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El hospital que queremosPlan Estratégico 2005 - 2010

Índice PRÓLOGO 4

INTRODUCCION 6

El hospital, su gente, el entorno

1 Uno de los grandes hospitales públicos de Andalucía 10

2 Los protagonistas 26

a. Los usuarios 26

b. La sociedad 34

c. Los profesionales 38

3 La misión y los valores del HUVN 44

4 Un entorno más exigente 50

Análisis y objetivos

5 Retos y oportunidades 54

6 El hospital del futuro 60

a. Resultados esperados: Resultados clave 60

b. Resultados esperados: Los usuarios 66

c. Resultados esperados: La sociedad 70

d. Resultados esperados: Los profesionales 74

Plan de Acción

7 Iniciativas y acciones para el hospital del futuro 78

2 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico 2005 - 2010

Índice 3

Con más de 900.000 pacientes al año y una plantilla superior

a los 4.600 profesionales, el Hospital Universitario Virgen

de las Nieves está entre los grandes hospitales del Sistema Sanitario Público de Andalucía

EL HOSPITAL QUE QUEREMOS

PrólogoEl sistema sanitario público juega un papel central en nuestra comunidad. Su transforma-ción e innovación contribuyen decididamente al proceso de modernización en que está inmersa Andalucía en la actualidad. Nues-tros servicios crean riqueza directamente y también a través de toda la industria auxiliar que se mueve en torno a la salud, entre la que los medicamentos y la tecnología ocupan un lugar destacado. Esto se suma al papel del sector salud en el crecimiento de la eco-nomía andaluza, al ser el mayor proveedor de empleo directo de toda la comunidad.

El profundo proceso de modernización en el que está inmerso el sistema sanitario públi-co va en línea con los cambios que se están produciendo en la sociedad andaluza. El desarrollo y el bienestar han contribuido a que la ciudadanía andaluza viva mejor y más tiempo -la expectativa de vida está entre las más altas del mundo-. Por otro lado, los beneficios de las nuevas tecnologías están cada vez más extendidos. La veloz difusión de Internet y la telefonía móvil, entre otros

avances, está cambiando nuestras formas de trabajo, de ocio y de relacionarnos con los demás. Además, convivimos en una sociedad cada vez más rica y variada, gracias a la llega-da de un importante número de inmigrantes, de dentro y de fuera de la Unión Europea.

Las instituciones públicas, y muy especial-mente los centros sanitarios, están en primera línea ante este nuevo escenario y deben pre-pararse para el futuro. Los hospitales deben acompañar este proceso de cambio, apostan-do por la modernización. Deben abrirse más a la sociedad y deben ser capaces de respon-der a las nuevas preferencias de las usuarias y los usuarios, al tiempo que siguen avanzan-do en su desarrollo profesional y técnico.

Este Plan Estratégico 2005-2010 del Hos-pital Universitario Virgen de las Nieves es, sin duda, una buena iniciativa para dar respuesta a los nuevos desafíos. Nuevos retos que tienen a las personas, a los y las pacientes, como eje central. Apuestas como la aplicación de las Tecnologías de


El desarrollo y el bienestar han contribuido a que la ciudadanía andaluza viva mejor y más tiempo

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Prólogo 5

la Información y de la Comunicación son fundamentales para lograr una mayor cer-canía con la ciudadanía y para favorecer el desarrollo de la Sociedad de la Información. Este tipo de acciones forma parte de las estrategias globales de nuestra comu-nidad, como el proceso de la Segunda Modernización de Andalucía, que busca generar mayores niveles de desarrollo y bienestar a través de una apuesta deci-dida por la Sociedad de la Información.

Andalucía está consolidando un cambio profundo. Un avance hacia la innovación y las nuevas tecnologías de la información, así como un cambio en la cultura profesio-nal y organizativa -con la calidad total como herramienta de transformación-, con los

ciudadanos y ciudadanas como protagonistas centrales de este proceso de modernización. En este contexto se enmarca la importante tarea de los hospitales públicos andaluces como agentes modernizadores y de desarro-llo de nuestra comunidad. Confiamos en que iniciativas como el Plan Estratégico 2005-2010 del Hospital Universitario Virgen de las Nieves contribuyan a situar a los hospi-tales del sistema sanitario público andaluz entre los centros sanitarios del futuro.

Mª Jesús Montero CuadradoConsejera de Salud, Junta de Andalucía

Este Plan Estratégico 2005-2010 del Hospital Universitario Virgen de las Nieves es, sin duda, una buena iniciativa para dar respuesta a los nuevos desafíos

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EL HOSPITAL QUE QUEREMOS

IntroducciónEl Plan Estratégico 2005-2010 es una forma de enfrentarnos al futuro, a los cambios que ya se están dando en la sociedad y que, sin duda, afectarán al conjunto de los servicios de la sanidad pública. Se trata de un diseño a medio y largo plazo de las principales líneas de desarrollo de nuestro hospital. Para elaborarlo hemos definido las principales metas y objetivos y, tras analizar los factores internos y externos, favorables y desfavorables, hemos decidido el camino más adecuado para lograrlos.

Nuestro punto de partida es un hospi-tal que hoy es referencia en Andalucía y atiende a más de 900.000 pacien-tes cada año, muchos de ellos de fue-ra de nuestra área hospitalaria.

Nuestro objetivo es dar un paso más allá. Queremos poner al Hospital Universitario Virgen de las Nieves a la cabeza en el uso de las nuevas tecnologías, especialmente de las llamadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) -informática, Internet, telefonía móvil-, instrumentos que permiten algo fundamental: una mayor cercanía con los usuarios.

Buscamos que nuestro hospital sea líder en políticas medioambientales y en medidas de integración, particularmente de aquellos ciudadanos con necesidades especiales o en situaciones de fragilidad social. Asimis-mo, queremos avanzar hacia un programa de calidad total para los servicios que brinda el hospital. Estos son sólo algunos de los objetivos que perseguimos con este plan.

El Plan Estratégico 2005-2010 es un ins-trumento creado en y para nuestro hospi-tal, y está orientado a dar respuesta a las exigencias y necesidades de los usuarios y a la creciente competencia con otros proveedores de servicios. Estos no son elementos que, hasta el momento, hayan tenido una importancia decisiva en nues-tro sistema sanitario público. Pero, muy probablemente, la tendrán en el futuro.

Los hospitales públicos se han venido de-sarrollando hasta ahora en entornos relati-vamente estables y seguros. Se han esta-blecido como organizaciones cerradas, con estructuras fuertemente jerarquizadas y de carácter burocrático, muy interesadas en el profesional y técnico, y menos en responder

El Plan Estratégico 2005-2010 es una forma de enfrentarnos al futuro, a los cambios que ya se están dando en la sociedad

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a las preferencias de los usuarios. Y, desde luego, sin ninguna inquietud por la competen-cia. Pero esto está cambiando rápidamente. Las políticas centradas en atender las nece-sidades expresadas por los ciudadanos y, a la vez -paradójicamente-, en la contención de los crecientes costes sanitarios, van calan-do en la cultura de la organización y de sus profesionales.

Para el desarrollo del presente plan es impres-cindible el compromiso de los profesionales de este hospital, que sin duda son su capital más valioso. Por ello, se establecerá una serie de líneas de gestión que permitan alcanzar resultados en desarrollo profesional, selección de personal, descentralización y participación profesional, evaluación e incentivación, así como gestión y organización.

Este documento es el fruto de la reflexión compartida, del debate y de las aportacio-nes de un amplio grupo de profesionales conocedores del hospital e interesados por su desarrollo. Lanzado inicialmente por la

Dirección Gerencia, este texto fue debatido y enriquecido tanto por los responsables de los distintos servicios, como por los órganos de participación profesional, los órganos de representación de los trabajadores, así como por las aportaciones de siete grupos inter-disciplinares de trabajo. Así, se produjo una aprobación inicial por el Comité Director y, finalmente, se presentó a los distintos órga-nos de gobierno del Hospital, a las Juntas Facultativa y de Enfermería, y a la Junta de Personal.

Gracias a este amplio proceso se han defi-nido y consensuado los objetivos estraté-gicos, los objetivos operativos, los planes y las metas de un plan que, confiamos, acercará el Hospital Universitario Virgen de las Nieves al hospital del futuro.

Arturo E. Domínguez FernándezDirector-Gerente del Hospital

Universitario Virgen de las Nieves

Para el desarrollo del presente plan es imprescindible el compromiso de los profesionales de este hospital, que sin duda son su capital más valioso

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Introducción 7

El Hospital Universitario Virgen de las Nieves es uno de los grandes referentes del Sistema Sanitario Público de Andalucía. En la actua-lidad, el hospital atiende a más de 900.000 pacientes. Pero no sólo es una cuestión de cantidad. El papel de este complejo hospitala-rio como referente sanitario lo convierte en un hito del sistema andaluz y, en algunas especia-lidades médicas, incluso para el conjunto de España.

Por ejemplo, los servicios de neurocirugía y medicina fetal son los máximos referentes andaluces y están entre los principales de Es-paña. No son los únicos, porque este centro sanitario también destaca en especialidades de gran relevancia, que son referencia a nivel regional, como cirugía cardiovascular, cirugía oral y maxilofacial, cirugía pediátrica, entre muchas otras. Todo en el contexto de un hospital de alta complejidad que ha incorpo-rado en los últimos años las tecnologías más avanzadas.

Como alcalde de Granada, puedo afirmar que el papel del Hospital Universitario Virgen de las Nieves en la sociedad granadina ha sido, y es, completamente vital. Este complejo hos-pitalario, además de velar por la salud, es un gran dinamizador económico y social, y sus efectos beneficiosos tienen una escala anda-luza: llegan a toda la provincia de Granada y se extienden hasta Almería y Jaén.

Sin embargo, lo que quizás sea más impor-tante es que el Hospital Virgen de las Nie-ves es una referencia entrañable, una marca de identidad para muchos granadinos, jienenses y almerienses. Son varios millones de andaluces, y también de personas de fuera de nuestra comunidad, los que han pa-sado por sus salas desde que se fundara en 1953. Varias generaciones -abuelos, padres, hijos- han recibido la atención de los profe-sionales de este gran complejo hospitalario en estos más de cincuenta años.

En Granada es una referencia indiscutible desde hace más de cinco décadas, cuando se fundó el Hospital General, en lo que fue el primer centro de la Seguridad Social de la ciudad. Desde entonces, su crecimiento ha sido imparable, combinando sabiamente tradición y modernidad. Sin duda, el hospital ha logrado adaptarse a los cambios que los andaluces hemos vivido en estos últimos 50 años. Y en todo este tiempo, el hospital ha crecido junto a Granada.

José Moratalla MolinaNeurocirujano, Ex alcalde de Granada


Un hospital entrañable

El Hospital, su gente, el entorno 9

EL HOSPITAL, SU GENTE, EL ENTORNO1

Uno de los grandes hospitales públicos de AndalucíaCon más de 900.000 pacientes al año y una plantilla superior a los 4.600 profesionales, el Hos-pital Universitario Virgen de las Nieves está entre los grandes hospitales del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Su área de influencia abarca a tres provincias: Granada, Jaén y Almería.

El HUVN se sitúa como un hospital de tercer nivel, dotado de una Cartera de Servicios de alta complejidad. Entre ellos se encuentran los servicios de Neurocirugía y Medicina Fetal, en los que el hospital es el máximo referente en Andalucía y está entre los principales en España. También son de referencia los servicios de Cirugía Cardiovascular, Cirugía Oral y Maxilofacial, Cirugía Pediátrica, Cirugía Plástica y Reparadora, Cirugía Torácica, Medicina Nuclear y Rehabi-litación.

En los últimos años, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves se ha destacado por la in-corporación de tecnologías avanzadas y por el equilibrio entre los recursos disponibles y la actividad desarrollada. El hospital cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diagnóstico y tratamiento.

La vocación de innovación ha permitido avanzar en la línea de la acreditación en materia de calidad, reflejando un impulso de mejora continua que supone una referencia en determinadas áreas para el conjunto del SSPA.

El compromiso con el conjunto del sistema sanitario andaluz hace que se impulsen iniciativas orientadas a la cooperación institucional en las áreas logísticas y administrativas, con un alto potencial para añadir valor en los próximos años.

El HUVN aúna tradición y modernidad, y es desde hace seis décadas el gran hospital de refe-rencia entre los granadinos, jienenses y almerienses. Desde la fundación del Hospital General en 1953, en lo que fue el primer centro de la Seguridad Social de Granada, su crecimiento ha sido constante, respondiendo con una modernización permanente a los nuevos retos de cada momento.



El HUVN se sitúa como un hospital

de tercer nivel, dotado de una

Cartera de Servicios de alta

complejidad

El complejo Hospitalario

El Hospital Virgen de las Nieves es un gran complejo hos-pitalario que combina modernidad y tradición, que reúne las últimas tecnologías junto con construcciones de gran valor histórico, como la del Hospital de San Juan de Dios, un edificio del siglo XVII. Todo esto hace del HUVN un complejo hospitalario con características únicas, una re-ferencia fuertemente enraizada en su área de influencia.

El complejo está constituido por siete centros asistencia-les y un edificio administrativo organizados espacialmen-te en cuatro grandes áreas:

Recinto CaletaHospital General, Hospital Materno Infantil, edificiode Gobierno y Centro de Consultas Externas Licinio de la Fuente.

Recinto Carretera de JaénHospital de Rehabilitación y Traumatología,Centro Periférico de Especialidades de Cartuja.

Recinto San Juan de DiosHospital de San Juan de Dios.

Comunidad Terapéutica de Granada Norte.

El Hospital General fue el primer centro de la Seguridad Social de Granada, y finalizó su construcción en 1953. Veinticinco años después, se realizó una gran reforma encaminada fundamentalmente a incrementar el área de hospitalización y la mejora de las instalaciones. El con-cepto funcional del hospital responde, por lo tanto, a la concepción de los recintos hospitalarios de los años cin-cuenta. Se trata de un hospital vertical, con áreas quirúr-gicas por especialidades ubicadas en cada una de las plantas donde estas tienen su área de hospitalización.

Las fechas de construcción y reforma de los principales edificios del Hospital de Universitario Virgen de las Nie-ves son:

⊲ Hospital General: como hemos dicho anteriormente fue construido en 1953 y reformado en 1984

⊲ Hospital Maternal Infantil: anexo y comunicado con el Hospital General. Fue construido en 1973

⊲ Hospital de Rehabilitación y Traumatología: fue construi-do en 1976. Anexo a él y de la misma época se encuen-tra el Centro Periférico de Especialidades “Cartuja”

⊲ Hospital San Juan de Dios: es un edificio histórico del Siglo XVII. Procedente de la Diputación de Granada fue adscrito al SAS en 1991

El Hospital Virgen de las

Nieves es un gran complejo

hospitalario que combina

modernidad y tradición,

que reúne las últimas

tecnologías junto con

construcciones de gran

valor histórico


⊲ Centro Periférico de especialidades Licinio de la Fuente: 1975. En él se encuentra ubicado el Centro de Salud Dr. Caballero y el Centro Regional de Transfu-siones Sanguíneas.

⊲ Comunidad Terapéutica de Granada Norte. Es un dispositivo de media-larga estancia para enfermos mentales. Ocupa uno de los pabellones del antiguo Hospital Psiquiátrico en la carretera de Málaga, junto al barrio de la Chana. Funciona como tal desde el año 2000.

La antigüedad de los edificios unida a la permanente existencia de obras de reforma y mantenimiento del edi-fico hace que dispongamos de una infraestructura muy variada en la que cabe destacar

⊲ Buena situación técnica de los sistemas de comunica-ción.

⊲ Buena situación técnica de la red informática aunque resulta insuficiente en su dimensionamiento.

⊲ Falta de confort e intimidad en las áreas de Hospitali-zación.

⊲ Adecuada Area de Urgencias General y Traumatología. Deficiente en el área materno infantil.

⊲ Diversidad de áreas de Consultas Externas con variada situación de confortabilidad y diseño de consultas y zo-nas de espera, de forma tal que algunas especialidades (tocoginecología, ...) disponen de espacios adecuados mientras otras (cirugía...) disponen de espacios clara-mente deficientes.

⊲ Adecuada Area de Atención al Usuario en todos los centros.

⊲ Adecuada Area de Archivo de Historias.

⊲ Las actuales áreas quirúrgicas, excepción hecha del Hospital Traumatológico y del Materno Infantil, se ca-racterizan por no constituir un bloque quirúrgico único y no concentrar todo el personal, material y tecnolo-gía en una misma área, lo que hace difícil optimizar la gestión de recursos humanos y el mantenimiento de la asepsia y la disciplina en estas áreas. Esta situación se agrava al no existir un adecuado escalonamiento de presiones.

Funcionalmente el área quirúrgica ubicada en el Hospital General se corresponde fundamentalmente con cirugía programada, no existiendo en su entorno áreas de hos-pital de día ni de adaptación al medio, lo que ocasiona que en este bloque quirúrgico se desarrolle fundamental-mente cirugía programada con ingreso o cirugía de corta estancia, que suele corresponderse con cirugía ambula-torizable con ingreso. Esta situación dificulta también que la gestión del ingreso quirúrgico de cirugía programada


se pueda realizar el mismo día, al faltar las sinergias ade-cuadas que origina no disponer de estas áreas de hos-pitalización.

Por el contrario, el Hospital San Juan de Dios funciona mayoritariamente como una unidad de cirugía sin ingre-so, con la excepción de alguna cirugía programada, ge-neral, plástica, traumatológica o urológica.

Esta falta de espacios para ubicar la admisión y la adapta-ción al medio en el Hospital General ocasiona que exista un número importante de cirugía mayor ambulatoria que se realiza mediante la modalidad con “ingreso”.

⊲ Disponibilidad de tecnologías muy avanzadas, si bien existe déficit y necesidad de renovación de tecnolo-gías.

⊲ Obsolescencia del mobiliario clínico y de las habita-ciones de pacientes.

Camas instaladas

El HUVN cuenta con 1.110 camas en sus diferentes centros sanitarios:

Hospital General: 468Hospital Materno-Infantil 291Hospital de Rehabilitación y Traumatología 263Hospital San Juan de Dios 73Comunidad terapéutica 15

Oferta de servicios

El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial de Hospital de tercer nivel dispone de una cartera de servicios de alta complejidad: (figuran subrayados los servicios de re-ferencia regional)

− Análisis Clínicos e Inmunología − Anatomía Patológica. − Angiología y Cirugía Vascular. − Anestesia y Reanimación. − Aparato Digestivo. − Cirugía Cardiovascular. − Cirugía General − Cirugía Oral y Maxilofacial. − Cirugía Pediátrica. − Cirugía Plástica y Reparadora. − Cirugía Torácica. − Cuidados Críticos y Urgencias. − Dermatología. − Diagnóstico por la Imagen. − Endocrinología. − Farmacia Hospitalaria. − Física y Protección Radiológica.


− Hematología y Hemoterapia. − Medicina Interna. − Medicina Nuclear. − Medicina Preventiva y Salud Pública. − Microbiología y Parasitología. − Nefrología. − Neumología. − Neurocirugía. − Neurología. − Neurofisiología Clínica. − Nutrición Clínica y Dietética. − Obstetricia y Ginecología. − Oftalmología. − Oncología Médica. − Oncología Radioterápica. − Otorrinolaringología. − Pediatría. − Rehabilitación. − Reumatología. − Salud Mental de Agudos. − Salud Mental Comunidad Terapéutica. − Urología. − Traumatología y Cirugía Ortopédica.

Dentro de la Cartera de Servicios, como es esperable en un hospital de referencia regional se constituyen múlti-ples unidades funcionales que no vamos a detallar. No obstante es necesario destacar algunas que constituyen un referente en nuestra comunidad autónoma e incluso en nuestro país, como son:

− Unidad de Cirugía de la Epilepsia. − Unidad de Trastornos del Movimiento y Tratamien-

to Quirúrgico del Parkinson. − Unidad de Cirugía de Base de Cráneo. − Unidad de Neuroimagen. − Unidad de Radiocirugía Estereotáxica. − Unidad de Radiofarmacia. − Unidad de Enfermedades Autoinmunes Sistémicas. − Unidad de Arritmias y Electrofisiología cardíaca. − Unidad de Hemodinámica y Cardiología Interven-

cionista. − Unidad de Transplante Hepático. − Unidad de Cirugía de la Mano. − Unidad de Reproducción Asistida. − Unidad de Diagnóstico Prenatal y Cirugía Fetal − Unidad de Cirugía Neonatal. − Unidad de Cirugía Cardiaca Infantil. − Unidad de Genética Molecular. − Unidad de Virología.

Finalmente, algunos elementos de la cartera de servicios están insuficientemente resueltos, tales como:

− La indefinición de la cartera en relación con el ser-vicio de Angiología y Cirugía Vascular.

− La inexistencia de unidad de Litotricia Extracorpórea. − La inexistencia de unidad de Implantes Cocleares. − La inexistencia de una unidad de Rehabilitación

Cardíaca.

El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial, cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diag-nóstico y tratamiento. Si bien es preciso destacar que existe una gran variabilidad en la situación del mismo, conviviendo situaciones de gran innovación y/o actuali-zación técnica del equipamiento con otras de obsoles-cencia, especialmente en tecnología básica.

Actividad asistencial

Urgencias El hospital tiene una de las mayores tasas de frecuenta-ción de urgencias de toda la Comunidad Autónoma: 5,93 por cada 1.000 habitantes (la frecuentación esperable no debería superar el 4,5). El porcentaje de urgencias que in-gresan es bajo, un 8,19%.

Los ingresos desde urgencias suponen un 53,93% del to-tal de ingresos del Hospital.

Consultas externas Se ha estabilizado el número de primeras visitas y ha dis-minuido la demora para todas las especialidades.

En el año 2005 se han realizado 625.861 consultas con un promedio de 2.122 consultas / día y una frecuentación de consultas de 1.414 consultas de asistencia especializa-da por cada 1.000 habitantes. HospitalizaciónEl Hospital dispone de más de 1.100 camas instaladas, es decir, 2,73 camas por cada 1.000 habitantes (camas espe-rables: 3,11 por 1.000 hab.).

En 2005 se han producido 39.759 ingresos que ocasio-naron 287.050 estancias, es decir 648.67 estancias por cada 1.000 habitantes (estancias esperables: 878 por 1.000 hab.).

Desde 1994 el número de ingresos ha venido estabilizán-dose sobre todo a expensas de las especialidades qui-rúrgicas, debido al desarrollo de la cirugía ambulatoria y de una política tendiente a reducir la estancia media. La estancia media actual es de 7,22 (estancia media espera-ble: 7,27).


