proyecto sem

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua.Facultad de Ciencias Económicas.

Recinto Universitario Carlos Fonseca Amador.Departamento de Administración de Empresas.

RESUMEN.

Cuando hablamos de Empowerment hacemos alusión a la delegación de

autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que estos últimos se

sientan únicos responsables y autónomos en su trabajo, lo que favorece una

mayor satisfacción, motivación y aumento de la autoestima en el desarrollo de sus

funciones.

Se trata de romper con el funcionamiento interno jerárquico de la organización, en

el que los trabajadores están sometidos al mandato de los superiores sin la

oportunidad de aportar sugerencias, dando lugar a un sentimiento de

desmotivación del trabajo, que a su vez puede desencadenar una situación de

apatía. Por otro lado, existen otras organizaciones que por su cultura dejan fuera

al Empowerment, siendo la jerarquía lo que prima en la política de funcionamiento

interno. El círculo es la base para explicar el comportamiento de las personas

dentro de una cultura donde se dé calidad al Empowerment.

La principal tarea de los directivos será decidir qué tipos de acciones serán

medidas y cuáles serán recompensadas, dejando de lado el énfasis exclusivo en

lo que han de hacer los empleados con identificación, especificación y evaluación

de áreas claves de resultados. Lo que no quiere decir, que con el Empowerment

no se tengan en cuenta los resultados, simplemente se comparte el poder para

lograr dichos resultados de una forma eficiente y haciendo partícipe a los

trabajadores de los mismos.

Ahora bien, existen una serie de modelos, técnicas, herramientas, etc. que indican

y orientan a una organización para implantar el Empowerment. A pesar de la

existencia de dichas herramientas que facilitan la comprensión e implantación del

Empowerment en la organización, nos seguiremos encontrando con impedimentos

morales, culturales, educacionales, etc. tanto por parte de los directivos como por

parte de los trabajadores, influenciados por el momento vital o fase por el que

Seminario de Graduación para optar al Titulo de Licenciado en Administración de Empresas.

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atraviese la empresa u organización (momento de adaptación, crecimiento,

consolidación, declinación, supervivencia o reconstrucción).

La lucha para que el Empowerment sea aceptado por la organización, reside

fundamentalmente en los directivos, pues una vez éstos asimilen y se percaten de

las ventajas que trae consigo este sistema, los empleados acabarán acogiéndose

a él por diversos motivos: obligación, adaptación, conciencia de sus ventajas, etc.

Hasta aquí hemos podido percibir que la distribución de poder y la delegación de

competencias en una empresa, trae consigo más aspectos positivos que

negativos, por lo que cabe preguntarse: ¿Por qué algunos directivos son tan

reacios al Empowerment como parte de la cultura de funcionamiento de su

organización? Existen infinidad de respuestas, relacionadas, sobre todo, con el

conocimiento de la persona, pues se puede sentir atacada al destituirla de sus

funciones, puede considerarlo laboralmente incorrecto, etc. Es decir, se rompen

los esquemas tradicionales que han marcado la estructura del funcionamiento de

la organización y es difícil adaptarse a los distintos cambios producidos. Sin

embargo, un aspecto fundamental a tener en cuenta es el poder. Algunos

directivos son incapaces de delegar funciones en otras personas debido a la

competitividad que trae consigo el sistema de ascenso meritocrático, en el que se

lucha por incrementar el poder tanto económico como de prestigio (“colgarse la

medallita”). Este tipo de directivos, suelen ser personas que ocupan puestos muy

influyentes en una organización y que nunca manifestarían abiertamente algo que

se considerara políticamente incorrecto o que coartara el sentimiento de

competencia de los trabajadores a su cargo. Con lo cual expresan públicamente el

apoyo a un funcionamiento de la cultura de Empowerment, pero se contradice a la

hora de obrar.

Por este motivo tiene tanta importancia la evaluación, tanto previa como posterior

a la implantación del Empowerment. Previamente se debe hacer un análisis del

ambiente de la empresa, el momento vital en el que se encuentra, la capacidad


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profesional de los directivos, el sentimiento de pertenencia a la organización por

parte de los trabajadores, la motivación hacia el cambio, etc. para a continuación,

en base a toda la información recopilada, dar a conocer lo que es el

Empowerment, indicando los aspectos positivos que éste conlleva, ejemplificando,

a ser posible, los resultados obtenidos en otras organizaciones. Hay que tener en

cuenta la autodeterminación de la organización, enfocándolo a partir de su política

y respetando su decisión de aceptar o no este nuevo sistema. Es importante decir

que los cambios son siempre costosos, razón por la cual hay que trabajar en la

reeducación, es decir, hay que desaprender para poder aprender.

Finalmente existe una evaluación posterior al proceso de implantación del

Empowerment, que se va percibiendo con la observación y el día a día; en el

ambiente y los resultados del trabajo. Por otro lado, existen herramientas a modo

de cuestionario, a través de las que se puede recoger datos de forma tangible,

donde tanto los coordinadores como los empleados pueden manifestar sus

impresiones acerca del Empowerment sobre determinadas variables e

indicadores.

Esto nos proporcionará la información necesaria para observar si se cumplen los

objetivos, el grado de satisfacción que conlleva o si se está dando el fenómeno de

incongruencia por parte de directivos entre lo que predican y la realidad de su

actuación.


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INTRODUCCIÓN.

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite

enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de

variable que deben ser tenidas en consideración.

En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y

demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e

interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es

objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa.

Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente)

constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las

empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada

una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras

también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de

estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por

separado.

La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la

administración. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento,

una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel

predominante.

Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos

desafíos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o

en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen

(cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.)

en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan

enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración

enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas

requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y


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aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa

en el transcurso de este siglo.

El presente documento recopila información sobre el Empowerment, un sistema

innovador de organización y funcionamiento interno de una organización,

caracterizado por la delegación de responsabilidades de trabajo desde el directivo

hacia el resto de la plantilla, con el objetivo de adecuar una de las variables antes

mencionadas en este caso las personas como objeto dinamizador de las otras

variables.

En este documento encontraran una definición clara de este sistema, así como

sus características e importancia. Se hace una descripción de los niveles,

modelos, metodología y ambiente de aplicación, proporcionando también las

técnicas, herramientas y modelo de gestión para que sea efectiva.


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JUSTIFICACIÓN.

El motivo por el cual nos dimos a la tarea de averiguar en que consiste el

Empowerment es que en la actualidad las empresas buscan maximizar sus

recursos para ser más eficientes en sus operaciones. El logro de esta meta no es

fácil y precisamente por esto se han desarrollado distintas herramientas

destinadas a brindar el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con su

objetivo.

Una herramienta que ayuda a las empresas a ser más eficientes es el

Empowerment; ya que esta se concentra en desarrollar las ideas y proyectos de

mejoramiento de cada miembro de la organización destinado a la satisfacción del

cliente. ya que este sistema gira en torno al cliente, solo se puede lograr esto si se

incorpora al personal en el proceso de elaboración de la estrategia y se le delega

poder para solucionar de forma rápida las exigencias del cliente.


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OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL:

Analizar el Empowerment como una herramienta estratégica para el desarrollo de

competitividad en una empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Objetivos de conocimiento:

1. Dominar el concepto de Empowerment, sus características e importancia.

2. Indagar en los distintos niveles y modelos del Empowerment que se pueden dar

en una organización.

3. Averiguar la metodología y ambiente de aplicación del Empowerment.

4. Conocer técnicas de implementación y herramientas de evaluación del

Empowerment en una organización.

Objetivos de habilidades:

1. Conocer los impedimentos que pudieran surgir en una organización con

respecto a la implantación del Empowerment.


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CAPITULO I.

1.1. Empowerment y Poder1.

1.1.1. Empoderamiento.

Los diccionarios trasladan al castellano dos núcleos diferentes de significado de

Empowerment.

Uno, “dar poder, autoridad o capacitar”, es decir, empoderar. Dos, “apoderarse de,

tomar el poder”, acepción más moderna, como apoderamiento. La palabra

empoderamiento, parece más consonante con la idea general de adquirir poder,

mientras que apoderamiento es más parcial, y refleja sobre todo el segundo

significado. La distinción semántica de las dos concepciones posibles del

Empowerment, y los dos modelos prácticos ligados a ellas: 1) algo que unos

transmiten a otros (empoderamiento); 2) algo de lo que hay que apoderarse,

porque el otro no lo cederá sin más (apoderamiento). En este documento se hará

uso de la palabra empoderamiento como reflejo más amplio y neutral de

empowerment, sobreentendiendo que la apropiación puede ser parte del proceso.

1.1.2. Componentes.

Se identifica tres componentes en el empoderamiento: acceso a los recursos

sociales, participación social conjunta y comprensión crítica del contexto social.

Acceso a los recursos sociales que, a nivel individual (trabajo, salud,

autoestima, dinero, etc.) o comunitario (sentimiento de comunidad,

financiación pública, disponibilidad de empleos, redes de comunicación,

etc.) pueden satisfacer necesidades y deseos humanos.

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1 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml


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Participación social de los desfavorecidos creando una causa común y una

conciencia de grupo oprimido que los lleve a buscar colectivamente el

cambio global en pos de la justicia social.

Comprensión crítica (concienciación) del contexto sociopolítico que llevará

a rechazar el estado injusto de las cosas y a buscar una liberación de la

opresión.

1.1.3. Niveles de análisis y actuación.

Aunque se ha considerado que el Empowerment es a nivel individual, también

existen otros niveles.

Nivel individual: Viene a ser la percepción de poder y el control real de ese

poder y la de la propia vida. Sin percepción (o conciencia) de poder el

sujeto no actuará para alcanzar el poder real, pero la conciencia de poder

no basta por sí sola: el sujeto debe emprender acciones conjuntas que

incremente su poder. El poder personal depende del poder social.

Autoestima, autoeficacia, sentimiento o localización del control e impotencia

aprendida son conceptos psicológicos ya acuñados y emparentados con el

empoderamiento individual, el más familiar y apreciado por el psicólogo.

Nivel relacional y microsocial: El empoderamiento se deriva aquí de las

interacciones y relaciones personales y de la participación en grupos y

asociaciones sociales medias según una idea obvia: en la medida en que el

poder es un fenómeno global, el empoderamiento – personal, grupal o del

tipo que sea – precisa de la colaboración de personas y grupos e implica

por tanto algún tipo de interacción instrumental para alcanzarlo. La

adquisición de habilidades relacionales o sociales, la organización social en

torno a objetivos comunes y la participación en grupos comunitarios son,

desde este punto de vista, tanto formas de desarrollo personal como, sobre


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todo, vehículos pare el empoderamiento colectivo y, como tales, estrategias

centrales de la actuación comunitaria. El respeto y fortalecimiento de las

estructuras sociales (vecindario, familia, iglesia y asociaciones voluntarias,

entre otras) que intermedian entre el individuo y las instituciones sociales

impersonales (gobiernos, burocracias y corporaciones industriales) como

vía para alcanzar el empowerment.

El empoderamiento individual y microsocial no remedia las injusticias globales del

sistema, de forma que actuando sobre la percepción subjetiva en esos niveles se

crea con frecuencia más una ilusión de poder que un poder real y duradera.

Inevitablemente, el empoderamiento colectivo va entonces unido al cambio social,

a la justicia distributiva global o a nociones, economicistas pero globales como el

capital social (interacciones y vinculaciones sociales basadas en la confianza y

reciprocidad). Necesitamos pues visitar el terreno sociológico del poder social,

que, aunque trasciende el ámbito de la psicología y el poder personal, está, como

se ha indicado, decisivamente conectado con ambos.

