que la gente piense[1]

8/9/2019 Que La Gente Piense[1]

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S

ESTUDIOS DE CASO DE TEARFUND

Conseguir que

la gente pienseIDEAS DEL PROGRAMA ABCD DE

CHRISTIAN OUTREACH, CAMBOYA

Aumentar la habilidad de la gente parainiciar cambios y tomar decisiones en unambiente de relaciones basadas en el amor

Las metas del

programa ABCD


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CONSEGUIR QUE LA GENTE P IENSE

E S T U D I O S D E C A S O D E T E A R F U N D

Indice1 Pensar creativamente: qu nos detiene? 5

2 Cmo podemos animar a que la gente piense? 7

2.1 Confianza en los dems y en s mismo 7

2.2 El trabajo de los animadores 9

3 Ponerse sombreros para ayudar a pensar! 13

4 El obstculo al crecimiento: 15

Cmo podemos enfrentar el egosmo?

5 Cules son las claves para el xito de un programa? 17

5.1 Cmo identificar las prioridades 17

5.2 Flexibilidad y claridad 19

5.3 Marco lgico 20

6 Por qu es tan importante pensar creativamente? 23

APENDICE: Indicadores de impacto 25

Glosario 26

Autora Sheila Melot

basado en el estudio de caso del Dr Simon Batchelor:

Transformando el pensamiento por el uso de sombreros!

Ilustraciones Rod Mill, Sancton Drawing Services

Citas Todas las citas son de Meas Nee, una trabajadora del desarrollo Khmer.

Copyright Los materiales didcticos y casos de estudio de Tearfund pueden adaptarse y

reproducirse para usarlos siempre que los materiales se distribuyan en forma gratuita.

Se debe dar una referencia completa a Tearfund y a los autores pertinentes dentro

del material.


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Pensar creativamente:qu nos detiene?

Cuando empez el programa de ABCD en 1992 en Presa Veng, Camboya, su

objetivo era transformar las maneras de pensar de la gente. Basado en tres

comunidades en una regin rural, trabaj con 22.000 personas. Haban muchas

necesidades claras, como un suministro de agua inadecuado y problemas de salud.

Pero nada se estaba haciendo para tratar de enfrentar estos problemas: la gente se

senta incapaz de tomar iniciativas. Se vea el soportar pacientemente las situaciones

difciles como la nica manera de responder.

Por qu era esto? Se encontraron cuatro razones.

Una generacin anterior, el Khmer Rouge haba matado a todos los intelectuales y acualquiera que se destacase de la muchedumbre. El sistema de educacin se habadestruido, y nadie se atreva a expresarse por miedo a ser matado.

Mis recuerdos de ese tiempo son de un sentimiento de sopor, slo tratando de

mantenerse vivo y nunca pensar. Ni siquiera pensar cuando se detena a la gente

en la calle y se la mataba ah donde yo estaba. No poda ayudar, por lo tanto no

pensaba.

Toda institucin de la sociedad tuvo que ser reiniciada pero al principio la gente

todava estaba pasiva. Yo no senta dignidad en absoluto. Haba un hbito de no

poder decidir nada. El primer paso para salir del sopor fue rogar por ayuda pero

no haba dignidad al hacerlo.

Todo sentido de dignidad personal estaba perdido, y esto se puso aun peor en los

campamentos de refugiados adonde huy la gente.

En el campamento en la frontera tailandesa yo me senta como si estuvieraviviendo al borde del tejado de la casa de alguien ms. Senta vergenza de

hablar el idioma camboyano. Esta prdida de dignidad es fuerte y profunda. Es

una prdida de identidad y de valer y de poder. Es un sentimiento de ser ms

como un cerdo que una persona. Alguien con autoridad poda decir, Yo quierogolpear a este hombre.

Luego cuando volvieron a sus pueblos bajo el nuevo rgimen poltico, poco se hizopara sanar estas profundas heridas.

LA PERDIDA DE

LA DIGNIDAD

PERSONAL

TERROR

POLITICO

1



Las palabras

subrayadas se

explican en el

Glosario de la

pgina 26


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6

Este pueblo es como un cesto que se ha roto y los pedazos esparcidos. Lo que ha

sido roto puede ser lenta y gradualmente reparado, pero slo por aqullos que se

toman tiempo para quedarse cerca de la gente del pueblo y construir a confianza

con ellos. Yo sque esto puede lograrse, pero debe hacerse lenta y gradualmente.En el futuro la gente del pueblo puede llegar a ser los tejedores mismos yadelantar la tarea ms all, ms all no se puede cambiar fcilmente el dao

causado por la guerra, o causado por la ruptura de relaciones, o la prdida de

dignidad.

Muy a menudo la tradicin es sumamente importante para la vida rural: plantando loque han plantado los antepasados de uno, y manteniendo los hbitos bien conocidos.

Tambin es ms comn que las comunidades rurales reaccionen contra el cambio queinicien cambios por s mismos.

