reclutamiento

Gestin de personasProceso de seleccin de personas

Existen dos grandes formas de enfocar la relacin empresa trabajador y se representan en las llamadas teoras X e Y (Douglas Mc Gregor)

Las personas responden a la relacin laboral en funcin de sus emociones, sentimientos, anhelos y del nivel de satisfaccin de mltiples necesidades jerarquizadas.(Maslow)

Responde a los estmulos y logra motivarse conforme la calidad e intensidad de su estimulacin. (Herzberg)

El ambiente y clima laboral, la relacin de grupo y formacin de equipos inciden en los niveles y resultados productivos (Mayo)

El movimiento de las Relaciones Humanas

Es el llamado Recurso Humano, un factor determinante en los resultados econmicos de una empresa?

La palanca del crecimiento y de la riqueza, hace que la perpetuacin de la empresa contine apoyndose en el desarrollo de las personas.

A futuro slo estarn vigentes aquellas empresas que sepan utilizar sus Recursos Humanos en la forma ms inteligente.

El principal obstculo para el xito de las empresas es el gigantesco desajuste entre lo que se necesita que las personas hagan y lo que realmente hacen.

Toda empresa de prestigio en el mundo tiene xito, debido simplemente a que sus trabajadores hacen lo que se requiere hacer.

Una empresa es importante, valiosa, fuerte, vibrante, vigorosa y productiva como lo son las personas que integran.

Algunas de las opiniones:

A pesar de todos estos pensamientos el acontecer diario en las empresas muestra que no se presta suficiente atencin al Recurso Humano

La atencin tiende a centrarse con mayor inters en los recursos financieros y en el valor tecnolgico, olvidando el alto valor que poseen las personas.

Es el nico recurso de la empresa que puede ser desarrollado en funcin de las capacidades potenciales que ste posee.

Son las personas las que, armonizadas con los otros recursos productivos, hacen posibles los resultados que la organizacin espera

El rol social que cumple la empresa moderna por el hecho de dar un trabajo, impone en ella la exigencia de ofrecer a sus trabajadores los mecanismos y los medios para su mejor desarrollo. Importancia del RR.HH.

Los Recursos Humanos son:Las Experiencias personalesLos Conocimientos de las personasLas Capacidades humanas

Unidas a:Las habilidades de las personas Sus talentos, Su iniciativa, Su creatividad Su voluntad de accin. Personas v/s RR.HH.Los Recursos Humanos no son Las PersonasDel buen uso que se haga de estas capacidades, conocimientos y acopio de experiencia, depender el nivel de aporte que las personas hagan a su empresa.

Por lo tanto, lo que se debe administrar son las capacidades humanas, desarrollando as el universo potencial de COMPETENCIAS de las personas para obtener a travs de ellas el mejor aporte a la organizacin, participando ms eficazmente de su eficiencia y COMPETITIVIDAD.

Competencias Metodolgicas

Competencias Tcnicas

Competencias Sociales

Competencias individuales

Las Personas manifiestan sus capacidades a travs de la evidencia de algunas competencias que pueden agruparse como sigue:

Formacin de Competencias: Las Competencias metodolgicas y tcnicas, como tambin algunas de carcter social e individual, pueden ser objeto de desarrollo a travs de la capacitacin o el entrenamiento.Competencias

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.

Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.

Clasificacin y tipos de Competencias

3. Las competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

4. Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al denominado Perfil Ocupacional o Perfil de Empleabilidad.Clasificacin y tipos de Competencias

QUE ES LA COMPETENCIA LABORAL?Capacidad productiva, que se define y mide en terminos de desempeo; (Conocimientos, Habilidades, actitudes y destrezas).Es el nivel de desempeo laboral que una persona es capaz de lograr bajo determinadas condiciones.Son tcnicas, habilidades, conocimientos y las caractersticas personales que distinguen a un trabajador, destacandolo por su rendimiento.