Nivel Macrosocial (Poder social): Es un fenómeno transversal a todos

ellos(niveles anteriores) que, por tanto, será definido mejor en relación a los

diferentes fenómenos sociales con que se combina y relaciona –y con los

que tiene fronteras con frecuencia borrosas-; a la autoridad, la influencia y

la dominación, el conflicto y el cambio social. Como realidad multiforme,

debe ser también entendido a través de las instituciones o áreas de la vida

social que lo manifiestan (y, a veces, enmascaran): la política y la ley (poder

político y legislativo,), la economía (poder económico), el ejército (poder

militar).

1.1.4. Poder: Concepto y manifestaciones.

El poder puede ser definido como la capacidad de afectar al comportamiento de

otros o a la vida colectiva a través de la amenaza o el uso real de la fuerza y de

recompensas y castigos.


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El poder se manifiesta como fuerza, ideología, a través de las ideas que justifican

y legitiman situaciones y relaciones sociales. Es el constituyente central de la

política, el ejército o la economía, en los sistemas de estratificación social, el

colonialismo,, las diferenciaciones (y discriminación) género y raza, en los grupos

sociales organizados, la pobreza, el trastorno mental, la delincuencia y diversos

tipos de violencia y, en general, en casi todo tipo de conflictos (entre personas,

grupos, instituciones, comunidades o naciones) y, en el nivel psicosocial, en las

relaciones interpersonales, particularmente en los sentimientos de dominación o

impotencia que acompañan a algunas formas de relación. En definitiva, en mayor

o menor grado, el poder está detrás de todos los problemas sociales y es

ingrediente central de todo fenómeno que implique interacción social de uno u otro

tipo por dos razones: 1) es constituyente ineludible de la relación social; 2) es el

núcleo de la desigualdad, el conflicto y la oposición.

Un experimento realizado en Estados Unidos con dos ratones, al cual a uno se le

dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se

amarro un cordón y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos

ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratón que se empujaba, que no

tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas

estaban bajas. El otro no fue afectado por virus.

Este experimento demostró que tener el control sobre nuestras vidas (poder) nos

motiva y nos da salud, cuanto más distribuyamos el poder y la toma de decisiones

en la organización, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas

de nuestros clientes. No solo será mas motivador y saludable para nuestros

empleados, sino que además aumentaremos nuestra confianza en la institución,

ya que se muestra que la institución les muestra con hechos concretos que confía

en ellos.


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Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple

precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que

la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus

propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la

autoridad. Él autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos

le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la

autoridad químicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar

para bien de la humanidad dicha tendencia.

A cambio de la jerarquía debe lograrse mediante la delegación y descentralización

efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un

trabajo más enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos con la

mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando

nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnología, intentando

captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos

acompañan en el logro de tales propósitos, se encaramen en el mismo carro,

tratando de avanzar todos para un mismo lado.

1.2. Definición de Empowerment2.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de

que son dueños de su propio trabajo. En inglés "Empowerment" y sus derivados

se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se

encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la

plenitud del sustantivo.

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Se homologan "Empowerment" con "potenciación" y "to Empower" con "potenciar",

mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y

"habilitar". Por lo tanto, el Empowerment, viene a ser una herramienta de calidad

total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las

empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan

a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la

calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y

se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Según los autores, definen el Empowerment de la siguiente manera:

• Alejandro Tovar Luna analiza el Empowerment bajo la óptica de lo que el

denomina “El poder de la gente” para definirlo como “el conjunto de estrategias

organizacionales dirigidas a los recursos humanos para el incremento de la

productividad de la empresa”.

• Enrique Benjamín no lo define sino que da su apreciación explicando su

significado por lo que señala que “significa facultar a los empleados, es decir,

liberar el conocimiento y energía de los empleados, para que compartan

información y tomen decisiones efectivas en equipo, con el propósito de mejorar

de manera continua la organización a la que pertenecen. Se trata de facultar,

autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan lograr su

máximo potencial en su trabajo”.

• Gerardo Meza Partida señala que “Empowerment es donde los beneficios

óptimos de la tecnología de la información son alcanzados”. Los miembros,

equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de

información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y

autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.


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• “El Empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y

los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles que desarrollen

la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la

empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional.”3

• “Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente”. 4

• “Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de

la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la

autorización de sus superiores”5

Empowerment significa crear un ambiente de trabajo en el cual los empleados de

todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de

calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad

laboral, lo cual genera un involucramiento por parte de los trabajadores para

alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y

autocontrol.

Empowerment no es solamente delegar poder y autoridad a los "subordinados" y

conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es, además,

una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que

provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su

adecuado desarrollo.

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3 “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua

Castellana, España 1997. Pág. 23

4. Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana,

Colombia. 1998

5 Ibid 5, Pág. 300


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Se convierte en una herramienta estratégica de fortalecimiento. Con

Empowerment como estrategia se reemplaza la vieja jerarquía en donde la

responsabilidad y la información se encontraban centralizadas y en su lugar

encontramos equipos autos dirigidos, en donde la información se comparte con

todos, lo que contribuye a que los empleados tengan la oportunidad y

responsabilidad de dar lo mejor de Si. Aplicando la filosofía del Empowerment los

empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de

decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica la aceptación de

responsabilidad por sus acciones y tareas, en pocas palabras el poder significa

responsabilidad.

1.3. Antecedentes del Empowerment6.

Hacia 1960 se empezó a gestar en el Japón los primeros indicios de participación

laboral por medio de grupos de trabajo. En ese año, los asesores estadounidenses

Deming y Jurán, introdujeron el concepto de los Círculos de Control de Calidad en

varias industrias japonesas. El concepto se basaba en gran medida en las

investigaciones de carácter conductual que se habían llevado a cabo en industrias

y universidades estadounidenses. “En 1980 la mayoría de empresas japonesas y

estadounidenses habían puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los

equipos de trabajo; y en la década de 1990, se aplicaron con éxito en diversos

países asiáticos, en el occidente industrializado, y en varias corporaciones que

están logrando notables éxitos en países como Chile, México y Colombia”.

La teoría del Empowerment nace como complemento del cambio organizacional,

como lo son Calidad Total, Reingeniería y JIT, en el Año 1988; promovida por los

expertos Ken Blanchard y Paúl Hersey. Sin embargo años atrás ya se había

mencionado por ellos mismos el término “Autoliderazgo”, que es su equivalente y

el único sustituto de liderazgo puro.

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Al principio se cedió o simuló ceder poder a empleados seleccionados por equipos

de personas presuntamente calificadas por la misma empresa. Sin embargo, en

los años 90’, surge una modalidad de gerencia llamada Empowerment o direct-

teams; pero, anteriormente existía el trabajo en equipo en diversas modalidades, a

través de círculos de calidad, grupos de desarrollo, lo que conllevó a la práctica

del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en equipo, lo que

generó un mejor clima entre los empleados. Es así como surgen los equipos

autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y

conclusiones que dependían de la aprobación de los directivos.

En consecuencia, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y

valores compartidos, lo que hace reconsiderar el status del empleado, sin

embargo, este cambio consigue resistencia de algunos directivos, al tener en su

esquema mental de gerente: “los jefes están para pensar y los subordinados para

trabajar”; “las personas solo se mueven por dinero”; entre otras. En otras palabras,

los directivos pensaban que estos cambios no iban con ellos, sin embargo había

aspectos que se consideraban en los trabajadores, que hacía que éstos se

sintieran agradados.

Es en la actualidad, donde viene considerándose al empleado como una pieza

clave dentro de una organización, hasta tal punto que se le ha denominado capital

humano.

En esta perspectiva, la introducción de nuevos valores dentro de las propuestas

de desarrollo de una organización, significa pensar en la noción de calidad de

vida, en el sentido no solamente material, sino también como reflejo de las

relaciones sociales entre todos los seres humanos.

Este contiene todos los aspectos del desarrollo, incluyendo el crecimiento

económico, inversión social, potenciación de la gente, satisfacción de las

necesidades básicas, seguridad social y libertades políticas y culturales, entre

otros aspectos”.


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De allí pues, que el Desarrollo Humano, dada la definición del Programa de

Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), señala: “….no es una medida de

bienestar, ni tampoco de felicidad. Es en cambio una medida de potenciación

(empowerment)”; que propicia las oportunidades para las futuras generaciones y

basado en el respeto del ambiente.

1.4. Características del Empowerment7.

La estructura de involucración del personal y el mayor compromiso que caracteriza

al Empowerment, está en forma de círculo o de red, ya que puede verse como un

conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo

objetivo.

Características de ese círculo:

El cliente esta en el centro.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

El control y la coordinación vienen a través de una continua comunicación y

decisiones.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

Hay pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su

jerarquía.

Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su

trabajo; el enfoque es hacia el cliente.

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Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan

empowerment a sus equipos.

El Orgullo: Los miembros sienten la satisfacción de hacer el trabajo con

excelencia de manera constante.

Voluntad: El entusiasmo de hacer las cosas, para seguir alcanzando las

metas más altas.

Atención a los detalles: Se refiere al hábito constante de controlar todos los

factores, sobre todo los referentes a la producción y al cliente.

Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir el compromiso

personal, individual y grupal.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.


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1.5. Importancia del Empowerment8.

La importancia del Empowerment consiste en que es un proceso que mejorará la

efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en

la cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes

capacidades de la gente.

-El Empowerment se centra en cambiar las culturas de una organización, es una

evolución de los comportamientos y creencias que trasciende las estructuras

organizacionales y las relaciones de información.

-El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que

existen en los individuos; debido al diseño y la estructura de muchos oficios

industriales y comerciales, los empleados se han visto llevados a utilizar una

pequeña proporción de sus habilidades lo que ha supuesto, para muchos de ellos,

una gran frustración y alineación.

-El Empowerment también conlleva introducir el poder y toma de decisiones hasta

los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las relaciones con

los clientes y acelerar la resolución de las quejas que estas pudieran tener.

-“El Empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor

calidad. Las personas a las que les a dado la misión directiva de calidad total y las

técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de ellas a encontrado una

mayor satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras”.

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El Empowerment como proceso estratégico de una gerencia, persigue una buena

relación de socios entre la organización y su capital humano, además busca

aumentar una serie de parámetros para lograr servir mejor al cliente. Por lo tanto

en este mismo contexto se plantea que los beneficios generales de la excelente

implementación del Empowerment serán:

- El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la

organización.

- El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del

cliente. En un equipo de trabajo con Empowerment todos comparte

responsabilidad, la cual tradicionalmente solo la tenia el gerente. En este sentido

si un empleado de la organización visualiza un conflicto o tiene ideas benefíciales

a la empresa, él es responsable de traerlo a la atención del personal, la cual debe

ser respetada, es en este sentido, donde todos deben participar para que el

equipo crezca y a su vez se desarrolle y por ende la organización se desarrollará.

No debe recaer sobre el líder toda esta responsabilidad.

- El aumento de la creatividad y la disminución de la resistencia al cambio. Todo

cambio por lo general origina una resistencia, pero cuando todo el recurso humano

de una institución está inmerso en estos cambios, ellos serán participes del

mismo.

- Los cambios se comparten por todos los miembros, resultando las funciones de

cada uno más fáciles de realizar.

-El aumento de la confianza entre el personal, lo cual evidentemente origina mejor

comunicación y por ende mejorara las relaciones interpersonales.

-El aumento del entusiasmo y una actitud positiva. La estructura de involucrar al

personal en las tomas de decisiones indudablemente bajo la conformación de

equipos coordinados, se obtendrá un trabajo de manera entusiasta y manifestaran

actitudes positivas en función de un mismo objetivo.