En Camboya la religin de la gente de las regiones rurales era principalmente Budistapero tambin crean que los espritus de los muertos tenan poder en sus vidas. Creanque estos espritus podan ser provocados por cualquiera que se destacara de lamuchedumbre. As, por ejemplo, nadie atraera la atencin hacia un beb y dira cunbonito era, en caso de que los espritus se dieran cuenta y lo castigaran.

x Cmo reacciona su comunidad a los cambios? Hay placer? emocin? miedo? Oquizs sentimientos encontrados?

x Intentan cambiar las cosas ustedes mismos? Qu ejemplos de esto pueden

recordar del ltimo ao?

x Tienen tradiciones que los ayuden a adaptarse al mundo de hoy?

x Hay aspectos de esas tradiciones que les impidan hablar o cuestionar?

Preguntas parala discusin

TEMOR RELIGIOSO

TRADICION



Pensar creativamente:Qu nos detiene?1


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Cmo podemos animara que la gente piense?

2.1 CONFIANZA EN LOS DEMAS Y EN SI MISMO

Christian Outreach se dio cuenta de que necesitara animar la reconstruccin de

relaciones de confianza entre la gente, antes que cualquier otra cosa. Necesitaba

encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en s mismo.

Un gran paso en este proceso fue convencer a la gente de que tendran que tomar lasdecisiones. Ningn especialista de fuera producira un plan a seguir. Por lo tanto, en

cualquier pueblo particular, el animador del programa empezara por llamar a lacomunidad a juntarse. En esta reunin se anim a que la gente se decidiera a trabajaren conjunto en un proyecto pequeo para mejorar la calidad de vida de los pobres yen particular de las viudas. Se dej en claro que el nico lmite sobre sus decisionessera financiero: slo haba disponible una cierta cantidad de dinero. Esto podraponerse a menudo a mejor uso como un prstamo rotativo. Dentro de esos lmitesfinancieros, las opciones eran suyas.

Si este primer paso fallara, todava se vio como un paso adelante, porqueproporcion un primer punto para la discusin que podra llevar a un pensamientoms crtico.

En esta primera reunin, todos los que asistieron escogieron a cinco personas paraformar un comit que se reunira y discutira con el personal del programa por cincoaos. Estos discutieron todos los aspectos de vida con el animador, con el objetivo deestablecer confianza y amistad y para explorar ideas. Todas las reuniones estaban

abiertas al pblico, para que el comit permaneciera responsable a su comunidad. Elanimador tambin se tom tiempo para pasear por el pueblo hablando con todas las

personas con que se encontr.

2



Necesitabaencontrarseun nuevosentido dedignidad y

confianza ens mismo


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As comenz un proceso de discusin, cuestionamiento, decisin para actuar y luegodiscutir las acciones derivadas. Como resultado de este mtodo, el programa de

ABCD condujo a:

s que se instalen ms de 2.000 bombas de pedal

s que equipos de perforacin se ganen la vida buscando agua

s que los fabricantes produzcan bombas

s que se inicien cientos de huertas

s que se lleven a cabo nuevos experimentos de cultivo

s que se distribuyan ms de 100 bfalos

s que se establezcan varias clnicas de control de natalidad, con personal voluntario

s que se planten rboles

s que se tomen medidas en relacin con la violencia domsticas que se use tecnologa apropiada, tal como secadores solares.

Pero el propsito principal del programa era la transformacin de la habilidad de lagente para pensar: para analizar, encontrar soluciones y crear nuevas ideas, y luego

manejar los cambios resultantes.

x Se anima a todos a participar en discusiones en la comunidad? Hombres, mujeres y

nios? Minusvlidos, gente de diferentes grupos tnicos o castas?

x Hay grupos de gente que encuentren difcil integrarse? Cmo podra animrseles

ms?

x Estn las reuniones de comit abiertas al pblico?

x Es un especialista o forastero quien proporciona el plan, o estn todos de acuerdo

en lo que se debe ser?

Preguntas para

la discusin



Cmo podemosanimar a que lagente piense?

2


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2

2.2 EL TRABAJO DE LOS ANIMADORES

Los animadores son gente clave para animar a los dems a pensar.

En el proyecto de ABCD, los animadores eran parte del personal del programa yasea de la localidad o gente del Gobierno del Distrito. Su trabajo era ayudar a la gentede la localidad a entusiasmarse con el programa.

La animacin es una habilidad que puede ser fomentada por lo siguiente.

Un aspecto importante de la animacin es hacerse de amigos y animar a que la genteacrecente su amistad mutua.

La manera en que la gente

pueden empezar a hablar

honestamente entre seshablar en broma y charlar

informalmente y gradualmente

fortalecer de nuevo las

relaciones.

Escuchar es un elemento vital. Si estamos demasiado ocupados en concentrarnos en

los resultados, olvidndonos de la gente, no llegaremos a ninguna parte.