La formacin de competencias como resultado del proceso de capacitacin del Recurso Humano, su posibilidad de ascender, su proteccin frente a los riesgos del trabajo y su integracin efectiva como parte de la organizacin, pasan a ser requerimientos naturales para el desarrollo de las organizaciones.

Desde el punto de vista econmico: produccin, calidad y costos competitivos, slo son resultados alcanzables con trabajadores motivados, con conocimientos y competencias adecuados al desempeo en sus puestos de trabajo, orientados a la bsqueda de soluciones, debidamente protegidos en su integridad fsica y mental y plenamente identificados con su empresa.

Conclusiones

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

TECNICAS DE ARH y su vinculacin con los ambientes externos e internos de la organizacin

Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamente

La planificacin de los recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de recursos humanos en una empresa. Esto permite a los gerentes y al departamento de rr.hh. disear planes que permitan alcanzar los objetivos estratgicos, operativos y funcionales de la organizacin.

Por lo tanto, esta actividad constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de nuevos empleados de la empresa como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados.

Planificacin de Recursos Humanos.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y SUS SUBSISTEMAS

Los cinco procesos bsicos en la ARH.

El subsistema de Provisin de RR.HH. Esta integrado por 3 pilares que constituyen las 3 actividades de este subsistema:

Reclutamiento: es el proceso de identificar e interesar a candidatos potencialmente capacitados para llenar las posiciones vacantes dentro de una organizacin.

Seleccin: actividad estructurada y planificada que permite atraer. Evaluar e identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales y profesionales de un conjunto de sujetos.

Induccin: Proceso de ambientacin inicial del nuevo trabajador durante el cual conoce el ambiente fsico, lugar de trabajo y sus componentes materiales y humanos.I. SUBSISTEMA DE PROVISION DE RR.HH.

PROCESO DE

SELECC IN

Anticipndose a un determinado nivel de demanda de trabajadores, la empresa y los responsables de este proceso calculan la disponibilidad del personal actual para llenar las vacantes que se puedan presentar. Partiendo de la dotacin interna y si ella no es suficiente, se recurre al mercado del trabajo. Si existe un exceso, entonces se recurre a los procesos de racionalizacin de la dotacin de personal.

Actividad:Identificar factores que haran aumentar la dotacin de personal, como tambin aquellos que se traducen en disminuciones de dotacin. Planificacin de Recursos Humanos.

1. Seleccin de Personal

Ejemplo de Profesiograma

Reclutamiento

Reclutamiento Interno: Cuando se intenta atraer postulantes de la misma empresa.

Reclutamiento Externo: Cuando se intenta atraer postulantes de afuera de la empresa

Reclutamiento mixto: aplicacin de ambos conceptos anteriores.

Reclutamiento Interno

Ventajas:Rapidez, motivacin dentro de la empresa, ms barato, menos costos, se aprovecha la inversin que ha efectuado la empresa en sus trabajadores, desarrolla competencias entre los trabajadores, menor tiempo de induccin.

Desventajas:Queda un puesto desocupado, puede producir conflicto entre los trabajadores, no llegan ideas nuevas del entorno para solucionar problemas.

Reclutamiento Externo

Ventajas:Nuevas ideas, renovacin del personal, captacin de personal con mejores experiencias y capacidades.

Desventajas:Mayor costo, mayor tiempo para desarrollar el proceso de induccin, rechazo, envidia, desmejoramiento del clima de motivacin dentro de los trabajadores.

