempos totales proceso rediseado .............................................................. 38Tabla 22: Variacin del tiempo promedio de revisin ..................................................... 39Tabla 23: Costo por revisin proceso rediseado .......................................................... 39

Tabla 24: COPQ proceso rediseado ............................................................................ 39Tabla 25: Ahorro del COPQ ........................................................................................... 39


5/78

ANTECEDENTES GENERALES

Bechtel es una de lasgestin de proyectos a ni22.000 en 140 pases. De

ferrocarriles en EEUU a pride la Mancha o el aeroingeniera, construccin ySohar, Oman, el aeropuerLousiana, EEUU, la recons

La empresa cuenta cen 6 lneas de negocio glo

BSII(Bechtel Syste

Civil

CEO

4

O INTRODUCCIN

principales empresas de ingeniera, const vel mundial, habiendo completado en su

ntro de stos, se destacan algunos embl

ncipios del siglo XX, la Represa de Hooveruerto de Hong Kong. Actualmente, es rcompras de proyectos como la fundido

to de Soha, Qatar, la planta gasificadoratruccin del metro en Londres, Inglaterra, e

n cerca de 44.000 empleados (no manualales (GBU), segn muestra la figura 1.

s & Infrastructure, Inc. o Sistemas e Infra

OficinaGBU

COO

BSII

Civil

Communications

M&M

Chile

Brisbane

MontrealOil, Gas andChemicals

Power

ruccin compras yhistoria, ms de

mticos como los

, el tnel del Canalesponsable de laa de aluminio ende gas natural entc.

es) y est dividida

structura Bechtel)

Proyecto

MLP -Reponteciamiento II

Los Bronces

Andina, Fase I

Xstrata

Esconcida, FaseV

Antamina


6/78

5

Communications(Comunicaciones)

M&M (Mining and Metals o Minera y Metales)

Oil , Gas and Chemicals(Petrleo, Gas y Qumicos)

Power(Energa)

Figura 1: Organigrama de la empresa

En Chile, Bechtel est representada por Bechtel Chile Ltda., la cual depende de laGBU M&My actualmente tiene a su cargo la ejecucin de los siguientes proyectos:

Minera Los Pelambres (MLP), Repotenciamiento II

Los Bronces

Xstrata Concentrador Estndar

Escondida, Fase V

Antamina

Bechtel en el ao 2000, adopt la metodologa Six Sigma para la mejora de susprocesos, siendo la primera empresa de su tipo en hacerlo. Bechtel capacitaperidicamente a sus empleados en tcnicas para el mejoramiento de procesos,adems de contar con empleados certificados como yellow belt, black belt y championen chile y master yellow belt, master black belt, gree belt y master green belt fuera delpas. Toda mejora de proceso se enmarca dentro de un Process Improvement Project PIP (o proyecto de mejora de proceso), las cuales, una vez implementados, sonevaluadas por el departamento Six Sigma a nivel mundial, para su posible implantacinen otros proyectos de la misma GBU o, incluso, a nivel corporativo. De esta forma,cualquier mejora local en un proyecto, puede significar mejoras que apalancannotablemente su efecto. En particular, la GBU de M&M cuenta con un departamentodedicado exclusivamente al desarrollo de proyectos de mejora de procesos, segnpuede observarse en la figura 2.


7/78

Figura 2: Organigrama fu

El mbito de este traII. Este proyecto tiene cmineral desde las 140 mil tincremento de un 25%. Elsecundario es el Molib

modificaciones en todas lmineral, hasta la planta de

Actualmente, y desdIngeniera de detalles, en le instrucciones de trabajode ingeniera de detallesen marzo del 2010.

La estructura de esteen la figura 3.

Gerente de

Ingeniera

Gerente de

M&BD

6

ncional de la GBU de M&M

ajo estar enfocado en el proyecto MLP,mo objetivo aumentar la capacidad deoneladas diarias (ktpd) hasta 175 ktpd, loroducto principal de esta planta es el Cobeno. Para lograr este objetivo, se

s etapas de produccin, es decir, desdeembarque en el puerto.

e abril del 2007, el proyecto se encuena cual Ingeniera especifica y detalla los pl

ser ejecutadas por Construccin. La fechs noviembre del 2009, mientras que la co

proyecto es idntica a la de otros de M&

PresidenteM&M

Gerente deOperaciones

Gerente deSeguridad

Gerente Op.Latinoamrica

Gerent e RRHH Cont ro lle r Gerente de

Negocios

Gerente deO&AS

Control deDocumentos

Gerente de

CCESix Sigma

Gerente deCalidad

Repotenciamientoprocesamiento deque representa une, mientras que elestn diseando

la explotacin de

ra en la fase deanos, documentosa final de la etapanstruccin finaliza

y se representa

Gerentes de

Proyecto

MLP- Rep. II

Andina, fase I

Los Bronces

Xstrata

Escondida V

Antamina


8/78

Figura 3: Organigrama d

Enmarcado dentro l

clientes, se encuentra el dincluye desde la preparaciy materiales de construccison externalizadas), hasta

A continuacin se prcompra (y contratos) y que

Gerenteproyecto MLP

Gerenteproyecto Be

7

l proyecto MLP Repotenciamiento II

s servicios EPC que Bechtel Chile Lim

sarrollo de la ingeniera para llevar cabo cn de los requerimientos tcnicos para la cn del proyecto (y algunas obras menores

el diseo de dnde y cmo deben ser insta

esenta el esquema general de adjudicacigatillarn la generacin de informacin de

chtel

Gerente deFinanzas y

Contabilidad

Gerente Controlde Proyectos

Gerente deIngeniera

Ingeniero Lder

I

Gerente deAdquisiciones

Gerente deConstruccin

itada sirve a sus

da proyecto. Estoompra de equiposde ingeniera que

lados en la obra.

n de rdenes deproveedores.

Procesos

Diseo Planta

Mecnica

Correas

Civil,Estructural &Arquitectura

Electricidad

nstrumentacin& Control

Hidrulico

Caeras


9/78

Figura 4: Esquema de adj

Una vez adjudicadaserie de documentos tcni

Planos de fabricaci

Planos de montaje

Diagramas de dispo

Planos isomtricos Memorias de clcul

Planos de carga y d

Otros documentos r

Todos estos docusatisfagan los requerimieingeniera asociada. Por eenviar informacin del tasobre algunas estructuras

fundaciones y otros apoydeben acompaarle, cmorestantes equipos, qu spvlvulas, cambios de diestndar), entre otros. A to

Cada vendor printsucesivas iteraciones. Unfinalizar el diseo o instruc

IngenieraPreparacinde lapropuesta

Compr Abre lofertas

8

udicacin de rdenes de compra

una orden de compra, el proveedor (vendoos que pueden incluir:

n

sicin general

e caeras

reaccin

levantes

entos son revisados por ingeniera pntos de informacin que le permitirnjemplo, para la compra de un estanque,ao, el peso, las vibraciones que produ, etc. Con esto Ingeniera podr deter

s debe tener dicho estanque, qu platafse ubicar el estanque de manera que nols deben ser fabricados (unin de elemetro y otros elementos que conforman

do este tipo de documento se le llama ven

s revisado en ingeniera y corregido poa vez que el documento es aprobado,in de trabajo que es enviado a Construc

as s

ProveedorPostula

Ingeniera &Compras

Evalan yrecomiendan

r) debe enviar una

ara verificar quellevar a cabo lal proveedor debee, las reaccionesinar qu tipo de

ormas de serviciointerfiera con los

ntos de caeras,na sola pieza noor print.

r el proveedor eningeniera puedein para llevarlo a

Cliente &Compras

Acepta y seemiteadjudicacin


10/78

9

cabo. Para los proyectos de la GBU de Minera y Metales, se ha definido un mximo de3 revisiones por documento como nivel de servicio mximo (USL). Para el proyectoMLP Repotenciamiento II, en tanto, se ha definido un plazo mximo de 10 dashbiles desde que un documento es recibido por Bechtel y es devuelto al proveedor(tiempo in-house).

OBJETIVOS

GeneralMinimizar el costo de la mala calidad asociada al proceso de revisin de

documentos vendor.

EspecficosDisminuir el nmero promedio de revisiones al que est sujeto un documento

antes de ser aprobado.

Disminuir el tiempo promedio empleado en revisar un documento.

Aumentar el nivel sigma de la distribucin de cantidad de revisiones, utilizandocomo USL (nivel de servicio mximo) 3 das hbiles.

Aumentar el nivel sigma de la distribucin de das hbiles que tarda un documentoen ser devuelto al proveedor, usando como USL 10 das hbiles.

ALCANCE

Es parte del alcance del presente trabajo analizar causas de las fallas producidasen el proceso de revisin de documentos y que tienen como consecuencia un costo demala calidad. Se concluir en el trabajo acerca de las variables ms relevantes en elproceso y se disearn mecanismos para controlarlas, ya sea eliminando factores quepudieren producir defectos o creando controles que permitan disminuir su impacto.