Es posible sentarse con una persona pobre y escucharla y fortalece su dignidad. A veces

se puede pensar que ella ha cometido algunos errores pero el culparla no ayuda. Ellaestsobreviviendo. Ella todava estaqu. Hay que permitirle entender que se tiene

respeto por su fuerza notable. De esta manera su dignidad crece.

No dejarse estresar

con los proyectos.

Tomar la vida con

calma. Sentarse bajo

la sombra de los

rboles con lasfamilias y escucharlas.Sentarse al fresco de la

noche. No sentirse

avergonzado de perder

el tiempo.

DETENERSE

A ESCUCHAR

HACERSE

DE AMIGOS

9



No dejarse

estresar conlos proyectos

Tomar la vidacon calma


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2 Cmo podemosanimar a que lagente piense?

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Los juegos pueden ayudarnos a pensar de nuevas maneras. Aqu estn dos ejemplosde juegos tiles.

Este juego es una manera simptica de aprender sobre las jerarquas, y tambinmuestra cmo puede ser que nuestros puntos de vista personales no seancompartidos por los otros. No podemos todos estar de acuerdo acerca de quintiene el vientre ms grande! Es un punto de partida bueno para una discusin.

JUEGOS

Juego de la cola Dividirse en dos grupos de alrededor de 10 12 personas. (Si

hay poca gente, quedarse en un grupo.) Una persona de cada grupo escoge una

manera de jerarquizar el grupo, pero no le dice a nadie lo que es. Meten al grupo en

una cola que usa el criterio que ellos han escogido. Por ej. si han escogido altura,

luego la persona ms alta estar en un extremo de la cola y el ms bajo al otro. El

otro grupo luego trata de adivinar qu criterio se us, y juzga si se pusieron en el

orden correcto.

Ejemplos de criterios posibles: la edad, el tamao del vientre, el largo del pelo, la

distancia de la casa al taller etc.

Sillas El primer paso es explicar que el juego mostrar cmo el conflicto puede

manejarse para convertirlo en cooperacin. Luego se da a cada participante una

instruccin escrita (ya sea A, B o C) la que no debe revelarse a nadie ms. Las

diferentes instrucciones estn compartidas por igual entre los participantes.

A Poner todas las sillas en un crculo. Dar 15 minutos para hacer esto.

B Poner todas las sillas cerca de la puerta. Dar 15 minutos para hacer esto.

C Poner todas las sillas cerca de la ventana. Dar 15 minutos para hacer esto.

Luego se les dicen que empiecen, siguiendo las instrucciones que se les dieron.

El conflictose puedetransformar encooperacin


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Por supuesto si cada persona intenta completar las intrucciones obstinadamente,

habr conflicto entre ellos y esto pasa a menudo. Los que tienen instruccionesidnticas necesitan cooperar entre s, y los tres grupos (As, Bs y Cs) tambinnecesitan cooperar. Son posibles varias soluciones:

poner todas las sillas en un crculo, entre la puerta y ventana

poner las sillas primero en un crculo, luego cerca de la puerta, luego cercade la ventana

desobedecer en parte, y usar un tercio de las sillas para cada instruccin

colgar dos hojas de peridico en el medio de la habitacin, en las que seescribe puerta yventana

desobedecer las instrucciones completamente.

Cuando el juego se termina es bueno preguntar cmo se sentan los participantes

en el juego. Cmo se relacionaron con los dems? Cmo respondieron a lasinstrucciones? Por qu? Ha influido la cultura en su respuesta? Si jugaran el

juego de nuevo, qu haran? La discusin puede llevar a situaciones de conflicto enla vida real: podran haberse resuelto de manera diferente?

El mapeo es una forma til de recoger informacin y alentar la discusin. Esimportante estar claro sobre qu informacin se requiere por ejemplo qu casasusan el programa de salud? O tal vez se est planeando un proyecto de agricultura,pero ellos no saben de quin es la tierra. Luego tres o cuatro personas dibujan unmapa o diagrama de la regin. Esto puede hacerse en la tierra con un pedazo decarbn de madera y pueden usarse piedras, hojas, ramitas, flores etc para representaredificios, actividades, ganado, rboles O pueden dibujarse en papel usandodiferentes plumones o lpices de colores.

MAPEANDO LA

INFORMACION




2

El mapa de los hombres El mapa de los chicos


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Los diferentes grupos pueden dibujar sus propios mapas y luego pueden

compararlos. La discusin que tiene lugar mientras estn hacindose los mapas esmuy importante y destaca a menudo puntos interesantes que pueden explorarse

despus.

x Dejan los animadores de la comunidad tiempo para escuchar a los dems? Por qu

puede ser que escuchar de esta manera se haga difcil de realizar?

x Sabe usted algn juego y ejercicios para fomentar la confianza, o para ensear otras

habilidades? Compartir los conocimientos con otra persona.

x Sera til mapear un aspecto del trabajo y atraer a mucha gente de la comunidad?

Preguntas para

la discusin




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Ponerse sombrerospara ayudar a pensar!