El Hospital, de acuerdo

a su nivel asistencial,

cuenta con equipamiento

de última generación en

las áreas de diagnóstico

y tratamiento


Actividad quirúrgica

En el año 2005 se realizaron 35.144 intervenciones sien-do 10.281 intervenciones programadas con ingreso, 6.426 intervenciones urgentes, 18.437 de CMA y 391 de cirugía menor ambulatoria. La tendencia observada es hacia un incremento de actividad a expensas de un importante au-mento de la CMA con el correspondiente descenso en la cirugía programada con ingreso. También se produce una disminución en la cirugía menor ambulatoria que em-pieza a ser asumida por atención primaria.

Es decir, se realizan 79,4 intervenciones por 1.000 habi-tantes (intervenciones esperadas: 85 actos por 1.000 ha-bitantes).

Área de urgencias

Urgencias 261.799

Ingresos de urgencias 21.442

Ingresos por urgencias atendidas (%) 8,19

Urgencias por día 717

Presión de urgencias (%) 53,93

Frecuentación urgencias por 10 mil habitantes 5.916

Área de consultas externas:

- Primeras consultas 193.985

- Sucesivas consultas 431.876

Consultas totales 625.861

Primeras consultas (%) 30,99

Consultas por día 2.122

Frecuentación de consultas por 10 mil habitantes

14.143

Área de hospitalizacion:

Camas instaladas 1.100

Camas por mil habitantes 2,49

Media de camas utilizadas en el año 957

- Ingresos programados 18.317

- Ingresos urgentes 21.442

Ingresos totales en hospitalización 39.759

Ingresos por día 108,93

Estancias 287.050

Estancias por mil habitantes 648,67

Ingresos por 10 mil habitantes 898,46

Estancia media 7,22

Área quirúrgica:

- Intervenciones programadas 10.281

- Intervenciones urgentes 6.426

- Intervenciones ambulatorias 18.437

Intervenciones totales 35.144

Intervenciones por día 96,28

Intervenciones por 100 mil habitantes 7.942

Intervenciones de Cirugía Mayor Ambulatoria 10.060

Índice de Resolución de Hospital de Día 78,00

Área Obstétrica:

- Partos vaginales 3.752

- Partos por cesárea 720

Partos totales 4.472

Porcentaje de cesáreas 16,10

Población de referencia área hospitalaria:

Población del Contrato Programa 2004 442.523

Actividad asistencial 2005


Benchmark con grandes hospitales docentes

El Benchmark con grandes hospitales docentes (21 grandes hospitales de referencia y Ciudades Sanitarias con 1.000 ca-mas en promedio, la mayor concentración de recursos tecno-lógicos, cociente de residentes de especialidades por cama superior a 0,20 y que en su cartera de servicios incluyen la mayoría de las especialidades y sub-especialidades médicas y quirúrgicas y en la mayoría de los casos programas de tras-plantes complejos) arroja los siguientes resultados:

⊲ La presión de urgencias es inferior a la del Benchmark: 60,02 frente a 63,02.

⊲ La edad media de los pacientes hospitalizados es infe-rior a la del Benchmark: 44 años frente a 49

⊲ El 56% de los episodios corresponden a mujeres, mientras que en el Benchmark es del 51,5%.

⊲ El Hospital presenta mayor exhaustividad en diagnós-ticos y procedimientos (3,63 frente a 3,46 y 2,02 frente a 1,74 respectivamente)

⊲ El % de episodios asignados a GDR no válidos es me-nor al observado en el Benchmark. La proporción de GDR indeterminados es la misma.

⊲ La estancia media del Hospital es de 7,5 días frente a los 7 días del Benchmark.

⊲ La razón de funcionamiento estándar 1,1654 nos indica una menor eficiencia en la gestión de camas respecto a los hospitales que componen el Benchmark, tratando los dos la misma casuística.

⊲ Los GDR con más impacto en estancias evitadas son:

− 209 Intervención articulaciones mayores o reim-plante miembros de extremidad inferior.

− 818 Sustitución de cadera excepto por complicaciones.− 383 Otros diagnósticos preparto con complicaciones médicas.− 629 Recién nacido normal > 2,5 Kg, sin intervencio-

nes significativas.− 224 Intervenciones mayores estómago, esófago,

duodeno e intestino delgado y grueso con compli-caciones mayores.

⊲ Los GDR con más impacto en estancias evitables son:

− 127 Fallo cardiaco y shock.− 541 Trastornos del sistema respiratorio excepto infec-

ciones, bronquitis, asma con complicaciones mayores.− Craneotomía, edad > 18 años, excepto por traumatismo.− 430 Psicosis.− 371 Cesárea sin complicaciones.− 124 Trastornos circulatorios, excepto IAM, con cate-

terismo cardíaco y diagnóstico complicado.− Intervenciones sobre válvulas cardiacas, y otros procedimientos cardiotorácicos sin cateterismo.


⊲ En relación con las estancias evitables por servicios:

Estancias evitadas

Estancias evitables

ImpactoCamas sobre

ImpactoCamas sobre

Evitables

Cardiología -68 4838 4770 13 13

Medicina Interna -369 3326 2957 8 9

Neumología -63 3181 3118 9 9

Aparato Digestivo -240 2506 2266 6 7

Neurocirugía -607 2591 1984 5 7

Cirugía Cardiovascular -264 2211 1947 5 6

Psiquiatría -9 1223 1214 3 3

Larga estancia -190 1098 908 2 3

Infecciosos -137 810 673 2 2

Reumatología -3 565 562 2 2

Cirugía Plástica -535 1172 637 2 3

Rehabilitación -24 556 532 1 2

Neurología -302 754 452 1 2

Oncología Médica -243 688 445 1 2

Otorrinolaringología -359 703 344 1 2

Hematología -317 624 307 1 2

Oftalmología -68 368 300 1 1

Ginecología -752 1028 276 1 3

Endocrinología -71 280 209 1 1

Pediatría -621 799 178 0 2

Neonatología -805 925 120 0 3

Cirugía Maxilofacial -680 729 49 0 2

Medicina Intensiva Pediátrica -80 82 2 0 0

Cirugía General -3367 563 -2804 2

Traumatología -3363 1682 -1681 5

Medicina Intensiva Traumatológica -741 78 -663

Medicina Intensiva -913 284 -629 1

Cirugía Pediátrica -799 245 -554 1

Oncología Radioterápica -482 74 -408

Obstetricia -1443 1082 -361 3

Urología -788 456 -332 1

Cirugía Torácica -1033 839 -194 2

Nefrología -709 564 -145 2

Traumatología Infantil -154 33 -121

Angiología y Cirugía Vascular -63 9 -54


Dimensionamiento

El Hospital presenta una ocupación 10 puntos menor que el estándar habitualmente aceptado para el sector (85%), lo que supone alrededor de 100 camas “innecesarias”.

El Hospital presenta un margen de mejora importante cuantificable en 171 camas con el 85% de ocupación (y 278 respecto de las instaladas), aunque el impacto es va-riable por servicios:

⊲ Los servicios con mayor exceso de camas (Pediatría, Obstetricia, Ginecología y Traumatología) se compor-tan en la línea del Benchmark: les sobran camas pero gestionan bien las camas que realmente utilizan (es-tos servicios pueden mejorar su condición hostelera manteniendo la correcta gestión de camas y redimen-sionando la capacidad instalada).

⊲ Los servicios con mayores defectos de camas (Car-diología, Medicina Interna y Neumología) son los que muestran un mayor potencial de mejora en términos de liberación de camas: les faltan camas pero pueden gestionar mejor las que tienen, lo cual diminuiría la necesidad.

LA GESTIÓN DEL HUVN

Asignación presupuestaria y recursos financieros

Asignación presupuestaria ejercicio 2004 capitulo I “Gastos de personal”: 128.484.664 €

Asignación presupuestaria ejercicio 2004 capítulo II “Gasto en bienes corrientes y servicios”: 62.095.336 €

Asignación presupuestaria ejercicio 2004 Capitulo VI “Inversiones”: 2.228.150 €

La senda de crecimiento en el periodo 2000-2004ha significado el 4,51% anual

Dentro del presupuesto global del SAS nos correspondeun 3,15% del presupuesto.

Falta de retroalimentación efectiva (existe y se remite in-formación de alta calidad) de los sistemas de información de gasto y de coste relacionados con la actividad a los servicios, que ocasiona una perdida de importancia rela-tiva del uso de presupuestos por servicio.

Dentro del marco de financiación de Hospitales del Ser-vicio Andaluz de Salud, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves dispone de una dotación presupuestaria sustancialmente superior al resto de los hospitales de su grupo.

El Hospital Universitario

Virgen de las Nieves

dispone de una dotación

presupuestaria sustancial-

mente superior al resto

de los hospitales de

su grupo.


La Línea Estratégica de Financiación del Plan de Calidad y Eficiencia establece en sus objetivos la necesidad de definir los modelos financieros de distribución interna del SSPA, el modelo financiero de los centros sanitarios y el análisis de las variables correctoras de los aspectos es-tructurales de financiación de los centros.

Constituye un objetivo estratégico del SSPA que la finan-ciación para los proveedores sanitarios responda en el mayor grado posible a los principios de equidad, eficien-cia, control de costes, garantía de calidad, estabilidad y viabilidad, minimice los costes de transacción y sea cohe-rente con el sistema de asignación a nivel regional.

Para ello el modelo financiero de distribución interna del SSPA y de los centros hospitalarios se estructura median-te el ajuste de una tarifa a ser reembolsada al proveedor sobre una base capitativa y con el objeto de promover la utilización de servicios hospitalarios costo-efectivos, me-diante la fijación de un máximo de autorización de gastos a cada hospital.

El modelo de financiación capitativa de los hospitales del SAS tiene por objeto financiar población con una tarifa capitativa prospectiva. Las variables fundamentales del modelo son la población a financiar a cada hospital y la tarifa básica prospectiva ajustada, y sobre ellas pivota el modelo.

El cálculo de la población cubierta por cada hospital se realiza en dos pasos:

⊲ El primero determina cuál es la población que cubre cada una de las ocho provincias andaluzas, obtenien-do una población equivalente provincial.

⊲ Posteriormente, esa población equivalente se distribui-rá en cada hospital de la provincia a razón del número de distintos pacientes de hospitalización y CMA que ha tratado. Se contemplan también las líneas funcionales de Consultas Externas, Urgencias y Hospital Día Médi-co, utilizando el sistema de información SICPRO.

Mayor número de pacientes implica una mayor accesibili-dad y por tanto una mayor cobertura poblacional.

La tarifa media andaluza del los hospitales del SAS (gastos periodificados a incluir por los habitantes) se ajusta con el coeficiente de complejidad de hospitalización y CMA, obteniendo así una tarifa capitativa prospectiva para cada hospital, que lleva incorporado su grado de complejidad y su cartera de servicios.

Una vez obtenidas dichas variables, se adopta un crite-rio de asignación, resultando así la financiación de cada Centro.

La aplicación de este modelo tiene un carácter dinámico, cuyo objetivo es conseguir mejoras en la eficiencia con que se emplean los recursos públicos, de manera que cada centro se reposiciona al año siguiente si mejora su accesibilidad (aumenta sus habitantes) y si mejora su ca-pacidad de resolución de procesos (aumenta su I.C. y por tanto su tarifa), en definitiva, resolviendo las necesidades de salud de su ámbito con sus recursos humanos y tec-nológicos.

Eficiencia relativa

Nombre del Centro Eficiencia relativa

1920 Torrecárdenas -15,5

1921 La Inmaculada de Huercal-Overa 19,3

2920 Puerta del Mar -18,0

2921 Universitario Puerto Real -14,5

2924 Jerez de la Frontera -4,1

2990 Area Campo Gibraltar -2,5

3920 Reina Sofía 8,5

3921 Infanta Margarita de Cabra 19,2

3990 Area Sanitaria Sierra Norte 48,4

4920 Virgen de las Nieves -8,2

4921 Universitario San Cecilio -17,0

4922 Santa Ana de Motril 6,3

4923 Baza 4,3

5920 Juan Ramón Jiménez -5,8

5921 Infanta Elena 1,5

5922 Riotinto -7,1

6920 Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén -19,5

6921 San Juan de la Cruz de Úbeda 12,2

6922 San Agustín de Linares 13,5

7920 Carlos Haya 2,9

7921 Universitario Virgen de la Victoria 16,8

7922 Serranía de Ronda 13,5

7923 Vélez Málaga 14,1

7924 Antequera 25,6

8920 Virgen del Rocío -20,3

8921 Virgen Macarena 11,3

8925 Universitario Ntra. Sra. De Valme 17,9

8990 Osuna 31,0


Población según las líneas funcionales

Nombre del Centro Hospitalización C.M.A. Consultas Urg. no ingresadas HDMI

1920 Torrecárdenas 289.427 238.158 295.257 271.936 462.322

1921 La Inmaculada de Huercal-Overa 94.191 109.065 95.249 90.211 56.806

1930 Hospital de Poniente 126.145 133.921 155.992 184.351 27.370

Almería 509.763 481.144 546.498 546.498 546.498

2920 Puerta del Mar 307.455 277.569 273.659 298.648 394.277

2921 Universitario Puerto Real 222.194 140.198 253.751 168.882 215.520

2924 Jerez de la Frontera 297.071 233.096 337.563 324.438 321.568

2990 Area Campo Gibraltar 259.078 432.024 275.819 348.824 209.478

Cádiz 1,085.797 1,082.888 1,140.793 1,140.793 1,140.793

3920 Reina Sofía 544.979 447.228 533.266 520.347 738.387

3921 Infanta Margarita de Cabra 151.666 82.552 161.709 157.874 16.719

3990 Area Sanitaria Sierra Norte 85.484 224.676 76.156 92.910 16.024

Córdoba 782.130 754.457 771.131 771.131 771.131

4920 Virgen de las Nieves 453.660 594.672 323.885 386.186 388.754

4921 Universitario San Cecilio 256.974 89.625 326.051 229.459 378.776

4922 Santa Ana de Motril 104.373 136.452 74.811 116.419 12.197

4923 Baza 75.621 106.975 94.212 86.895 39.227

Granada 890.628 927.726 818.959 818.959 818.959

5920 Juan Ramón Jiménez 232.363 177.557 301.006 309.256 397.976

5921 Infanta Elena 145.696 98.281 99.696 107.552 39.227

5922 Riotinto 52.055 102.580 64.232 48.126 27.735

Huelva 430.114 378.418 464.934 464.934 464.934

6920 Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén 311.411 149.239 251.181 254.150 574.571

6921 San Juan de la Cruz de Úbeda 114.315 160.672 131.976 108.802 40.497

6922 San Agustín de Linares 114.356 142.403 135.721 151.729 32.319

6930 Hospital Alto Guadalquivir 49.339 142.906 128.508 132.706 0

Jaén 589.421 595.220 647.387 647.387 647.387

7920 Carlos Haya 530.558 585.589 458.462 572.309 1.074.815

7921 Universitario Virgen de la Victoria 298.430 173.548 477.010 283.660 194.509

7922 Serranía de Ronda 97.146 131.014 66.544 62.146 21.213

7923 Vélez Málaga 113.126 89.729 102.739 114.619 14.010

7924 Antequera 103.769 162.195 71.206 105.376 25.461

7930 Hospital Costa del Sol 230.894 321.041 154.048 191.900 0

Málaga 1.373.923 1.463.517 1.330.010 1.330.010 1.330.010

8920 Virgen del Rocío 716.923 376.436 707.524 664.833 974.853

8921 Virgen Macarena 499.721 704.096 504.399 463.623 446.818

8925 Universitario Ntra. Sra. De Valme 340.789 384.234 334.256 234.666 249.574

8990 Osuna 145.158 200.633 111.977 143.996 35.183

8930 Aljarafe 114.067 138.663 100.565 251.603 52.292

Sevilla 1.816.658 1.758.720 1.758.720 1.758.720 1.758.720

Total 7.478.432 7.478.432 7.478.432 7.478.432 7.478.432


Hospitales Población

1920 Torrecárdenas 294.255

1921 La Inmaculada de Huercal-Overa 94.789

1930 Hospital de Poniente 130.076

2920 Puerta del Mar 305.030

2921 Universitario Puerto Real 215.686

2924 Jerez de la Frontera 303.548

2990 Area Campo Gibraltar 282.927

3920 Reina Sofía 545.634

3921 Infanta Margarita de Cabra 143.201

3990 Area Sanitaria Sierra Norte 111.637

4920 Virgen de las Nieves 449.601

4921 Universitario San Cecilio 265.290

4922 Santa Ana de Motril 101.182

4923 Baza 82.275

5920 Juan Ramón Jiménez 249.964

5921 Infanta Elena 127.511

5922 Riotinto 64.119

6920 Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén 307.524

6921 San Juan de la Cruz de Úbeda 118.689

6922 San Agustín de Linares 118.560

6930 Hospital Alto Guadalquivir 81.507

7920 Carlos Haya 557.031

7921 Universitario Virgen de la Victoria 312.938

7922 Serranía de Ronda 91.260

7923 Vélez Málaga 103.912

7924 Antequera 104.103

7930 Hospital Costa del Sol 218.319

8920 Virgen del Rocío 687.993

8921 Virgen Macarena 529.359

8925 Universitario Ntra. Sra. De Valme 336.821

8990 Osuna 143.692

8930 Aljarafe 119.604

Total 7.478.432

Mayor número de

pacientes implica una

mayor accesibilidad

y por tanto una mayor

cobertura poblacional


Logística y Aprovisionamiento

El compromiso con el conjunto del sistema sanitario an-daluz hace que se impulsen iniciativas orientadas a la cooperación institucional en las áreas logísticas y admi-nistrativas, con un alto potencial para añadir valor en los próximos años. Alcanzando un mejor liderazgo, adquisi-ción de productos, almacenamiento y distribución en los Centros del SSPA en el Área de Salud de Granada. Bajo la premisa de no a los costes a nivel global y mantenien-do la libertad e independencia de cada Centro y optimi-zando las estructuras existentes.

Nací en Granada, hace 32 años. Aunque, en realidad, volví a nacer en el Hospital Univer-sitario Virgen de las Nieves durante el vera-no de 2004. Ahora tengo una niña de tres meses, soy feliz y estoy enormemente agra-decida al hospital y a los profesionales que salvaron mi vida y han hecho posible el naci-miento de una nueva, la de mi hija.

Comencé a notar molestias en el hígado du-rante mi luna de miel en agosto de 2004. No le di importancia. Pero la cosa comen-zó a complicarse cuando empecé a sufrir náuseas y a sangrar en el vómito. Entonces acudí al hospital y quedé ingresada. Allí, me realizaron las pruebas necesarias. Gracias a una ecografía me detectaron que el hígado estaba inflamado. El diagnóstico fue para mí como un balde de agua fría, algo increíble-mente dramático: sufría un fallo hepático ful-minante.

A partir de ese momento, perdí la memoria, no recuerdo casi nada. Sé que pude vivir gracias a estar conectada a una máquina que reemplazó por unos días a mi maltrecho hígado. Hasta el día en que se produjo el hecho del que depen-día mi vida: una donación y la llegada del es-perado órgano que me salvó. Este milagro ha beneficiado ya a más de cien personas, desde que en el año 2002 se iniciaron los trasplantes hepáticos en el hospital.

Los médicos que me trataron me animaron a llevar una vida normal, una vida completa, en todos los sentidos. Así fue como tomamos la decisión. Decidimos que todo lo que había pasado desde aquel malestar durante la luna de miel del verano de 2004 sería tan sólo un paréntesis. El nacimiento de nuestra hija Ga-briela se convirtió en el primero de una mujer trasplantada en toda la provincia de Granada.

Hubo riesgos. Necesité atención y cuidados especiales, ya que conforme crece el feto hay más posibilidades de rechazo al hígado y el medicamento antirrechazo puede dejar algunas secuelas. Pero pudimos superar las contingencias. Ahora, mi caso ha entrado en las estadísticas y para los médicos es un ejemplo para otras mujeres.

Los profesionales de este centro sanitario ya forman parte de mi familia. Especialmente los profesionales del Hospital Médico Quirúrgi-co y del Materno Infantil. A ellos, y a todo el Hospital Universitario Virgen de las Nieves, mi admiración y mi agradecimiento.

Concepción UtraboGuiradoPaciente


Una segunda oportunidad

Concepción UtraboGuiradoPaciente




El Hospital es una organización viva, compuesta por una serie de grupos sociales que interac-cionan y dan como resultado una comunidad de conocimientos, en la que el intercambio inter-no y con el entorno se produce de forma continua. La sociedad, los usuarios y los profesionales son los grandes protagonistas del Hospital Universitario Virgen de las Nieves.

a: LOS USUARIOS

Los usuarios están en el centro mismo de la comunidad de salud que representa el Hospital Uni-versitario Virgen de las Nieves. De una manera creciente, el hospital está ampliando el alcance de los servicios que brinda a los usuarios, tanto desde la perspectiva médica, como de las nuevas necesidades relacionadas con una mejor calidad en la atención, una modernización en las formas de comunicación y una mejor accesibilidad. Asimismo, el hospital busca favorecer la integración de los colectivos con necesidades especiales o en situaciones de fragilidad social, y trabaja para una mejor incorporación de los nuevos usuarios, como es el caso de la población inmigrante.

La orientación al ciudadano

El hospital está realizando un importante esfuerzo en orientar sus servicios al ciudadano. Exis-ten iniciativas tendentes a:

⊲ Mantener y mejorar las demoras en demanda quirúrgica, de pruebas diagnósticas y de con-sultas externas, actualmente dentro de los plazos de garantía establecidos.

⊲ Mejorar la información y el conocimiento del ciudadano tanto de los servicios y prestaciones de que dispone el Hospital y el Sistema Sanitario, como de los criterios de utilización de las prestaciones sanitarias y los aspectos básicos de su enfermedad.

⊲ Mejorar el acceso a través de Diraya desde Atención Primaria y con canales de comunica-ción rápida con los Distritos de Atención Primaria.

⊲ Proyecto de “señalización para todos”: mediante investigación-acción, se está diseñando un sis-tema de señalización integral que sea útil para los usuarios de todas las edades y capacidades.

⊲ Incorporar la opinión del ciudadano a través de encuestas de satisfacción, reclamaciones, grupos focales y otros diseños de investigación.

⊲ La reorganización de todos los dispositivos de atención al usuario, tendiendo hacia el mode-lo de ventanilla única, fomentando la polivalencia de los puntos de atención y la descentra-lización de todas las prestaciones y demandas para evitar desplazamientos de los usuarios y pérdidas de tiempo (respuestas a tiempo real).