Fuentes de reclutamiento

1.1. Reclutamiento Externoa) La publicidad: Verificar el canal por el cual se va a difundir, vale decir el medio que se usar para comunicar a las sociedades la oportunidad de empleo. (Publicidad Masiva, Publicidad Selectiva).Peridicos Revistas Radiodifusoras Televisin Otros

Fuentes de reclutamiento

Adems, se tiene que preocupar del mensaje, es decir, el contenido de la propuesta que ser eficiente cuando observe la regla de oro de la publicidad. (AIDA)

Atencin: Captar la atencin, para luego generarInters: Expone el objetivo del mensaje, tratando de producirDeseo: Despertar en el interesadoAccin: Cerrar el mensaje

Reclutamiento Externo

b) Agencias de Empleo: Estas instituciones especializadas en la actividad, realizan por cuenta de las empresas, la bsqueda del recurso humano necesario que satisfaga los requerimientos de la empresa, proponiendo al mandante l o los candidatos que se consideran ptimos. En Chile, las denominaciones con que se conocen estas instituciones son variadas, siendo las ms usuales Agencias de Empleo, Oficinas de Colocaciones, Consultoras u otras.

Reclutamiento externo

c) Instituciones de Educacin: Cuando las necesidades de recurso humano requieren de un nivel de preparacin para el ejercicio del empleo, se pueda recurrir a las incubadoras de profesionales y tcnicos para recabar informacin sobre potenciales postulantes, y luego de preseleccionar a aquellos que se perfilan como adecuados, invitarles a participar en el proceso, siendo las principales fuentes las universidades, los institutos profesionales, los centros de formacin tcnica, escuelas industriales, comerciales o agrcolas, entre otras.


d) Nepotismo : El uso de influencias de parientes o amigos que recomienden postulantes, es una prctica muy utilizada en nuestro pas, reciben tambin en jerga popular las denominaciones de pitutos , cuas , compadrazgo y otras. Tiene por finalidad anticipar conductas y posibles resultados del postulante a travs del conocimiento previo del recomendador.


e) Trabajadores actuales: La utilidad de solicitarle a los trabajadores activos que pertenecen a la empresa, radica en el conocimiento tanto de la institucin como de la labor a desarrollar, que puede ser adecuadamente difundida por los funcionarios en posibles candidatos a ocupar las vacantes. La problemtica se produce cuando los trabajadores no sienten compromiso con la empresa, pudiendo provocar distorsin en la informacin que entreguen.


f) Postulantes Eventuales: Corresponde a las personas que deciden colocarse en el mercado del trabajo, adoptan la modalidad de enviar su currculum a diversas empresas, ante la posibilidad que se produzca una vacante. Las empresas pueden confeccionar con estos antecedentes, una base de datos que les permita recurrir a estos postulantes cada vez que sea necesario. Es un medio econmico de reclutamiento.


g) Empresas de la competencia: La particularidad de esta opcin es que se recurre a buscar en empresas del mismo rubro, a posibles candidatos para nuestra organizacin. Tiene la practicidad de acceder a trabajadores con experiencia y que adems, permite aprovechar la inversin en capacitacin que han efectuado las empresas de la competencia.

h) Otras : Existen otras opciones como considerar a los trabajadores Part-Time, a los Alumnos en Prctica, a los Reemplazantes, ferias laborales, etc..

Reclutamiento

1.2. Reclutamiento Internoa) Avisos de Empleo: Consiste en dar cuenta a los trabajadores de la existencia de vacantes a medida que se van produciendo, para que ellos puedan optar a ocupar el cargo. tambin se puede comunicar a travs de las organizaciones de los trabajadores ( fundamentalmente el Sindicato); publicando el anuncio en lugares frecuentados comnmente por los trabajadores, como son los paneles de noticias internas, el casino, la oficina de pago de remuneraciones, etc..

Reclutamiento interno

b) Registros de Personal: Se puede recurrir a la informacin disponible de los trabajadores en los registros que las empresas poseen, y a travs de ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean potenciales candidatos y ofrecerles la postulacin al cargo. Lo relevante es la informacin buscada en los registros, como es el historial laboral, las acciones de capacitacin que han sufrido, los resultados de las evaluaciones de desempeo a que han sido sometidos, etc..