Los animadores encontraron el modelo del sombrero que piensa una herramienta

muy valiosa. Podan guiar las conversaciones pidiendo que se ponga el sombrero

azul o el sombrero amarillo. El modelo ayud a entender cul era la idea

expresada, y cul se dejaba fuera.

Pero qu es este modelo? Tomemos el ejemplo de una discusin sobre el suministrode agua de un pueblo.

(ACTIVIDAD Colorea los sombreros de ms abajo para que se destaquen!)

Recogiendo hechos que estn disponibles

y pertinentes

El agua viene del pozo, a 2km de distancia.

Las mujeres la colectan.

Nosotros usamos x litros por da.

Nosotros la usamos para cocinar, beber y lavar.

Qu siente la gente sobre la situacin?

Nosotros necesitamos ms agua: hara la vida

ms fcil.Yo estoy tan angustiado: mis nios se enferman

ellos necesitan ms agua.

No me gusta las bombas de mano: yo prefiero

un pozo abierto.

Ponerse de acuerdo para actuar

Hemos decidido trabajar juntos para cavarun pozo.

El punto de vista ms amplioNos distanciamos de la situacin y tratamosde mirar un panorama ms amplio.

Por questamos discutiendo el suministro de

agua? Queramos ayudar al pueblo a prosperar.

Estamos perdiendo de vista ese objetivo?

o: Es ese sitio el mejor lugar para un pozo desde

el punto de vista de nuestros vecinos?

Deberamos intentar encontrar un sitio con el

que todos estemos felices?

El pensamiento con sombrero azul estimulala discusin sobre problemas ms amplios y a

PENSAMIENTOMAS AMPLIO

sombrero azul

DECISIONES

Y RAZONES

sombrero negro

SENTIMIENTOS

sombrero rojo

INFORMACIONsombrero blanco

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Ponerse sombrerospara ayudar a pensar!3

menudo revela una falta de informacin.Por lo que lleva al pensador a salir y

recolectar nueva informacin.

Mirar hacia el futuro con un punto de vistaligeramente optimista

Con una nueva fuente de agua, podramos

cultivar verduras que beneficien la economa

del pueblo entero.

Echar ramas en todas direcciones

Qupuede comprarse por $250?Por quno

compramos algunas bombas de mano pero

tambin usamos parte del dinero para comprar

equipo de perforacin?(Un pueblo que se hizo esta pregunta lleg aperforar sus propios pozos gratis y luego

estableci un negocio para proporcionar unservicio a otros pueblos. Las ganancias se

devolvieron al fondo del pueblo. Ahoratienen ms bombas de mano que cualquierotro pueblo!)

En una discusin con sombrero que piensa, cualquier combinacin es posible: porejemplo, podra ser blanco-rojo-azul-rojo-amarillo-azul-verde-rojo-negro!

Lo que es muytil es que el grupo, o el animador, sea capaz de verificar que todoslos sombreros se usen por lo menos una vez en la discusin.

x Sera til tratar de llevar a cabo una discusin que use la idea de los sombreros de

colores? Si usted ha probado esto, encontr fcil o difcil identificar la manera de

pensar que estaba expresando? Le ayudaron los sombreros a sortear una discusin

complicada o difcil?x Ha identificado usted los colores particulares que se omiten a menudo en sus

discusiones?

x Si usted tiene cualquier otra manera que le ayude a pensar y discutir, cules son

stas?

Preguntas para

la discusin

NUEVAS IDEAS

sombrero verde

PENSAR EN LASCONSECUENCIAS

sombreroamarillo


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El obstculo al crecimiento: Cmopodemos enfrentar el egosmo?

Cada sociedad se compone de gente que es ms o menos egosta (que se ponen

ellos primero) y ms altruista (que ponen el bienestar de los dems primero).

A menudo el egosmo aparece en forma de corrupcin. El programa de ABCD pusogran nfasis en la responsabilidad social para prevenir la mayora de las prcticascorruptas. Con todas las reuniones pblicas, todos podemos ver lo que estdecidindose. Por lo tanto es difcil actuar mal. En los lugares donde hubocorrupcin, la comunidad castig al ofensor y restituy los fondos que l habatomado.

El programa normalmente no encauz fondos a travs de las instancias de gobiernolocales o nacionales, en caso de que fueran manejadas en forma deshonesta. En

cambio, se design a empleados del Gobierno de Distrito en el programa. A travsde la cooperacin estrecha con el personal de Christian Outreach, absorbieron susvalores de honestidad y confiablidad, y no sali a luz ningn caso de corrupcin.

4

DESAFIO AL

SISTEMA:

UN EJEMPLO

La comunidadhaba desafiadoel sistema decorrupcin

En una ocasin la comunidad excav un canal para Food for Work (se uni al

Programa Mundial de Alimentos PMA). Cuando llegaron los sacos de arroz, eran

de peso insuficiente. Esto haba pasado antes y la comunidad haba aceptado 3kg

por persona a pesar de una promesa anterior de 10kg por persona. Esta vez se

resistieron y exigieron la cantidad correcta. El supervisor de PMA amenaz llevarse

todo el arroz a menos que firmaran el recibo incorrecto. Ellos aceptaron el desafo: el

arroz fue retirado, pero dos semanas despus se devolvi la cantidad completa. Y

durante unos meses las ONGs informaron haber recibido cargas completas como

se prometi! La comunidad haba desafiado el sistema de corrupcin y todos se

estaban beneficiando!


