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Los enfoquespro-desarroLLo

en La empresainternacionaL

fortaLeciendo eL éxito empresariaL en Los países en desarroLLo a través de La

mejora deL impacto en eL entorno LocaL

Área empresa y Desarrollo

Fernando Varela de UgarteCarlos Mataix Aldeanueva

Este libro se centra principalmente en los procesos de internacionalización de empresas en contextos de países en vías de desarrollo (PVD) o de menor índice de desarrollo humano porque es justamente esta asimetría en cuanto al nivel de desarrollo la que parece exigir planteamientos distintos y más

adaptados por parte de las empresas.

Numerosos trabajos y experiencias, ponen de manifiesto que la implemen-tación de estrategias empresariales mejor adaptadas a los contextos locales y con mayor incidencia en el desarrollo local son beneficiosas para la propia empresa y para la sociedad. Las empresas que han entendido que su activi-dad debía adaptarse a las particularidades de estos entornos, y han sabido revisar sus estrategias para generar mayor valor para la sociedad de acogida, han reducido los riesgos de operación, impactando positivamente en la es-

tabilidad de las inversiones y, por tanto, en el propio negocio.

¿es beneficioso para la empresa promover el desarrollo de los entornos donde opera?¿cómo valorar la aportación que hace la empresa al desarrollo?

¿qué tiene que hacer la empresa para desplegar enfoques pro-desarrollo?

con La coLaBoraciÓn de:

Área Empresa y DesarrolloMadrid, octubre de 2012

El contenido de la publicación es responsabilidad del autor y no representa necesariamente la opinión de las entidades colaboradoras o de aquellas que la recomiendan.

© Fernando Varela de Ugarte

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Se promueve la difusión y reproducción de esta obra, siempre que se cite la fuente.

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Edición y diseño: Roberto Juárez Onaindia

Impresión: Gráficas Mirasierra

La publicación en formato electrónico está disponible en las siguientes págs. Web: www.masocial.org www.gios.etsii.upm.es/ www.eptisa.com/es/actualidad/kit-de-prensa/

I

Fernando Varela de UgarteCarlos Mataix Aldeanueva

Los enfoques pro-desarroLLo

en La empresa internacionaL

Área Empresa y Desarrollo

Fortaleciendo el éxito empresarial en los países en desarrollo a través de la mejora del impacto en el entorno local

III

Michael Porter, profesor de Harvard University

“La Empresa y la Sociedad se necesitan mutuamente. Las empresas deben integrar la perspectiva social

en su corazón del negocio para entender el entorno competitivo y guiar su estrategia”.

IV

prÓLogo

V

es una satisfacción poder prologar un libro que, por fin, recoge la necesidad de una visión de la empresa más cercana a la sociedad y que muestra las inquie-

tudes que deben presidir la actuación de las empresas en los países emergentes.

Partiendo de la premisa esencial, repetida insistente-mente a largo de la obra, de que la empresa y la sociedad se necesitan mutuamente, una visión integral del papel de la empresa en el mundo actual, traducida en lo que se ha venido a llamar la Triple Cuenta de Resultados (econó-mica, social y medioambiental), constituye no sólo una necesidad, sino la única forma inteligente de asegurar el futuro de la empresa y su encuadre en una sociedad com-pleja y global.

En este contexto, desde el Club de Exportadores e In-versores Españoles, nos sumamos al llamamiento para que el tradicional alejamiento de las empresas y las orga-nizaciones de desarrollo, sea sustituido por la búsqueda de los valores que sin duda comparten y que permita un desarrollo sostenible, tanto de la empresa como de la so-ciedad donde se desenvuelve su actividad.

Especialmente atractiva me parece la idea de una so-ciedad que necesita a las empresas. Empresas que, a su vez, requieren sociedades en buen estado y una aproxi-mación a la realidad mucho más atenta a las expectativas de los distintos grupos de interés del entorno donde se opera. Ello implica que, frente a la visión miope y corto-placista del beneficio inmediato, la conjugación de estas variables mediante el desarrollo de la gente, para la gente y por la gente, asegure el crecimiento armónico, tanto de la sociedad como de la empresa.

Desde el punto de vista de la empresa internacional que el Club propugna, coincidimos con el autor en que sólo la revisión en profundidad de la cadena de valor de la empresa, con la inclusión del desarrollo local como elemento consustancial de dicha cadena, permitirá a la empresa internacional aprovechar las oportunidades que se puedan generar y constituirse en una aliado de la socie-dad de quien depende.

En definitiva, una aproximación a las relaciones entre desarrollo y empresa de la que estábamos necesitados y que supone iniciar el inevitable, necesario y sin duda provechoso aprendizaje que la empresa que pretenda estar presente en los mercados internacionales, debe iniciar lo antes posible.

Balbino Prieto, Presidente del Club de Exportadores.Madrid, agosto 2012

VI

presentaciÓn

VII

es una verdadera satisfacción presentar este libro de Fernando Varela, fundamentalmente porque es un libro necesario y útil para entender la contribución

de las empresas al desarrollo. El libro proporciona un mar-co conceptual, unos objetivos e indicadores de gestión y un conjunto amplio de experiencias reales de diferentes empresas. Es por tanto una completa guía para las empre-sas que quieran empezar a trabajar estas cuestiones o bien seguir progresando. No son temas fáciles, pero este libro tiene el mérito de tratarlos de forma concisa y práctica.

Cada vez es más evidente que las empresas tienen mu-cho que aportar al desarrollo, como capacidad de gestión, tecnología e innovación, recursos, creación y ampliación de mercados, productos, empleo y bienestar. Más allá de la propia actividad empresarial, la contribución de las empresas al desarrollo incide en un amplísimo campo de cuestiones interrelacionadas: agricultura y alimentos, agua, recursos naturales, pobreza, educación, sanidad, energía, medioambiente, infraestructuras, comunicacio-nes, cooperación, etc. Las empresas lo hacen mediante su actividad ordinaria, y tiene sentido desde un punto de vista estrictamente empresarial, con independencia de otro tipo de motivos propios del sector público o de en-tidades sin ánimo de lucro. La cita de Michael Porter que abre el libro lo apunta perfectamente.

El libro trata cuestiones que cada vez tienen mayor im-portancia para el mundo empresarial, y que tienen que ver con la sostenibilidad de las empresas: un amplio conjunto de temas que incluyen los derechos humanos, el medioam-biente o el buen gobierno de la empresa. Son temas difíci-les de gestionar para las empresas, pero que afectan a toda

clase de ellas, en todos los sectores, en todos los países y cualquiera que sea su tamaño. Muchas afrontan estas cues-tiones llevadas por sus valores, por filantropía o por moti-vos de reputación. Las más avanzadas ven su componente netamente empresarial, que aporta valor a través de marca, innovación y tecnología, productividad, gestión de riesgos y buen gobierno, calidad y excelencia, y que potencia su competitividad. Los mercados, las administraciones, los consumidores y la sociedad en conjunto prestan cada vez más atención a estas cuestiones. Habrá empresas y econo-mías ganadoras y perdedoras según cómo enfoquen la sos-tenibilidad. La pregunta clave es pues la que se hacen los autores: ¿por qué no hay más de esto? La respuesta es que son temas complejos y las barreras a vencer son importan-tes: se necesita que las empresas tengan el suficiente cono-cimiento, compromiso y capacidades; se doten de profesio-nales, incentivos y herramientas adecuados; integrarlo en el núcleo duro de las decisiones y operaciones empresaria-les; saber comunicarlo y ponerlo en valor dentro y fuera de la empresa; visión y liderazgo por parte de los dirigentes empresariales, el factor humano del que habla el aurtor del libro. Preferentemente trabajando en alianzas con el sector público y la sociedad civil no empresarial.

No es una tarea fácil, pero las empresas ven los be-neficios de afrontarla y no suelen abandonar. Ya lo es-tán haciendo muchas de las empresas líderes en España y en todo el mundo, como testifican los ejemplos del libro o la experiencia de iniciativas como la que me he honrado en dirigir en España durante los últimos años. Seguro que este libro contribuirá a abrir los ojos a más empresas y dirigentes.

Juan de la Mota,Presidente, Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Madrid, junio 2012

VIII

introducciÓn

IX

este libro se centra principalmente en los procesos de in-ternacionalización de empresas en contextos de países en vías de desarrollo (PVD) o de menor índice de desa-

rrollo humano porque es justamente esta asimetría en cuanto al nivel de desarrollo la que parece exigir planteamientos dis-tintos y más adaptados por parte de las empresas.

El análisis del complejo proceso de internacionalización de la empresa, pone de manifiesto algunas sombras que tie-nen que ver con la manera de integrarse en el entorno local, condicionando la obtención del máximo provecho de la in-versión realizada y, especialmente, de su rentabilidad a me-dio y largo plazo, llegando incluso a ponerse en cuestión, en ocasiones, la sostenibilidad futura de la misma.

Este libro analiza los enfoques estratégicos de internacio-nalización de las empresas en los PVD poniendo énfasis en la forma de adaptarse al contexto local.

interés para La empresaNumerosos trabajos y experiencias, ponen de manifiesto que la implementación de estrategias empresariales mejor adap-tadas a los contextos locales y con mayor incidencia en el desarrollo local son beneficiosas para la sociedad y para la propia empresa. Las empresas que han entendido que su ac-tividad debía adaptarse a las particularidades de estos entor-nos, y han sabido revisar sus estrategias para generar mayor valor para la sociedad de acogida, han reducido los riesgos de operación, impactando positivamente en la estabilidad de las inversiones y, por tanto, en el propio negocio.

interés para Los países de acogidaPara los países en desarrollo, los procesos de inversión ex-tranjera directa son potencialmente atractivos por diferentes razones, ya que suponen la atracción de capital, la dinamiza-ción de la economía, la generación de empleo, la posibilidad de actualización tecnológica, la mejora de los servicios, etc. Sin embargo, no siempre las inversiones extranjeras satisfacen adecuadamente dichos objetivos, especialmente en términos de beneficios económicos, sociales y medioambientales.

Los países en desarrollo se enfrentan a numerosos retos y dificultades para mejorar la situación de su población, en la base de los cuales está la pobreza principalmente, pero tam-bién la inestabilidad política, la débil gobernabilidad y las es-casas infraestructuras, que minan los esfuerzos de los países para avanzar económica y socialmente.

Los enfoques pro-desarroLLoLa realidad del mundo actual, con unos niveles extraordina-rios de pobreza y desigualdad, exige, tal como ha sido auspi-ciado por los organismos internacionales y la sociedad civil, una mayor involucración de todos los actores.

Las empresas, como agentes que cuentan con un gran po-tencial de transformación tanto económica como social, están en el punto de mira. Existe un sentimiento bastante extendi-do de que este potencial, especialmente en su vertiente social, está insuficientemente desarrollado en el ámbito de la empresa. La extensión y crecimiento del capitalismo a nivel mundial ha configurado una realidad donde la empresa ha adquirido enor-me relevancia y cuyos efectos tienen una gran influencia en la transformación de las sociedades. Se considera que una mayor orientación de la actividad de la empresa en la promoción de efectos positivos en el desarrollo, así como una disminución de los negativos, puede suponer una muy relevante contribución en aras a mejorar la situación de la realidad mundial.

Sin embargo, existen numerosas barreras que están fre-nando la evolución de la empresa en esa dirección. Una de ellas tiene que ver con un escaso conocimiento y cierta incre-dulidad desde el ámbito empresarial sobre la idoneidad y los beneficios que enfoques empresariales más comprometidos socialmente pueden tener sobre el negocio y la empresa, es-pecialmente en el contexto de los PVD.

oBjetivos deL LiBroEl libro pretende dar a conocer las razones por las que tiene sen-tido integrar “enfoques pro-desarrollo” en la actividad empre-sarial en los PVD, aclarar qué significa promover el desarrollo local, entender cómo afecta a la manera de llevar a cabo sus acti-vidades y aprender de experiencias de referencia en éste ámbito.

De esta manera, este trabajo se planteó los siguientes objetivos:ºº Explicar las razones por las que es interesante desple-

gar “enfoques pro-desarrollo” en la actividad empre-sarial en los PVD.

ºº Precisar lo que significa la promoción del desarrollo local desde la actividad empresarial.

ºº Proponer un marco de análisis para valorar la contri-bución al desarrollo de un proyecto empresarial.

ºº Identificar ejemplos de buenas prácticas reales de en-foques pro-desarrollo.

¿es beneficioso para la empresa promover el desarrollo de los entornos donde opera?¿cómo valorar la aportación que hace la empresa al desarrollo?

¿qué tiene que hacer la empresa para desplegar enfoques pro-desarrollo?

X

agradecimientos

XIquiero empezar los agradecimientos por mi mujer, Marta, ya que este trabajo no hubiera sido posible sin ella. Así como a mis hijos, Andrés y Martina.

Quiero agradecer a Carlos Mataix, director de la tesis doctoral de la que surge el presente trabajo, con el que com-parto la visión en estos temas, por el trabajo de orientación y la rigurosa revisión del texto.

A Manuel Montero, Aitor Pérez, Carlos Rodríguez, Martin Cox y Fernando Navarro, con quienes he colaborado en tra-bajos de investigación y compartido reflexiones en este área.

A Ana Moreno e Isabel Ortiz, de las Cátedras de Organi-zación y Proyectos de la ETSII, por la revisión, sus comen-tarios para mejorar el texto y por su interés por estos temas.

A Elena Rodríguez-Avial, quien me ayudó en la correc-ción de estilo, dedicando tiempo para realizar un buen tra-bajo de detalle.

A Eptisa, empresa en la que he podido vivir lo que es un proceso exitoso de internacionalización y que cada vez va ha-ciendo más suya la cultura del “desarrollo” entendida como un valor en la estrategia de expansión exterior.

A todos mis compañeros que están o han pasado por la División de Cooperación al Desarrollo, de una gran calidad profesional y humana, con los que he compartido el trabajo de muchos años y la creencia en el papel de la empresa en la cooperación y el desarrollo.

Y a +Social, por su importante labor de comunicación y difusión sobre estos temas.

XII

índice

XIII

1. LA CONTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA AL DESARROLLO 1.1. Cronología de los principales esfuerzos de la comunidad internacional por mejorar el impacto de las empresas

1.1.1. Principales hitos internacionales sobre la contribución de la empresa al desarrollo 1.1.2. La participación de la empresa en la conformación del marco de actuación

1.2. Razones de la empresa para mejorar sus impactos sociales y medioambientales 1.2.1. El contexto internacional está cambiando 1.2.2. La necesidad de conseguir la licencia social para operar 1.2.3. Mejorar el entorno de la empresa: el ciclo de pobreza y el ciclo de prosperidad 1.2.4. El aprendizaje de la experiencia

1.3. La RSE como enfoque con potencialidad para la adaptación de la empresa al entorno 1.3.1. La RSE como enfoque de adaptación al entorno 1.3.2. Qué es la RSE. Distintas concepciones y justificaciones de la RSE. 1.3.4. La RSE en los PVD

1.4. El rol de la empresa en la cooperación y el desarrollo 1.4.1. Modalidades de participación de la empresa en el ámbito de la cooperación y el desarrollo 1.4.2. La empresa como actor de cooperación y de desarrollo 1.4.3. La necesidad de colaborar con otros actores

Ideas esenciales del Capítulo 1

2. LAS VENTAJAS DE LOS ENFOQUES EMPRESARIALES PRO-DESARROLLO 2.1. Aportación de las inversiones al desarrollo del país de acogida

2.1.1. El efecto de las inversiones en el desarrollo del país de acogida 2.1.2. Los factores que determinan los impactos de la inversión

2.2. Efectos que genera la inversión extranjera para el país de acogida 2.2.1. Efectos positivos de aportación de las inversiones 2.2.2. Efectos negativos de aportación de las inversiones

2.3. Oportunidades y barreras para la empresa de un enfoque “pro-desarrollo” 2.3.1. Oportunidades para la empresa de un enfoque pro-desarrollo 2.3.2. Barreras de la empresa para desplegar enfoques pro-desarrollo


3. QUÉ SE ENTIENDE POR DESARROLLO, POBREZA Y DESARROLLO LOCAL 3.1. El concepto de “desarrollo”

3.1.1. Qué se entiende por desarrollo 3.1.2. El desarrollo centrado en las personas

3.2. Comprensión de la pobreza 3.2.1. Qué se entiende por pobreza 3.2.2. Dimensiones de la pobreza

3.3. La perspectiva del desarrollo local 3.3.1. Qué se entiende por desarrollo local 3.3.3. Los activos o capitales de las poblaciones


4. EL ANÁLISIS DE LA CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO 4.1. La valoración de la contribución de la empresa al desarrollo

4.1.1. Valorizar el impacto del corazón del negocio en el desarrollo 4.1.2. Criterios para la valoración del impacto en el desarrollo

4.2. Impacto de la cadena de valor en el desarrollo 4.2.1. Qué se entiende por Cadena de Valor 4.2.2. La cadena de suministro 4.2.3. Beneficios para la empresa y para el contexto local de una cadena de suministro orientada al desarrollo 4.2.4. El análisis de la cadena de valor


5. EJEMPLOS DE PRÁCTICAS DE ENFOQUES PRO-DESARROLLO

6. REFLEXIÓN FINAL

ACRÓNIMOS Y BIBLIOGRAFÍA

122777889999

131313141517

1920202023232527272831

3334343435353536363841

43444444525253535357

59

111

114

XV

el primer Capítulo tiene un carácter general e intro-ductorio, donde se exponen las razones de la impor-tancia de la contribución al desarrollo de las estrate-gias empresariales en los PVD, los roles de la empresa

en este ámbito, así como el papel de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En el Capítulo segundo (2), se aportan los argumentos necesarios para justificar la idoneidad de las es-trategias “pro-desarrollo”. A continuación, el Capítulo tercero (3) profundiza en los conceptos clave de lo que se entiende por desarrollo, pobreza y desarrollo local. Se trata de una im-portante precisión conceptual necesaria para poder desarro-llar la herramienta de análisis que se propone en el Capítulo siguiente. Posteriormente, en el Capítulo cuarto (4) se propo-ne el marco de valoración de la contribución al desarrollo de la empresa. En el Capítulo quinto (5) se han incluido ejem-plos de prácticas empresariales que se enmarcan dentro de los denominados “enfoques de desarrollo”. Por último, en el Capítulo sexto (6) se incluye una reflexión final.

La estructura general de este libro se resume en la siguiente figura, que se comenta a continuación:

La contriBuciÓn de La empresa aL

desarroLLo

concepto dedesarroLLo

refLexiÓn finaL

eL anÁLisis de La contriBuciÓn aL

desarroLLo

Las ventajas de Las estrategias empresariaLes

pro-desarroLLo

ejempLos Buenas prÁcticas

empresariaLes

estructura deL documento

estructura capítuLos

XVI

Refin

ería

Rep

sol L

a Pl

ata

1

introducciÓn aL capítuLo:

el capítulo primero expone las razones de la importan-cia de la contribución al desarrollo de las estrategias empresariales en los PVD. Se comienza aludiendo a las motivaciones y esfuerzos de la comunidad inter-

nacional en esta materia. Los problemas globales y la debili-dad de las estructuras de gobernabilidad supranacional abo-gan por una acción colectiva internacional que los enfrente y requieren la implicación de la empresa como actor con alta capacidad de transformación. Al mismo tiempo, también las empresas, determinadas fundamentalmente por los cambios de una sociedad globalizada, encuentran razones (y reciben presiones) para mejorar sus impactos sociales y medioam-bientales. A continuación, se presenta la RSE como un enfo-que con gran potencialidad para mejorar la adaptación de la empresa a cualquier entorno y particularmente en los PVD. Por último, se clarifican los distintos roles que puede jugar la empresa haciendo hincapié en el papel de la empresa como actor de desarrollo, constatando cómo la empresa ya está de-sarrollando relaciones con otros actores no tradicionales.



desarroLLo


refLexiÓn finaL


desarroLLo


pro-desarroLLo


empresariaLes

¿Cuáles son las razones de las empresas para mejorar su contribución al desarrollo? ¿Qué aporta la RSE? ¿Cuál es el

rol de la empresa en éste ámbito?

1. La contriBuciÓn deLa empresa aL desarroLLo

2

1.1.1.

principaLes hitos internacionaLes soBre La contriBuciÓn de La empresa aL desarroLLo

1.1.

cronoLogía de Los principaLes esfuerzos de La comunidad internacionaL por mejorar eL impacto de Las empresas

a principios de los años noventa del pasado siglo, la co-munidad internacional, siendo más consciente del al-cance y complejidad de los problemas que aquejaban

a la humanidad, demandó una acción conjunta y mayor im-plicación de todos los actores a nivel global. Esta demanda ha sido canalizada a través de organismos internacionales que, desde entonces, han ido delineando los principios que la empresa debe observar en sus operaciones en los países en desarrollo. Se trata de un proceso reciente, cuyos inicios se vinculan a la Conferencia de Naciones Unidas sobre medio-ambiente y desarrollo del año 1992 en Río de Janeiro y que ha contado con el empuje de la sociedad civil internacional.

De esta manera, los principales esfuerzos de la comunidad internacional se han plasmado en una serie de conferencias internacionales e hitos que van conformando un marco de ac-tuación y comportamiento de las empresas en los PVD. En su mayoría, se trata de consensos internacionales producto de las discusiones y negociaciones de los distintos actores, incluida la empresa.

se señalan a continuación los principales hitos internacionales vincu-

lados con esta materia y que se derivan de los ciclos de conferencias internacionales relacionadas con las temáticas de medioambiente, financia-ción del desarrollo, comercio y RSC:

decLaraciÓn de río. En la Conferencia sobre medioambiente y desarro-llo de Naciones Unidas, celebrada en Río de Janeiro, se establece por primera vez la necesidad de aunar los esfuerzos de todos los países y todos los sectores de la sociedad. Se llega al compromiso de buscar el objetivo de establecer una alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos niveles de cooperación entre los Estados, los sectores claves de las sociedades y las personas. En esta conferen-cia internacional se lanza el Programa 211.

1. Programa 21 es un programa de las Naciones Unidas para pro-mover el desarrollo sostenible. Es un plan detallado de acciones que deben ser acometidas a nivel mundial, nacional y local por en-tidades de la ONU, los gobiernos de sus estados miembros y por grupos principales particulares en todas las áreas en las cuales ocurren impactos humanos sobre el medio ambiente. Se conoce más comúnmente como Agenda 21.

1992.

3

gLoBaL reporting ini-tiative. Programa surgido para institucionalizar la forma de reportar la soste-nibilidad por parte de las empresas. Se trata de una guía que permite a las em-presas publicar el desempe-ño e impacto económico, social y ambiental de su actividad. Lanzado en ese año por ONGs en Estados Unidos con el apoyo de las Naciones Unidas (UNEP).

Si los países empobre-cidos deben dedicar sus esfuerzos a la consecución de los siete primeros ob-jetivos, el octavo es donde los países ricos adquieren el compromiso de facilitar a los países en desarrollo las oportunidades para conseguir sus objetivos marcados. Con la firma de este objetivo, la comunidad internacional, adquirió varios compromisos: abrir el sistema comercial y financiero, basándolo en normas y de forma no discriminatoria, proporcio-nar un trabajo digno a los jóvenes, facilitar el acceso a los medicamentos esen-ciales en cooperación con las empresas farmacéuticas y, en colaboración con el sector privado en general, velar porque se puedan aprovechar los beneficios de las nuevas tecnologías, en particular tecnologías de la información y de las telecomunicaciones.

La decLaraciÓn de principios y derechos fundamentaLes en eL traBajo. oficina inter-nacionaL deL traBajo (oit). Adoptada en 1998, la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo es la expresión del compromiso de los gobiernos y de las organi-zaciones de empleadores y de trabajadores de respe-tar y defender los valores humanos. La Declaración abarca 4 áreas: ºº La libertad de aso-

ciación y la libertad sindical y el derecho de negociación colectiva;ºº La eliminación del

trabajo forzoso u obli-gatorio;ºº La abolición del trabajo

infantil, y;ºº La eliminación de la

discriminación en materia de empleo y ocupación.

La Declaración de princi-pios y derechos proporciona indicadores de una conducta responsable en los negocios y ha sido incorporada en la Declaración tripartita de principios relativa a las empresas transnacionales y política social de la OIT. La Declaración propor-ciona un umbral mínimo de equidad social a los traba-jadores y proporciona a los empleadores orientaciones concretas sobre cómo actuar en los países donde prestan servicios.

nnuu. cumBre deL miLe-nio. En la Declaración del Milenio de esta Cumbre, se incluye la apuesta por establecer sólidas formas de colaboración con el sector privado y con las organiza-ciones de la sociedad civil en pro del desarrollo y de la erradicación de la pobreza. Se estableció un consenso sobre los objetivos del mile-nio a alcanzar en 2015. Para lograr estos objetivos, y en respuesta a aquellos que demandaban un cambio hacia posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financie-ras, se añade el Objetivo 8, ‘Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo’. En otras palabras, el objeti-vo promueve que el sistema comercial, de ayuda oficial y de préstamo garantice la consecución en 2015 de los primeros siete Objetivos y, en general, un mundo más justo.

Los ocho objetivos son:1: Erradicar la pobreza

extrema y el hambre;2: Lograr la enseñanza

primaria universal;3: Promover la igualdad

entre los géneros y la autonomía de la mujer;

4: Reducir la mortalidad infantil;

5: Mejorar la salud materna; 6: Combatir el VIH/SIDA,

el paludismo y otras enfermedades;

7: Garantizar la sostenibili-dad del medio ambiente;

8: Fomentar una asociación mundial para el desa-rrollo.

1997. 1998. 2000.

4

revisiÓn de Las Líneas directrices de La ocde para empresas trans-nacionaLes. Estas líneas Directrices para Empresas Transnacionales de la OCDE son recomenda-ciones que los 30 países de la OCDE, así como varios países no miembros que las han suscrito (Argentina, Brasil, Chile, Eslovenia, Israel, Estonia, Letonia, Lituania, Rumanía y Egip-to), dirigen a las empresas transnacionales con el fin de promover un comporta-miento responsable de las mismas en una importante variedad de aspectos, con-sistente con las leyes nacio-nales e internacionales.

Las Líneas Directrices tienen como objetivos:ºº asegurar que las activi-

dades de las empresas transnacionales (ETN) se encuentran en ar-monía con las políticas públicas;ºº reforzar las bases de la

mutua confianza entre las ETN y las sociedades en las que operan;ºº instaurar un clima favo-

rable para la inversión internacional; eºº incrementar las apor-

taciones positivas de las transnacionales en los campos económico, social y medioambiental y, en definitiva, en el desarrollo sostenible.

La Líneas Directrices proporcionan recomen-daciones generales y específicas con respecto a los aspectos de Principios

Generales, Publicación de informaciones, Empleo y Relaciones Laborales, Medio Ambiente, Lucha contra la Corrupción, Protección de los Consumidores, Ciencia y Tecnología, Competencia, Fiscalidad.

Aunque las Líneas Directrices no son obligato-rias, las empresas que vo-luntariamente las adopten deberán aplicarlas en todos los países en los que operen y no solamente en los países que las han suscrito. Es importante subrayar que ni sustituyen ni están por encima de las leyes de ningún país, ni, por tanto, de las españolas. Se trata de estándares de comporta-miento suplementarios a la ley española.

pacto mundiaL de naciones unidas. El Secretario de Naciones Uni-das, Kofi Annan, promueve un pacto para promover la responsabilidad cívica global de las empresas. Los firmantes de este pacto se comprometen a respetar e impulsar 9 principios fundamentales en materia de derechos humanos, dere-chos laborales y protección medioambiental.

El Pacto Mundial de Naciones Unidas, se define así mismo como la única ini-ciativa válida a nivel inter-nacional en lo que se refiere a Ciudadanía Corporativa2. Lanzada en el año 2000 por el Secretario de Naciones Unidas, Kofi Annan, la iniciativa pretende que sus diez principios en materia de derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y anticorrupción sean inclui-dos en la estrategia corpora-tiva de las empresas en todos los lugares en los que reali-cen actividades, facilitando la relación entre los distintos stakeholders3 implicados en

2. Concepto de Ciudadanía Global Corporativa: conlleva el compromiso empresarial con cuestiones macro de importancia para la sociedad mundial, contri-buyendo con la sostenibilidad del planeta (cambio climático, sequías, epidemias y terrorismo, así como el problema de la alimentación mundial, la educación, el acceso al conocimiento, la pobreza extrema, el crimen, la corrupción, los estados fallidos, y la respuesta a los desastres y la reconstrucción).3. Stakeholders: grupos de inte-rés, partes interesadas o actores involucrados.

este proceso y promoviendo partenariados y alianzas para alcanzar los objetivos de Naciones Unidas.

Los diez principios están basados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, La Declaración Fundamental sobre princi-pios y Derechos laborales de la OIT, la Declaración de Río sobre Medioambiente y Desarrollo y la Convención de Naciones Unidas sobre Corrupción.ºº Derechos Humanos:

Principio I: Apoyar y res-petar la protección de los derechos humanos. Princi-pio II: No ser cómplice de abusos de los derechos.ºº Condiciones Laborales:

Principio III: Apoyar los principios de la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva. Prin-cipio IV: Eliminar el trabajo forzado y obligatorio. Prin-cipio V: Abolir cualquier forma de trabajo infantil. Principio VI: Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.ºº Medio Ambiente:

Principio VII: Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales. Principio VIII: Promover mayor responsabilidad medioambiental. Principio IX: Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente.ºº Lucha contra la Corrup-

ción: Principio X: Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno.

2000. 2000.

5

LiBro verde soBre rsc de La ue. El Libro Verde – Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, tenía por objeto iniciar un amplio debate sobre cómo podría auspiciar la Unión Europea la responsabilidad social de las empresas en el nivel europeo e internacional, en particular sobre cómo aprovechar al máximo las experiencias existentes, fomentar el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia e incrementar la fiabilidad de la evaluación y la valida-ción. Propone un enfoque basado en asociaciones más profundas en las que todos los agentes desem-peñen un papel activo. Trata la dimensión externa de las empresas, haciendo hincapié en la adecuada integración en el entorno local y su contribución al desarrollo, y aporta pistas sobre cómo mejorar su impacto en la sociedad en la que se inserta.

conferencia de mon-terrey soBre financia-ciÓn deL desarroLLo. En esta conferencia se insta a las empresas a que tengan en cuenta no sólo las consecuencias econó-micas y financieras de sus actividades sino también los aspectos sociales, am-bientales, de desarrollo y de género. Se apoyan todos los esfuerzos que se hagan por promover el espíritu cívico en los círculos empresa-riales. Se apoyó la creación de nuevos mecanismos de financiación en los que par-ticiparan los sectores pú-blico y privado y en los que se utilizarán instrumentos de deuda y valores, tanto en los países desarrollados como en los países con eco-nomías en transición y, que beneficiaran en particular a los pequeños empresarios, las empresas pequeñas y medianas y los servicios de infraestructura. En esta conferencia ya se habla de “forjar un nuevo partenariado entre países desarrollados y países en desarrollo”, reconociendo y promoviendo los Partena-riados Publico Privados (PPPs) como forma con potencial para la provisión de servicios básicos.

cumBre mundiaL soBre desarroLLo sosteniBLe en johannesBurgo. En esta cumbre, la importancia de trabajar en conjunto (los distintos actores) para alcanzar un desarrollo sostenible gozó de amplio consenso. Se reafirmó el desarrollo sostenible como el elemento central de la Agenda Internacional y se dio un nuevo ímpetu a la acción global para la lucha contra la pobreza y la protección del medio am-biente. Cabe resaltar de esta conferencia que por prime-ra vez estuvieron represen-tados los tres sectores (más de un centenar de jefes de Estado, varias decenas de miles de representantes de gobiernos, organizaciones no gubernamentales e importantes empresas) para ratificar un tratado sobre la conservación de los recur-sos naturales y la biodiver-sidad. Se exhorta al sector privado, incluidas tanto las grandes empresas como las pequeñas, a que contri-buyan a la evolución de comunidades y sociedades equitativas y sostenibles, al aumento de las oportunida-des de empleo remunerado -teniendo en cuenta la Declaración de principios de la Organización Interna-cional del Trabajo relativa a los derechos fundamentales en el trabajo- y que asuman plena responsabilidad de sus actos en un entorno regulatorio transparente y estable.

2001. 2001. 2002.2002.decLaraciÓn de doha. Durante la cuarta ronda de las conferencias ministe-riales de la OMC, iniciadas en Doha, Qatar, el foco se pone, por primera vez, en promover el desarrollo so-cial junto al económico. Se preveía concluir esta ronda en 2005, pero el plazo se ha ampliado, debido al fracaso de las negociaciones de Cancún en Septiembre de 2003. En julio de 2004 se acordó priorizar los asuntos sensibles relativos a los sub-sidios agrarios, principal escollo de las negociacio-nes. En esta declaración se aboga por un marco multi-lateral destinado a asegurar condiciones transparentes, y un marco estable y previ-sible para la IED.