Si tenemos en cuenta que los atributos que describimos a continuación son los que el ciudada-no describe en distintos estudios publicados como sus expectativas a cubrir, todavía existe un importante déficit de orientación de servicios, especialmente en lo referido a demoras, infor-mación suficiente y comprensible y coordinación y cooperación asistencial.

Los protagonistas


Los usuarios están en el centro

mismo de la comunidad de salud

que representa el Hospital Universitario

Virgen de las Nieves


La opinion de los pacientes Valoración

Que no sea excesivo el tiempo de espera para operarse 9,27

Que los profesionales del Hospital sepan lo que tienen que hacer 9,13

Que el Hospital disponga de suficientes medios técnicos 9,00

Que el médico disponga de la historia clínica del paciente cuando pasa consulta 8,87

Que no se atienda a más de un paciente en cada consulta 8,73

Que el paciente no tenga que desnudarse en sitios transitados por otros profesionales u otros pacientes

8,67

Que el paciente pueda preguntar todo lo que no entienda de las explicaciones de su médico 8,64

Que cuando citan a un paciente al Hospital le hagan coincidir todas las pruebas en el mismo día 8,60

Que se le explique al paciente lo que le pasa de forma comprensible para él 8,53

Que exista un plan de cuidados y se le explique al paciente antes del alta 8,07

Que se respete el descanso del paciente 6,73

Que la comida este caliente y bien presentada 6,67

Que no se oiga hablar mal del Hospital a los propios profesionales 6,60

Que los pacientes estén representados en los órganos de gobierno del Hospital 6,40

Que la comida llegue a la hora adecuada 6,40

Que el hospital este bien limpio y pintado 6,33

Que el paciente advierta que los cuidados que recibe en el Hospital se siguen realizando por el mé-dico de cabecera

5,40

La opinión de los pacientes

De acuerdo con los últimos datos disponibles de la encuesta que con carácter anual realiza el Instituto de Estudios Sociales de Andalucía (IESA) perteneciente al CSIC y la opinión de las personas que utilizan las zonas de hospitaliza-ción y las consultas externas de nuestro hospital, los índices de satisfacción comparada con los distintos hospitales de Andalucía son, a modo de síntesis, los que se muestran en las siguientes tablas.

Para la mejor comprensión de los datos, diremos que la columna que refleja la situación relativa del HVN frente a los demás hospitales es la que contiene estrellas. El significado de las mismas es el siguiente:

★ el hospital está muy por debajo de la media andaluza en ese ítem;casi todos los hospitales tienen mejores valores que éste.

★★ el hospital está por debajo de la media andaluza en ese ítem;hay bastantes hospitales con mejores valores, y éste está entre los más bajos.

★★★ el hospital está alrededor de la media andaluza en ese ítem;hay hospitales con mejores valores por arriba y peores valores por abajo.

★★★★el hospital está por encima de la media andaluza en ese ítem;hay otros hospitales con mejor puntuación pero está entre los superiores.

★★★★★el hospital está muy por encima de la media andaluza en ese ítem;


Indicadores de Satisfacción en Hospitalización

HUVN HUVN HUVN HUVN % satis. 2005 % MEDIA % MAX 2002 2003 2004 2005 HUVN satis. 2005 satis. 2005 Andalucía Andalucía

Limpieza del hospital ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 87,7 82,4 97

Recomendaría el Hospital ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 94,9 91,3 97,7

Comodidad del edificio en general ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 75,6 77,4 98,7

Atención sanitaria ★★★ ★★★★★ ★★★ ★★★ 89,7 88,1 93

Horario de visitas ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 85,1 86,4 95,9

Comodidad de las habitaciones ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 69,3 69,4 96,2

Trámites y papeles ★★★ ★★★ ★ ★★★ 84 83,7 93,5

Señalización del hospital ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 81,5 84,1 94,1

Orientación en el hospital ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 81,1 84,9 92,5

Calidad de la comida ★★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 79,1 75,1 89,5

Valoración de los médicos ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 90,5 91,1 96,5

Valoración de ATS o enfermeros/as ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 90 90,4 95,7

Valoración de celadores ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 91,7 91 97,4

Información sobre el tratamiento ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 86 88,5 93,2

Le permitieron opinar sobre los tratamientos ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 49,3 48,6 58,7

Información sobre las pruebas que le hicieron ★★ ★★★ ★★ ★★★ 87,1 88 94,6

Respeto con el que se le ha tratado ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 89,2 91,1 96,3

Intimidad ★★★ ★★★ ★ ★★★ 44,9 48 81,7

Disposición del personal para escucharlo ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 82,7 83 93,1

Valoración del personal administrativo ★★★ ★★★ ★★★ ★★ 84,5 88,1 95,5

Confidencialidad ★★ ★★★ ★★ ★★ 90,1 91,2 96,2

Tiempo desde el ingreso hasta la operación ★★★★ ★★★★ ★★ ★ 55,3 63,3 73.4

Identificación del personal ★ ★ ★ ★ 76,8 76.8 92,3

Nota: los datos están ordenados en función del resultado relativo (estrellas) obtenido en el año 2005


Nota: : los datos están ordenados en función del resultado relativo (estrellas) obtenido en el año 2005 (a excepción del último ítem, cuya interpretación es inversa: a menos estrellas mejor posición relativa).

Indicadores de Uso y demanda en Hospitalización

HUVN HUVN HUVN HUVN % SI % MEDIA % MAX 2002 2003 2004 2005 2005 HUVN SI 2005 SI 2005 Andalucía Andalucía

No falta ninguna prestación importante ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 86,4 68,6 87,2

Realización de operación quirúrgica ★★★ ★★★ ★★★ ★★★★★ 54,8 47,9 64,9

Consentimiento por escrito para operación ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 95,3 95,1 97,5

Existencia de tratamiento médico ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 75,4 75,4 81,2

Recibe informe para el médico de cabecera ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 92,9 91,4 97,6

Nada necesita mejorar ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 29,5 30,5 53,2

Realización de prueba médica ★ ★ ★★★ ★★★ 84 84,5 90

Días de hospitalización (en días) ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 7,5 7 24,2

Opiniones que mencionan específicamente los

usuarios sobre aspectos a mejorar en Hospitalización (2005):

Reducir el número depacientes por habitación

11,3%

Las habitacionesen general (camas)

3,3%

Mejorar equipamiento,mobiliario

5,8%

Atención delpersonal del hospital

5,5%

31El Hospital, su gente, el entorno 31

Indicadores de Satisfacción en Consultas Externas

HUVN HUVN HUVN HUVN % satis. 2005 % MEDIA % MAX 2002 2003 2004 2005 2005 HUVN satis. 2005 satis. 2005 Andalucía Andalucía

Satisfacción servicio recibido ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 81,7 82,8 90,8

Trámites y papeles ★ ★★★ ★★★ ★★★ 78 80 91

Atendido en el día citado ★★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 96,5 96,9 99,7

Tiempo de espera para la consulta ★★★ ★★★★★ ★★★ ★★★ 51,4 53,7 70

Comprensión e información facilitada ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 88 89,1 94,7

Confidencialidad de los datos clínicos ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 88,3 89 95,5

Grado de intimidad del usuario ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 88,2 89,2 94,9

Valoración del respeto en el trato ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 91 92,5 96,5

Confianza en la consulta ★ ★★★ ★★★ ★★★ 58,7 53,8 71,8

Opinión Servicio de Atención al Usuario ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 71 67,3 83,1

Valoración de los médicos ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 89 89,8 94,3

Valoración de ATS o enfermeros/as ★★★ ★★★ ★ ★★★ 88,4 89 95,5

Valoración de auxiliares de enfermería ★★ ★★★ ★ ★★★ 88,4 88,9 94,6

Valoración de auxiliares administrativos ★ ★★★ ★ ★★★ 77,1 79,5 89,8

Valoración celadores ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 83,4 86,4 95

Le permitieron opinar sobre los tratamientos ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 62 57,8 72,7

Información sobre las pruebas que le hicieron ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ 83,2 83,9 92,3

Recomendaría a ese especialista ★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★ 86 85 92,3

Valoración limpieza del centro ★★★ ★★★ ★ ★★★ 84,1 81,9 95

Información sobre el tratamiento ★★★ ★★ ★★★ ★★ 89 91,4 95,9

Identificación de los profesionales ★ ★ ★ ★★★ 83,7 84,5 94,4

Valoración de la comodidad del centro ★ ★ ★ ★★★ 67,2 69,5 89,7

Satisfacción horarios de consulta ★★ ★★★ ★★ ★★ 83,9 81,1 87,1

Fácil señalización consulta ★ ★★★ ★ ★ 85,9 89,8 96,9

Localización del lugar para las pruebas ★ ★★★ ★ ★ 80,8 87,6 97,6

Nota: : los datos están ordenados en función del resultado relativo (estrellas) obtenido en el año 2005.

Opiniones que mencionan específicamente losusuarios sobre aspectos a mejorar en CEX:

Reducir espera en consulta/puntualidad

9,8%

Reducir tiempo para conse-guir cita/Lista de espera

6,5%

Más amabilidad/humanidad

4%

Mejorar la informacióna los pacientes

3,8%


El Hospital Universitario Virgen de las Nieves tiene un papel destacado en el desarrollo de la provincia de Granada. Habitualmente solemos ver a un hospital como un espacio limitado a su misión primordial: la salud. Sin embargo, una visión más detenida nos per-mite apreciar que los efectos benéficos del hospital van más allá de la atención esmera-da y la cura de cientos de miles de pacientes cada año. El hospital actúa como un verdade-ro agente dinamizador económico y social de primer orden.

Este gran hospital es uno de los más desta-cados agentes económicos de la provincia de Granada, un auténtico coloso que mueve un importante volumen de compras de insumos para el funcionamiento diario de un complejo hospitalario de grandes dimensio-nes que agrupa a siete edificios.

Los números del Hospital Universitario Vir-gen de las Nieves son elocuentes: más de 4.600 profesionales trabajan en este centro sanitario para atender a casi un millón de pacientes cada año. Esto pone en evidencia el importante papel del hospital como gene-rador de empleo y de riqueza, pero también como garante de la buena salud de la pobla-ción activa de Granada, Jaén y Almería, área de referencia de este centro sanitario.

El Hospital Virgen de las Nieves tiene una gran incidencia como impulsor de elemen-tos modernizadores y ejemplificadores de nuestra sociedad. Por ejemplo, la aplicación decidida de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en el hospital está actuando como promotor de este sec-tor clave para encaminar a Andalucía hacia la Sociedad de la Información.

Lo mismo sucede con las mejores prácticas en materia de medioambiente y desarrollo sostenible. El hospital tiene un firme com-promiso con el medioambiente y la sos-tenibilidad, lo que a su vez tiene un gran impacto en el desarrollo de estas iniciativas en el conjunto de la sociedad.

Por todo ello, aunque tendamos a ver el hos-pital como el lugar donde se cuida la salud de las personas, no podemos olvidar que su función en nuestra sociedad es mucho más amplia, y es que, el dinamismo que promue-ve la presencia del hospital, su actividad y su implicación con el entorno, son piezas clave para el desarrollo económico y social de Granada.

Antonio-Claret GarcíaGarcíaPresidente de CajaGRANADA

Un motor de desarrollo regional


Antonio-Claret GarcíaGarcíaPresidente de CajaGRANADA

b: LA SOCIEDAD

El Hospital Universitario Virgen de las Nieves es una co-munidad de salud que atiende las necesidades de los ciudadanos de una manera global. El HUVN atiende a más de 900.000 pacientes al año de las provincias de Granada, Jaén y Almería, pero su presencia no se limita a éstos sino que busca ejercer efectos beneficiosos para toda la sociedad. El hospital actúa como un activo agente dinamizador económico y social de la región. El HUVN tiene un firme compromiso con el medio ambiente y la sostenibilidad, así como con la innovación y la promoción de las nuevas tecnologías de la Información y la Comu-nicación, las llamadas TIC, que encaminan a Andalucía hacia la Sociedad de la Información.

Población y área de influencia

El Hospital Universitario Virgen de las Nieves da cober-tura al área norte de la provincia, con una población de derecho de 439.035 personas.

El hospital atiende más de 900.000 pacientes al año y es referencia del Sistema Sanitario Público Andaluz en la provincia de Granada y para las provincias de Jaén y Almería.

El HUVN es referencia a nivel de nuestra Comunidad Au-tónoma en distintas áreas de conocimiento. Esto genera una fuerte atracción que hace que la población de hecho sea mucho mayor.

Haciendo uso del decreto de libre elección de centro, numerosas personas de fuera de nuestra área hospita-laria eligen nuestro hospital para una interconsulta o una intervención quirúrgica.

Sólida trayectoria medioambiental

El HUVN inició su compromiso ambiental en el año 2000, cuando de forma voluntaria decidió implantar un sistema de Gestión Ambiental, definido conforme a los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 14001, con la finalidad de incor-porar la ética ambiental a todas las actividades desarro-lladas en sus instalaciones.

La certificación conseguida en el año 2003 conforme al estándar de calidad anteriormente citado, fue el punto de partida para empezar su trayectoria de mejora continua en la calidad ambiental. De esta manera, en 2004, puso en marcha los procedimientos necesarios para su adhe-sión al Reglamento Europeo de Ecogestión y Eco-Audi-toria, EMAS, certificación conseguida ese mismo año. Y, además, se procedió a la elaboración y publicación de la primera Memoria de Sostenibilidad 2005-2010 del Hospi-tal Universitario Virgen de las Nieves, así como la primera Declaración Ambiental EMAS 2003.

Paralelamente, surge a nivel regional el proyecto de ar-monizar y coordinar todas las acciones de gestión am-biental de centros sanitarios del SAS. Surge así el Siste-ma Integral de Gestión Ambiental del Servicio Andaluz de Salud (SIGA SAS) como herramienta de mejora de las prácticas ambientales llevadas acabo por los centros que conforman el Servicio Andaluz de Salud.

El HUVN es pionero en la definición, desarrollo e implan-tación del mismo y, en este sentido, en 2005, el sistema de gestión ambiental del centro es adaptado al SIGA SAS. Por último, se ha publicado la 2ª Memoria de Sostenibi-lidad 2005-2010, Indicadores 2004-2005, incorporando como novedad la inclusión en la misma de la 2a Declara-ción Ambiental EMAS 2004-2005.

El siguiente gráfico aporta de forma visual una completa relación de los hitos llevados a cabo por el centro en lo referente a la mejora en las actuaciones ambientales y de sostenibilidad.

Calidad

La innovación, presente en muchas áreas del Hospital Uni-versitario Virgen de las Nieves, ha permitido avanzar en la línea de la certificación y acreditación en materia de cali-dad, reflejando un impulso de mejora continua que supo-ne una referencia en determinadas áreas para el conjunto del SSPA, aplicando en cada caso la herramienta que se ha considerado más idónea. Así tenemos:

⊲ Certificadas de conformidad con la norma UNE EN ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad:

⊲ La prestación de los servicios de elaboración y distribución de comidas en los Hospitales General, Materno Infantil y Rehabilitación y Traumatología.

⊲ Gestión de los procesos de Compras, Inversiones, Contratación.

⊲ Gestión de proveedores.⊲ Gestión de necesidades y peticiones.⊲ Gestión de clientes internos y facturación.⊲ Gestión de almacén de productos (excepto Farmacia).⊲ Gestión de anticipo de caja fija.⊲ Gestión de registro general de documentos.⊲ Gestión de mantenimiento de los equipos Electromé-

dicos para los Hospitales General y Materno Infantil.⊲ Control de gestión del Contrato Programa y de siste-

mas de información.⊲ Contabilidad presupuestaria y extrapresupuestaria

de gastos e ingresos.⊲ Gestión del anticipo de caja fija.⊲ Gestión de ingresos: liquidación de derechos econó-

micos.⊲ RRHH: Selección, Negociación de asuntos laborales,

gestión del absentismo y gestión de la información.

⊲ Certificadas de conformidad con la norma UNE EN ISO 2000: 2005, Sistemas de Gestión de la inocuidad de los alimentos. Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria:

⊲ Prestación de servicios de elaboración y distribución de comidas del Hospital General, Hospital Materno Infantil y HRT.

⊲ Acreditadas de conformidad con la norma 15189:2003, Laboratorios Clínicos. Requisitos particulares relativos a la calidad y la competencia:

⊲ Servicio de Microbiología.

⊲ Acreditadas por la Agencia de Calidad Sanitaria de Anda-lucía:

⊲ Servicio de Urología.⊲ Unidad de Investigación.


Sin lugar a dudas, los profesionales son el capital más valioso con que cuenta el Hos-pital Universitario Virgen de las Nieves. Son el capital humano, el capital profesional, más de 4.600 trabajadores, mujeres y hombres, que hacen posible que éste sea uno de los hospitales de referencia en Andalucía. Asi-mismo, es de destacar la importante tarea docente que se realiza en el hospital, donde cada año se forman más de 300 especialis-tas en más de 40 áreas de servicio de este complejo hospitalario.

La historia del hospital es también la nuestra propia. El hospital ve la luz en el año 1950 como Residencia Sanitaria Ruiz de Alda, y en estos cincuenta años se ha transformado en un complejo hospitalario de alto nivel. Muchos de nosotros llegamos aquí en la década de los setenta, desbordando juven-tud, ilusión y compromiso con la sanidad pública y, en particular, con el joven hospital que crecía. Gracias a ese capital humano se sentaron las bases de la medicina moderna en nuestra ciudad y nuestra provincia. Así, vimos nacer desarrollos específicos como el área materno-infantil y todas sus especia-lidades, y también las neurociencias y los nuevos servicios de cirugía cardiovascular, maxilofacial, plástica y reparadora, torácica, medicina nuclear, rehabilitación... Todos ellos se han ido convirtiendo en servicios altamente complejos, y en unidades referen-tes a nivel regional.

El hospital tiene como objetivo situarse a la vanguardia de la medicina. Por ejemplo, a través del desarrollo de líneas prioritarias de investigación, como la genética molecular, las neurociencias y la medicina regenerati-va y terapia celular, entre otras. Asimismo, otras áreas que serán impulsadas son la de reproducción asistida, la microbiología y la de oncología, en este caso a través del Plan Integral de Oncología. En la actualidad, los hospitales deben ser capaces de incorporar los avances en las ciencias de la salud que se vayan produciendo.

Además, el trabajo de los equipos profesio-nales de este hospital hace posible la reali-zación de más de 130 trasplantes anuales, actuaciones que significan que cada año numerosas personas tengan una segunda oportunidad en la vida. Por ejemplo, en el área de nefrología, en el año 2008 alcanza-remos la cifra de 1.000 trasplantes de riñón realizados desde que se inició esta práctica, hace ahora 20 años.

La modernización de la medicina y la com-plejización de la asistencia han ido acompa-ñadas en todo momento por los valores que ayudaron a fundar el hospital en sus co-mienzos más familiares. Estos valores están encabezados por la dedicación al enfermo, la búsqueda de la equidad y la constante preocupación por la accesibilidad de los ciudadanos.

Concepción AsensioPeinadoJefa de Servicio de Nefrología

Los profesionales de un hospital de referencia


Concepción AsensioPeinadoJefa de Servicio de Nefrología


c: LOS PROFESIONALES

Los profesionales, junto con los usuarios y el conjunto de la sociedad, son los verdaderos protagonistas del Hospi-tal Universitario Virgen de las Nieves. Más de 4.600 tra-bajadores componen la plantilla de este gran complejo hospitalario, mujeres y hombres que son los que hacen posible que éste sea uno de los hospitales de referencia en Andalucía. Es de destacar la importante tarea docente que se realiza en el HUVN, donde cada año se forman cientos de especialistas.

La plantilla

La plantilla la componen 4.602 personas, 611 en la divi-sión médica y 281 Residentes en formación, 2.403 en la división de Enfermería y 1.307 en Administración y Servi-cios Generales. Dentro de la plantilla orgánica, destacan los siguientes datos demográficos:

⊲ La edad media es de 46 años.

⊲ El 33,16% de los efectivos se encuentran por encima de los 50 años y el 5,52 por encima de los 60 años.

⊲ El 27,43% son hombres.

⊲ Las previsiones de jubilación, teniendo en cuenta que el nuevo Estatuto Marco establece como edad de ju-bilación los 65 años son:

⊲ Año 2004: 32 profesionales.⊲ Año 2005: 61 profesionales.⊲ Año 2006: 54 profesionales.⊲ Año 2007: 66 profesionales.⊲ Año 2008: 84 profesionales.⊲ Año 2009: 100 profesionales.⊲ Año 2010: 106 profesionales.

⊲ Si analizamos más detenidamente las características demográficas del personal Facultativo y sus previsio-nes:

⊲ La edad media es de 50 años.

⊲ El 41,79% de los efectivos se encuentran por encima de los 50 años, y el 14,08% por encima de los 60 años.

⊲ El 74,45 % son hombres.

⊲ Las previsiones de jubilación, teniendo en cuenta que el nuevo Estatuto Marco establece como edad de jubilación los 65 años son:− Año 2004: 6 profesionales.− Año 2005: 13 profesionales.− Año 2006: 17 profesionales.− Año 2007: 18 profesionales.

Más de 4.600 trabajadores

componen la plantilla

de este gran complejo

hospitalario, mujeres y

hombres que son los que

hacen posible que éste

sea uno de los hospitales

de referencia en Andalucía

− Año 2008: 19 profesionales.− Año 2009: 26 profesionales.− Año 2010: 21 profesionales.

Si analizáramos la plantilla previsional teniendo en cuen-ta la dotación media de efectivos por cada 100.000 ha-bitantes y la actividad desarrollada (sin tener en cuenta complejidad y atracción como tiene en cuenta el modelo financiero que en el próximo apartado describiremos), la distribución de efectivos sería:

− Facultativos: 558 profesionales (desviación 10%)− Enfermería: 2.326 profesionales (desviación 3,5%)− Administración y Servicios Generales: 1.276 (desvia-

ción 2,5%)

Con la actualización que el actual modelo financiero ha de conllevar sobre la plantilla provisional, (y que en este momento desconocemos, si bien podemos afirmar que nuestra población financiada -es decir nuestra verdade-ra atracción- es sustancialmente superior a la población asignada) se nos ha de abrir un referente en la planifica-ción y dimensionamiento de las nuevas situaciones de personal que hubieran de preverse.