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Cmo podemosenfrentar el egosmo?4

El egosmo tambin apareca en la forma deviolencia. Camboya todava era un pasmuy violento, donde cada jefe de familia tena una arma. La violencia domstica eracomn, y frecuentemente se vieron heridas a bala en el hospital. El desafo delpersonal del programa a un sistema corrupto tena que ser uno que tuviera cuidado

de no poner vidas en peligro.

A la hora de la eleccin muchas ONGs se retiraron a la ciudad, por miedo a unaposible violencia poltica. En contraste, el personal de ABCD se qued en laprovincia y continu caminando abiertamente en los pueblos y hablando con lagente con la que se encontraban de la manera usual. La gente apreci la forma enque se quedaron con ellos y compartieron el peligro y lo coment durante muchotiempo despus.

x Qu habra hecho usted, enfrentado con el suministro recortado de arroz del PMA?Cules fueron los posibles riesgos? Cules fueron las posibles ganancias?

x En una situacin potencialmente violenta, cmo combinara usted el valor

con la sensatez para cuidarse?

x Qu pasos ha tomado usted para proteger su programa contra las

prcticas corruptas?

Preguntas parala discusin


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Cules son las claves parael xito de un programa?

5.1 COMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES

El programa de ABCD empez concentrndose en el centro de este diagrama: los

valores del personal. Se entenda que a menos que el personal compartiera los

valores de Christian Outreach y pudiera poner su propia visin en prctica, ellos no

tendran la probabilidad de continuar con la misma clase de programa en el futuro

sin ayuda externa. Un objetivo era que el trabajo del programa sea continuado por

una ONG nacional dentro de algunos aos.

As, aparte de los muchos materiales proporcionados y aparte de lo grandes que seanlas habilidades, la parte crucial era los valores centrales para que el proyecto fuera

sustentable.

La capacitacin empez con un taller sobre valores. Luego se desarrollaron visin yestrategia. Luego, se estableci un sistema de direccin del programa, que permitierallevar a cabo crecimiento y aprendizaje.

A medida que se desarroll el programa, hubo esquemas diarios de aprendizaje,

aprendizaje de grupo y cursos cortos de capacitacin. Tambin se abrieron oficinasde bajo costo que pudieran sostenerse en el futuro.

5

VALORESEVISION

RECU

RSOSMATERIALES

HABILID

ADES YPERSONAL

SISTE

MAS E ESTRUCTU

RAES

TRATEGIA


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Cules son las clavespara el xito de unprograma?

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xito o fracaso? En la mayora de los programas esto es juzgado por lo bien que trabajala tecnologa. Si una bomba de mano nueva falla despus de seis meses, el programa deagua se considera un fracaso. Pero visto desde el punto de vista de conseguir que la gente

piense e inicie cambios, quizs ese fracaso podra volverse un xito. Por ejemplo, llev a

una discusin sensata dnde se aprendieron las lecciones? O tom alguien la iniciativade ir donde el contratista y quejarse de la bomba descompuesta? En ambos casos stesera un signo de xito para el programa de ABCD.

Pero la mayora de las agencias cree que necesita la bomba de mano que funciona: algoque puedan ver funcionando y cuyo xito puedan medir, para demostrar a sus donantesde fondos que estn usando su dinero productivamente. Por lo tanto intentan mantenerel proceso de cambio bajo un mando firme. Con un programa como ABCD, que pone

el nfasis en el control por parte de la gente, la agencia debe delegar su propio control.Debe aceptar que los fracasos pueden ocurrir y no debe avergonzarse por esto.

Finalmente, ABCD dej en claro desde la partida que estara en accin durante sieteaos. Esto le dio la oportunidad al personal y a los lugareos a armonizar sus actividadesy prepararse para el momento en que tendran que continuar solos.

x Estn sus valores y visin claramente definidos y se comparten?

x Sera til compartirlos de nuevo para fortalecerse y animarse mutuamente?

x Apunte algunos ejemplos de xitos y de fracasos (reales o potenciales) en su programa.

Podran ser vistos en forma diferente por otras personas? Por ejemplo, puede alguno de

los fracasos verse como xito? En ese caso, de qu manera?

x Enfrenta usted dificultades al intentar medir sus xitos para beneficio de los donantes?

En ese caso, de qu manera?

Preguntas para

la discusin

QUE ES

EL EXITO?