6

gLoBaL compact Leaders’ meeting. Se produce la reunión con representación sin prece-dentes de líderes de com-pañías privadas, gobiernos y sociedad civil con el fin de discutir cómo organizar adecuadamente la cola-boración entre todos. Se añade un principio más a los 9 existentes, en materia de lucha contra la corrup-ción. Además, durante esta reunión, las 20 mayores empresas inversoras con-sensuaron un informe y una iniciativa sobre cómo “conectar” los mercados financieros con criterios sociales, medioambientales y de buen gobierno.

foro econÓmico mundiaL. Foro privado para el fomento del debate pero de alta repercusión internacional por los con-tactos a nivel político y em-presarial (en ocasiones lla-mado la versión capitalista del Foro Social Mundial), suscita la reflexión sobre los desafíos mundiales y el rol de la empresa. El World Economic Forum publicó en 2004 un informe sobre la Iniciativa de Gobierno Global (Global Governance Initiative) instando a las empresas a jugar un papel más activo en la resolución de los grandes problemas de carácter mundial y a que la comunidad de actores en el desarrollo incluya al sec-tor privado como uno de ellos identificando posibles formas de colaboración o partenariado. Ha sido responsable del cambio de paradigma respecto a la rendición de cuentas de la empresa (de respuesta a accionistas a respuesta a los grupos de interés – stake-holders).

resoLuciÓn deL parLamento europeo soBre rsc. El Parlamento Europeo dictaminó que las políticas de RSC deben promocionarse por su valor intrínseco pero que no deben erigirse como un substituto de la regulación apropiada en cada sector.

nuevos principios rectores soBre empresas y derechos humanos. El Consejo de Derechos Humanos de Naciones Unidas aprobó un nuevo conjunto de principios rectores para los Derechos Humanos y las Empresas, diseñado para contar por primera vez con un estándar global para prevenir y abordar el riesgo de impactos adversos sobre los derechos humanos vinculados a la actividad empresarial.

Las nuevas normas describen cómo los Estados y las empresas deben poner en práctica el enfoque de Naciones Unidas “Proteger, respetar y remediar” con el fin de mejorar la gestión de negocios y los problemas de derechos humanos.

2004. 2004. 2007. 2011.

Tal como se evidencia en los principales hitos menciona-dos anteriormente, el marco de actuación y comportamiento de la empresa está ampliamente determinado por los esfuer-zos que distintas agencias internacionales de desarrollo es-tán llevando a cabo respecto a la contribución de la empresa al desarrollo. Existe una concienciación generalizada en el sistema de cooperación internacional de la importancia de la empresa en el devenir económico y social de los países y sobre la necesidad de que ese impacto sea favorable en tér-minos de promoción del desarrollo de las personas. Desde su perspectiva global, los organismos internacionales están jugando un importante papel en desarrollar estándares, cri-terios y guías en materia de conducta, reporte, transparencia y rendición de cuentas.

7

1.1.2.

La participaciÓn de La empresa en La conformaciÓn deL marco de actuaciÓn

La conformación del marco expuesto anteriormente, ha contado con la involucración de la empresa, a través de distintos canales. La participación de la empresa se lleva

a cabo a través de talleres, mesas redondas, paneles, donde se invita a empresas u organizaciones empresariales a dar su punto de vista sobre distintos temas. A continuación se expo-nen las principales vías de participación.

Las principales organizaciones empresariales en el nivel mundial que suelen estar presentes en los foros internacio-nales serían la Internacional Chamber of Comerce (ICC) que tiene delegaciones en un gran número de países y el World Business Council of Sustainable Development (WBCSD) que reúne a 180 grandes empresas implicadas en desarrollo sos-tenible. Con respecto a las organizaciones: Naciones Unidas, normalmente a través del Pacto Mundial, a través del Busi-ness Council for the United Nations (BCUN) y a través de la UN Office for Partnerships (promueve Alianzas); la OCDE lleva a cabo todos los años el Global Forum on Internacional Investment donde se reflexiona sobre los principales desafíos de las políticas de inversiones con enfoque multi-actor; el IFC, mayor organización de apoyo al sector privado en sus operaciones en PVD, recibe la colaboración de importantes fundaciones empresariales mundiales. El Foro de Davos o Foro Económico Mundial que cuenta con una gran repre-sentación empresarial mundial organiza eventos provocan-do la reflexión sobre problemáticas mundiales especialmen-te económicas invitando a líderes de todos los ámbitos y especialmente a corporaciones.

1.2.

razones de La empresa para mejorar sus impactos sociaLes y medioamBientaLes

existen algunas razones que están llevando a la empresa internacional a cuidar en mayor medida sus impactos sociales y medioambientales. Algunas de las razones

que están en la base de este cambio en la forma de actuar son las siguientes:

1.2.1.

eL contexto internacionaL estÁ camBiando

el proceso acelerado de globalización determina un con-texto internacional que condiciona el entorno de acción de las empresas internacionales. Se citan a continuación

algunos factores relevantes:

Cambios en las expectativas de la sociedad. Los flujos de inversión privada superan ampliamente los fondos de Ayuda al desarrollo y las sociedades de estos países, conscientes de la potencialidad y poder de las empresas para promover el desarrollo económico y social, son más exigentes en cuanto al desempeño y rendición de cuentas de las empresas. Esta exigencia se ha materializado en muchos casos a través de la RSC que ha tenido un desa-rrollo importante en los últimos años.

Desarrollo de las tecnologías de la información. El desa-rrollo y uso de las tecnologías de la información y comu-nicaciones hace que el Norte y el Sur estén más interco-nectados, ligando en mayor medida el futuro de ambos mundos, permitiendo conocer la manera en que se llevan a cabo determinadas actividades en otros lugares; tam-bién permite aunar voluntades para trabajar por ciertas causas, dificultando la impunidad de cualquier acción.

La débil gobernabilidad global. La globalización, unida al escaso desarrollo de marcos de institucionalidad global que controlen el respeto de las normas internacionales y eviten los proteccionismos, exige al mundo en desarrollo valerse por sí mismo (en ocasiones respaldado por las conciencias del Norte que claman por un orden más justo) y a luchar por su derecho al desarrollo. De ahí el surgimiento de los movimientos anti-globalización que en ocasiones pone barreras a la operación de las empre-sas internacionales.

La pobreza como origen de la inestabilidad. También em-pieza a ser reconocido que la pobreza está en la base de muchos de los conflictos internacionales, el terrorismo y las migraciones. Tal como se explica en Forstater (2005), en los países en desarrollo, la pobreza es persistente. La población en las zonas deprimidas vive en un ciclo nega-

8

asumido por parte de las empresas extranjeras6. Tras al menos dos décadas transcurridas, existe una experiencia acumulada (y la constatación de que ha sido un motivo de conflictos y de falta de aprovechamiento local de los beneficios esperados de la inversión extranjera) lo que augura ciertos cambios en las normativas nacionales de inversión que serán con bastante probabilidad reforza-das. Y es necesario reseñar que, dejando de lado algunos casos particulares, el clima de inversión, en términos generales, ha mejorado en la región.

Aparte de estos factores, es necesario señalar que el con-texto de crisis financiera que estamos viviendo actualmente, tendrá con bastante probabilidad una importante repercu-sión sobre los flujos de inversión, haciéndolos más selectivos, por lo que la seguridad jurídica en la región deberá afianzar-se, a riesgo, en caso contrario, de acabar perdiéndolos.

Una de las repercusiones de la evolución internacional es que, derivado de los factores anteriores, los riesgos se han ampliado y diversificado, por lo que la tipología de los riesgos que experimentan las empresas en estos contextos ha varia-do, incrementándose la importancia de las dimensiones so-ciales y políticas.

1.2.2.

La necesidad de conseguir La Licencia sociaL para operar

La licencia social se define como la aceptación continua de la actividad empresarial por parte de las comunida-des y sociedades locales donde se producen proyectos

de inversión, más allá de las licencias ambientales legalmente constituidas. Este concepto se acuñó inicialmente vinculado a la problemática de la industria extractiva, dado que el cum-plimiento de la normativa vigente no conllevaba necesaria-mente la aceptación de la población local de las actividades mineras, generando conflictos sociales que en ocasiones han conducido al fracaso de las inversiones. Ahora se utiliza tam-bién en otros ámbitos o sectores conllevando la necesidad de buscar los consensos necesarios con las comunidades locales de forma previa y continuada respecto a las inversiones yen-do más allá de la normativa vigente.

6. Es interesante introducir aquí el comentario de Fride ( “¿Relaciones conflictivas? Inversiones extranjeras y estado en América Latina” publi-cado en 2008) sobre los beneficios de la democracia de baja intensidad. Refleja el interés de las multinacionales por sistemas políticos basados en poderes ejecutivos fuertes, poco controlados por los poderes legis-lativo y judicial especialmente en la fase de negociación y no durante la fase posterior de ejecución. En ésta última, las arbitrariedades de dichos sistemas políticos, se convierten en una amenaza por la inseguridad jurídica que generan en las condiciones de la inversión.

tivo en el cual la falta de crecimiento económico condu-ce a la pobreza y la prevalencia de la pobreza constriñe el crecimiento. El desarrollo de la actividad empresarial en el contexto de pobreza se ve seriamente dificultado.

El dinamismo económico de países emergentes. Algunos países emergentes son receptores pero al mismo tiem-po se van convirtiendo también en emisores de IED. Tal es el caso de China, cuyos objetivos comerciales y estratégicos en el exterior conllevan importantes inver-siones en países en desarrollo. Estas inversiones suelen reproducir los estándares de calidad y laborales de su país de origen.

El valor de los “activos intangibles”. Por último, existe cierta evidencia que los activos intangibles como las rela-ciones, conocimiento, orgullo y reputación son cada vez más importantes, se valora más el “hacer bien”, teniendo los tropiezos en este área grandes repercusiones.

Adicionalmente y desde una perspectiva regional, son mencionados en las siguientes líneas algunos factores más particulares del caso latinoamericano:

La imagen de las empresas españolas. La oleada de inver-siones españolas en América Latina en la década de los noventa, dejó una estela impregnada de luces y sombras en la región. Tal como señaló el estudio “Capital diso-nante: la imagen de las inversiones españolas en América Latina”4 en el 2004, los enfoques y actitudes no fueron ejemplares en términos de adaptación al entorno, por lo que la percepción local de las inversiones españolas fue claramente mejorable. Sin embargo, el reciente estudio “La nueva imagen de España en América Latina” (2009) basado en las encuestas de opinión del Latinobaróme-tro5, refleja avances importantes en lo que se refiere a la percepción de la imagen de España desde varias perspec-tivas, incluida la de las empresas españolas.

La expansión de las transnacionales latinas. Las empresas transnacionales latinas (multilatinas) van ampliando su capacidad inversora y suponen una fuerte competencia a las transnacionales externas. Sin duda, gozan de una estima mayor por parte de las instituciones y población local, y la cercanía cultural les facilita la aproximación al contexto local.

La experiencia de los sistemas reguladores. La falta de experiencia de los sistemas de regulación nacional de las inversiones extranjeras, que han provocado una gran arbitrariedad en su desempeño, han elevado en gran medida la inseguridad jurídica y el nivel de riesgo

4. “Capital Disonante. La imagen de las inversiones españolas en América Latina”. Real Instituto Elcano. (2004).5. Latinobarómetro: Corporación no gubernamental con sede en Chile que realiza un estudio de opinión pública anual basado en encuestas homogéneas en 19 países latinoamericanos.

9

1.2.3.

mejorar eL entorno de La empresa: eL cicLo de poBreza y eL cicLo de prosperidad

tal como se explica en Forstater (2005), en los países en desarrollo, la pobreza es persistente. La población en las zonas deprimidas viven en un ciclo negativo en el cual

la falta de crecimiento económico conduce a la pobreza y la prevalencia de la pobreza constriñe el crecimiento. El desa-rrollo de la actividad empresarial en el contexto de pobreza se ve seriamente dificultado.

Las empresas que entienden esta situación y que asumen que la manera en que desarrollen su actividad empresarial puede contribuir a ir cambiando el ciclo de pobreza en ciclo de prosperidad y que esto tendrá un efecto beneficioso para ella misma, al mejorar el entorno donde se desarrolla la ac-tividad empresarial, son aquellas que demuestran tener una visión más avanzada7.

1.2.4.

eL aprendizaje de La experiencia

finalmente la realidad acaba imponiéndose. La experien-cia indica que estrategias empresariales que no han sa-bido adaptar sus enfoques a la realidad de los contextos

locales, han terminado por impedir el cumplimiento de los objetivos. En los años noventa la inversión directa de España en el exterior experimentó una expansión espectacular. Sin embargo, en el contexto de los PVD, no todas las experien-cias fueron positivas. Las empresas tuvieron que hacer frente a numerosos problemas y dificultades, provocando en algu-nos casos la salida de las inversiones. Sin duda, el camino re-corrido por las inversiones españolas en este contexto aporta un bagaje que bien capitalizado, permitirá emprender nuevos proyectos de inversión con enfoques más innovadores, con-sistentes y adaptados.

7. Esta visión empresarial está relacionada con el concepto de Ciudada-nía Global Corporativa antes introducido.

1.3.

La rse como enfoque con potenciaLidad para La adaptaciÓn de La empresa aL entorno

1.3.1

La rse como enfoque de adaptaciÓn aL entorno

La adaptación al entorno local es una actividad que la em-presa debe realizar de forma continua aunque con una mayor exigencia en las primeras etapas de implantación.

La entrada de la transnacional en el país genera ciertas ex-pectativas de parte de los actores locales (empleo, innovación tecnológica, modernización de sistemas, progreso económi-co y social, etc). Cuando estos deseos son tenidos en cuenta y la empresa lleva a cabo un esfuerzo por orientar la actividad de manera que las expectativas sean satisfechas en la medi-da de lo posible, se generan sinergias positivas reforzando un marco de operación favorable al desarrollo del negocio. Cuando esto no es así, existe el peligro de que surjan conflic-tos que pueden alterar el normal desarrollo de su actividad.

Por esta razón, la RSE se conforma como un enfoque con potencialidad para facilitar la adaptación al entorno. La inte-gración de las preocupaciones sociales y ambientales por un lado y el diálogo con los grupos de interés por otro, constitu-yen elementos muy importantes para definir y desarrollar es-trategias que mejoren la adaptación al entorno, minimizando riesgos. Sin embargo, esto requiere desplegar un enfoque de RSE que verdaderamente oriente la forma de llevar a cabo la actividad empresarial. Y la realidad es que esta manera de entender la RSE todavía no está muy extendida, aunque la evolución es positiva, tal como señala F. Casado (2006).

Además, requiere mantener cierta coherencia de políticas de RSE tanto en el país de origen de la transnacional, como en países terceros.

1.3.2.

qué es La rse. distintas concepciones y justificaciones de La rse.

existen diferentes visiones del concepto de RSE. Se pue-de decir que no existe un consenso general en relación a lo que engloba. El concepto RSE abarca muchos as-

pectos relacionados con la forma en que se desarrolla un ne-gocio y sus relaciones con la sociedad (condiciones laborales, integración de las dimensiones sociales y medioambientales, ética empresarial, visión estratégica, motivación, cuestiones de imagen, consideración de los subcontratistas, etc.).

10

desligadas de la estrategia de la empresa y sin ningún impac-to social significativo ni capacidad de fortalecer su competi-tividad a largo plazo.”

Según la apreciación anterior, la última visión (la RSE Es-tratégica) es la que presenta un potencial mayor ya que se integra en la estrategia de la empresa y le permite aprovechar las oportunidades del entorno al mismo que tiempo que pro-duce impactos positivos en el mismo. La RSE estratégica bus-ca la ventaja competitiva añadiendo una dimensión social a su propuesta de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estrategia. Se trata de invertir en aspectos sociales del entorno que fortalezcan la competitividad de la empresa, por lo que el éxito de la empresa y la sociedad se refuerzan mutuamente. Y cuanto más esté vinculada la pro-blemática social con la actividad de la empresa, mayor será la oportunidad de ésta de aprovechar sus capacidades y recur-sos para beneficiar a la sociedad (Porter, 2006).

De esta manera, la RSE permite otorgar una mayor re-levancia a las dimensiones sociales y medioambientales y constituye un factor con gran potencial para mejorar la adap-tación al entorno de las empresas internacionales.

A continuación se exponen algunos aspectos relevantes que contribuyen a caracterizar la RSE (Navarro, 2008):

ºº La RSE trata de la integración de las dimensiones so-ciales y medioambientales en el desarrollo del nego-cio y basa su forma de entender la actividad en el diá-logo con los grupos de interés. Esto lleva implícito un mejor impacto en el desarrollo y una mayor y mejor aproximación a las perspectivas e intereses locales.

ºº El diálogo con los diferentes grupos de interés, el compromiso de la dirección de la compañía y la rendición de cuentas basada en la Triple Cuenta de Resultados (económica, social y medioambiental) son aspectos clave de la RSE y están directamente relacionados con el desarrollo sostenible.

ºº La RSE es un concepto, contribución (forma de de-sarrollar la actividad) u obligaciones y compromi-sos que se adoptan de forma voluntaria por parte de las empresas que va más allá del cumplimiento de la legislación (no se trata de evitar o reemplazar su cumplimiento).

ºº La RSE tiene que ver con el corazón del negocio y sus actividades relacionadas. La RSE es mucho más que la posibilidad de realizar acciones de inversión social. El impacto de hacer “mejor” la actividad em-presarial (es decir, de forma más sostenible y favore-cedora del desarrollo de las sociedades donde ope-ra) supera con creces a las actividades normalmente puntuales y limitadas de inversión social.

ºº La visión de la RSE como elemento estratégico permite aprovechar de manera amplia las ventajas del enfoque, poniendo en valor sus potencialidades, mejorando el propio negocio y sus vinculaciones con la sociedad.

Tal como señala la UE (Comisión Europea, 2011), la RSE es “el proceso voluntario en el que las empresas maximizan la creación de valor compartido con sus accionistas, grupos de interés y sociedad, y se identifican, previenen y reducen los posibles impactos negativos derivados de su actividad”. A continuación se exponen las visiones más comunes, que implican perspectivas diferentes sobre el mismo concepto:

Visión como concepción de la empresa derivada de su vinculación con la sociedadLa Responsabilidad Social de la Empresa es una visión de la empresa que integra armónicamente la rentabilidad económica con el respeto por los valores éticos, las perso-nas, la comunidad y el medio ambiente a través de la cual las compañías de forma voluntaria integran las preocu-paciones sociales y medioambientales en sus operaciones y en la interacción con los grupos interesados o “stake-holders”. (derivada de una concepción de la empresa que supera el enfoque tradicional más restrictivo -asociado de forma prioritaria a la dimensión económica-).

Visión como contribución derivada de la necesidad de mejorar la imagen corporativaLa Responsabilidad Social de la Empresa puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, que permite mejorar la reputación social de un negocio. (derivada del interés en mejora de la imagen)

Visión como obligaciones que genera la relación de la empresa con la sociedadLa Responsabilidad Social de la Empresa es el conjunto de obligaciones y compromisos (de alcance legal, ético o de otro tipo) entre la empresa y las partes interesadas, deriva-dos de los impactos producidos por su existencia, actividad y operaciones en el ámbito económico, social, medioam-biental y de los derechos humanos. (derivada de las obliga-ciones que genera su actividad dentro de la sociedad).

Visión como contribución derivada del potencial de estra-tegia competitiva (RSE estratégica)La Responsabilidad Social de la Empresa puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empre-sas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. (derivada del interés de aprovechar su potencial como estrategia competitiva)

Es interesante destacar cómo las visiones anteriores (ex-cepto la de la RSE estratégica) responden a justificaciones distintas del interés de la integración del enfoque en la em-presa. Porter (2006) señala cuatro argumentos que están en la base de las distintas visiones: obligación moral, sostenibili-dad, licencia para operar y reputación.

Según el mismo autor, estas cuatro argumentaciones comparten la misma debilidad: “Crean una lógica genérica desligada de la estrategia y de las operaciones de la empresa o de los lugares donde opera. El resultado es, a menudo, una mescolanza inconexa de actividades filantrópicas y de RSC,

11

1.3.3.

qué Beneficios aporta a La empresa

se exponen a continuación los principales beneficios y ventajas que aporta a los distintos ámbitos de la empre-sa, la integración del enfoque RSE a su actividad en los

PVD (Gráfico 1.1. y Cuadro 1.2.) :

FUEn

tE: N

avar

ro (2

008)

estrategicosReconocimiento

CambioImagen

ReputaciónMenor riesgoClasificación

LaBoraLes Compromiso empleadosReclutamiento y retención

de talentos

economicosAcceso Mercados

VentasFidelización

empresa financierosConfianza

Calificación RiesgoAcceso financiamiento

LegaLesRegulación Reduccióndemandas

GRÁFICo 1.1.:

Ámbitos De la empresa en los que inciDe la aplicación Del enfoque De rse

12

CUADRo 1.1.:

Ventajas para la empresa internacional De aplicar políticas De rse

ºº Constituye una fuente de innovaciónºº Refuerza la filosofía de empresaºº Mejora la imagen y reputación corporativaºº Ayuda a integrar nuevas tecnologías y mejores prácticas de Gestiónºº Reduce el riesgo empresarialºº Mejora la clasificación externa lo que tiene implicaciones en términos de imagen y de acceso a financiación

aspectos estratégicos

ºº Refuerza el compromiso de los empleados con la empresaºº Incrementa la moral, transparencia, confianza y cohesión de la plantillaºº Fideliza, retiene y motiva al personal, especialmente aquel altamente cualifi-cado y cuyos costes de rotación son mayoresºº Incrementa la productividad a través de una plantilla motivada

aspectos LaBoraLes

ºº Se anticipa a las exigencias sociales, básicamente las demandas de los “stakeholders”. Una empresa socialmente responsable estará más atenta a sus necesidades y será capaz de prever sus peticionesºº “Ahorro en derecho”: Reduce el riesgo de litigios, demandas y sancionesºº Disminuye el riesgo de los reguladores

aspectos LegaLes

ºº transmite confianza en el mercado de valoresºº Permite la mejora de calificación crediticia (reduciendo la percepción de ries-go de la inversión) por lo que facilita la consecución de financiaciónºº El diálogo y el establecimiento de buenos canales de comunicación facilitan la lucha contra la corrupción en las transacciones económicas y comercialesºº Atrae una nueva “especie” de inversores (inversiones éticas)ºº Permite asociar esta perspectiva en los índices de inversiones socialmente responsables

aspectos financieros

ºº Induce a una mejor supervisión de la cadena de proveedores seleccionando a aquellos socialmente responsables ºº Facilita el desarrollo de soluciones económicamente eficientes, en ocasiones mucho más eficientes que las derivadas de reglamentos fijos ºº Reduce los costes operacionales, a través de una gestión sistemática de recursosºº Mejora el acceso a nuevos mercados y la competitividad internacional

aspectos econÓmicos

FUEn

tE: A

dapt

ació

n pr

opia

de

Nav

arro

(200

8)

13

1.3.4.

La rse en Los pvd

La aplicación de la RSE en los PVD por parte de empresas transnacionales lleva consigo algunas exigencias por la particularidad del contexto.

Existen exigencias de carácter obligatorio que una empre-sa debe cumplir por el hecho de operar en un determinado país que tienen que ver con el marco legal y normativo vi-gente. Cada país tiene su propio contexto legal que debe ser conocido por las empresas para evitar incumplimientos.

Por coherencia empresarial, las políticas de RSE de las empresas matrices deben ser implementadas en sus filiales en los PVD, aunque con las necesarias adaptaciones. No parece razonable que la empresa lleve a cabo “rebajas” en la aplicación de los enfoques de RSE más allá de las necesarias adaptaciones según actúe en territorio europeo o en los PVD.

Por otro lado, la RSE incluye también exigencias de carác-ter voluntario constituidas por normativa interna, procedi-mientos de gestión o códigos éticos y de conducta.

Como bien señala la organización Ingeniería Sin Fron-teras (ISF, 2008) en su libro sobre Responsabilidad Social Corporativa, “uno de los aspectos que genera mayores crí-ticas y discusiones en la gestión de RSC de las empresas transnacionales es la utilización de un doble rasero de ac-tuación y de cumplimiento de requisitos sociales y ambien-tales, en función del país o región en la que se localice la organización. Existen bastantes ejemplos de empresas muy responsables socialmente en los países del Norte que, sin embargo, incumplen gravemente los principios básicos de la RSC en el Sur”.

Por su parte, los mecanismos de diálogo y comunicación requieren de adaptación a los distintos contextos sociopo-líticos en los que los grupos de interés no tienen la misma capacidad comunicativa, ni la misma legitimidad, ni el mis-mo poder negociador, ni la misma libertad, ni la misma per-cepción de valores universales (Derechos Humanos, roles de género, grupos religiosos, étnicos, etc.) que tienen los grupos de interés en países desarrollados (a menudo, países de ori-gen de las transnacionales con programas de RSC), tal como señala F. Navarro (2009).

La identificación de los grupos de interés debe llevarse a cabo con especial atención para incorporar a todos, de mane-ra que se puedan valorar las perspectivas existentes, evitando sorpresas posteriores. Y en los PVD los grupos de interés son muy variados, desde grupos indigenistas, sindicatos, asocia-ciones comunitarias, iglesias, etc.

En esta línea, es relevante la comunicación con estos grupos de manera que quede claro cuál es lo que la empresa puede llegar a hacer y qué es lo que no hará, evitando falsas expectativas generadoras de problemas posteriores.

1.4.

eL roL de La empresa en La cooperaciÓn y eL desarroLLo

tras conocer los esfuerzos internacionales para promo-ver y extender la contribución al desarrollo de la empre-sa, las razones de ésta para participar en dichos procesos

y lo que aporta la RSE, es necesario detenernos con el fin de clarificar los distintos roles que puede llevar a cabo.

1.4.1.

modaLidades de participaciÓn de La empresa en eL ÁmBito de La cooperaciÓn y eL desarroLLo

en el cuadro que se adjunta (1.2.), se incluye una síntesis del distinto rol de la empresa en el ámbito de la coopera-ción y el desarrollo según las modalidades de participa-

ción que lleva a cabo. Se distingue entre aquellos roles vincu-lados directamente con el Sistema de Ayuda como empresas prestadoras de servicios o como entidades especializadas de consultoría; con la Filantropía como empresas financiadoras de acción social; o con el Mercado, a través de actividades de inversión o exportación, de empresas con productos dirigidos a la “base de la pirámide”8 o empresas sociales; y, por último, a través de las Alianzas Público-Privadas (APPs) que pueden darse tanto en el Mercado, como promovidas por el Sistema de Ayuda o por acciones de Filantropía de la empresa.

Las primeras suponen la participación directa de la em-presa en acciones vinculadas al sistema de cooperación ofi-cial, lo que supone la participación en proyectos y programas ejecutados, total o parcialmente, a cargo de la Ayuda Oficial al Desarrollo. Se trata de la participación de la empresa como contratista de obras, suministrador de equipamientos o pres-tador de servicios, normalmente a través de procesos de lici-tación internacional.

Un caso particular (segunda columna) es el de las em-presas consultoras especializadas en cooperación internacio-nal, que prestan sus servicios de asistencia técnica, estudios y formación a agencias de desarrollo o instituciones locales (actividades de terciarización especializada de servicios de cooperación internacional).

En tercer lugar, la inversión extranjera puede ser una fuente de desarrollo, al poder llevar aparejado la transferen-

8. Base de la pirámide: El término “Base de la Pirámide” o “BOP” en inglés, fue acuñado por el economista hindú, C.K Prahalad, en su libro “La Fortuna en la Base de la Pirámide” (Ediciones Granica). Se refiere a las personas con ingresos por debajo de la línea de pobreza que necesitan servicios y productos básicos tales como medicamen-tos, agua, alimentos, energía, transporte y crédito. Hoy, si acceden a éstos, pagan mucho más que “los ricos”.

14

ACtIVIDAD Participan en procesos de licitaciónEjecutan actividades diseñadas por otros

Participan en procesos de licitaciónPrestan servicios de Asistencia técnica, Estudios o Formación

Llevan a cabo procesos de inversión en sectores productivos o de servicios locales.Exportan bienes o servicios

ÁMBIto DE PARtICIPACIÓn

SIStEMA DE AYUDA SIStEMA DE AYUDA MERCADo

MoDALIDADES DE PARtICIPACIÓn

EMPRESAS QUE PARtICIPAn En LA AoD REALIZAnDo oBRAS, SUMInIStRAnDo EQUIPAMIEnto o PREStAnDo SERVICIoS

EMPRESAS ConSULtoRAS ESPECIALIZADAS En CooPERACIÓn IntERnACIonAL

EMPRESAS InVERSoRAS (IED) Y DE EXPoRtACIÓn

CUADRo 1.2.:

moDaliDaDes De participación De la empresa en el Ámbito De la cooperación y el Desarrollo

cia de tecnología, la modernización de los procesos produc-tivos, la generación de empleo y la dinamización del tejido empresarial local. Sin embargo, en muchas ocasiones esto no es así, dado que las estrategias de inversión no suelen conce-der atención prioritaria a la satisfacción de las expectativas locales.

En cuarto lugar, otro rol destacable es el de las empresas sociales, entidades similares a las empresas capitalistas, con la única diferencia de que nacen con vocación de satisfacer una necesidad social y, para ello, financian su misión social con los beneficios de la empresa.

En quinto lugar, existen empresas que desarrollan pro-ductos o servicios específicamente diseñados y adaptados a la población de bajos recursos, ya que suelen tener unas condi-ciones económicas correspondientes con su nivel adquisitivo. Cuando estos productos contribuyen a mejorar sus condicio-nes de vida, constituyen otra manera de contribución de la empresa al desarrollo.

En sexto lugar, la acción social de las empresas o de sus fundaciones, fuera del sistema de Ayuda, que apoyan nor-malmente con recursos financieros proyectos de ONGs o a través de voluntariado corporativo.

Por último, un caso especial es el de las Alianzas Público-Privadas, que puede incorporar los tres ámbitos anteriormen-te comentados. Una APP puede estar promovida por el Siste-ma de Cooperación Internacional (y lo es en la mayor parte de las ocasiones), puede constituir el resultado de una acción de inversión social de la empresa derivada de su política de RSC y puede suponer la manera de canalizar su inversión.

1.4.2.

La empresa como actor de cooperaciÓn y de desarroLLo

es necesario hacer la distinción entre lo que se entiende en-tre el rol de la empresa como actor de cooperación y el rol como actor de desarrollo. Cuando se habla del rol como ac-

tor de cooperación se refiere fundamentalmente a las acciones de colaboración que la empresa puede llevar a cabo con otros agen-tes locales con el objetivo de promover el progreso económico y social. Aunque no de forma exclusiva9, en muchas ocasiones se habla de la empresa como actor de cooperación cuando participa en el ámbito de la Ayuda al Desarrollo. Cuando se habla del rol de la empresa como actor de desarrollo, se refiere a la capacidad que toda empresa tiene para promover en mayor o menor medida el desarrollo, dependiendo de la forma en que se desarrolle su actividad. De esta manera, desde la comunidad internacional, se aboga por ampliar el rol de la empresa como actor de desarrollo, es decir, potenciar aquellas formas de operar que llevan apareja-do el mayor y mejor impacto posible en términos de desarrollo.

Existe un amplio consenso en cuanto a que el sector pri-vado es un actor fundamental en materia de desarrollo, ya que fomenta la innovación tecnológica, genera empleo y me-jora el acceso a los mercados, elementos importantes para que puedan alcanzarse las metas de desarrollo. Esto no se discute, pero se pretende potenciar más la capacidad que tie-

9. En ciertas ocasiones la empresa puede considerarse como “actor de cooperación” aunque no lleve a cabo su actividad dentro del Sistema de Ayuda al Desarrollo. Tal es el caso, por ejemplo, de acciones de inversión social en colaboración con otros actores locales.

15

EMPRESAS SoCIALES EMPRESAS oRIEntADAS A LAS nECESIDADES DE LA “BASE DE LA PIRAMIDE”

EMPRESAS FInAnCIADoRAS DE ACCIÓn SoCIAL

EMPRESAS QUE PARtICIPAn En ALIAnZAS PÚBLICo-PRIVADAS

La única diferencia de estas empresas frente a las tradicionales es que los beneficios se utilizan en financiar la misión social de la empresa.

Desarrollan productos y servicios adaptados a las condiciones económicas y sociales de población de escasos recursos (base de la pirámide)

Apoyan financieramente y a veces con recursos propios proyectos o acción social vinculada o no con su propia actividad

Participan en proyectos conjuntos con instituciones públicas y onGs

MERCADo MERCADo FILAntRoPÍA VARIoS

ne toda empresa de promover el desarrollo (que maximice su potencial de actor de desarrollo) revisando sus estrategias, tal como se expone en próximos capítulos.