Reclutamiento interno

c) Bancos de Aptitudes: Esta tcnica es ms especializada, pues requiere de crear sistemas de informacin que generen la informacin necesaria para escoger a los posibles candidatos, basndose fundamentalmente en los resultados de los sistemas de evaluacin del desempeo, que entregar datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las mejores calificaciones.

Etapa previa a lo que entendemos por seleccin. Se pueden distinguir entre tres tipos de datos que vemos a utilizar para discriminar.

Excluyentes: Son aquellos que por si solos van a eliminar el candidato.Valorables: Nos van a servir para puntuar positivo o negativamente al candidatoIndicativos: Nos orienta sobre la validez del candidato.

En la etapa de reclutamiento no solamente es importante lograr una cantidad suficiente de solicitantes, sino que stos tengan la calidad suficientes respecto al trabajo o tarea a realizar.

En primer lugar tenemos que encontrar los datos que van a ser excluyentes. Estos datos nos van a ayudar a realizar de una manera efectiva la primera seleccin de curriculum recibidos. Pero tambin hay que ser flexibles a la hora de aplicar estos criterios de exclusin ya que no podemos dejar algn candidato valioso por ser demasiado rgidos.

4. Preseleccin

Podemos Valorar a travs de juicios globales (Como malo, regular, bueno y excelente)

Despus de realizar esta primera seleccin, se obtiene dos grupos de candidatos; por un lado los rechazados y por otro los que se mantienen en el proceso.

Es conveniente comunicar por escrito a los candidatos que han sido rechazados que su participacin en el proceso ha concluido. Y se mantiene el curriculum en la base de datos de la empresa.

Se contacta telefnicamente con los candidatos que siguen en el proceso.

PROCESO DE

SELECC IN

Es la tcnica ms ampliamente utilizada en la contratacin de personal por la empresa privada. Aqu se reproducen los siguientesescenarios:

El entrevistador presenta una oportunidad de trabajo y el entorno del puesto, as como la funcin a cubrir dentro de la empresa.

b) Se evalan las posibilidades del candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin dentro de la empresa.

c) El candidato defiende y describe con la profundidad que requiera el entrevistador su currculum vitae.

d) Por ltimo, se analiza la actitud del candidato respecto a la cultura de la organizacin.

e) A travs de la entrevista abierta podremos conocer al candidato de una forma global. 5. Entrevista Inicial

Preparacin: Conocer cul es el objetivo que quiero conseguir como entrevistador y el mtodo a utilizar para conseguir estos objetivos. Leer el currculo del candidato para poseer la informacin bsica del mismo. Realizar una gua para preparar la entrevista.

Estimar el tiempo que destinaremos en cada entrevista para evitar que los candidatos coincidan o les hagamos esperar. Destinar un tiempo para la redaccin de los informes.Fases previas a la entrevista:

b) Ambiente apropiado:

Las entrevistas de seleccin deben realizarse en un local apropiado y agradable en cuanto a condiciones ambientales: temperatura, luminosidad, ruido, etc.

El mobiliario indispensable es una mesa redonda y dos o tres sillas. Es recomendable que la sala de espera de los candidatos est impecable. Es la primera imagen que el candidato obtiene sobre nuestra empresa.

En la sala de espera colocaremos revistas actuales, de mbito econmico, la ltima Memoria Anual de la empresa o alguna publicidad sobre la empresa o productos y servicios.

c) Recepcin: No hagamos esperar al candidato. La espera podra contribuir a incrementar su nivel de nerviosismo o ansiedad. Es aconsejable que se dirija al candidato de una manera sonriente para saludarle cordialmente, darle la mano, acomodarle, auto-presentarse, realizar alguna pregunta de toma de contacto e ir dirigindose hacia el lugar de celebracin de la entrevista. Es fundamental para conseguir la informacin que queremos, que se establezca una relacin de confianza entre el entrevistador y el entrevistado.