Quizs esefracaso podravolverse unxito


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5.2 FLEXIBILIDAD Y CLARIDAD

ABCD intent evitar los dos modelos de programa que se muestran a

continuacin: el que tiene una agenda preconcebida, y el que estdispuesto a

asumir la agenda de la gente pero no tiene ninguna manera de evaluar su xito.

s Objetivos claros

ABCD hizo declaraciones claras acerca de su meta (ver la pgina de ttulo) ycmo est se tradujo en objetivos y tareas realizadas.

s Una explicacin del mtodo flexible

La razn para la flexibilidad del programa fue definida claramente, para que elpersonal supiera por qu estaba haciendo las cosas de esa manera.

sIndicadores claros de realizacin a fin de monitorear efectivamenteFinalmente, definieron indicadores potenciales que seran la evidencia del xito amedida que se avanzaba; por ejemplo, un cierto nmero de fuentes de agualimpia, una reduccin del porcentaje de mortalidad entre los menores de cincoaos, un cierto nmero de reuniones realizadas etc.

As la flexibilidad permiti a la comunidad establecer la agenda y trabajar a su propiopaso, mientras las definiciones claras le permitieron al personal ver la senda a seguir

y no perderse en una agenda vaga y compleja. Esto tambin signific que ChristianOutreach podra ser responsable a sus donantes.

x Al examinar el proyecto en el que est participando, cules son sus objetivos y sus

indicadores de logros? Haga una lista: estn sus objetivos claramente definidos?

Se podran aclarar mejor?

x Cun flexible es usted? Hay un espacio que permita a la comunidad poseer y

conducir el proyecto?

Preguntas para

la discusin

Aquestamos nosotros:

Qu quiere usted?

Sabe usted dnde vamos y sabr

cundo llegamos?

Aquestn nuestros objetivos:

1 Hacer esto

2 Hacer esto otro

3 Y finalmente hacer esto

para terminarlo.

O


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5.3 MARCO LOGICO

El programa us un Marco lgico para ayudarles a aclarar el plan. Para hacer unMarco lgico, se necesita dividir una hoja de papel en recuadros como stos

Primeramente se definen los objetivos ms amplios por ejemplo, en el programade ABCD:

s La reduccin de la extrema pobreza rural en este distrito

s Reduccin de los sentimientos de trauma, miedo, aislamiento

s Continuacin sustentable del trabajo del programas etc.

OBJETIVOS

MAS AMPLIOS

ESTRUCTURA DEL PROYECTO

MEDIOS DE MEDIR

LOS INDICADORES

Entradas:

PRESUNCIONES

Y RIESGOS

columna 1

tareas especficas

que se espera

realizar

Objetivos ms amplios:

Objetivos inmediatos:

Rendimientos:

Actividades:

INDICADORES DE

LOGROS

columna 2 columna 3 columna 4

lo que se

necesita


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Luego, estos objetivos amplios son considerados en ms detalle. Qu querrn decir enrealidad? Por ejemplo:

s La gente capaz de continuar efectuando cambios beneficiosos, despus del fin del programa

s

Mejoras en el ambiente fsico y salud de tres comunidades, realizadas a travs de un procesoparticipativo

s etc.

Cuando se hayan escrito los objetivos, avanzar a la Columna 4: Presunciones y riesgos.Esto da la oportunidad de pensar sobre lo que se presume verdadero al hacer los planes,

y lo que podra impedir llevar a cabo los planes.

Cuando se consideran los riesgos y las presunciones que se hacen, se podra decidircambiar los objetivos para que sean ms realistas. Tambin se podra agregar unaactividad extra que elimine uno de los riesgos. El objetivo es quitar tantos riesgos y

presunciones como sea posible, modificando los objetivos y actividades. Podranecesitarse volver a escribir las Columnas 1 y 4 varias veces antes de quedar satisfecho.

OBJETIVOS

INMEDIATOS

El objetivo esquitar tantosriesgos comose pueda

ESTRUCTURA DEL PROYECTO

MEDIOS DE MEDIR

LOS INDICADORES

Entradas:

Personal extranjero (5 reducindose a 0).

Personal local.

Capital para desarrollar empresas y clnicas.

PRESUNCIONES

Y RIESGOS

Actividades:

Organizar la primera reunin en la aldea.

Obtener reservas de vacunas.

INDICADORES DE

LOGROS

Comenzando a

rellenar los

recuadros:

Objetivos ms amplios:

Reduccin de la extrema pobreza rural en estedistrito.

Continuacin sustentable del trabajo delprograma.

Objetivos inmediatos:

Mejoras en el ambiente fsico y salud de 3comunidades, realizadas a travs de unproceso participativo.

Rendimientos:

25 comits de desarrollo que se renenregularmente en los pueblos.

3 clnicas de inmunizacin funcionando bien.


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El paso siguiente es desglosar los objetivos en tareas especficas que se espera realizar,por ejemplo:

s 25 comits de desarrollo que se renen regularmente en los pueblos

s

3 clnicas de inmunizacin funcionando biens Cinco empleados del proyecto capacitados en animacin, educacin de salud y manejo.

Pensar luego en lo que se necesitar hacer para lograr estos rendimientos. Hacer unalista de las actividades que se necesitan, por ejemplo:

s Organizar la primera reunin en la aldea

s Obtener reservas de vacunas.