Nelson (2005) identifica tres grandes áreas acerca de la con-tribución de la empresa al desarrollo:

1) La forma en que lleva a cabo las actividades propias del “corazón del negocio”: la manera más relevante en que una em-presa puede contribuir al desarrollo es llevando a cabo su activi-dad de forma que maximice sus impactos positivos en el entorno y reduzca o suprima los negativos al tiempo que mantiene sus ni-veles de rentabilidad. Tiene que ver con la cadena de valor, con el lugar de trabajo y con la interacción con el entorno de operación.

2) La filantropía estratégica y la inversión social comu-nitaria: con el propósito de dar apoyo, mejorar y fortalecer las condiciones de las comunidades locales y los socios con carácter no lucrativo. Se puede llevar a cabo aportando finan-ciación pero también a través de la contribución del personal de la compañía, de sus productos o de sus instalaciones.

3) Diálogo sobre políticas públicas, incidencia y fortaleci-miento institucional: la participación de la empresa en diá-logos sobre políticas públicas y en plataformas de incidencia política, tanto individualmente como de forma colectiva, puede contribuir al fortalecimiento de las capacidades públi-cas con el fin de prestar un mejor servicio a los ciudadanos.

Aunque las posibilidades de contribuir de una determina-da manera varían mucho dependiendo del tipo de empresa, sector de actividad u otras variables, cualquier empresa cuen-ta con el potencial de mejorar su contribución al desarrollo desde alguna de las áreas mencionadas.

1.4.3.

La necesidad de coLaBorar con otros actores

el desarrollo de la actividad en los PVD enfrenta a las compañías a retos de compleja naturaleza, derivados de las particularidades de los distintos contextos. Muchas

compañías están empezando a sentir la necesidad de llegar a acuerdos con socios no tradicionales, como organizacio-nes de la sociedad civil o entidades públicas, partiendo del reconocimiento de que ciertas realidades superan sus capa-cidades.

Así, aunque las organizaciones deseosas de colaborar con el sector privado y de buscar alianzas con él han crecido sensiblemente durante los últimos años, aún existen muchas organizaciones de desarrollo que se oponen a la actividad empresarial.

En la actualidad, se aprecia que este deseo de colaborar y trabajar en equipo por parte de sectores que tradicionalmen-te no tenían relación, viene motivado por la evolución de los cambios del contexto mencionados en el epígrafe 1.2. Este entorno ha motivado la necesidad de unir esfuerzos entre todos los actores que componen la sociedad internacional. Así mismo, se percibe una creciente demanda de la sociedad para que las empresas actúen con responsabilidad y pongan en marcha mecanismos de gestión más incluyentes donde puedan escuchar y tener en cuenta a todos los grupos y acto-res que tienen que ver con su actividad.

CUADRo 1.2.:

moDaliDaDes De participación De la empresa en el Ámbito De la cooperación y el Desarrollo

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16

ideas esenciales cap. 1

17

de entre los asuntos expuestos en este capítulo introductorio, se destacan las siguientes ideas que tendrán especial relación con los capítulos

siguientes:Existen varias razones que están conduciendo a

que la empresa se interese más por sus impactos en el desarrollo de los países de acogida.

Por un lado, se constata cierta presión externa de parte de la comunidad internacional que, siendo más consciente del alcance y complejidad de los proble-mas que aquejan a la humanidad, ha venido deman-dando una acción conjunta y mayor implicación de todos los actores a nivel global, con especial énfasis en la empresa. Este esfuerzo internacional se ha plas-mado en un marco de referencia sobre la actuación y comportamiento de la empresa en la línea de mejorar sus impactos de sus operaciones en los PVD.

También, existen razones (y presiones) del con-texto internacional que están llevando a la empre-sa a cuidar en mayor medida sus impactos sociales y medioambientales. Los riesgos se han ampliado y diversificado (incrementándose la importancia de las dimensiones sociales y políticas) especialmente en los contextos en desarrollo.

De hecho, particularmente en los PVD, las expe-riencias de internacionalización se han evidenciado como procesos llenos de luces y sombras, no siendo en muchos casos satisfactorios ni desde el punto de vista de la sociedad de acogida ni de la propia empre-sa: las empresas tuvieron que hacer frente a numero-sos problemas y dificultades, provocando en algunos casos la salida de las inversiones.

La RSE se define como un enfoque eficaz para fa-cilitar la adaptación al entorno y posibilitar la contri-bución de la empresa al desarrollo al tener en cuenta las dimensiones sociales y medioambientales de cual-quier negocio. Sin embargo, el enfoque RSE no acaba de integrarse adecuadamente en la empresa, princi-palmente porque las justificaciones de la RSE (promo-vidas por actores externos a la empresa) han respon-dido a lógicas desligadas de la estrategia de la empresa. Se destaca el interés de la RSE estratégica, ya que se centra en aprovechar las ventajas competitivas de la empresa y del entorno, lo que resulta más prometedor desde el punto de vista de la apropiación del enfoque por parte de la empresa. Y constituye otra de las razo-nes por las que es de interés para la empresa desplegar un enfoque más orientado a la promoción del desa-rrollo local, tal como se expone en el capítulo 3.

Por último, para la comprensión de los capítulos siguientes, es importante tener claro el concepto de empresa como actor de desarrollo: se refiere a la capa-cidad que toda empresa tiene para promover en ma-yor o menor medida el desarrollo, dependiendo de la forma en que se desarrolle su actividad. El capítulo que versa sobre el análisis de la contribución al desa-rrollo de la empresa (cap 4) desarrolla este aspecto en profundidad.

En este capítulo introductorio, se pone de manifies-to que sociedad y empresa se necesitan mutuamente y que la búsqueda de valor compartido es el vector clave que debe primar en los esfuerzos de ambos para avanzar en su relación y en la consecución de sus objetivos. Esta idea se desarrolla en el capítulo 2.

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19


en éste capítulo se profundiza en la aportación que la inversión extranjera (IED) supone para el país de acogida. Esta aportación conlleva efectos positivos y negativos desde la perspectiva de desarrollo del

país receptor de la inversión. Los factores que determinan la orientación en este sentido dependen del contexto, de la voluntad y capacidades del sector público local y, espe-cialmente, del enfoque de las estrategias empresariales. La orientación de las estrategias empresariales hacia un enfoque “pro-desarrollo” genera una serie de oportunidades para la empresa (y algunas barreras que dificultan su implementa-ción) que son tratadas en la última parte del capítulo.



desarroLLo


refLexiÓn finaL


desarroLLo


pro-desarroLLo


empresariaLes

La aportación de la inversión extranjera al país de acogida, ¿es siempre positiva?. La aportación al desarrollo de la empresa, es beneficiosa para la sociedad de acogida pero,

¿es también beneficiosa para los propios intereses de la empresa?

2. Las ventajas de Los enfoques empresariaLes

“pro-desarroLLo”

20

Sin embargo, también se señala que mientras que las empresas transnacionales están interesadas en un limitado número de objetivos privados (aunque estos puedan tener un impacto importante como suministradores de divisas, recursos, capacidades y mercados, como generadores de em-pleo, como incentivadores del tejido empresarial local, etc.) los países y sus gobiernos tiene un abanico de objetivos más amplios (pleno empleo, integración social, distribución del ingreso, soberanía en la toma de decisiones, protección de la identidad cultural, conservación del medioambiente, etc.).

Es decir, mientras que la Empresa trasnacional (ETN) está interesada principalmente en maximizar sus beneficios globales o ventas, los Estados normalmente están interesados en maximizar el bienestar de sus ciudadanos. Según señala la UNCTAD, esta divergencia de puntos de vista puede lle-var a que el Estado pierda control sobre sectores estratégi-cos, algunas empresas nacionales se vean desfavorecidas por la presencia de la ETN y pueden darse pérdidas de empleos; es decir, el entorno local puede verse afectado. Esto impli-ca que el país, aunque los beneficios netos sean positivos, no se encuentre tan satisfecho por la presencia de las ETN. En este punto surgen algunas cuestiones como el qué habría su-cedido si no se hubiera suscitado la presencia de la ETN, o si hubiera sido posible establecer unas políticas y un marco regulatorio que maximizara la contribución beneficiosa de la inversión (apreciada por el país).

Resumiendo, la IED realiza contribuciones importantes que son beneficiosas para el país receptor. Sin embargo, tam-bién entraña riesgos para éste, y efectos negativos que deben ser valorados adecuadamente y minimizados a través de po-líticas de inversión y marcos reguladores que refuercen las contribuciones positivas de la IED.

2.1.2.

Los factores que determinan Los impactos de La inversiÓn

un reciente estudio de Elcano (Olivié, 2010) distingue un conjunto de factores de recepción y de inversión. La interacción de ambos produce unos resultados que pue-

den ser positivos o negativos para el país. Dado que los factores de recepción son “dados” (aunque pueden variar en el tiempo), quien detenta la capacidad para orientar de una manera u otra (teniendo en cuenta esas condiciones de contorno) son princi-palmente el sector público y la propia empresa inversora.

Los efectos de una inversión dependen de variados facto-res que tienen que ver con el contexto, la orientación definida por la empresa, por las reglas del juego establecidas por el sector público, y por la acción de la sociedad civil.

En el cuadro siguiente, se distinguen una serie de facto-res que determinan la orientación de las inversiones según el contexto y actor: El trabajo de Olivié, I. (2010), identifica

2.1.

aportaciÓn de Las inversiones aL desarroLLo deL país de acogida

en este apartado, se reflexiona sobre la aportación que su-ponen las inversiones respecto a su contribución al desa-rrollo del país receptor o de acogida de la inversión. Tra-

dicionalmente, se ha partido de la premisa de que la inversión extranjera, normalmente demandada por el país, constituye una contribución positiva para el país de acogida. Sin embargo, la experiencia demuestra que no siempre es así, sino que nor-malmente las inversiones llevan consigo efectos tanto positivos como negativos que el país de acogida debe valorar adecuada-mente para, en caso de promoverlas, maximizar sus beneficios.

2.1.1.

eL efecto de Las inversiones en eL desarroLLo deL país de acogida

como señala la UNCTAD (2006), organización que ha estudiado con gran profundidad el efecto de la IED en los países en desarrollo, en sus informes de seguimiento

sobre la evolución de las inversiones, un gran número de estos países experimentaron un cambio en sus marcos de política eco-nómica en los años ochenta y noventa (generalmente liberaliza-ron sus economías, desmantelando sus barreras al comercio y, a menudo, privatizaron sus empresas públicas). Además de las fuerzas internas que han suscitado esta situación, las presiones internacionales de los Organismos Financieros Internacionales (como el FMI y el BM) así como las normas que rigen al comercio de la OMC, han sido importantes determinantes de este cambio.

Como una importante parte del paquete de reformas, un amplio número de los países en desarrollo han reducido las restricciones y regulaciones establecidas sobre la IED y ahora compiten por atraerlas. Según la misma UNCTAD, existen dos razones principales para este posicionamiento de los países frente a la IED. A nivel de competitividad, la IED se perci-be como un potente instrumento para mejorar el acceso a los mercados internacionales, y reforzar capacidades de gestión y tecnológicas para producir mejores productos y servicios. Es decir, permite a los países receptores modernizar la capacidad productiva para competir mejor en una economía globalizada.

En este sentido, la IED puede reforzar la competitividad del país receptor. A nivel macroeconómico, la aportación de capital que supone la IED puede contribuir significativamen-te a financiar los déficits de cuenta corriente de la balanza de pagos. Dado que normalmente las ETN invierten en un país con horizontes estratégicos de largo plazo, la IED se conside-ra un instrumento menos volátil que otros flujos financieros. Por ambas razones, el incremento de la IED se considera una contribución clave para el proceso de desarrollo.

21

Estructura económica:

Competencia del mercado internoCompetitividad localnivel de aprovisionamiento localtamaño del mercado internoApertura comercialDisponibilidad de capital humano cualificadoDemanda de recursos humanos en otros sectores

Marco institucional:

Requisitos de nacionalidad (protección de recursos nacionales)Protección laboral y medioambientalPresión fiscalorganización sociedad civilGobernanza y transparencia

Enfoque de inversión:

Modalidad de la inversiónMercado objetivo externo o internotipo de producción (básica o estratégica)Dependencia de activos locales nivel de cobertura de la población (especialmente de servicios básicos)Competencia por recursos con poblaciones desfavorecidasRepatriación/reinversión de capitales/dividendos

Estrategia laboral:

Política de formaciónPolítica salarialContratación de personal local

Estrategia tecnológica:

Intensidad en trabajo (mano de obra)Intensidad en bienes intermediosnivel tecnológico respecto al local (gradiente tecnológico)Limpieza de las tecnologías Impacto ambiental

Marco legal y regulatorio de las inversiones

Situación de aumento de competencia o monopolio

Generación de Spillover tecnológico

Generación de estímulos para otras inversiones (crowding in/out)

Presión y recaudación fiscal

otros derivados de la condicionalidad de la legislación nacional o de los acuerdos de inversión.

Aumento o descenso de los salarios relativos

Reorientación de la industria nacional hacia producciones más eficientes

Apreciación/depreciación de la moneda nacional

Aumento/descenso de las exportaciones netas

Factores de Contexto Factores responsabilidad de la Etn

Factores responsabilidad del sector público local

Condiciones del mercado que pueden verse afectadas

CUADRo 2.1.:

factores que determinan La orientaciÓn de Las inversiones

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una serie de factores que determinan los efectos de las inver-siones. Por un lado, en función de cada país, existen unos fac-tores de contexto que pueden “absorber” a las inversiones de diferente forma. Por otro lado, el proyecto de implantación de la empresa inversora se puede realizar también con enfoques y estrategias distintas, que producen impactos en términos de desarrollo también diferentes. Y el sector público, a través del marco normativo o del sistema regulatorio, también puede

condicionar las inversiones10. Por último, es necesario señalar el papel que juega la sociedad civil, que es muy relevante al tener la capacidad de orientar los procesos, incidiendo en el sector público y condicionando al sector privado a través de la presión o la colaboración.

10. El PNUD (2008) señala que la efectividad del sector privado en pro-mover el desarrollo depende de la solidez del Estado y de la calidad de las instituciones políticas, sociales y económicas.

22

Este trabajo se centra especialmente en los factores de res-ponsabilidad de la ETN.

El siguiente cuadro trata de ilustrar la interacción de estos factores:

En los dos siguientes apartados, se hace una revisión más detallada de los principales efectos (distinguiendo en-tre positivos y negativos) que la IED suscita para el país de acogida.

CUADRo 2.2.:

inserciÓn deL proyecto empresariaL en eL contexto LocaL

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MARCO LEGALY CONDICIONES SECTOR PÚBLICO

ACCIÓN SOCIEDAD

CIVIL

PROYECTO DE INVERSIÓN

(EStRAtEGIA EMPRESARIAL)

FACTORES DE CONTEXTO

ºº ¿Será armónica la interacción de los factores?

ºº ¿Producirá más efectos positivos que negativos?

ºº ¿Beneficiará al desarro-llo del país mantenien-do unos niveles intere-santes de rentabilidad?

23

jera. La entrada de las ETN en el país es percibida como una fuente de actualización tecnológica que puede hacer a la so-ciedad local más competitiva en el contexto internacional.

La entrada de las ETN genera mayor competencia en los mercados internos, obligando a las empresas locales a adoptar tecnologías más eficientes, posibilita el desarrollo de empresas de servicios tecnológicos locales que dan so-porte a las ETN (software informático, ingeniería de siste-mas), permite la contratación de personal entrenado por las ETN por parte de empresas locales y contribuye a la extensión de una “cultura empresarial” sobre todo en los países menos adelantados. Sin embargo, existe poca evi-dencia empírica sobre el alcance del impacto que pueden suponer estos aspectos en lo que se refiere a la actualiza-ción tecnológica local.

Según señala la UNCTAD, existen cuatro vías a través de las cuales los países en desarrollo pueden actualizar su nivel tecnológico: 1) A través de la IED; 2) A través de “Joint Ventures”; 3) Comprando tecnología con distin-tas modalidades (patentes, licencias, contratos “llave en mano”, etc.); y a través de la imitación, copia, etc. (en estos casos sin los permisos de la ETN).

En el caso de la IED, hay varias formas para generar mejoras en las capacidades del contexto local, como la subcontratación de empresas nacionales, la formación de recursos locales o el desarrollo de nuevos productos.

Otro aspecto importante es la capacidad de absorción tecnológica del país. Se trata de un elemento de carácter endógeno que es crucial para que el proceso de transfe-rencia de tecnología sea aprovechado por el país. Sin em-bargo, la experiencia muestra que aquellos países que han alcanzado unos niveles elevados de industrialización y de competencia, lo han hecho adaptando capacidades do-mésticas, más allá de las requeridas para utilizar la tecno-logía que viene de fuera. En este sentido, es difícil valorar si la presencia de la ETN promueve o inhibe la capacidad de absorción de los países receptores de la tecnología.

Existen algunos elementos que según la forma en que se desarrollen pueden tener un efecto más o menos positivo respecto a la absorción tecnológica (UNCTAD, 2006):

ºº el “gradiente tecnológico” entre la ETN y la tecnolo-gía local/capacidades tecnológicas locales.

ºº el grado de innovación de la filial local de la ETN en el PVD.

ºº el nivel de interacción de la ETN con las institucio-nes de ciencia y tecnología locales

ºº la existencia de partenariados tecnológicos con empresas locales.

ºº la existencia de una política de formación, cualifica-ción y desarrollo de las capacidades de los recursos humanos locales.

2.2. efectos que genera La inversiÓn extranjera para eL país de acogida

La contribución al desarrollo económico de la IED al país receptor no sólo depende de su cantidad si no de su ca-lidad. El tipo de inversión, el sector de destino, el tipo de

activos y el papel que juegan las filiales locales en la red global de la ETN, son determinantes importantes.

2.2.1.

efectos positivos de aportaciÓn de Las inversiones

se destacan a continuación los principales factores positivos de aportación de las inversiones:

Fuente de generación de ingresos públicos. La IED, en fun-ción del marco regulador, contribuirá en mayor o menor medida a la generación de ingreso público a través de los impuestos correspondientes. Al mismo tiempo, permite al país acceder a divisa extranjera.

Mayor calidad de productos y aumento de la competencia. La entrada de empresas extranjeras en el mercado local puede aumentar la competencia beneficiando a los con-sumidores industriales y personales con mejores precios y productos y servicios de mayor calidad. Esto es así salvo que la entrada de la ETN produzca una situación de mo-nopolio que pueda poner en cuestión el impacto positivo sobre los precios.

Contribución a la generación de empleo local. La creación neta en términos cuantitativos de empleo local depende de varios factores, como el coste relativo del personal lo-cal, la elasticidad del empleo en las actividades de la IED, la incidencia de la ETN en la actividad de las empresas locales o las regulaciones laborales locales.

Contribución a la calidad del empleo. Desde el punto de vis-ta cualitativo, también depende de varios factores como la estructura de salarios en la filial de la ETN (respecto al nivel salarial local), las capacidades y la composición en términos de género, la estrategia corporativa respecto a la distribución entre personal local y expatriado, la política sobre no discriminación de la empresa y la influencia de la ETN sobre la calidad del empleo a nivel de los subcon-tratistas.

Contribución a la actualización tecnológica local. Normal-mente, las ETN son líderes en disposición de tecnología y know how más moderno, tanto desde el punto de vista del desarrollo de la tecnología como desde el organizativo y de las capacidades de gestión. Al mismo tiempo, todos los paí-ses en desarrollo son dependientes de la tecnología extran-

24

Introducción de tecnologías más sostenibles. En tecnolo-gías vinculadas a la sostenibilidad, las ETN mantienen el liderazgo de la actualización tecnológica. Las estrictas regulaciones medioambientales de sus países de origen, las obligaciones de la industria en la reducción de emi-siones derivadas de los compromisos de los países con Kyoto y Copenhague, y la presión social por la sostenibi-lidad, han provocado que estas empresas hayan desarro-llado tecnologías más avanzadas. Además, también son líderes en su introducción en los PVD (como en el caso del Mecanismo de Desarrollo Limpio). Sin embargo, su mayor o menor implantación en estos países depende de varios factores como la antigüedad de las instalaciones, los eventuales costes adicionales, las regulaciones locales y la presión por su cumplimiento, la disponibilidad de tecnologías de prevención de la polución y las políticas globales medioambientales de la propia ETN.

Además, la debilidad de los PVD posibilita eludir re-glamentaciones más restrictivas desde el punto de vista medioambiental, por lo que algunas empresas prefieren estos países donde pueden llevara a cabo su actividad aunque sea altamente contaminante. Y en muchos casos, contará con la connivencia de los propios PVD de forma que sea un incentivo para la atracción de las inversiones.

Si se lleva a cabo correctamente, las ETN tienen la ca-pacidad de transferir nuevas tecnologías más “amigables” con el medioambiente, sustituyendo enfoques convencio-nales de mitigación, por aproximaciones tecnológicas de carácter preventivo y minimización de la contaminación.

Además, estas empresas tienen la capacidad de influir y transmitir este nuevo concepto tanto a suministradores como competidores, y al propio consumidor, generando efectos multiplicadores.

Generación de oportunidades para el tejido empresarial local. Como dice Lars H. Thunell, Director de la Cor-poración Financiera Internacional, “más que nunca, las empresas se dan cuenta que es provechoso compartir los beneficios con las comunidades en los países en desa-rrollo en los cuales operan. Permitiendo a las pequeñas empresas locales suministrar bienes y servicios a grandes empresas se consigue mayor eficiencia en las cadenas de suministro. Al mismo tiempo, se maximiza los beneficios en términos de desarrollo ayudando a las compañías lo-cales crecer y generar empleos“ (CFI, 2007).

En la misma línea (Ashley, 2009) menciona que al mismo tiempo que se proveen oportunidades para los trabajadores, productores y vendedores, las cadenas de suministro y distribución también son aquellas donde las PYMES ganan sus márgenes, posibilitando ingresos para suministradores o distribuidores de escasos recursos. De esta manera, las cadenas de suministro y distribución de las PYMES son un mecanismo importante por el cual las ETN determinan la involucración de los pobres en los mercados globalizados.

Las posibilidades de generar oportunidades en la ca-dena de suministro son numerosas. Desde la compra de insumos en el mercado local en vez de acudir a la impor-tación (favorecer la contratación local), la contratación de personas excluidas o con dificultades para la integración en el mercado laboral o la externalización de servicios (outsourcing) en beneficio de las empresas locales.

Como ha estudiado el Overseas Development Institu-te (ODI, 2005), existen ya numerosos ejemplos en los que se constata un importante incremento de la participación de entidades locales y de generación de ingreso hacia seg-mentos de población de escasos recursos. Tal es el caso, por ejemplo, de Gambia, donde en la industria turística, hasta el 14% del gasto turístico es “captado” por pobla-ción pobre; o en la industria minera que ha pasado del 10% al 35%; e incluso, en sectores como la alimentación o servicios desde el 40% hasta el 72%. En algunos casos, como en Filipinas, la empresa AMEC, constructora de infraestructuras para el sector de la industria extracti-va, cuando esta empresa decidió trabajar con pequeños suministradores, en vez de los grandes, las habilidades y capacidades de aquellas pequeñas compañías crecieron hasta el punto de poder competir internacionalmente (Maxwell,S.- 2008).

ºº Costes de contratación, producción y distribu-ción reducidos.ºº Productividad mejorada.ºº oportunidades aumentadas para poner en prác-tica la responsabilidad empresarial al mismo tiempo que se incide en la rentabilidad del ne-gocio.ºº Reputación mejorada y consecución de la “li-cencia social para operar”.ºº Mejorar la integración empresarial en nuevos mercados.ºº Incrementar la capacidad corporativa para llegar a nuevos consumidores en la base de la pirámide económica.ºº Reducción de la necesidad de divisa extranje-ra por la substitución de importaciones locales.ºº Mejorar la flexibilidad en la realización de cambios de diseño y producción debido a la proximidad de los productores locales.ºº Reducción del impacto medioambiental de los transportes internacionales.ºº Conformidad con la normativa y requerimien-tos de los gobiernos locales

CUADRo 2.3.:

principaLes Beneficios para La etn de traBajar con pymes LocaLes

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Ashley, C. (2008) también señala la dificultad de medir los impactos en las transformaciones de la cadena de va-lor. Por un lado, algunos de los más importantes cambios son dinámicos y no cuantificables (capacidad de acceso a mercados, generación de sinergias para otras empresas relacionadas o para el sector informal). Algunos aspectos como el número de empleos generados, o el número de empresas con las que se cuenta, o el volumen o valor de la contratación local respecto el total, sí pueden aportar una idea del efecto en el desarrollo local de la cadena de valor.

Es necesario resaltar aquí la capacidad de innovación de las personas u organizaciones del Sur que frente a cier-tos retos son capaces de diseñar soluciones imaginativas mejor adaptadas al contexto local y que fortalecen la via-bilidad y sostenibilidad de los negocios.

Mejora de las infraestructuras locales. La realización de inversiones en los países en desarrollo suele requerir la realización de grandes infraestructuras, especialmente en zonas aisladas, que permitan el desarrollo de la actividad empresarial. Estas inversiones adicionales en infraestruc-turas constituyen una oportunidad muy interesante para coordinarla con los planes de desarrollo regional de los gobiernos locales o regionales. De esta manera, al mismo tiempo que se satisface la necesidad empresarial, se gene-ran beneficios públicos. Se trata de infraestructuras muy diversas como redes de energía, transporte, saneamiento, comunicación o servicios educativos y de salud, tal como señala Warner (2006).

Transferencia de estándares de gestión medioambiental y social. Las empresas líderes en sostenibilidad han desa-rrollado un conjunto de estándares tanto medioambien-tales como también en algunos casos sociales que cons-tituyen un referente para el resto de empresas del sector. Cuando estos estándares se ponen en valor realmente a nivel local, constituyen un modelo del que otras empresas locales pueden extraer nuevos conocimientos y formas de hacer. La forma más evidente es a través de los subcontra-tistas suministradores y clientes o consumidores.

Productos adaptados dirigidos a la “base de la pirámi-de”. Se trata de productos especialmente diseñados para población de bajo ingreso pero cuya utilización conlleva mejoras en las condiciones de desarrollo de esa población (por ej.: pastillas de jabón de bajo costo contribuyen a la mejora de la higiene con un importante impacto en la sa-lud). Como señala Prahalad (2006), consiste en un tipo de actividad empresarial económicamente rentable y am-biental y socialmente responsable, que utiliza los meca-nismos de Mercado para mejorar las condiciones de vida de la población desfavorecida (negocios inclusivos).

2.2.2.

efectos negativos de aportaciÓn de Las inversiones

La UNCTAD (2006) señala que la IED puede tener una contribución positiva para el país receptor de la inver-sión, en términos de mejora de la competitividad, el

crecimiento y el desarrollo sostenible. Sin embargo, también puede tener algunos costes o desventajas como se expone a continuación. Por esta razón, se debe llevar a cabo un preci-so análisis con objeto de definir políticas tanto en el ámbito nacional como internacional para aumentar los efectos de la IED positivos y reducir los negativos en los países de acogida.

Se destacan a continuación los principales efectos negati-vos asociados a las inversiones:

Impacto desfavorable sobre la balanza de pagos en el largo plazo. El impacto de la inversión sobre la balanza de pa-gos será sustancialmente positivo en el momento de la in-versión pero esto puede cambiar con los flujos de ingresos que más tarde o más temprano afectarán negativamente al salir del país. Por este motivo, es necesario no sólo con-siderar la entrada inicial de capital, sino la proporción de fondos que salen del país destinados a los accionistas de la ETN, los cuales pueden decidir re-invertir o no una parte de los fondos. Estos ingresos son transferidos al exterior como dividendos, y, algunas veces, como royalties y pagos de intereses.

Reducción de financiación para otros sectores. Los gobier-nos locales se enfrentan a un dilema complicado respecto a la IED. Por un lado, las ventajas de la IED les animan a incluso competir por ella. Así, una de las herramientas más importantes para ganar a la competencia es la ofer-ta de incentivos en forma de rebajas fiscales y financieras para atraer las inversiones. Pero, sin embargo, estas re-bajas constituyen los costes asociados a la captación de las inversiones, pudiendo reducir la financiación nacional para otros sectores.

La evasión fiscal. En ocasiones, facilitado por la débil insti-tucionalidad local y a través de una compleja ingeniería financiera, las ETN llevan a cabo un alto nivel de evasión fiscal, reduciendo los ingresos del país por su actividad. Como señala Alonso (2010), las empresas fijan precios distintos a los de mercado entre las filiales del mismo gru-po ubicadas en distintos países, permitiendo la traslación de beneficios de unas jurisdicciones a otras, desde aque-llas donde la carga tributaria es más elevada a aquellas otras donde es menor, minimizando el pago total de im-puestos. La lucha contra la evasión fiscal exige una fuerte colaboración entre administraciones lo que no suele ser el caso de los países en desarrollo. En relación a los paraísos fiscales, un reciente estudio de la Norwegian Commission on Capital Flight from Developing Countries (2009) con-cluye taxativamente el importante obstáculo que suponen al crecimiento y desarrollo en los países pobres.

26

Desaprovechamiento de los esfuerzos de Innovación y De-sarrollo locales. En este apartado es necesario hacer la distinción entre países de renta media y los países menos adelantados. Estos últimos no suelen disponer de siste-mas de Innovación, ni cuentan con empresas con capa-cidades de Investigación y Desarrollo dado que se trata de mercados domésticos pequeños. En estos contextos ni siquiera se ha empezado a construir la capacidad de ab-sorción local que es necesaria para sacar provecho de la inversión extranjera. En ciertos casos, también se puede decir que los procesos de privatización han terminado con los esfuerzos de Investigación y Desarrollo locales desarrollados por las empresas públicas. Además, hay que tener en cuenta que, en general, las ETN suelen llevar a cabo principalmente las tareas de investigación y desarro-llo en sus países de origen.

Reducción de las oportunidades del tejido empresarial lo-cal. La importación de productos que pueden encontrar-se en el mercado local puede tener un impacto negativo en el tejido empresarial del país. De igual forma afecta la contratación de empresas extranjeras por parte de la ETN en los casos en los que existen capacidades locales.

Concentración y restricciones en la cadena de suministra-dores. Aunque los beneficios son claros por la entrada de las ETN en el mercado local (mayor competencia y su-puestamente menores precios y mayor calidad de produc-tos), también puede conducir a una estructura de sumi-nistro más concentrada y restrictiva en cuanto a prácticas empresariales que empeore el ingreso local (UNCTAD, 2006). Además, Ellis y Keane (2008) señalan que existe un coste añadido asociado a las empresas locales desplazadas que no pueden costearse el cumplimiento de estándares impuestos por la ETN, especialmente los productores de bajos recursos.

Impactos negativos medioambientales. Existen algunas críticas a las ETN por sus prácticas medioambientales en los PVD. En estos países la legislación tiende a ser menos exigente que en los países de origen, por lo que en oca-siones este hecho es aprovechado por estas empresas para llevar a cabo su actividad con menor prevención sobre sus impactos medioambientales. Generalmente estas em-presas no utilizan las mismas tecnologías en los PVD que las que utilizan en sus países de origen o en los mercados desarrollados.

Evasión de responsabilidad sobre las condiciones de los suministradores locales. Las ETN suelen tener códi-gos de conducta que imponen a sus filiares en cualquier país. No siempre se da el hecho de que estas filiares im-pongan los códigos a los subcontratistas de la cadena de suministro. Algunas ETN incluso ya no desarrollan ni siquiera la producción que es enteramente contratada a empresas locales, actuando como distribuidores globales. Esto permite a las ETN evitar la responsabilidad sobre las condiciones laborales de los trabajadores o los efectos medioambientales que se puedan causar. Por el contrario,

existen empresas que imponen sus estándares de calidad a los subcontratistas (que pueden ser medioambientales, pero también éticos, de salud e higiene), lo que tiene un efecto favorable sobre las condiciones locales.

Impactos negativos sociales. Dejando de lado la cuestión de la “licencia social para operar”, la IED genera impactos en la población, ya no solo por su impacto medioambiental, sino por su efecto en las condiciones sociales de su entor-no. Existen algunas prácticas empresariales que generan impactos negativos desde el punto de vista social. En pri-mer lugar, como menciona Warner (2004), los sistemas de gestión medioambiental y social pueden devaluarse dentro de la empresa y entenderse como un requisito a cumplir (y no considerarlo como una oportunidad para reforzar el negocio). En segundo lugar, las capacidades requeridas en las oportunidades de empleo suelen excluir a la pobla-ción de las comunidades aledañas a menudo con escasa formación, sin articular mecanismos o alternativas que les permitan incorporarse de alguna manera a los procesos productivos. En tercer lugar, la infraestructura corporativa local suele ser poco accesible para las comunidades.