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-Motivación al personal. En cierto modo, la seguridad en el trabajo, una

recompensa económica, un ascenso, causan de alguna u otra forma, un motivo

para que un empleado realice su trabajo, sin embargo, la clave para crear un lugar

de trabajo con Empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para

crear un ambiente, donde la gente quiera trabajar, esto se revertirá en que los

empleados ayuden a realizar una buena labor, siempre y cuando se sientan

tratados como personas y perciban que la organización va a tener presente sus

necesidades.

Por lo tanto, para la organización, todos estos beneficios, la harán más rentable,

gracias al hecho de tener una clientela más satisfecha y personas más contentas y

comprometidas. Con respecto al capital humano, el beneficio del Empowerment

como método de gestión, origina que las personas se sientan competentes,

considerándose eficaces y sintiéndose integradas en la organización, lo cual

implica que estas acataran los lineamientos, y asumirán mayor delegación que día

a día le van entregando sus superiores.


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CAPITULO II.

2.1. Niveles del Empowerment9.

La empresa que quiera delegar en su gente se enfrenta con un problema de saber

por donde empezar. El punto de partida se verá determinado por un cierto número

de factores. Se considera que el factor más importante es la visión que se tiene de

la compañía. Una empresa u organización puede centrarse en los individuos y en

los trabajos que estos llevan a cabo, con esto, se aumenta el rol del individuo

fomentando una mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, con

la finalidad de ampliar las habilidades y la utilización del potencial latente. A través

de este proceso, el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima con la

finalidad de una mayor integración del individuo en la organización.

Existe un eje horizontal, que representa hasta donde esta preparada una empresa

para involucrar a sus empleados en el proceso de Empowerment. Una

organización puede decidir formar completamente y desarrollar a sus empleados

para que sean competentes y estén altamente calificados para desarrollar su

trabajo. Esta política facilitaría que los empleados ganasen en habilidades,

conocimiento, y calificaciones para acceder rápidamente hacia la jerarquía

directiva.

También existe un eje vertical, que representa el nivel de cambio al que se aspira

en los trabajos más sencillos existirá el objetivo del cambio. Se reestructurarán

todos los trabajos basándose en el principio del Empowerment, lo que conlleva

que los trabajos sean más flexibles, responsables y estimulantes.

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http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml



El nivel superior del eje, muestra que el objetivo para el cambio es toda la

empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura, la dirección o

los sistemas, pero deberán afectar a toda la organización y tendrá efectos en cada

uno de sus empleados.

Existen cuatro niveles fundamentales del Empowerment:

2.1.1. Nivel 1: El puesto de trabajo.

El Empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el

contexto de trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo las tareas

que se añaden dan más significado y control al individuo.

El proceso de Empowerment también requiere la supresión de los controles

directivos jerárquicos y la introducción de un grado de autodirección. Las personas

empezarán a pensar por ellas mismas, serán responsables, y se encargarán de

que en su trabajo, todo vaya bien, y de solucionar cualquier posible problema.

Antes del Empowerment estos factores hubieran sido responsabilidad del

supervisor o del directivo.

Uno de los mayores cambios que tienen lugar en el proceso de Empowerment de

un trabajo es la nueva atención que se le da a la mejora. El hecho de estar

constantemente buscando la manera de mejorar sus tareas puede hacer

innovadores a los empleados y obtener la satisfacción laboral que es la piedra

angular del Empowerment. A medida que la libertad del trabajo aumenta se

produce un desarrollo de las habilidades y conocimientos del individuo en diversas

áreas. Se aprenderán nuevas técnicas de trabajo. Esas técnicas les permiten

actuar eficazmente en autodirección y ampliarán su contribución en calidad o

equipos de proyectos.


23



Es importante que los individuos conozcan los objetivos estratégicos de la

organización, ya que esto les permitirá poner su propio trabajo dentro del contexto

y sentirse parte de una identidad mayor. En este nivel se destaca el Empowerment

significativo, en el que muchas personas sentirán que la calidad de sus vidas

laborales y la satisfacción habrán mejorado enormemente. Cambiar la forma y el

contenido de su trabajo no llegará a la raíz de sus frustraciones.

2.1.2. Nivel 2: El lugar de trabajo.

El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en las que se

producen los productos o servicios. Cada organización debe tener las ideas claras

sobre el nivel de Empowerment que quiere alcanzar. La estrategia consiste en

pensar al más alto nivel de la organización y tiene en cuenta el entorno presente y

futuro en el que ésta va a moverse, los puntos fuertes y débiles, el cambio

tecnológico, político y social. De hecho, deberán reconocer y tener en cuenta

cualquier cosa que pueda afectar a la organización. En cuanto a la creación de

una política interna se destaca que la política emana de las estrategias

considerando que cada aspecto del funcionamiento de una organización, está

influenciado por algún tipo concreto de política social, ya sea la toma de

decisiones, asignación de presupuesto o decisiones de marketing. Haciendo

referencia a la planificación, se considera que es la función de una organización

que convierte la política en programas viables y efectivos. La política marca la

dirección y define las directrices que deben seguirse. La planificación deberá ser

también una actividad multidisciplinar que permita que todas las partes

interesadas contribuya a la planificación y la modifiquen de acuerdo con sus

necesidades y se asegura, de ese modo, que sea implementada con éxito. La

parte activa de una planificación está en la función de organizar, coordinar y

controlar.


24



Se destaca que la función mas importante es la de operación, pero si una

organización tuviese que concentrarse tan solo en ella dejaría de actuar de

manera efectiva. Las funciones de la organización están pues relacionadas con los

4 niveles del Empowerment. La característica más importante de las funciones es

que deben llevarse a cabo de manera eficaz si una empresa quiere sobrevivir.

2.1.3. Nivel 3: La unidad.

El Empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la dirección y

gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. El Empowerment

en la unidad requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática, quizás

un nivel entre el director de unidad y el personal operativo. Una estructura que

empujaría hacia abajo la toma de decisiones y habría líneas de comunicación, por

lo que habría un flujo de información más rápido, de arriba a abajo, dentro de la

empresa. Cada sesión de la unidad tendría un grupo de enlace que gestionaría los

temas que les afectasen y otros temas de política de la unidad. El grupo de enlace

también recibiría información sobre temas que afectasen al total de la empresa.

Este procedimiento junto con los procesos formales e informales de comunicación

y toma de decisiones posibilitaría que todos los empleados compartiesen la

gestión de su unidad y fuesen conscientes de su contribución a la empresa en

sentido más amplio.

2.1.4. Nivel 4: La empresa.

El Empowerment en el nivel 4 es una extensión del Empowerment a nivel 3. Los

empleados están involucrados en la tomas de decisiones de su unidad y de la

empresa de la que forman parte. El Empowerment organizacional decreta que las

personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su opinión al

respecto.


25



Se destaca una comunicación abierta y frecuente que posibilita que el individuo

entienda hacia donde se dirige la empresa, como esta está actuando y que

cambios van a tener lugar en el futuro. El Empowerment al nivel más alto de la

empresa significa que los empleados del nivel de base están totalmente

implicados en la marcha de toda la empresa, en las cinco funciones desde el

desarrollo de la estrategia hasta organizar la puesta en funcionamiento. Para que

este proceso funcione tiene que haber una dispersión del poder a los empleados,

la casi total eliminación de la jerarquía y la introducción de la autogestión por parte

de los individuos y equipos, todos estos dentro de una única filosofía de empresa.

Es preciso mencionar que no es probable que la organización convencional de

estructura jerárquica pueda llegar a conseguir este tipo de Empowerment.

2.2. Modelos del Empowerment10.

La pregunta inicial de si el psicólogo puede generar poder en otros, empoderarlos

o siendo más humildes y realistas, ayudarlos a que se empoderen a sí mismos,

tendría como respuestas posibles dos modelos sociales de empoderamiento como

son el modelo cooperativo y el modelo competitivo y se añade un tercero como es

el modelo de recursos.

2.2.1. Modelo cooperativo: ayuda a generar condiciones personales y relaciones

sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y pertenencia, se

adquiere y comparte relacional y colectivamente el poder, que se asume ilimitado

y compartible.

__________________________________________________________________



26



2.2.2. Modelo competitivo, de conflicto: ayuda a la organización social de los

más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos y se apoderen

proporcionalmente según sus carencias del poder, que, como recurso escaso,

precisa ser redistribuido a un nivel comunitario o superior, como defienden por

ejemplo Laue y Cormick (1978). Hay que tener en cuenta, en todo caso que la

respuesta negativa a la respuesta de que si se puede ayudar al empoderamiento

de los más débiles o desfavorecidos conduce bien a la revolución (harto

improbable hoy en día), o bien a la pasividad y la inacción. El ambiente social

actual favorece claramente este modelo, que es, así más realista pero también

más desintegrador, en tanto que desde una perspectiva comunitaria primaríamos

el modelo cooperativo, que pueden ser menos realista (quizás en algunos casos

inviables) pero es a la vez más integrador y coherente.

2.2.3. Modelo de recursos: espacios sociales y generación de poder. La pregunta

puede tener una respuesta diferente si se adopta un enfoque social de recursos

(Sánchez Vidal, 2002), según el cual la constitución de cualquier espacio o

agrupación social (grupo, institución, empresa, equipo de trabajo, asamblea

vecinal, comisión...) genera poder y otros recursos sociales ligados al tipo de

espacio social creado y a los elementos comunes puestos en marcha para dirigirlo

y mantenerlo: prestigio, evaluación social, poder político, medios económicos,

capacidad de influencia social y creación de opinión, etc. Esta concepción de

recursos sociales salvaría de algún modo la bifurcación analítica, transformándola

en un proceso dinámico: el poder es un recurso indefinido en la medida en que se

van creando espacios sociales en una comunidad o sociedad y hasta ese

momento; pero una vez creados esos espacios institucionales, el poder queda

limitado y sólo puede ser redistribuido, hasta que se reconstruya o desarrolle el

espacio social o se creen otros nuevos espacios que generen recursos

adicionales.


27



Es preciso mencionar que se establecen unas reglas del empoderamiento

comunitario entendido en el nivel social medio, a tenor de lo ya considerado, sería:

Privilegiar el nivel intermedio o psicosocial (poder psicológico, interacción, y

asociación social) asociado a, pero distinto de, el nivel macrosocial, como propio

de la acción comunitaria, reconocer sus potencialidades, teniendo en cuenta sus

límites. Distinguir y manejar juiciosamente el sentimiento de poder, del poder real:

la percepción o conciencia de potencia en general condición necesaria pero no

suficiente para la adquisición de poder, que precisa, además, de una acción social

eficaz y generalmente colectiva.

Resumiendo, el empoderamiento o Empowerment se ha convertido en un

referente operativo imprescindible que articula y da forma a una vasta área de

actuación ligada a dinamización (organización, activación, etc.) social. En la

práctica, el empoderamiento es un enfoque interventivo orientado hacia el

desarrollo del poder de decisión y actuación de los grupos sociales más

indefensos o desfavorecidos alcanzando a través de la participación social y la

organización colectiva en que el interventor actúa como dinamizador o activador y

recurso técnico, pero no marca los objetivos de la acción.

2.3. Área de aplicación del Empowerment11.

El campo de aplicación del Empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a

cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a

que el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar

en ninguna de las organizaciones.