Estructuraremos la entrevista en la recogida de informacin atendiendo a los siguientes apartados:

i. Datos personales: Verificacin de datos personales. Empezaremos por a cerca de su lugar de residencia, fecha de nacimiento etc...

ii. Formacin: Debemos distinguir entre dos tipos de formacin la acadmica y la complementaria.

La formacin acadmica nos permite valorar si los estudios aportados son los ms adecuados a la posicin a cubrir.

La formacin complementaria hace que valoremos el inters del candidato por la formacin y hacia dnde dirige su itinerario formativo. Englobaramos el conocimiento de idiomas, aplicaciones informticas y cursos complementarios.

iii. Experiencia: Analizaremos todos los elementos que nos sirvan para definir y comprender el entorno de su trabajo. Estructura de la entrevista

Realizaremos preguntas a cerca de:

- Tipo de empresa. - Cargo ocupado. - Funciones desempeadas. - Logros conseguidos. - Nivel salarial.

En el caso de que haya trabajado en mas de una empresa en los ltimos aos, es conveniente interesarse por los motivos que provocaron este cambio.

iv. Perfil Aptitudinal y Actitudinal del Candidato: Debemos realizar una serie de comprobaciones a cerca del perfil del candidato. Con el perfil aptitudinal comprobar y analizar si los conocimientos y experiencia adquirida hacen al candidato apto para el puesto a cubrir. Con el perfil actitudinal analizaremos si en el candidato estn presentes las competencias o actitudes requeridas por la funcin a cubrir y en que nivel o grado.

v. Motivacin hacia la empresa: Es preciso detectar si el candidato entrevistado ofrece garantas desde el punto de vista de motivacin hacia nuestra organizacin.

Si el puesto vacante le motiva realmente o no.

vi. Explicacin del puesto:

Le corresponde hablar al entrevistador. Es la fase en la que se relata al candidato las tareas a realizar en el puesto vacante as como las condiciones del mismo, tanto salario, jornada, equipo de trabajo, responsabilidades e igualmente se puede continuar comentando caractersticas de la empresa.

Quin es la empresa? En qu consiste el puesto de trabajo vacante?

vii. Despedida:

En esta fase le haremos una indicacin al candidato, para que si lo desea nos pregunte a cerca de cualquier tema tratado en la entrevista.

Es el momento de que se le aclaren las dudas que tenga antes de abandonar la entrevista.

Para Finalizar:

Debemos realizar una valoracin del candidato para determinar si permanece en el proceso de seleccin o no. Es preferible que la valoracin y realizacin del informe se realice al finalizar la entrevista ya que nuestros recuerdos estn recientes.

Por ltimo:

Para realizar una correcta valoracin del candidato hay que: - Ordenar la informacin recibida. - Elaborar una sntesis. - Evaluar al sujeto en relacin con el puesto. - Emitir un juicio global.

PROCESO DE

SELECC IN

Las pruebas tienen siempre un sentido prospectivo. A travs de la aplicacin de pruebas tratamos de predecir el comportamiento futuro de una persona, interpretando y extrapolando los resultados que alcance en las mismas.

A continuacin presentamos diferentes tipos de pruebas. El tipo de puesto a seleccionar y la calidad de los candidatos determinar qu pruebas aplicaremos. 6. Administracin de pruebas

Pruebas Profesionales: Estas pruebas pretenden simular las condiciones reales de trabajo de un determinado puesto. Debemos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de parmetros mnimos que sean relevantes y estn relacionados con el desempeo de la tarea a cubrir.