Los datos medidos y analizados en este trabajo provienen del proyecto MLP Repotenciamiento II. No es parte del alcance del trabajo implementar las mejoras en losrestantes proyectos de Bechtel Chile, mas si lo es disear soluciones que puedan serimplementadas en la totalidad de los proyectos. Los beneficios econmicos que reportaeste informe corresponden a las reducciones de costo generadas para el proyecto quese est considerando, salvo que se explicite lo contrario.


11/78

10

RESULTADOSESPERADOS

Como resultado de este trabajo, se espera reducir el costo de la mala calidad(COPQ) del proceso de revisin de documentos vendor, disminuyendo el nmero deiteraciones necesarias para aprobar un documento y el tiempo empleado en la revisinde ste. El COPQ del proceso alcanza actualmente los 228.417 USD para el proyecto

MLP Repotenciamiento y se espera que produzcan un costo de mala calidad de2.000.000 USD para todo Bechtel Chile. Se espera en este trabajo reducir el costo enun 70%

1, es decir, provocar un ahorro 160.000 USD para el proyecto. De

implementarse las mejoras en los restantes proyectos, el ahorro esperado en losprximos 5 aos es de 1.400.000 USD.

MARCO CONCEPTUAL

Un proceso es un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadasentre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o de salidasde otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales (productos) oinformacin con un valor aadido.

Las tareas en un proceso pueden clasificarse en 3 categoras:

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crearinformacin y productos o servicios para el cliente.

Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental oexterna la informacin y productos.

Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabode acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

De acuerdo a la filosofa LEAN, slo la primera de estas categoras agrega valor,las otras dos, se catalogan como desperdicio.

Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de produccin de bienes, entregade productos o servicios, el de gestin de las relaciones con los clientes, el dedesarrollo de la estrategia general de la empresa, el de I+D+I de nuevos productos o

servicios o, como es el caso de este trabajo, el de transferencia de informacin entreentidades.

Una de las metodologas para detectar y corregir las fallas en un proceso es SixSigma. Six Sigma est centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de

1Objetivo frecuente para proyectos de Six Sigma


12/78

un producto o servicio aldefectos por milln decualquier evento en que udel cliente.

Su nombre provienese debe a que dentro del r6 sigmas, en una distribuestricto rigor, el nivel de 3corto plazo, por lo que asigmas adicionales). La mconsigue al buscar mejorarde 6.

Visto de otra forma,sigmas que posee. Esto cposible sumar o restar a lrespectivamente, que se d

Figura 5: Distribucin no

Para la mejora deSigma propone diversas mrediseo de procesos la utaunque en rigor podrandeteccin de las causasconjunto de causas posib

11

liente. La meta de Six Sigma es llegar aeventos u oportunidades, entendindosproducto o un servicio no logran cumplir

del smbolo que representa la desviacinngo formado entre la media menos 6 sigmin normal, se encuentra el 99,99966%,4 se obtiene con 4,5 sigmas en una distrna distribucin de largo plazo se le suelta es bastante ambiciosa, por lo que la priel nivel de sigmas del proceso, ms que e

ix Sigma plantea como mtrica de un proorresponde a la cantidad de desviacione

media sin superar el lmite superior (USfina como aceptable para el proceso.

mal y Six-Sigma

un proceso y la consiguiente eliminacinetodologas, como DMAIC, DMADV o PD

ilizada es DMAIC. DMAIC cuenta bsicaminclursele 2 ms. Lo que esta metodolde un problema, mediante la eliminaci

les. Se pretende llegar a modelar la fun

2 sigmas

1 sigma

3 sigmas

4 sigmas

5 sigmas

6 sigmas

n mximo de 3,4como defecto,

los requerimientos

estndar, sigma, yas y la media mse los valores (en

ibucin normal dee premiar con 1,5cipal ganancia se

n alcanzar el nivel

eso el nmero deestndar que es

) o inferior (LSL),

de defectos, SixA-SDCA. Para elnte con 5 etapas,

oga busca es lan iterativa de unin de salida del


13/78

proceso, como la combinaLas 7 etapas de DMAIC se

Figura 6: Etapas Six-Sig

1. Reconocer (R- Reco

Se reconoce la necse prepara la implementaorganizacional permite llevpermitirlo. Las herramientaorganizacin posee (y nEconmico Agregado), AEstratgica, entre otros.

2. Definir (D- Define)

Se definen los objexigencias de los clientesfinancieras del beneficio ddescriptivas.

3. Medir (M- Measure)

Reconocer

Definir

(D)

12

in una serie acotada de variables relevandictan a continuacin:

a y DMAIC

gnize)

sidad del proyecto, se identifican las reain de Six-Sigma. En esta etapa se revi

ar a cabo un proyecto de mejora y se elimis utilizadas en esta etapa no son ms queo son especficas de Six-Sigma), comC (Costos Basados en las Actividades

tivos de mejora del proceso que son cy la estrategia de la empresa. Se realun proyecto de mejora mediante herrami

Medir

(M)

Analizar

(A)

Mejorar

(I)

Controlar

(C)

es que la afectan.

de oportunidad ya si la estructuranan barreras paralas propias que lao el EVA (Valor, la Planificacin

nsistente con lasizan estimacionesentas estadsticas

Realizar


14/78

13

Se miden los aspectos clave del proceso en su condicin actual y se recolectanlos datos relevantes. Es donde se mapea el proceso por primera vez y se documentantodas las posibles input en un proceso. Se determina, adems, las capacidades delproceso. Las herramientas utilizadas son mltiples, e incluyen el detallamiento delproceso, el diagrama de Fishbone, la matriz de causa y efecto, el anlisis decapacidades, entre otros.

4. Analizar (A- Analyze)

Se analizan los datos para verificar la relacin causa efecto, se determinan qutipo de relaciones son las ms relevantes, mediantes el uso de herramientas grficas yestadsticas. Esto puede incluir test ANOVA (Anlisis de varianza), FMEA y tests dehiptesis.

5. Mejorar (I- Improve)

Se identifican las causas y efectos finales en el proceso a fin de disear lasmedidas que permitan mejorar el proceso. Se pueden utilizar medios estadsticos comoregresiones mltiples o logsticas o el diseo de experimentos.

6. Controlar (C- Control)

En la fase de control se realizan planes de control para cuando las mejorasentren en marcha, con los mecanismos de monitoreo del proceso bien establecidos.

Ac comienza la transicin entre el proyecto y la implementacin, por lo cual pueden

establecerse planes piloto o experimentos finales.

7. Realizar (R- Realize)

En esta ltima etapa, el proyecto entra en marcha, se ejecutan los planes decontrol que fueron diseados en la etapa anterior y se miden los resultados financierosa lo largo del tiempo. Usualmente, el horizonte de evaluacin es de 12 meses.

PLAN DE TRABAJO

El trabajo se ha estimado en un total de 106 hbiles, extendindose desde el 30de junio, hasta el 24 de noviembre. Utilizando la metodologa DMAIC de Six-Sigma, seha separado el proyecto en 7 etapas.


15/78

14

A saber:

(R) Reconocer. Esta fase es previa a este proyecto, por cuanto la necesidadfue definida por la compaa previamente.

(D) Definir. Se define el problema en cerca de 2 semanas. Se estima el COPQdel proceso y se calculan los potenciales beneficios a lograr con el proyecto.

(M) Medir. Se miden las variables del proceso que se consideran msrelevantes (y que permiten realizar la etapa de anlisis) en un tiempo cercano alas 4 semanas. Se mapea el proceso y se calculan los tiempos de cada tarea,se recalcula el COPQ utilizando los datos obtenidos, y se buscan las causas delos defectos producidos.

(A) Analizar. Se analizan las causas por las cuales un documento no esaprobado y los efectos que tiene en el proceso en 4 semanas. Se elabora unamatriz FMEA, incluyendo la severidad de las fallas, la ocurrencia de las causasy la probabilidad que los mecanismos de control detecten dichas causas.

(I) Mejorar. Se redisea el proceso, modificando, agregando y/o eliminandotareas y se implementan las herramientas tecnolgicas que permiten soportarestas mejoras en 4 semanas.

(C) Controlar. Se recalcula la criticidad de la matriz FMEA y se pone enmarcha el proyecto de mejora, de forma parcial por disciplina. Al final, sereestiman los tiempos asociados y la cantidad de revisiones, ahora para elnuevo diseo y se calculan los beneficios obtenidos. Esto en un plazo de 10semanas.

(R) Realizar. El proyecto ser puesto en marcha, no obstante est fuera de sualcance monitorearlo por el plazo estndar de 12 meses.

En el anexo A, puede apreciarse la carta Gantt de este plan de trabajo2.