Organización y recursos humanos

El equipo directivo del hospital está constituido por:

Director Gerente, máxima autoridad del hospital, que es quien preside la Comisión de Dirección responsable de la supervisión y coordinación general, la dirección de recursos y servicios, las relaciones institucionales, planifi-cación estratégica, y garantía de derechos de los ciuda-danos.

Subdirección de Calidad, Investigación y Docencia, la gestión de la Calidad es responsabilidad directa de la Di-rección Gerencia, que se dota de este órgano directivo bajo su dependencia directa, para la coordinación de las funciones de gestión operativa de la Política de Calidad, Investigación y Docencia.

Subdirección de Comunicación y Relaciones con el Ciudadano. Bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, sus funciones serán la coordinación, supervi-sión general y gestión de la función de atención al ciu-dadano, se responsabilizará de la adopción de cuantas medidas sean necesarias para asegurar la garantía de derechos de los ciudadanos, la coordinación de las re-laciones con las asociaciones de ciudadanos y usuarios del Sistema Sanitario Público y será función de este órga-no directivo la gestión de la comunicación, tanto interna como externa.

Subdirector Gerente, bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, desarrollará las funciones de coordi-nación general del área administrativa, planificación de la gestión económico-presupuestaria, supervisión general del área de servicios generales y logística; igualmente, se responsabilizará de la coordinación general de los siste-mas de información y del área de informática. Bajo su de-pendencia directa, se configura la Dirección de Servicios Generales, la Subdirección de Personal y la Subdirección de Control de Gestión.

Director Médico, bajo dependencia directa de la Direc-ción Gerencia y asesorado por la Junta Facultativa, que preside, es responsable de la planificación, organización y gestión general de la actividad asistencial de las dife-rentes unidades y servicios facultativos...

La Dirección Médica garantiza el desarrollo de la actividad asistencial en condiciones de calidad objetiva, contando para ello con al apoyo de las diferentes Comisiones Clí-nicas constituidas al efecto, de forma que se asegure el cumplimiento de los estándares básicos en la prestación del servicio asistencial.

Para el desarrollo de sus funciones cuenta con la asisten-cia de cuatro Subdirecciones Médicas.

Director de Enfermería, bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia y asesorado por la Junta de Enfer-mería, que preside, es responsable de la planificación, organización y gestión general de la actividad asistencial


de las diferentes unidades y áreas de enfermería, impul-sando la aplicación de los planes de cuidados y de las actividades relacionadas con los procesos asistenciales definidos en el Plan Marco de Calidad y Eficiencia. La Di-rección de Enfermería garantizará el desarrollo de la acti-vidad asistencial en condiciones de calidad objetiva.

Para el desarrollo de sus funciones cuenta con la asisten-cia de cuatro Subdirecciones de Enfermería.

Director de Servicios Generales, bajo su responsabilidad se agrupan las funciones de aprovisionamiento, gestión de almacenes, logística general, gestión de servicios genera-les, gestión de contratos externos y dirección del personal subalterno. La Dirección de Servicios Generales es res-ponsable de la planificación y gestión del desarrollo de las diferentes infraestructuras y planes de inversiones.

Para el desarrollo de sus funciones cuenta con el apoyo de los siguientes órganos directivos: La Subdirección de Compras e Inversiones y dos Subdirecciones de Servi-cios Generales.

Subdirección de Personal. Bajo la dependencia de la Sub-dirección Gerencia, se responsabiliza de la organización y gestión de los recursos profesionales, para dar adecuada respuesta a las necesidades asistenciales y de gestión del Hospital, establecer los criterios generales para la gestión de la jornada anual de los profesionales, en el marco nor-mativo vigente, proponer las líneas generales en materia de formación continuada de los profesionales.

Subdirección de Control de Gestión. Bajo la dependen-cia de la Subdirección Gerencia, se responsabiliza de la gestión y mantenimiento de los diferentes sistemas de información orientados a la toma de decisiones del Hos-pital, tanto asistenciales, como de tipo económico-finan-ciero y administrativo.

Subdirección de Desarrollo Tecnológico y Sistemasde Información. Bajo la dependencia de la Subdirección Gerencia, se responsabiliza de gestionar todos los recur-sos que se relacionan con las metodologías en uso en el Hospital para registrar la información y la documentación clínica. Es responsable del despliegue de la Historia Clíni-ca Informatizada (HCI) y de la aplicación que las Tecnolo-gías de la Información y Conocimiento (TIC) al desarrollo de nuevos modelos asistenciales.

La Docencia

De acuerdo con la auditoria de 2004, el Hospital Universi-tario Virgen de las Nieves dispone de recursos humanos, instalaciones y estructura organizativa para prestar una docencia especializada adecuada, existiendo aspectos y áreas en las que es preciso un esfuerzo mayor continua-do de mejora. Como aspectos destacables que requie-ren de una actuación prioritaria están:

⊲ No están definidos ni reglamentados por escrito la información terapéutica, la participación de los fami-liares en las decisiones asistenciales, la atención a pacientes terminales y las situaciones de interrupción de tratamientos de mantenimiento vital.

⊲ No existen criterios protocolizados para planificación de la asistencia en las 24 primeras horas tras el ingre-so, evaluación clínica diaria y reevaluaciones periódi-cas.

⊲ La coordinación, atención diaria y continuidad de la asistencia a los pacientes es aceptable si bien a su salida del hospital la coordinación es insuficiente al carecerse de programas de coordinación al respecto con Atención Primaria.

⊲ El Servicio de Admisión tiene normas escritas, no ac-tualizadas ni difundidas entre el personal del hospital sobre los trámites a seguir en el traslado de pacientes entre las distintas unidades de hospitalización y cen-tros del hospital. No existen procedimientos escritos respecto al traslado a otros centros.

⊲ El Servicio de Urgencias no carece de normas de or-ganización y funcionamiento. Debe garantizarse la in-formación inmediata y confidencial de los resultados de las exploraciones y pruebas complementarias. Pre-senta limitaciones en la supervisión de las actividades formativas de los residentes.

⊲ Las áreas de apoyo al diagnóstico no tienen reflejo documental de las sesiones clínicas y no existe cons-tancia de las medidas correctoras detectadas en los controles de calidad.

⊲ El servicio de farmacia presenta importantes deficien-cias organizativas y de registro de sus actividades. El sistema de unidosis sólo está implantado en un 25% de las camas.

⊲ No existe un plan de mejora de procesos y estructu-ras.

⊲ Los servicios carecen de reglamento interno que esta-blezca formalmente su organización y funcionamien-to

⊲ El Plan de Gestión de Calidad no recoge el ámbito de aplicación, las líneas de actividad ni los mecanismos de evaluación. No se produce una revisión anual del plan a partir de los resultados conseguidos en cada ciclo. No existe normativa actualizada que regule el funcionamiento de las comisiones clínicas, careciendo de cuatro de las exigidas por el manual de acredita-ción: historias clínicas, mortalidad, bioética y comisión central de garantía de calidad.


⊲ Los servicios no disponen de programas específicos de evaluación y mejora de calidad, no existen respon-sables de calidad en las distintas unidades y no se reúnen de forma sistemática para valorar los objetivos de calidad.

⊲ El Centro no dispone de un Plan de gestión de la infor-mación que contemple el uso y coste de tecnologías en el diseño del sistema de información del centro.

⊲ No existe un manual de uso de la historia clínica. El nivel de cumplimentacion de la misma es bueno en lo que se refiere a los episodios de hospitalización y malo en los episodios de consultas externas. No está establecido de forma sistemática un procedimiento de evaluación de las mismas.

⊲ Los fondos bibliográficos pertenecientes a publica-ciones periódicas son de reconocida autoridad. No existe planificación de acceso a Internet y a base de datos. El fondo de libros no está actualizado.

⊲ El hospital no tiene realizados estudios globales so-bre planificación de la docencia sanitaria.

⊲ El plan estratégico no incluye objetivos generales do-centes respecto a las actividades formativas de espe-cialistas.

⊲ El hospital no dispone de un documento guía para la elaboración de los programas de las distintas espe-cialidades, ni tampoco supervisa y controla los pro-gramas docentes.

⊲ No existe sistema de información para el seguimiento de los programas de formación.

⊲ No es habitual la cumplimentación del libro de espe-cialista ni se realiza como alternativa memoria anual de actividades.

⊲ El hospital no evalúa de forma periódica la formación sanitaria especializada a través de encuestas a los re-sidentes.

⊲ El hospital no realiza funciones de planificación de sus necesidades de recursos humanos ni evalúa la com-petencia profesional. No tiene definida una descrip-ción de sus puestos de trabajo.

⊲ El hospital carece de un plan general de formación continuada que contemple los objetivos y los siste-mas de evaluación.

⊲ El grado de satisfacción global de los residentes es aceptable.

ESPECIALIDADES ACREDITADAS MIR PLAZACRED.

ANALISIS CLINICOS 3

ANATOMIA PATOLOGICA 1

ANESTESIOLOGIA Y REANIMACION 5

APARATO DIGESTIVO 2

CARDIOLOGIA 2

CIRUGIA CARDIOVASCULAR 1

CIRUGIA GRAL. Y DEL A. DIGESTIVO 2

CIRUGIA ORAL Y MAXILOFACIAL 1

CIRUGIA ORTOPEDICA Y TRAUMATOLOGIA 2

CIRUGIA PEDIATRICA 1

CIRUGIA PLASTICA, ESTÉTICA Y REPARADORA 1

CIRUGIA TORACICA 1

DERMATOLOGIA MEDICO-QUIRURGICA Y V. 1

FARMACIA HOSPITALARIA 3

HEMATOLOGIA Y HEMOTERAPIA 2

INMUNOLOGIA 2

MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACION 2

MEDICINA INTENSIVA 3

MEDICINA INTERNA 2

MEDICINA NUCLEAR 1

MEDICINA PREVENTIVA Y SALUD PUBLICA 1

MICROBIOLOGIA Y PARASITOLOGIA 4

NEFROLOGIA 2

NEUMOLOGIA 2

NEUROCIRUGIA 1

NEUROFISIOLOGIA CLINICA 2

NEUROLOGIA 2

OBSTETRICIA Y GINECOLOGIA 4

OFTALMOLOGIA 2

ONCOLOGIA MEDICA 1

ONCOLOGIA RADIOTERAPICA 1

OTORRINOLARINGOLOGIA 1

PEDIATRIA Y AREAS ESPECIFICAS 5

RADIODIAGNOSTICO 2

RADIOFARMACIA 1

RADIOFISICA HOSPITALARIA 1

REUMATOLOGIA 1

UROLOGIA 1

PSICOLOGÍA CLÍNICA 1

PSIQUIATRÍA 2

TOTAL 75


El sector sanitario en Andalucía se enfrenta a grandes cambios en la sociedad que ya están marcando su futuro inmediato. Por esto, es imprescindible trazar las líneas y de-finir los valores de lo que será el hospital del futuro. Unos valores centrados, ante todo, en usuarios, sociedad y profesionales. Es necesario avanzar hacia un hospital cada día más cercano y amigable con las mujeres y los hombres que lo frecuentan. Un hospital en el que los accesos y la orientación sean sencillos, que brinde una atención persona-lizada en el trato y que se caracterice por la calidad y el confort de sus instalaciones. Pero también un hospital acreditado y fiable, que cumpla con los mejores estándares, con criterios de mejora continúa. Un hospital que garantice un servicio eficiente, ajustado a las últimas innovaciones y prácticas clínicas.

Los avances producidos en los últimos años en la sociedad andaluza fuerzan al sistema sanitario a acompañar de forma activa este proceso de transformación. Los hospitales deben ser agentes dinamizadores y moder-nizadores. Las ciudadanas y ciudadanos del siglo XXI están cada vez más informados y el acceso a las nuevas tecnologías es cada vez mayor. Por esto, es necesario avanzar

hacia un modelo de hospital innovador y de vanguardia, en el que se incorporen las últimas novedades en materia de ciencias de la salud y en cambios organizativos. El hospital del futuro es un hospital digital, en el que las Tecnologías de la Información y de la Comunicación están al servicio de la actividad asistencial y de la comunicación con la ciudadanía.

El hospital del futuro debe estar conectado con los mejores centros sanitarios españo-les y del entorno europeo. Este es el mejor modo de intensificar la cooperación y el intercambio de experiencias asistenciales y organizativas. El hospital del futuro es tam-bién el que cuida a sus profesionales, y lo hace con el desarrollo de políticas adecua-das y un proceso de formación continuada.

Por último y no menos importante, es fun-damental avanzar hacia un hospital compro-metido con la sociedad, poniendo al servicio de la comunidad el conocimiento sanitario y organizativo, promoviendo el desarrollo sostenible, cooperando en el desarrollo económico y social de su entorno, coope-rando con el desarrollo de Granada y de Andalucía.

Celia Gómez GonzálezDelegada de Salud, Granada, Junta de Andalucía

Los valores del hospital del futuro

43Análisis y objetivos 43

Celia Gómez GonzálezDelegada de Salud, Granada, Junta de Andalucía


La misión del Hospital Universitario Virgen de las Nieves es mejorar los niveles de salud de la población, mediante la prestación de servicios asistenciales especializados, de alta cualifica-ción y complejidad, de acuerdo con la Cartera de Servicios autorizada. La asistencia ofertada deberá tener en cuenta las necesidades de la población y deberá cumplir criterios de calidad y de eficiencia.

El hospital tiene la misión de participar en la formación de profesionales de las diferentes áreas de conocimiento en ciencias de la salud, con especial atención a la formación de especialistas incluidos en el Programa MIR, así como participará en la formación pre-grado de las diferentes profesiones sanitarias y relacionadas.

Igualmente, es una meta del Hospital Universitario Virgen de las Nieves, en tanto que se trata de un centro de alta especialización, el impulsar el desarrollo de proyectos de investigación e innovación en su ámbito de actuación, orientados a la generación de valor para el hospital y para el conjunto del Sistema Sanitario Público.

Es una meta del Hospital Universitario Virgen de las Nieves el desarrollar el máximo nivel de prestaciones asistenciales que sean posibles y razonables en un centro de sus características, facilitando la incorporación de nuevas técnicas y garantizando un uso eficiente de los recursos.

Es una meta del Hospital Universitario Virgen de las Nieves el fomentar los canales de comu-nicación y cooperación con Atención Primaria, de forma que se garantice de manera eficaz la continuidad del proceso asistencial a los pacientes de nuestra área geográfica.

El ciudadano es el centro y razón de ser del Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Nues-tra meta es garantizarle la accesibilidad precisa, el adecuado confort y la atención personali-zada que demande. Para ello desarrollaremos iniciativas dirigidas a mejorar el conocimiento sanitario de la población, y a facilitar el conocimiento del funcionamiento y prestaciones del SSPA. Impulsaremos la participación y la corresponsabilidad en la gestión por parte de los ciudadanos y profesionales, que debe suponer la garantía en el mejor aprovechamiento de los recursos, tanto para adecuarlos a las demandas sociales, como en el establecimiento de las prioridades.

Los profesionales, proveedores de los servicios que el Hospital Universitario Virgen de las Nie-ves ofrece a sus pacientes, son un elemento fundamental e imprescindible de la organización. La formación, la motivación, la diferenciación y la adaptación a las circunstancias cambiantes de la asistencia presidirán las políticas de gestión de recursos humanos como instrumento imprescindible para alcanzar con éxito los objetivos del hospital.


La Misión y losvalores del HUVN


El ciudadano es el centro

y razón de ser del Hospital Universitario

Virgen de las Nieves. Nuestra meta es

garantizarle la accesibilidad precisa, el

adecuado confort y la atención

personalizada que demande

Los Valores

Los valores que representa el Hospital Universitario Virgen de las Nieves son coherentes con los declarados para el conjunto del Sistema Sanitario Público de Andalucía, que derivan de su condición de hospital público, integrado en la red sanitaria andaluza, de su papel como hospital de referencia, de hospital comprometido con la sociedad en que se encuentra inmerso. Estos valores son:

⊲ Equidad: el hospital se orientará hacia la igualdad en el acceso de los ciudadanos a la prestación asistencial incluida en su cartera de servicios, con independencia de su condición social, considerando especialmente los criterios de atención a las personas con limitación al acceso a los servicios. Ello implica, igualmente, ac-cesibilidad temporal y administrativa como instrumen-tos para lograr la equidad.

⊲ Servicio al ciudadano: el hospital actuará en todo mo-mento en función del servicio al ciudadano, orientando su funcionamiento a las necesidades y expectativas de la población en materia de servicios de salud, impul-sando una atención y trato personalizados, así como la participación y la corresponsabilidad en la gestión por parte de los mismos.

⊲ Eficacia: la actuación de los profesionales del hospital se orientará hacia la adopción de decisiones que ga-ranticen el mejor resultado para la salud de los ciuda-danos.

⊲ Eficiencia: la eficiencia en la gestión de los recursos públicos es expresión del compromiso con la socie-dad y garantía de viabilidad del propio servicio de sa-lud, convirtiéndose en componente instrumental para facilitar la incorporación de nuevas prestaciones y tec-nologías.

⊲ Innovación: el Hospital Universitario Virgen de las Nie-ves incorporará iniciativas innovadoras, no sólo en lo relativo a la investigación biomédica, sino también en aspectos organizativos y de gestión.

⊲ Mejora continua de la calidad: expresión del compro-miso con la sociedad, el hospital actuará bajo criterios de mejora continua de sus servicios y organización, impulsando la creación de grupos de mejora en las áreas críticas y el intercambio de experiencias con los hospitales que realizan las mejores prácticas.

⊲ Espíritu de equipo y entusiasmo, que posibilitan el máximo aprovechamiento de recursos y facilitan la co-operación entre profesionales, unidades y centros.

Los Valores del Hospital del Futuro

En la elaboración de un proceso de planificación estra-tégica es necesario definir las líneas de identidad de la organización al final del periodo de gestión. En este sen-tido, este Plan Estratégico 2005-2010 pretende situar al hospital en unas coordenadas definidas por los siguien-tes aspectos:

⊲ Un hospital amigable, caracterizado por la facilidad de acceso y orientación, por la calidad y confort de sus ins-talaciones, por una atención personalizada y de calidad en el trato, por la utilización de las TIC al servicio del ciudadano y la exquisita garantía de derechos de los usuarios.

⊲ Un hospital transparente, donde la gestión de los recursos y los resultados se transmiten a la sociedad mediante mecanismos que permiten su visualización, comprensión y discusión por parte de todas las partes interesadas, de todos sus protagonistas.

⊲ Un hospital de alta complejidad, con una Cartera de Servicios completa, de referencia para otras áreas te-rritoriales, con tecnología diagnóstica y terapéutica de última generación.

Expresión del

compromiso con

la sociedad, el hospital

actuará bajo criterios

de mejora continua de

sus servicios

y organización



⊲ Un hospital digital, en el que las Tecnologías de la Información y del Conocimiento están al servicio de la actividad asistencial, de la gestión de la informa-ción clínica y de la comunicación con el ciudadano.

⊲ Un hospital innovador, en el que se incorporen los avances en las ciencias de la salud y en los cambios organizativos, en la línea con los hospitales de vanguar-dia.

⊲ Un hospital accesible, en el que la atención sanitaria se presta con criterios de mínima demora y garantía de plazo de respuesta en todas sus áreas de funciona-miento.

⊲ Un hospital que cuida a sus profesionales, median-te el desarrollo de políticas de gestión de personal que vinculen el desarrollo profesional, el objetivo asis-tencial, la formación continuada. Un hospital amigable para sus profesionales, que promueve un entorno labo-ral adecuado y confortable; caracterizado por la aten-ción personalizada y de calidad en el trato a sus profe-sionales y la exquisita garantía de sus derechos.

⊲ Un hospital acreditado y fiable, que cumple con los mejores estándares de acreditación, que establece cri-terios de mejora continua en todas sus áreas de acti-vidad, para garantizar un servicio al ciudadano en las mejores condiciones que ofrece la práctica clínica en cada momento.

⊲ Un hospital integrado con la atención extra hospi-talaria, que define los espacios de cooperación con los profesionales de Atención Primaria, garantizando conjuntamente una atención continuada durante todo el proceso asistencial.

⊲ Un hospital en red, relacionado con los mejores centros sanitarios europeos, estableciendo foros de trabajo para el intercambio de experiencias asistenciales y organiza-tivas, para la cooperación en la formación continuada de los profesionales y para la generación de líneas de excelencia investigadora.

⊲ Un hospital solidario con el resto de centros del SSPA de nuestro entorno próximo, compartiendo iniciativas en gestión y organización, cooperando en la gestión de los recursos públicos.

⊲ Un hospital comprometido con la sociedad, poniendo al servicio de la comunidad el conocimiento sanitario y organizativo, cooperando en el desarrollo económico y social de Granada y de Andalucía, mediante la genera-ción de valor en el desarrollo de su actividad, garanti-zando condiciones de empleo sostenible, comprometi-do igualmente con el desarrollo sostenible, cuidando el medio ambiente y velando por el cumplimiento de las normas con que se dota la sociedad.


Eva María SilesFACUA – Consumidores en acción

Partimos de una realidad, la sociedad ha cambiado mucho y esto afecta a los centros hospitalarios. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves, al igual que el resto de cen-tros sanitarios e instituciones públicas, se enfrenta a una serie de retos derivados de un entorno social cada vez más exigente.

El usuario es cada vez más un usuario infor-mado y conocedor de sus derechos y por tanto sus expectativas de satisfacción frente al sistema son mayores. El usuario deman-da mas información, mejor servicio, requiere nuevas prestaciones más flexibles y utiliza todos los cauces administrativos necesarios para exigir y reclamar sus derechos. Ante esta exigencia, los centros sanitarios deben estar preparados para dar respuestas singulares a los ciudadanos, prestando un servicio ágil, eficaz y eficiente, y esto sólo se podrá obte-ner convirtiendo esta capacidad de respuesta en un eje básico de la acción organizativa.

Los centros sanitarios han empezado a res-ponder a esta demanda mediante diferentes acciones. La estrategia de acreditación de centros, unidades y profesionales es una buena muestra de los esfuerzos que están haciendo instituciones como el Hospital Vir-gen de las Nieves para ajustarse a las nuevas exigencias de los ciudadanos. Esta línea de trabajo abre paso a una dinámica de mejora continua en todas las áreas hospitalarias.

El desarrollo de las TIC representa un avance que mejora la tramitación de citas, de su-gerencias y reclamaciones. La apuesta por las TIC es fundamental, pero sin olvidar la necesidad de seguir mejorando la atención de forma personalizada en el espacio de atención al usuario que existe en el propio hospital, para que otros sectores de la po-blación con menos recursos económicos, menor conocimiento tecnológico o de edad más avanzada puedan igualmente tener la misma calidad de acceso a los servicios.