En este tipo de pruebas, no solamente se evala el resultado de la prueba, sino el procedimiento y el tiempo que el candidato ha utilizado para la resolucin de la misma.

b) Dinmica de Grupo: Esta prueba tiene como objetivo conocer cmo se comporta el candidato en una situacin no predeterminada y con personas que desconoce. Existen diferentes modalidades: - Situar al grupo en una situacin ficticia, pidindole que actu, para acometer con xito algn objetivo o tarea. - Plantear al grupo algn problema que tenga que ver con la funcin del puesto a desempear para que ste lo resuelva de la mejor manera posible. - Poner a debate un tema indirectamente relacionado con el tipo de trabajo a realizar para conocer de una manera especfica las opiniones de cada uno de los componentes del grupo.

A travs de la dinmica de grupo queremos valorar aspectos como la capacidad de liderazgo, identificacin con el rol, persuasin, argumentacin, trabajo en equipo...

c) Los In-Basket: Prueba dirigida a procesos de seleccin para profesionales cualificados o directivos.

Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sita en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes repleta de documentos: presupuestos, notas, reuniones, previsiones etc... El candidato debe resolver esta situacin bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados. El seleccionador valorar tanto el proceso empleado como el resultado obtenido..

d) Assesment Center: Este tipo de pruebas estn diseadas para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran calificacin. No es recomendada para otros puestos, ya que es una prueba que representa una gran inversin econmica y de tiempo. Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos para un determinado puesto.

Habilidades que tendrn que demostrar durante varios das y generalmente en un lugar determinado. No podemos hablar de un Assesment Center especfico, ya que cada organizacin amolda las pruebas a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las siguientes tcnicas:

- In basket. - Grupo de discusin. - Juegos de Negocios. Entrevistas estructuradas. Situaciones Role play.

e) Pruebas Grafolgicas: Esta prueba se puede adoptar tanto en la fase de seleccin como en la de preseleccin. Se le pide al candidato que escriba o bien su currculo u otro documento para analizar sus principales rasgos de personalidad a travs del escrito.

Los resultados no se pueden disfrazar ni modificar sin que ello resulte notorio para un graflogo. Un estudio grafolgico nos permite obtener informacin a nivel aptitudinal, actitudes y comportamientos sociales, integracin social, rendimiento, etc. Asimismo, permite detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales. .

f) Los Exmenes de Conocimientos: Suelen ser ms utilizados en los procesos de seleccin de empleo pblico. Se realiza un examen o bien sobre un temario ya dado o sobre una serie de conocimientos que el candidato va a tener que desempear en el puesto de trabajo. (Defensora)

g) Los Juegos de Empresa y Simulaciones de Gestin: Con o sin computador.

h) Resolucin de Casos y Supuestos: Presentacin a los candidatos de un caso real o ficticio para que acaben resolvindolo o al menos intentando buscar posibles soluciones. Se les evala por los resultados y por el procedimiento.

i) Pruebas Psicotcnicas: Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes especficas permiten obtener una buena prediccin del xito en el empleo, todo ello sin menoscabo de la utilizacin de test ms especficos para mejorar la calidad de prediccin y la utilizacin de otros medios de evaluacin. Podramos dividir o clasificar los diversos tipos de aptitudes que vamos a medir a travs de los test como: - Aptitud verbal: Supone el manejo de las frases o palabras adecuadamente. - Aptitud espacial: Desempea un papel central en la ejecucin de trabajos que requieren una precisa percepcin de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones planas de objetos o figuras tridimensionales. - Aptitud numrica: Se refiere al manejo de nmeros y a la facilidad de efectuar operaciones con ellos. - Fluidez verbal: Es la capacidad para escribir y hablar con facilidad. Bsico para la comunicacin.

Razonamiento abstracto: Nos ayuda a seguir un proceso discursivo siguiendo la relacin causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situacin determinada.

Razonamiento mecnico: Es la aptitud para comprender y aplicar a la prctica los principios y leyes fsico-mecnicos, as como facilidad para resolver problemas de este tipo.

- Rapidez y precisin perceptivas: es la capacidad de realizar con velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo ya que comprende la rapidez de percepcin, la retencin momentnea y la precisin de tareas sencillas.

