¿PUEDE ANALIZAR ESTE PROBLEMA?

PERRIN STRYKER

PANELES CON REBABASUna fabrica que produce aletas delanteras de coche, la pieza que cubre la parte delantera, ruedas incluidas. Además hace otras piezas, y componentes más pequeños. Tiene 3,000 empleados, cuatro líneas de producción, cada una de ella encabezada por una enorme prensa hidráulica que estampa paneles a partir de acero laminado en bruto. Las planchas son trasladadas a las prensas en camiones grúa, en pilas de 40 planchas cada una. Actualmente trabajan en dos modelos nuevos del Panther y Cheetah para una de las grandes empresas automovilistas de Detroit.

Protagonistas:• Director de la Fábrica, Oscar Burger: Directivo duro, es conocida su capacidad de

escuchar a los demás; y los empleados consideran que se opone a los sindicatos.• Director de Producción, Robert Polk: Dirigente muy duro, muy capacitado

técnicamente, pero muy aficionado a hablar sin pensarlo dos veces y proclive a favorecer a algunos subordinados, los empleados también creen que se opone a los sindicatos.

• Director de Control de Calidad, Ben Peters: Reservado, callado y cauto en sus relaciones con los demás, confía extraordinariamente en sus cifras.

• Director de Relaciones Industriales, Ralph Coggin: Comprensivo con los trabajadores.

• Delegado Sindical, Andy Patella: Oponente de la dirección, tiene buena relación con el Director de relaciones industriales.

• Supervisor Línea 1, George Adams: Firme, solido, respetado por sus hombres.• Supervisor Línea 2, James Farrel: Colérico, ambicioso, muy opuesto a los sindicatos.• Supervisor Línea 3, Henry Dawson: Paciente, amable y verdaderamente apreciado

por sus hombres.• Supervisor Línea 4, Otto Henschel: Reservado, frio, un poco pesado, no cae ni bien

ni mal a sus trabajadores.

Emergencia matutina

Miércoles, 11 a.m. El director de la fábrica convoca a una reunión de emergencia con los directivos.

Los hechos:• El Director de Producción manifiesta que el 10% de los paneles de las Líneas 1

y 2 estaban siendo rechazados porque tenían rebabas y abolladuras.• El Supervisor Línea 2, Farrel, hizo comprobaciones y todas las planchas

parecen perfectas cuando entran a la prensa pero muchas de ellas salen abolladas, asegurando que es un sabotaje de los operadores de la prensa. Ya que según dice no cuesta muchos provocar rebabas y abollones si el operador coloca la lámina un poco torcida. El motivo seria la sanción interpuesta por él, el día de ayer a Joe Valenti. Hecho que el Director desconocía. Farrel jura haber visto a Valenti que se metía detrás del cuarto de herramientas durante el descanso y que tenía una botella, acusándolo de volver a beber en el trabajo, enviándolo a casa por el resto de la semana. Hecho por el cual el Delegado Sindical protesto inmediatamente, manifestando que los operarios de las cuatro líneas de producción están enfadados con Farrel por su carácter.

• Al Director de Relaciones Industriales, no lo convence la teoría del sabotaje, pero parece ser la única explicación. Ya que los técnicos de mantenimiento han examinado la prensa de arriba abajo y no encuentran nada estropeado

• Según el Director de Control de Calidad se examinaron las planchas de Zenith Metals que se empezaron a emplear esa mañana, y su aspecto era perfecto cuando entraba en la cortadora. Siendo solo el problema en la Línea 1 y 2, pueda que sea un problema con dichas prensas.

• Casi al término de la reunión se informa que la línea 4, que cuenta con una prensa lenta y segura, ha empezado a producir una pila de subproductos con rebabas. Acordando todos averiguar que ocurre con todos esos defectos.

Reunión informal• Los supervisores de las líneas conversan sobre buscar a los causantes de arruinar la

estampación.• El Supervisor de la Línea 1 se queja que el turno noche, le deje no más de dos pilas de

40 planchas cada una, para la producción. Ya que ese día ha vuelto a tener cuatro pilas, hecho que le estorba en el área.

• Al Supervisor de la Línea 4 le han dejado cuatro pilas estos últimos cinco días, y con su prensa solo requiere de 1 única pila. Mientras que la Línea 2 tenía dos pilas; y la Línea 3 solo una pila cuando empezó en la mañana.