Para que todo esto funcione es necesario disponer de un personal cualificado que se adapte a los cambios sociales. Esto exige la aceptación del reto del siglo XXI de estimular la formación permanente -especialmente en torno a las nuevas tecnologías- y la transferen-cia de tecnologías y conocimientos entre los servicios del hospital, el resto de instituciones sanitarias y los interlocutores sociales como las Asociaciones de Consumidores y Usuarios.

Los cambios sociales incluyen también importan-tes transformaciones demográficas. La población sufre un marcado proceso de envejecimiento. Para los hospitales, esto implica, entre otras cosas, la aparición de un mayor porcentaje de enfermos crónicos. Por otra parte, hay una mayor movilidad de personas, tanto de españoles, como de otros europeos y ciudadanos extra comunitarios. La inmigración ha implicado un cre-cimiento de la población y una mayor variedad de costumbres. Pese a estos cambios, debe-rán primar los principios de universalidad de la prestación sanitaria, equidad e igualdad efectiva en las condiciones de acceso e igualdad de trato y de acceso en la prestación de los servicios.

Las Asociaciones de Consumidores, como auténticos defensores de la sanidad pública, entendemos igualmente fundamental para poder avanzar en la mejora de la calidad del sistema la participación activa de los usuarios, tanto a nivel individual como colectivo, garantizando la transparencia de su funcionamiento. El ciuda-dano debe ser el auténtico centro del sistema, garantizándole no sólo una asistencia necesa-ria sino también información suficiente sobre como desenvolverse en el mismo, favoreciendo con ello y potenciando su responsabilidad.

El Hospital Universitario Virgen de las Nie-ves apuesta por la participación activa y co-operante con estos interlocutores sociales abriendo nuevos cauces de colaboración necesarios y potenciando los existentes en beneficio de los propios usuarios.

Nuevas exigencias del entorno social


Eva María SilesFACUA – Consumidores en acción



Un entornomás exigenteEn todo proceso de definición estratégica es necesario realizar inicialmente un análisis del en-torno social, económico y administrativo, a fin de identificar las amenazas y las oportunidades que habrá de encontrarse la organización. En este sentido, es importante identificar de forma inequívoca las oportunidades, que serán un elemento crítico en la definición del posiciona-miento estratégico, induciendo la orientación de las prioridades de la organización hacia el logro de las metas propuestas. Sin pretender un exhaustivo relato de incertidumbres y amenazas en el entorno temporal, so-cial, económico y administrativo en que habrá de desarrollar el hospital sus actividades durante el periodo señalado, 2005-2010, se pueden identificar los siguientes elementos:

⊲ El nivel de exigencia de los ciudadanos con los servicios públicos es mayor cada día, hasta el punto que la respuesta insuficiente de éstos, facilitará la aparición de nuevas ofertas de servicios más flexibles y adaptadas a las expectativas expresadas por los usuarios de los servicios sanitarios. Esta exigencia se traduce en la definición de líneas de acción priorita-rias, por parte de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, que habrán de trasladarse a cada centro sanitario de forma eficaz. Igualmente, esta exigencia ciudadana se traducirá en la generación de iniciativas por parte de los centros sanitarios, para dar respuestas sin-gulares a los ciudadanos, en el marco corporativo. Del mismo modo, la garantía de derechos de los ciudadanos en la prestación del servicio sanitario, habrá de ser una prioridad en todas las líneas de acción en cada área. Una posición de liderazgo se podrá obtener convirtiendo esta flexibilidad y capacidad de respuesta, en un eje básico de acción organizativa, traslada-do a todas las unidades y servicios.

⊲ El entorno económico mantendrá la senda de tensión para tratar de ajustar la oferta de ser-vicios a las nuevas demandas sociales, de forma compatible con el crecimiento económico de los recursos disponibles y con el crecimiento global de la economía andaluza y española. La gestión de los costes de los diferentes servicios hospitalarios será un condicionante de la capacidad de desarrollar nuevas líneas de trabajo; de este modo, la eficiencia resultará un instrumento clave para impulsar el avance del hospital.

⊲ Existirá cada vez mayor exigencia de que el hospital se adapte con rapidez a la innovación entendida ésta como la capacidad de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad.


El ciudadano es el

centro y razón

de ser del Hospital

Universitario Virgen

de las Nieves

⊲ Las nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC), experimentarán un avance muy importante en los años próximos, no solamente en lo relativo al uso de Internet, sino a la utilización de los elementos de comunicación móvil de nueva genera-ción. Las TIC facilitarán la vida a los ciudadanos, per-mitiendo la realización de trámites oficiales mediante la firma electrónica, realizando todo tipo de gestiones personales y oficiales. Un hospital con vocación de li-derazgo en pleno siglo XXI, debe definir una estrate-gia de implantación y gestión de las TIC, orientada a la generación de valor en el servicio al ciudadano, priori-zando, por tanto la gestión eficiente de la información clínica y la información básica para la gestión de los indicadores en salud, así como la información para la gestión directiva. El desarrollo de las TIC debe estar presidido por la garantía de confidencialidad de la in-formación y por la transparencia y accesibilidad. Sin embargo, la gestión diferenciadora en el desarrollo y utilización de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, se situará en el espacio de relación con el ciudadano; ello quiere decir que el acceso al hospi-tal mediante la utilización de las TIC, para la tramitación de citas, envío de informes, tramitación de sugerencias y reclamaciones, tramitación de prestaciones comple-mentarias, tienen un alto potencial de mejora en los próximos años, haciendo el Hospital más accesible y amigable.

Cada vez será mayor la complejidad para adaptar a los trabajadores a las mutaciones tecnológicas y a sus consecuencias sobre la organización de la pro-ducción y del trabajo. Esto exige la aceptación del reto del siglo XXI de estimular la formación permanen-te, desarrollando y generalizando la formación sobre nuevas tecnologías, la innovación y la transferencia de tecnologías entre los servicios del hospital, el resto de instituciones sanitarias, los organismos de apoyo y los interlocutores sociales.

⊲ Los avances en las ciencias de la salud, continuarán

condicionando modificaciones en la cartera de servi-cios del SSPA. En este sentido, el hospital deberá estar en disposición de asumir el liderazgo en la aplicación de los avances que se vayan produciendo en la me-dicina y la tecnología al servicio de la salud, reforzan-do así su carácter de Hospital de Referencia. Pero, además, las líneas de avance en los próximos años, estarán situadas en los campos de las Neurociencias, Oncología, Enfermedades Metabólicas, Genómica y Medicina Molecular, entre otras. En consecuencia, los hospitales que logren avances significativos en estas áreas, se situarán en la vanguardia de los servicios sa-nitarios.

⊲ La aparición de nuevas ofertas de servicios en el en-torno geográfico más próximo inducirá cambios en los flujos de pacientes que el hospital deberá evaluar, adoptando las medidas necesarias para mantener el potencial de oferta de servicios. La entrada en fun-


cionamiento de los CHARE de Loja y Guadix, condi-cionan cambios en la atención a patologías menos complejas, en la atención urgente y en la realización de estudios diagnósticos. La apertura del CHARE de Guadix, incluido en el área hospitalaria asignada al Hospital Universitario Virgen de las Nieves, debe su-poner una reducción en la llegada de pacientes me-nos complejos y en la demanda de CMA en población de esa zona; igualmente, debe esperarse un menor flujo de pacientes urgentes. Por otro lado, la eficien-cia del CHARE estará condicionada, entre otros fac-tores, por una adecuada estrategia de coordinación con su hospital de referencia.

⊲ La apertura de nuevos servicios en los hospitales de Jaén y Almería influirá en la actividad de algunas de las especialidades de referencia, tanto en el aspecto clínico-quirúrgico, como en el diagnóstico. Esta cues-tión adquiere relevancia al tratarse de algunas de las áreas de oferta diferencial del propio hospital. Un análisis detallado de los flujos de pacientes y la mejor oferta cualitativa, permitirán mantener el carácter de referencia en esas áreas asistenciales.

⊲ El Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud re-presenta un proyecto de desarrollo estratégico para la Ciudad de Granada y el Área Metropolitana, con vocación de referencia para la Andalucía Oriental. El desarrollo del Centro de Investigación de la Universi-dad de Granada puede resultar un importante factor de atracción para grupos de excelencia investigadora, independientemente de su adscripción inicial. La impli-cación del Hospital Universitario Virgen de las Nieves, en este proyecto estratégico será necesaria para pro-porcionar valor y facilitar su viabilidad. Un hospital con vocación de liderazgo en su comunidad debe definir una estrategia de cooperación activa, orientada a la generación de valor al proyecto colectivo.

En él se situará el Nuevo Hospital San Cecilio, con una oferta asistencial coherente con su definición como Hospital de Especialidades, lo que permitirá mante-ner la referencia del resto de áreas asistenciales en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves. El nue-vo hospital contará con instalaciones modernas, bien distribuidas y confortables, lo que representará, sin duda, uno de sus elementos diferenciales; ello exige un compromiso de la institución por desarrollar un pro-grama de reordenación y modernización de espacios físicos y asistenciales. La situación geográfica del nue-vo hospital debe facilitar una redistribución de flujos asistenciales vinculada a la accesibilidad. Así mismo, la apertura del nuevo Hospital San Cecilio debe posibili-tar la reordenación de servicios evitando duplicidades innecesarias en ciertas unidades y servicios. Finalmen-te, el posible traslado de la Facultad de Medicina al Parque Tecnológico condicionará la organización de las relaciones del Hospital con la Universidad, tanto en el ámbito de trabajo de los profesionales, como en la organización de las prácticas de pregrado.

⊲ La estrategia de acreditación de centros, unidades y profesionales, vinculada al desarrollo del Plan Marco de Calidad y Eficiencia, introduce nuevas exigencias a los hospitales y centros de salud, así como a sus profesionales, directivos incluidos. Los contenidos del Manual de Acreditación se convertirán en instrumento para la catalogación de los diferentes centros, abrien-do paso a una dinámica de mejora continua que afec-tará a todas las áreas de los hospitales.

⊲ La evolución previsible de la demografía apunta ha-cia un envejecimiento de la población, con la aparición de un mayor porcentaje de enfermos crónicos y plu-ripatológicos, condicionando nuevas formas de orga-nización de la asistencia. Igualmente, la inmigración continuará creciendo, al menos mientras se mantenga el diferencial económico entre ambas orillas de Medi-terráneo, lo que hará más frecuente la atención a per-sonas que se expresan en otras lenguas y con otras tradiciones culturales y religiosas.

⊲ La movilidad social, tanto de ciudadanos españoles, como referida a ciudadanos europeos, obligará a pla-nificar la atención a personas desplazadas, lo que in-troducirá, además, elementos de competencia entre hospitales y provincias.

Este entorno, al que pueden incorporarse nuevas in-certidumbres en una sociedad dinámica como es la del comienzo de este tercer milenio, presenta importantes amenazas para la organización y funcionamiento del hos-pital, tal y como hoy lo conocemos. Sin embargo, plantea oportunidades en las que se definirá el futuro del Hospi-tal Virgen de las Nieves, contando con la capacidad de adaptarse a los cambios sociales que ha venido demos-trando en los últimos 50 años.

Se trata de un entorno muy exigente, tanto para los profe-sionales como para los directivos y cuadros intermedios. En esta situación se vuelve más necesario que nunca contar con un proceso de planificación que, de forma di-námica y consensuada, vaya dando respuesta a los nue-vos retos y permita alcanzar las metas propuestas.



ANÁLISIS Y OBJETIVOS5

Retos yoportunidades

1. Factores del entorno que condicionan el presente y la evolución futura del hospital

Oportunidades/factores favorables Retos/factores desfavorables

⊲ Buena vinculación del hospital con su población.

⊲ Buena imagen interna y externa.

⊲ El hospital constituye una institución de referencia en Granada: “El hospital donde se hace medicina moderna en Granada”.

⊲ Imagen de hospital innovador incorporado a las nuevas tecnologías y tendencias.

⊲ Desarrollo de nuevas técnicas que re-ducirán la necesidad de hospitalización convencional (cirugía poco invasiva, radiología intervencionista, técnicas en-doscópicas, nuevos fármacos de acción selectiva...)

⊲ Desarrollo de sistemas de telemedicina que reducen la necesidad de desplaza-mientos al hospital para la realización de consultas programadas o urgentes.

⊲ Desarrollo de nuevas fórmulas de gestión: Unidades Clínicas.

⊲ Construcción de nuevos centros sanitarios (Campus de la Salud de Armilla) que permi-ten incorporar formulas de cooperación y complementariedad.

⊲ La normativa europea que limita el tiempo de trabajo a 48 horas que supone una nueva vertebración de la ordenación de la atención programada versus urgente.

⊲ Población en aumento y envejecida, alta población flotante y con problemas especí-ficos: (alta prevalencia de VIH, enfermeda-des hematológicas, sobrecarga de Urgen-cias ...).

⊲ Atención sociosanitaria muy deficiente. Insuficiencia de centros asistenciales para enfermos crónicos en el área.

⊲ Relación no bien articulada con Atención Primaria.

⊲ Construcción de nuevos centros sanitarios (Campus de la Salud de Armilla).

⊲ Falta de diferenciación entre profesionales e insuficiente desarrollo (e incluso inexis-tencia) de una política de motivación e incentivación del personal.

⊲ Restricciones presupuestarias.

⊲ La normativa europea que limita el tiempo de trabajo a 48 horas que ha de suponer una nueva vertebración de la ordenación del la atención programada versus urgente.

⊲ La aparición de nuevas necesidades de atención vinculadas a nuevos factores de-mográficos y de la inmigración.

⊲ La mayor exigencia de condiciones de ha-bitabilidad similares a la evolución que ha existido en los hogares españoles (mejora de la intimidad, confort, restauración,...)

Análisis y objetivos 5555

1. Factores del entorno que condicionan el presente y la evolución futura del hospital

Oportunidades/factores favorables Retos/factores desfavorables

2. Funciones internas que condicionan más el presente y la evolución futura del hospital.

PERSONAL

Oportunidades Retos

⊲ Plantilla con buena cualificación (formación homo-génea y alta experiencia).

⊲ Identificación del personal con el hospital. Alto sentido de pertenencia.

⊲ Motivación por el trabajo bien hecho.

⊲ Cultura hospitalaria que incluye el concepto de eficiencia.

⊲ La modificación de la edad de jubilación obligatoria permite incorporar nuevos profesionales que com-plementen una plantilla con buena cualificación y alta experiencia. Garantía de continuidad en el liderazgo.

⊲ El acuerdo retributivo y de política de personal que introduce nuevas políticas de selección y de dife-renciación mediante incentivos.

⊲ Plantilla de edad elevada.

⊲ Escasa dedicación exclusiva al sistema público de todos los responsables de los servicios y unidades y de alto número de los facultativos.

⊲ Cierta frustración de expectativas profesionales (falta de desarrollo de una carrera profesional).

⊲ Gestión de personal de carácter administrativo, escaso desarrollo de una política de selección y de diferenciación mediante incentivos.

⊲ Escaso desarrollo del acuerdo retributivo y de política de personal.

⊲ Inexistencia de un plan plurianual de dimensiona-miento de plantillas.

ORGANIZACIÓN ASISTENCIAL Y OFERTA DE SERVICIOS

Oportunidades Retos

⊲ Cartera de Servicios de alta complejidad que incor-pora prácticamente la totalidad de prestaciones de Atención Especializada del SNS.

⊲ Alto desarrollo de Cirugía Mayor Ambulatoria.

⊲ Buena Estancia Media en relación con su grupo de hospitales.

⊲ Baja estancia preoperatorio en algunos servicios.

⊲ Buen despliegue de Servicios Centrales en el Área.

⊲ Actividad asistencial creciente. Buenos Indicadores de actividad.

⊲ Buenos indicadores de espera en Servicios Centrales.

⊲ Organización asistencial con desarrollo interdisci-plinar.

⊲ Alta estancia preoperatorio en algunos servicios.

⊲ Equilibrio inestable en los indicadores de espera qui-rúrgica.

⊲ Equilibrio inestable indicadores de espera en la asis-tencia a través de consultas externas.

⊲ Inadecuación de la oferta a la demanda: desajuste en la lista de espera quirúrgica y en ciertas consultas.

⊲ Escasa protocolización de algunas actividades y tareas.

⊲ Déficit estructural de oferta de consultas externas y urgencias.


COOPERACIÓN CON ATENCIÓN PRIMARIA

Oportunidades Retos

⊲ Interés de la Dirección.

⊲ Necesidad expresada por los profesionales.

⊲ Alta cumplimentación de informes de alta.

⊲ Existencia de un importante grupo profesional moti-vado en el desarrollo de procesos asistenciales integrados.

⊲ Falta un referente directivo en la cooperación interniveles.

⊲ Escaso contacto profesional.

⊲ Inconsistencia del acuerdo de interconsultas.

⊲ Escaso desarrollo de protocolos de actuación conjunta.

⊲ Falta de objetivos comunes de resultado.

⊲ Escaso acceso a medios diagnósticos desde Atención Primaria.

⊲ Baja implantación de programas de cirugía menor ambu-latoria.

⊲ Falta de desarrollo de programas de Atención Domicilia-ria al alta Hospitalaria.

⊲ Escasa garantía de continuidad de los cuidados a través del informe de continuidad de cuidados al alta.

⊲ Falta de un referente hospitalario de enlace con la enfer-mería comunitaria.


GESTIÓN GENERAL Y ECONÓMICA

Oportunidades Retos

⊲ Gestión dirigida a cumplir el Contrato Programa.

⊲ Buena implantación de la Contabilidad Analítica.

⊲ Alto prestigio del área económico administrativa, y de servicios generales tanto en sus de gestión de compras como de los aspectos logísticos.

⊲ Existencia de cultura de innovación y orientación a la calidad en el área.

⊲ Muy buena protocolización de procedimientos.

⊲ Ausencia de un marco de planificación estratégica en el hospital.

⊲ Desviación presupuestaria con un crecimiento interanual real superior al 6%.

⊲ Política de compras sin planificación anual previa por los servicios.

⊲ No uso del presupuesto por servicio como herramienta de gestión.

POLITICA DE CALIDAD

Oportunidades Retos

⊲ Existencia de una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y materiales.

⊲ Existen servicios que reúnen las condiciones adecua-das para iniciar distintos procesos de acreditación.

⊲ Buen funcionamiento de las Comisiones Hospitalarias.

⊲ Interés por la existencia y desarrollo de sesiones interservicios.

⊲ Interés por cumplir los objetivos del Contrato pro-grama.

⊲ Referente en calidad y acreditación en Servicios Generales y política medioambiental.

⊲ Indefinición de la política de calidad por parte de la alta dirección.

⊲ Inexistencia o escaso desarrollo de objetivos generales del conjunto del hospital trasladados a objetivos específicos de los servicios que cubren esta laguna con orientación a la búsqueda individual y voluntarista de la excelencia.

⊲ Falta de un Plan de Calidad con una visión global de la institución.

⊲ Escasa personalización de la asistencia y de los servicios.

⊲ Falta de objetivos anuales formalmente establecidos y conocidos por los profesionales, de las Comisiones Hos-pitalarias y seguimiento de los mismos.

⊲ Escasa implantación de grupos de mejora de procesos.

DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

Oportunidades Retos

⊲ Programa de docencia MIR. Alta atracción.

⊲ Acreditación de la unidad docente de enfermería en Ginecología y Obstetricia.

⊲ Alto volumen de producción científica.

⊲ Alto volumen de proyectos activos.

⊲ 25 grupos PAI.

⊲ Acreditación de 8 redes temáticas.

⊲ Buen liderazgo de la Fundación Virgen de las Nieves.

⊲ La Unidad experimental.

⊲ Excelente posicionamiento en las principales prio-ridades de investigación, definidas en los distintos planes, tanto europeos como nacionales, como autonómicos (genómica, cultivos celulares, bancos de tumores, tumores, alimentación- nutrición...).

⊲ Existencia de la OTRI.

⊲ Insuficiente protocolización de actividades y tareas puesta de manifiesto en la auditoria docente.

⊲ Desacreditación docente en los últimos años de algunos servicios.

⊲ Ausencia de un Plan de Formación continuada del Hospital y para todos los estamentos adaptado a las necesidades de los profesionales.

⊲ Inexistencia de un plan estratégico para la investi-gación biomédica.

⊲ Inexistencia de un laboratorio central de investi-gación.

⊲ No está constituido el instituto de investigación.

⊲ Insuficiente vinculación con la Universidad de Granada.


INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTO

Oportunidades Retos

⊲ Disponibilidad de tecnologías muy avanzadas. ⊲ Falta de espacio físico y funcional y en consultas externas.

⊲ Inadecuados espacios en el área de Urgencias pediátricas.

⊲ Obsoleto diseño del Bloque Quirúrgico del Hospital General.

⊲ Obsoleto diseño del área de paritorios.

⊲ Inadecuada señalización.

⊲ Variabilidad en la situación de actualización/obsolescen-cia técnica del Equipamiento.

⊲ Existencia de habitaciones triples y falta de confort, de adecuación de las zonas húmedas y de intimidad de las áreas de encamamiento de enfermos.

⊲ Falta de confort de algunas instalaciones.

⊲ Falta de un plan de espacios.

⊲ Falta de un Plan de Inversiones de carácter Plurianual, consensuado y aprobado en Comisión de Dirección (pla-nificación y renovación).

INFORMÁTICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Oportunidades Retos

⊲ Buen desarrollo de la unidad de sistemas de infor-mación.

⊲ Voluntad decidida de la dirección corporativa del SAS en avanzar en el proyecto Diraya de Historia Digital de Salud del Ciudadano.

⊲ Sensibilidad del equipo directivo e implicación en la implantación y desarrollo de la historia digital.

⊲ Sistema informático obsoleto.

⊲ Escasa informatización de servicios clínicos.

⊲ Falta de desarrollo de un sistema de información clínica integral orientado a dar soporte a la toma de decisiones.

⊲ Flujos no bien definidos.

⊲ Inexistencia de un plan estratégico actualizado de gestión de la información como soporte a la toma de decisión.

⊲ No participación directa en ningún proyecto corporati-vo dentro de la estrategia digital.

SERVICIO ATENCIÓN AL USUARIO

Oportunidades Retos

⊲ Profesionales experimentados y con gran conoci-miento de los derechos de los ciudadanos.

⊲ Buen desarrollo de la gestión de las primeras citas en Atención Especializada mediante procedimiento on-line desde Atención Primaria.

⊲ Gestión de camas desde Admisión en coordinación con enfermería de hospitalización.