__________________________________________________________________



28



Muchas empresas no tendrán éxito sin la participación de la gente, por ello es

importante el involucramiento de los empleados, para que tomen la iniciativa y se

comprometan más con el éxito o el fracaso de la empresa. Para que esto se lleve

a cabo está el Empowerment, el cual es el proceso que asegura tal

involucramiento y la creación del cambio. La aplicación del Empowerment traerá

cambios en la forma de trabajar de determinada área funcional: el cambio dentro

de una empresa por pequeño que sea su campo de aplicación exige una

coordinación continua desde la cima de la organización.

2.4. El camino hacia el Empowerment12.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante éste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y

cinco años para completar las etapas de Empowerment, y se necesita un alto nivel

de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el

desarrollo de Empowerment, podemos encontrar dificultades que pueden ser

previsibles, por tanto, no debemos estancarnos por los problemas sino

enfrentarlos y resolverlos, algunas de estas dificultades pueden ser:

- Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

- Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de

trabajo.

- Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

- Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

__________________________________________________________________



29



Por tanto, un correcto entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver

problemas, estaría basado en:

- Controlar conflictos

- Resolver problemas

- Evaluar diferencias

- Apoyar a sus compañeros

- Ayuda en la toma de decisiones

- Participación en reuniones

- Comunicar ideas

- Organizarse

Un equipo con Empowerment usa el talento y las capacidades de todos sus

miembros para obtener mejores resultados. Esta sinergia de muchas personas

trabajando en conjunto produce con frecuencia resultados impresionantes.

Para desarrollar esta sinergia, hay un conjunto de elementos básicos que guían a

los grupos de trabajo con Empowerment.

- Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas.

- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y

el proceso de información.

- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

- Son comprometidos, flexibles y creativos.

- Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

- Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.


30



- Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Muchas veces los gerentes perciben el Empowerment como una forma de

abandonar la responsabilidad. Sin embargo, compartir las responsabilidades no

significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad

tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar autoridad para la

toma de decisiones, y delegar dicha autoridad.

El gerente con Empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los

métodos para:

- Crear misión y visión

- Ofrecer guía, apoyo y capacitación

- Evaluar el desempeño conforme se va logrando

2.5. Implicaciones del Empowerment13.

Las implicaciones son las áreas de trabajo para el Empowerment como lo es la

Gerencia, la motivación, y el trabajo en equipo:

2.5.1. Gerencia.

En la organización con Empowerment la unidad básica no es como en la

organización tradicional, un empleado que logra resultados, sino un equipo de

personas coordinadas.

__________________________________________________________________

13 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml'


31




El líder del equipo no es la persona que manda, quien da las órdenes y diga qué

hacer y qué no, "en un equipo con Empowerment el líder es el encargado del

desarrollo personal de cada miembro, de tal forma que crea el ambiente laboral

para lograr los resultados deseados. A éste nuevo tipo de líder Cynthia Scott y

Dennis Jaffe lo llaman: Líder Facilitador14

Un líder facilitador ve la necesidad de establecer un clima adecuado para el

desempeño del equipo, ya que esto es una habilidad importante para crear

Empowerment. A continuación se presentan algunas diferencias entre un líder con

Empowerment y un líder tradicional:

Cuadro 1

Líder sin Empowerment Líder con Empowerment

1. Ordena que hacer.

2. Asume que sabe como se hacen lascosas.

3. Tiene dificultad de hacer correccionesa medio camino.

4. Mantiene el control, toda laresponsabilidad y la autoridad deactuar.

5. No espera mucho de sus empleados.

6. Es una persona reactiva al cambio.

7. Facilita el descubrimiento del grupo.

8. Pide ayuda a los demás.

9. Es flexible, fácil de cambiar dedirección.

10. No trata de mantener el control. Delegay deja que la gente sea libre para hacerlas cosas a su modo. Comparte laresponsabilidad y la autoridad deactuar.

11. Siempre espera más de la gente, losayuda a aprender y a desarrollar sushabilidades.

12. Es una persona proactiva, dispuesta acambiar.

Fuente: Empowerment, como otorgar poder a su equipo de trabajo Scott, Cynthia, 1994 Pág. 24.

_________________________________________________________________

_14 Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo'". Scott

Cynthia; Jaffe Dennos Ia edición. 1994. Pág.40.


32



Un cambio que está ocurriendo en algunas organizaciones es que cada vez hay

menos niveles jerárquicos, las organizaciones con modelo piramidal están

terminándose y en éste proceso el papel de los mandos medios está

transformándose. Los niveles medios no sólo deben supervisar, además deben

ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse, al trabajar en conjunto, esto

es vital, debido a que la gerencia media se encuentra en peligro de desaparecer

sino no se adapta al nuevo clima organizacional.

2.5.2. Motivación.

Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y

comprometen a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen

presión para que las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visión,

que consiste en diseñar.

Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a sus empleados son

motivadores totalmente diferentes a los que su personal desea.

Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los

que Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validación, Información y

Participación.

Validación:

Respeto a los empleados como personas.

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales.

Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas.

Información:

Conocer por qué se hacen las cosas.

Obtener información interna acerca de la compañía.


33



Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.

Intervención en las decisiones que los afectan.

Al observar la lista anterior, los recursos para un equipo de trabajo pueden estar

disponibles en la empresa, ya que cualquier gerente tiene la capacidad de

proporcionar respeto, información y participación en su lugar de trabajo. Para crear

un ambiente laboral con Empowerment es necesario explorar entre estos

motivadores, lo que significa que es mucho más fácil que los empleados realicen

un buen trabajo si se sienten que se les toma en cuenta, si conocen del por qué

están haciendo algo y si pueden decidir la mejor forma de desarrollar el trabajo.

2.5.3. Trabajo En Equipo.

En un lugar dónde se está desarrollando el Empowerment necesariamente tiene

que existir la formación de equipos de trabajo. "Un equipo con Empowerment es

uno que se ve a sí mismo como una unidad, que sabe claramente hacia donde se

dirige y que comparte las cualidades centrales del trabajo, poder, habilidades,

control, autoridad y recompensas" Los equipos con Empowerment comparten el

liderazgo; colaboran en el mejoramiento continuo del proceso de trabajo; planean

y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las

tareas, y resuelven los aspectos que presentan dificultades. La diferencia de

trabajar con Empowerment es la relación directa existente entre gerentes y

subalternos, por lo que las relaciones que los empleados hacen en su trabajo es

considerado el eje central donde gira el Empowerment. A los equipos de trabajo

con Empowerment se les conoce como: "Equipos Autodirigidos", los cuales son un

nuevo estilo de administración que no presupone que los gerentes son los únicos

que deben tomar las decisiones. La diferencia entre un equipo autodirigido y un

equipo tradicional de trabajo estriba en que el equipo autodirigido aprovecha y

desarrolla ventajas competitivas a partir de los talentos, habilidades, ideas y


34



experiencias de todos los miembros del equipo, debido a que los equipos con

Empowerment están formados por individuos responsables de un producto,

servicio o proceso global de trabajo, a diferencia del grupo de trabajo tradicional,

en el cual se originan pocas responsabilidades.

2.6. Metodología del Empowerment15.

El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de Empowerment es una

tarea que compromete a todos los miembros de la organización especialmente a

los directivos, se realiza de mediano y largo plazo. Se requiere de un cambio en la

actitud general de la empresa, en las percepciones y habilidades de cada

directivo, siendo extensiva y una re-educación.

Existen diferentes métodos o maneras de implementar el Empowerment en las

organizaciones. Ken Blanchard en su libro: "Empowerment 3 claves para lograr

que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa" menciona

una serie de pasos a seguir para implementar el Empowerment en las empresas.

La principal decisión que se debe tomar es la de aceptar que se debe facultar a los

empleados para que estos trabajen con mayor nivel de motivación y sientan suyo

el trabajo que realizan. Sin embargo llegar a este punto de facultar a las personas

toma su tiempo. Facultar es un cambio total de paradigma de la dirigencia. Es un

nuevo método y significa cambiar las costumbres de las personas que tienen el

poder de decisión en la compañía.

__________________________________________________________________

15 http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml'


35




Hay un concepto muy importante que hay que entender: "facultar no es darle

poder a las personas, la gente ya lo tiene. La gente ya tiene poder por sus

conocimientos y motivación. Facultar es liberar ese poder”16

"Las tres claves para facultar a las personas en una empresa son

tas Siguientes"17.

a) Compartir información con todos.

b) Crear autonomía por medio de fronteras.

c) Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

2.6.1. Compartir información con todos.

Este es un concepto principalmente difícil de aceptar para los gerentes de

pensamiento tradicional, ya que el compartir información con los empleados de la

empresa supone vulnerabilidad frente a los subalternos. La información permite a

los empleados entender la situación actual de la empresa en términos claros. De

igual forma el compartir la información con todos los empleados acaba con la

manera de pensar jerárquica tradicional. Y el compartir la información con los

empleados los estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.

_________________________________________________________________

_16"Empowerment, 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los

empleados funcione en su empresa" Ken Blanchard, 1 edición. Grupo Editorial

Norma, España 2005 Pág. 20.

17Ibid 36. Pág. 72.


36



2.6.2. Crear autonomía por medio de fronteras.

Autonomía: Control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo. Las

fronteras para crear autonomía se refiere al desarrollo de guías de acción que

permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos,

así como también para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban

facultados. Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien

definidas: como también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo

siempre enfocado al desarrollo de una organización facultada y con poder de

decisión.

2.6.3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

En una empresa facultada, el paradigma de la toma de decisiones centralizada

debe desaparecer, la vieja jerarquía se debe de reemplazar por equipos de trabajo

en donde sus miembros se basen en las habilidades y conocimientos

especializados que poseen. El papel principal de los equipos autodirigidos es

tomar decisiones y ejecutarlas; se busca enseñar a los empleados a hacer cosas

sin tener que depender de los gerentes.

2.7. La receptividad ante el Empowerment18.

La receptividad que supone el Empowerment para individuos y empresas puede

enmascarar muchos de los factores que impiden o ayudan su introducción afectiva

en las empresas. Es importante hacer mención que los beneficios del

Empowerment son tan importantes que las personas se convertirán de inmediato

en discípulos y se dedicarán al movimiento. Sin embargo, cualquier empresa que

considere seriamente introducir al empowerment deberá considerar ese supuesto

y evaluar los factores que afectarán su efectiva introducción.

__________________________________________________________________



37




Es necesario mencionar que las empresas son entidades dinámicas en constante

proceso de cambio que atraviesan numerosas fases.

Figura 1: Fases de la organización. Fuente: Terry Wilson (2000)19

La receptividad que una empresa muestre cara al Empowerment depende de su

situación en el eje temporal. Es importante decir, que una empresa de estructura

jerárquica no ha adoptado Empowerment en ninguna de sus fases.

__________________________________________________________________

19 WILSON, T (2000) Manual de Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los

colaboradores. Barcelona. Ed. Gestión.


38



En la primera fase de adaptación, la empresa tendría solo una probabilidad media

o baja de iniciar el Empowerment en los niveles 1 y 2. Sin embargo, si un alto

directivo muy poderoso llegase a ser el defensor de una filosofía de Empowerment

a lo ancho y a lo largo de la empresa, este tendría muchas más garantías de éxito.

La siguiente fase organizativa sería el incremento de números de empleados. El

liderazgo y la dirección son estables. Dada estas dos circunstancias podríamos

decir que el Empowerment tendría una posibilidad media o baja de tener algún tipo

de significancia y poder ser introducido en la empresa, principalmente porque la

dirección no vería ninguna necesidad de cambio. Es más, en esta fase los

directivos emplean todo su tiempo en la implementación de planes de crecimiento.

Esta situación podría cambiar en un momento si los líderes de la empresa

adoptasen la filosofía del Empowerment.