DESARROLLO DEL TRABAJO

Definicin (D)

Para el proyecto MLP- Repotenciamiento II, se espera generar 200 rdenes decompra, lo que implicar cerca de 16.000 vendor prints (promedio histrico de 80documentos por orden de compra). El presente trabajo busca reducir los costosasociados a la revisin de este tipo de documentos, ya sea minimizando el nmero de

2Ver anexo A - Carta Gantt


16/78

revisiones por las que dreduciendo el costo de unaiteracin en la revisin es

ComprasIngenierControl

Tabla 1: Costo original p

Por otra parte, paramuestra de 2843 docum

distribucin lognormal, coestablece que el promediaprobado es en promediomximo de 3 revisiones qdeterminar un nivel sigma

3Tiempos segn informacin pr

15

be pasar un documentos antes de seriteracin. Inicialmente, se ha estimado qu

e 49.75 USD, de acuerdo a la siguiente ta

Costo

(USD / Hora)

Tiempo

(Horas)335 0,15

a 80 0,5e Documentos 30 0,15

Total USD 49.75

r revisin

el proyecto MLP- Repotenciamiento II, sentos. Se ha ajustado la cantidad de

o segn se observa en la figura 7. Ao de iteraciones que entera un docume1.99, con una desviacin estndar de 1.e se ha establecido (USL Nivel de sere esta distribucin es 0.8

vista por Bechtel Chile Ltda.

aprobado, comoe el costo de cadala:

e ha tomado unarevisiones a una

partir de ah, sento antes de ser2. De acuerdo al

vicio superior), se


17/78

16

987654321

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

C1

Frequency

Loc 0,5337

Scale 0,5385

N 2843

Histograma de revisiones

Documentos Aprobados

MLP- Repotenciamiento II

Bechtel Chile Ltda.

Lognormal

Figura 7: Estadsticos descriptivos y nivel sigma

Para Bechtel Chile, se ha definido un mximo de 3 revisiones por documento, porlo cual se define como Costo de mala calida (COPQ Cost of Poor Quality) al costoasociado a toda revisin que supere esta cantidad de iteraciones.

Utilizando esta distribucin, y considerando los 16.000 documentos

presupuestados para el proyecto MLP Repotenciamiento II, se establece que existen2357 revisiones adicionales, lo que representa un costo de mala calidad de 117.251USD (75M$ aprox.), segn se observa en las tablas 2 y 3.


18/78

17

(A)Revisiones

(B)Probabilidad

(C) = (B) 16.000Docs. con (A)

revisiones

(D) = Max(0,(A)-3)Revisionesadicionales

(E) = (D) * (C)Revisiones sobre la

norma

1 45,33% 7.253 0 02 35,45% 5.672 0 03 14,24% 2.278 0 04 5,29% 846 1 846

5 2,01% 322 2 6436 0,81% 130 3 3897 0,34% 54 4 2188 0,15% 24 5 1209 0,07% 11 6 6710 0,03% 5 7 3411 0,02% 2 8 2612 0,01% 2 9 1413 0,00% 0 10 0

TOTAL 2.357

Tabla 2: Revisiones sobre la norma

Revisiones sobre la norma 2.357Costo unitario 49,75 USDCosto Total (COPQ) 117.251 USD

Tabla 3: COPQ inicial

Para los prximos 5 aos, Bechtel Chile espera realizar al menos 4 proyectosms, que en trminos de su presupuesto representan 9 veces el tamao del proyectoMLP Repotenciamiento II, por lo que el ahorro potencial de eliminar este costo demala calidad puede llegar hasta los 1.050.000 USD en 5 aos (aprox. 700M$).

Medir (M)

A continuacin, se describen las etapas con las que cuenta el proceso de revisinde documentos. A efecto de medir el tiempo utilizado en cada etapa, se ha realizado unseguimiento a 35 documentos en 5 fechas diferentes (martes 15 de julio, jueves 17 de

julio, mircoles 23 de julio, viernes 25 de julio y lunes 28 de julio).


19/78

18

1.- El vendor print es enviado en formato pdf4 va correo electrnico aldepartamento de Control de documentos. Control de documentos imprime dos copias:una de ellas es timbrada (copia final), mientras la otra slo sirve para ser enviada ycomentada entre los revisores (copia de coordinacin), segn se ve en la figura 8. Lostiempos (medidos en minutos) desde que el correo electrnico es recibido por Controlde Documentos y el documento se enva al ingeniero responsable de la revisin, son los

siguientes:

D, E I.

23,5 254,1

. . 4,2 152,

Tabla 4: Tiempos originales 1 fase

Figura 8: Envo y recepcin de documentos

2.- El responsable del documento, genera la hoja de ruta del documento, en lacual se establecen las personas que deben revisar el documento y el orden en quedeben hacerlo. Dada la forma en que diseado el proceso (una nica copia en trnsito),slo puede establecerse un orden en serie de revisores. La hoja de ruta, junto con lacopia de ruteo es enviada a Control de documentos para que realice la distribucin deldocumento entre los revisores, segn puede observarse en la figura 9. Los tiempos en

4Pdf: portable document format de Adobe Systems.


20/78

19

esta etapa del proceso se dividen entre el tiempo de generar la hoja de ruta (ingenieroresponsable), el tiempo de distribuir el documento (control de documentos) y el tiempode revisarlo (revisor). Se han incluido hasta 5 iteraciones, es decir, hasta 5 personasque han revisado el documento. No en todos los casos se ha requerido de 5 revisores,de hecho, el promedio de personas que revisan un documento es 2,5.

La cantidad de revisores no debe confundirse con la cantidad de revisiones que

requiere un documento antes de ser aprobado. Esto ltimo, es la cantidad de veces queun documento entera en todo el ciclo de revisin, no en esta etapa en particular. Lacantidad de revisores, por otro lado, tiene que ver con la necesidad de aplicar criteriostcnicos diferentes en un documento, esto es, de diferentes disciplinas o reas deespecializacin.

1 2

G

D

.

.

.

.

50,1 26, 251,4 646,7 225, 624,

. . 23, 125,7 14, 330, 135,3 342,0

3 4 5

G

D

.

.

..

217,7 662,7 25,0 541,6 207, 505,1

. . 152,6 320,6 145, 256,6 121,6 30,



21/78

20

Figura 9: Copia de ruteo

3.- Una vez que el documento ha pasado por todos los revisores designados, lacopia de ruteo se enva nuevamente al ingeniero responsable del documento, quienaprueba o rechaza los comentarios de los revisores. Los aceptados, son reescritos en lacopia timbrada, mientras los rechazados, simplemente, son descartado y no quedaregistro de esto (al menos no por diseo, puede el responsable pudiere guardar unacopia del documento). Luego, el responsable designa el estatus del documento segn latabla 6 en la copia timbrada y lo firma.

Se ha detectado que algunos responsables de documentos realizan una tareaadicional. Esto es, mantener un registro personal de los documentos que han revisado.El fin de esto es el de cerciorarse que el documento fue devuelto por l.

Cod. Descripcin Consecuencia

1 Documento aprobado. El trabajo puede proceder. No hay ms revisiones

2 Modificar y reenviar. El trabajo puede proceder. Generar un nuevo envo

3 Modificar y reenviar. El trabajo no puede proceder. Generar un nuevo envo

4 El documento no requiere revisiones. El trabajo puede proceder. No hay ms revisiones

5 Documento aprobado. Enviar copia certificada. Generar un nuevo envo

Tabla 6: Estatus de un documento


22/78

21

Posteriormente, el responsable del documento devuelve ambas copias a Controlde documentos, segn se ve en la figura 10.

Los tiempos para esta etapa se ven a continuacin:

.

A,

E

.

274,2 2.040,6 270,0

. . 143,0 22,3 141,1


Figura 10: Aprobacin de comentarios

4.- Finalmente, Control de documentos digitaliza la copia timbrada y devuelve eldocumento al proveedor. De la tabla 6, puede notarse que los estados 2, 3 y 5 generannuevas emisiones de documentos por parte del proveedor, en tanto que los estados 1 y4 dan por terminado el proceso, como se observa en la figura 11.

A continuacin se presentan los tiempos de esta ltima etapa y el tiempo total delproceso. Cabe sealar que el tiempo total no corresponde a la suma del promedio decada etapa, debido a que la cantidad de revisores por documento no es siempre lamisma. El promedio total se ha calculado como el promedio del tiempo total para cadauna de las revisiones observadas.


23/78

22

A . D .