⊲ Representación en el órgano directivo del hospital del Servicio de Atención al Usuario.

⊲ Desarrollo del Decreto 96/2004 como oportunidad organizativa del servicio.

⊲ Se percibe un histórico de poca integración en la diná-mica de los centros. Prevalece un sentimiento de “cajón desastre”.

⊲ Falta de procedimientos homogéneos en la Admisión de los centros.

⊲ Deficiente organización del circuito de inclusión en el registro de demanda quirúrgica.

⊲ Disparidad en la gestión de agendas según especialidad.

⊲ Desconocimiento del resto de la organización de su car-tera de servicios.

⊲ Escasa capacidad para gestionar los flujos de usuarios.

⊲ Descontento generalizado de los profesionales con las condiciones básicas de su entorno laboral.

⊲ Escasa cultura de empleabilidad en los puestos de trabajo.


ANÁLISIS Y OBJETIVOS6

El hospital del futuro


a. Los resultados esperados: Resultados clave

Al final del periodo de vigencia del presente plan, deben esperarse una serie de resultados, tanto en aspectos asistenciales, como organizativos y de gestión. La orientación general de estos resul-tados se centrará en los siguientes aspectos:

Excelencia en la Gestión

⊲ El hospital establecerá un modelo de gestión basado en la Mejora Continua que le permita introducir la Excelencia en la Gestión como básico que garantice la eficacia y eficiencia en la provisión de servicios sanitarios.

Dentro de este marco el hospital seguirá criterios de evaluación conforme al modelo EFQM, adop-tará la metodología de Gestión por Procesos y certificará sus servicios conforme a estándares de acreditación reconocidos:

Excelencia enla gestión

E.F.Q.M.

Modelo Andaluz

Certificaciones:UNE, EN, ISO

Gestión por procesos

HUVN

ProcesosGestión/Dirección

ProcesosAsistenciales

Procesosno Asistenciales(1)

(1) Servicios de apoyo tanto clínicos como no clínicos

ACREDITACIÓN A.C.S.A


Un hospital en red, relacionado

con los mejores centros sanitarios

europeos, estableciendo foros

de trabajo para el intercambio

de experiencias asistenciales

y organizativas

profesional, que constituyen unas de las bases que mayor valor añadido aportan en un Sistema Sanitario Público de Calidad. Para ello el Hospital promoverá el desarrollo y entrenamiento integral de sus profesio-nales, tanto en competencias técnicas, como en ha-bilidades relacionales y sociales, a través de las más innovadoras metodologías tanto de simulación como de autoaprendizaje, incorporando metodologías de e-training, simulación robótica, simulación virtual y simu-lación escénica.

Este modelo ha de permitir alcanzar los siguientes obje-tivos:

⊲ La actualización de los conocimientos de los profe-sionales y la permanente mejora de su cualificación, a fin de conseguir un mejor desempeño de sus fun-ciones, así como incentivarles en su trabajo diario e incrementar su motivación profesional.

⊲ Potenciar el desarrollo personal y profesional.

⊲ Favorecer el avance en la carrera profesional.

⊲ Potenciar la capacidad de los profesionales para efec-tuar una valoración equilibrada del uso de los recur-sos sanitarios en relación con el beneficio individual, social y colectivo que de tal uso pueda derivarse.

⊲ Generalizar el conocimiento, por parte de los profe-sionales, de los aspectos científicos, técnicos, éticos, legales, sociales y económicos del sistema sanitario.

⊲ Mejorar en los propios profesionales la percepción de su papel social, como agentes individuales en un sis-tema general de atención de salud y de las exigencias éticas que ello comporta.

⊲ Posibilitar el establecimiento de instrumentos de co-municación entre los profesionales sanitarios

Compromiso ciudadano

⊲ El hospital concebirá la organización de la asistencia Sanitaria como un todo continuo, fomentando el re-conocimiento de la Atención Primaria como punto de referencia de la asistencia sanitaria y abordando los cambios necesarios para aportar una mayor transver-salidad en la gestión, estableciendo mecanismo que garanticen la continuidad de cuidados, y el intercam-bio de información entre el Hospital y sus Centros de Salud.

⊲ El hospital facilitará información sobre derechos, ser-vicios y recursos disponibles, así como la forma de ac-ceder a ellos en todos los niveles de la asistencia.

⊲ La participación y la corresponsabilidad en la gestión por parte de los ciudadanos, debe suponer la garan-


El Hospital definirá anualmente distintas áreas que se irán incorporando a procesos de autoevaluación conforme a la definición establecida por el modelo EFQM: “examen global, sistemático y regular de las actividades y resul-tados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia”; de tal forma que en el año 2010 se hayan incorporado todas las áreas del Hospital.

⊲ El hospital adoptará la metodología de Gestión por Procesos como instrumento de gestión y cambio organizativo, identificando los procesos clave, los lí-deres de proceso y los recursos necesarios para su aplicación y el conjunto de indicadores que permitan gestionar de manera eficiente los procesos del hospi-tal, haciendo coherente la definición del proceso con los objetivos establecidos en el Plan.

La identificación de procesos clave se orientará a dar soporte a la aplicación de la gestión de los procesos asistenciales y a la toma de decisiones, configurando así una estructura interrelacionada que refuerce una línea de mejora continua en el conjunto de la organi-zación.

La estrategia de Mejora Continua estará apoyada por una política de formación específica, orientada a es-timular el trabajo en equipo, la autonomía de los pro-fesionales, la eficacia/eficiencia de los procesos y el liderazgo de los responsables de proceso.

Se configurarán grupos de mejora que analicen la es-

trategia de implantación de cada proceso y su grado de desarrollo, identificando las líneas de mejora co-rrespondiente.

• En el marco de la gestión por procesos, el hospital di-señará un plan de acreditación de distintas áreas con-forme a modelos reconocidos que permitan alcanzar en el año 2009 el nivel, como mínimo, de acreditación óptimo conforme a los estándares establecidos por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía.

Dentro de este proceso se consolidarán las certifi-caciones existentes en distintas áreas (ISO 14001 del conjunto del Hospital, y conforme a la ISO 9001 del servicio de Hostelería y del Servicio de Compras y Almacén) y se planificarán objetivos de acreditación para el período 2005-2009.

Compromiso profesional

⊲ Mejora de la formación MIR, reforzando que el afronta-miento de esta etapa de mutuo compromiso de apren-dizaje y trabajo se desarrolle con las máximas garan-tías de seguridad, confortabilidad y desempeño para el hospital y sus jóvenes profesionales.

⊲ Nuevo modelo de gestión de la formación que pro-fundice en la aplicación de planes de formación con-tinuada, la gestión del conocimiento y el desarrollo

tía en el mejor aprovechamiento de los recursos, tanto para adecuarlos a las demandas sociales, como en el establecimiento de las prioridades.

⊲ El hospital fomentará la participación de los enfer-mos y ciudadanos, y de forma especial aquellos que presentan una relación más estrecha e intensa con el sistema en todos los niveles, como mecanismo in-dispensable para la adecuación y modernización del sistema.

⊲ El hospital abordará procesos encaminados a simpli-ficar los trámites administrativos dentro del sistema, así como la necesaria flexibilidad ante situaciones o estadios que por su excepcionalidad o singularidad así lo requieran.

⊲ El hospital promoverá la innovación tecnológica orien-tada a la mejora de la calidad de vida de los discapaci-tados.

Actividad asistencial

⊲ Incremento en la actividad quirúrgica realizada me-diante Cirugía Mayor Ambulatoria y Cirugía de Alta Precoz en Hospitalización convencional y/o en nue-vas alternativas al Hospital de día quirúrgico.

⊲ Incremento en la actividad realizada en Hospital de Día Médico, coordinando todas las actuaciones sin in-greso y reforzando una línea de gestión eficiente de esta área.

⊲ Prestación asistencial en Consultas Externas, en con-diciones de calidad, alta resolución y atención perso-nalizada.

⊲ Nuevo modelo de gestión de las Consultas Externas, basado en la gestión integrada de procesos asisten-ciales, maximización de las consultas de alta resolu-ción y continuidad asistencial.

Optimización en la utilización de recursos y tecno-logías

⊲ Maximizar el rendimiento de la Alta Tecnología, tanto diagnóstica como terapéutica, incrementando el hora-rio de funcionamiento de estas instalaciones.

⊲ Optimización de la gestión de las estancias de hospi-talización.

⊲ Programa de Uso Racional del Medicamento, orienta-do a una prescripción efectiva y eficiente.

⊲ Crecimiento equilibrado del gasto de funcionamiento, mejorando la eficiencia relativa global.


⊲ Se alcanzará la consolidación de las líneas de coope-ración institucional con otros centros del SSPA en Gra-nada, como la Central Logística, Lavandería, Cocina y Esterilización Centralizada y sinergias en la utilización de tecnologías diagnósticas y continuidad en la aten-ción sanitaria.

Mantenimiento de recursos e instalaciones

⊲ Planificación de la renovación de equipamiento y tec-nología, y gestión del Programa de Renovación.

⊲ Renovación de instalaciones generales, en línea de mejorar el confort general de las áreas de hospitaliza-ción y de las áreas de trabajo de los profesionales.

Innovación

⊲ El Hospital mantendrá la posición de liderazgo asis-tencial en las especialidades de referencia, desarro-llando igualmente, nuevas líneas de prestación asis-tencial que añadan valor a la atención a la población.

⊲ El Hospital incorporará formas organizativas más efectivas, basadas en la gestión por procesos, en el marco del modelo europeo de gestión integral de la calidad.

⊲ El Hospital ocupará posiciones de liderazgo en las lí-neas de investigación priorizadas, como en el ámbito de las Neurociencias, Medicina Genómica y Molecu-lar, Virología y Enfermedades Endocrino-Metabólicas.

⊲ El Hospital alcanzará una posición de liderazgo en el uso de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento.

El Hospital en la Comunidad

⊲ El hospital se definirá como comunidad de saber cien-tífico y humano, articulada en una red de centros hos-pitalarios de prestigio.

⊲ El hospital gozará de un alto reconocimiento social por la calidad de sus prestaciones y por su aportación al desarrollo socioeconómico y tecnológico de la provin-cia de Granada y de la Comunidad Autónoma.

⊲ El hospital será un motor de la implantación y divulga-ción de la sociedad del conocimiento en la provincia de granada, fomentando las estrategias de e –salud, e-participación y e-administración.


Más que un centro sanitario el Hospital Universitario Virgen de las Nieves es una verdadera comunidad de salud, que atiende a los ciudadanos de una manera global, con la calidad de sus profesionales, pero tam-bién con el desarrollo de una atención cada vez más personalizada y con la promoción de la integración social.

En los últimos años, se ha avanzado mucho en la atención, en la personalización de los cuidados y de la asistencia. Este es un obje-tivo central que el hospital se ha propuesto potenciar. De esta manera, se trabaja para reorientar el modelo de organización de en-fermería, para que cada paciente identifique a su enfermera responsable de su proceso desde el ingreso al alta hospitalaria. Con este nuevo modelo enfermero se benefician las cuidadoras principales de los enfermos, a las que se integra para que formen parte de los cuidados y se las cuida, favoreciendo su estancia “obligada” en el hospital.

Dentro del papel social de este gran com-plejo sanitario, en las diferentes áreas del hospital, con especial énfasis en el área de enfermería, se trabaja con dedicación en la integración de colectivos con difi-cultades y pacientes frágiles, buscando la continuidad asistencial a través de canales de colaboración entre los diferentes nive-les de asistencia.

En el marco del Decreto de Apoyo a las Fa-milias Andaluzas, se ha incluido en la cartera de servicios un nuevo cliente externo que es la cuidadora principal de grandes dis-capacitados, implementándose un plan de medidas de discriminación positiva dirigidas a “cuidar a la cuidadora”. Estas medidas in-tegrales procuran favorecer la accesibilidad suya y del paciente a su cargo en todos los circuitos hospitalarios (consultas, pruebas diagnósticas, ingresos, prestaciones...).

Igualmente, otro de los objetivos es desa-rrollar un plan de señalización de centros que tenga en cuenta las necesidades de colectivos con déficit sensoriales. Se está trabajando en mejoras en la señalización del hospital, en el derribo de barreras arqui-tectónicas con un diseño para todos. Esta es una medida destinada especialmente a personas con discapacidades o carencias.

El hospital también apuesta por el desarrollo de programas de integración laboral, como el convenio con la Asociación Borderline, que ha hecho posible que más de una do-cena de jóvenes con dificultades adquieran una experiencia laboral en el hospital, reali-zando tareas auxiliares siempre bajo la su-pervisión de un tutor. Este programa forma parte del papel del hospital como promotor de mejores dinámicas sociales y de la inte-gración de los colectivos con dificultades.

José Martín CuberoEnfermero, HUVN

Un hospital Integrador

José Martín CuberoEnfermero, HUVN


La participación y la

corresponsabilidad

en la gestión por parte

de los ciudadanos, debe

suponer la garantía

en el mejor aprovecha-

miento de los recursos

b: Resultados esperados: Los usuarios

Accesibilidad:

⊲ La gestión de las demoras en el acceso a los servi-cios asistenciales, en cualquiera de sus líneas de de-sarrollo, será constante, orientada a la reducción por debajo de los niveles objetivos establecidos para el SSPA, liderando las condiciones de accesibilidad en el conjunto de la red sanitaria pública andaluza.

⊲ El hospital mantendrá, como objetivo general, una de-mora máxima para intervención quirúrgica, no supe-rior a los 120 días.

⊲ El hospital aplicará de manera efectiva los criterios establecidos en las normas reguladoras del derecho del ciudadano a ser atendido en un tiempo máximo determinado, en todas sus formas de prestación del servicio.

Derechos a la información y confidencialidad de los datos:

⊲ Se priorizará la estrategia de gestión de la información a los usuarios y sus acompañantes, mediante la utiliza-ción de información escrita y oral, señalización adecua-da.

⊲ El hospital desarrollará iniciativas orientadas a mejorar la disponibilidad de información escrita y audiovisual para los pacientes y sus acompañantes, facilitando su conocimiento sobre aspectos básicos de su enferme-dad y de los criterios de utilización de las prestaciones sanitarias.

⊲ En el caso de pacientes afectados de patología espe-cialmente compleja, discapacitente y sometidos a trata-mientos con elevados efectos secundarios, el Hospital desarrollará especialmente las iniciativas orientadas a mejorar la disponibilidad de información escrita y au-diovisual para los pacientes y sus acompañantes, fa-cilitando su conocimiento sobre aspectos básicos de su enfermedad y de los criterios de utilización de las prestaciones sanitarias que les permitan superar los problemas psicosociales y familiares que los mismos provocan.

⊲ El Hospital dispondrá de un espacio Web configurado como instrumento para la comunicación con el ciuda-dano y el acceso a las prestaciones. Así mismo desa-rrollara un espacio Web restringido a los pacientes a los que hacíamos referencia en el apartado anterior


⊲ El Hospital gestionará la información clínica en todos sus formatos, de manera que se garan-ticen los criterios de seguridad y confidenciali-dad de los datos, tal como se establece en la Ley 41/2002 y en la Ley de Protección de Datos de Carácter Personal.

Intimidad y confort:

⊲ Se mejorarán las condiciones de intimidad y confort durante la hospitalización, impulsando la dotación de habitaciones individuales y mejorando el equipamien-to de apoyo para el acompañante.

⊲ El Hospital dispondrá de una estrategia de gestión de espacios confortables, mejorando la estética de las diferentes áreas, haciéndolo más amigable y de fácil orientación.

⊲ El Hospital establecerá mecanismos de control de la calidad de la alimentación, limpieza y lencería, orien-tados a ofrecer un servicio acorde a las expectativas de los ciudadanos.

Gestión de las expectativas de los ciudadanos:

⊲ La gestión de las Reclamaciones se realizará de forma que implique a los profesionales o áreas afectadas y genere líneas de mejora

⊲ El Hospital elaborará anualmente un plan de mejora vinculado a la solución de las deficiencias detectadas en las diferentes encuestas de hospitalización realiza-das de forma centralizada o por el propio Hospital.

⊲ El Hospital conformará anualmente Grupos de Mejora con Usuarios para detectar las expectativas y opinio-nes de los usuarios.

⊲ El Hospital establecerá un Foro Permanente de rela-ción con las diferentes asociaciones de usuarios exis-tentes en el entorno.

Acreditación:

⊲ El Hospital alcanzará, en el ámbito de atención al ciu-dadano, los estándares establecidos por la Agencia de Calidad Sanitaria para la Acreditación de Centros Sanitarios



El cuidado del medio ambiente es uno de los temas claves en nuestra sociedad actual. Las instituciones andaluzas tienen un papel primordial en la consolidación de esta tendencia. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves es un buen ejemplo de una institución sanitaria comprometida con la sociedad y con el entorno, una institución conciente del reto que significa el evitar el deterioro del medio en que vivimos.

Este gran complejo hospitalario, que por sus dimensiones tiene una gran capacidad de generar dinámicas y tendencias, ha desarrolla-do una sólida trayectoria en materia medioam-biental en los últimos años. Ahora se plantea una nueva etapa en la que se reforzarán las acciones a favor del medio ambiente.

Entre los objetivos actuales del hospital está el contribuir a evitar la contaminación del medio ambiente a través de la mejora continua en la segregación de residuos y el reciclado. Dentro de esta estrategia también es clave el desarrollo de una mayor efica-cia energética, promocionando el uso de productos y tecnologías ecológicas dentro de sus instalaciones, así como el uso de energías renovables. Éstos son algunos de los planes en la agenda de este hospital comprometido con el medio ambiente.

Sin duda, una de las actividades más desta-cadas para asegurar la protección del medio ambiente promovidas por el Hospital Univer-sitario Virgen de las Nieves es el programa pionero de alimentación ecológica, que utiliza productos que no reciben tratamien-tos químicos –plaguicidas, fungicidas, etc.-. La agricultura ecológica es un método de producción sostenible que combina un uso racional de los recursos naturales con el respeto del medio ambiente, obteniendo al mismo tiempo productos de alta calidad.

El hospital está implicado, de manera pio-nera en el ámbito sanitario, en el desarrollo de planes para recurrir a la agricultura y a la ganadería ecológica de Andalucía. Esta decisión tiene un gran alcance, no sólo por la mejora que representa en la alimentación de los pacientes del hospital, sino también por el impulso que significa para el desa-rrollo de este tipo de productos en nuestra comunidad.

El cuidado del entorno es una cosa de todos y esto incluye muy especialmente a las instituciones andaluzas. Nuestra comuni-dad necesita de instituciones que, como el Hospital Universitario Virgen de las Nieves, se comprometan de manera activa con el medio ambiente.

Manuel Gonzálezde MolinaDirector General de Agricultura Ecológica.Consejería de Agricultura y Pesca. Junta de Andalucía

Un compromiso medioambiental


Manuel Gonzálezde MolinaDirector General de Agricultura Ecológica.Consejería de Agricultura y Pesca. Junta de Andalucía


c: Resultados esperados: La Sociedad

El hospital desarrollará sus actividades de forma que ten-gan impacto en la sociedad, orientándose hacia la gene-ración de valor social, el cuidado del medio ambiente, el cumplimiento de las leyes y normas administrativas, al-canzando resultados en los siguientes aspectos:

⊲ El hospital cumplirá con los criterios establecidos nor-mativamente para los procesos de selección de per-sonal, garantizando los principios de mérito, capaci-dad y libre concurrencia.

⊲ El hospital generará en su página Web y otros espa-cios, información sobre aspectos generales relaciona-dos con la salud de los ciudadanos, prevención de enfermedades, campañas sanitarias, mecanismos de acceso a los servicios, información sobre el funciona-miento de los servicios, difusión de indicadores de funcionamiento general.

⊲ El hospital colaborará con empresas, asociaciones, instituciones y centros educativos en la divulgación de información de interés sanitario, formación general y de profesionales relacionados.

⊲ El hospital aplicará programas que tengan en cuen-ta el enfoque de género, favorecedor de la equidad hombre-mujer; implementando la democracia de gé-nero en la planificación y evaluación de proyectos.

⊲ El hospital establecerá mecanismos de gestión medio-ambiental que aseguren el mantenimiento del entor-no, objetivando sus actuaciones mediante la acredita-ción según estándares de calidad (ISO, ACSA...).

⊲ El hospital alcanzará niveles de relevancia social obje-tivables.

Compromiso medioambiental:

⊲ El hospital Universitario Virgen de las Nieves para asegurar la protección del Medio Ambiente se com-promete a la mejora continua en la segregación de residuos, reciclado y el consumo de recursos natu-rales, la contaminación del medio ambiente en todas las actividades que lleve a cabo en el desarrollo de la actividad sanitaria y las actividades de apoyo. Promo-viendo la eficacia energética, promocionando el uso de productos y tecnologías ecológicas dentro de sus instalaciones.

⊲ El hospital Universitario Virgen de las Nieves (HUVN) se plantea una nueva etapa, orientada a responder a nue-vos retos asistenciales y organizativos, con el objetivo de situarse en posiciones de referencia en el conjunto

del Sistema Nacional de Salud (SNS), trasladando un concepto de hospital moderno, insertado de lleno en la cultura organizativa propia del Siglo XXI, represen-tando a la Junta de Andalucía en los foros de trabajo sanitario y científico nacionales e internacionales.

⊲ Para alcanzar este ambicioso objetivo, es necesario contar con un Plan de Gestión Plurianual, que refleje los diferentes objetivos operativos a alcanzar, la cro-nología, los recursos necesarios y las etapas de eva-luación intermedia.

⊲ Continuando con el espíritu de innovación y mejora en calidad ambiental, se ha desarrollado un programa de actuación 2005-2010 basado en el cumplimiento de la Política Ambiental, y, dirigido a la mejora con-tinua de los impactos ambientales, la protección del entorno, y la difusión de nuestros cometidos y logros a todos los niveles de la organización. Dicho progra-ma, se basa en los siguientes objetivos:

⊲ Objetivo 1. Diseño e implementación progresiva del Sistema de

Gestión Ambiental (SGA) en el ámbito de los Servi-cios/Unidades de Gestión Clínica.

⊲ Objetivo 2. Incorporación de criterios de Logística Inversa en la

selección de proveedores. La Logística Inversa apun-ta a una gestión más eficiente de los residuos, imple-mentando procesos que permitan la reutilización de los productos usados, los excesos de inventario de productos y materiales caducados, incluyendo las operaciones de recogida, desensamblado/segrega-ción, y procesamiento de los productos usados, y/o sus partes y/o sus componentes.