A continuación se encuentra la fase de consolidación, que podría tener lugar

después de un periodo de crecimiento importante, cuando los líderes de la

empresa quisieran adaptarse a los cambios que habría tenido lugar. Las empresas

pueden estar sujetas a un número importante de cambios. Este periodo puede

llevar mucho tiempo, incluso meses o años, para que los equipos y los sistemas

estén totalmente puestos en marcha y funcionen a su máxima capacidad. Los

periodos de formación necesarios para que las personas trabajen con las nuevas

tecnologías también pueden ser largos.

Muchas empresas atraviesan un periodo de declive y tienen que empezar a

introducir cambios, costes de estructura y personal de manera drástica para poder

sobrevivir. Un declive puede darse por diversas circunstancias: incremento de la

competencia, un revés económico, etc. En este periodo no es probable que las

personas sean innovadoras, ya que tendrán miedo a cometer algún fallo y ser

víctima de la siguiente purga de redundancia.


39



La prioridad de los empleados es mantener su puesto de trabajo. Con lo cual no

serán receptivos al periodo del Empowerment, debido al miedo que les produce

ser despedidos. Es durante estos periodos de declive cuando la dirección puede

ver el Empowerment como un medio de movilizar el talento de los empleados para

incrementar la eficacia y la productividad.

En definitiva; un periodo de recesión no es el mejor momento para embarcarse en

la introducción de un programa de Empowerment, y tiene pocas posibilidades de

tener éxito. Pero en una empresa en estado de supervivencia y luchando por su

existencia cumple a menudo muchas de las condiciones necesarias para el

Empowerment de los empleados. En periodos de crisis la gente está dispuesta a

abandonar viejas prácticas. Existe una nueva energía que impregna la empresa e

infecta a todos los empleados.

Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados abandonarán los

métodos tradicionales que solo utilizan una pequeña proporción de sus

habilidades y talentos. El cambio de actitudes y de comportamiento no es algo que

ocurra inmediatamente que la empresa se de cuenta que está en crisis.

El camino del Empowerment para una organización que esté en un periodo de

supervivencia es muy arduo, pero cuando los empleados empiezan a darse cuenta

de que no hay alternativa pueden aceptarlo de mala gana. Cuando el

Empowerment comienza a funcionar con eficacia, los empleados se darán cuenta

de que su trabajo es más satisfactorio y tiene un sentido. Querrían desarrollarse

aún más y nunca volver a utilizar los antiguos métodos de trabajo.

Otra de las fases que una empresa puede atravesar es la reconstrucción. Se ha

conseguido sobrevivir y hay una determinación entre los directivos y trabajadores

de que la empresa nunca más volverá a alcanzar una situación tan perentoria. La

determinación se extenderá a la reconstrucción de una empresa flexible que

crezca y florezca.


40



En estas circunstancias deberán adoptar al Empowerment como un pivote de una

nueva filosofía y hay muchas posibilidades de que este pueda funcionar con éxito.

Durante los primeros estadios de la reconstrucción, las personas estarán muy

abiertas en su búsqueda de nuevas ideas y métodos mejores para reavivar el

negocio. Si existe un liderazgo apropiado los individuos, a todos los niveles de la

empresa, serán creativos e innovadores.

2.8. Bases para crear Empowerment20.

El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus

empleados capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filosofía

general que sea fácil de entender, un ejemplo de esto es el Empowerment.

Este es un proceso iniciado por los gerentes que busca desarrollar al máximo

todas las habilidades y talentos de los empleados para lograr alcanzar los

objetivos y metas de la empresa. Los altos directivos deberán desarrollar modelos

simples así como el que se muestra a continuación:

__________________________________________________________________



41




1. Necesidad de cambio

6. Competitividad

7. Mejora continua

2. Eliminar Barreras

3. Identificación de fortalezas

4. Auto superación

5. Obtención de resultados

Figura 2 Modelo de desarrollo de Autogestión. Fuente: Terry Wilson (2000)21.

El primer punto es el deseo de cambio y mejora dentro de la organización. Este

punto es muy importante debido que en gran medida el éxito de las demás etapas

se debe a este deseo.

El segundo estadio o etapa es eliminar las restricciones que tienen los empleados

para desempeñar sus labores de una forma autónoma. En este paso la confianza

por parte de los directivos hacia los empleados es muy importante.

__________________________________________________________________

21 WILSON, T (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo mejor de los

colaboradores. Barcelona. Ed. Gestión.


42



En el tercer punto o etapa los empleados ya habrán aceptado e identificado las

libertades que les han sido brindadas y este es el punto en el cual deben de tomar

conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes.

Una vez completado el estadio tres, se pasará al estadio cuatro en el cual los

trabajadores se interesarán más por su trabajo y comienzan a adquirir mayores

responsabilidades dentro de la organización.

En el estadio cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del

Empowerment, de todos los beneficios que han sido brindados a los empleados en

los estadios anteriores se observará una conducta de mayor rendimiento que

llevará a una mayor motivación y por lo tanto un incremento en las metas y en los

resultados.

En el estadio seis el comportamiento y actitudes de las personas es más evidente

que en las etapas iniciales, la autoestima y el sentimiento de competencia se ve

incrementado en comparación con la etapa anterior.

En el estadio siete el individuo ha crecido por encima de su trabajo y esta en la

busca de nuevos retos, es el momento de tomar mayores responsabilidades y de

obtener mayores recompensas, finalmente el círculo se ha completado.


43



2.9. Requisitos para implementar Empowerment22.

Las empresas que buscan implementar el Empowerment en su organización

deben tomar en cuenta un cambio en los conceptos, la estructura, los procesos y

la acción; se trata de redefinir la manera en que ésta gestiona a las personas que

la integran, es entonces cuando se habla de liderazgo, de equipos autodirigidos,

de comunicación interna, formación y selección de las personas, planes de carrera

entre otros, estos aspectos se deben ajustar a requisitos estructurales y de gestión

de personal.

2.9.1. Estructurales.

-Orientada hacia los clientes.

En el pasado las empresas no se preocupaban demasiado por cuidar a los

clientes, ya que la competencia era moderada y principalmente local, los artículos

que se producían se consumían y los clientes no tenían mucho de donde escoger.

Pero hoy en día los consumidores se encuentran más informados y existe una

gran variedad de productos disponibles y cualquier organización poco sensitiva a

los deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a desaparecer pronto

del escenario.

-Eficiente en Costos.

Los aumentos en costos, junto con las batallas de precios, han forzado a muchas

compañías a recortar sus márgenes de ganancia. Hoy en día las compañías se

ven obligadas a hacer mucho más con menos recursos para poder sobrevivir.

__________________________________________________________________



44




-Rápida y flexible.

En las empresas todavía impera el paradigma en que la toma de decisiones subía

por la jerarquía y les daba la responsabilidad únicamente a los gerentes, sin

embargo debido a la gran cantidad de tiempo que toma este método, cuando la

decisión ya esta tomada los clientes ya se han marchado debido a lo burocrático

que resulta ser esta forma de tomar decisiones, los clientes lo que quieren es que

las personas con las que tienen contacto sean las que tomen las decisiones,

resuelvan los problemas y actúen sin demora.

-Mejorar continuamente.

Una empresa con Empowerment tiene que ser más ágil y con menos niveles de

administración, se debe liberar toda la energía creadora que existe dentro de la

compañía; todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y

hacer uso de sus destrezas y habilidades, todos necesitan sentirse facultados para

realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al

mismo tiempo financieramente sana.

2.9.2. Gestión de personal

-Conseguir el apoyo general de los miembros de la organización.

-Desarrollar la visión de la organización y estrategias consensuadas y

compartidas: Es decir, la organización deberá tener definida una visón y una

estrategia, las cuales deben ser conocidas y compartidas por todos los miembros.

- Creación de equipos de trabajo de una manera progresiva.

- Formar a todo el personal de la organización, en los conceptos relacionados con

el liderazgo, delegación de responsabilidades entre otros.

- Diseñar adecuadamente, tareas y objetivos, asociados a cada uno de ellos y

comunicar a todos los interesados al respecto.


45



- Establecer sistemas de comunicación adecuados para tener retroalimentación

sobre el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas, si sus

ideas son tomadas en cuenta para fortalecer su autoestima y por ende el de la

organización. Deben existir canales de comunicación. Deben mantenerse buenas

relaciones interpersonales, con todos los miembros de la organización.

- Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el

rendimiento de cada una de las personas de las organizaciones identificando los

puntos fuertes y débiles, y planes de acción consecuente.


46



CAPITULO III

3.1 Cómo implantar el Empowerment en una Organización23.

Para poder implantar el Empowerment en una organización se deben de cumplir

una serie de elementos y pasos, y contar con las técnicas y herramientas

necesarias para ejecutarlo aparte de los factores que ya se han mencionado

anteriormente.

3.1.1. Pasos para implementar el Empowerment.

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a mediano plazo, debemos tener en

cuenta los siguientes pasos:

1) Tener claro lo que significa facultar: debemos tener claro que facultar, significa

valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;

mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.

También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

2) Permitir a los equipos intercambiar información con libertad: la información es

importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora

en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y

sugerencias sobre la forma en que se trabaja.

3) Recursos: debemos verificar los recursos con que se dispone y si es necesario

obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de

contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.

________________________________________________________________



47




4) Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las

personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa

en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se

hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el

trabajo de facultar es más difícil.

5) Puestos: los puestos tienen que ser ideados para que el empleado tenga

sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener los

puestos de trabajo son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad. Cada puesto debe de tener la autoridad para la

resolución de problemas y conflictos de la manera más eficaz posible. Sin dejar en

cuenta la responsabilidad y el compromiso con dicha autoridad facultada.

- Diversidad.

- Reto. El puesto debe poseer retos con el fin de evitar se vuelva repetitivo y tenga

aliciente.

- Rendimiento Significativo.

- Poder para la toma de decisiones.

- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se

espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el

acceso a la mejora continua.


48



6) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la

organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de

su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y

desarrollar carreras dentro de la organización.

7) Equipos de trabajo: los equipos de trabajo deben de ser organizados y deben

asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad. La idea principal de creación de equipos de trabajo es la de

mejorar la calidad del bien o servicio.

- Auditoria de calidad.

- Selección del líder. Se debe elegir al líder correcto de cada equipo, mejor aun si

es el equipo quien lo elige.

- Rotación de puestos. Esto con el fin de evitar que las labores se vuelvan

repetitivas y pierdan el estimulo.

- Organización interna.

- Planificación. Se debe planificar la acción de estos equipos y tener bien presente

a donde se desea llegar.

8) Entrenamiento: diseñar un plan de capacitación integral, además del

entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y

de acuerdo a cada puesto de trabajo, entrenamiento en habilidades

interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

-Controlar conflictos. Conflictos en todas partes las hay, y las habrá siempre, se

debe aprender a controlar estos conflictos, a saber manejarlos.

-Resolver Problemas. Todo problema tiene solución, ya sea de alguna experiencia

pasada o echando mano del ingenio del equipo.


49



- Evaluar Diferencias.

-Apoyar a sus compañeros. Lograr empatía dentro del grupo, haciendo que el

grupo sea solidario, apoyando y enseñando a compañeros nuevos en los puestos

o rezagados.

-Ayuda en toma de decisiones. Los trabajadores deben formar parte activa de las

tomas de decisiones, al estar ellos mas cerca de los problemas, son quienes los

identifican y aportan con soluciones.

-Participar en reuniones. Aprender a trabajar en equipo, aprender a escuchar y

entender.

-Comunicar ideas. Las nuevas ideas de los procesos o para solución de

problemas deben de ser transmitidos, no quedar tampoco como ideas, hay que

analizarlas. Se debe de hacer que estas ideas sean tomadas en cuenta

rápidamente.