Ahora se puede ver lo que se necesita a fin de realizar esto:

s Personal extranjero (cinco reducindose a cero)

s Personal local (dar la cantidad que se necesita)

s Capital para desarrollar empresas y clnicas (dar la cantidad que se necesita)

s Transporte (cinco motos, diez bicicletas)

s cualquier otro aspecto.

Una vez todos estos recuadros se hayan rellenado, se rellena la Columna 2 y se

estima, por ejemplo, el nmero de reuniones a efectuar por ao, el nmero defamilias que cultivarn verduras, la reduccin del porcentaje de la tasa de mortalidadpara los nios menores de cinco aos, etc. Estas son todas seales de que el

programa est trabajando bien, y deben ser mesurables, no slo materia de opinin.Es posible referirse a esta columna a medida que el programa se desarrolla, para ver

hasta que punto se est teniendo xito.

Luego en Columna 3, Medios de medir los indicadores, se escriben los mtodosque se piensa usar para medir el progreso. Estos podran ser estudios, informes,evaluaciones etc.

A medida que pasa el tiempo, se puede volver a la armazn y actualizarla.Probablemente habr cambios en presunciones, actividades y rendimientos.

Es una idea buena verificar que el plan sea lgico empezando al fondo de la

Columna 1 y trabajando hacia arriba, preguntndose Si, luego? a cada paso.Por ejemplo: Si estas actividades se llevan a cabo, sern luego el resultado losrendimientos dados?Si estos rendimientos se logran, se lograrn luego los objetivosinmediatos? Tratar de hacer estas preguntas utilizando puntos especficos del Marcode Referencia Lgico, no slo en trminos generales.

x Est usando usted un Marco lgico en su programa? En ese caso, cmo le ayuda?

Si no, sera til hacer uno?

Preguntas para

la discusin

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RENDIMIENTOS

TAREAS

REALIZADAS O

RESULTADOS




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Por qu es tan importantepensar creativamente?

Cuando pensamos en la pobreza, qu es lo que se viene a la cabeza? Probablemente

una falta de recursos de una forma u otra. La lucha contra la pobreza significa a

menudo proporcionar recursos: nuevas fuentes de agua, ms productividad

agrcola, mejor capacitacin para los trabajadores de salud etc.

Estos son todos importantes por supuesto, excepto que el desarrollo necesita poner a

la gente primero, en lugar de las cosas.

Camboya es una nacin rica con reservas de oro, diamantes, madera, bosquesintactos y tierra agrcola de delta rica en abono. La pobreza aqu no podra deberse auna falta de recursos. Entonces, por qu es la mayora de la gente econmicamentepobre?

En parte era debido a cosas fuera de su control: el terrible rgimen de Pol Pot, elbombardeo por parte de los EE.UU. Pero principalmente porque se da lahabilidad de usar y desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudes

necesarias. La gente de Camboya podran haber iniciado nuevos esquemas parareducir la pobreza rural: tenan recursos considerables. Pero lo que les faltaba enCamboya rural era la habilidad para tomar iniciativas y probar nuevas cosas.

Esto no es un insulto a la dignidad de la gente de Camboya. Su resistencia ante la

adversidad era una inspiracin. Y su renuencia a los cambios era muy entendible:tan a menudo en el pasado hablar de cambio haba significado una muerte cierta! Espor eso que haban perdido la habilidad de iniciar cambios gradualmente.

La gente de Camboya haban pasado por tiempos terribles en los que haban perdidola creencia en sus propias habilidades: haban sido privados de su poder. Comoresultado, un pas rico en recursos estaba ahora habitado por gente golpeada por lapobreza. Por esta razn ABCD enfoc su programa en el despertar de la concienciacomo la llave al desarrollo.

LOS PRIMEROS PRINCIPIOSPero esto tambin tiene lecciones para los pases en circunstancias muy diferentes alas de Camboya: cualquier programa que busque enfrentar a la pobreza debe tener

como su centro la transformacin de la mentalidad. Debe tener una estructura queanime a que la gente tome iniciativas y cada accin debe contribuir hacia esafinalidad.

Si damos a la gente un pozo, cunto tiempo durar? Depende! podra serdestruido en una inundacin; podra hacerse innecesario si se proporciona agua decaera; podra sufrir mantenimiento deficiente

Sabemos el refrn, Dale un pez a un hombre, alimntalo un da; ensale a un hombrea pescar, dle comida para toda la vida: un refrn sabio, pero no debemos ir mslejos? Si nosotros le enseamos a la gente a pescar, pero los peces se han muerto de

6El desarrollonecesita ponera la genteprimero


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Por qu estan importantepensar creativamente?

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polucin, o alguien inventa una arma electrnica para pescar: qu pasa despus?Qu podemos dar a la gente que sea verdaderamente sustentable?