⊲ Objetivo 3. Elaboración de un manual de buenas prácticas am-

bientales y fichas de divulgación que abarquen todos los ámbitos de la

organización.

⊲ Objetivo 4. Fomentar la Investigación en la prevención ambiental

sanitaria. Se promoverá el desarrollo de proyectos de investigación, tesis doctorales y prácticas tuteladas.

⊲ Objetivo 5. Incorporación a la dieta de nuestros pacientes de ali-

mentos procedentes de sistemas de producción (agrí-cola y ganadero) respetuosos con el medio ambiente, los llamados Alimentos Ecológicos. La Alimentación Ecológica se define como un sistema de ordenación de la producción que promueve y mejora la salud del agrosistema, con la inclusión de la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo.



Una apuesta por la innovación y la investigación

El papel que juegan la innovación y la investi-gación en nuestra sociedad es absolutamente clave. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves está promoviendo una serie de líneas de gestión que permitan alcanzar resultados concretos en diferentes áreas de investiga-ción, dentro del objetivo más amplio de po-tenciar el desarrollo profesional de la plantilla.

Con el objetivo de potenciar la investigación, se consolidará la Unidad de Investigación Experimental como una Unidad Central del hospital. Asimismo, se trabaja para mejorar la cooperación con otras instituciones y generar alianzas, por ejemplo, con la uni-versidad y los centros del Sistema Sanitario Público de Andalucía de las provincias de Almería, Granada y Jaén. La Fundación para la Investigación Biosanitaria de An-dalucía Oriental-Alejandro Otero, es una buena muestra de esta cooperación.

Al mismo tiempo, es fundamental reforzar los procesos de formación que se rea-lizan en el hospital. De esta manera, se está trabajando en la elaboración de un Plan General de Formación Continuada con el objetivo de desarrollar las com-

petencias profesionales. Esto es, si cabe, más-relevante, si tenemos en cuenta que el nue-vo modelo de carrera profesional del SAS (aprobado mediante acuerdo entre éste y las organizaciones sindicales integrantes de la Mesa Sectorial de Negociación de la Ad-ministración Sanitaria de la Junta de Anda-lucía en el marco del acuerdo en materia de política de personal para el periodo 2006-2008) supone, entre otras herramientas, la acreditación de competencias profesionales.

El hospital ampliará y mejorará el área de la docencia. Algunas medidas a to-mar son la elaboración de una memoria anual de actividades de docencia, así como un plan personalizado por cada rotación o especialidad y un diseño de un sistema de información para el segui-miento de los programas docentes.

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación también comportan importantes ventajas de cara a los pro-fesionales del hospital. Por eso se está redefiniendo la política relacionada con las TIC de forma tal que implique mejoras en la formación de los profesionales.

Salvadora Blesa FrancoSubdirectora de Recursos Humanos, HUVN


Salvadora Blesa FrancoSubdirectora de Recursos Humanos, HUVN


Descentralización y participación profesional:

⊲ La Dirección del Hospital establecerá mecanismos adecuados para garantizar que todos los profesiona-les conocen de forma suficiente los objetivos anuales establecidos por la Consejería de Salud.

⊲ Se establecerán acuerdos anuales para la gestión de las diferentes unidades y servicios, garantizando la máxima participación y el conocimiento suficiente de los objetivos, por parte de los profesionales.

⊲ Se estimulará la autonomía funcional y organizativa de las áreas asistenciales, asegurando la integración de sus actuaciones y la coherencia con los objetivos generales del Hospital.

⊲ Se establecerán criterios de gestión descentralizada en Unidades de Gestión Clínica que reúnan criterios de excelencia organizativa y en la prestación del ser-vicio al ciudadano y que por su complejidad organi-zativa y asistencial, aporten mayor valor añadido a la organización.

•⊲ Se establecerán criterios básicos para la organización interna de las unidades de Gestión Clínica, garanti-zando la participación interna, el conocimiento de los objetivos por todos sus componentes, así como los criterios de incentivación.

⊲ El Hospital impulsará la creación de grupos de mejora en las áreas críticas y en la gestión de los procesos asis-tenciales definidos.

⊲ En el desarrollo de las diferentes acciones y líneas de mejora, se incluirá la participación de la Junta Facul-tativa y de la Junta de Enfermería, en los términos ex-presados en la normativa que regula su composición y funciones.

⊲ La Junta de Personal participará en el desarrollo de las acciones incluidas en este Plan, en los términos recogidos en la normativa reguladora de su composi-ción y funciones.

Evaluación e incentivación:

⊲ Se establecerán mecanismos de seguimiento periódi-co del trabajo realizado por los mandos intermedios y responsables de unidades.

⊲ Se establecerá la política de incentivos, en el marco general establecido por Sistema sanitario Público de Andalucía, asegurando su coherencia con los objeti-vos generales.

d: Resultados esperados: Los Profesionales

Los profesionales son el capital más valioso del hospital, por ello, se establecerán una serie de líneas de gestión que per-mitan alcanzar resultados en las siguientes tendencias:

Desarrollo profesional:

⊲ Se establecerán mecanismos de desarrollo profesio-nal, vinculados al mapa de competencias y a las ex-pectativas personales.

⊲ Se definirán áreas funcionales homogéneas, que se caracterizarán por un mapa de competencias similar.

⊲ Los mecanismos de promoción y movilidad interna se realizarán mediante la valoración de las competen-cias profesionales y respetando principios de mérito y capacidad.

⊲ El Hospital establecerá un Plan de Formación Plurianual que permita adecuar las competencias de los profesio-nales, al desempeño del puesto de trabajo. En el seno de este Plan se tendrá en cuenta de forma especial la formación de los lideres de la organización

⊲ El Hospital establecerá acuerdos y convenios con otros hospitales del ámbito nacional y europeo, a fin de de-sarrollar programas de formación conjuntos, intercam-bios y proyectos de investigación multicéntricos.

Selección de personal:

⊲ Los criterios generales de selección de personal se-rán los establecidos normativamente para el conjunto de centros integrados en el Sistema Sanitario Público de Andalucía.

⊲ Los criterios de selección de personal temporal se ajustarán a las normas establecidas, a los mapas de competencias vigentes y a las necesidades funciona-les del Hospital.

⊲ El Hospital definirá y desarrollará acciones formativas específicas para personal de nueva incorporación, de forma que se facilite el desarrollo competencial de los aspirantes al puesto de trabajo y se oriente a mejorar la eficacia en el proceso de incorporación de personal eventual y sustituto.


⊲ El Hospital establecerá un sistema complementario de incentivación, vinculado a las expectativas de los profesionales, en el marco normativo y presupuesta-rio definido anualmente.

⊲ El Hospital realizará estudios periódicos para conocer la opinión y expectativas de sus profesionales, analizando sus resultados y desarrollando líneas de mejora.

Gestión y organización:

⊲ El Hospital garantizará un adecuado entorno laboral, desarrollando el Mapa de Riesgo Laboral, de forma sectorizada, a lo largo del periodo 2005-2007.

⊲ Se elaborará un plan de actuación que permita una gestión adecuada de las situaciones de absentismo laboral.

⊲ El Hospital establecerá políticas facilitadoras de la adaptación del profesional al puesto de trabajo, ha-ciendo hincapié en los problemas de salud laboral y facilitando la movilidad por razones de enfermedad

⊲ Se adecuará la organización de las diferentes unida-des y servicios a los criterios de gestión de la jornada laboral establecidos en la normativa en vigor, haciendo compatible la planificación de la actividad asistencial con una distribución del tiempo de trabajo y descanso acorde con las expectativas de los profesionales, ga-rantizando en todo caso los criterios de continuidad en la atención y personalización de la asistencia.

Estructura de Evaluación y Seguimientodel Plan de Gestión:

La Dirección Gerencia y el Comité Director serán los or-ganismos encargados de garantizar el seguimiento y evo-lución periódica del Plan de Gestión, para lo cual, cuen-ta con una estructura operativa que facilita esta labor, la cual estará integrada por los Subdirectores de Control de Gestión, Subdirectores de Tecnologías y Sistemas de Información y Subdirectores de Investigación, Calidad y Docencia, siendo liderada por la primera.

Deberá ordenar un sistema de información que permita aportar la evaluación de objetivos, criterios e indicadores del Plan.

El plan Estratégico debe incluir un Plan de Comunicación interna y externa que visualice, por los distintos actores, los mismos valores y los resultados esperados de este.

Los objetivos del Plan deben operativizarse a objetivos es-pecíficos anualizados por áreas, de servicios y unidades.


Impulso a las nuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías de la Informa-ción y de la Comunicación (TIC) están experimentando un avance acelerado en nuestra sociedad. La expansión del uso de Internet y de la comunicación móvil de nueva generación son buenos ejemplos de hasta qué punto nuestras vidas cam-bian con las innovaciones tecnológicas.

El Hospital Universitario Virgen de las Nieves, que se ha caracterizado en sus más de 50 años de historia por su compromiso por estar a la altura de los cambios que se producen en la sociedad, está incorporando continuamente los últimos avances pro-porcionados por las nuevas tecnologías.

El hospital viene desarrollando una intensa actividad en este sentido. Se está promo-viendo el uso de la firma electrónica, que permite la realización de trámites y de todo tipo de gestiones. Se han realizado impor-tantes inversiones tecnológicas, como la instalación de una red wifi que posibilita una conexión a Internet eficiente y sin cables desde cualquier punto del hospital.

El próximo paso es ampliar el uso de las TIC en todos los procesos del hospital y contribuir de esta manera a la promoción de estas tecnologías en el conjunto de la sociedad. La estrategia de implantación de las TIC está orientada básicamente a una mejor atención al usuario, a la genera-ción de valor en el servicio al ciudadano, y a una gestión eficiente de la informa-ción y de los indicadores de salud.

El plan de desarrollo tecnológico contempla, entre otras metas, la mejora de la gestión de las telecomunicaciones paciente-hos-pital, con el objetivo de incrementar la información y la participación ciudadana. Definitivamente, las TIC hacen del hospi-tal un lugar más accesible y amigable. Por ejemplo, a través de la utilización de nuevos instrumentos para la tramitación de citas, el envío de informes, la tramitación de suge-rencias y reclamaciones, así como la trami-tación de prestaciones complementarias.

La modernización de la historia clínica es otro objetivo central. El hospital participa en las estrategias corporativas de desa-rrollo de la historia de salud digital del ciudadano. Ello supone importantes mejo-ras en el acceso instantáneo a la informa-ción clínica donde se necesite, tanto si se trata de informes médicos como pruebas complementarias (radiología, laboratorio, etc.). Todo dentro del desarrollo de una política de aseguramiento de la Ley de Protección de datos de carácter personal.

Las grandes instituciones sanitarias, como el Hospital Universitario Virgen de las Nieves, deben estar a la vanguardia, como activos promotores de las nuevas tecnologías y de la inclusión en la sociedad de la información.

Pilar Gutiérrez CuadraSubdirectora de Nuevas Tecnologías, HUVN


Pilar Gutiérrez CuadraSubdirectora de Nuevas Tecnologías, HUVN

PLAN DE ACCIÓN7

Iniciativasy accionespara el hospitaldel futuro


Plan de Acción 7979

Objetivo nº 1 Desarrollar programas específicos para colectivos con necesidades especiales o en situaciones de fragilidad social

Objetivos Operativos Planes Operativos División Responsable

Desarrollar programas que tengan en cuenta el enfoque de género en la planificación y evaluación de proyectos y recursos

• Desarrollar en el marco de los acuerdos de cooperación con otras administraciones públicas, programas de fomento de economía y empleo a colectivos específicos de mujeres.

Dirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de personalSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Eliminar las Barreras arquitectónicas

• Elaborar un plan de eliminación de barreras arquitectónicas y sensoriales.

• Desarrollar un plan de señalización de centros que tenga en cuenta las necesidades de colectivos con déficit sensoriales..

SSCCDirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Plan de atención a pacientes frágiles

• Todas la Unidades clínicas pondrán en marcha programas específicos de atención a pacientes frágiles que contemplará, al menos:• El mantenimiento de un fichero

automatizado de datos que sirva de censo de los mismos e incorpore información clínica básica que facilite la atención y seguimiento de los mismos.

• La estrategia de cooperación con los Centros de Salud, específicamente con la enfermería de enlace.

Subdirección-GerenciaDirección médicaDirección de EnfermeríaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Plan de atención a pacientes oncológicos, con enfermedades graves y procesos altamente invalidantes

• Todas la Unidades clínicas pondrán en marcha programas dirigidos a estos pacientes orientados a facilitarles apoyo psicosocial, dirigido tanto a ellos como a sus cuidadores.

Subdirección-GerenciaDirección médicaDirección de EnfermeríaResponsable Plan Integral de Oncología Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Plan de atención y apoyo a los cuidadores de enfermos dependientes, y creación de una identificación especial para cuidadores/as

• Todas la Unidades clínicas pondrán en marcha programas específicos de atención, formación e información a cuidadores. Estos Programas tendrán especialmente en cuenta las necesidades de las cuidadoras, colectivo sobre el que recaen las mayores cargas de socio-familiares.

• Elaboración y aprobación de la guía de recursos hospitalarios para cuidadores y de su régimen de estancia y/o visita. Desarrollo e implantación de la identificación especifica de los mismos.

Subdirección-GerenciaDirección médicaDirección de EnfermeríaResponsable Plan Integral de Oncología Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano


Nota: Para cada objetivo operativo debe identificarse un único responsable, que será el motor

del desarrollo y seguimiento de dicho objetivo.

Objetivo nº 2 Actualizar la Cartera de Servicios del Hospital y completar la oferta de prestaciones asistenciales en el marco Provincial y Regional


Especificar las prestaciones del Hospital teniendo en cuenta los recursos disponibles, tanto en nuestro centro como en la Provincia de Granada

• Definir la cartera de cada uno de los servicios (en base a su casuística y a los procedimientos diagnósticos y terapéuticos que realizan)

Dirección GerenciaDirección MédicaDirección de Enfermería

Definir la oferta de angiología y cirugía Vascular

• Definir de forma conjunta con el Hospital San Cecilio la cartera de servicios, nº de camas, de recursos quirúrgicos y dimensionamiento de RRHH incorporando una visión de unidad clínica interhospitalaria

• Reordenar la atención continuada de la especialidad a nivel provincial

SSCCDirección GerenciaDirección Médica

Definir la oferta de Microbiología

• Definir la cartera de servicios de microbiología con marco de referencia la CCAA Andaluza.


Impulsar la oferta de Reproducción asistida y consejo prenatal

• Incorporar las técnicas de lavado de semen y biopsia testicular en la Unidad de Reproducción Humana Asistida.

• Incorporar a la cartera de servicios el derecho al asesoramiento genético a las parejas que lo soliciten para la elección del sexo de los hijos en caso de enfermedades graves de carácter hereditario ligadas al sexo, como la hemofilia.


Plan Integral de Oncología. • Unificación del área de oncología médica y radioterapia como unidad responsable de estos pacientes, e incorporando todos los recursos existentes (y futuros) del área Hospitalaria de la que somos referencia.

• Ampliación del hospital de día.• Creación de la unidad

multidisciplinar de patología mamaria.

• Establecer para las diferentes localizaciones del tumor diferentes guías de práctica clínica y protocolos de actuación basados en las normas de calidad de los procesos asistenciales oncológicos

• Desarrollar, de acuerdo con la dirección del Plan Integral de Oncología de Andalucía el Programa del Consejo Genético y prevención del cáncer hereditario. Mediante la estructuración del mismo y asegurando a los sujetos en estudio una continuidad en el seguimiento de su situación de predisposición. (2.003-2.006)

Responsable Plan Integral de Oncología Dirección Médica


Objetivo nº 3 Mejorar la asistencia en consultas externas y Servicios Diagnósticos


Definir un modelo de organización y funcionamiento de Consultas externas y Pruebas Diagnósticas

• Plan de ordenación funcional de CEX

• Plan de ordenación funcional de Servicios Diagnósticos.

• Definir el proceso de citación de acuerdo con lo contemplado en el aplicativo que soporta la Historia de salud Digital del Ciudadano (Diraya)

Subdirección Gerencia y Dirección Médica.Dirección de Enfermería

Equilibrar la oferta y la demanda en consultas externas y Servicios diagnósticos. Y mejorar la capacidad de resolución

• Plan de adecuación oferta demanda para el cumplimiento del decreto de garantía de demoras en Consultas externas y Servicios Diagnósticos.

• Plan de accesibilidad de Centros de Salud a Servicios diagnósticos.

• Elaboración por parte de cada servicio diagnóstico de una guía de utilización del servicio que contemple al menos la accesibilidad a cada una de las pruebas, las necesidades de preparación del paciente y/o de la muestra, y los protocolos de adecuación de la indicación de los servicios más demandados.

• Aumentar el grado de resolución de las consultas, externas del Hospital, implantando el modelo de consulta de alta resolución. El plan contemplará:• Pactos y protocolos de

derivación con AP • El seguimiento de algunos

procesos por AP

Subdirección Gerencia y Dirección Médica.Dirección de Enfermería

Garantizar la asistencia en < 15 días a pacientes oncológicos

• Establecer circuitos para las peticiones preferentes que permitan la valoración clínica por parte del servicio receptor

• Establecer sesiones clínicas AP / Servicios receptores para la presentación de pacientes preferentes

Subdirección Gerencia y Dirección Médica.


Objetivo nº 4 Mejorar la asistencia en procesos quirúrgicos


Definir modelo de organización y funcionamiento del bloque quirúrgico

• Plan de ordenación funcional del Bloque quirúrgico.

• Definir el subproceso de inclusión en AGD

• Implantar el proceso “Bloque Quirúrgico” como proceso soporte.

• Analizar la conveniencia de crear unidades funcionales de ámbito autonómico en ciertos procedimientos complejos (por ejemplo unidad de cirugía de base de craneo, de cirugía neonatal…)

• Implantar el programa de control para la prevención de las infecciones hospitalarias en intervenciones quirúrgicas elaborado por la Dirección General de Asistencia Sanitaria

Dirección Médica.Dirección de Enfermería.

Ampliar la oferta de Cirugía Mayor Ambulatoria.

• Consolidar la cirugía menor en A.P.• Incrementar los procedimientos

de cirugía mayor sin ingreso y en régimen de corta estancia. El Plan contemplará las reformas estructurales necesarias

• Analizar la conveniencia de crear unidades funcionales en ciertos procedimientos ambulatorios (por ejemplo unidad de artroscopia)

• Protocolizar todo el proceso asistencial de los procedimientos de cirugía mayor sin ingreso y en régimen de corta estancia.

Dirección Médica y Dirección de Enfermería

Equilibrar la oferta y la demanda en el área quirúrgica y garantizar que el 90% de los pacientes se intervienen en menos de 120 días

• Plan de adecuación oferta-demanda para el cumplimiento del decreto de garantía de demoras procesos quirúrgicos que contemple la adecuación de recursos de acuerdo con criterios de la correcta utilización de los mismos y de una normalización de la demanda esperable.

• Identificar aquellos procedimientos en que existe un nº no esperable de indicaciones quirúrgicas y elaborar un plan de trabajo que plantee:• La implantación de las

recomendaciones de indicación quirúrgica elaboradas por las sociedades científicas y el Servcio Andaluz de Salud.

• La revisión periódica de la práctica clínica.

• La metodología de seguimiento del Plan y la adopción de medidas correctoras.


Garantizar la asistencia en < 30 días a pacientes oncológicos

• Establecer programas de intervención en aquellas situaciones en que exista desajuste entre necesidad y capacidad de absorción por acumulo inesperado de casos. necesidad



Objetivo nº 5 Mejorar la organización asistencial


Planificar la asistencia. • Los servicios dispondrán de un reglamento interno que establezca formalmente su organización y funcionamiento. Dicho reglamento se revisará anualmente.

• El Servicio de Urgencias dispondrá de un reglamento interno que establezca formalmente la organización y funcionamiento. Dicho reglamento garantizará la información inmediata y confidencial de los resultados de las exploraciones y pruebas complementarias.

• Distribución de pacientes entre e intra Servicios de acuerdo con las necesidades de cuidados, reasignando, si procede, camas entre los distintos servicios y/o dentro de los mismos.

• Los acuerdos de Gestión incorporarán la gestión del Plan terapéutico individual .

Dirección MédicaDirección de EnfermeríaSSCC

Consolidar la Unidades de Gestión Clínica.

• Evaluar las unidades actualmente autorizadas y definir un Plan de acreditación de dichas unidades de forma que antes de 2007 se encuentren todas acreditadas o en vías de acreditación.

• Priorizar la incorporación en las UGC de estrategias de potenciación de continuidad asistencial con especial hincapié en continuidad de cuidados


Orientar la Hospitalización en el Área Médica por necesidades de cuidados.

• Distribución de pacientes entre e intra Servicios de acuerdo con las necesidades de cuidados, reasignando, si procede, camas entre los distintos servicios y/o dentro de los mismos. Redimensionar el tamaño de las unidades funcionales de enfermería, reanalizando las cargas de trabajo en funcion de las necesidades de cuidados.



Personalizar la asistencia. • Reglamentar la información terapéutica, la participación de los familiares en las decisiones asistenciales, la atención a pacientes terminales y las situaciones de interrupción de tratamientos de mantenimiento vital

• Protocolizar la planificación de la asistencia en las 24 primeras horas tras el ingreso, evaluación clínica diaria y reevaluaciones periódicas en cada servicio

• Definir los circuitos de admisión y acompañamiento del enfermo durante el proceso.

• Definir, actualizar y difundir normas escritas sobre traslados de pacientes entre las distintas unidades de hospitalización, centros del hospital y otros centros.

• Garantizar que todo paciente ingresado tiene asignado, y lo conoce, un médico y un enfermero responsable de su proceso.

• Garantizar que todo paciente al alta dispone del informe de alta y el informe de continuidad de cuidados (si el proceso lo requiere). El informe será transmitido por medios telemáticos a su médico/ enfermero de referencia.

• Redefinir de acuerdo con el modelo actual el tamaño de las unidades funcionales de enfermería, reanalizando las cargas de trabajo y la distribución y tamaño de las unidades de mando.

Dirección de EnfermeríaDirección MédicaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Unificar la organización del Servicio de Farmacia.

• El servicio de farmacia dispondrá de un reglamento interno que establezca formalmente su organización y funcionamiento. Dicho reglamento se revisará anualmente y establecerá la metodología y procedimiento de registro de sus actividades.

• El sistema de unidosis se implantará en el 100% de las camas en 2007.

Dirección Médica y Dirección de Enfermería


Objetivo nº 6 Intensificar la Cooperación con Atención Primaria


Definir pautas de derivación, ínterconsultas y petición de pruebas diagnósticas.