- Organizarse. Reunirse y formar grupo de estudios o labores a fin de mejorar el

rendimiento laboral.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para

empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de

dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a

día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del

facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

-Desarrollar el liderazgo.

-Mantenga e incremente la autoestima.

- Escuche y responda con empatía.

- Pida ayuda y aliente la participación.


50



9) Integración del capital humano hacia el Empowerment: existe una premisa que

dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos

filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada,

pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los

resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

-Las Relaciones: Las cuales deben ser efectivas y sólidas.

-La Disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles.

-El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por

los lideres.

3.1.2. Elementos para la aplicación del Empowerment.

Para la aplicación de Empowerment se necesita de los siguientes elementos:

1. Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por

la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo

verdaderamente importante para la empresa.

2. Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de

la organización, aumentando la motivación y eficiencia.

3. Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes

están cerca de los clientes.

4. Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de

compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

5. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal

para que incremente su autonomía de manera paulatina.


51



6. Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con

calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes

deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es

indispensable entregar poder.

3.1.3. Factores que impulsan el fracaso del Empowerment.

Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se

debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican

de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se

buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes,

responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que

aporte cada individuo dentro de la organización. Si no se incorporan factores

fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los

resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los

gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en

cuenta las siguientes opciones:

• Encomendar el trabajo adecuado

• Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que

impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de

recursos o que interfiera con las atribuciones de otra persona.

• No saber distribuir adecuadamente el trabajo y delegar más de lo que

corresponde a cada trabajador.

3.1.3.1. Directivos reacios a ceder el poder

La sesión de poder por parte de los directivos o subalternos es un tema central en

Empowerment. Sin embargo, algunos directivos son incapaces de delegar en otras

personas.


52



Son muy competitivos y luchan por incrementar ese poder obteniendo

presupuestos, mayores recursos y más gente bajo su control. Esos directivos

tienen en general mucho éxito y pueden llegar a ocupar puestos muy influyentes

dentro de la empresa. Pueden apoyar el Empowerment abiertamente, pero dirigen

y se comportan de la manera contraria. El salario de los directivos a menudo está

determinado por la consecución de una serie de objetivos personales por los que

deben competir con otras personas y que les obliga a utilizar un estilo de control

autocrático. Su comportamiento es totalmente opuesto al que se requiere en una

cultura de Empowerment. La consecución del objetivo individual es el principal

factor de ascenso en la jerarquía de la empresa.

El Empowerment requiere el tipo de directivos que sean capaces y estén

dispuestos a limitar esa fuerza conductora dirigida hacia la consecución del poder

y su individualismo, por una relación más empática de trabajo en equipo.

Cualquier directivo que no pueda adaptar un estilo de comportamiento apropiado

al Empowerment deberá abandonar la empresa o saboteará y bloqueará el

desarrollo de la nueva cultura.

3.2. Técnicas del Empowerment24.

Los ideales nunca podrán cumplirse a menos que los directivos y empleados

dispongan de algunas técnicas prácticas y así implementarlo en sus operaciones

diarias. No todas las técnicas serán fáciles de aplicar o aceptar y otras serán

técnicas que ya han sido parte del vivir de las empresas aunque no aplicadas de la

forma idónea y correcta. Cada una de estas técnicas necesitan mirarse como un

objetivo empresarial y necesitan del apoyo total de la dirección para poderse

aplicar. Las empresas utilizaran las técnicas que consideren apropiadas y así

mejorar la cultura de la organización.

________________________________________________________________

24Como Crear Empowerment, Rusell Robinson, Edit. Mac Graw Interamericana,

Colombia. 1998.


53



Entre las técnicas se tiene:

3.2.1. Paradigma Empresarial

El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos

tienen sobre sus trabajos y la relación con sus colaboradores.

Figura 3

MIEMBROS DE EQUIPO

Paradigma Empresarial de Dependencia

Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua

Castellana, España 1997 Pág. 14

La figura 3 muestra el pensamiento empresarial tradicional que se puede resumir

en la frase “Yo soy el directivo y estas personas trabajan para mí”. El triángulo

coloca al directivo en una posición de ventaja psicológica con respecto a los que

están por debajo de él. El directivo ejerce el control con el total consentimiento de

la empresa. Los miembros del equipo se ajustan a las indicaciones que da el

director, y la libertad y las opciones de que disponen para organizar y dirigir sus

propios trabajos resultan bastante limitadas.


DIRECTIVO

54



El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de los miembros

del equipo, que dependen totalmente de él. No se les pide que piensen más allá

de su trabajo de cada día. Y, por consiguiente, esas personas se vuelven

introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco

más. Sin embargo, podemos adoptar otro paradigma que es lo contrario del

paradigma de dependencia.

Figura 4

MIEMBROS DE EQUIPO

Paradigma Empresarial de Empowerment

Fuente: “Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua

Castellana, España 1997 Pág. 14.

Aquí el paradigma puede resumirse en la frase “Yo soy el directivo y trabajo para

estas personas”. El supuesto subyacente de este enfoque es que el equipo y sus

miembros son competentes y perfectamente capaces de organizarse ellos

mismos.


DIRECTIVO

55



El papel del directivo se eleva a proveedor de recursos, visionario. El directivo

trabaja en los límites del equipo asegurándose de que disponen de los recursos

necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de ellos se adhiere a

las expectativas y normas de la empresa. El directivo también guía al equipo en su

desarrollo asegurándose de que su papel encaja con los objetivos a largo plazo de

la empresa. El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de

Empowerment no es tarea fácil. Se requiere un cambio en la actitud general de la

empresa y en las percepciones y habilidades de cada directivo.

3.2.2. Cambio de Papel

El Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de cada uno de los

empleados de la empresa. Cualquier papel puede dividirse en funciones básicas y

funciones de Empowerment. Las funciones básicas son las actividades rutinarias

esenciales que conllevan cada trabajo, como puede ser el que una persona de

ventas visite a los clientes, la secretaria que mecanografié las cartas y el directivo

que organiza el presupuesto anual del departamento. Estas funciones componen

la casi totalidad, si no el todo, del trabajo de una persona; pero sólo consiguen que

ese trabajo que se desarrolla se haga siempre de la misma manera.

Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo ayudando a que la persona

actúe mejor o de manera diferente. En estas funciones se puede incluir

actividades rutinarias del día a día o nuevas actividades que hacen que el trabajo

se lleve a cabo de manera más eficiente. El papel del Empowerment requiere un

incremento del número de funciones de una disminución del número de funciones

básicas.

El incremento de funciones de Autodirección en el papel de Empowerment se

consigue delegando las funciones básicas a nuestros colaboradores que las

convertirán en funciones de Empowerment. Podrán llevarlas a cabo con mayor

eficacia que nosotros ya que conocen más sobre el tema y tiene más información

sobre el mismo que sus directivos o líderes de equipo.


56



Las mejoras que se consiguen y los beneficios son interminables si las funciones

básicas se delegan y las personas tienen la libertad de llevarlas a cabo. Las

funciones básicas se ven reducidas a medida que las personas se centran en la

mejora y el progreso. Al separarnos del tema, analizarlo y reflexionar sobre lo que

hacemos, descubrimos la duplicación, la pérdida de tiempo y esfuerzos y la

burocracia innecesaria. Quizás el mayor beneficio de cambiar de funciones

básicas a funciones de Empowerment resida en el Empowerment del individuo.

Muchos seres humanos tienen el deseo de conseguir y de dar lo mejor de ellos

mismos y hacer las cosas bien. Les gusta dedicarse a actividades interesantes y

motivadoras. Las funciones de Empowerment introducen estos factores en el

trabajo de las personas. Se les permite que alcancen nuevos retos, que exploren y

tomen nuevas responsabilidades.

3.2.3. Defensores del Empowerment

El comportamiento humano es contagioso y propenso a imitaciones. Y es más

probable que un modelo de comportamiento lo imite las personas de una empresa

si lo desarrollan miembros respetados del equipo directivo. Para que el

Empowerment se acepte por toda la empresa los altos directivos deben actuar

como modelos y mostrar los principios del Empowerment en sus interacciones

diarias con los empleados de la empresa. El Empowerment nunca se extenderá

por una empresa si los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso superior

de las oficinas centrales y tiene un contacto mínimo con las personas que llevan a

cabo las funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es más abierta y no

guarda secretos, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que

las personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más

estimulantes.


57



Los altos directivos también deberán mostrar, por la manera en que dirigirán, que

están utilizando las prácticas del Empowerment, no cesando de explorar nuevos

métodos de liberar los talentos latentes de su personal. El estilo de gestión

predominante debe basarse en el delegar, confiar, apoyar y guiar.

3.2.4. Delegar

Delegar es quizás el mecanismo más importante para promover el Empowerment.

Como concepto existe desde que los seres humanos empezaron a crear

empresas que llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para una

sola persona. Esta palabra debe haber aparecido en casi todos los libros de

técnicas de gestión empresarial de los últimos cincuenta años, y sigue siendo tan

importante como siempre. Un directivo que delegue en su personal es el

equivalente a la savia corriendo por un árbol. Si la savia se corta, el árbol se seca

y muere. Si el directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar

funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y los individuos, puede

parecer algo sencillo y sin complicaciones pero es una de las disciplinas de

gestión más difíciles de adquirir y conlleva muchos problemas si no se lleva a cabo

correctamente y con gran intuición.

Para que el acto de delegar sea eficaz las personas sobre las que se delegan

deben poseer las habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo esas

funciones. Los directivos pueden pasar fácilmente parte de sus funciones a otras

personas. Pero esto no consiste en delegar, ya que puede haber errores y

actuaciones pobres. Antes de delegar, los directivos deben asegurarse de que las

personas sobre las que van a delegar parte de sus funciones, tienen los

conocimientos técnicos y la formación necesaria para que las posibilidades de que

completen esas funciones con éxito sean mayores. Delegar con eficacia también

requiere una gran confianza entre el directivo y los miembros del equipo. Es una

relación en dos direcciones. El directivo debe estar seguro de que delegar esas

funciones no va a causar problemas ni hará estragos en la empresa.


58



Los miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el ánimo del directivo

a la hora de llevar a cabo las funciones delegadas, y que no les van a abandonar y

hacer sufrir las consecuencias de su error.

Delegar también con lleva que el directivo sirva de guía en las funciones y reciba

rápidamente la retroalimentación de los resultados de las acciones de sus

subordinados. El directivo tiene que percibir las necesidades de los individuos a

medida que analiza las situaciones y planifica las acciones y debe intuir cuándo

acercarse y ofrecer su consejo y cuándo mantenerse al margen. Una vez que se

han tomado las decisiones pertinentes y se han implementado, el directivo deberá

dar su valoración sobre la eficacia de las decisiones. Esta retroalimentación

permitirá que los individuos modifiquen su enfoque y tomen las medidas para

corregir los posibles errores.

3.2.5. Dirigir Paseando

El Empowerment florece en una atmósfera de apertura, buenas comunicaciones y

confianza. Las personas necesitan sentirse parte de una empresa que les importa.

Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es importante definir

claramente qué implica y qué no implica que los directivos se paseen por la

empresa. Dirigir paseando no significa que los altos directivos vayan a tomar

ahora las responsabilidades que tienen los directivos medios y tomar decisiones

en su nombre. Cualquier persona que se acerque a un alto directivo mientras está

paseando por la empresa y le pida que tome alguna decisión con respecto a un

tema será enviada a su inmediato superior o al jefe de equipo. El objetivo principal

de que los directivos paseen por la empresa es acortar las líneas de comunicación

entre los niveles de la empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor

comprensión y cohesión en la empresa. Una de las razones sería tal vez las

presiones del negocio. Esas horas paseando por la empresa, sería preferible

invertirlas en reuniones o atendiendo las finanzas. Otras razones estarían

relacionadas con la personalidad y las habilidades del directivo.