La debilidad de los marcos reguladores. Aunque se ha avanzado bastante en este sentido, los marcos reguladores locales suelen ser débiles, por defecto o por exceso. Por defecto, porque en muchas ocasiones no tienen en cuenta muchos aspectos necesarios para asegurar una produc-ción limpia y sostenible y socialmente responsable; y por exceso, porque en ocasiones han extrapolado normativas relacionadas con productos, tecnología o estándares de emisiones que en la práctica se han evidenciado como imposibles de cumplir, difíciles de monitorear y con efec-tos disuasorios (UNCTAD, 1997).

27

2.3.

oportunidades y Barreras para La empresa de un enfoque “pro-desarroLLo”

La integración de una empresa en el contexto local produ-ce una interrelación con efectos en ambos. Por un lado, como se ha visto anteriormente, la actividad corporativa

produce efectos en la sociedad, que pueden ser positivos o negativos. Una acción deliberada de la empresa puede maxi-mizar los efectos positivos y reducir o eliminar los negativos. Por otro lado, el contexto también incide en las empresas, afectando a su capacidad para desarrollar su estrategia11.

Para la sociedad es muy importante que los impactos de las empresas sean positivos. Y para la empresa, un entorno competitivo favorable es de una gran relevancia estratégica. En definitiva, como menciona Porter (2006), la empresa y la sociedad se necesitan mutuamente.

La sociedad necesita de empresas que contribuyan a me-jorar las condiciones de vida de las personas y de su entorno. Las empresas juegan un papel de inmensa relevancia en el desarrollo de las sociedades. Las empresas generan empleo, riqueza e innovación y contribuyen a través de impuestos a la financiación de las políticas públicas que posibilitan los ser-vicios a los ciudadanos.

Por su parte, las empresas necesitan de una sociedad en buen estado. La salud y condiciones de la fuerza de trabajo, el buen gobierno y el funcionamiento de la ley, los derechos de propie-dad, la regulación, son aspectos necesarios para el buen des-empeño de la empresa. Además, una sociedad así, genera una demanda creciente a la empresa, tal como señala el mismo autor.

La sociedad necesita ir avanzando en la construcción de un marco donde la empresa pueda operar y generar los efectos positivos deseados. Y la empresa necesita desplegar políticas que tengan más en cuenta las expectativas de la so-ciedad donde opera, lo que contribuirá a suscitar un entorno de operación más adecuado. En este punto es donde surge el interés por los enfoques “pro-desarrollo”.

2.3.1.

oportunidades para La empresa de un enfoque “pro-desarroLLo

11. Porter (2006) identifica una serie de vínculos “de afuera hacia dentro”, es decir, de influencia del contexto en la empresa que afectan a su capacidad para competir y ejecutar la estrategia: 1) Las reglas e incentivos que rigen la competencia (regulaciones justas, antidiscrimi-nación, protección a la propiedad intelectual); 2) Presencia de insumos especializados (disponibilidad de recursos humanos, de infraestructuras, de recursos naturales); 3) Características de la demanda local (estándares regulatorios exigentes, atractivo de las propuestas de valor social); 4) Disponibilidad local de las industrias de apoyo (proveedores locales, presencia de clusters).

además de tratarse de una necesidad para la empresa, tal como se acaba de mencionar, los enfoques “pro-desarrollo” suponen oportunidades o ventajas de gran

interés para la empresa.

Antes de exponer las oportunidades que los enfoques “pro-desarrollo” presentan, es necesario precisar lo que en-tiende por enfoques “pro-desarrollo”. Los enfoques “pro-de-sarrollo” constituyen aquellos enfoques empresariales cuyas actividades suponen un impacto en el entorno más favorable, en términos de desarrollo local (es decir, en términos de be-neficios económicos, sociales y medioambientales para el en-torno local). Un enfoque “pro-desarrollo” requiere de parte de la empresa de una acción deliberada en esa línea. Se trata de revisar las formas tradicionales de hacer, buscando aque-llas con mayor impacto en el desarrollo local (en el capítulo 4 se profundiza en estos aspectos).

Este trabajo pretende mostrar que los enfoques “pro-desarrollo” son estrategias apropiadas para el entorno de los PVD puesto que generan externalidades positivas para los actores locales, teniendo una incidencia positiva en la per-cepción de la actividad empresarial, reduciendo los riesgos, fortaleciendo la estabilidad y sostenibilidad de la inversión.

Algunas de las ventajas para la empresa de desplegar un enfoque “pro-desarrollo” son los siguientes:

ºº Diferencia competitiva: enfoques corporativos que con-tribuyen más al desarrollo normalmente resultan más atractivos para el cliente local y pueden suponer una ventaja comparativa frente a la competencia.

ºº Reducción de riesgos: especialmente referido a los ries-gos de carácter social, político o económico. Una mayor orientación al desarrollo local disminuye las probabilida-des de verificación de este tipo de riesgos.

ºº Consecución de licencia social para operar: una políti-ca “pro-desarrollo” facilita la obtención de la valoración favorable de las comunidades afectadas por la actividad.

ºº Acogida del entorno local: con este tipo de políticas “pro-desarrollo” se suelen satisfacer mejor las expectati-vas locales que suscitaron la noticia de la futura implan-tación de la inversión extranjera, generando una percep-ción positiva que facilita el desarrollo de las primeras fases de inversión.

ºº Mejora de reputación: las políticas “pro-desarrollo” tie-nen una alta incidencia en la percepción de la población sobre la empresa.

ºº Mejora de la fidelidad del cliente: las políticas “pro-desarrollo” suponen la implicación de la empresa en la resolución (o la contribución a la resolución) de la pro-blemática en la que está inmerso el cliente, lo que con-lleva el fortalecimiento de la relación empresa-cliente. Además de facilitar el desarrollo de la actividad empre-sarial, puede suscitar nuevas oportunidades de negocio para la empresa.

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ºº Apreciación favorable del sector público: las políticas “pro-desarrollo” pueden suscitar una apreciación positi-va del sector público (al alinearse con sus objetivos de promoción del interés general) lo que otorgará mayor es-tabilidad a la inversión, reduciendo el riesgo político o la inseguridad jurídica de la inversión.

ºº Mayor compromiso y motivación del personal propio: la percepción de que con la actividad empresarial se con-tribuye a mejorar y promover las condiciones de vida y oportunidades de las personas en los países en desarrollo es una fuente de motivación y de compromiso del perso-nal con su empresa.

ºº Atracción de socios para formar alianzas: un enfoque “pro-desarrollo” de la empresa le puede facilitar la con-formación de alianzas con socios no tradicionales pero necesarios para su actividad en los PVD.

ºº Reducción de los costes operacionales y de seguridad: un entorno local más favorable a la actividad de la em-presa puede implicar tener que disponer de menores me-dios para operar y mantener la seguridad de los factores de producción.

ºº Reducción de costes de compensación por impactos negativos: la reducción de los impactos negativos impli-ca menores costes de compensación.

ºº Aprovechamiento de las sinergias derivadas de la acti-vidad de la comunidad, de las ONG, del sector públi-co o de la cooperación internacional: El alineamiento de las estrategias empresariales con los objetivos de las comunidades, del sector público o de la cooperación in-ternacional puede posibilitar que estos ámbitos también lleven a caboactividades o pongan en valor relaciones o conocimiento que complementen y refuercen la activi-dad empresarial.

ºº Ahorros de costes en infraestructura por cofinancia-ción con gobiernos locales: en la misma línea que el aspecto anterior pero referido a las infraestructuras ne-cesarias para el desarrollo de la actividad empresarial, pero con costes de financiación muy elevados, que nor-malmente están lejos de las capacidades económicas de las empresas.

ºº Reducción de riesgos de responsabilidad social du-rante las fases de incertidumbre del negocio (explo-ración, caída de precios de materias primas): las polí-ticas “pro-desarrollo” permiten fortalecer a la compañía en términos de responsabilidad social, permitiéndola afrontar fases de cierta incertidumbre en la actividad, sin que eso supongo la generación de conflictos con el entorno.

ºº Mejora de la salud y continuidad de la fuerza de traba-jo: las políticas “pro-desarrollo” incluyen un tratamiento adecuado de los propios recursos humanos, lo que tiene incidencia sobre su salud y asistencia laboral.

2.3.2.

Barreras de La empresa para despLegar enfoques “pro-desarroLLo”

sin embargo, existen algunas barreras que dificultan el despliegue por parte de la empresa de estrategias “pro-desarrollo”:

ºº Búsqueda de la rentabilidad en el corto plazo. Las de-mandas de los accionistas por tener réditos a corto plazo, a veces chocan con enfoques más adaptados que requie-ren más tiempo.

ºº Desconocimiento de la necesidad e idoneidad de llevar a cabo enfoques más adaptados a la realidad local.

ºº Desconocimiento de lo que supone desplegar estrategias empresariales que promocionen el desarrollo local. Se constata una limitada existencia de cultura empresarial vinculada con el desarrollo. Las capacidades empresaria-les están más familiarizadas con la dimensión económica de la empresa y menos con la ambiental y social. La cul-tura del desarrollo, aunque se va incorporando, resulta en principio bastante ajena a la empresarial.

ºº Percepción de los costes antes que de los beneficios. Aun-que pueda existir una verdadera conciencia del interés de llevar a cabo una estrategia de desarrollo, otra cosa es dedicar recursos, invertir en ello, ya que los resultados se perciben como poco medibles y cuyos efectos se verán en el largo plazo.

ºº Escasa apropiación del enfoque de RSE estratégico. Las funciones relacionadas con la promoción del desarrollo suelen caer en el ámbito de los departamentos de Res-ponsabilidad Social Corporativa (cuando estos están más vinculados a la protección de la imagen corporativa) o en el Departamento de Salud, Higiene y Medioambiente lo que provoca, según Warner (2004):

º� Se lleve a cabo con poca incidencia en otros departamentosº� Sea percibido por otros como requisitos de

conformidadº� Sea focalizado exclusivamente en la gestión

y mitigación de riesgos sociales en vez de en maximizar el impacto en el desarrollo y aprove-char las oportunidades en éste ámbitoº� Estén determinados por los procedimientos de

medida de la calidad de las “actividades” resul-tado de la necesidad de cumplimentar memo-rias de RSC, más que por la consistencia de los resultados en términos de desarrollo

ºº Presión por la necesidad de asegurar altas retribuciones a los inversores.

ºº Política de recursos humanos sin actualizar que excluye a cierto personal con dificultades de acceso al mercado laboral.

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ºº Estrategias de productos o servicios solamente accesibles para segmentos de la población de medio o alto ingreso.

ºº Procedimientos internos de las cadenas de valor (de suministro y distribución) que ponen dificultades ad-ministrativas o de elegibilidad para las PYMES locales (probablemente extrapoladas de entornos de países de-sarrollados)

ºº Dificultades en la integración del tejido empresarial lo-cal. Aunque existe la voluntad en principio de desarrollar relaciones con las PYMES locales, la realidad es que en ocasiones son lentas y costosas de conformar y mantener. Estas empresas suelen tener algunas debilidades como falta de información de mercado y dificultades de acce-so a financiación, capacidades de gestión o experiencia limitada, sin medios para alcanzar los requisitos de cali-dad establecidos o para crecer rápidamente. Jenkins,B. & others (2007). Para las ETN que se basan sobre todo en intermediarios, los cambios en la cadena de valor pue-den constituir un reto muy relevante, ya que requiere de nuevos procedimientos y una mayor dedicación, espe-cialmente en las primeras fases.

ºº Existencia de cierto temor al cambio. La ETN para adap-tarse debe desarrollar nuevos principios para el negocio, clarificar responsabilidades de gestión para mejorar la involucración de trabajadores y las relaciones con la co-munidad, el gobierno local y los reguladores y el estable-cimiento de procedimientos adaptados para la cadena de valor y para el seguimiento de las medidas de gestión del riesgo.

ºº Se percibe una falta de evidencia empírica sobre la vincu-lación entre viabilidad, sostenibilidad y retornos finan-cieros y la aplicación de estrategias orientadas al desa-rrollo local (o a la adaptación de enfoques ASG12). Esto incluye la falta de informes consistentes sobre los factores ASG para permitir comparaciones entre empresas. Ade-más, todavía no han cuajado los criterios ASG en el ám-bito de los análisis de inversiones (Gitman, 2009).

12. ASG: Criterios Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo

30


31

La experiencia demuestra que normalmente las inversiones llevan consigo efectos positivos y ne-gativos.

Los efectos de una inversión dependen de varia-dos factores que tienen que ver con el contexto, la orientación definida por la empresa, con las reglas establecidas por el sector público, y con la acción de la sociedad civil.

En primer lugar, el contexto está compuesto por las condiciones de carácter estructural del país y so-bre las que es más difícil de incidir al evolucionar es-tas lentamente.

En segundo lugar, el sector público juega un papel muy relevante, con responsabilidad en la conforma-ción de marcos adecuados a través de la definición de políticas de inversión y regulaciones que refuercen las contribuciones positivas de la IED.

En tercer lugar, la forma en la que la empresa lle-va a cabo su actividad (dentro de los márgenes de libertad que se encuentra en un entorno determina-do) es otro factor de gran relevancia. El enfoque de la empresa a la hora de adaptarse al entorno y llevar a cabo su actividad es un factor determinante de la orientación positiva o negativa de los efectos de la inversión. De esta idea surge el concepto de enfoque “pro-desarrollo”. Se trata de un enfoque que conlleva

una serie de ventajas de interés para la empresa, que son detalladas en este capítulo.

Y en cuarto lugar, se menciona también la socie-dad civil que desempeña un rol importante de vigi-lancia y, a veces de colaboración, en la orientación de las inversiones. El análisis de casos ha puesto en evidencia la importancia de este factor.

La empresa y la sociedad interactúan generando efectos positivos y negativos para ambas. Por tanto, empresa y sociedad se necesitan mutuamente requi-riendo estrategias conjuntas que permitan mejorar el beneficio mutuo. Esta consideración sintetiza las ideas expresadas en el capítulo primero sobre las ra-zones para avanzar en la mejora de la contribución de la empresa al desarrollo. En el capítulo 4 se profundi-za en cómo analizar los efectos sobre el desarrollo de la actividad empresarial tanto para definir la política corporativa en este sentido de forma previa a la inver-sión o, en caso de esta esté en ejecución, para reorien-tarla y mejorar los impactos en el desarrollo.

Llevar a cabo una política corporativa orientada al desarrollo, requiere tener claro lo que significa el propio concepto de “desarrollo”. El capítulo siguien-te, a modo de precisión conceptual, se centra en este aspecto de gran importancia para la comprensión del enfoque “pro-desarrollo”.

33


este capítulo profundiza en el concepto de desarrollo y, particularmente, en el concepto de desarrollo local. El objeto del capítulo es clarificar ambos conceptos, para lo que se hace un breve recorrido sobre sus distintas

acepciones ahondando en las conceptualizaciones del desa-rrollo y la pobreza que han suscitado un mayor consenso en la comunidad internacional. El último apartado se dedica a presentar el enfoque de desarrollo local que se emplea en este trabajo y que se utilizará, posteriormente, en el capítulo 4.



desarroLLo


refLexiÓn finaL


desarroLLo


pro-desarroLLo


empresariaLes

¿Qué se entiende por promoción del desarrollo local?

3. qué se entiende por desarroLLo, poBreza y desarroLLo LocaL

34

3.1.

eL concepto de “desarroLLo”

La razón de incluir este capítulo conceptual radica en que la promoción del desarrollo, elemento central de este trabajo, es un concepto general que se presta a tantas in-

terpretaciones como concepciones distintas sobre la propia noción de “desarrollo” se han ido proponiendo y difundien-do a lo largo de la historia. Precisar a qué tipo de “desarrollo” nos referimos es un requisito fundamental para la compren-sión completa de este trabajo.

3.1.1.

qué se entiende por desarroLLo

el desarrollo es un concepto que ha ido variando a través de la historia (Gimeno, 1999). Algunos autores datan la aparición del concepto de desarrollo en la era moderna

tras la segunda guerra mundial13 (Sachs y Esteva, 2003). Des-de esta época el concepto tuvo una dimensión esencialmen-te económica. Esta visión se ajustaba fielmente al concepto occidental del mundo como una “arena” económica. Poste-riormente se asoció el concepto de desarrollo a lo “moderno” frente a lo arcaico. Ya en la década de los ochenta, el concepto de desarrollo que durante treinta años prevaleció basado en el crecimiento económico comenzó a tomar un carácter más multidimensional incorporando aspectos medioambientales y sociales, aunque ha quedado un remanente. A finales de los 80 surge el concepto de Desarrollo Sostenible derivado del informe Brundtland14 en el cual se proclamaba la necesidad de trabajar en la línea de implementar nuevos modelos de producción y de consumo que fueran viables en el presente y en el futuro. Y a la concepción del desarrollo se le integró la perspectiva medioambiental.

Posteriormente, en la década de los noventa, impulsada por las Naciones Unidas tomó impulso la visión del desarro-llo centrado en las personas: “Un desarrollo que no sólo ge-nera crecimiento económico sino que distribuye sus benefi-cios equitativamente; regenera el medio ambiente en lugar de destruirlo; y potencia a las personas en lugar de marginarlas” (PNUD, 1994). A partir de entonces y, a través de los distin-tos “Informes de Desarrollo Humano” del PNUD, se fue con-solidando la concepción del desarrollo que supera e integra al mismo tiempo las perspectivas anteriores, pero centrando el concepto en las personas.

13. El discurso de toma de posesión del nuevo presidente estadouniden-se Harry Truman en 1949 califica por primera vez gran parte del mundo como “áreas subdesarrolladas”.14. El « Informe Brundtland » es la denominación de los trabajos de la Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo de Naciones Unidas publicados en el año 1987 en un documento titulado Nuestro futuro común.

3.1.2.

eL desarroLLo centrado en Las personas

el primer “Informe sobre Desarrollo Humano” del “Pro-grama de Naciones Unidas para el Desarrollo” (PNUD) se publicó en 1990. En este informe (y en los de los años

posteriores) se presentó una nueva visión del desarrollo, el Desarrollo Humano, que colocaba en el centro de los esfuer-zos al ser humano, yendo mucho más allá del ingreso y del crecimiento económico, para abarcar las necesidades, poten-cialidades y capacidades de las personas. Una nueva visión del desarrollo centrada en la gente, en la mejora de su calidad de vida y en su participación, tanto en el ámbito productivo como en la promoción de su propio bienestar.

Desde esta perspectiva, el objetivo básico del Desarrollo Humano consiste en ampliar las oportunidades y opciones de la gente para lograr un desarrollo más democrático, equi-tativo y participativo. La satisfacción de las necesidades y la generación de la capacidad humana es el soporte a partir del cual las personas pueden tener acceso a esas oportunidades y opciones, y ser actores de su propio desarrollo.

Según el PNUD (1998), el Desarrollo Humano es el resul-tado de un proceso complejo que incorpora factores sociales, económicos, demográficos, políticos, ambientales y cultura-les, en el cual participan de manera activa y comprometida los diferentes actores sociales.

El concepto de Desarrollo Humano ha sido objeto de pe-riódicas revisiones con el fin de ampliarlo y profundizarlo. El “Informe sobre Desarrollo Humano 2000” del PNUD pre-senta una definición enriquecida: “El desarrollo es el proceso de ampliación de las opciones de la gente, aumentando las funciones y la capacidad humana. De esta manera, el desa-rrollo humano refleja además los resultados de esas funcio-nes y capacidades en cuanto se relacionan con los seres hu-manos. Representa un proceso a la vez que un fin”.

El Desarrollo Humano es un proceso que se articula sobre la base de tres orientaciones:ºº El Desarrollo Humano es el desarrollo de la gente: la

clave del desarrollo son las personas y, ellas, por tanto, tienen el derecho y deben tener la libertad para conducir ese desarrollo según sus deseos.

ºº El Desarrollo Humano es el desarrollo para la gente: los beneficios del desarrollo deben estar dirigidos a las per-sonas, para que éstas puedan ampliar sus capacidades, sus oportunidades y opciones para alcanzar estadios de vida más valiosos para ellas. De ahí la importancia de analizar adecuadamente las intervenciones y políticas para que respondan adecuadamente y verdaderamente a los obje-tivos de ésta concepción del desarrollo.

ºº El Desarrollo Humano es el desarrollo por la gente: se trata de que las personas superen su condición de beneficiarios del desarrollo para convertirse en agentes de su propio desarrollo. En este sentido, es fundamental la participación de las perso-nas en todos los procesos y decisiones que afectan a sus vidas.

35

3.2. comprensiÓn de La poBreza

el concepto de desarrollo humano ha suscitado un im-portante consenso en el sistema internacional de co-operación y, en particular en el ámbito de las organiza-

ciones de lucha contra la pobreza y la exclusión.

3.2.1. qué se entiende por poBreza

La pobreza es un fenómeno heterogéneo y multidimen-sional, conceptualizado en diferentes niveles de abstrac-ción, como son, las teorías generales sobre la sociedad,

las propuestas de análisis e interpretación de realidades es-pecíficas, y las políticas y programas dirigidos a los pobres. En cada uno de estas aproximaciones, se han propuesto de-finiciones que representan distintos enfoques, perspectivas e intereses. Son innegables sus aportaciones al conocimiento de la pobreza y a la explicación de las diferencias sociales. Sin embargo, no existe una definición única que la explique en su totalidad y que sea reconocida por todos.

Quizás la definición más completa de pobreza fue la pro-puesta por la CEPAL en los años setenta (Altimir, 1979): “Sín-drome situacional en el que se asocian el infraconsumo, la desnutrición, las precarias condiciones de vivienda, los bajos niveles educacionales, las malas condiciones sanitarias, una inserción inestable en el aparato productivo o dentro de los estratos primitivos del mismo, actitudes de desaliento y ano-mia, escasa presencia en los mecanismos de participación so-cial, y quizás la adscripción a una escala particular de valores, diferenciada en alguna medida de las del resto de la sociedad”.

Esta definición ha sido ampliada por la misma institu-ción (CEPAL, 2004), destacando, además de la carencia de recursos, los enfoques de exclusión social y de capacidades, así como su carácter multidimensional: “el resultado de un proceso social y económico -con componentes culturales y políticos- en el cual las personas y los hogares se encuentran privados de activos y oportunidades esenciales por diferentes causas y procesos, tanto de carácter individual como colecti-vo, lo que le otorga un carácter multidimensional”.

En realidad, la definición de pobreza depende de la con-cepción del Desarrollo Humano. En este sentido, se recogen aquí las definiciones de pobreza correspondientes a las prin-cipales perspectivas sobre la conceptualización del Desarro-llo Humano:

ºº Desde la perspectiva del Desarrollo Humano como sa-tisfacción de necesidades, la pobreza se define en realidad como una suma “pobrezas”, basándose en que cualquier in-satisfacción de una necesidad humana revela una pobreza humana. Así, como señala Maxneef (1994), se consideran la necesidad de subsistencia (debido a alimentación y abri-go insuficientes); de protección (debido a sistemas de salud

ineficientes, a la violencia, etc.); de afecto (debido al autori-tarismo, la opresión, las relaciones de opresión, las relacio-nes de explotación con el medio ambiente natural, etc.); de entendimiento (debido a la deficiente calidad de la educa-ción); de participación (debido a la marginación y discrimi-nación de mujeres, niños y minorías); de identidad (debido a la imposición de valores foráneos a las culturas locales y regionales, emigración forzada, exilio político, etc).

ºº Desde la perspectiva del Desarrollo Humano como rea-lización de capacidades humanas, la pobreza se entiende como la denegación de las oportunidades y opciones para el desarrollo de las personas. Así, la pobreza representa la privación de ciertas capacidades básicas para funcionar, una persona que carece de la oportunidad para lograr al-gunos niveles mínimamente aceptables de esos funciona-mientos. Los funcionamientos pertinentes a este análisis pueden variar desde los físicos, como estar bien nutrido, estar vestido y vivir de forma adecuada, evitar la morta-lidad prevenible, hasta los logros sociales más complejos, como participar en la vida de la comunidad (Sen, 2000).

ºº Desde la perspectiva del Desarrollo Humano como veri-ficación de los derechos humanos, la pobreza se entiende como la no realización de los derechos humanos, entendi-dos éstos como las libertades humanas reconocidas univer-salmente para todo ser humano (Alvarez, 2003).

La conceptualización de la pobreza desde la óptica del de-sarrollo humano pone de relieve su naturaleza multidimen-sional y el significado de determinadas variables estructurales. Ahondar en la pobreza exige profundizar en sus distintas di-mensiones, aspecto éste que se trata en el siguiente apartado.

3.2.2.

dimensiones de La poBreza

en general, se ha minusvalorado la complejidad de la po-breza; además, podría decirse que no existe un concep-to unificado sobre la misma.

Existe un concepto que podría calificarse como tradicio-nal, que es limitado y restringido, puesto que se refiere a la situación de aquellas personas que pueden clasificarse por debajo de un determinado umbral de ingreso; se trata de una noción estrictamente economicista que ignora los aspectos no económicos y no cuantificables de la pobreza y, sólo ex-cepcionalmente, profundiza sobre las causas y los factores que están llevando a la exclusión de los pobres de las esferas, económica, social y cultural.

También está bastante extendida una visión unidimen-sional que reduce la cuestión de la pobreza al acceso o con-sumo de bienes o recursos económicos. Sin embargo, tener acceso no significa control de los recursos, ni recibirlos en la cantidad o tiempo oportunos. Y no tener control significa generalmente no tener o tener limitados derechos al no po-der participar en los ámbitos donde se toman las decisiones

36

que afectan a la vida personal y colectiva. En muchas oca-siones, se aplican patrones culturales ajenos, olvidando los referentes simbólicos de la pobreza y sus determinaciones espacio-temporales, afectando a las raíces de la identidad de las personas, destruyendo sus sentimientos de pertenencia (Alvarez, 2001).

Las corrientes que entienden la pobreza como carencia, no suelen indagar en las causas estructurales que generan la exclusión, limitando las estrategias a respuestas corto-placistas.

Otras veces, la pobreza se entiende como un fenómeno aislado y ajeno a la evolución de la sociedad, como si los po-bres no establecieran relaciones con ella.

En los últimos años cada vez se está extendiendo una con-cepción de la pobreza que integra nuevas dimensiones y que permite ir asumiendo su complejidad en cuanto a su com-prensión e implicaciones operativas.

Estas dimensiones de la pobreza tienen que ver con la dis-posición de capacidades personales y materiales, la disposi-ción de oportunidades, el control de los procesos y recursos, la vulnerabilidad socio-económica y la exclusión social:

ºº Capacidades personales y materialesºº Cantidad y accesibilidad de oportunidadesºº Control sobre procesos y recursosºº Vulnerabilidad socio-económicaºº Procesos de exclusión social

Las capacidades, entendiendo como tales los conocimien-tos y los medios materiales para poder desenvolverse en la sociedad local pero también global, constituyen la dimensión fundamental de pobreza.

Los pobres no son grupos autónomos aislados de la socie-dad, sino que establecen relaciones complejas con ella, pero no gozan de oportunidades para el desarrollo de sus capaci-dades; en este sentido, todos están insertos en la sociedad, pero en condiciones desiguales.

La sociedad evoluciona a través de la interacción en-tre organizaciones y personas. La no participación de los pobres en los ámbitos donde se toman las decisiones que afectan a la vida individual y colectiva les impide acceder al control sobre los recursos para asegurar que también se benefician de ellos.

Las enfermedades, la ignorancia, los reveses económicos, la manipulación, las catástrofes naturales y un sin fin de fac-tores les hace a los pobres ser personas más vulnerables.

Asimismo, la situación de los pobres se agudiza por las diferentes formas de exclusión por razones de género, región, raza, religión y aspectos socio-culturales (Estivill, 2003).

Por tanto, para orientar los esfuerzos del desarrollo, se requieren aproximaciones desde la complejidad estructural que permitan comprender la multidimensionalidad de la po-breza, sus múltiples facetas y articulaciones y las formas de exclusión que la refuerzan mutuamente (Iguiñiz,2000).

3.3. La perspectiva deL desarroLLo LocaL

3.3.1. qué se entiende por desarroLLo LocaL

algunos autores datan del año 1975 la aparición del concepto derivado de una definición de desarrollo del Banco Mundial aplicada al ámbito territorial: “una es-

trategia diseñada para mejorar el nivel de vida, económico y social de grupos específicos de población”.

En cierta forma, todo el desarrollo es local, tanto sea en un distrito, en una región, en una microrregión, en un país o en una región del mundo. Normalmente, cuando se habla de desarrollo local, se hace referencia a procesos de desarrollo que ocurren en espacios subnacionales y, en la mayoría de los casos, tales espacios son municipales o microrregionales.

Como dice Boisier (2001) “el desarrollo local constituye una reinterpretación de los procesos de desarrollo en función de los tiempos actuales. Se trata de un concepto sustantivo (contenido, más que mero contenedor) que alude a una cierta modalidad de desarrollo que puede tomar forma en territo-rios de variados tamaños”.

El concepto de desarrollo local es relevante para este tra-bajo puesto que las dinámicas de una empresa se desarrollan en un lugar determinado y suelen tener incidencia en un ám-bito territorial acotado.

A continuación se exponen dos definiciones del concepto de desarrollo local:ºº “El Desarrollo Local es una estrategia territorial competi-

tiva basada en el aprovechamiento pleno del potencial de utilidad endógeno con la adecuada inserción de impulsos y recursos estratégicos exógenos. El Desarrollo Local tiene un carácter pluridimensional e integrado y supone la im-plantación de un proceso sistemático y sostenible a largo plazo de dinamización del territorio y la sociedad local, mediante la participación protagonista y corresponsable de los principales actores socioeconómicos y políticos locales” (Corruelo, 2001).

ºº “ Proceso basado en la alianza entre actores que se ge-nera en un ámbito territorial inmediato, con el fin de impulsar procesos de cambio para el mejoramiento de su bienestar colectivo y de las condiciones ambiéntales” (Van Hermelrick, 2001).

Es necesario señalar que estas definiciones integran los siguientes aspectos relevantes que constituyen las caracterís-ticas definitorias del desarrollo local: participación y colabo-ración de distintos actores públicos y privados, aprovecha-miento del potencial existente en el territorio y de recursos exógenos, enfoque de sostenibilidad y objetivo de desarrollo centrado en las personas.

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Ambas definiciones transmiten con claridad que los proce-sos de desarrollo local surgen de la iniciativa y colaboración de los actores que desarrollan su actividad en el territorio. Eviden-temente no existe un único modelo de desarrollo local, sino que es un proceso que nace y se compatibiliza con las peculiaridades locales de cada zona y del entorno inmediato a la localidad.

Se pueden distinguir numerosos factores determinantes del desarrollo local: la cohesión de la sociedad, sus valores, la historia del territorio, la actitud y el carácter en general de la población, el nivel de trabajo colectivo y desarrollo empre-sarial, el mantenimiento de tradiciones, el acceso a los mer-cados nacionales e internacionales, el nivel de inversiones públicas y las políticas y estrategias empresariales de integra-ción en el entorno de las inversiones extranjeras.

Desde esta perspectiva, la visión del desarrollo se centra en el progreso humano y la ecología, siendo una de sus prin-cipales preocupaciones el fomento de la cooperación entre los distintos agentes de una localidad (individuos, adminis-tración pública, organizaciones no gubernamentales, em-presas, familias, entidades supralocales, etc,.), superando así visiones anteriores que se centraban casi en exclusividad en los agentes económicos.

En definitiva, la promoción del desarrollo local requiere la participación y concertación de los distintos actores que están presentes en el territorio, como es el caso de la empresa, que tiene un papel relevante por su potencialidad para pro-mover mejoras económicas y sociales en su entorno.

Vázquez (1999) afirma que en tiempos de globalización, el desarrollo pasa a tener una fuerte connotación territorial y ad-quiere características de proceso endógeno cuando es pensado, planificado, promovido e inducido por los actores compro-metidos con el medio local. El Enfoque Desarrollo Endógeno propiamente dicho, nace como reacción al pensamiento y a la práctica dominante en materia de desarrollo territorial propia de las décadas de los 50 y 60, cuando estos se enmarcan en el paradigma industrial productivista y en la difusión “del centro hacia abajo” de las innovaciones y de los impulsos de cambio.

El mismo autor señala que para llevar a cabo este cambio de enfoque los actores necesitan un ambiente (económico e insti-

tucional) que respalde y oriente sus esfuerzos, energías y en-cuadre sus actuaciones. Así, el desarrollo pasa a ser un proceso de construcción y cambio social de múltiples dimensiones, que estructuran la sociedad y configuran el escenario donde las prácticas de desarrollo se desenvuelven (Vázquez, 1999).

De este modo, el desarrollo endógeno no sólo abarca la cuestión de la acumulación de capital, sino también el de su distribución, y de las pautas institucionales y de acción colec-tiva predominantes en una sociedad.