272,2 20,4 5.6,3

. . 153,6 135, 1.67,7

Tabla 8: Tiempos originales 4 fase y final

Figura 11: Devolucin del documento

Convirtiendo los tiempos totales a das hbiles (asumiendo una jornada de 9 horasdiarias), se requieren, en promedio, 10.9 das hbiles (con una desviacin estndar de3.1) para revisar un documento. Todos los tiempos fueron calculados como el momentoen que se completa la actividad y el momento en se completa la actividad anterior. Sinembargo, cada actividad puede descomponerse en 2 tiempos: tiempo de ejecucin dela tarea (o tiempo efectivo) y tiempo perdido. El tiempo de ejecucin es el momento enel cual efectivamente se lleva a cabo la tarea (por ej. tiempo utilizado en revisar el leer ycomentar un documento o en dirigirse hacia el escner, digitalizar el documento,ingresarlo en la aplicacin y llevar el documento a la persona correspondiente),mientras el de prdida refleja el tiempo en el cual no se pudo comenzar a trabajar porhaberse estado realizando otra actividad. Para determinar el tiempo de ejecucin decada actividad, se dise un experimento para Asumiendo que todos los documentosrequieren el mismo tiempo para una misma actividad, se dise un experimento para 5documentos aleatorios. A estos, se les dio mxima prioridad de revisin, de forma queel tiempo perdido fuese 0. En la siguiente tabla puede apreciarse el tiempo de ejecucincalculado con este experimento y el consiguiente tiempo perdido promedio para cadatarea:


24/78

23

.,

3,6 20 24

. . 3,8 250 254

3 47 50

. 3,5 266 270

1

.. . 7,5 244 251

. 10 637 647

2

5

.. . 7,5 218 226

. 10 615 625

3

5

.. . 7,5 208 216

. 10 653 663

4

5

.. . 7,5 278 285

. 10 532 542

5

5

.. . 7,5 200 208

. 10 495 505

.. . 7,5 267 274

,

27 2.014 2.041

.. . 2,2 268 270

.. . 2,4 270 272

.. . 5,4 275 280

() 98,4 5.788 5.886

( ) 0,2 10,7 10,9

()6 2% 98%

5Ninguno de los documentos requiri ms de un revisor en ingeniera, por lo que se us el tiempo de la

primera iteracin y nica iteracin en su reemplazo.6Para calcular el tiempo en revisin, se aplicaron 2,5 iteraciones, por ser el promedio estimado de

revisores por documento.


25/78

24

Tabla 9: Resumen de tiempos originales

Es decir, el tiempo real de revisin de un documento son 92 minutos. Con esto, sepuede volver a calcular el costo de cada revisin (obtenido en la tapa de definicin),llegndose a lo siguiente:

Costo

(USD / Hora)

Tiempo

(Horas)

Compras 35 0Ingeniera 80 0,92

Control de Documentos 30 0,79

Total USD 96,91

Tabla 10:Costo original corregido por revisin

Recalculando el COPQ, se llega a que el costo de la mala calidad del proceso deUSDrevisin de documentos produce un costo de 228.41, como se ve en la siguiente

tabla:

Revisiones sobre la norma 2.357

Costo unitario 96,91 USD

Costo Total (COPQ) 228.417 USD

Tabla 11: COPQ original corregido

Para analizar las causas del costo de mala calidad, se plantea el siguiente

esquema de Ishikawa (o esquema fishbone espinas de pescado). Escribir ms ac,justificando las causas:


26/78

Figura 12: Diagrama de F

La variable de salidentrada se han clasificadoTecnologa.

Adems, se ha comdocumento segn la discdiferencias estadsticamen

de revisiones necesarias p

Anlisis (A)

7Ver anexo G: Revisiones por di

25

ushikawa

es el COPQ (o costo de mala calidad), men 4 categoras: Procedimientos, Informa

parado el nmero de revisiones necesariaiplina responsable del documento. No se (p-valor=0,956 > alpha = 5%) significati

r disciplina

7

.

sciplina

ientras que las dein, Mediciones y

s para aprobar unhan encontrado

as en el promedio


27/78

26

En esta etapa se genera una matriz de anlisis de modos y efectos de fallos oFMEA por sus siglas en ingls (Failure Mode and Effects Analysis).

La matriz requiere la identificacin de potenciales fallas en cada etapa del procesoy sus consecuencias. Cada consecuencia se mide en trminos de su Severidad (SEV),esto es, cun afectada se ve la variable de salida (en este caso, el COPQ) por la falla.Usando el diagrama de Ishikawa, se identifican las causas que producen esas fallas y

se determina, estadsticamente, su ocurrencia (OCC). Por ltimo, se listan los controlesactuales del proceso y su efectividad para detectar los errores (DET). Los 3 valoresnumricos hallados, SEV, OCC y DET se miden de 1 al 10

8, segn las tablas FMEA

utilizadas comnmente. El producto de estos 3 valores da lugar al RPN o criticidad de lafalla. Se usar como criterio para determinar las fallas ms crticas, las que superen elnivel de 200 en su RPN.

Inicialmente se ha tomado una muestra aleatoria de 250 documentos revisadosque han sido rechazados. En la tabla 12 se muestran los resultados de las causas.

Frecuencia Causa

38 Codificacin (nmero de doc.)incorrecta

35 Uso incorrecto de TAG de equipos

35 Falta informacin

34 Utilizar template adjunto

32 Modificar sistema de unidades

28 Otros estndares incorrectos

15 No refleja las modificacionesacordadas

14 Alcance limitado12 Cambios en el requerimiento Bechtel

7 Resultado no consistente

Tabla 12: Causas de rechazo

Estas causas pueden clasificarse en 2 categoras: las de forma y las de fondo. Lasde forma apuntan a errores en el formato del documento o al uso incorrecto de losestndares Bechtel que se establecen para generar el documento. Los errores defondo, hacen relacin a documentos que no cumplen los requerimientos de informacin

de Bechtel.

En la tabla 13, se observa la clasificacin de los errores segn su tipo.

8Ver anexo C- Tablas FMEA


28/78

27

Frecuencia Causa Tipo deCausa

38 Codificacin (nmero de doc.)incorrecta

FORMA

35 Uso incorrecto de TAG de equipos FORMA

35 Falta informacin FONDO

34 Utilizar template adjunto FORMA32 Modificar sistema de unidades FORMA

28 Otros estndares incorrectos FORMA

15 No refleja las modificacionesacordadas

FONDO

14 Alcance limitado FONDO

12 Cambios en el requerimiento Bechtel FONDO

7 Resultado no consistente FONDO

Tabla 13: Clasificacin de causas de rechazo

De acuerdo a la clasificacin, los errores de forma alcanzan un 68% de los casosmientras que los de fondo un 32%., incluyendo inconsistencias en el diseo. Laprobabilidad que un documento rechazado por forma sea aprobado en la siguienteiteracin (63%) es estadsticamente mayor (@ 95%) a la de un documento rechazadopor fondo (39%), como se observa en la tabla 149.

Tipo de Causa P (APROBADO) Q (RECHAZADO)

FONDO 39% 61%

FORMA 63% 37%

Total 55% 45%

Tabla 14: Probabilidad de rechazo

Se ha determinado como altamente severo a aquellas fallas que producirn queun documento requiera una nueva revisin. De lo anterior, puede establecerse que esmenos severo si un documento fue rechazado por contener un error en la forma deldocumento, esto es, utilizar un sistema de medidas diferente, estar mal codificado, noutilizar el formato que se ha establecido previamente etc.

Por otro lado, se ha determinado que es bajamente severo que un documento sea

devuelto al proveedor al principio de la revisin, por cuanto no se ha incurrido en la granparte de los costos propios de la revisin. La prdida de un documento, dependiendo enel momento que ocurre, ser calificada como ms o menos severo, ya que de estodepende la cantidad de re trabajos de revisin que se requerirn; mientras msadelante en el proceso ocurre la prdida, ms severo es el efecto. Por ltimo, la prdidade tiempo en reescribir comentarios, se ha calificado como altamente severo, ya que

9En el Anexo F Probabilidad de rechazo segn tipo de error, se muestra la significancia estadstica de

ambos grupos


29/78

28

representa un 25% del tiempo de ejecucin del proceso y es el principal punto dondepueden omitirse comentarios.

De las definiciones anteriores y utilizando el diagrama de Ishikawa para lascausas, es posible llegar a la siguiente matriz de anlisis de modos y de efectos de los

fallos:

10

11

12

.,

D.

D

5

D

3

10 150

3

10 150

E

.6

D

4

10 240

G

F /

I

8

3

H

3 72

D

.

9D

5

10 450

E

D

9

F

4

5 180

A 4

5 180

4

5 180

4

4 144

C

B

3

4 108

E

7

AG

5

5 225

3

6 162

10Severidad. Ver Anexo C - Tablas FMEA

11Ocurrencia. Ver Anexo C - Tablas FMEA

12Deteccin. Ver Anexo C - Tablas FMEA


30/78

29

4

3 108

1

2 18

A

C

9

C

4

7 252

C

5

C

2

7 70

A

9

8

7 720

C

()

D

10D

2

C

6 120

D

.

F

.

9D

4

10 360

D

.

9D

4

10 360

Tabla 15: Matriz FMEA original

De ac, se pueden rankear las variables ms importantes y seleccionar las mscrticas (RPN > 200). Estas son:

A

A

504

D

.

D

450

D

.

D

360

D . F

.

D

360

A

C

C

252

E

.