59



Algunos temen enfrentarse a situaciones informales diferentes a las reuniones

normales de la empresa o a las discusiones, o no son muy buenos a la hora de

relacionarse con las personas por lo que no buscan esa interacción. Aunque el

hecho de que los directivos se paseen por la empresa nunca creará una empresa

con Empowerment, pero será un factor importante que se añade a una cultura de

cambio.

3.2.6. Rotación de puestos de trabajo

La rotación de puestos de trabajo ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o

parte del trabajo de otra persona durante un periodo de tiempo. Puede ser que dos

miembros del equipo de la sección de contabilidad intercambien sus trabajos

durante seis meses o que el jefe del equipo le pida a un miembro del equipo que

organice y dirija las reuniones durante un año. La rotación de trabajo puede

ofrecer un valor añadido de Empowerment proporcionando a las personas nuevas

responsabilidades, formación y experiencia en nuevas funciones y habilidades que

les permita alcanzar un ascenso. A primera vista la rotación de trabajo parece ser

una técnica muy sencilla de Empowerment pero requiere una planificación

adecuada. Ambos participantes han de ponerse de acuerdo con los objetivos

principales de ese intercambio de trabajo. Los participantes deben ver esa

transferencia como parte integral de su desarrollo profesional a largo plazo y no

como una moda pasajera. El intercambio de trabajo también debe de contar con la

aceptación de todos los miembros de cualquier equipo de trabajo que se vean

afectados. Los miembros del equipo tendrán el deber de ayudar y formar al nuevo

miembro y ello puede causar interrupciones en su propio trabajo.

El Empowerment de rotación de trabajos no tiene que tener lugar únicamente

dentro del ámbito de la empresa. Se puede llegar a acuerdos con los proveedores,

clientes y otras empresas asociadas. Los individuos dispondrán de una excelente

oportunidad de ampliar su visión y conseguir nuevas habilidades al tiempo que se

creara una relación de colaboración más estrecha entre dos empresas.


60



Si queremos que el intercambio de trabajo sea eficaz necesitaremos una política

progresista de desarrollo personal que pueda responder a las nuevas aspiraciones

del personal. Las personas se desarrollaran y crecerán y deberán integrarse en

nuevas funciones y trabajos mas estimulantes. Es inútil desarrollar y ofrecer

capacidad de decisión y auto dirección a las personas para no permitirles que no

utilicen sus habilidades, ya que pueden provocar un sentimiento de frustración y

resentimiento y una actitud negativa hacia la iniciativa de rotación de trabajos. La

rotación de trabajos es una técnica que evita que las personas paseen demasiado

tiempo haciendo un solo trabajo, estancándose en lo mismo y perdiendo toda su

eficacia. En muchas empresas solo se ha aplicado a los diferentes grados de

ejecutivos y a las personas que se consideraban tenían un gran potencial

profesional.

3.2.7. Evaluaciones de Desarrollo

El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la

empresa. En muchas empresas la atención del desarrollo se ha visto confinada

tan sólo a los directivos y al personal encargado de las tareas de supervisión. Los

directivos tienen carreras profesionales, los trabajadores tienen empleos. Se

espera que los directivos progresen y asciendan en la jerarquía según su

motivación y sus habilidades. Los directivos de éxito ascienden de ser ejecutivos

medios a ser altos directivos y directores en un periodo de varios años.

Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles en la jerarquía.

En muchas empresas la evaluación de desarrollo es de gran importancia en este

proceso. La evaluación tiene lugar generalmente cada tres meses, cada seis

meses, o cada año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y se planifica

el desarrollo y progresión futura del directivo. Las empresas tienen una política de

desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de

intensificar la actuación de los directivos y ayudarles en su progresión profesional.


61



En la empresa con Empowerment se presta el mismo nivel de atención a todos los

empleados.

3.2.8. Autodirección

Una empresa que se ha embarcado en el proceso de Empowerment deberá

animar a individuos y equipos para que practiquen la Autodirección. La

Autodirección es consecuencias inmediatas del Empowerment, pero no tiene lugar

a menos que los directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los

equipos de trabajo. Es preciso, pues, Establecer en las primeras discusiones

sobre el tema qué significa exactamente la autodirección y qué grado de libertad

tendrán las personas a la hora de tomar decisiones. Ninguna empresa puede

permitir que sus empleados dispongan de libertad total -a que el resultado sería la

anarquía. Sin embargo, las personas deberían tener la suficiente libertad para

dirigir sus propios trabajos y tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral.

Las empresas deberían definir su nivel de empowerment antes de discutir qué

significa la autodirección. Muchas empresas permiten que los individuos y equipos

negocien y se pongan de acuerdo para establecer los objetivos y determinar la

manera en que deben conseguirlos. Sus métodos de operación deberán, no

obstante ajustarse a los procedimientos establecidos y las especificaciones de

calidad.

La autodirección también anima a las personas para que desarrollen muchas

nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la manera más

efectiva posible. Sin la dirección o el control del directivo, o del supervisor, tienen

que aprender las habilidades que se han utilizado para dirigirles. Es posible que

los individuos ya tengan el nivel suficiente de estas habilidades pero todavía

pueden necesitar ayuda, guía y formación para utilizarlas con la mayor eficacia.


62



Los directivos que estén introduciendo la autodirección en sus equipos deberán

también desarrollar diferentes papeles y nuevas habilidades para operar de

manera eficaz. Tendrán que dirigir los límites de sus equipos y convertirse en

facilitadores, proveedores de recursos, negociadores y consejeros.

Los directivos también tendrán que desarrollar una perspectiva a largo plazo de

sus secciones/departamentos y orientar sus esfuerzos hacia la mejora. Deberán

encontrar métodos de gestión más efectivos que produzcan beneficios adicionales

para los clientes y una mayor calidad de producto/servicio.

3.2.9. Equipos de proyectos

Estos equipos reciben diferentes nombres, equipos de mejora, tripulaciones de

bombarderos, etc. Sin tener en cuenta su nombre, todos tienen una función similar

dentro de la empresa. Los equipos de proyecto reúnen las habilidades y los

talentos de un grupo de personas para examinar algún aspecto del funcionamiento

de la empresa. También pueden estar responsabilizados de la implementación de

las soluciones que recomienden. Los equipos de proyecto pueden recibir

formación extensiva en técnicas de solución de problemas, trabajo en equipo,

recogida de datos, planificación y organización antes de empezar sus funciones.

La formación se diseña para asegurar que el equipo disponga de las habilidades

necesarias para llevar a cabo su función y ser lo más eficaces posible. Aunque no

se ha inventado nada nuevo sobre equipos de proyecto —se utilizan en casi la

totalidad de las empresas de una manera u otra—, utilizarlos para dar

Empowerment a la empresa y sus empleados es una función interesante.

Los equipos de proyecto pueden ayudar al Empowerment de dos maneras

básicas: En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder

de implementar sus soluciones, pueden romper las barreras burocráticas y facilitar

una mayor comprensión y una mayor cooperación entre las diferentes funciones.

En segundo lugar los miembros del equipo de proyectos tienen que romper con

sus reducidas perspectivas de trabajo y atender los temas globales de la empresa.


63



3.3. Herramientas de evaluación25.

Existen una serie de herramientas que permiten valorar a una empresa u

organización si el empowerment se da de forma eficiente y contribuye a un

progreso interno de la organización. Entre estas se encuentran el cuestionario,

que ayuda a entender la manera completa de otros muchos factores que influyen

en el empowerment. Dicho cuestionario valora la organización con respecto a un

cierto número de indicadores que pueden contribuir al empowerment o resultar del

mismo. Se trata de que empleados y directivos puntúen en una escala del uno al

siete sumando de forma objetiva donde se cree que se ubica la empresa u

organización en estos momentos. Haciendo uso de una serie de indicadores que

se presentan y describen a continuación:

1. Reputación: medida en que los accionistas, clientes, competidores,

directivos, empleados y el público informado considera que la empresa

ofrece empowerment a todos sus empleados.

2. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran,

animan, apoyan y practican el empowerment.

3. Gestión del empowerment: la medida en que los directivos entienden el

empowerment y lo gestionan correctamente.

4. Atmósfera: la medida en que hay una atmósfera de empowerment en la

empresa.

5. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos

inician, anima y apoya el empowerment.

________________________________________________________________

25“Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua



64



6. Liderazgo al potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las

habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.

7. Reconocimiento y recompensa: el grado en que la empresa u organización,

de manera formal o informal reconoce y recompensa el empowerment.

8. Innovación: grado de innovar de una organización.

9. Confianza: medida en la que existe un nivel de confianza y apretura en la

empresa u organización que posibilita que las personas tengan capacidad

de decisión, actuación y corran riesgos.

10.Trabajo en equipo: grado en que se utiliza el talento de los equipos con

empowerment.

11.Toma de decisiones y control: grado en que la tima de decisiones ha sido

trasladado a los niveles más bajo de la empresa u organización.

12.Comunicaciones: medida en que existe una comunicación abierta y regular

dentro de la empresa u organización.


65



TABLA 2: EJEMPLO DE CUESTIONARIO.

Reputación Tenemos la reputación de ser serios, jerárquicos, tradicionales y autoritarios. El Empowerment es lo último en que pensamos.

1 2 3 4 5 6 7 Tenemos la reputación de mirar hacia delante, ser progresistas y líderes del desarrollo de entra gente. El Empowerment es un tema básico en nuestras prácticas, reputación e imagen.

Enfoque de los directivos

En nuestra organización no hay un verdadero apoyo del Empowerment. Algunos directivos abiertamente lo apoyan pero no ha cambiado nada.

1 2 3 4 5 6 7 En nuestra empresa u organización todos los altos directivos apoyan y practican el Empowerment. Los resultados están ahí y todo el mundo puede verlos.

Gestión del Empowerment

Hablamos sobre el Empowerment pero no lo entendemos. Los directivos tienen poca idea de gestionar el Empowerment.

1 2 3 4 5 6 7 Entendemos totalmente el Empowerment. Se gestiona de manera efectiva y produce grandes beneficios en la empresa u organización.

Atmósfera Cuando entramos en la empresa u organización nos encontramos con una atmósfera de letargo, inflexibilidad y valores pobres. Los empleados no se involucran y no les importan.

1 2 3 4 5 6 7 Cuando entramos en nuestra empresa nos encontramos con una atmósfera de compromiso, energía e interés. Todos están dedicados y luchan por la excelencia.


66



Liderazgo Muchos de los directivos tienen poca idea de cómo animar y mantener el Empowerment.

1 2 3 4 5 6 7 La mayoría de nuestros directivos saben cómo animar y mantener el Empowerment en sus equipos y en los individuos. Los resultados de sus esfuerzos son excelentes.

Liderazgo al potencial humano

No hay ningún intento de liberar los talentos y las habilidades de todos los empleados de la empresa. La mayoría de estos tienen un potencial que se está desperdiciando.

1 2 3 4 5 6 7 Se lleva a cabo todos los esfuerzos para liberar los talentos y las habilidades de todos y cada uno de los empleados. Tenemos muchos éxitos y todos contribuyen a ello.

Reconocimiento y recompensa

No existe la idea de que el Empowerment tiene que ser apoyado y recompensado. Las iniciativas de Empowerment se debilitan y mueren.