Como la sociedad es heterogénea y desigual, los resul-tados de los procesos de acumulación, mirados en su indi-vidualidad, tienden a distribuirse también desigualmente, consolidando las diferencias. Por tanto, para hablar del de-sarrollo endógeno es necesario explicitar los componentes que, además de la acumulación, garantizan la distribución y reproducción de la sociedad. Desarrollo no es sólo eficiencia económica, sino también equidad social y equilibrio territo-rial y ambiental (Cotorruelo, 2001).

Este autor resalta la importancia de un marco político ins-titucional que sea favorable a los objetivos sociales de acceso y redistribución de la riqueza. En definitiva, que además de los esfuerzos de los actores sociales y económicos se requiere de una estructura pública que favorezca estos procesos. Y en éste ámbito, también a la empresa se le presenta un dilema: se hace, o no, partícipe y colabora como un actor más, en los esfuerzos conjuntos para promover los procesos de desarrollo (inclu-yendo la colaboración y el fortalecimiento del sector público).

El objeto de este trabajo es contrastar con ciertas experien-cias, si una política empresarial que sea más sensible a los retos de su entorno respecto al desarrollo local, es interesante desde la perspectiva de la propia empresa (reduce riesgos, genera es-tabilidad, mejora las perspectivas del negocio, por ejemplo).

Como dice Elizalde (2003), “el desarrollo local se logra me-diante un fomento productivo responsable y el fortalecimiento de la sociedad. A estos elementos, hay que sumar los aspectos ambientales para alcanzar un desarrollo sostenible”. Es decir, el desarrollo local requiere de la participación activa y responsa-ble de la empresa. Además, la empresa necesita de la sociedad para sobrevivir. Empresa y Sociedad se necesitan mutuamente.

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ºº Humano: son las aptitudes, conocimientos, capacidades laborales y buena salud que en conjunción permiten a las poblaciones entablar distintas estrategias y alcanzar sus objetivos.ºº natural: son los recursos naturales de los que se derivan los flujos de recursos y servicios útiles de las poblaciones.ºº Financiero: son los recursos financieros (principalmente en forma de partidas disponibles y entradas regulares no derivadas del trabajo) que las poblaciones utilizan para lograr sus objetivos. ºº Social: son los recursos en que se apoyan las poblaciones en la búsqueda de sus objetivos (redes, participación en grupos formales, relaciones informales, y relaciones de colaboración y coordinación en general). ºº Físico: comprende las infraestructuras básicas y los bienes de producción necesarios para respaldar los medios de vida de las poblaciones.

CUADRo 3.1.:

activos o capitaLes de Las poBLaciones

38

3.3.3. Los activos o capitaLes de Las poBLaciones

el desarrollo local está muy vinculado a los recursos o potencialidades a través de las cuales las poblaciones pueden desarrollar sus capacidades y alcanzar estadios

de desarrollo superiores.

El Banco Mundial (2006) ha establecido una clasificación de los recursos (los llama activos o capitales) que poseen las poblaciones y que condicionan su desarrollo: el capital hu-mano, natural, físico, financiero y social.

Desde el concepto de desarrollo centrado en las personas, la mejora de las capacidades humanas es el objeto del desa-rrollo. Y las capacidades humanas se ven mejoradas o dismi-nuidas en función de la evolución del resto de los capitales.

Aunque el concepto de pobreza es más complejo, una de sus principales dimensiones tiene que ver con los recursos, ac-tivos o capitales. Se trata de la dimensión de la pobreza que se refiere al nivel en cantidad y accesibilidad de oportunidades y de recursos (activos o capitales) al que los pobres tienen opción y a través de los cuales pueden desarrollar sus capacidades.

En el capítulo siguiente, que versa sobre la valoración de la contribución al desarrollo local de las inversiones, se asu-me esta clasificación de los capitales, ilustrando cómo ciertos aspectos de la estrategia y gestión empresarial afectan a los distintos activos de las poblaciones.

La razón de haber elegido este modelo de los capitales es que permite captar de forma bastante directa cuáles son los impactos que puede producir una empresa en su interacción con el entorno y, especialmente, su efecto sobre el entorno que afecta directamente a las condiciones de vida de las per-sonas. Además, se basa en la perspectiva del desarrollo de las capacidades humanas, que es más completa que la de las necesidades humanas y en cierta manera que la de los dere-chos (aunque ésta tiene otras ventajas como la de suponer un umbral de desarrollo universalmente aceptado). Este esque-ma ilustra cómo la interacción de la empresa en el entorno local afecta y, por tanto, modifica, el estado de los capitales de las poblaciones (pudiendo contribuir de forma positiva o negativa al desarrollo). En los capítulos que siguen se va a profundizar en los aspectos en los que una empresa tiene incidencia en los capitales.

En primer lugar, la actuación de la empresa puede reforzar en mayor o menor medida los activos o capitales de las pobla-

Una política orientada al desarrollo local implica poten-ciar y extender los activos o capitales de las poblaciones. Un desarrollo verdaderamente humano es aquel que potencia los capitales de las personas, mejorando las capacidades huma-nas (o satisfaciendo las necesidades humanas o los derechos humanos de las personas).

De esta forma, una estrategia que pretenda promover el desarrollo local, deberá tener un impacto positivo sobre los activos o capitales de la población, lo que supondrá una me-jora en sus medios y condiciones de vida.

ciones o, a la inversa, puede debilitarlos. Los activos tienen el carácter de ser “sustituibles”, es decir, el incremento de uno sue-le conllevar la reducción de otro (por ejemplo, la explotación de los recursos naturales aumenta el capital financiero en detri-mento del capital natural). En segundo lugar, también la empre-sa tiene la capacidad de ejercer una influencia sobre las estruc-turas, procesos y recursos que constituyen el contexto donde se mueve la población. En caso de que la incidencia de la empresa sea positiva en los parámetros anteriores, se estará contribuyen-do a reforzar los impactos en términos de desarrollo.

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este capítulo trata de aclarar un concepto del que existen numerosas interpretaciones y que es clave para comprender la orientación del

presente trabajo. Tras el Capítulo 2 en el que se re-pasaban las ventajas para la empresa de promover el desarrollo en general, en este capítulo se profundiza en lo que significa y porqué es interesante hablar de “desarrollo local” cuando está relacionado con la ac-tividad de la empresa. De esta manera, se sientan las bases para definir en un capítulo posterior (Capítulo 4) algunas herramientas (marco de valoración) que le sirvan a la empresa para analizar su nivel de con-tribución al desarrollo.

El enfoque de desarrollo local se evidencia como el más apropiado (entre los diferentes enfoques de de-sarrollo) respecto a la actuación de la empresa en los países en desarrollo. El desarrollo local es un enfoque

que integra la colaboración de los distintos actores en pro de la sostenibilidad y la mejora de las condi-ciones de la población de un territorio determinado. Como la implantación y operación de las empresas y su impacto suele darse en un espacio acotado, las es-trategias más interesantes son aquellas que suscitan la mejora de las condiciones locales a través de relacio-nes de colaboración con otros actores, este enfoque se evidencia de gran interés para las empresas en su actividad en los PVD.

La forma en que la empresa desarrolla su activi-dad afecta positiva o negativamente en los activos/capitales de las poblaciones, los cuales, como hemos visto, son elementos esenciales de los que parte la promoción del desarrollo local. La valoración de esas modificaciones permite la medición de la contribu-ción al desarrollo de la empresa (Capítulo 4).

43


en este capítulo se presenta un marco conceptual para analizar y valorar la contribución al desarrollo de la empresa. Partiendo de la premisa de que la contribu-ción al desarrollo requiere de una acción deliberada

de la empresa, especialmente en aquellas facetas de la acti-vidad empresarial que están relacionadas con el corazón del negocio, se ofrecen algunos ejemplos para facilitar la com-prensión del enfoque. El marco de análisis se desarrolla para orientar la valoración y se complementa con el cuadro de indicadores que se incluye para facilitar “la medición” de la contribución de la empresa. En la última parte de este ca-pítulo, se expone la relevancia de la cadena de valor por su potencial de impacto en el desarrollo, incluyendo también un marco de análisis para facilitar las decisiones empresariales.



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¿Cómo valorar y orientar la contribución de las estrategias empresariales al desarrollo local?

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44

4.1.

La vaLoraciÓn de La contriBuciÓn de La empresa aL desarroLLo

en el capítulo 3 se expusieron las ventajas para la empresa (y, por supuesto, para la sociedad de acogida de la inver-sión) de los enfoques “pro-desarrollo”. La pregunta que

surge a continuación es cómo saber hasta qué punto la activi-dad de una compañía está contribuyendo al desarrollo. En este epígrafe, se profundiza en los ámbitos en los que la actividad de la empresa puede tener incidencia en el desarrollo local y se introducen un conjunto de criterios que permiten valorar hasta qué punto se promociona o se inhibe el desarrollo.

4.1.1. vaLorizar eL impacto deL corazÓn deL negocio en eL desarroLLo

como menciona Ashley (2009), “Hoy está muy exten-dida la idea de que la empresa puede tener un mayor impacto en el desarrollo adaptando la forma en que

desarrolla su actividad, más que exclusivamente a través de filantropía o inversión social, y que esta adaptación puede no solo reducir costes e inconvenientes a las poblaciones pobres sino que puede multiplicar sus oportunidades”.

También la misma autora menciona que “a través de las actividades de inversión y operación, la empresa tiene impac-tos variados en la economía y en la gente. A través de una ac-ción deliberada, el modelo de negocio puede ser modificado, no solo para evitar los riesgos, sino para suscitar mayores im-pactos positivos en el desarrollo, manteniendo la orientación comercial. Y esta forma de actuar puede tener un impacto mayor que una RSC convencional”.

En el gráfico siguiente se exponen diferentes ámbitos de la empresa que son susceptibles de incorporar un enfoque más orientado al desarrollo. En el mismo se incluyen ejem-plos de cómo diferentes compañías revisando sus estrategias han generado mayor contribución desde el punto de vista del desarrollo, al mismo tiempo que incrementaban valor para su propio negocio.

Es interesante destacar también, tal como lo menciona Ashley (2009), que existen otras áreas (más allá del corazón del negocio) donde también la empresa puede tener un im-pacto en el desarrollo. La autora cita las siguientes: la reali-zación de voluntariado corporativo, en el que el personal de la empresa presta su tiempo en favor de población desfavo-recida o en acciones de formación; la transmisión de talento empresarial, en una línea parecida a la anterior en el que el personal de la empresa transmite capacidades y experien-cias empresariales; la utilización de las infraestructuras de distribución, de la tecnología o los activos de producción de

la empresa para ofrecer servicios adicionales de interés para poblaciones de bajos recursos o para situaciones de emer-gencia; la realización de actividades de captación de fondos (“fund-raising”) entre la comunidad de clientes de la empresa para apoyar iniciativas de acción social; o la utilización de su influencia frente al sector público para apoyar intereses de ciertas poblaciones.

4.1.2.

criterios para La vaLoraciÓn deL impacto en eL desarroLLo

una de las limitaciones de las empresas que tienen in-terés en desarrollar una estrategia más adaptada y con mayor impacto en el desarrollo, es que carecen de las

herramientas y las metodologías necesarias para llevar a cabo un análisis orientado en esa dirección. Con objeto de reali-zar una aportación en esta línea, tal como expresado en los objetivos de la tesis, uno de los resultados esperados tiene que ver con la definición de un marco de valoración de la contribución de la empresa al desarrollo, que se expone a continuación.

Este marco ha sido desarrollado por el autor a partir de diferentes trabajos15 y de su propia experiencia. Se trata de una especie de “lista de chequeo” que sirve tanto en la fase de definición de la estrategia de implantación de una empresa (para mejorar la consistencia de la estrategia desde el punto de vista de su contribución al desarrollo) como en la fase de operación (para revisar algunas formas de hacer que pueden contribuir en mayor medida al desarrollo). Este marco de valoración ha sido “testado” durante el análisis del caso de Nicaragua.

De esta manera, en el cuadro siguiente, se expone este marco que está compuesto por diferentes criterios que permi-ten llevar a cabo el análisis de la contribución al desarrollo de la empresa. Además de los sub-criterios correspondientes que facilitan y acotan la interpretación del criterio, la tabla incluye los elementos que se deben de tener en cuenta a la hora de realizar un diagnóstico basado en este marco de análisis.

15. Se destacan los trabajos del WBCSD (2008). “Measuring Impact fra-mework: understanding the business contribution to society” y GOCMA - Guijarro, A., Lumbreras, J., Habert, J. (2008). “El mecanismo de desarrollo limpio y su impacto en el desarrollo”. Grupo de Cooperación en Organi-zación, Calidad y Medio Ambiente (GOCMA). Universidad Politécnica de Madrid. Informe de investigación de Intermón Oxfam.

45

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A continuación, se incluye una explicación de los crite-rios incluidos en el marco de análisis:

DIMEnSIÓn AMBIEntAL.La mayor parte de la actividad empresarial tiene un cierto impacto sobre el medioambiente, que puede ser localizado o tener una incidencia más amplia, a nivel regional. La ges-tión medioambiental de la empresa incluye el conjunto de

políticas, prácticas y procedimientos que una empresa utiliza para cumplir con la normativa medioambiental y preservar los ecosistemas o, en caso de impactos negativos, mitigarlos.

Sostenibilidad en utilización de recursos y gestión de recursos. La sostenibilidad medioambiental se define como el mante-nimiento de los servicios y recursos de los ecosistemas para generaciones futuras. Se refiere, por tanto, a aspectos relacio-nados con el mantenimiento de la presión sobre el entorno en niveles que permitan la renovación de los recursos.

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Sostenibilidad en utilización de recursos y gestión de recursosPreservación de la biodiversidadReducción de emisiones contaminantesMejora de circunstancias ambientales de la comunidad localPreservación, compensación y/o consolidación de los derechos ambienta-lesUtilización y transferencia de tecnologías limpias

Generación de empleoMejora de la calidad del empleoContribución al bienestar y salud de la poblaciónFomento de la educación y formación profesionalFortalecimiento de los derechos de la poblaciónContribución a la equidad de géneroAdecuación positiva de la tecnología al contexto socio-económico y cultural

Contribuye al refuerzo de capacidades públicasMejora de los procesos de consulta y participación de los Grupos de InterésContribuye a la implementación de políticas públicas y planes de desarro-lloMejora la transparencia institucional

Mejora de otras condiciones específicas de la comunidad localDisminución de la dependencia energéticaMejora de la competitividad localMejora de la cantidad, calidad y accesibilidad de los servicios a la pobla-ción

Contribuye a la generación de conocimiento local (I+D local)t5

49

Preservación de la biodiversidad. La preservación de la biodiversidad tiene que ver con el equilibrio de los eco-sistemas y el mantenimiento de su riqueza biológica. El desarrollo de la sociedad local o de la región puede verse comprometido si las prácticas empresariales no conllevan el respeto de los principios de la gestión medioambien-tal sostenible que incluyen la preservación de la variedad biológica.

Reducción de emisiones contaminantes. Este aspecto está relacionado con la emisión de gases contaminantes a la atmósfera que afectan a la capa de ozono. El desarrollo de la actividad, si comprende la utilización de tecnologías que reducen o limitan las emisiones, contribuirán a mini-mizar el impacto sobre el cambio climático.

Mejora de circunstancias ambientales de la comunidad local. Aparte de la reducción o eliminación de impactos negativos, la actividad empresarial puede ser concebida también para producir impactos positivos, particular-mente para la comunidad local: preservación de contami-nación de acuíferos, canalización de vertidos, etc.

Preservación, compensación y/o consolidación de los de-rechos ambientales. Por último, existen en algunos con-textos toda una problemática vinculada a la propiedad de los recursos ambientales, que debe ser adecuadamente tratada por las ETN preservando, compensando o conso-lidando los derechos ambientales.

DIMEnSIÓn EConÓMICAEl impacto económico sobre el contexto local de la actividad de la ETN es otra de las dimensiones a tener en cuenta. La inversión extranjera se percibe desde el contexto local como oportunidad también para el desarrollo económico personal y colectivo.

Generación de empleo local. Existen algunas decisiones de los empresarios que pueden tener un impacto en el volu-men de mano de obra local a emplear. La intensidad de utilización de mano de obra respecto a la utilización de tecnología, el ratio de mano de obra extranjera respecto a la local, o la proporción de mano de obra a tiempo com-pleto versus a tiempo parcial. También especial atención se requiere a los grupos de población tradicionalmente excluidos del mercado de trabajo.

Fortalecimiento de actividades económicas locales. Se tra-ta de un factor dinamizador de la economía local al gene-rar actividad para empresas locales que a su vez se nutren de otros suministradores locales y de personal también local. Sin embargo, es posible que estos subcontratistas no cumplan los estándares de calidad exigidos por la em-presa. Por ello, se requiere de la empresa la voluntad de apoyar a estos suministradores mejorando sus capacida-des (transfiriéndoles tecnología) para que puedan llegar

a cumplir con esos estándares (lo que además tienen una incidencia relevante en la competitividad de las empresas locales). Romper la cadena de intermediación y trabajar con los productores locales directamente también contri-buye al desarrollo local en la misma línea.

Mejora de la transparencia en los flujos de ingresos al sec-tor público local. Una importante contribución de las empresas al desarrollo y a la economía general es la me-jora de la transparencia en los flujos de ingresos al sector público local. Las contribuciones monetarias de la em-presa al sector público son variadas (impuestos directos, tasas, pagos de royalty, fondos sociales, impuestos indi-rectos). Los ingresos públicos derivados de la aplicación de la política fiscal al sector privado es un importante in-sumo económico para financiar las políticas públicas lo-cales. Una mayor transparencia en este ámbito (obviando por supuesto prácticas que soslayen el pago de impuestos –como la utilización de paraísos fiscales-), contribuye al fortalecimiento de las instituciones locales y a la financia-ción de las políticas públicas.

Mejora de condiciones específicas de la comunidad local. Infraestructuras económicas como carreteras, caminos, servicios de energía, acceso al agua o de comunicaciones, son requeridas por la actividad empresarial, servirán por tanto a sus necesidades, pero pueden también servir a los intereses de las comunidades. Estos sistemas son determi-nantes para la promoción del desarrollo económico local. Es importante que en caso de que no existan alternativas, los mecanismos de compensación sean justos y equilibra-dos. En el caso de la realización de acciones de inversión social, éstas deben ser acordadas por las comunidades lo-cales, deben responder a necesidades sentidas y se debe involucrar a la población local en todo el proceso.

Adecuación a la capacidad de pago de la población. Re-lacionado principalmente con los servicios públicos, se trata de que éstos lleguen a todos los segmentos de po-blación beneficiando de forma completa a la sociedad. Lo que suele suceder es que las empresas buscan priori-tariamente los consumidores con una capacidad de pago más alta, lo que en ocasiones excluye a importantes con-juntos de población. Una estrategia empresarial orien-tada al desarrollo debe asegurar el acceso a la población en general, sin discriminarla. Si no es económicamente rentable deberá buscar alianzas con otros actores para poder satisfacer las expectativas en el área geográfica de actuación.

Disminución de la dependencia energética. La dependen-cia energética, exige dedicar importantes recursos del es-tado al pago de la energía, frena el desarrollo económico e induce vulnerabilidad al país frente a los cortes de ener-gía. Las inversiones que conlleven la reducción de la de-pendencia, construyendo infraestructura de generación de energía local, preferentemente de carácter renovable, son las más apropiadas desde el punto de vista del desa-rrollo local.

50

DIMEnSIÓn SoCIALSe trata de la dimensión más importante, puesto que tiene que ver con el “objeto” del desarrollo, es decir, con el desa-rrollo humano. Aspectos relacionados con la contribución al bienestar general y a la salud de la población, tanto de los trabajadores como de la población aledaña. La calidad del empleo, el fomento de la educación y formación profesional, así como el fortalecimiento de los derechos de la población, con especial incidencia en los aspectos de género.

Contribución al bienestar y salud de la población. Aunque no se trate de proyectos empresariales cuyo objetivo, a parte del económico, es tener incidencia en un aspecto principal de la vida como es la salud, existen actividades que pueden hacer la vida a las personas y tener, por tanto, impacto en su bienestar. Tal es el caso de las actividades que facilitan el acceso a servicios básicos, el agua, la ener-gía. En cualquier caso, se debe evitar cualquier iniciati-va que produzca un impacto negativo en la vida de las personas, a través por ejemplo la contaminación del aire, acústica, etc.

Mejora de la calidad del empleo. Las particulares condicio-nes de los PVD con escasos mecanismos de inspección y control laboral, permite la realización de abusos en esta materia: condiciones laborales deficientes, procedimien-tos de selección irregulares, discriminación racial o de género. La calidad del empleo tiene que ver con la seguri-dad de la modalidad contractual, el grado de protección, el nivel de remuneración, las condiciones de salubridad del trabajo, las horas de trabajo y, en general, el respeto de los derechos humanos.

Fomento de la educación y formación profesional. El he-cho de ser contratado por una ETN que supuestamen-te aglutina unos conocimientos, enfoques y tecnologías más actualizados, constituye una oportunidad para los recursos humanos nacionales de elevar su nivel profesio-nal. Al mismo tiempo, para la compañía, la posibilidad de contar con recursos humanos con gran potencial y un coste más limitado (respecto al personal extranjero desplazado), supone la posibilidad de satisfacer sus ne-cesidades.

Fortalecimiento de los derechos de la sociedad. La activi-dad empresarial y la involucración de personal local en ella, configura una realidad particular respecto al cum-plimiento o no de los derechos humanos. La forma y las condiciones en las que la actividad empresarial se lleva a cabo determinan una mayor o menor contribución al for-talecimiento de los derechos humanos del personal local (o un claro incumplimiento de los derechos).

Contribución a la equidad de género. En el ámbito em-presarial, se pueden establecer políticas internas más coherentes con la equidad de género tal como se llevan a cabo en los países de origen de las compañías, permi-tiendo que se constituyan en referentes para otras em-presas locales.

DIMEnSIÓn tECnoLÓGICALa tecnología es un factor que según su uso puede promover o tener una incidencia negativa en el desarrollo. La revolu-ción tecnológica está permitiendo encontrar soluciones más compatibles con el medioambiente y con el desarrollo de las personas, sin necesariamente conculcar la variable económi-ca. Sin embargo, se requiere la voluntad corporativa para se-leccionar e impulsar la tecnología en esa dirección.

Mejora de la competitividad local. Las empresas de los paí-ses menos avanzados presentan grandes vacíos en lo que a actualización tecnológica se refiere, integración de es-tándares de calidad, metodologías, etc. Además, a pesar del desarrollo de las comunicaciones e internet, tienen dificultades para adquirir ese conocimiento que, en mu-chas ocasiones, está en manos de las compañías privadas formando parte de su “know-how” corporativo.

La ETN que quiere implementar una estrategia orien-tada al desarrollo, debe revisar su cadena de valor, bus-cando la integración en la misma de las empresas locales, lo que supone una oportunidad para llevar a cabo proce-sos de transferencia tecnológica contribuyendo a la mejo-ra de su competitividad.

Mejora de la cantidad, calidad y accesibilidad de los servi-cios a la población. La cantidad y calidad de los servicios de la ETN en el país depende normalmente de los térmi-nos de la concesión pública o del marco regulatorio que fija el alcance de los servicios. Sin embargo, siempre sur-gen necesidades no contempladas o problemas de accesi-bilidad de determinada población, que plantean un dile-ma a la ETN. Es decir, en toda inversión existen espacios donde se pone en juego la libertad de las empresas: o bien se obvian porque no están explícitamente contemplados o especificados en los términos del marco regulatorio, o se trata de dar soluciones que contribuyan a la expansión de los servicios, al incremento de su calidad o a la mejora de sus condiciones de accesibilidad. Y en este punto la adap-tación tecnológica puede ser un factor importante para llegar a determinada población.

Utilización y transferencia de tecnologías limpias. Las ETN tienen la capacidad de transferir nuevas tecnologías más “amigables” al medioambiente. Se trata de sustituir enfoques convencionales basados en tecnologías conta-minantes por aproximaciones tecnológicas que contribu-yan a la minimización de la contaminación y de carácter renovable.

El diseño de productor con materiales no contami-nantes o fácilmente reciclables entran dentro de esta ca-tegoría.

Adecuación positiva de la tecnología al contexto socio-económico y cultural. Los procesos de transferencia de tecnología que llevan aparejados las inversiones, normal-mente contribuyen a modernizar el entorno tecnológico local. Sin embargo es necesaria una adaptación al contex-to socio-económico y cultural.

51

Contribuye a la generación de conocimiento local (I+D local). Los apartados anteriores exigen poner en valor el conocimiento local que aporta normalmente soluciones más adaptadas. En este sentido, la colaboración con las instituciones locales de investigación o universidades per-mite generar ese conocimiento que puede ser muy valioso para aportar ideas y soluciones más acordes al contexto y, al mismo tiempo, que contribuyan al fortalecimiento de las entidades locales.

DIMEnSIÓn PoLÍtICo-InStItUCIonALLa dimensión político-institucional juega cada vez un papel más importante en la actividad de las ETN en los PVD. Las estrategias de colaboración (en vez de las de confrontación) entre la empresa y el sector público parecen constituirse como la mejor salvaguarda de las empresas frente a la inse-guridad jurídica y la arbitrariedad del sector público.

Contribuye a la implementación de políticas públicas y planes nacionales y locales de desarrollo. La realiza-ción de cualquier actividad empresarial se enmarca en la política pública local correspondiente. En los PVD, la implementación de las políticas públicas suele no estar exenta de dificultades derivada de las debilidades institu-cionales. La actividad empresarial se puede llevar a cabo de manera que contribuya a los objetivos de la política o con enfoques o planteamientos que contradigan sus orientaciones. Conocer los objetivos de las políticas pú-blicas locales o regionales y revisar la orientación de la actividad empresarial de manera que esté alineada con los objetivos de dichas políticas, puede tener un impac-to en el desarrollo considerable. Esto exige un enfoque y actitudes de colaboración con el sector público (incluso llegando a establecer en ocasiones alianzas con sus insti-tuciones), de manera que se perciba por parte del sector público a un verdadero socio que es sensible a los objeti-vos de desarrollo locales.

Contribuye al refuerzo de capacidades públicas. Las debi-lidades institucionales locales pueden llegar a convertirse en un verdadero obstáculo para el desarrollo de la activi-dad empresarial por falta de conocimiento-capacidades o de recursos. Establecer algunas dinámicas de fortaleci-miento de las capacidades públicas a través de activida-des de formación, de asesoramiento o, incluso de apoyo a la mejora de los sistemas públicos, contribuye sensible-mente al desarrollo y, sobre todo, establece un marco de relaciones de colaboración que reducirá la probabilidad de conflicto con la administración pública.

Mejora de los procesos de consulta y participación de los Grupos de Interés. El desarrollo de las personas, aparte de disponer de un trabajo digno, de oportunidades de formación, de acceso a derechos universales, también está relacionado con la posibilidad de ser escuchado y de ser partícipe de las decisiones que afectan a sus vidas. Los Grupos de Interés locales son los que conocen mejor el

contexto y su adhesión positiva al proyecto empresarial es clave para la estabilidad y sostenibilidad del mismo. Por esta razón, la comunicación de calidad con los Gru-pos de Interés se convierte en un aspecto crucial; y el di-seño de estrategias adecuadas de consulta y participación son medios indispensables para su puesta en práctica.

Mejora la transparencia institucional. La actuación em-presarial en el contexto de los PVD puede fortalecer los marcos institucionales o los puede debilitar en función de su comportamiento. Si una empresa emplea buenas prác-ticas contribuye a fortalecer la transparencia. Por el con-trario, si lleva a cabo prácticas ilegales o corruptas estará contribuyendo al mantenimiento de la debilidad institu-cional, a minar el interés colectivo, a dificultar avances en la agenda de la transparencia y a frenar la consolidación del estado de derecho.

52

4.2. impacto de La cadena de vaLor en eL desarroLLo

el marco de valoración anterior permite a la empresa detectar en qué aspectos del desarrollo local su activi-dad va a incidir o está incidiendo y si lo hace de forma

positiva o negativa. Uno de los ámbitos con mayor capaci-dad de cambio está relacionado con la cadena de valor, cuyo concepto se introduce a continuación. De esta manera, una estrategia adecuada para aquella empresa que quiere mejorar su impacto en el desarrollo, es revisar su cadena de valor de manera a incrementar “el valor” añadido desde el punto de vista de su contribución al desarrollo local.

4.2.1.

qué se entiende por cadena de vaLor

según Kaplinsky (2000), la cadena de valor es un con-cepto que se refiere a todo el abanico de actividades que aportan valor a un producto o servicio desde su con-

cepción y producción hasta la entrega al consumidor final y su retirada.

La cadena de valor incluye todas las actividades de una empresa para producir y poner en el mercado un producto. Esto puede incluir la fase de concepción o diseño, el proceso de adquisición de “inputs”, la producción, el marketing, las actividades de distribución y los servicios post-venta. Todas estas actividades constituyen la “cadena” que une producto-res con consumidores y cada actividad aporta determinado “valor” al producto final.

Pero Kaplinsky también considera un significado más amplio, que entiende la cadena de valor como un complejo conjunto de actividades llevadas a cabo por varios actores (productores primarios, transformadores-procesadores, comerciantes, proveedores de servicios, etc). Es decir, des-de esta perspectiva la cadena de valor empieza con la pro-ducción de la materia prima y pasa por los vínculos con otras empresas encargadas de comercio, ensamblaje, pro-cesado, etc.

4.2.2.

La cadena de suministro

La cadena de suministro engloba los procesos de nego-cio, las personas, la organización, la tecnología y la in-fraestructura física que permite la transformación de

materias primas en productos y servicios intermedios y ter-minados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.” (PWC, 2006).

De esta manera, la “Supply Chain” contiene todas las ac-tividades asociadas con los flujos y la transformación de los

productos, desde las materias primeras hasta el producto ter-minado entregado al cliente final, así como los flujos admi-nistrativos y de informaciones asociados.

Algunos de las acciones que aportan “valor” a la cadena de suministro desde el punto de vista del desarrollo son (As-hley, 2009):

ºº Ampliación de la contratación de PYMES locales (valo-rización de los recursos locales existentes)ºº Extensión de estándares mínimos a sub-contratistas (se

refiere a las condiciones laborales y a la calidad de los productos) ºº Vinculación con pequeños productores de la cadena

de suministro, con objeto de desarrollar su capacidad o crear un modelo contractual con mayores retornos y menor riesgo (abarca desarrollo de capacidades entre los campesinos, nuevos tipos de seguros, provisión de fertilizantes y semillas para ser conformes con certifica-ción de comercio justo). ºº Aumento de oportunidades para un mayor nº de perso-

nas no cualificadas (como en el caso Danone Grameen)ºº Vinculación de iniciativas a las redes comerciales de

distribución que aumenten el acceso a la población de escasos recursos a servicios adicionales (por ej. pro-moción de servicios financieros a través de las redes de panaderías en Méjico)

En épocas recientes, señala Ashley, C. (2009), es cuando, debido a la presión sobre las empresas para que éstas de-muestren su contribución a la sociedad, las cadenas de sumi-nistro han suscitado una mayor atención como instrumento con potencial para expandir el desarrollo.

Como señala Mitchell,J. & A (2009), “Reformas en la ca-dena de suministro son una manera comercialmente reali-zable de producir beneficios locales en las áreas en las que la compañía trabaja. Y estos beneficios pueden ser más amplios y sostenibles que los beneficios de la inversión social filántró-pica”. Ashley, C. (2009) también puntualiza que la respuesta a las demandas de la sociedad y la satisfacción de la concien-cia social no se puede hacer mejorando el desempeño de la transnacional sin revisar la cadena de suministro, que es don-de se juegan las posibles participaciones y beneficios locales. Por tanto, se requiere incidir en la cadena de suministro para obtener resultados para mejorar el impacto en el desarrollo local.

Las compañías líderes en este ámbito visualizan la acción sobre la cadena de suministro como una oportunidad para la innovación o como una prioridad para una gestión adecuada del riesgo corporativo. Ashley, C. ODI (2009)

La Fundación Entorno16 señala que “la cadena de sumi-nistro de las compañías ha empezado a revestir sus eslabones

16. Fundación Entorno: Fundación Entorno-Consejo Empresarial Espa-ñol para el Desarrollo Sostenible es una organización privada española sin ánimo de lucro, cuya misión es trabajar con los líderes empresariales abordando los retos del desarrollo sostenible como oportunidades de negocio.