Si ayudamos a que la gente aumente su habilidad de iniciar cambios (p.ej. para

protestar contra la polucin; o para estar un paso adelante de la tecnologa) y paratomar decisiones (p.ej. para escoger el nuevo equipo de pesca, o quiz para escogercambiar su empleo) entonces les hemos dejado algo sustentable.

Tal vez deberamos cambiar el refrn a esto:

Dale un pez a alguien alimntalo durante un da

Enseale a alguien a pescar alimntalo durante algn tiempoAnima a alguien a pensar creadoramente alimntalo por toda la vida.

x Cmo define usted la pobreza?

x Encuentra la gente de su sociedad difcil creer en sus propias habilidades? En ese

caso, qu es que ayudara a cambiar esta situacin?

x Qu piensa usted del ltimo prrafo? Hasta qu punto se refleja en su trabajo?

Preguntas para

la discusin


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Adoptar una visin colectiva

Uno de las notas del programa escrita en 1996

hablaba de un pueblo donde la gente no haba sido muy buena

en pagar al banco de arroz. Pensaban que el arroz lo proporcionaba

gratis la organizacin, asque por qu pagar?

Los animadores vendieron un poco del arroz para pagar por los

alimentos para una buena comida a la que fueron invitados. En la comida,explicaron que el banco de arroz era para ayudar a la gente durante las

malas cosechas y contestaron todas sus preguntas. Cuando la

gente entendi cmo funcionaba el banco del arroz, estuvieron

contentos de reembolsar el prstamo. Se pag el

100% ese ao.

Cuidarse mutuamente

y planear para el futuro

El Informe Anual 1994/5 estaba encantado de informar sobre actividad

independiente de parte de un Comit de Desarrollo de Pueblo. Despus de

discusiones sobre los problemas de salud y el gasto del tratamiento, se convoc

una reunin del pueblo, independientemente de Christian Outreach. Se decido

formar tres asociaciones voluntarias: si un miembro se enfermaba o se mora,

todos los dems daran una suma de dinero y un cuenco de arroz crudo. Esta

sera una especie de seguro de salud para todos. Ms del 90% delpueblo se uni a una de las asociaciones.

Mostrar compasin

El mismo programa mencion el caso de una

familia necesitada a la que se le murieron varias

personas en un periodo corto. El Comit de Desarrollo

del Pueblo vendi un poco del arroz dado como inters

por bombas, y le dio a la familia lo suficiente para

pagar por las deudas de los funerales.

Liberar a los cautivos

Uno de las notas del programa, escrita en

1996, dice: El pueblo de Tang Lang 2 ha

decidido dejar de beber. Todas las familias al este

del camino dicen que sus hombres ya no beben

vino de arroz. Ellos tienen ms esperanza y

estn demasiado atareados.

APENDICE Indicadores de impacto

x Cul de los indicadores le dej la mejor impresin? Por qu?

x Hay lecciones en esto para su programa? En ese caso, cules son?

x Anota usted los indicadores de progreso, para animarse mutuamente?

Preguntas para

la discusin

Fin a la opresin

Las Notas de Animacin del Equipo de Mujeres de 1995 relata una

discusin sobre el maltrato de las esposas. Un viejo estaba escuchando, que

todava golpeaba a su esposa porque segn l era perezosa. Las mujeres que losconocan discreparon. Se le pregunt si la amenaza de prisin lo disuadira, pero l no

pareca muy preocupado ya que tena amigos en la polica. Sin embargo, cuando

discutieron el maltrado de las esposas como un pecado, l dijo que l no lo

hara ms. Un ao despus sus vecinos informaron que de hecho

haba dejado de hacerlo!


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Glosario

adversidad Dificultades e infortunio.

animacin La actividad realizada por los animadores: animando y estimulando a los dems.

animador Una persona que puede inspirar a otros miembros de la comunidad para probarnuevas maneras de hacer las cosas.

Budista (religin) Una extendida religin practicada principalmente en Asia que no tiene ningn diospara rendirle culto y que ensea que la gente vive ms de una vida.

corrupcin Actividad deshonesta realizada por personas con poder, que incluye a menudo el

aceptar dinero o regalos a cambio de algo.

criterio Una norma por la que algo se juzga.

embotamiento Un estado mental donde uno no se siente capaz de responder a una situacin y lossentimientos de uno parecen muertos.

espritu La parte de la gente que se cree (por las personas en el estudio de casos) sigue vivadespus de la muerte y que contina comunicndose con los que todava estn vivos.

jerarquizar Poner en un orden.

pasivo Aceptando lo que pasa sin ninguna respuesta activa o resistencia.

prstamo rotativo Un prstamo que se da a una persona, y cuando se reembolsa se da luego a la personasiguiente, y luego a la siguiente, etc.

privado de poder Hecho menos seguro o poderoso; privado de influencia.

resistencia Habilidad de recuperarse de una situacin difcil.

responsabilidad social Un sistema de explicar y dar razones a la comunidad por las decisiones tomadas.

sustentable Capaz de mantenerse por largo tiempo sin necesitar recursos externos.

que la gente piense[1]

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