• Plan de adecuación oferta demanda para el cumplimiento del decreto de garantía de demoras en consultas externas

• Implantar el proceso de citación contemplado en el aplicativo que soporta la Historia de salud Digital del Ciudadano (Diraya)

• Aumentar el grado de resolución de las consultas, externas del Hospital, implantando el modelo de consulta de alta resolución. El plan contemplará:

• Pactos y protocolos de derivación con AP

• El seguimiento de algunos procesos por AP

• Realizar sesiones conjuntas para la valoración de pacientes oncológicos o complejos.

• Implantar los procesos asistenciales integrados.

• Incrementar la capacidad de resolución de AP mediante:

• El acceso protocolizado a medios diagnósticos

• La elaboración un manual de procedimientos para Laboratorios y Radiología.

Dirección MédicaDirección de Enfermería Dirección asistencial APCoord. de Enfermería AP

Definir un modelo de seguimiento conjunto de determinados procesos tras el alta hospitalaria

• Definir los procesos en los que debe realizarse seguimiento conjunto: pacientes terminales, pacientes con reagudización de su patología crónica de base, postoperados, etc.

• Protocolizar el seguimiento médico, definiendo el papel del médico de A Especializada y de A. Primaria una vez producida el alta, y garantizando la continuidad de los cuidados de Enfermería.

Dirección MédicaDirección de EnfermeríaDirección asistencial APCoord. de Enfermería AP


Objetivo nº 7 Mejorar la gestión de pacientes


Reestructurar el apoyo administrativo a las Unidades Asistenciales.

• Definición de tareas de apoyo y desarrollo de un plan de reordenación de recursos

Dirección de Servicios GeneralesDirección MédicaSubdirección de Personal.

Implantar el modulo Diraya de citación centralizada.

• Informatizar las nuevas agendas de citación de consultas externas.

• Integración fichero maestro de paciente con BDU.

• Conexión operativa con Atención Primaria

Subdirección GerenciaDirección MédicaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadanoInformática

Centralizar los procesos de gestión de pacientes en el Servicio de Admisión.

• Normalización de los procesos de citación, admisión, traslado y gestión de pacientes.

• Normalización de los procesos de gestión de prestaciones.

• Normalización de todos los procesos de información y participación ciudadana. El proceso “reclamaciones” implicara a los profesionales y servicios implicados y a las medidas de mejora a implantar.

Dirección Médica Dirección de EnfermeríaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Reordenación del Archivo de Historias Clínicas.

• Planificar el Archivo de Historias Clínicas, en relación con su ordenación, dimensionamiento, accesibilidad, privacidad…

• Completar la unificación de las historias clínicas y garantizar la identificación de las mismas con código de colores y sistema dígito terminal.

• Reducir la falta de disponibilidad de historias.

• Realizar el reglamento de uso de la historia (normas sobre petición, uso, plazos de devolución, documentación etc.)

Dirección MédicaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de Calidad investigación y docencia


Objetivo nº 8 Desarrollar las Tecnologías de la Información y Comunicación. Incrementar la información y participación ciudadana


Desarrollar un sistema de información integrado.

• Plan de gestión de la información que contemple el uso y coste de tecnologías en el diseño del sis-tema de información del centro

• Rediseño e implantación de un nuevo cuadro de mandos.

Dirección GerenciaSubdirección-Gerencia Dirección MédicaSubdirección de Calidad investigación y docencia

Plan de desarrollo tecnológico

• Desarrollar e implantar un plan de desarrollo tecnológi-co que contemple, al menos• La integración de las TIC en to-

dos los procesos asistenciales.• El desarrollo de las nue-

vas TIC al servicio de la me-jora del ciudadano y la ges-tión de las telecomunica-ciones paciente hospital.

• Programas de mejo-ras de gestión con provee-dores a través de TIC

Subdirección GerenciaDirección MédicaSubdirección de Calidad investigación y docenciaSSCC

Implantar la Historia de Salud Digital del Ciudadano

• Dotación de la nueva platafor-ma tecnológica e incorpora-ción en el proyecto Diraya.

• Participación en la estrategia cor-porativa de Historia de Salud Di-gital del ciudadano, colaborando, de acuerdo con la Dirección Re-gional, en el desarrollo de módu-los corporativos en el área logís-tica y económico administrativa.

• Participación en la estrategia cor-porativa de Historia de Salud Digi-tal del ciudadano, colaborando, de acuerdo con la Dirección Regional, en el desarrollo de módulos cor-porativos en el área de almacena-miento y distribución de imagen.

• Desarrollo de la política de asegu-ramiento de la Ley de Protección de datos de carácter personal..

Subdirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesSSCC

Crear un observatorio de nuevas tecnologías y gestión Hospitalaria

• Desarrollar un espacio de informa-ción en cooperación con otras ins-tituciones sanitarias y con vocación de servicio al conjunto del SSPA en relación con la innovación en nue-vas tecnologías de la información y la comunicación como instrumento de mejora de la atención sanitaria y de la gestión de centros y servicios.

Dirección GerenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadanoInformática

Plan de formación para profesionales

• Redefinición de la política de for-mación relacionada con las TIC

Subdirección-GerenciaSubdirección de PersonalSubdirección de Calidad investigación y docencia


Plan de comunicación y participación del ciudadano que refuerce la información sanitaria y utilice las posibilidades de las tecnologías de la información y la comunicación

• Consolidar y mantener el Cumpli-miento de la Entrega del informe de Alta en mano al paciente, eva-luando su cumplimiento a través de las Encuestas de satisfacción

• Mejorar la información de pa-cientes a través del Con-sentimiento informado.• Generalizar la utilización

de los C.I. ya existentes• Elaborar nuevos C.I. de acuer-

do a la nueva normativa• Implantar una aplicación in-

formática que facilite la uti-lización y uso del C.I.

• Desarrollo de un espacio Web que contemplará, al menos: • estrategias orientadas a mejo-

rar la salud de los ciudadanos, la prevención de enfermedades, campañas sanitarias y, mecanis-mos de acceso a los servicios

• un espacio orientado a facilitar información sobre los resulta-dos de la asistencia sanitaria, uti-lizando indicadores de satisfac-ción, accesibilidad, calidad, resul-tados e indicadores de riesgo.

• un espacio a cada Servicio Asis-tencial, donde este suministrará información relevante de su car-tera de servicios, de la informa-ción necesaria para mejorar la salud de los ciudadanos, la pre-vención de enfermedades, y , mecanismos de acceso a los ser-vicios, utilizando indicadores de satisfacción, accesibilidad, ca-lidad y resultados, tanto a nivel de servicio como de profesional

Dirección GerenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadanoInformática

• Programa de gestión tele-comunicaciones pacien-te hospital, considerando• Sala de información y aten-

ción a pacientes con pa-tologías crónicas, comple-jas o muy invalidantes

• Sala de atención virtual en el área de urgencias

• Programa piloto con usuarios familiarizados con TIC (Jun)

• Desarrollar un Plan de informa-ción sanitaria a la población gene-ral a través del desarrollo de pro-gramas de información y divulga-ción y de nuevos medios de co-municación (TV local, TV por ca-ble, mensajería de móvil, etc.)


Objetivo nº 9 Elaborar y desarrollar un programa de Calidad Total


Constituir la comisión Central de Calidad y definir el Plan de Calidad corporativo.

• Establecerá un modelo de gestión basado en la Filosofía y en los sis-temas de la calidad total El Hospital seguirá criterios de evaluación con-forme al modelo EFQM, adoptará la metodología de Gestión por Proce-sos y acreditará sus servicios con-forme a estándares de acreditación reconocidos.

• El Hospital elaborará un Plan de Ges-tión de Calidad que recoja el ámbito de aplicación, las líneas de actividad y los mecanismos de evaluación. Así mismo preverá la revisión anual del plan a partir de los resultados conse-guidos en cada ciclo.

• El Hospital definirá anualmente distin-tas áreas que se irán incorporando a procesos de autoevaluación con-forme a la definición establecida por el modelo EFQM de tal forma que en el año 2009 se hayan incorporado todas las áreas del Hospital.

Dirección GerenciaSubdirección-GerenciaDirección Médica Dirección de EnfermeríaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de Personal.Subdirección de Calidad investigación y docenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Mantener las políticas de calidad para los servicios generales.

• Formación en calidad a miembros de la Dirección de Servicios generales.

• Designación de un responsable de calidad por servicio.

• Fijación de objetivos de calidad por servicio.

• Suministros: definición de mejoras en la gestión de las compras y almacenes.

• Mantenimiento electromédico:• Plan anual de mantenimiento

reglado reordenando los actua-les contratos de mantenimiento.

• Plan de acreditación del servi-cio antes del 2007

• Cocina: mantener la elección de menú. Distribución de la comida en tiempo, forma y temperatura adecuada. Mantenimiento de la acreditación del Servicio y del Pro-grama de Puntos Críticos.

• Análisis y alternativas tecnológicas a la organización y funcionamiento actual del servicio

• Lencería: estudio y modificación, si procede, de los circuitos de entre-ga y recogida de ropa. Acredita-ción del Servicio

Dirección de Servicios GeneralesSubdirección de Calidad investigación y docenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Consolidar las Comisiones Clínicas.

• Se establecerá una normativa actualizada que regule el funciona-miento de las comisiones clínicas.

• Establecimiento de objetivos anua-les para cada Comisión en torno a la protocolización de la práctica multidisciplinaria y a la utilización adecuada de recursos.

Dirección Médica Dirección de EnfermeríaJefatura de estudios.Subdirección de Calidad investigación y docencia.


Impulsar las políticas de calidad por Unidades Clínicas.

• Los servicios establecerán progra-mas específicos de evaluación y mejora de calidad. Designarán res-ponsables de calidad y se estable-cerán reuniones periódicas para valorar los objetivos de calidad

• Elaboración de estándares de práctica clínica por proceso con los siguientes criterios:• Implicación de diferentes esta-

mentos. • Auto evaluación.• Fijación de objetivos.• Designación de un responsable

de calidad por Unidad

Dirección Médica Dirección de EnfermeríaJefatura de estudiosSubdirección de Calidad investigación y docencia

Sentar las bases hacia la calidad total desde el proceso asistencial.

• El Hospital diseñará un plan de acreditación de las distintas áreas conforme conforme a los estánda-res establecidos por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía que permitan alcanzar en el año 2009 el nivel, como mínimo, de acredita-ción óptimo. Se priorizarán:• Gestión del proceso de cirugía

programada...• Gestión del proceso asistencial

en Urgencias.• Se consolidarán las acreditaciones

existentes en distintas áreas (ISO 14001 del conjunto del Hospital, y conforme a la ISO 9001 del servi-cio de Hostelería y del Servicio de Compras y Almacén)

• El Hospital acreditará en el período 2005-2009 las Areas de Contabi-lidad, Control de Gestión e Infor-mática y Sistemas de Información y Mantenimiento electromédico..

Dirección Médica Dirección de EnfermeríaJefatura de estudiosSubdirección de Calidad investigación y docencia

Elaborar un Plan de Calidad Percibida.

• Definición de objetivos de calidad percibida, solicitando e incluyendo la opinión de los clientes internos y externos.

• Crear una Comisión de calidad percibida• Constitución de una comisión

de calidad percibida de carác-ter multidisciplinario que fije los objetivos anuales de la misma

• Definición de un programa de mejoras a partir de los análisis de la opinión de los pacientes y ciudadanos

Dirección GerenciaDirección Médica Dirección de EnfermeríaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de Calidad investigación y docenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Establecer políticas de calidad percibida por las Unidades Clínicas.

• Consolidación de los objetivos de calidad percibida incluidos en el Contrato de Gestión. (identifica-ción del profesional, información a pacientes y familiares, intimidad…)

Dirección GerenciaDirección Médica y Dirección de EnfermeríaSubdirección de Calidad investigación y docenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Despliegue de los principales objetivos estratégicos 9191

Regulación de los derechos de los niños

• Regulación de los derechos de los niños hospitalizados y sus padres, incorporando progresivamente habitación individual con cama para acompañante en los servicios hospitalarios de pediatría.

Dirección GerenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Estudiar la regulación del régimen de visitas.

• Crear la Comisión de Participación y Convivencia Hospitalaria.

• Consulta a los pacientes mediante encuesta.

• Consideración del número de visi-tas por pacientes.

• Revisión del régimen actual.

Dirección de Enfermería Subdirección de Calidad investigación y docenciaSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Personalización de la asistencia.

• Existencia de un programa de aco-gida para los pacientes.

• Mejora de cita previa.• Programa de atención e informa-

ción para acompañantes• Programa de atención a pacientes y

acompañantes en Consultas externas• Plan de canalización de sugeren-

cias y quejas

Subdirección GerenciaDirección de Enfermería Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Mejorar la señalización del centro

• Desarrollar un plan de señalización de centros permita a los pacientes y familiares orientarse adecuada-mente en nuestros centros. Dicho plan contemplará, al menos

• Las necesidades de colectivos con déficit sensoriales

• Los elementos de señalización necesarios.

• El refuerzo audivisual preciso.• El apoyo de medidas comple-

mentarias tales como puntos de información telefónico

• La existencia de un plan piloto en el Hospital de traumatología...

SSCCDirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Desarrollar un plan de comunicación.

• Elaborar un Plan de comunicación interna.

• Elaborar un Plan de comunicación externa

• consolidar el periódico Ciudad Salud el espacio en Localia TV “ZonaSalud” como elemento de di-fusión de educación para la salud y utilización de los servicios sanita-rios a la población granadina.

• Plan de comunicación externa a colectivos cualificados: medios, actores sociales…

Subdirección GerenciaDirección de Enfermería Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadanoSubdirección de Personal.

Mejora de nuestros impactos ambientales.

• Diseño e implementación pro-gresiva del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) en el ámbito de los Servicios/Unidades de Gestión Clínica.

• Incorporación de criterios de Logística Inversa en la selección de proveedores.

• Elaboración de un manual de bue-nas prácticas ambientales y fichas de divulgación que abarquen to-dos los ámbitos de la organización.

Dirección de ServiciosGenerales.


Objetivo nº 10 Desarrollo Profesional


Planificar las necesidades de recursos

• Definición de los puestos de trabajo existentes en el Hospital.

• Elaboración del catálogo de competencias de los distintos puestos y del plan de evaluación

• Definición, con la participación de los órganos de representación de los trabajadores, la junta facultativa y la junta de enfermería del dimensionamiento de efectivos de plantilla de cada uno de los servicios y unidades y elaboración del plan de adecuación y su seguimiento.

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección MédicaDirección de EnfermeríaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de personal.Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Desarrollo de los acuerdos sindicales y el nuevo Estatuto Marco

• Puesta en marcha de la carrera profesional basada en la acreditación profesional en cuanto a competencias, fomentando la vinculación de retribuciones a competencias y a rendimiento profesional

• Desarrollo del acuerdo de jornada laboral en lo relacionado con la jornada máxima

• Implantación de la edad máxima de jubilación a los 65 años

• Desarrollo de la Unidad de Prevención de Riesgos Laborales

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección MédicaDirección de EnfermeríaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de personal.Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadano

Elaboración de un plan general de formación continuada que contemple los objetivos y los sistemas de evaluación

• Elaboración de un Plan General de Formación continuada que contemple los objetivos, las acciones formativas dirigidas al desarrollo de competencias profesionales y los sistemas de evaluación.

• Desarrollo dentro del Plan General de Formación de Programas de formación tecnológica.

• Desarrollo dentro del Plan General de Formación de actividades de formación en régimen de intercambio.

• Desarrollo dentro del Plan General de Formación de programas de formación para un nuevo modelo de relación usuario-facultativo: medicina basada en la emotividad

• Desarrollo de acuerdos de cooperativos con las entidades del SSPA ubicadas en la ciudad de Granada: EASP y CMAT (complejo multifuncional avanzado de simulación y entrenamiento profesional)

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección MédicaDirección de EnfermeríaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de personal.Subdirección de comunicación y relaciones con el ciudadanoSubdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios.


• Fomentar la Investigación en la pre-vención ambiental sanitaria.

• Incorporación a la dieta de nuestros pacientes de alimentos procedentes de sistemas de producción (agrícola y ganadero) respetuosos con el medio ambiente.

Objetivo nº 11 Incrementar y mejorar la capacidad docente postgrado


Mejorar la calidad de las prestaciones docentes en los programas MIR.

• Elaborar un estudio global sobre planificación de la docencia sanitaria que tenga en cuenta la capacidad docente de los Hospitales Comarcales de Baza y Motril.

• El Servicio de Urgencias establecerá normas que garanticen la supervisión de las actividades formativas de los residentes

• Protocolizar reflejo documental de las sesiones clínicas especialmente las sesiones inter-servicios y de las áreas de apoyo al diagnóstico.

• Confeccionar un documento guía para la elaboración de los programas de las distintas especialidades,

• Diseño de un plan personalizado por cada rotación o especialidad, definiendo objetivos a alcanzar y metodología de supervisón, control y evaluación de los programas docentes

• Diseño de un sistema de información para el seguimiento de los programas de formación.

• Evaluación periódica de la formación sanitaria especializada a través de encuestas a los residentes

• Elaboración de una memoria anual de actividades de docencia MIR.

• Definir el programa anual de formación de residentes en cuestiones básicas y generales, tales como Calidad total, Gestión de procesos Asistenciales integrados, Uso Racional del Medicamento manejo de bases de datos organización de servicios sanitarios, epidemiología e Infección Hospitalaria...

Dirección MédicaSubdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios.

Estimular la participación de los MIR en su formación.

• Controlar la asistencia y preparación de sesiones clínicas específicas y generales.

• Promover las rotaciones en nuestros Hospitales Comarcales.

Dirección MédicaSubdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios.


Objetivo nº 12 Investigación y Desarrollo


Definir la ordenación de bibliotecas y recursos bibliográficos.

• La comisión de Biblioteca ac-tualizará, en coordinación con la comisión de docencia, el fondo de libros.

• La comisión de Biblioteca plani-ficará, en cooperación con los Hospitales Comarcales y Distritos de Atención Primaria, el acceso a Internet y a bases de datos.

• Se establecerá, en cooperación con los Hospitales Comarcales y Distritos de Atención Primaria, una Biblioteca Virtual “On line” accesible a la totalidad de los profesionales del Area.

Subdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios.

Consolidar la Unidad de Investigación Experimental.

• Conformar la Unidad de Investi-gación Experimental como una Unidad Central del Hospital

Subdirección GerenciaSubdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios

.Potenciar la investigación.

• Constituir en alianza con la Consejería de Innovación la Universidad y los Centros del SSPA de las provincias de Almería, Granada y Jaen el Instituto de Investigación que permita mejorar los resultados y la calidad sanitaria

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaSubdirección de Calidad investigación y docencia.

Definir líneas prioritarias de investigación.

• Desarrollo de líneas priorita-rias en los siguientes campos:• Neurociencias.• Fracaso multiorgánico.• Radiofármacos.• Nutrición.• Genética Molecular.• Medicina Regenerativa y

Terapia Celeular.• Virología.

• Desarrollo de líneas priorita-rias en enfermería:• Mayor salud de la población.• Mejores cuidados.• Desarrollo profesional.

• Sistemas de Información y Tecnologias de Información y Comunicación.

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección Médica Dirección de EnfermeríaSubdirección de Calidad investigación y docenciaJefatura de Estudios.

Desarrollar proyectos Hospital-Empresas

• Conformar proyectos de desarrollo Hospital empresas orientados a la creación y producción de valor en los campos de:• Nutrición• Medicamentos

huérfanos.• Sueroterapia.• Genéricos• Investigación y producción

de nuevos fármacos• Electromedicina.• TIC

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesSubdirección de Calidad investigación y docencia.


Objetivo nº 13 Adecuar las infraestructuras, recursos e instalaciones


Definir un plan de Ordenación de espacios

• Definir un programa funcional, de reordenación de espacios y desarrollo de infraestructuras que establezca los plazos de ejecución y los recursos organizativos y/o financieros necesarios

El Plan de ordenación de espacios contemplará, al menos los siguientes proyectos:• Constitución de un Bloque

Quirúrgico que agrupe las instalaciones ubicadas actualmente en el Hospital General y San Juan de Dios.

• Reconvertir el Centro Periférico de Especialida des “Cartuja” en un centro de alta resolución que permita potenciar las consultas de ‘acto único’

• Reconvertir el área de Consultas ubicadas en el Hospital Traumatológico en un centro de alta resolución que permita potenciar las consultas de ‘acto único’

• Definir un programa funcional, de reordenación del Hospital Materno Infantil que permita• Garantizar un área adecuada

de paritorios que permita el acompañamiento del padre

• Garantizar los derechos de los niños hospitalizados y sus padres, incorporando progresivamente habitación individual con cama para acompañante en los servicios hospitalarios de pediatría

• Incorporar progresivamente habitación individual con cama para acompañante en los servicios hospitalarios de toco-ginecología

• Reconvertir el área de Consultas ubicadas en ese Hospital en un centro de alta resolución que permita potenciar las consultas de ‘acto único’

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesDirección MédicaDirección de Enfermería


• Dotar las áreas de hospitalización de un nº adecuado de habitaciones individuales.

• Definir un programa funcional, de reordenación y unificación de las áreas de Consultas ubicadas en el Hospital General y San Juan de Dios y CPE “Licinio de la Fuente” reconvirtiéndolas en un centro de alta resolución que permita potenciar las consultas de ‘acto único’

• Definir un programa funcional, de reordenación de los servicios de Hospitalización del Hospital General tendentes a incrementar el nº de habitaciones individuales y dobles de uso individual.

• Definir un programa funcional, de reordenación de los servicios Diagnósticos Reconvirtiendo los espacios asignados y/o disponibles por la reconversión de otras áreas del Hospital de forma que posibiliten potenciar las consultas de ‘acto único’

Definir un plan de desarrollo de equipamiento

• Definir un Programa de renovación del mobiliario de pacientes 2005-2008

• Definir un Programa de mantenimiento y renovación del mobiliario general y clínico 2005-2010

• Definir un Programa de renovación del equipamiento del área de paritorios.

• Definir un Programa de renovación del equipamiento del Bloque quirúrgico.

• Definir un Programa de renovación del equipamiento del área de Consultas externas

• Definir un programa de mantenimiento y renovación del equipamiento electromédico 2005-2010

• Definir un programa de mantenimiento y renovación del equipamiento industrial 2005-2010

Dirección GerenciaSubdirección GerenciaDirección de Servicios GeneralesDirección MédicaDirección de Enfermeria


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