53

con cada vez más prácticas afines a la RSC, hasta el punto de que en la actualidad casi la mitad de las grandes compañías cotizadas incorporan políticas de compras éticas. Sin embar-go, según un reciente informe de Harvard Law School los procedimientos de análisis, seguimiento y medición de las mismas brillan todavía por su ausencia en la mayor parte de las cotizadas a nivel mundial. La supervisión de las “buenas prácticas” se limita únicamente al “corazón del negocio” de la compañía y, obviamente, a todas aquellas acciones y campa-ñas susceptibles de tener gran repercusión mediática o pro-yección social.

En la nueva era de la globalización económica, el fenóme-no de la deslocalización (externalización de la producción) es una práctica muy extendida entre las transnacionales. Esta forma de actuar ha posibilitado el aprovechamiento por parte de ciertas empresas de las insuficientes garantías legales que ofrecen los marcos países de los países emergentes. Como señala la Fundación Entorno, la ausencia de supervisión en las políticas de RSC de la cadena de suministro contribuye a agravar el problema.

4.2.3.

Beneficios para La empresa y para eL contexto LocaL de una cadena de suministro orientada aL desarroLLo

se señalan a continuación los beneficios para la empresa y para el contexto local de una cadena de suministro orientada al desarrollo local:

4.2.3.1.

Beneficios para La empresa de una poLítica de proveedores responsaBLe y orientada aL desarroLLo LocaLºº Mayor proximidad y menores tiempos de producción y

entregaºº Posibilidad de realizar un control regular de la producciónºº En muchos casos, estabilidad, garantía y calidad del servicioºº Ahorros derivados de una cartera de proveedores más seguraºº Menor número de denuncias, sanciones o multas y

ventajas competitivas provenientes de un mayor grado de colaboración por parte de los proveedores en cuanto a adaptación a nuevos productos o innovación

4.2.3.2. Beneficios LocaLes de La acciÓn “pro-desarroLLo” de La cadena de suministro

ºº Oportunidades para el crecimiento de los negocios locales, particularmente de las PYMES, ampliando sus mercados a través del acceso a las grandes cadenas de suministro de las transnacionales. ºº Retornos mejorados y oportunidades para los que se

encuentran al fondo de la cadena de suministro, como los productores, campesinos.ºº Mejora de los estándares sociales, económicos y medio-

ambientales, como las condiciones laborales de los trabajadores de la cadena de suministro o relacionados con la calidad de los procesos de fabricación.

4.2.4.

eL anÁLisis de La cadena de vaLor

existen varios modelos de análisis de la cadena de valor. Se ha seleccionado el marco de análisis que actualizó Porter en 2006, dado que está más dirigido a la toma de

decisiones por parte del gobierno corporativo.

A continuación, se presenta este cuadro que constituye el marco de análisis de Porter adaptado para su aplicación respecto a la potencial contribución de la cadena de valor en el desarrollo. El marco incluye la vinculación con los criterios de desarrollo expuestos en el primer epígrafe de este capítulo y con los activos o capitales del modelo de desarrollo local también incluido en el capítulo 5.

El marco definido por Michael Porter para la cadena de va-lor de la empresa, permite estimar cómo una empresa debería posicionarse en el mercado y la relación con suministradores, compradores y competidores. En sus orígenes, el concepto de cadena de valor fue utilizado como un marco conceptual que permitía a la empresa identificar su fuente actual o futura de ventaja competitiva. Este marco se ha adaptado para analizar la cadena de valor desde la perspectiva de su contribución al de-sarrollo. El marco se basa en la desagregación de las actividades de la empresa, ya que, según Porter, el análisis de la empresa en su conjunto no permite sacar conclusiones tan precisas.

La distinción que se presenta en el cuadro anterior distin-gue entre actividades primarias, las cuales directamente con-tribuyen a aportar valor a la producción del bien o servicio y las actividades de soporte, que tienen un efecto indirecto sobre el valor final del producto.

En el marco conceptual de Porter, el concepto de cade-na de valor no coincide con la idea de transformación física, es decir, no sólo está relacionada con el proceso de produc-ción. El posicionamiento de la empresa, su competitividad y la manera en que influye en el entorno, puede ser anali-zada estudiando su cadena de valor. En esta aproximación conceptual, el concepto de cadena de valor tiene, por tanto, una aplicación estrictamente empresarial. Y resulta un marco muy propicio para analizar el impacto de la cadena de valor sobre el desarrollo aportando a la Dirección Ejecutiva una herramienta valiosa para la toma de decisiones (MP4-Wor-king Group, 2006).

54

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56


57

este capítulo se centra en cómo valorar la contribu-ción al desarrollo de la empresa, aportando algunas herramientas para poder llevar a cabo el análisis.

Se destaca el marco de valoración, compuesto por diferentes criterios, que el autor ha diseñado para lle-var a cabo el análisis de la contribución al desarrollo de la empresa. La tabla que se incluye contiene los ele-mentos (clasificados en aspectos medio-ambientales, económicos, sociales, tecnológicos y político-institu-cionales) que se deben tener en cuenta a la hora de rea-lizar un diagnóstico basado en este marco de análisis.

También se incluye una referencia a la cadena de valor, que se refiere a todo el abanico de actividades que son necesarias para llevar a un producto o ser-vicio desde la concepción, la producción, entrega al consumidor final y su retirada, maximizando la gene-ración de valor a lo largo de la cadena.

De esta manera, una estrategia adecuada para aquella empresa que quiere mejorar su impacto en el desarrollo, es revisar su cadena de valor de manera a incrementar su contribución al desarrollo local.

Como herramienta para facilitar la revisión de la cadena de valor desde esta perspectiva, se ex-pone el marco definido por Michael Porter que permite valorar cómo una empresa debería posi-cionarse en el mercado y la relación con suminis-tradores, compradores y competidores. Este mar-co también ha sido utilizado y “testado” en el caso de Nicaragua.

En definitiva, en este capítulo se han presentado algunas herramientas de análisis que han determina-do el estudio de los casos y suponen una aportación para facilitar la comprensión de las empresas sobre su forma de impactar en el desarrollo local.

58

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desarroLLo


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empresariaLes

5. ejempLos de Buenas prÁcticas empresariaLes


en este capítulo se exponen algunos ejemplos de bue-nas prácticas empresariales clasificadas por los disti-nos criterios de desarrollo y su aportación a los capi-tales o activos de las poblaciones.

La información ha sido obtenida de diversas fuentes, in-cluyendo información corporativa.

Los ejemplos destacan buenas prácticas sin valorar la cali-dad general de la actividad que desarrollan dichas empresas.

La mayor parte de los casos corresponden a países con índices de desarrollo humano medio o bajo, aunque se ha incluido algún ejemplo, por el interés de la experiencia, de países con índices más altos de desarrollo. Aunque el libro se centra en los países en desarrollo, el enfoque y gran parte de los criterios son también extrapolables a países con distintos niveles de desarrollo.

60

compLejo ecoturístico en La rivera maya (mayakoba)

País:México

Empresa:OHL Development

Sector:Turístico

Localización:En la zona de la Rivera Maya (650 hectáreas) en un área que cuenta con unos ecosistemas de gran valor y muy bien conservados (corales, dunas, manglares y selva).

Descripción:El complejo está diseñado con una distribución innovadora que mantiene el equilibrio de los ecosistemas medioambien-tales. Las principales infraestructuras del hotel, servicios y comercios, están situados a más de 500 metros de la costa y alejados de los ecosistemas más sensibles, como los man-glares, las dunas y la playa, protegiendo su funcionamiento.

Cuenta con 20 hectáreas de canales y lagunas, que consti-tuyen las principales vías de transporte en el propio complejo, con más de 10km de navegación. Otras infraestructuras más ligeras, como las que permiten al turista entrar en los man-glares, facilitan el movimiento del agua, mareas y corrientes superficiales por medio de tuberías, puentes y pasarelas.

Se ha incorporado también al paisaje del campo de golf un sistema de 11 hectáreas de pantanos como complemento a la planta de tratamiento de agua, con objeto de recobrar la calidad del agua y disminuir el riesgo de contaminación del acuífero y de la zona marina adyacente.

Para el diseño, se ha contado con un equipo multidiscipli-nar con marcado carácter innovador y que basa sus opciones de diseño en estudios científicos rigurosos así como en un escrupuloso cumplimiento de la legislación medioambiental.

Se trata de un innovador proyecto medioambiental por las siguientes razones:

ºº Preserva los ecosistemas existentes

ºº Localiza la infraestructura lejos de las unidades medio-ambientales más sensibles

ºº Desarrolla algunas estructuras ecológicas de forma previa compatibles con las existentes que permiten in-tegrar la posterior construcción de la parte física del complejo.

eXperiencia a.1.sostenibiliDaD en utilización De recursos y gestión De recursos

61

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La visión de la construcción del complejo se basa en el esta-blecimiento de un nuevo modelo de desarrollo turístico que difiere del tradicional, en el que prevalece la búsqueda de la compatibilidad entre el negocio y la conservación medioam-biental. Se trata de respetar los ecosistemas de forma racio-nal, inteligente y sostenible. De esta forma se satisface tam-bién a los turistas que saben apreciar la calidad ecológica sin afectar la viabilidad del negocio.

Incentivo:La empresa entiende que la viabilidad financiera de todo el complejo depende de la calidad, estructura y funcionamiento de los ecosistemas existentes en la propiedad, por lo que su respeto y protección son cruciales.

FUEntE: Fundacion Entorno, España (socio del World Business Council on Sustainable development).

62

impacto de extracciÓn minera en La Biodiversidad Limitado a través de La eficiencia en eL uso deL agua

País:Australia

Empresa:BHP Billiton

Sector:Minero

Localización:En las zonas mineras del llamado “Great Artesian Basin” en el sur de Australia. Se trata de una gran cuenca que constituye la principal fuente de agua del interior del país. Es conocida por la diversa fauna de invertebrados que viven en los manantiales a lo largo de los márgenes de la cuenca. Esta fauna no es inmune a los desafíos del agua que representa la minería en la región. La supervi-vencia de los invertebrados está asociada a la disponibi-lidad del flujo libre del agua. Cualquier cambio en el flu-jo de los manantiales o las condiciones de los humedales puede afectar a las poblaciones de invertebrados.

La empresa BHP Billiton lleva a cabo operaciones de extracción de minerales de cobre y uranio en esa cuenca en una extensa área de 110 x 200 km2 (Olimpic Dam).

Descripción:Las operaciones mineras necesitan agua para extraer mine-rales valiosos de las rocas y procesarlos de diversas formas. El uso del agua es especialmente intenso en la explotación de canteras, en la molienda (trituración, cribado, lavado y flota-ción de materiales extraídos), y la reinyección de agua para la recuperación de minerales secundarios.

Con el fin de minimizar su impacto negativo en el terre-no, la compañía ha desarrollado un proyecto para reducir el consumo de agua mediante la optimización de la recupera-ción y reciclaje del agua y la mejora de la calidad de las aguas subterráneas.

Más del 90% del consumo de agua del sitio de Olympic Dam se produce en tres áreas principales de transformación: el concentrador (donde los minerales son “concentrados” en una sola área, por lo general por flotación, para la extracción), hidrometeorológicos (una tecnología de procesamiento de minerales que utiliza las soluciones a base de agua de produc-tos químicos para disolver los metales preciosos de sus mine-rales o concentrados o productos intermedios) y en plantas de fundición. El tratamiento posterior del agua se lleva a cabo en la planta de desalación en el mismo lugar para producir agua potable tanto para el sitio de la mina, como para las poblacio-nes cercanas de Downs Roxby y Andamooka.

BHP Billiton reconoce que el uso responsable del agua es esencial para proteger los valores ambientales de los manan-tiales, una preocupación clave para los grupos de interés. Así, la empresa controla la proporción de agua que se extrae de los dos pozos y se asegura de que está siempre dentro de los límites establecidos y que no se están produciendo impactos adversos. El reto de la compañía es mantener dichos límites al mismo tiempo que se incrementa la producción.

La clave para responder a este reto es mejorar la eficiencia del uso del agua. Para ello, la empresa creó un equipo dedi-cado a evaluar:

eXperiencia a.2.preserVación De la bioDiVersiDaD

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ºº Volúmenes actuales de uso industrial del agua y efectos

ºº Procesos industriales particulares donde se produce un consumo importante de agua

ºº El potencial de reducción a través de aumentos en la eficiencia, el reciclaje y la reutilización de corrientes de proceso.

Una serie de mapas de uso del agua, incluidos los saldos numéricos y comparaciones de los datos actuales e históri-cos, se han creado para el concentrador, hidrometeorológicos y áreas de fundición de la planta. También fueron identifi-cados ahorros de agua mediante el análisis de datos de los mapas de agua con personal de las áreas o sugerencias del personal de la zona. El proyecto confirma la importancia de la inspección periódica de pruebas y calibración de los indi-cadores de proceso.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de medidas conducentes a minimizar el impacto medioambiental especialmente en zonas de alta sensibilidad (por la población de invertebrados) a través de una mayor eficiencia en el uso del agua.

Incentivo:La necesidad de responder a las demandas de los grupos de interés ha suscitado en la empresa la acción dirigida a la pre-servación del medioambiente.

FUEntE: Caso de estudio de la World Business Council for Sustainable Development (WBCSD, 2008).

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reducciÓn de La hueLLa ecoLÓgica corporativa

País:Varios

Empresa:Timberland

Sector:Industria del calzado y textil

Localización:En 22 países.

Descripción:Timberland es una multinacional del diseño y la comerciali-zación de calzado de alta calidad, prendas de vestir y acceso-rios para los consumidores que valoran la naturaleza. Tim-berland se dio cuenta que la fabricación de sus productos y la gestión de su negocio tienen un impacto sobre el medio ambiente, y se comprometió a reducir la huella de carbono corporativa.

Timberland produce emisiones de gases de efecto inver-nadero, principalmente por el uso de la energía y los residuos en sus fábricas, oficinas corporativas, tiendas, salas de expo-siciones y de viajes de los empleados, tanto en los EE.UU. y en 21 países de todo el mundo.

Las actividades de fabricación, que incluyen la adquisi-ción de materias primas para los productos, el transporte de bienes, y el acabado de tejidos, cueros y plásticos, son princi-palmente obtenidas de proveedores en el extranjero.

Mediante el desarrollo de un amplio programa de mejora ambiental esta empresa ha ahorrado cientos de miles de dólares por el recorte del consumo de ener-gía al mismo tiempo que se reducen las emisiones de ga-ses de efecto invernadero en sus lugares de operación. La empresa comenzó por identificar las fuentes y la cantidad de emisiones, como primer paso necesario para definir las maneras de mejorar la eficiencia, ahorrar dinero y reducir los gases de efecto invernadero (GEI). Los cálculos aproxima-dos producidos por el ejercicio se utilizaron para desarrollar metas a largo plazo para la mejora de las instalaciones y las prácticas de negocio sostenible. Algunas de las acciones em-prendidas fueron las siguientes, con distinto nivel de implan-tación, aunque con una clara decisión corporativa de avanzar en esa línea y extenderla a todas sus instalaciones:

Modernización de los sistemas de iluminación de sus ofi-cinas y ampliación de la iluminación natural.

eXperiencia a.3.reDucción De emisiones contaminantes

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Incorporación de los lineamientos de diseño de nue-vas instalaciones basadas en LEED (Liderazgo en Ener-gía y Diseño Ambiental) del Green Building Council que permite la construcción de edificios más sostenibles. Alianza con empresas de transporte que promueven la efi-ciencia energética. La compañía se ha unido a las empresas del programa “Businesses for Social Responsibility’s Green Freight Program”, que promueve el transporte sostenible de productos.

También la empresa concede ayudas para la compra de vehículos híbridos, menos contaminantes. A modo de in-centivo adicional, la empresa otorga estacionamiento prefe-rencial para los conductores de híbridos, así como para los conductores de vehículos alternativos. Recientemente, la compañía convirtió camiones diesel, por bio-combustible que produce menos emisiones.

La compañía está también desarrollando un programa para extender el uso de energías renovables en sus instalacio-nes. Timberland es la construcción de su propia capacidad de generación renovable de energía para acceder a energía más limpia en el corto plazo. A modo de ejemplo, se ha instalado una planta de generación de energía eólica en la fábrica de Timberland en la República Dominicana.

Y para compensar las emisiones producidas por otras ins-talaciones, Timberland comenzó voluntariamente a adquirir “Tradable Renewable Energy Credits” , que permite compen-sar emisiones derivadas de fuentes energéticas no renovables de algunas de sus instalaciones.

Para conseguir este ambicioso objetivo de convertirse en una empresa neutra en la generación de emisiones con-taminantes, la compañía solicitó la ayuda de una organiza-ción ecologista que se enfoca en el desarrollo de soluciones innovadoras para el cambio climático y la educación sobre los riesgos y oportunidades asociados con el calentamiento global (Clean air Cool-planet).

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La estrategia de desarrollo local de la compañía está basada en la reducción de emisiones. El motivo de focalizar los es-fuerzos en este ámbito se deriva del hecho de que sus produc-tos van dirigidos al segmento de clientes que valoran y son sensibles a cualquier aspecto que pueda afectar a la naturale-za. En este sentido, el respeto del medioambiente se convierte en un factor de gran relevancia para la compañía.

Incentivo:En línea con el comentario anterior, el incentivo empresarial en la reducción de emisiones está íntimamente relacionado con el conflicto potencial entre el uso de los productos de la compañía y los impactos asociados a las prácticas de la em-presa.

FUEntE: Clean air Cool-planet (case study)

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soLuciones innovadoras para gestionar Las aguas residuaLes

País:Holanda

Empresa:Dow Chemical

Sector:Tecnologías industriales

Localización:En la fábrica de Dow Chemical situada en Terneuzen, ciudad holandesa de la provincia de Zeeland de 55.000 habitantes.

Descripción:El aumento de la población urbana así como su localización (18 de las 23 megaciudades en el mundo están en el delta de un río o en la costa), acrecentará el riesgo sobre la potabili-dad del agua. Además, la presión sobre las fuentes de agua aumentará así como el volumen de aguas residuales.

En esta experiencia, Dow Chemical expone una solución relacionada con la reutilización de aguas residuales. En el pasado, Dow utilizaba agua del río local como su principal fuente de generación de vapor y de esta manera alimentar a sus plantas de fabricación. Este agua se purificaba y se devol-vía al río después de su uso. En colaboración con las autori-dades locales y un productor local de agua, la fábrica ahora recibe más de 9.800 metros cúbicos de aguas residuales do-mésticas municipales cada día. El productor local del agua quita los contaminantes residuales y Dow, a continuación, utiliza más del 70% de esta agua para generar vapor.

Con el nuevo enfoque, Dow utiliza las aguas residuales domésticas del municipio de Terneuzen, que pasan por la planta de purificación de aguas residuales y son utilizadas en los procesos industriales de la fábrica. A su vez, las aguas residuales de estos procesos son tratadas y utilizadas como agua de alimentación de la torre de enfriamiento. De esta manera, el agua realmente puede ser reutilizada y reciclada varias veces, lo que minimiza la cantidad de agua vertida en el río, contribuyendo a la preservación del medio ambiente. Además, parte de esta agua que va a la torre se evapora.

De esta manera, tres millones de toneladas de agua por año, que fueron en el pasado vertidas en el Mar del Norte después de un uso, ahora se utilizan dos veces más.

También existe un importante ahorro de energía que se es-tima del 90%, en comparación con la purificación de esta can-tidad de agua de mar y una menor necesidad de productos quí-micos de tratamiento de agua. Estos conllevan adicionalmente una reducción de emisiones de CO2 de 1.850 toneladas anuales.

eXperiencia a.4.mejora De circunstancias ambientales De la comuniDaD local

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de reducir sustancialmente los efectos negativos de la utilización de las aguas del río y de la contaminación que lle-van aparejadas las aguas residuales vertidas al mar. También supera el prejuicio enorme existente contra la reutilización de aguas residuales tratadas. El proyecto es innovador, ya que esta es la primera vez que las aguas residuales municipales están siendo reutilizadas en una escala tan importante en la industria.

Incentivo:Este proyecto permite a Dow demostrar su compromiso real con la comunidad local y el medio ambiente, al mismo tiempo que aporta una solución a un problema de gestión pública. Es importante tener en cuenta que la aportación de soluciones relacionadas con el agua es parte de los servicios y productos que la compañía presta.

FUEntE: World Business Council on Sustainable development.

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diÁLogo con comunidades afectadas

País:PVD

Empresa:Polaris Minerals

Sector:Minería

Descripción:Antes de iniciar un nuevo proyecto en una zona indígena, la compañía canadiense Polaris Minerals invierte tiempo y recursos en conocer los valores y preocupaciones de las co-munidades indígenas donde planean establecerse. Esto se lleva a cabo a través de numerosas visitas y diálogo con las comunidades.

Polaris lleva a cabo una política abierta y transparen-te respecto a los objetivos y particularidades del proyecto y pone a disposición de las comunidades expertos indepen-dientes para que les informen sucintamente de los planes y de la veracidad de los mismos.

La población local expresa su deseo de preservar su cul-tura y el medioambiente los cuales entran a formar parte de los objetivos corporativos respecto al proyecto. Este hecho supone la concesión por parte de las comunidades de la “li-cencia social para operar” y se oficializa a través de una carta enviada a las autoridades explicando su apoyo al proyecto tal como se ha definido de forma consensuada.

eXperiencia a.5.preserVación, compensación y/o consoliDación De los Derechos ambientales

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La experiencia de Polaris en este tipo de proyectos le ha he-cho entender que la integración de los intereses de las pobla-ciones en el proyecto empresarial es la estrategia adecuada para reducir los riesgos sociales. Esta estrategia se basa en una relación estrecha y transparente con las comunidades desde etapas tempranas del proyecto.

Incentivo:Reducción del riesgo social que en este tipo de proyectos puede condicionar su viabilidad. De esta manera la empresa sienta las bases para la consecución de la denominada “licen-cia social para operar”.

FUEntE: Canadian Business for Social Responsability, Partnering for Innovation.Driving change throught Business/nGo partnerships, 2005.

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País:México

Empresa:PEPSICO

Sector:Agricultura

Localización:San Gabriel, México.

generaciÓn de empLeo LocaL fomentando La utiLizaciÓn de proveedores LocaLes

Descripción:PepsiCo, la segunda empresa de alimentos y bebidas más grande del mundo, ha implantado una nueva estrategia que consiste en comprar maíz directamente a los agricultores mexicanos a un precio garantizado (evitando los interme-diarios). Se trata de una medida que genera empleo local y mejora la vida de los agricultores, ya que les garantiza unos ingresos estables. De esta manera, los agricultores pueden acceder más fácilmente a líneas de crédito para mejorar la eficiencia de sus granjas. Además, la estrategia empresarial incluye favorecer a los agricultores más cercanos a los centros de producción, reduciendo costes de transporte (factor cada vez más relevante por el alza de los precios del petróleo).

Se trata de una nueva relación entre la empresa y los agri-cultores, que busca la mutua adaptación a sus propias nece-sidades.

Los beneficios sociales del programa de maíz son eviden-tes por el aumento de empleo y de ingresos que han tenido un efecto en los niveles de nutrición y de educación entre los agricultores participantes, reduciéndose también la produc-ción de marihuana.

La empresa ha extendido recientemente la estrategia a la producción de aceite de girasol, que la empresa necesita para mejorar la calidad nutricional de sus productos y que tam-bién tiene un impacto directo en la salud de la población, al sustituir el uso del aceite de palma.

eXperiencia e.1.generación De empleo local

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de un cambio de enfoque en el que la empresa en-tra en relación directa con los proveedores locales, evitando el uso de intermediarios y la importación de productos que puede encontrarse localmente, generando beneficio mutuo.

Incentivo:La iniciativa permite disponer del producto deseado sin co-rrer demasiados riesgos ya que los precios del maíz son me-nos variables que los del transporte. Además, tiene un efecto de mejora de la imagen, siendo los productos de la marca mejor valorados en el mercado local.

FUEntE: Janet Jarman, new York times, febrero 2011

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País:Brasil

Empresa:ARCELLORMITTAL

Sector:Siderurgia

Localización:ArcelorMittal es una multinacional líder en el sector del acero, contando con 320.000 empleados en más de 60 países. El caso se centra en sus operaciones en Brasil, particularmente en su trabajo con las PYMES que parti-cipan en su cadena de suministro.

construyendo cadenas de suministro sosteniBLes en BrasiL

Descripción:En los dos últimos años, ArcelorMittal ha estado trabajando con 15 compañías en su cadena de suministro, colaborando con ellas en la incorporación de estándares medioambientales y sociales. Durante este tiempo, ha llevado a cabo numerosas ac-tividades como el análisis de cuestiones relacionadas con la sos-tenibilidad de cada negocio, el desarrollo de planes de acción, comunicación y rendición de cuentas. Para ello, ArcellorMittal empleó numerosas herramientas e indicadores de RSC como (análisis dafo, matrices de sostenibilidad y grupos de interés) para ayudar en la implementación de nuevos procesos y medir el progreso. En todos los casos se ponía el acento en la vincu-lación existente entre sostenibilidad y prioridades comerciales.

Los resultados de las actuaciones fueron los siguientes: Todas las compañías participantes elaboraron sus códigos de conducta y 11 (de las 15 en total) crearon nuevas iniciati-vas para ahorrar energía, agua y papel. Todas llevaron a cabo mejoras en su producción o en procesos de gestión y todas ganaron nuevos clientes.

Además, un resultado adicional fue la relación mejorada de ArcellorMittal con sus proveedores, creando una alianza robustecida, basada en la confianza y credibilidad.

La mejora de la gestión de los suministradores, a través del fortalecimiento de sus procesos de sostenibilidad, genera-ron impactos positivos para ArcellorMittal dado que contri-buía a la consecución de socios comerciales que estaban más comprometidos con cuestiones de sostenibilidad.

El programa ha sido un gran éxito. Muchas pequeñas compañías que pensaban que la sostenibilidad era dema-siado compleja y cara para empresas de su tamaño, ahora lo perciben como una importante inversión en su rentabilidad futura. El 93% de las compañías que participaron en progra-mas similares en diferentes sectores, opinaron que la incor-poración de la RSC en sus prácticas corporativas les había ayudado a mejorar sus relaciones con los grandes clientes, y

eXperiencia e.2.incremento De ingresos y fortalecimiento De actiViDaDes económicas locales

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E

el 87% pensaba que les había facilitado la relación con otras compañías de su propia cadena de suministro.

Una de las lecciones obtenidas es que el liderazgo des-de arriba es clave y la involucración de dos o tres directores senior marca la diferencia. También la comunicación de los avances y beneficios es muy importante. A pesar de que Ar-cellorMittal es una compañía enorme, su aproximación fue correcta al transmitir la imagen de que para ella era un pro-ceso abierto donde esperaba aportar pero también aprender mucho del resto de las compañías (sus suministradores).

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La estrategia de la empresa se basó en establecer una alianza con sus suministradores a través de un programa cuyo obje-tivo era la mejora de los procesos de sostenibilidad en cada empresa participante.

Incentivo:La empresa multinacional tenía varias motivaciones para in-troducirse en un programa de esas características. En primer lugar, era consciente de la necesidad de reducir riesgos deri-vados de las actividades de sus sub-contratistas (producción más sostenible y responsable); en segundo lugar, mejorar los productos que recibe de los suministradores; en tercer lugar, mejorar las relaciones con los suministradores; y, en cuarto lugar, mejorar los efectos sociales y medioambientales de su producción.

Este programa muestra los efectos positivos que se pue-den tener desde una multinacional en su cadena de sumi-nistro.


1. La Iniciativa Extractive Industries Transparency Initiative (EITI), establece un grado de transparencia en los ingresos procedentes de los impuestos, regalías y derechos que las empresas pagan a los gobiernos anfitriones. Lanzada en 2002 en la Cumbre Mundial sobre Desarro-llo Sostenible de Johannesburgo, busca reforzar la gobernabilidad mejorando la transparencia y la rendición de cuentas en el sector de las industrias extractivas. La iniciativa apoya la mejora de la gobernabilidad en los países ricos en recursos naturales a través de la verificación y la publicación completa de los pagos de las empresas y los ingresos guber-namentales provenientes del petróleo, gas y minería.

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País:Varios

Empresa:REPSOL

Sector:Industria extractiva

Localización:Países en los que Repsol tiene operaciones y existe im-plantación de la EITI

compromiso con La extractive industries transparency initiative (eiti)

Descripción:Desde el 2003, como parte de su compromiso con la transpa-rencia, Repsol se ha comprometido con las Industrias Extrac-tivas (EITI) para promover la transparencia en los sectores del petróleo, el gas y la minería. Esta iniciativa es una alianza internacional que reúne a gobiernos, organismos internacio-nales, las empresas mineras privadas, los inversionistas y los interlocutores sociales en un marco multilateral y voluntario, organizados en grupos de trabajo, para mejorar la transpa-rencia en los flujos financieros en el sector. Esta iniciativa tra-ta de favorecer el conocimiento de los flujos financieros que se producen y su adecuado uso por parte de empresas y los gobiernos beneficiarios.

Los acuerdos de responsabilidad compartida buscan me-jorar la responsabilidad y la rendición de cuentas de los Es-tados y las empresas en contextos específicos y mediante la aplicación de normas y procedimientos operacionales para las compañías basados en la transparencia. Fundamental-mente porque se trata de relaciones estructuradas de colabo-ración que generan transparencia y fortalecen los sistemas de rendición de cuentas. Además, cubren lagunas normativas (o suplen el incumplimiento de su aplicación). El objetivo últi-mo de estos acuerdos es que las sociedades locales se favorez-can de la explotación de sus recursos, promoviendo relacio-nes más equilibradas y un uso basado en la satisfacción del interés general de las sociedades locales.

De los 21 países donde opera la compañía, 7 se han adheri-do al proceso de validación de EITI: España, Estados Unidos, Indonesia, Mauritania, Noruega, Perú y trinidad y Tobago.

Existe bastante literatura relacionada con el caso de los países ricos en minerales e hidrocarburos, en los que con fre-cuencia unas pocas empresas participan en su explotación, mientras que las rentas para el estado son escasas o se em-plean de manera inadecuada, y la población local continúa en la pobreza. Para luchar contra esta ‘maldición’ de los recursos naturales es preciso un reparto justo de los beneficios entre

eXperiencia e.3.mejora De la transparencia en los flujos De ingresos al sector público local

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los sectores público y privado, una mejor asignación de los presupuestos públicos para incrementar el gasto en salud y la educación, combatir la desigualdad y fomentar la creación de empleo para las personas pobres. La transparencia y la ren-dición de cuentas son fundamentales en todo el proceso, tal como reconoce Repsol en su presentación institucional.

En la misma línea Repsol está tomando otras iniciativas como la adhesión en el 2010 al Código de Buenas Prácticas Tributarias elaborado por el Foro de grandes empresas y la Administración Tributaria española, comprometiéndose a no utilizar paraísos fiscales o sociedades interpuestas que tengan como fin la evasión fiscal. También Repsol se ha ins-crito en el registro de lobbies de la Comisión europea que tiene como objetivo dar a conocer los intereses que influyen en las decisiones de las instituciones europeas y los recursos que se dedican a este fin.

La presente nota no conlleva ninguna valoración en re-lación al cumplimiento o no de la compañía respecto a su compromiso con la EITI o en general con su propia política de transparencia que publicita, si no que trata de poner en evidencia una práctica que, en caso de verificación positiva, supone un importante impacto en los que se refiere al desa-rrollo local.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Tal como expresa institucionalmente la compañía “somos conscientes de la situación de los ciudadanos de algunos paí-ses ricos en recursos, que pueden no estar disfrutando plena-mente de la riqueza que generamos y estamos de acuerdo en que un incremento de la transparencia podría contribuir a paliar esta situación. Para lograr la transformación de los re-cursos en beneficios para las sociedades, las compañías y los gobiernos deben suministrar mayor información y de mejor calidad sobre la magnitud de los ingresos derivados de las industrias extractivas y sobre cómo circulan estos ingresos desde los productores hasta los gobiernos”.Los acuerdos de responsabilidad compartida, siempre que sean un proceso verdadero de desarrollo corporativo y no un ejercicio de marketing, permiten llevar a cabo la auto-regula-ción del desempeño corporativo y la promoción de la trans-parencia. Es decir, permiten ejercer cierta presión interna para llevar a cabo las actividades empresariales respetando ciertos principios de actuación; lo que conlleva modificar la forma en que se hacen las cosas mejorando el impacto inter-no y externo de la compañía. De esta manera, se promueven acuerdos más equilibrados y se fomenta un uso más adecua-do de los flujos financieros, favoreciendo que la actividad empresarial tenga un efecto más positivo en el desarrollo del país, siempre y cuando los principios adoptados sean consis-tentes con él. Lo cual suele ser el caso ya que es frecuente que estén basados en las indicaciones y consensos de las distintas partes y perspectivas que participan en los acuerdos.

Incentivo:Reducir la presión mediática, principalmente promovida por la sociedad civil, y mejorar la imagen corporativa.