D

240

Tabla 16: Causas y fallas crticas


31/78

30

Adems, puede notarse que el RPN promedio es 212,5. En la siguiente etapa seplantean mejoras para disminuir la criticidad de estas tareas.

Mejorar (I)

En resumen, los problemas ms importantes detectados en el proceso son lossiguientes:

Falta de informacin para el proveedor, lo que provoca errores recurrentes yrepetibles en el tiempo.

Tareas de poco valor, pero con un alto costo, como la aprobacin decomentarios.

Tareas cuyo beneficio es desaprovechado y que generan gran prdida detiempo y riesgo de perder documentos (como la centralizacin de la hoja deruteo en control de documentos).

Dificultad de obtener informacin en lnea del estado de la revisin de undocumento; imposibilidad de hacer seguimiento a la revisin de losdocumentos.

Para resolver estos problemas, se plantean modificaciones en dos mbitos13:

En el proceso: eliminar algunas tareas que carecen de valor.

En la tecnologa: modificar algunas tareas utilizando herramientastecnolgicas que permitan acelerarlas y crear actividades adicionales queproporcionen la informacin para tomar decisiones que impidan que sesuperen las 3 iteraciones y que el tiempo de revisin se vea aumentado.

En las personas: cambio en las responsabilidades de Control de Documentos,

eliminndole la distribucin de documentos y enfocndola en el seguimientode documentos.

Los documentos son enviados utilizando una aplicacin web que almacena ycodifica el documento segn el proveedor que lo enva y la orden de compra asociada.Control de documentos aprueba en la aplicacin el envo y se transfiere a la base dedatos documental de la compaa (InfoWorks). Desde ah, distribuye los documentos alingeniero responsable. Cada vez que el responsable recibe un documento, obtiene unaalerta va correo electrnico para que revise su bandeja de entrada, segn se observa

en la figura 13.

13En Anexo D Flujo del proceso de revisin rediseado de documentos vendor puede observarse el

mapa completo de la solucin propuesta


32/78

31

Figura 13: Recepcin de documentos y envo a responsable

El responsable del documento asigna los revisores para cada documento y laprioridad de revisin en InfoWorks, esto es, establecer el orden en que debe serrevisado un documento por las distintas personas 14 . Ahora es posible hacerlo enparalelo, en serie y combinaciones de lo anterior. De la misma forma que el responsabledel documento, cada revisor recibe una alerta por correo electrnico para ingresar a subandeja y hacer los comentarios. Las observaciones que cada revisor realiza a undocumento se realizan digitalmente, utilizando el componente AutoVue de InfoWorks.Una vez que todos los involucrados hayan hecho sus comentarios, el responsablerecibe una alerta para aprobar o rechazar cada uno de los comentarios. Tambin lospuede modificar o incluir nuevos. Adems, debe darle el estatus al documento para

darlo por cerrado. En InfoWorks quedan almacenados el documento original, eldocumento con los cambios aprobados y los comentarios originales de cada revisor.Finalmente, Control de documentos recibe el documento cerrando el ciclo y lo envamediante la aplicacin web al proveedor, como se observa en la figura 14.

14Ya sea revisiones en un orden en serie, en paralelo o mixto


33/78

32

Figura 14: Aprobacin de comentarios y devolucin

En todo el proceso antes sealado, se ha mencionado la herramienta InfoWorks.

InfoWorks es utilizado actualmente por Bechtel Chile como el repositorio estructuradode archivos oficial de la compaa. Slo los documentos dentro de InfoWorks tienencarcter de oficial en Bechtel alrededor del mundo. Adems, es posible utilizarInfoWorks como una herramienta de distribucin de documentos. Esta caracterstica noha sido implementada en Chile, por cunto son funcionalidades de las versiones msrecientes. Se ha hecho, adems, mencin a una aplicacin web para soportar estoscambios en el proceso. Esta herramienta permite el envo en lnea de documentos aBechtel. Adems, se ha puesto a disposicin de los proveedores una seccin depreguntas frecuentes, como tambin un asistente para numerar documentos, lostemplates ms comunes que son solicitados a los proveedores y el listado de equipos(con su descripcin y tag) para que puedan ser utilizados por los proveedores y as

disminuir la cantidad de documentos que son rechazados por problemas de forma.

Controlar (C)

Se utiliza el siguiente plan para implementar las mejoras.


34/78

33

Figura 15: Cronograma de implementacin

Se ha comenzado con la disciplina de Instrumentacin por ser una de las querecibe un menor nmero de documentos para revisar en la etapa actual del proyecto.Inicialmente, como a todas las dems disciplinas, se le realiz una capacitacin en eluso de la nueva tecnologa y de cmo se veran modificados los roles. Durante 10 dashbiles se ha puesto en marcha y se evaluaron los resultados. En la siguientecapacitacin se exhibieron los resultados y se comentaron algunas leccionesaprendidas. Subsecuentemente ocurre lo mismo con las restantes disciplinas.

Con estas modificaciones, las tareas crticas (RPN superior a 200) se han vistonotablemente mejoradas, principalmente por el cambio de tecnologa que impide suocurrencia. Tambin ha habido mejoras en el control de los documentos, lo que hamejorado la deteccin de los errores que pudieren producir fallas. Por ltimo, disminuyela severidad de rechazar un documento, por cunto el sistema se ve menos impactado

ante una nueva revisin, tanto por el menor costo de revisin, como por el menortiempo utilizado.

Adems, se han reorientado las funciones de Control de Documentos,enfocndolas en el seguimiento de documentos atrasados. Las nuevas tareas decontrol que se les han incorporado son las siguientes:

Seguimiento de documentos

Elaboracin de reportes de documentos en ruteo (alerta a ingeniera)

Contacto con vendor para responder preguntas frecuentas

Los resultados en la matriz FMEA son los siguientes

AE

.,

D.

D

5

D

3

C

3 45 150 70%

D H F 06 07 08 09 10 1 3 14 15 16 17 2 0 2 1 2 2 23 24 27 28 29 30 31 03 04 05 06 07 08>

C 06

07

E

C

17

E

C

28

E

C

07

I

E,

, C

J 16

27

J 06


35/78

34

D

3

C

D

3 45 150 70%

E

.

,

5

E

1

C

D

3 15 240 4%

G

F /

I

,

7

. D

2

H

3 42 72 42%

D

.

,

8

E

1

C

D

3 24 450 5%

E

D

.

,

8

F 4

5 160 180 11%

A 4

5 160 180 11%

4

5 160 180 11%

4

4 12 144 11%

C

B

3

4 6 108 11%

E

6

AG .

4

5 120 225 47%

3

6 10 162 33%


36/78

35

.

3

3 54 108 50%

1

2 12 18 33%

A

C

9

C

1

3 27 252 89%

C

5

C

2

3 30 70 57%

A

1

8

10 0 720 89%

C

()

D

10D

2

D

3 60 120 50%

D

. F

.

,

8

E

1

C

D

3 24 360 3%

D

.

,

8

E

1

C

D

3 24 360 3%

Tabla 17: Matriz FMEA corregida

Puede notarse que todas las potenciales fallas han visto disminuido su criticidad.El RPN promedio es ahora 70,7, lo que representa un mejora de 67%. Ya no existentareas sobre 200.


37/78

En trminos del ndocumentos con errores eun 37% a un 8%. Por otrodocumento se mantienerechazo que vara levecontinuacin:

Tabla 18: Variacin de la

Luego, se comparadocumento antes y desp

mejora para todas las disci

E 1,94

C 2,24

1,98

I 1,98

1,98

1,

Tabla 199: Variacin de p

La distribucin de

lognormal de parmetros 0

15La probabilidad de rechazo

rechazados segn su tipo, respe16

Anexo F: ANOVA Revisiones

36

ero de revisiones necesarias, se redula forma, disminuyndose su probabilidad

lado, los rechazos producidos por erroresestadsticamente constantes, con una

ente desde 61% a 59%15

. Ambas

F 61% 59%

F 37% 8%

probabilidad de rechazo por tipo de erro

el nmero de revisiones necesariass de las mejoras, hallndose una sig

linas16:

8 1,614 0,047

DE9 1,500 0,003

1 1,489 0,003

5 1,333 0,009

4 1,712 0,030

5 1,607 0,000

romedios de revisiones por disciplina

evisiones por documento puede ajusta

,3525 y 0,4639 como puede observarse en

por tipo de error es calculada como el porcecto al total de documentos recibidosor disciplina

e la cantidad dede rechazo desden el contenido delprobabilidad de

probabilidades a

r

para aprobar unnificativa (@95%)

< AE

se ahora a una

la figura 16.

taje de documentos


38/78

37

7654321

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

REVISIONES

Frequency

Loc 0,3525

Scale 0,4639

N 247

Lognormal

Histograma of REVISIONES

Figura 16: Distribucion de revisiones proceso rediseado

Con esta distribucin, se tiene la siguiente tabla de documentos esperados sobre3 revisiones:

(A)Revisiones

(B)Probabilidad

(C) = (B) 16.000Docs. Con (A)

revisiones

(D) = Max(0,(A)-3)Revisionesadicionales

(E) = (D) * (C)Revisiones sobre la

norma

1 54,54% 8.727 0 02 34,24% 5.479 0 03 8,60% 1.376 0 04 1,96% 314 1 3145 0,47% 76 2 1526 0,13% 20 3 607 0,04% 6 4 248 0,01% 2 5 109 0,00% 1 6 610 0,00% 0 7 011 0,00% 0 8 0

12 0,00% 0 9 013 0,00% 0 10 0

TOTAL 566

Tabla 20: Documentos sobre 3 revisiones proceso rediseado


39/78

38

Por otro lado, con los cambios realizados en la tecnologa, es posible medir eltiempo de ejecucin y el tiempo perdido. Para el total de documentos que se hanrevisado a la fecha utilizando el proceso rediseado, se han obtenido los siguientestiempos para cada actividad:

C.D A 2,8 14 17

C.D E I. 1,4 276 277

I G 3 38 41

1

10 670 680

2

10 693 703

3

10 642 652

4

10 634 644

5

10 701 711

IA,

5 568 573

C.D. D . 5,4 223 229

42,6 3.319 3.361

( ) 0,08 6,1 6,2

() 1% 99%

Tabla 211: Tiempos totales proceso rediseado

Comparando los tiempos de ejecucin, perdido y total para el caso antes de lasmejoras y despus, podemos notar que hay diferencias estadsticamente significativas(p-valor < alpha = 0.05) y que los tiempos son menores en el caso rediseado17:

17Ver anexo G- ANOVA del tiempo de revisin


40/78

E 103,

5.78

5.88

Tabla 222: Variacin del t

Con lo cual el costo p

ComprasIngenierControl

Tabla 233: Costo por revi

Con todos los resultaproceso rediseado llega a

Revi

Cos

Cos

Tabla 244: COPQ proces

Comparando este Cgenerado un ahorro de 20calidad original (ver tabla l

CO

CO

Aho

Aho

Tabla 255: Ahorro del CO

39

3 39,27 0,000

DE4 2.434 0,000

6 2.473 0,000

iempo promedio de revisin

or revisin es el siguiente:

Costo

(USD / Hora)

Tiempo

(Horas)35 0

a 80 0,55e Documentos 30 0,16

Total USD 48,8

sin proceso rediseado

dos anteriores, se estima que el costo de l27.620 USD, como se observa en la tabla

isiones sobre la norma 566

o unitario 48,8 USD

o Total (COPQ) 27.620 USD

rediseado

PQ con el del proceso original, se co0.797 USD, lo que representa un 88% de24).

Q Antes 228.417 USD

Q Despus 27.620 USD

rro 200.797 USD

rro (%) 88%

PQ

< AE

a mala calidad del23.

cluye que se hal costo de la mala


41/78

40

CONCLUSIONES

Con el nuevo diseo propuesto, se ha logrado disminuir el nmero promedio derevisiones para un documento vendor, desde 1,99 a 1,61. Esto producto de ladisminucin de documentos que presentan errores de forma (como el nmero deldocumento o un TAG incorrecto), gracias a la mayor disponibilidad de informacin

necesaria para que un proveedor complete sus documentos. Adems, se ha logradorebajar desde un 8,7% a un 2,6% la cantidad de documentos que superan las 3revisiones antes de ser aprobados. Por otro lado, gracias a las mejoras en el procesode revisin, el tiempo promedio que toma un documento en ser devuelto al proveedor(desde que llega), ha bajado desde 10,9 das hbiles a 6,2, produciendo que menos deun 1% de los documentos sobrepase el valor mximo de 10 das hbiles. Adems, eltiempo efectivo utilizado en revisar un documento, ha disminuido de 98,4 minutos a42,6, lo que reduce el costo de una revisin desde 96,9 USD a 48,8 USD.

Lo expuesto anteriormente, permite concluir que el costo de la mala calidad delproceso de revisin de documentos ha disminuido desde 228.417 USD a 27.620 USD,

lo que significa un ahorro de 200.797 USD, o una reduccin del costo en un 88%.

Sin embargo, aun queda trabajo pendiente:

i. Todava resta un porcentaje de documentos que supera las 3 iteraciones y queproducen un costo por mala calidad.

ii. Disminuir el nmero de documentos que presenta errores de contenido (fondo.Dicha probabilidad no se ha visto reducida con este rediseo (s la de errores deforma).

iii. Es posible reducir el nmero mximo de iteraciones deseadas a 2 (nuevo USL),lo que generara un nuevo COPQ a minimizar.

Para resolver estos problemas, es posible tomar los elementos ms crticos de lamatriz FMEA y buscar soluciones que apunten a reducir su criticidad. En particular,queda por hacer en reducir la ocurrencia de causas de falla, como es el caso de losdocumentos con alcance acotado, informacin pendiente o inconsistencias en general.Pudieren generarse controles que permitan evitar que esto suceda en el futuro y quelogren que un documento no requiera ms 2 revisiones. Sera interesante evaluar elcosto y la efectividad de mantener reuniones de coordinacin (presenciales, a distanciao incluso virtuales va videoconferencia o web) con los proveedores a fin de evitar quesurja este tipo de inconvenientes.

Por otra parte, no se ha evaluado en este trabajo el tiempo que tarda un

proveedor en corregir los documentos; si bien existe un procedimiento que establece unmximo de tiempo para hacerlo, no puede asegurarse que as ocurra. En relacin aesto, tampoco se ha estimado el impacto que puede tener ese potencial retraso, quepodra ir desde asignarle mayor urgencia a la revisin de un documento en particular, lageneracin de reuniones de coordinacin, la reasignacin de tareas o, en el peor de loscasos, un retraso en la construccin.


42/78

41

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

I Six Sigma - http://www.isixsigma.com/

International Society of Six Sigma Professionals - http://www.isssp.com/ American Society for Quality - http://www.asq.org/ Bechtel University (BU) Sitio web de Bechtel http://www.bechtel.com Intranet Bechtel M&M, Six Sigma, Organigrama - http://becweb.ibechtel.com Instituto Lean Management http://www.institutolean.org

APOYOS INSTITUCIONALES

Este trabajo cuenta con el apoyo de Bechtel Chile Ltda. y el patrocinio de losgerentes de ingeniera y adquisiciones del proyecto MLP- Repotenciamiento II. Adems,es parte de los objetivos anuales del representante en Chile de Bechtels Six Sigma.


43/78

ANEXOS

A - Carta Gantt

A continuacin se presenta el program

42

a de actividades del presente trabajo.


44/78

43

B - Flujo del proceso de revisin de vendor prints

Revisin de Ve ndor pr ints

Vendor

Ingenie

ros

revisor

es

Ingenieroresponsable

Controldedocumentos

Enviar documento

Recibir documento,

digitalizar y

almacenar

(status X)

Digitalizar

documento

timbrado

Enviar 2 copias a

ingeniero

responsable de la

revisin

Generar hoja de ruta

para copia de ruteo y

enviar a control de

documentos

Recibir, revisar

documento ydevolver a Control

de documentos

Enviar a siguiente

ingeniero en la

hoja de ruteoDigitalizar hoja de

ruteo

Fin del ruteo? S

No

Ap ro ba r c om en tar io s

y reescribirlos en

copia t imbrada

Establecer estatus del

documento (1->5)

Devolver amb

copias a Contro

documentos

Al ma ce na r c op ia

ruteada

Enviar copia

comentada a

Ingeniero

responsable

Copia f inal. Timbrada por Control de documentos para

registrar el estado del documento. Al final del proceso, s

devuelve al proveedor con los com entarios aprobados.