PROCESO DE

SELECC IN

Corresponde a un contrato psicolgico entre la empresa y el postulante que resulte idneo para satisfacer las necesidades que originaron la seleccin.

El momento del ingreso del antes postulante y ahora nuevo trabajador en la empresa es siempre crtico para cualquier persona, tambin para quien ya forma parte de la empresa y es trasladado o ascendido a otro cargo.

7. Induccin del personal

La ambientacin puede presentar un serio problema para l si se le abandona a su suerte, sin facilitarle informacin precisa ni ofrecerle una orientacin para el conocimiento de la empresa y de sus componentes materiales y humanos.

Si a ello se aade el estado de inseguridad y tensin en que el sujeto se encuentra durante los primeros das o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede aparecer un vivo sentimiento de frustracin y una impresin negativa en el primer contacto con la empresa que ms tarde puede ser difcil disipar.

Al nuevo trabajador se le debe hacer sentir como una persona nica para lo cual es necesario desarrollar un conjunto programado de acciones de orientacin, formacin y asistencia, tendientes a facilitar al individuo la mejor aplicacin prctica de las capacidades y aptitudes que realmente posee.

Su xito y desarrollo profesional en la organizacin, el que se identifique y se ponga la camiseta y el grado de motivacin futura, sin lugar a dudas quedarn marcados a partir de este momento.

II. Subsistema de aplicacin de RR. HH.

El subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos integra dos materias importantes referidas a aspectos estructurales de la administracin de recursos humanos. Ambos tienen una gran importancia, toda vez que un buen manejo de este subsistema permitir el buen funcionamiento de toda el rea de Recursos Humanos de la empresa. Estos son:

Diseo de CargosAnlisis y Descripcin de Cargos Evaluacin de Desempeo

1. Diseo de Cargos Concepto

Tarea: actividad individual que ejecuta el ocupante del puesto cargos simples y rutinarios.

Atribucin: actividad que ejecuta la persona que ocupa el puesto cargos ms diferenciados e intelectuales.

Funcin: conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante ejecuta de manera sistemtica y reiterada.

Cargo: conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura organizacional (organigrama). La posicin define las relaciones entre el puesto y los dems puestos de la organizacin.

El cargo se compone de todas las actividades desempeadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posicin formal en un organigrama.

Un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos.

La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde esta situado.

Concepto del diseo de cargos

El concepto de diseo del puesto significa establecer 4 condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido del cargo).b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo).c) A quin deber reportar el ocupante del puesto (responsabilidad).d) A quin deber supervisar o dirigir (autoridad).

Diseo de cargo

Es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

En el fondo, el diseo de cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

2. Descripcin de cargos

La descripcin del puesto es un proceso que consiste en:Enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos en la empresa (qu hace el ocupante).

La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace).

Los mtodos ocupados para la ejecucin de tareas o atribuciones (cmo lo hace).

Los objetivos del cargo (por qu lo hace).

Bsicamente tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo

Anlisis de cargos

Chiavenato (1999), define el anlisis de puestos como: el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeo.

Anlisis de cargos

La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se logra a travs de un proceso llamado anlisis de cargos,

Donde la informacin sobre diferentes trabajos (no sobre las personas que ocupan los cargos) se obtiene de manera sistemtica, se evala y organiza. Estudia y determina los requisitos de calificacin, las responsabilidades y las condiciones en que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.

Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Estructura del anlisis de cargo

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que los desempean. Este anlisis debe incluir:

a) Requisitos intelectuales.b) Requisitos fsicos.c) Responsabilidades implcitas.d) Condiciones de trabajo.