FUEntE: Repsol y EItI (Extractive Industries transparency Initiative)

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País:México

Empresa:CEMEX

Sector:Construcción

Localización:Se focaliza en México (país origen de la empresa) donde operan ya 13 CPAs (Centros productivos de auto-em-pleo) en distintos estados, 5 en alianza con las comuni-dades y 8 con el gobierno.

creaciÓn de centros productivos de auto-empLeo

Descripción:Los CPA son una iniciativa autosostenible en la que partici-pan familias con ingresos menores a dos salarios mínimos para producir materiales básicos destinados a la construc-ción o ampliación de sus viviendas y otros espacios públicos de la comunidad.

Los centros se llevan a cabo en colaboración con autorida-des municipales o estatales, a través de los cuales se han bene-ficiado más de 3.000 familias con el equivalente a 193.916 me-tros cuadrados de construcción. El programa consiste en dar la posibilidad a las familias de escasos recursos, a través de em-pleos temporales, de producir bloques para la construcción.

Los CPA son fuente de autoempleo. Se instalan en comu-nidades vecinas a las plantas de producción de CEMEX o en aquellas propuestas por entidades o gobiernos con los que CEMEX firman convenios.

Los CPA funcionan de la siguiente manera:ºº Se habilita un terreno de entre 300 y 400 m2, en el que

se instala una máquina revolvedora y una productora de block.ºº Se elige entre la comunidad un encargado del CPA, para

que esté al frente de la operación y organice los turnos de uso de máquinas. ºº Se integran grupos de entre 3 y 5 personas, se les capacita

en la fabricación de block y – en turno de 4 a 5 horas y con los insumos proporcionados gratuitamente por CEMEX- elaboran los prefabricados.ºº La mitad de la producción pasa a ser propiedad de los

integrantes del grupo, mientras que el material restante se canaliza al CPA para su venta, lo que hace el modelo autosustentable.

El 50% de la producción lo reciben como salario y lo aprovechan en la autoconstrucción, reparación o ampliación de sus viviendas. La otra mitad, es comprada por el gobierno municipal o estatal, para la construcción de infraestructuras.

eXperiencia e.4.mejora De otras conDiciones específicas De la comuniDaD local

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En la búsqueda de la completa sostenibilidad de los Cen-tros, se concretó un convenio con los tres niveles de gobierno y se hicieron alianzas con ONGs para, conjuntamente, im-pulsar con mayor fuerza al desarrollo comunitario.

Los beneficios del programa son los siguientes:ºº Creación de nuevos empleos. ºº Desarrollo económico y social para las comunidades. ºº Innovación en la diversificación del producto: bloque,

piedra de pavimentación, castillos de acero, postes de concreto, mobiliario urbano. ºº Substitución de los ladrillos por los bloques: proyecto

más sostenible y noble con el medio ambiente.

En 2009 se produjeron 676, 045 bloques en beneficio di-recto de 1,164 familias. Con este esfuerzo se generaron más de 13, 874mil salarios mínimos que fueron entregados en producto y se edificaron más de 128,169 metros cuadrados. También se amplió la gama de productos de prefabricado y vibro-compactados.

El Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (CNUAH o UN-Habitat por sus siglas en inglés, United Nations Human Settlement Programme), junto con las Cámaras de Comercio de China e India, premiaron a CEMEX por sus programas Patrimonio Hoy y Centros Pro-ductivos de Autoempleo por ser iniciativas sobresalientes de modelos de negocio innovadores que impulsan el desarro-llo comunitario y demuestran la factibilidad de los retornos sociales y económicos en el sector de la vivienda, principal-mente en la base de la pirámide.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de una iniciativa de inversión social directamente relacionada con el corazón del negocio de la empresa. La compañía CEMEX aporta el material bruto (cemento) y la comunidad la mano de obra necesaria para convertir el ma-terial en un producto de construcción, lo cual le permite a los participantes mejorar sus viviendas al mismo tiempo que reciben un cierto ingreso.

Incentivo:Se trata de una iniciativa con gran impacto en términos de imagen, que además permite a la empresa difundir el uso del block como material constructivo, lo que redunda en su pro-pio negocio de producción de cemento.

FUEntE: Centro de las naciones Unidas para los Asentamientos Humanos(CnUAH o Un-Habitat por sus siglas en inglés, United nations Human Settlement Programme) y CEMEX

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78

País:Guatemala

Empresa:AMANCO

Sector:Agricultura

Localización:Guatemala

adecuaciÓn a La capacidad de pago de Los agricuLtores

Descripción:Amanco es una multinacional latinoamericana dedicada a la producción y comercialización de sistemas de tubería e irri-gación y de construcción basados en plásticos.

Para aumentar sus clientes especialmente en la base de la pirámide, esta empresa decidió desplegar una estrategia de venta de sistemas de riego a pequeños agricultores acompa-ñandolos de asistencia técnica y financiera. Con ello se pre-tendía contribuir al cultivo sostenible de productos no tradi-cionales de mayor demanda en mercados internacionales, lo que conlleva mayores ingresos a los agricultores y, al mismo tiempo, genera mayor demanda de los sistemas que vende la empresa.

Los beneficiarios son pequeños agricultores con predios menores de 5 hectáreas, con potencial para diversificarse ha-cia cultivos no tradicionales exportables, y articulados hori-zontalmente en cooperativas y asociaciones de productores que actúan como comercializadoras.

El éxito de la estrategia de Amanco radica en haber abor-dado los problemas clave de los pequeños productores como el acceso a la financiación, la mejora de sus tecnologías pro-ductivas y el acceso al mercado. La iniciativa proporciona a los agricultores asistencia financiera, técnica, y comercial. La asistencia financiera consiste en la concesión de un crédito adaptado a las capacidades de pago de los pequeños agriculto-res, ya que la política comercial de Amanco le limita a otorgar un máximo de 60 días para el pago de los sistemas que vende, plazo demasiado corto para los agricultores más pequeños.

La asistencia técnica consiste en integrar dos productos (módulo de riego y letrina) en una única solución para evi-tar la contaminación del agua, facilitar el cumplimiento de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y las exportaciones al mercado estadounidense. También consiste en la provisión de capacitación en el uso del sistema de riego para mejorar la productividad y el período de retorno de la inversión.

eXperiencia e.5.aDecuación a capaciDaD De pago De la población

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La asistencia comercial radica en facilitar al agricultor el acceso a mercados de mayor valor unitario a través de la di-versificación y de alianzas con comercializadoras.

Según el informe del BID, los beneficios para los agricul-tores radican en la mejora de sus capacidades productivas y de sus ingresos. Específicamente, el acceso a tecnología, cré-dito y mercados les permite:

ºº (i) diversificar la producción hacia cultivos no tradi-cionales para la exportación;ºº (ii) aumentar su productividad de 2 a 4 cosechas anua-

les;ºº (iii) aumentar la producción un 22%;ºº (iv) disminuir el costo de mano de obra para riego un

33%;ºº (v) disminuir el volumen del agua un 50%;ºº (vi) mejorar su acceso a mercados con mayor valor

unitario; yºº (vii) incrementar sus márgenes de ganancia un 40%.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se centra en la oferta a los agricultores de productos y servi-cios adaptados a sus necesidades acompañados de asistencia financiera y técnica. Esto asegura la fidelidad de los agricul-tores que se convierten en sus clientes por largo tiempo. Ade-más, el aumento de los ingresos de los agricultores minimiza los riesgos financieros en la concesión de los créditos.

La novedad de la iniciativa empresarial radica en haber aportado una solución integral a las necesidades de los agri-cultores, abordando aspectos financieros (a través de la facili-tación de crédito), tecnológicos (a través del riego); y comer-ciales (a través de las comercializadoras).

Incentivo:Esta estrategia permite a Amanco acceder a un segmento de mercado (pequeños agricultores de la base de la pirámide) de gran potencial y al que no estaba llegando. Al mismo tiempo que aumenta su cartera de clientes, contribuye al desarrollo económico y social de la población latinoamericana.

FUEntE: Ramos, E., Villanueva, M.t. y Peinado, E. (2007). “Empresas privadas y creación de oportunidadeseconómicas para micro y pequeñas empresas”. Publicación Banco Interamericano de Desarrollo.

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80

País:México

Empresa:L’ORÉAL

Sector:Industria cosmética

Localización:México, en San Luis Potosí y Xochimilc

mejora de La eficiencia energética en Las instaLaciones industriaLes

Descripción:La empresa busca mejorar la eficiencia energética de sus ins-talaciones aumentando su tasa de integración de energías re-novables. Para ello, ha llevado a cabo varias iniciativas tanto en su planta de producción de Xochimilco como en la cons-trucción de su nueva planta en San Luis de Potosí.

Respecto a la de Xochimilco, la empresa ha instalado un sistema de placas solares que permite la reducción de CO2 (-24 % en planta) y el consumo de combustibles fósiles, dis-minuyendo la generación de gases de efecto invernadero y el ahorro de energía eléctrica. También ha instalado un sistema de tratamiento de aguas residuales que genera nutrientes uti-lizados para regenerar y fortalecer la flora local.

Por otro lado, la empresa está construyendo una nueva planta en San Luis Potosí, ubicada en el Parque Industrial Logistik II, en el Municipio de Villa de Reyes. Esta planta se ha diseñado según los estándares y políticas de desarrollo sustentable del Grupo a nivel internacional, para alcanzar certificaciones internacionales de la categoría de LEED Oro, que por sus siglas en inglés significa liderazgo en energía y diseño ambiental.

eXperiencia e.6.Disminución De la DepenDencia energética

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La estrategia está dirigida a mejorar la tasa de integración de energías renovables en el marco de la política corporativa de desarrollo sostenible.

Incentivo:La multinacional L’ÓREAL entiende la importancia de la imagen corporativa en su negocio, llevando a cabo distintas iniciativas para mantenerla, entre las que se encuentra su po-lítica de desarrollo sostenible.

FUEntE: Círculo verde (2011).

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País:Bangladesh

Empresa:DANONE

Sector:Alimentación

Localización:Se focaliza en zonas rurales de Bangladesh.

producciÓn de yogur econÓmico en BangLadesh

Descripción:Danone, transnacional francesa de productos lácteos decide en 2006 poner en marcha un proyecto empresarial dirigido a la base de la pirámide, es decir, a población de bajos recursos. Siendo un segmento poblacional tradicionalmente no objeti-vo de la transnacional, existía el deseo de llevar a cabo un pro-yecto de carácter piloto que supusiera para la compañía una experiencia replicable, aumentando su mercado de consumo.

Los datos de salud de la población en Bangladesh eran alarmantes. El 56% de los niños menores de 5 años sufren de moderada a severa malnutrición. Y el 21% de esos niños están por debajo de peso.

La idea era crear un producto adaptado al contexto local y de bajo coste, que pudiera ser consumido por la población de bajos recursos (que posteriormente se denominó “Shakti Doi”). El contacto personal que surgió entre el director de la transnacional y el ya famoso Nobel de la Paz Mohammad Yu-nus y la alianza al principio potencial entre Danone y el Gra-meen Bank17 fue la semilla que suscitó que fuera Bangladesh el lugar inicial. La iniciativa se acordó que tuviera el carácter de “empresa social”, estableciéndose una asociación al 50%.

17. Grameen Bank: Institución bancaria fundada por Mohamed Yunus con carácter de empresa social cuyo objetivo es facilitar microcréditos a los excluidos del sistema financiero tradicional.

Tras una primera fase de investigación del producto tan-to en las oficinas y laboratorios de la transnacional en Europa (España) como en el terreno (Bangladesh) se acabó de dise-ñar un producto con características nutritivas adaptadas a las necesidades y gustos locales. Paralelamente se llevaron a cabo diversos estudios a nivel local como encuestas de sabores, pre-cios, de competencia, estrategias de marketing, envases reci-clables, modalidades de distribución, etc., con objeto de afinar la adaptación del producto y asegurar la demanda del mismo.

También se diseñó la fábrica, pequeña en su tamaño (ab-solutamente inusual en la estrategia de expansión de la trans-nacional) pero muy eficiente y con conceptos innovadores de sostenibilidad ambiental. De la distribución se encargaban las mujeres emprendedoras asociadas al Banco Grameen que, tras pasar por una formación específica, aseguraban unos plazos de distribución y entrega verdaderamente rápi-dos, máxime teniendo en cuenta la ausencia de equipos de refrigeración que encarecían enormemente el producto.

El producto (un yogur dulce y cremoso en un envase peque-ño y fácil de manipular) tuvo una gran acogida, constituyendo un éxito empresarial que ha provocado la definición de nuevos planes de expansión por Bangladesh y otros países hasta 50 nue-vas fábricas.

La investigación sobre el producto hasta dar con la fór-mula adecuada fue un proceso complejo que requirió un amplio trabajo a nivel local para conocer las necesidades en términos de salud de la población objetivo (para tratar de integrar los nutrientes y vitaminas más necesitados) y para conocer los gustos que supusieran una rápida aceptación del producto (lo que también requirió un gran número de en-cuestas y pruebas de sabor). Pero también el trabajo se de-sarrolló fuera del país, principalmente en los laboratorios de la compañía de España e Indonesia que trabajaron probando distintas fórmulas (finalmente decidieron que se elaboraría con leche entera pura, con una media del 3,5% de contenido en grasas, se enriquecería con vitamina A –beneficiosa para

eXperiencia s.1. contribución al bienestar y saluD De la población

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la vista-, hierro, clacio, zinc, proteínas y yodo –para contri-buir al funcionamiento de la tiroides-.

El reto era que se lo comieran (y que fuera demandado), es decir, que satisficiera los gustos locales. Las pruebas de sa-bor permitieron ajustar algunos ingredientes que se mezcla-ron con melaza de dátil, potenciador del sabor muy emplea-do en los postres locales.

Los resultados de la iniciativa empresarial se listan a con-tinuación:

ºº Los resultados directos: mejora de la salud. Las carac-terísticas del producto aportan nutrientes y vitaminas necesarios según las necesidades de la población a la que iba dirigido con impacto directo en la salud.ºº Un modelo económico basado en la promoción del empleo

local. En primer lugar se implicó a los ganaderos locales como proveedores de leche para la producción del yogur. Se trataba de cientos de pequeños granjeros (con una o dos vacas) que vivían en precarias condiciones que podían vender su leche a un precio fijo (evitando las fluctuaciones del mercado) generando un mayor ingreso familiar.

El resto de los ingredientes también provenían del-mercado local.

Para la venta del producto, proceso realizado puer-ta a puerta, se cuenta con las “Damas Grameen” , que transportan el yogur en bolsas congeladoras que salen directamente de la fábrica. La ventaja de utilizar este medio de distribución es que las Damas Grameen viven en los pueblos, conocen a las personas y les permite ge-nerar un ingreso adicional ya que cobran un pequeño porcentaje sobre la venta.

ºº Un modelo empresarial con carácter social Una de las condiciones que impuso Grameen fue que la nueva empresa producto de la joint-venture tuviera el ca-rácter de “empresa social” según el concepto desarrollado por el propio Muhammad Yunus, en el que la misión so-cial de la empresa tiene una relevancia sustancial.

FUEntE: Muhammad Yunus (2008). Un mundo sin pobreza. Ed. Paidós.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La adecuada inserción de la compañía en el mercado local se facilitó enormemente por la alianza en forma de joint-ven-ture con el Grameen Bank. La vocación social del Grameen Bank y, sobre todo, su imbricación en las zonas objetivo de la actividad comercial fue un elemento determinante del éxito de su adaptación al contexto y de la acertada estrategia de promoción del desarrollo local.

Incentivo:El origen de la motivación de Danone en el desarrollo de la iniciativa parece derivarse de factores filosóficos y emocio-nales. Dicho con otras palabras, la compañía quería llevar a cabo una experiencia distinta que produjera beneficios de otro tipo, que al mismo tiempo que contribuían a la lucha contra la pobreza, produjera satisfacción emocional para su compañía.

La participación del Grameen aseguró la focalización so-bre la problemática social. Aunque Danone tenía el mismo interés inicial de llevar a cabo un proyecto que resolviera una problemática social, la participación del Grameen garantizó que el proyecto no diluía sus intenciones sociales.

El potencial de impacto en imagen de la compañía no era desdeñable, especialmente por el prestigio del Grameen y probablemente también supuso un fuerte incentivo para lle-var a buen fin la iniciativa.

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País:Chile

Empresa:Ascensores Schindler (Chile) S.A.

Sector:Equipamientos

Localización:En todo el país

poLítica de recursos humanos orientada a La caLidad deL empLeo

Descripción:La empresa Schindler entiende que el capital humano es el factor fundamental dentro de la empresa y, como tal, debe ser integrado en forma adecuada por el empresario al proyecto común. Además, Schindler cree que sólo los empleados alta-mente motivados conllevan clientes satisfechos, y con ello el éxito del negocio.

Por esta razón, la empresa Schindler Chile lleva a cabo una política de recursos humanos con visión de largo plazo que tiene en cuenta los distintos aspectos que determinan la calidad del empleo como son: motivación, capacitación, comunicación, remuneración y respeto a la dignidad de la persona

Para ello, Schindler realiza encuestas periódicas de moti-vación del empleado y

crea planes de acción de acuerdo a los resultados de las mismas. También se fomenta que exista un buen equilibrio entre la vida profesional y la personal, ya que esto refuerza la motivación.

La empresa también impulsa el mejoramiento continuo y sistemático de su personal, así como de sus procesos y sis-temas. Schlindler invierte importantes recursos en la capa-citación técnica y general de sus trabajadores, en todos los niveles a cambio del compromiso de los empleados para adaptarse a unos requerimientos que varían constantemente, a través de la reorientación profesional, el aprendizaje conti-nuo y la movilidad.

Schindler se comunica con todos sus empleados – inde-pendientemente de su representación – de forma regular.

Schindler cree en una remuneración competitiva y jus-ta, compensando a sus empleados a un nivel competitivo del mercado y lleva a cabo estudios regulares del mercado, para asegurar su posición competitiva y correcta.

eXperiencia s.2. mejora De la caliDaD Del empleo y la integración laboral

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La empresa también se esfuerza por proporcionar un am-biente de trabajo que proteja la salud, conforme a unos altos estándares de seguridad y protección.

Aparte de las capacidades, experiencia y las competencias fundamentales necesarias, no se tiene en consideración el origen del empleado, su nacionalidad, raza, religión, sexo o edad. Y reconoce la libertad de asociación de sus empleados y el derecho a la negociación colectiva dentro del marco esta-blecido por la ley local.

ASCENSORES SCHINDLER (CHILE) S.A., ganó el pre-mio nacional de la calidad, distinguiéndola por su calidad empresarial y sus buenas prácticas laborales.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Schlinder implementa una política de recursos humanos de largo plazo que se basa en varios aspectos determinantes de la calidad del empleo como son la motivación, capacitación, comunicación, remuneración y respeto a la dignidad de la persona. Esta estrategia le ha llevado a ganarse el reconoci-miento de instituciones relevantes del país.

Incentivo:La empresa tiene claro que la motivación y compromiso de los empleados es el factor principal del éxito empresarial.

FUEntE: Schlindler, política de recursos humanos. Berg M, H. (2003).“Rentabilidad de las buenas prácticas laborales”. oIt

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País:China

Empresa:VEOLIA ENVIRONMENT


Localización:El centro está situado junto a la planta de tratamiento Zhuhai que tiene la empresa en Beiqu, China. Se trata del primer centro de esas características en la región. Abrió sus puertas en 2007 y es manejado por Veolia Water Asia-Pacific (VWAP). Estas instalaciones com-plementan otras aulas de formación que tiene la compa-ñía en Shanghai y otro centro en Changzhou.

centro de formaciÓn técnica zhuhai en eL sector deL agua y saneamiento

Descripción:El centro permite a los operadores de plantas y redes pasar de la teoría a la práctica y aprender los mejores enfoques en su trabajo. El centro de formación de Veolia en Zhubai aporta la capacidad para satisfacer las necesidades crecientes de la demanda de recursos cualificados.

El centro Zhubai está integrado por talleres, área de for-mación en terreno, laboratorios, aulas y un auditorio, con-tando con facilidades de interpretación. Con estas instalacio-nes, la formación se centra en las siguientes disciplinas:

ºº Tratamiento de aguas residualesºº Medida y análisis de la calidad de las aguasºº Trabajo de mantenimiento de plantasºº Funcionamiento de tratamientos (usando el simula-

dor ASSIMUL)ºº Salud&Seguridad en el trabajoºº Uso de tecnología/equiposºº Protocolos de emergencia

Se trata de una experiencia eminentemente práctica con la ayuda de unas instalaciones que permiten reproducir con efectos pedagógicos las condiciones reales de operación de este tipo de plantas (usando equipos pilotos, plataformas y simuladores).

eXperiencia s.3. fomento De la eDucación y formación profesional

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La empresa contribuye al progreso profesional de sus em-pleados mejorando el nivel de cualificación de los recursos locales a través de un centro de formación propio que aporta formación específica a personal técnico destinado a la opera-ción de sus plantas de tratamiento.

Incentivo:En primer lugar, a la empresa le permite dar satisfacción a las necesidades de mano de obra cualificada de sus plantas de tratamiento (dado que este personal técnico es escaso en el mercado laboral local), además haciéndolo de una manera sólida a través de estructuras permanentes; en segundo lugar, le permite reducir el riesgo de contar con un personal poco formado o con habilidades no tan adaptadas al uso específico de la tecnología de la empresa lo que redunda en la calidad del servicio que presta; en tercer lugar, constituye una inicia-tiva que contribuye a la motivación de los empleados; por úl-timo, le permite contar con un centro que aglutina la buenas prácticas del sector facilitando su rápida y directa difusión a su personal técnico.

FUEntE: WBCSD news & Updates Sustainable Development Case Studies (2008).

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País:Sri Lanka

Empresa:MAS Holdings

Sector:Industria textil

Localización:MAS opera en 10 países aunque principalmente en Sri Lanka e India. Cada año, MAS fabrica 50 millones su-jetadores y es el mayor proveedor de Victoria Secret, trabajando también como proveedor para Gap y Nike.

mejora de Las condiciones LaBoraLes, personaLes y comunitarias de Las mujeres

Descripción:MAS Holdings es un fabricante de prendas de vestir (ropa íntima de mujer y deportiva) de Sri Lanka, que ha implemen-tado un modelo de negocio que se basa en la mejora de las condiciones de las mujeres trabajadoras. La plantilla total de la empresa, de 34.000 trabajadores, se compone en un 92 por ciento por mujeres.

En Sri Lanka existe una alta tasa de desempleo en las zo-nas rurales, siendo muchas mujeres jóvenes el sostén princi-pal o único de su familia. Es muy frecuente que las mujeres trabajen fuera de casa o en el extranjero para enviar dinero a sus familias.

La compañía MAS lanzó en el año 2003 un programa de ciuda-danía corporativa denominado “Woman Go Beyond” destinado a la capacitación de los empleados y su relación con las comuni-dades en línea con la causa de la mejora de la autonomía y eman-cipación de la mujer en la sociedad. El programa se centraba en la promoción profesional en tecnologías de la información, inglés y liderazgo y en la mejora de la conciliación de la vida de los emplea-dos mediante la adquisición de habilidades y conocimientos en el área de salud, higiene, deportes y artesanías. Las iniciativas tienen por motivación el establecer un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal.

A nivel de las comunidades, también la compañía MAS ha llevado a cabo ciertas acciones para mejorar la infraes-tructura y oportunidades de las mujeres jóvenes en aspectos educativos y de atención sanitaria. Complementariamente, se estableció un sistema para premiar la excelencia de los logros con objeto de poner en evidencia comportamientos que otros pudieran emular.

MAS también ha formado una alianza con una coalición de empresas comprometidas con la defensa de las políticas económicas internacionales y los derechos humanos - con el fin de fortalecer las prácticas de fabricación éticas y aumentar la concienciación de los consumidores.

eXperiencia s.4.fortalecimiento De los Derechos De la población

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La estrategia de MAS ha recibido el reconocimiento in-ternacional en varias ocasiones. El programa “Woman Go Beyond” apareció en la portada de la revista World Business en octubre de 2006, reconociendo la importancia de las ac-ciones de apoyo a las mujeres trabajadoras y el premio a la excelencia de la AAFA (asociación americana de prendas de vestir y calzado).

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Frente a una industria de bajo coste y donde se evidencian con frecuencia niveles altos de explotación laboral, MAS ha querido diferenciarse apostando por la mejora de las condi-ciones de sus trabajadores, fortaleciendo el cumplimiento, en el entorno laboral, de los derechos de las mujeres. Además de los programas de apoyo a las trabajadoras, uno de los crite-rios importantes para la localización de las fábricas, ha sido la cercanía con la residencia de la fuerza laboral.

Incentivo:La propiedad de la empresa ha entendido que la motivación de los empleados es un factor relevante de estabilidad y pro-ductividad. La apuesta por la mejora de las condiciones y derechos de las trabajadoras tiene un impacto que durante dos décadas ha incidido en el nivel de confianza y autoestima de sus empleados, facilitando el crecimiento y expansión del negocio por distintos países.

FUEntE: IFC Case Study MAS Holdings (2007): “An excerpt from market movers- Lessons from a frontier of innova-tion”. BLIHR y Global Compact. (2006). “Guide for Integrating Human Rights into Business Management”.

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País:Sudáfrica

Empresa:ESKOM

Sector:Energía

Localización:La experiencia corresponde a la empresa pública su-dafricana Eskom, que cuenta con aproximadamente 30.000 empleados y fue fundada en 1923. Se trata de una empresa eléctrica que participa en la generación, transmisión y suministro de energía eléctrica, que opera fundamentalmente en el país, aunque compra y vende energía a países vecinos.

apLicaciÓn de preferencias en Las poLíticas corporativas de contrataciÓn en sudÁfrica

Descripción:Esta experiencia muestra cómo una empresa ha integrado en su corazón del negocio los principios de discriminación po-sitiva en aras a contribuir a la verificación de mayor equidad para la población negra y, especialmente, para las mujeres en el contexto del post-apartheid.

Con objeto de llevar ese enfoque a la práctica, la empresa definió una política corporativa de preferencias en las com-pras o contrataciones que daba facilidades a las llamadas BEE (Black Empowerment Enterprises), es decir, empresas en las que los negros eran o propietarios o gerentes.

El objetivo de tales políticas corporativas eran:ºº Hacer frente a las inequidades en la compañía debido al

destino histórico, político y económico de su paísºº Creación de un contexto libre de discriminaciónºº Eliminación de prácticas consideradas como discrimina-

toriasºº Eliminación de barreras

La compañía, de esta manera, trabajó para diversificar su base de suministradores y aplicar la política de discrimina-ción positiva. Partiendo de una indicación interna, esta po-lítica se oficializó en mayor medida hasta convertirse en su principal directiva “The Development and Support of Small, Medium, and Micro Enterprises by Eskom Pro”.

La diversificación de la base de suministradores, no sólo respondía al interés en la aplicación de la política de prefe-rencias, si no también a la oportunidad que suponía para de-mostrar el apoyo explícito al principio número 6 del Pacto Mundial, que establece que las compañías deben contribuir a la eliminación de discriminación en el empleo y la ocupación.

Eskom regularmente adquiere a diversos contratistas bie-nes y servicios varios como consultoría legal, consultoría de gestión, diseño gráfico, carbón, productos alimenticios, tra-bajos de ingeniería y obras eléctricas. En el momento post-apartheid había muy pocas empresas BEE con capacidad

eXperiencia s.5. contribución a la equiDaD De género y raza

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para prestar dichos servicios y que pudieran responder a los estándares de Eskom. A raíz de esta situación, la empresa Es-kom puso a disposición de las BEEs emergentes, servicios de apoyo para el refuerzo de capacidades, especialmente en los procesos de licitación.

Tras este proceso, la compañía mejoró sus previsiones de forma relevante. En 2006/2007 la compañía preveía canalizar el 67% del valor de sus compras a través de suministradores BEE registrados, de los cuales el 18% son mujeres empresarias.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Implantación de una política de compras que incluye crite-rios que otorgan preferencia a colectivos discriminados.

Incentivo:Eskom desarrolló su política de compras preferencial antes de que Naciones Unidas creara el Pacto Mundial, lo que sig-nifica que el compromiso de la empresa con la generación de prácticas laborales más justas, libres de discriminación racial, surgió anteriormente.

Según la fuente de la información obtenida, este compro-miso surgió de la visión de los directores de la compañía que a principios de los 90 consideraron que una política de esa naturaleza era buena y necesaria para el país.

De hecho, posteriormente se convirtió en una política ofi-cial que concernía a todas las empresas públicas, por lo que la aplicación de estas medidas correctivas se extendieron por todo el país. En la actualidad, esa política se enmarca en una iniciativa más importante llamada “Government’s Accelera-ted and Shared Growth Initiative for South Africa (ASGISA)” cuyo objetivo es la reducción a la mitad de la pobreza en 2014.

FUEntE: Global Compact

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País:Brasil

Empresa:BASF

Sector:Industria química

Localización:En Brasil. La sede de la Fundación ECO, iniciativa de Basf, se encuentra en la Municipalidad de São Bernado do Campo (Estado de Sao Paulo).

transmisiÓn de conocimiento y capacidad técnica a proveedores

Descripción:BASF es una empresa química transnacional que cuenta con aproximadamente 109.000 empleados y cerca de 385 centros de producción que atienden a clientes y socios en casi todos los países del mundo.

En 2009, BASF adquirió materias primas a partir de más de 6.000 proveedores en todo el mundo y llevó a cabo una impor-tante actividad asociada a la construcción de plantas y servi-cios de mantenimiento y logística. El volumen de compras del Grupo BASF en 2009 ascendió a 21.200 millones de euros. La compañía dispone de matrices basadas en criterios para valo-rar el riesgo de los proveedores. En caso de que los proveedores no cumplan con los estándares, o sólo los satisfagan en parte, la empresa establece una serie de medidas correctivas poniendo a disposición de las empresas cierto apoyo para su aplicación. Una vez que los proveedores cumplen con los requisitos, se in-cluye la materia prima en el programa de compras.

En el año 2005, por iniciativa de la empresa BASF en co-operación con la GTZ (agencia del gobierno alemán para la cooperación internacional) y con el apoyo de la Municipalidad de São Bernado do Campo, del Servicio Nacional de la Indus-tria (Senai) y del Servicio Social de la Industria (Sesi), se crea la Fundación Espacio ECO y se constituye como un Centro de Excelencia para Ecoeficiencia Aplicada en América Latina.

La fundación pone en valor la experiencia de Basf ayudan-do a los gestores de empresas y las organizaciones de América Latina a tomar decisiones en base a los tres pilares de la sus-tentabilidad – económico, ambiental y social – transmitién-doles conocimiento y tecnología para la aplicación de solu-ciones en ecoeficiecia, educación ambiental y reforestación.

Las ventajas para Basf son evidentes. BASF consigue tener influencia sobre la formulación de los estándares medioam-bientales en la región y puede asegurar una buena calidad de los productos de sus proveedores. Las PyMEs locales se be-nefician de la experiencia de BASF en aspectos de ecoeficien-

eXperiencia t.1. mejora De la competitiViDaD local

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cia, adquiriendo las capacidades necesarias para adaptarse a estándares más modernos. No sólo pueden mejorar la ecoefi-ciencia de sus productos sino tambien satisfacer las necesi-dades de sus clientes que dan mucha importancia a aspectos ecológicos o las de las empresas que las PyMEs proveen.

Además, las PyMEs pueden utilizar la posibilidad para in-vestigar la ecoeficiencia de sus productos con apoyo de la Fun-dación Espacio ECO evitando desarrollar sus métodos pro-pios, proceso que requiere mucho tiempo y es muy costoso.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de promover la mejora de los estándares de calidad, de seguridad, sociales y medioambientales de los provee-dores, de manera que cumplan los requisitos que define la compañía. Para ello, la empresa evalúa las condiciones de los proveedores y lleva a cabo medidas de apoyo a las empresas para alcanzar los niveles establecidos por los estándares.

Incentivo:La empresa es consciente que su imagen y legitimidad frente a la sociedad va más allá de su personal propio y actividades, e involucra a las empresas subcontratistas. De esta manera, la empresa tiene muy claro que las medidas para mantener ambas pasan por asegurar los estándares también a nivel de los subcontratistas.

FUEntE: Primer Foro de Responsabilidad Social Empresarial del MERCoSUR organizado por InWEnt y UnESCo / Información corporativa de Basf. Foto: BASF

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Descripción:La compañía Electricidad de Caracas (EDC), fue adquirida por AES (multinacional estadounidense) en 2000. La EDC había instalado líneas eléctricas en los barrios marginales por orden de las autoridades municipales, pero como muchas personas no podían formalmente acceder a la electricidad, comenzaron a conectarse ilegalmente a las farolas.