Conversación al margen• El Delegado Sindical le comunica al Director de Relaciones Industriales, que los

trabajadores han propuesto una huelga; si no lo han hecho hasta al momento, es porque el equipo de la Línea 3 se preocupa por la empresa y algunos veneran a su supervisor, pero irán si la dirección no respeta sus derechos.

La reunión de la tardeMiércoles, 4 p.m.

Los hechos:• La Línea 1 estropea nueve o diez a la hora, la Línea 2 arruina unas doce y la Línea 4 abolla

siete a la hora. La Línea 3, donde trabaja el hermano de Valenti, pese a que el turno noche solo les ha dejado media hora de planchas para empezar a trabajar esa mañana, viene funcionando con normalidad.

• Según el Director de Calidad hay un rumor en los trabajadores, que los paneles de perfil bajo del Cheetah son más fáciles de hacer, y solo los hace la Línea 3. Lo cierto es que se le dio a esa Línea porque al departamento de transporte le resulta más sencillo y no son más fáciles de hacer.

El dilema de BurgerLuego de la reunión de la tarde, el Director de la Fábrica cree que solo tiene dos opciones:• Apoyar a Farrel y correr el riesgo de una huelga, que podría ser desconvocada mediante

un mandato judicial.• Evitar la huelga volviendo aceptando que regrese Valenti, y pidiendo a los obreros que

cooperen para eliminar el exceso de defectos.

Se incluye a la Supervisora de Programación, Joyce Luane: Persistente, analítica y sistemática, tiene reciente formación en resolución de problemas, pero carece de experiencia.

Análisis del problemaJueves 9:30 a.m. Los hechos:• Los índices de defectos en las líneas 1, 2 y 4 siguen más altos que ayer, todavía no hay paneles

estropeados en la línea 3.• El Director invita a la Supervisora de Programación en su reunión, quien luego de escucharlos

dice no tener claro el problema. El problema para el Director de la Fábrica comenzó siendo un problema de defectos y se convirtió en una confrontación con el sindicato. Para el Director de Producción es la indisciplina en la fábrica. Y para el Director de relaciones industriales es la necesidad de preparar a los supervisores para que conozcan su responsabilidad, además se tiene un serio problema de comunicación.

La supervisora de programación enumera los problemas:a) Defectosb) Enfrentamiento con el sindicatoc) Disciplina en la fabricad) Falta de preparación de los supervisorese) Comunicaciones deficientes

Los protagonistas:

Definir el problema

Según Luane, la Supervisora de Programación:• Problema: Es una desviación de una norma de rendimiento que se desea

alcanzar. Siendo la manera más sencilla de resolver un problema pensar que es algo que está mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arreglar. El problema esencial casi siempre se encuentra al final de una cadena de problemas y causas. Es mejor empezar en pensar que no están conectados y después elegir el problema más importante y empezar el análisis a partir de él.

• Decisión: Siempre es una elección entre varias formas de conseguir que una cosa específica se haga o se logre. Es una elección de la mejor manera de corregir la causa de un problema.

El Director de Producción no cree que recopilar todos los datos y los trucos paso a paso, sean verdaderamente útiles. Y la Supervisora de Programación, le responde que recopilar toda la información sería una gran pérdida de tiempo, y solo sirven unos cuantos datos.

Esquematizar la especificación

Buscar la causa

• Para el Director de Control de Calidad, la velocidad de la prensa y el estampado profundo, se combinan para provocar rebabas.

• El nuevo problema: “Una nueva aleación en el acero laminado de Zenith está causando rebabas excesivas en las prensas”

• El Departamento de Ingeniería corrobora lo dicho por el Director de Calidad, ya que la nueva aleación de acero laminado de Zenith hace que sea más probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en los paneles del Cheetah.

• Es así que queda clara la importancia de identificar la distinción.

Conclusiones:• Hay que destacar que la pista para detectar el cambio que ha provocado el

problema, no surgió hasta que la Supervisora de Programación retomo las especificaciones y detallo una distinción.

• Sin una especificación precisa y un análisis cuidadoso, solo se habría llegado a la explicación más probable del problema mediante hipótesis imaginativa y suerte.

Para destacar:• Los directivos no se convirtieron automáticamente en expertos en el análisis

del problema con esa experiencia. Siguieron siendo proclives a saltar las conclusiones sin conocer previamente las causas.

• Hace falta tiempo para cambiar los hábitos de reflexión de los directivos de modo que se conviertan en un enfoque sistemático para analizar problemas.