45/78

44

C - Tablas FMEA

Severidad

Peligroso sin advertencia Muy alta severidad 10

Peligroso con advertencia Muy alta severidad cuando una falla potencial afecta la operacin con adevertencia 9

Muy Alto El sistema queda inoperable y la falla puede ser destructiva 8

Alto Sistema inoperable con daos 7

Moderado Sistema inoperable con daos menores 6

Bajo Sistema inoperable sin daos 5

Muy bajo

Sistema operable con significativa perdida de rendimiento

4

Menor Sistema operable con algn grado de prdida de rendimiento 3

Muy Menor Sistema operable con alguna interferencia 2

Nada Ningn efecto 1

Ocurrencia

Prob. de falla Ranking

Muy Alta: La falla es casi inevitable >1 in 2 10

1 in 3 9

Alta: Fallas repetidas 1 in 8 8

1 in 20 7

Moderado: Fallas ocasionales 1 in 80 6

1 in 400

5

1 in 2,000 4

Baja: Relativamente pocas fallas 1 in 15,000 3

1 in 150,000 2

Remota: Las fallas son escazas


46/78

45

Deteccin

Deteccin Ranking

Absoluta incerteza

El sistema de control no puede detectar la falla que provoca el error

10

Muy remota Alta probabilidad que el sistema no detecte la falla que provoca el error 9

Remota Remota probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 8

Muy baja Muy baja probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 7

Baja Baja probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 6

Moderada Moderada probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 5

Moderadamente alta

Moderadamente alta probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error

4

Alta Alta probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 3

Muy Alta Muy alta probabilidad que el sistema detecte la falla que provoca el error 2

Casi segura El sistema detecta la falla que provoca el error 1


47/78

46

D - Flujo del proceso rediseado de revisin de vendor prints


48/78

47

E - Flujo del proceso rediseado de revisin de vendor prints

Disciplina Elctrica

Se testea H0:antes = despus, contra H1:antes despus

One-way ANOVA: REVISIONES versus ELECTRICA

Source DF SS MS F P

ELECTRICA 1 5,80 5,80 3,97 0,047

Error 636 929,96 1,46

Total 637 935,76

S = 1,209 R-Sq = 0,62% R-Sq(adj) = 0,46%

Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDevLevel N Mean StDev -----+---------+---------+---------+----

ANTES 581 1,948 1,224 (----*----)

DESPUES 57 1,614 1,048 (---------------*--------------)

-----+---------+---------+---------+----

1,40 1,60 1,80 2,00

Pooled StDev = 1,209

El p-valor < alpha =0,05 permite rechazar la hiptesis y decir que antes despus

DESPUESANTES

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

ELECTRICA

REVISIONES

Boxplot of REVISIONES


49/78

48

Del grfico de cajas, notamos que el promedio disminuye con el procesorediseado, por lo que podemos concluir que las mejoras son estadsticamentesignificativas para la disciplina con el proceso rediseado.

Disciplina Civil


One-way ANOVA: REVISIONES versus CIVIL

Source DF SS MS F P

CIVIL 1 16,10 16,10 8,75 0,003

Error 217 399,06 1,84

Total 218 415,16

S = 1,356 R-Sq = 3,88% R-Sq(adj) = 3,43%


Pooled StDev

Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+-----

ANTES 185 2,249 1,438 (----*----)

DESPUES 34 1,500 0,749 (----------*-----------)

----+---------+---------+---------+-----

1,20 1,60 2,00 2,40




50/78

49

DESPUESANTES

8

7

6

5

4

3

2

1

0

CIVIL

REVISIONES



Disciplina Mecnica


One-way ANOVA: REVISIONES versus MECANICA

Source DF SS MS F P

MECANICA 1 10,43 10,43 8,75 0,003

Error 1041 1239,88 1,19

Total 1042 1250,31

S = 1,091 R-Sq = 0,83% R-Sq(adj) = 0,74%


Pooled StDev

Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+------

ANTES 998 1,981 1,097 (-*--)

DESPUES 45 1,489 0,944 (------------*-----------)

---+---------+---------+---------+------

1,25 1,50 1,75 2,00


51/78

50



DESPUESANTES

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

MECANICA

REV

ISIONES



Disciplina de Instrumentacin


One-way ANOVA: REVISIONES versus INSTRUMENTACION

Source DF SS MS F P

INSTRUMENTACION 1 14,20 14,20 7,03 0,009

Error 243 490,60 2,02

Total 244 504,79

S = 1,421 R-Sq = 2,81% R-Sq(adj) = 2,41%


52/78

51


Pooled StDev

Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+-----

ANTES 200 1,955 1,551 (-----*-----)

DESPUES 45 1,333 0,522 (-----------*-----------)

----+---------+---------+---------+-----

1,05 1,40 1,75 2,10



DESPUESANTES

8

7

6

5

4

3

2

1

0

INSTRUMENTACION

REVISIONES



Disciplina de Piping



53/78

52

One-way ANOVA: REVISIONES versus PIPING

Source DF SS MS F P

PIPING 1 4,510 4,510 4,75 0,030

Error 913 867,299 0,950

Total 914 871,810

S = 0,9747 R-Sq = 0,52% R-Sq(adj) = 0,41%


Pooled StDev

Level N Mean StDev --+---------+---------+---------+-------

ANTES 849 1,9835 0,9868 (---*----)

DESPUES 66 1,7121 0,7993 (---------------*---------------)

--+---------+---------+---------+-------

1,50 1,65 1,80 1,95



DESPUESANTES

8

7

6

5

4

3

2

1

0

PIPING

REVISION

ES




54/78

53

Totalidad de documentos de ingeniera


One-way ANOVA: REVISIONES versus TOTAL

Source DF SS MS F P

TOTAL 1 34,11 34,11 26,30 0,000

Error 3088 4005,83 1,30

Total 3089 4039,94

S = 1,139 R-Sq = 0,84% R-Sq(adj) = 0,81%


Pooled StDev

Level N Mean StDev --+---------+---------+---------+-------

ANTES 2843 1,995 1,155 (--*--)

DESPUES 247 1,607 0,935 (--------*---------)


DESPUESANTES

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

TOTAL

REVISIONES


Del grfico de cajas, notamos que el promedio disminuye con el procesorediseado, por lo que podemos concluir que las mejoras son estadsticamentesignificativas para la totalidad de documentos vendor.


55/78

54

F - Probabilidad de rechazo segn tipo de error

Para testear si la desigualdad de los probabilidades es estadsticamentesignificativa (Ho: PFONDO= PFORMA, Ho: PFONDO PFORMA), se ha realizado un Anlisis de

la Varianza (ANOVA), obtenindose los siguientes resultados.

One-way ANOVA: Aprobado versus Tipo Causa

Probabilidad de rechazo segn tipo de error

Source DF SS MS F P

Tipo Causa 1 3,443 3,443 14,62 0,000

Error 248 58,381 0,235

Total 249 61,824

S = 0,4852 R-Sq = 5,57% R-Sq(adj) = 5,19%


Pooled StDev

Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+--

FONDO 83 0,3855 0,4897 (--------*--------)

FORMA 167 0,6347 0,4830 (-----*-----)

-------+---------+---------+---------+--

0,36 0,48 0,60 0,72


Puede notarse que el p-valor obtenido es 0, por lo que la hiptesis se rechaza yse acepta la alternativa, con lo que se concluye que hay diferencia estadsticamentesignificativa en las dos clases de rechazo. Adems, del grfico de cajas puede notarseque la probabilidad de aceptacin de los rechazos por FORMA es mayor que las deFONDO.


56/78

55

FORMAFONDO

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Tipo Causa

Aproba

do

Individual Value Plot of Aprobado vs Tipo Causa

G - ANOVA del tiempo de revisin

Tiempo de ejecucin

Se testea H0:tantes = tdespus, contra H1:tantes tdespus

One-way ANOVA: EJEC_DESPUES; EJEC_ANTES

Source DF SS MS F P

Factor 1 75932 75932 164,77 0,000Error 72 33181 461Total 73 109113

S = 21,47 R-Sq = 69,59% R-Sq(adj) = 69,17%

Individual 95% CIs For Mean Based onPooled StDev

Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+-----EJEC_DESPUES 37 39,27 12,80 (---*--)EJEC_ANTES 37 103,33 27,53 (---*--)

----+---------+---------+---------+-----40 60 80 100


El p-valor < alpha =0,05 permite rechazar la hiptesis y decir que tantes tdespus


57/78

56

EJEC_ANTESEJEC_DESPUES

160

140

120

100

80

60

40

20

Data

Boxplot of EJEC_DESPUES; EJEC_ANTES

Del grfico de cajas, notamos que el tiempo disminuye en el proceso rediseado,por lo que podemos concluir que las mejoras son estadsticamente significativas.

Tiempo prdido


One-way ANOVA: PERDIDO_DESPUES; PERDIDO_ANTES

Source DF SS MS F P


S = 1384 R-Sq = 60,11% R-Sq(adj) = 59,54%


Level N Mean StDev ----+---------+---------+---------+-----PERDIDO_DESPUES 36 2434 1008 (---*---)PERDIDO_ANTES 36 5784 1678 (---*---)

----+---------+---------+---------+-----2400 3600 4800 6000

Pooled StDev = 1384


58/78

57


PERDIDO_ANTESPERDIDO_DESPUES

9000

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Data

Boxplot of PERDIDO_DESPUES; PERDIDO_ANTES


Tiempo TOTAL


One-way ANOVA: TOTAL_DESPUES; TOTAL_ANTES

Source DF SS MS F P


S = 1400 R-Sq = 60,44% R-Sq(adj) = 59,87%


Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+------TOTAL_DESPUES 36 2473 1020 (---*--)


59/78

58

TOTAL_ANTES 36 5886 1698 (---*---)

---+---------+---------+---------+------

2400 3600 4800 6000

Pooled StDev = 1400


TOTAL_ANTESTOTAL_DESPUES

10000

9000

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

Data

Boxplot of TOTAL_DESPUES; TOTAL_ANTES


H - Revisiones por disciplina

Se testea H0:PIPING = CIVIL= INSTRUMENTACION= ELECTRICA= MECANICA


60/78

59

One-way ANOVA: SUBMITTAL versus DISCIPLINA

Source DF SS MS F P

DISCIPLINA 4 0,86 0,21 0,17 0,956Error 2838 3665,70 1,29

Total 2842 3666,56

S = 1,137 R-Sq = 0,02% R-Sq(adj) = 0,00%

Level N Mean StDev

CIVIL 185 1,984 1,209

ELECTRICA 581 1,948 1,224

INSTRUMENTACION 200 1,955 1,551

MECANICA 1028 1,992 1,092

PIPING 849 1,984 0,987

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev

Level +---------+---------+---------+---------

CIVIL (---------------*----------------)

ELECTRICA (--------*--------)

INSTRUMENTACION (---------------*--------------)

MECANICA (------*------)

PIPING (------*-------)

+---------+---------+---------+---------

1,80 1,90 2,00 2,10


Puede observarse que el p-valor=0,956 > alpha = 0,05, por lo que se rechaza lahiptesis.