En el año 2000, las pérdidas no técnicas de AES atribuidas al robo de electricidad se estimaron en un 12% de la energía producida, ratio que aumentó hasta el 18% en 2004. En 2005, las fugas de electricidad representaron 35 millones US$ en tér-minos de ingresos no obtenidos. Al mismo tiempo, el núme-ro de accidentes debido a la falta de garantía de las conexio-nes eléctricas ilegales aumentaron de manera constante.

En 2003, AES-EDC puso en marcha la iniciativa Barrio Eléctrico (Electric Shantytown) para que la población ilegal se convirtiera en clientes normales. Esta iniciativa fue conce-bida como una intervención que debía favorecer la interac-ción entre la comunidad, el gobierno y la empresa.

Enfrentar esta problemática requirió por parte de AES-EDC llevar a cabo un proceso de aprendizaje que implicaba cambios organizativos y el abandono de viejas actitudes hacia los consumidores de bajos ingresos.

El cambio en la empresa empezó de abajo a arriba: los electricistas y los equipos de campo confrontaban la situa-ción en los barrios día a día, donde eran conocidos como “cortadores de cable”, porque todo lo que hacían era desman-telar las conexiones ilegales.

La compañía organizó reuniones de gestión conjunta in-volucrando a todos los niveles jerárquicos, desde directores ejecutivos hasta empleados de nivel medio y bajo. Esto esti-muló el cambio de cultura organizacional que era el requisito previo para empezar a pensar en nuevas relaciones con los clientes en las zonas pobres.

Operativamente, la compañía cambió radicalmente su enfoque de instalación, los procedimientos de facturación y cobro de energía, y se contrató a un equipo de 20 traba-jadores sociales para construir una relación distinta con las comunidades en los barrios.

La compañía pronto se dio cuenta de que los consumi-dores de bajos ingresos en realidad querían un mejor y más confiable suministro de energía eléctrica y alumbrado públi-co que tendría incidencia en la reducción del crimen.

Tras la hostilidad inicial respecto al concepto de pagar por la electricidad, las comunidades pronto se dieron cuenta de los beneficios del suministro de energía estable que se puede obtener de ella. Con la eliminación de las marañas de cable ilegal, el servicio se hizo más fiable y los gastos de reparación de electrodomésticos dañados por subidas de tensión tam-bién disminuyeron. Los clientes con medidores ahora tenían la oportunidad de utilizar equipos eléctricos que requieran un suministro estable de electricidad.

Como resultado de la interacción con las comunidades, la compañía desarrolló una solución integrada que consistía en las siguientes iniciativas:

ºº Instalación y consolidación de mesas redondas de la electricidad ºº Mejoramiento del sistema de alumbrado público

conexiÓn eLéctrica a poBLaciÓn de Bajo ingreso en venezueLa

eXperiencia t.2. mejora De la cantiDaD, caliDaD y accesibiliDaD De los serVicios a la población

País:Venezuela

Empresa:AES

Sector:Energía

Localización:Villas “miseria” del área metropolitana de Caracas don-de vive más de la mitad de la población de la ciudad.

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ºº Instalación y mantenimiento de medidores pre-pago ºº Instalación y mantenimiento de contadores colectivos ºº Creación y consolidación de las cooperativas eléctri-

cas ( Coopeléctricas ) ºº Establecimiento de los agentes comunitarios comer-

ciales autorizados ºº Formación de líderes de la comunidad: cursos de

liderazgo.

Para los consumidores más pobres que no podían pagar una conexión individual, la empresa instaló medidores colec-tivos, por lo que grupos de personas se hicieron responsables colectivamente. Gracias a líderes de la comunidad, la empre-sa fue capaz de identificar a los residentes que asumirían la responsabilidad de cada medidor colectivo. La empresa tam-bién faculta a los residentes para coordinar el pago de las fac-turas y desconectar los que no pagan.

A través de su Barrio Eléctrico la iniciativa de AES-EDC ha:ºº Construido una reputación positiva en las comunida-

des que anteriormente eran hostiles a su personal ºº Reducido el número de los residentes que consideran

que la energía gratuita es su derecho ºº Reducido pérdidas de electricidad del 18% en 2004 al

15% en 2006 ºº Incrementado la cobertura formal de servicio eléctri-

co del usuario de 110.000 a 460.000 personas.ºº Eliminado las condiciones peligrosas de la falta de

alumbrado público en muchas comunidades ºº Disminuido el número de accidentes relacionados con

el uso indebido de las instalaciones eléctricas

Después de su primera iniciativa en Caracas, AES se plan-tea la aplicación de este modelo en Brasil, y tiene planes para luego replicar en todos los países donde la empresa está fun-cionando, dado que son problemas similares relacionados con el acceso a las conexiones eléctricas e ilegal son frecuentes.


Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:AES-EDC se dio cuenta de que las comunidades la habían percibido como una empresa lejana, y entendió que tenía que encontrar un enfoque mejor adaptado a sus necesidades, así como una solución integral. La compañía creó una propuesta de valor que respondía a las necesidades de los consumidores pobres.

Para evitar el robo de la electricidad, la compañía mejo-ró la calidad y cobertura del servicio eléctrico, instaló medi-dores y estructuró las tarifas de una forma más acorde a las capacidades de los residentes. Paralelamente a estas mejoras que fueron percibidas por la población, la empresa trabajó con las comunidades para concienciarlas sobre la necesidad de pagar para asegurar la continuidad del servicio.

Incentivo:La magnitud del problema del robo de la electricidad (mag-nitud del coste o ingreso no percibido) forzó a la empresa a buscar soluciones más adaptadas.

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Descripción:Se trata de una planta de procesamiento de yuca que trata más de 3000 toneladas de yuca cruda cada día. La empresa ha contratado el diseño y el desarrollo en la planta de procesa-miento de yuca de un biodigestor anaeróbico para convertir las aguas residuales ricas en materia orgánica en metano. La planta produce ahorros económicos al evitar los costes de la adquisición de combustible y electricidad. Adicionalmente, el proyecto recupera decenas de hectáreas de tierra que se utilizaban anteriormente para purificar las aguas residuales de la fábrica. Además, el proyecto evita la emisión de cientos de toneladas de carbono al año.

La planta produce más de 500 toneladas por día de al-midón de yuca utilizado para la industria del papel. Con la incorporación de este proyecto que aprovecha los residuos de la planta, se reemplaza el petróleo utilizado en la instalación (más de 7,5 millones de litros de gasoil) y las necesidades de electricidad.

Mediante la utilización de una digestión anaerobia, la ma-teria orgánica se descompone en un ambiente cerrado, por lo que, para los residentes cerca del lugar, se elimina el olor y los problemas de plagas causadas por la descomposición a gran escala de material orgánico.

La producción de biogás permite satisfacer la totalidad de las necesidades de energía de la planta, disponiendo de un exceso de electricidad que se vende a la compañía local, lo que genera nuevos ingresos al mismo tiempo que aumenta la tasa de energía verde.

producciÓn de BiogÁs a partir de residuos de procesamiento de yuca

eXperiencia t.3. utilización y transferencia De energías limpias

País:Thailandia

Empresa:SANGUAN WONG INDUSTRIES (SWI)

Sector:Industria del papel

Localización:La instalación, se encuentra situada a unos 250 kilómetros al noreste de Bangkok, en la provincia de Nakorn Ratcha-sima - también conocida como Korat -, Thailandia.

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Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de la utilización de una energía más limpia ya que la compra del combustible es sustituida por el biogás que se obtiene de los residuos orgánicos del proceso de producción, generando sinergias positivas para el medioambiente: 1) se eliminan las aguas residuales sin contaminar la tierra; 2) se eliminan los malos olores que afectan a las poblaciones ale-dañas; 3) se reducen las emisiones de carbono, y 4) se reduce la utilización de combustibles sólidos.

FUEntE: Converting waste in energy and profit (2004). tapioca Starch Power in thailand Starchummit on Sustainable Development, Johannesburg, South Africa, 2002

Incentivo:El aprovechamiento de los residuos del proceso de produc-ción genera ahorro de costes y beneficios medioambientales que, además, mejoran la imagen de la compañía.

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Descripción:El sistema condominial de agua potable y alcantarillado sani-tario es una tecnología apropiada y de bajo costo desarrollada en Brasil en la década de 1980, que se promueve como una manera de lograr que los servicios de agua y saneamiento a través de redes estén al alcance de las zonas de expansión de las ciudades, donde residen las familias de menores ingresos.

El sistema condominial usado en Brasil, se replicó en Bo-livia, en la ciudad de El Alto, vecina a La Paz en 1998. Esas son poblaciones muy pobres (aproximadamente 60% de estas familias viven por debajo de la línea de pobreza) con bajo nivel de consumo de agua y con dificultades para modificar sus hábitos hacia prácticas de higiene más saludables. En esa ciudad se han suministrado conexiones condominiales de agua a 1,977 familias en 8 vecindarios y de alcantarillado a 4,050 familias en 9 vecindarios.

Este sistema de redes de abastecimiento de agua y des-agüe considera a cada cuadra, manzana o bloque determi-nado de viviendas como si se tratara de un solo edificio. El mismo sistema que se aplica en vertical, a los edificios, se aplica en horizontal, a las viviendas tal como se encuentran, una al lado de la otra. Existe para cada uno de esos conjuntos de viviendas, denominados condominios, una sola salida de desagüe hacia el colector principal que pasa cerca de ese sitio.

Las ventajas en los costos de instalación de los sistemas con-dominiales sobre los sistemas convencionales, son significativas en materiales y mano de obra, esto último especialmente por la menor excavación de zanjas y el movimiento de tierras.

La instalación de los sistemas condominiales se desarrolló por iniciativa del Gobierno de Bolivia y fue ejecutada en base a una alianza estratégica entre el Viceministerio de Servicios Básicos, el Programa de Agua y Saneamiento, PAS, la Agen-cia Sueca de Cooperación para el Desarrollo Internacional, ASDI, y la empresa concesionaria de los servicios para La Paz y El Alto (Lionnais des Eaux).

apLicaciÓn deL enfoque condominiaL para La ampLiaciÓn de La coBertura de agua y saneamiento en zonas peri-urBanas

eXperiencia t.4. aDecuación De la tecnología al conteXto

País:Bolivia

Empresa:Lionnais des eaux

Sector:Agua y Saneamiento

Localización:En Brasil, Bolivia y Perú.

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La experiencia combinó varios componentes aplicados de manera integrada como son: a) un innovador diseño de ingeniería para las redes; b) la participación de la comunidad en la construcción y el mantenimiento de los ramales condo-miniales; c) la educación sanitaria y ambiental para apoyar la instalación de las conexiones familiares; d) la promoción de líneas de micro-crédito para financiar la construcción de baños al interior de los domicilios.

FUEntE: Carlos Barrios napurí (2007). Instituto Crecimiento, Lima, Perú. “Desarrollo Local Sostenible”. Revista Delos.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La empresa buscó un sistema de ampliación de las infraes-tructuras más económico y que promoviera la participación comunitaria. El sistema condominial, ya probado en Brasil, constituía una solución que se adaptaba mejor al entorno de escasos recursos de El Alto.

Incentivo:La necesidad de dar respuesta a la demanda local de amplia-ción de cobertura de los servicios de agua y saneamiento y la dificultad de contar con financiación forzó a buscar nuevas soluciones más adaptadas y de menor coste que dieran viabi-lidad a las inversiones requeridas.

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Descripción:Pfizer Inc es una empresa farmaceútica estadounidense fun-dada en 1849.

En 2004, la Fundación Global Health Accordia, en cola-boración con la Alianza Académica, la Universidad de Make-rere, y la contribución financiera de Pzifer, crearon y desarro-llaron el Instituto de Enfermedades Infecciosas (IDI), que en la actualidad se ha convertido en el centro por excelencia del África subsahariana para la formación, tratamiento e investiga-ción de enfermedades infecciosas.

IDI es un centro de referencia, siendo una de las más im-portantes instituciones de formación médica de Uganda, per-teneciente a la Universidad Makerere de Ciencias de la Salud. IDI está registrado como una organización no gubernamental financiada con recursos públicos y privados.

El objetivo del IDI es fortalecer la atención y tratamiento del VIH y las enfermedades infecciosas relacionadas. El IDI facilita formación de alta calidad para los trabajadores de la salud, los servicios avanzados y las clínicas que apoyan el desarrollo de nuevos modelos de atención y la investigación sobre las mejores prácticas relacionadas con el VIH y otras enfermedades infec-ciosas en entornos de bajos recursos.

Después de sólo 5 años, el Instituto de Enfermedades In-fecciosas (IDI), es una institución de referencia, con instala-ciones de última generación clínica, modernas salas de forma-ción, y uno de los pocos laboratorios acreditados en el África subsahariana por el Colegio Americano de Patólogos (CAP). De esta manera, se contribuye al fortalecimiento de la capaci-dad de investigación en África. Además, se apuesta por la vin-culación con investigadores reconocidos de América del Norte y Europa, ya sea a través de acuerdos de tutoría o de becas.

apoyo a La creaciÓn y desarroLLo deL instituto de enfermedades infecciosas (iDi)

eXperiencia t.5. contribuye a la generación De i+D+i local

País:Uganda

Empresa:Pzifer

Sector:Salud

Localización:En Kampala, Uganda.

101

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:El apoyo al IDI supone respaldar los esfuerzos y las capaci-dades locales de investigación y formación en relación a en-fermedades que no en todos los casos son objeto de atención de centros de investigación en países con mayores recursos económicos.

FUEntE: Fundación Global Health Accordia

Incentivo:Desde el punto de vista de la empresa esta contribución ge-nera réditos en términos de imagen, de conocimiento y de adaptación al contexto local de su actividad empresarial.

T

102

País:Países Africanos

Empresa:Vodafone, Nokia y Nokia Siemens Networks

Sector:Servicios Financieros

Localización:Campaña principalmente dirigida a países objeto del programa M-Pesa como Kenia, Uganda, Tanzania y Rwanda.

mejora de La reguLaciÓn nacionaL soBre Las transacciones financieras a través de teLéfonos mÓviLes (m-pesa)

Descripción:Se trata de una iniciativa impulsada por varias compañías líderes en el sector de las comunicaciones y los dispositivos móviles de telefonía.

Como es sabido, los servicios financieros son críticos para el desarrollo económico y, especialmente, los servicios financieros inclusivos para la población no bancarizada son esenciales para la reducción de la pobreza. De hecho, la fal-ta de acceso a los servicios bancarios de una gran parte de la población de los países en desarrollo conlleva una serie de consecuencias negativas. Por un lado, obliga a la gente a confiar en una economía basada en dinero en efectivo con poca seguridad; también contribuye a la informalidad del mercado laboral; y, además, reduce los ingresos fiscales de los gobiernos.

En los últimos años, las empresas mencionadas, a tra-vés de programas en países de África han puesto de relieve el potencial de los teléfonos móviles para ofrecer servicios financieros básicos en los países en desarrollo (M-Pesa). Es-tos servicios proporcionan la primera oportunidad real para muchas personas pobres de acceder a servicios financieros más seguros, además de generar grandes ahorros de tiempo.

Estas experiencias exitosas e innovadoras requieren un sistema normativo que las regule y posibilite su expansión como mercado formal. Y en la actualidad, las regulaciones vigentes no están adaptadas a este tipo de actividad.

Ante esta realidad, las empresas Vodafone, Nokia y Nokia Siemens Networks están llevando a cabo una campaña de in-cidencia política para llamar la atención sobre esta cuestión y promover cambios legislativos que favorezcan la prolifera-ción y “formalización” de este tipo de servicios financieros, complementarios a los de la banca tradicional.

La manera de llevar a cabo esta labor de incidencia po-lítica es principalmente a través de la difusión de unos “Po-licy papers” en los que distintos expertos debaten sobre es-

eXperiencia pi..1.contribución a la Definición e implementación De políticas públicas y planes orientaDos al Desarrollo

103

PI

tas cuestiones. Se destaca el sexto informe “el potencial de transformación de la M-Transactions”, publicado en 2007 por Vodafone en colaboración con Nokia y Nokia Siemens Network, en el que se aboga por un nuevo marco regulatorio necesario para transformar e incrementar el acceso a los ser-vicios financieros en los países en desarrollo.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:Se trata de una iniciativa para generar debate sobre la nece-sidad de ahondar en la regulación de los servicios financie-ros a través de móvil, que tienen un impacto relevante en la generación de oportunidades de desarrollo económico para población de bajo ingreso y dificultades de acceso a los ser-vicios bancarios.

La estrategia se basa en la producción de informes (po-licy papers) que difunden este debate a nivel internacional y que es tratado a nivel local por las oficinas locales de las compañías.

Incentivo:Apoyar la extensión de una iniciativa propia (M-Pesa) diri-gida a la base de la pirámide (acceso a servicios financieros a través de la tecnología del móvil).

FUEntE: Vodafone Policy paper (2007). “the transformational potential of M- transactions”.

104

País:Madagascar

Empresa:Rio Tinto

Sector:Minería

Localización:Madagascar.

mejora de Las capacidades púBLicas de gestiÓn de recursos naturaLes

Descripción:La biodiversidad de Madagascar es legendaria, en términos tanto de riqueza como de singularidad. Sin embargo, su en-torno medioambiental está seriamente amenazado, contando con una superficie forestal decreciente.

La compañía Rio Tinto, a través de su filial local QIT Madagascar Minerals (QMM), ha trabajado con las prin-cipales ONG, como CARE Internacional, y varios depar-tamentos gubernamentales, desde hace más de cinco años para evaluar la biodiversidad, su conservación y los usos del suelo en distintas áreas. Esto ha incluido la creación de zonas de conservación, establecer acuerdos con los muni-cipios locales y los departamentos gubernamentales para la gestión sostenible de los recursos naturales en las zonas mineras, y la creación sostenible de leña y la producción de biomasa. En un principio, las actividades fueron asumi-das sólo por QMM, pero posteriormente la compañía se ha embarcado en una alianza con USAID, en la que cada socio aporta recursos para continuar las actividades a nivel regio-nal, como la planificación regional y la gestión sostenible de los recursos, dando soporte a las entidades públicas.

Adicionalmente, la compañía minera mantiene un diálo-go regular con el gobierno de Madagascar sobre la legislación y la política minera.

eXperiencia pi..2.contribuye al refuerzo De capaciDaDes Del sector público

105

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La mejora de las capacidades públicas locales en la conserva-ción de los ecosistemas es uno de los ejes de actuación de la empresa en el país, asegurándose que a pesar de la actividad minera, el medioambiente no sufre un fuerte deterioro. De esta manera, la empresa hace un esfuerzo para equilibrar la actividad minera con la gestión sostenible del medioambien-te, a través de una mejora de las capacidades de las entidades gubernamentales concernidas.

Incentivo:La empresa es una compañía minera con actividad en el país. Como empresa con impactos sobre los recursos naturales, tiene gran interés en colaborar con otros actores para la me-jora del medioambiente y la conservación de los recursos na-turales. Además, estas actividades facilitan su relación con el gobierno al mismo tiempo que mejora su imagen.

FUEntE: World Economic Forum (2005). “Partnering for Succes”. “Photo Courtesy of Qit Madagascar Minerals”

PI

106

País:Filipinas

Empresa:Manila Water Company

Sector:Agua

Localización:En Manila donde la empresa sirve a aproximadamente la mitad de la población.

Los Beneficios de La invoLucraciÓn de Los “stakehoLders” o grupos de interés

Descripción:Desde su creación en 1997, Manila Water Company en Fili-pinas ha tratado de mantener una relación proactiva y abierta con sus grupos de interés, incluyendo clientes, las organiza-ciones no gubernamentales locales y el gobierno. Las buenas relaciones con los distintos grupos han sido percibidas como un elemento clave para el negocio principal de la empresa, que consiste en servicios de limpieza, agua potable y alcan-tarillado.

Para materializar el establecimiento de estas relaciones se diseño un programa de consultas que involucró a todo el personal de la empresa, - desde los directivos a los represen-tantes a nivel de distrito -, dirigido a sus clientes, incluyendo a los residentes de asentamientos informales, con objeto de contrastar con ellos la prestación de estos servicios esenciales para su comunidad.

Como resultado de este compromiso y otras iniciativas, Manila Water ha mejorado significativamente su prestación de servicios. Entre 2004 y 2006, el porcentaje de hogares con un suministro de agua las 24 horas saltó del 26% al 95%. Al mismo tiempo, las pérdidas de agua del sistema se redujeron de 63% a 35,5%. De 325.000 hogares que se servían al comien-zo de 2004, se llegaron a más de 1.000.000 en 2006, incluyen-do 848.000 pobres urbanos.

Posteriormente la empresa definió su estrategia de desa-rrollo sostenible que incluía la integración de las cuestiones de la sostenibilidad en sus operaciones, indicadores de des-empeño para orientar las actividades y monitorear el progre-so, así como los objetivos y metas para mejora. Esta estrategia ha sido diseñada en colaboración con los grupos de interés. Proporciona una base para la estrategia de la compañía, ope-raciones, el compromiso con las partes interesadas, y la pre-sentación de informes externos.

Manila Water ha demostrado su compromiso con la trans-parencia cuando se convirtió en la primera empresa nacional

eXperiencia pi..3.mejora De los procesos De consulta y participación De los grupos De interés

107

en producir un Informe anual de Sostenibilidad basado en el Global Reporting Initiative (GRI). Estos informes proporcio-nan una base para el monitoreo continuo de la compañía, uti-lizándose también para la consulta permanente y el compro-miso con el personal, sus clientes y las comunidades, y otras partes interesadas.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:En un servicio básico tan sensible como el agua, la compañía entendió que el éxito empresarial estaba directamente vincu-lado con la calidad de las relaciones con los distintos grupos de interés. Una política activa de relación con estos grupos, integrando sus expectativas en la estrategia empresarial, ha sido un factor clave del crecimiento de los ratios de tiempo de suministro, reducción de pérdidas y ampliación de cobertura.

Incentivo:La creencia en el enfoque de relación con los grupos de inte-rés y la necesidad de reducción de los riesgos en la prestación del servicio de distribución de agua

FUEntE: IFC (2007). “Stakeholder engagement. A good practice handbook for companiesDoing business in emerging markets”.

PI

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País:México

Empresa:Varias Constructoras


Localización:Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) del Gobierno de México.

Descripción:Los Pactos de Integridad son acuerdos establecidos entre el sector público y el privado para evitar que prácticas irregu-lares afecten la racionalidad en las decisiones de la adminis-tración pública.

En México se está extendiendo este tipo de acuerdos entre la administración y las empresas. Estos acuerdos consisten en un compromiso firme y público entre un gobierno o un departamento del gobierno (a nivel federal, regional o local) y todos los participantes en el concurso para la obtención del contrato público y así garantizar la transparencia del proceso. El pacto incorpora derechos y obligaciones para que ningu-na de las partes pague, ofrezca, demande o acepte sobornos; para que nadie llegue a acuerdos con competidores para re-partirse los contratos; o para evitar que durante la ejecución del contrato se produzcan tales abusos. Los pactos introdu-cen un sistema de control que proporciona vigilancia y exi-gencia de rendición de cuentas por parte de una instancia independiente. Los concursantes deben denunciar cualquier abuso o comisión que conozcan y los gobiernos informar de cualquier aproximación en tal sentido. Existen una serie de sanciones asumidas por las partes en caso de incumplimien-to, desde la pérdida de contrato, responsabilidad por daños, prohibición de contratar en el futuro con la Administración y acciones penales y disciplinarias contra los funcionarios co-rruptos del gobierno.

El soporte principal de esta fuerza son las Declaraciones Unilaterales de Integridad que suscriben los participantes en el proceso, en las cuales registran explícitamente el compro-miso de abstenerse de realizar actos para que los funcionarios o servidores públicos involucrados en la licitación induzcan o alteren las evaluaciones de las propuestas, el resultado de los procedimientos u otros aspectos que otorguen condicio-nes de ventaja a cualquiera de los participantes.

En este caso se trataba del Pacto de Integridad para la adjudicación de la concesión de la construcción, operación,

fomento de La transparencia en La adjudicaciÓn de contratos de infraestructuras

eXperiencia pi..4.mejora la transparencia institucional

109

explotación, conservación y mantenimiento de la autopista Saltillo-Monterrey y del libramiento norponiente de Saltillo.

Las 8 empresas o consorcios que participaron y firmaron las Declaraciones Unilaterales de Integridad, fueron los si-guientes:

ºº Empresa: Omega Corp, S.A de C.V. (OMEGA).ºº Consorcio: Isolux Corsan Concesiones, S.L., Coconal,

S.A de C.V. y Elsamex, S.A.ºº Consorcio: Grupo Profrezac, S.A de C.V., Pavimentos

de la Laguna, S.A de C.V.(PAVILSA) y Operadora de Autopistas del Altiplano, S.A de C.V.ºº Consorcio: Companhia de Concessôes Rodoviárias, La

Peninsular Compañía Constructora, S.A de C.V.,ºº Constructora Andrade Gutiérrez, S.A de C.V. y Opera-

ción y Administración Técnica, S.A de C.V.ºº Consorcio: Fcc Construcción, S.A. (FCC), Desarrollo

y Construcciones Urbanas, S.A de C.V. (DYCUSA) e Impulsa Infraestructura, S.A de C.V.ºº Empresa: Obrascon Huarte Lain, S.A. (OHL)ºº Consorcio: Promotora del Desarrollo de América Lati-

na, S.A de C.V. (IDEAL) y Promotora Inbursa, S.A de C.V.(INBURSA)

Estos acuerdos suelen incluir una figura independiente que monitorea el proceso y asegura el acceso a la informa-ción a través de los medios de comunicación. En este caso, la figura de “testigo social” fue desempeñada por Transparencia Mexicana a través de una persona con un alto grado de reco-nocimiento y confianza pública.

Estrategia empresa de promoción del desarrollo local:La estrategia de las empresas participantes de promoción del desarrollo local se materializa a través de la firma por parte de cada una de ellas de la Declaración Unilateral de Integri-dad. Este tipo de acciones contribuye a extender la cultura de la transparencia y funcionamiento adecuado del estado de derecho.

Incentivo:Para asegurar la transparencia de sus actividades en el ex-tranjero, las empresas pueden adherirse a algunas de las ini-ciativas que de la mano del propio sector privado, de la admi-nistración o de la sociedad civil, se están desarrollando para asegurar la transparencia de la actividad económica.

La participación y apoyo a este tipo de iniciativas que pro-mueven la transparencia es beneficioso para las empresas ya que aportan garantías al proceso.

FUEntE: transparency International y transparencia Mexicana

PI

111



desarroLLo


refLexiÓn finaL


desarroLLo


pro-desarroLLo


empresariaLes

6. refLexiÓn finaL

113

Las tensiones globales, los problemas de sostenibilidad del modelo capitalista y, especialmente, la exigencia cada vez más palpable de la sociedad internacional de

un rol más responsable, demandan una mayor implicación y la asunción de un rol más activo por parte de la empresa en la promoción del desarrollo.

Dejando de lado los beneficios que conlleva (que se han tratado de evidenciar en este trabajo), las empresas que es-tratégicamente sepan captar con mayor antelación esta evo-lución del contexto global, serán capaces de aprovechar las oportunidades que se generen, conformándose en un aliado de la sociedad de quien dependen. Como señala Michael E. Porter, “La Empresa y la Sociedad se necesitan mutuamen-te. Las empresas deben integrar la perspectiva social en su corazón del negocio para entender el entorno competitivo y guiar su estrategia”. Las que no lo hagan tendrán por delante un camino más tortuoso ya que se encontrarán en frente una sociedad que cuestionará su actividad.

Las alternativas están planteadas. De alguna manera la empresa se encuentra en una encrucijada. Ahora cada em-presa tiene que elegir, especialmente aquellas que tienen capacidad de actuar en un entorno internacional. El reto es grande pero las empresas que lo asuman y se impliquen tie-nen el futuro en sus manos.

Ahora bien, si el enfoque “pro-desarrollo” es beneficioso para las empresas, surge la pregunta de por qué no se aplica con mayor extensión. Es decir, por qué la empresa no integra desde el principio los objetivos de desarrollo en su estrate-gia empresarial, si al parecer, reduce los riesgos, y tiene un impacto positivo sobre la estabilidad y la sostenibilidad del negocio.

Es cierto que la integración de los objetivos de desarrollo implica un proceso de aprendizaje por parte de las empresas. En las empresas que han desarrollado experiencias de inver-sión en diferentes épocas, se constata que existe una curva de aprendizaje, pudiendo distinguir una segunda o tercera generación de inversiones en las que los enfoques son más adaptados y los objetivos de desarrollo están más presentes.

En el desarrollo de este trabajo, se han identificado los siguientes factores que inciden en que la empresa no tenga en general una actitud proactiva. En primer lugar, sobre todo en las primeras experiencias de internacionalización, existe cierta inexperiencia y desconocimiento sobre la necesidad de replantear las estrategias empresariales por el cambio de con-texto. En segundo lugar, en la base de lo anterior, se encuen-tra también cierta presunción de que por dominar una acti-vidad en cierto contexto o mercado uno es capaz de hacerlo en otro distinto con la misma estrategia. En tercer lugar, en las empresas que no tienen una trayectoria de trabajo en los PVD, existen pocos profesionales que tengan el conocimien-to y las capacidades para integrar los objetivos del desarrollo en la actividad empresarial. Por último, es bien sabido que en el ámbito empresarial predomina la visión del corto pla-zo (cultura de negocio), frente a la visión de largo plazo que

genera empresa (cultura de empresa), lo cual no coadyuva a integrar enfoques cuyos beneficios se perciben más en el medio y largo plazo.

Aunque esto es así, se observa un aumento de los casos de empresas que desarrollan enfoques innovadores, con es-trategias más adaptadas de implantación y que integran los objetivos de desarrollo. Pero aún queda un largo camino por recorrer.

La visiÓn deL factor humanoEn definitiva, se trata de profundizar en el análisis de la realidad. Si hacemos un ejercicio de coherencia con ella, nos percatamos que las empresas que se mantienen en el tiempo, que crecen de forma sostenida, son aquellas que suelen desplegar formas de desarrollar su actividad con me-jor capacidad de adaptación, con más calidad, satisfacien-do mejor al cliente, aportando soluciones sostenibles a su problemática, con mayor innovación, cuidando los detalles, respetando las reglas y los principios, contribuyendo al de-sarrollo de su entorno.

Ese enfoque de empresa, esa manera de entender la em-presa, está muy relacionada con el compromiso y la motiva-ción de los empleados. Y este es un aspecto que condiciona de forma muy relevante el desempeño empresarial. Un per-sonal motivado, orgulloso de pertenecer a su compañía mar-ca la diferencia, es capaz de conseguir metas insospechadas, mejora, en definitiva, la capacidad de la organización para innovar y progresar.

Juan de la Mota, presidente del Pacto Mundial en España, opina que el factor determinante de las empresas con enfo-ques más innovadores, con mayor capacidad de adaptación, más sostenibles y con mejor reputación, líderes en sus sec-tores, han sido personas concretas, que han tenido la visión de desarrollar su negocio de forma responsable. Son aquellas que han entendido que maximizando el impacto positivo para la sociedad se beneficiaban a sí mismos, generaban más empresa, la robustecían en el largo plazo, asegurando su pro-pia sostenibilidad.

El factor humano es clave: Se trata de personas normales que saben captar cuál son las claves para que una empresa pueda desarrollarse en un entorno y crecer, extrayendo pero al mismo tiempo aportando, en una relación en la que em-presa y sociedad se necesitan y se benefician, valorándose mutuamente.

La comprensión de estas claves y el compromiso personal desde la realidad de cada uno es, sin duda, el factor más po-tente de transformación de la realidad empresarial.

Como dice Muhammad Yunus, premio Nobel de la paz: “Tenemos la capacidad de cambiar las cosas, pero cada individuo debe encontrarla en sí mismo. Si lo hacemos, po-demos tener un mundo del que sentirnos orgullosos y no avergonzados”.

114

acrÓnimos

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ºº BID BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO

ºº BM BANCO MUNDIAL

ºº CAD COMITÉ DE AYUDA AL DESARROLLO DE LA OCDE

ºº ETN EMPRESA TRANSNACIONAL

ºº FMI FONDO MONETARIO INTERNACIONAL

ºº GIFMIS GHANA INTEGRATED FINANCIAL MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM

ºº IFC INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION

ºº IED INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA

ºº ISF INGENIERÍA SIN FRONTERAS

ºº OCDE ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICO

ºº ODI OVERSEAS DEVELOPMENT INSTITUTE

ºº OIT ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

ºº OMC ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO

ºº PVD PAÍSES EN VIAS DE DESARROLLO

ºº PWC PRICE WATERHOUSE AND COOPERS

ºº RSE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

ºº UNCTAD UNITED NATIONS CONFERENCE ON TRADE AND DEVELOPMENT

ºº UNEP UNITED NATIONS ENVIRONMENTAL PROGRAMME

ºº WBCSD WORLD BUSINESS COUNCIL OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT

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