Requisitos Intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente con los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn:

Instruccin bsicaExperiencia bsicaAdaptabilidad al cargoIniciativa necesariaAptitudes necesarias

b) Requisitos fsicos: Tienen que ver con la continuidad de energa y de esfuerzos fsicos y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran:

Esfuerzo fsico necesarioCapacidad visualDestreza o habilidadConstitucin fsica necesaria

c) Responsabilidades Implcitas: Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo normal y de sus funciones, por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas, o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, las perdidas o ganancias, los contactos internos o externos, la informacin confidencial. En consecuencia debe responsabilizarse por:

Supervisin del personalMaterial, herramientas o equipoDinero, documentosContactos internos o externosInformacin confidencial

d) Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Ambiente de trabajoRiesgo

Como se obtienen los datos del anlisis de cargo?

Requieren por lo general de: Un especialista de recursos humanos El ocupante del cargo Su supervisor

El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.

Como se obtienen los datos del anlisis de cargo?

TIPOS DE MTODOS

EntrevistaCuestionarioObservacin Mtodo mixtoMtodos de informes sucesivos

Beneficios del Anlisis de cargo

Para los directivos de la empresa: Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto.

b) Para los supervisores: Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone.

c) Para los trabajadores: Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

Cul es su finalidad?

A todas las empresas les conviene contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:

Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. Determinar los perfiles de los ocupantes. Seleccionar el personal. Orientar la capacitacin. Realizar la evaluacin de desempeo. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y beneficios.

3. Evaluacin de Desempeo

Proceso mediante el cual la estructura de cargos de una empresa se coloca en orden de clases, de tal manera que sirvan de base para un sistema de remuneracin. (Chiavenatto)

Mtodo de las Escalas GrficasMtodo de eleccin forzadaMtodo de investigacin de campoMtodo de incidentes crticos Mtodo de comparacin de paresMtodo de frases descriptivasMtodo de autoevaluacinMtodo de evaluacin por resultadoMtodo mixto

Evaluacin de Desempeo

1. Mtodo de las Escalas Grficas: Se trata de un mtodo que evala el desempeo del trabajador mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada trabajador las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva.

Ventajas Mtodo de Escalas grficas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple.

2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada trabajador ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas del Mtodo de Escalas Grficas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, es decir, el evaluador califica al trabajador con su juicio personal y no con su criterio netamente profesional.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores, tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados.


2. Mtodo de eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo del trabajador mediante factores frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger forzadamente slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del trabajador evaluado.

Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (efecto de halo).

2. Su Aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demoroso.

2. Es mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.


3. Mtodo de investigacin de campo: Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el jefe, pero con asesora de un especialista en el tema. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Itinerario para identificar la investigacin de campo

Evaluacin Inicial: el desempeo evala a cada trabajador se evala inicialmente en uno de tres aspectos: Desempeo ms que satisfactorio. Desempeo Satisfactorio. Desempeo menos que satisfactorio.

Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista.

Itinerario para identificar la investigacin de campo

Planeamiento: Se elabora un plan de accin, que implica: Consejera al funcionario. Readaptacin del funcionario. Entrenamiento. Desvinculacin y sustitucin. Promocin a otro cargo. Mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario.

Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo

Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, se visualiza descripcin del cargo y tambin habilidades, capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y fuentes de problemas.

Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y dems reas de actuacin ARH.

Acenta la responsabilidad de lnea en la evaluacin personal.

Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del Mtodo de Investigacin de Campo

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.


4. Mtodo de incidentes crticos:Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos, es decir, no se preocupa de las caractersticas situadas dentro de la normalidad, sino exactamente de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas.


5. Mtodo de comparacin de pares:Por cada caracterstica (cantidad del trabajo, calidad del trabajo y otras), Compara a los empleados en turnos de a dos. Establece una tabla en donde estn tipificadas las caractersticas a evaluar, para saber cual de los trabajadores evaluados obtiene la mejor calificacin que es realizada entre dos.

6. Mtodo de frases descriptivas:El evaluador seala slo frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo.


7. Mtodo de autoevaluacin:Se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos mtodos de evaluacin del desempeo ya descritos.

8. Mtodo de evaluacin por resultado:Est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados.

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