61/78

60

PIPINGMECANICAINSTRUMENTACIONELECTRICACIVIL

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

DISCIPLINA

SUBMITTAL

Boxplot of SUBMITTAL

Del diagrama de cajas, se puede concluir que las medias de revisiones paratodas las son iguales.

I - Datos empleados

A continuacin se presentan las tablas de datos utilizadas para llevar a cabo estetrabajo. Se ha utilizado la siguiente codificacin:

Disc: Disciplina

Rev: Revisiones

R: Piping

C: Civil

M: Mecnica J: Instrumentacin

E: Elctrica

Revisiones por disciplina proceso original


62/78

61

# DIC. E. # DIC. E. # DIC. E. # DIC. E. # DIC. E. # DIC. E.

1 1 475 3 949 E 2 1423 5 1897 1 2371 E 4

2 1 476 3 950 E 3 1424 4 1898 1 2372 E 3

3 1 477 3 951 E 3 1425 2 1899 1 2373 E 4

4 1 478 3 952 E 2 1426 2 1900 1 2374 E 3

5 1 479 3 953 E 2 1427 2 1901 1 2375 E 5

6 1 480 3 954 E 2 1428 C 4 1902 1 2376 E 5

7 1 481 3 955 E 2 1429 2 1903 1 2377 4

8 1 482 3 956 E 2 1430 2 1904 1 2378 5

9 1 483 3 957 E 1 1431 2 1905 1 2379 3

10 3 484 3 958 E 3 1432 1 1906 1 2380 1

11 3 485 3 959 E 3 1433 1 1907 1 2381 1

12 3 486 3 960 E 3 1434 1 1908 1 2382 1

13 3 487 3 961 E 3 1435 1 1909 1 2383 1

14 3 488 3 962 E 3 1436 1 1910 1 2384 1

15 3 489 5 963 E 3 1437 1 1911 1 2385 1

16 3 490 3 964 E 3 1438 1 1912 1 2386 1

17 1 491 3 965 E 3 1439 1 1913 1 2387 1

18 1 492 3 966 E 1 1440 1 1914 1 2388 1

19 3 493 3 967 E 1 1441 3 1915 1 2389 4

20 3 494 3 968 E 1 1442 1 1916 1 2390 4

21 3 495 3 969 E 1 1443 1 1917 1 2391 4

22 3 496 3 970 E 1 1444 1 1918 1 2392 3

23 3 497 3 971 E 1 1445 1 1919 1 2393 3

24 3 498 3 972 E 1 1446 2 1920 1 2394 1

25 1 499 3 973 E 1 1447 2 1921 1 2395 4

26 1 500 3 974 E 1 1448 2 1922 1 2396 4

27 1 501 3 975 E 1 1449 4 1923 1 2397 3

28 1 502 3 976 E 1 1450 2 1924 1 2398 3

29 1 503 3 977 E 1 1451 2 1925 1 2399 3

30 3 504 3 978 E 1 1452 C 4 1926 1 2400 3

31 3 505 3 979 E 1 1453 2 1927 1 2401 4

32 3 506 3 980 E 1 1454 4 1928 1 2402 3

33 3 507 3 981 E 1 1455 2 1929 1 2403 4

34 3 508 3 982 E 1 1456 3 1930 1 2404 4

35 3 509 3 983 E 1 1457 3 1931 1 2405 4

36 3 510 3 984 E 1 1458 1 1932 1 2406 4

37 3 511 3 985 E 1 1459 1 1933 1 2407 3

38 3 512 3 986 E 1 1460 1 1934 1 2408 4

39 3 513 3 987 E 1 1461 1 1935 1 2409 E 1

40 3 514 3 988 E 1 1462 1 1936 1 2410 E 3

41 3 515 3 989 E 1 1463 2 1937 1 2411 5

42 3 516 3 990 E 1 1464 1 1938 1 2412 E 4

43 3 517 3 991 E 1 1465 2 1939 1 2413 E 4

44 3 518 3 992 E 1 1466 1 1940 1 2414 E 4

45 3 519 3 993 E 1 1467 3 1941 1 2415 E 4

46 3 520 3 994 E 1 1468 2 1942 1 2416 E 3

47 3 521 1 995 E 1 1469 1 1943 1 2417 E 3

48 3 522 3 996 E 1 1470 3 1944 1 2418 E 2

49 3 523 1 997 E 1 1471 3 1945 1 2419 E 2

50 J 1 524 3 998 E 1 1472 3 1946 1 2420 E 3

51 J 1 525 3 999 E 1 1473 3 1947 1 2421 E 3

52 J 1 526 3 1000 E 1 1474 3 1948 1 2422 E 3

53 J 3 527 1 1001 E 1 1475 3 1949 1 2423 E 3

54 J 3 528 1 1002 E 1 1476 2 1950 1 2424 E 3

55 J 3 529 1 1003 E 1 1477 1 1951 1 2425 E 2

56 J 3 530 1 1004 E 1 1478 1 1952 1 2426 E 3

57 J 3 531 1 1005 E 1 1479 1 1953 1 2427 E 3

58 J 3 532 2 1006 E 1 1480 1 1954 1 2428 E 3

59 J 1 533 2 1007 E 1 1481 1 1955 1 2429 E 3

60 J 2 534 2 1008 E 1 1482 1 1956 C 2 2430 E 1

61 J 1 535 2 1009 E 1 1483 1 1957 C 3 2431 E 1

62 J 1 536 2 1010 E 4 1484 1 1958 C 3 2432 E 1

63 J 1 537 2 1011 E 4 1485 2 1959 C 3 2433 E 3

64 J 1 538 1 1012 E 4 1486 1 1960 C 1 2434 E 1

65 J 1 539 1 1013 E 4 1487 1 1961 C 1 2435 E 2

66 J 1 540 1 1014 E 4 1488 1 1962 C 2 2436 E 1

67 J 1 541 1 1015 E 4 1489 1 1963 C 2 2437 E 1

68 J 1 542 1 1016 E 1 1490 2 1964 C 2 2438 E 1

69 J 1 543 1 1017 E 1 1491 2 1965 C 2 2439 E 1

70 J 1 544 1 1018 E 1 1492 1 1966 C 1 2440 E 3

71 J 1 545 1 1019 E 3 1493 1 1967 C 2 2441 E 3

72 J 1 546 1 1020 E 2 1494 1 1968 C 2 2442 E 3

73 J 1 547 1 1021 E 1 1495 1 1969 C 1 2443 E 3

74 J 1 548 1 1022 E 3 1496 1 1970 C 2 2444 E 1

75 J 2 549 1 1023 E 3 1497 2 1971 C 2 2445 E 1


63/78

62

76 J 1 550 1 1024 E 3 1498 2 1972 C 2 2446 E 1

77 J 1 551 1 1025 E 3 1499 1 1973 C 2 2447 E 2

78 J 1 552 1 1026 E 3 1500 2 1974 C 2 2448 E 2

79 J 1 553 1 1027 3 1501 1 1975 C 1 2449 E 2

80 J 1 554 1 1028 3 1502 1 1976 C 1 2450 E 2

81 J 1 555 1 1029 3 1503 1 1977 C 2 2451 E 2

82 J 1 556 1 1030 3 1504 1 1978 C 2 2452 E 2

83 J 1 557 1 1031 3 1505 1 1979 C 3 2453 E 1

84 J 1 558 1 1032 2 1506 2 1980 C 2 2454 E 1

85 J 1 559 1 1033 2 1507 1 1981 C 1 2455 E 1

86 J 1 560 1 1034 3 1508 2 1982 C 1 2456 E 1

87 J 1 561 1 1035 1 1509 1 1983 C 3 2457 E 1

88 J 1 562 1 1036 2 1510 2 1984 C 2 2458 E 1

89 J 1 563 1 1037 2 1511 1 1985 C 2 2459 E 1

90 J 1 564 1 1038 2 1512 1 1986 C 3 2460

rediseño del proceso de revisión de documentos

Documents