1 2 3 4 5 6 7 Está totalmente aceptado el hecho de que el Empowerment requiere reconocimiento y una recompensa, formal e informal. Utilizamos muchos métodos efectivos.

Innovación No hay Empowerment, así que hay poca innovación en la empresa. Sufrimos una gran falta de ideas nuevas.

1 2 3 4 5 6 7 El Empowerment produce innovación en todos los niveles de la empresa y organización. Los beneficios son enormes.


67



Confianza Hay poca confianza y los errores son rápidamente castigados. Las personas raramente intentan hacer cosas nuevas.

1 2 3 4 5 6 7 Hay un nivel alto de confianza. Las personas están dispuestas a correr riesgos e intentar cosas nuevas.

Trabajo en equipo Esperamos que las personas estén capacitadas para decidir como individuos. No hemos dado rienda suelta al poder del equipo.

1 2 3 4 5 6 7 Entendemos totalmente el poder del trabajo en equipo. Los equipos con Empowerment contribuyen en gran manera a las metas de la empresa u organización

Toma de decisiones y control

Todas las decisiones que afectan a los individuos y a sus trabajos las toman los directivos que hay por encima de ellos. Como consecuencia, no tienen la sensación de que sus trabajos les pertenecen.

1 2 3 4 5 6 7 Todos están involucrados en las decisiones que les afectan a ellos y a su trabajo. Están involucrados y tienen un sentimiento de que su trabajo les pertenece.

Comunicaciones Las comunicaciones son muy pobres. La mayoría de los empleados están "in albis" y solo los altos directivos saben lo que está pasando.

1 2 3 4 5 6 7 Las comunicaciones son excelentes. Las personas están totalmente informadas de todos los temas que afecten a su trabajo y a la empresa y pueden retroalimentar sus opiniones

Fuente: Terry Wilson (2000)26.

________________________________________________________________

26“Manual del Empowerment”, Terry Wilson, Gestión 2000, Edición lengua



68



3.4. Gestión moderna de la Administración con “Empowerment”27.

Al señalar la gestión moderna de la administración referente a la estrategia

Empowerment, se hace necesario mencionar el avance que debe existir al aplicar

este tipo de liderazgo.

Dentro de esta perspectiva, en la modernidad del siglo XXI, es conveniente aplicar

un estilo de Empowerment Plus, que vendría a ser un tipo de gestión más

avanzada, a lo que se llamaría el “poder compartido”

Por consiguiente, es por ello que las organizaciones, se ven obligadas a realizar

actividades y funciones lógicas por medio de determinadas habilidades y técnicas

con la finalidad de cumplir sus metas y objetivos. En este contexto, dichas técnicas

deben conocerlas aquellas personas responsables, que tengan unas funciones

claves dentro de la empresa, de las que dependa el desarrollo exitoso de la

organización.

3.4.1. Liderazgo Empresarial.

3.4.1.1. Definición de Liderazgo:

Liderazgo "es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La

base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial

en una organización". No todos los líderes son gerentes y, a la inversa tampoco

todos los gerentes son líderes. La necesidad de influir (capacidad de ejercer

fuerza moral sobre las personas) existe fuera de la estructura formal de la

organización, es tan importante como la influencia formal y, algunas veces, más

importante aún un líder puede surgir en un grupo por nombramiento formal o sin el

nombramiento.

________________________________________________________________

27'Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo'". Scout

Cynthia; Jaffe Dennos Ia edición. 1994. Pág.40.


69



3.4.1.2. Importancia del Liderazgo:

En los últimos años, el liderazgo ha venido tomando mayor importancia en todas

las áreas de la vida, sobre todo en aquellas que deben de desarrollarse mediante

la participación de varias personas. Es por esto que cada vez se realizan más

estudios e investigaciones sobre el tema. Una de las ventajas que han logrado

descubrir los observadores del estudio del liderazgo es que éste puede

desarrollarse en diversos campos y su aplicación ofrece mejores resultados, lo

cual es provechoso para la organización. Es por esto que los gerentes de hoy para

tener un ambiente laboral saludable, sus pilares fundamentales se centran en la

participación de todos los miembros y la motivación. Ahora para obtener más es

necesario trabajar en equipo, tomar en cuenta los objetivos, necesidades, visiones

y misiones de los miembros del equipo, hacer un adecuado uso del poder y de la

autoridad, y todo esto llevará al líder al éxito.

3.4.2. Modelo de liderazgo para el Empowerment.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo de líder para construir

una organización, empresa o institución de clase mundial. Se requiere de un líder

de alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar

los retos de la competencia. Este modelo de liderazgo para el Empowerment se

desplaza del “poder de la posición” hacia el “poder de la gente”, en el cual a todo

recurso humano de una organización se les da rol de liderazgo, de manera que

puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. El gerente que reta a su

personal a encontrar sus propias soluciones, encontrará que este desarrolla sus

habilidades individuales para resolver sus problemas.

En este mismo contexto, se requiere de un líder facilitador, que esté a cargo del

desarrollo personal de los miembros del equipo, es la persona que crea el

ambiente de trabajo para lograr resultados de aprendizaje y desarrollo.


70



Este debe crear un clima apropiado para el desempeño del equipo, lo cual es

esencial para crear el Empowerment. Por lo tanto, el líder es un maestro, un

animador y un entrenador de su capital humano. El líder, debe estar en capacidad

de ayudar a su equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el cual, aprende

como repetir el trabajo para que sea más efectivo, la habilidad clave no solo es,

hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta a

nuevos retos y conflictos, así mismo, un equipo con capacidad de aprendizaje,

debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.

De esta manera el liderazgo, junto con la responsabilidad y el cumplimiento se

distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura mas

participativa, creativa y sensible, por lo tanto, todo esto va apareado con una

estructura más nueva, más plana y más flexible, la cual va a estar constituida por

equipos de liderazgo inter actuantes unidos por el conocimiento y por las redes de

comunicación.

Es decir, cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a las

personas y a los equipos auto dirigidos no solo para ejecutar ordenes, sino

también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, casi siempre

con resultados que apertura nuevos caminos.

El Empowerment permite además, a los lideres de las organizaciones

concentrarse en necesidades mas amplias, como la formulación de nuevas

visiones, la determinación de estrategias y prioridades, además del entrenamiento

de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia de la

organización. Así mismo se requiere como modelo un líder como ser humano; con

empatía, como ente laboral, equitativo, es decir, se requiere un líder que

demuestre eficiencia, eficacia y sobre todo efectividad para el logro de los

objetivos de la organización.


71



Por todo lo dicho anteriormente un nuevo modelo de liderazgo requiere:

Un líder con visión: Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta

visión es generada por todos los miembros de la organización a su vez, es

generadora e inspiradora.

Un líder aprendiz: Esta consciente de lo que no sabe y esta deseoso de

aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se

ha hecho.

Un líder que Enfoque el proceso: Siempre se preocupa de que el proceso

continúe, en vez de determinar como trabaja el grupo.

Un líder facilitador: Delega y deja que la gente sea libre para que realice las cosas

a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Un líder entrenador: Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades.

Siempre espera más de la gente.

Un líder solidario: Comparte la información entre los equipos, y une los proyectos

que son comunes, dedica tiempo en la búsqueda de información uniendo eltrabajo

de los diferentes equipos.

Un líder que tome en cuenta las emociones: Entiende que el cambio es difícil pero

no imposible, que la gente posee sentimientos difíciles por lo que se resisten a los

cambios, sin embargo esta consciente de las necesidades de su personal, lo que

le permite encontrar nuevas maneras de crear solidaridad entre los miembros

sobre la base de una reciprocidad . Anima al equipo a resistir, a mantenerse unido

y a crecer.

Es fundamental que el líder conozca que el ingrediente más importante del

Empowerment es la relación directa entre el y los miembros con quien trabaja.


72



3.4.3. Resultados del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment:

Organización mas plana y flexible.

Equipos informales de colaboración y alta tecnología.

Cultura participativa, creativa y sensible.

Liderazgo para el Empowerment.

Responsabilidad descentralizada y participación del poder.

En conclusión el liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para

poder implementar el Empowerment en una organización; ya que es la

herramienta a través de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras

habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo.

3.5. Diferencias entre empresas tradicionales y empresas competitivas con

enfoque en el Empowerment28.

En este apartado se hará mención a las diferentes características que presentan

las empresas que no tienen un enfoque dirigido al empoderamiento de su personal

además se hará una diferenciación entre empresas tradicionales y empresas

competitivas que están utilizando un modelo de Empowerment.

__________________________________________________________________



73




3.5.1. Características de las empresas tradicionales sin enfoque de

Empowerment.

El calificativo, tradicional, utilizado, no hace referencia a una cronología -algo que

ya pasó y no existe-, sino más bien a una mentalidad, a un modo de ver las cosas.

Desafortunadamente, hoy en día, muchos directivos mantienen esa visión

ancestral de sus organizaciones empresariales.

Se apuntan características frecuentes en las denominadas empresas

tradicionales:

Centralización y autoritarismo.

La atribución de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente

espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada

función y ésas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa

supone la aparición inmediata de problemas.

La asignación rígida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la

estructura, acompañada del establecimiento de barreras igualmente

radicales en la línea de gobierno.

Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en

el que la tendencia más sencilla es la inhibición.

Los niveles de rotación de personal son producidos por la poca satisfacción

que produce el clima organizacional percibido, así como por la ausencia de

compromiso de las personas con la empresa.

La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo

llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo ó

intermedio al empleado operativo no trasciende este tipo de información.


74



Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformación de

equipos eficientes de trabajo.

Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinada por la

autoridad que otorga el cargo con la consiguiente “sumisión” a quien la

ejerce.

Las decisiones son tomadas de manera autocrática e informadas al (los)

grupo(s) de trabajo

El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y

reconocimiento por parte de los miembros de la organización predominando

este aspecto formal sobre las relaciones informales.

Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecución de acciones por el

exagerado análisis y estudio de posibilidades dilatando la decisión y su

acción

Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en

cuenta métodos racionales de evaluación sobre sus efectos y de planeación

para su ejecución

Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la

experiencia en el desempeño del cargo por su propia iniciativa ó por su

aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas

Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y

aplican manuales de funciones y de procedimientos inherentes al

desempeño de su cargo.


75



3.5.2. Diferencias entre empresas tradicionales y empresas competitivas.

En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la

considera como un gasto la empresa competitiva la ve como una inversión, por

medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

En tanto las empresas tradicionales están organizadas en torno a funciones, las

nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las

primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en

tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores

individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en

equipo.

El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante

diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no

otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de

ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a

las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El

obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.

Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus

rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es

seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación.

Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y

comunicación de órdenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de

inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.


76



En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en

tanto que en las empresas competitivas se tiende a fomentarla, derribando

barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual

no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales

como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el

comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de

administrar las instituciones altamente competitivas.

Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando

la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las

primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de

motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y

laboriosidad. En tanto la Teoría “Y” considera a los individuos exactamente en el

lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores,

tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y

creatividades al servicio de la empresa.

Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las

relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida

laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida

a la necesaria gestión de tales relaciones.

Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de

gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades

de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que

tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los

recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.


77



Las empresas tradicionales dejan totalmente de lado la gestión de la cultura

organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión

y desarrollo.

En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras

(tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras

gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a

prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en

torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la

organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar

decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide

organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la

organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos

de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas

de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación

de red.

En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas

tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior,

implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan

en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en

acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida

queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la

organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus

labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo

suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el

centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización

debe girar en torno a los consumidores y sus servicios.


78



Las OT (Organizaciones Tradicionales) tienden a una monopolización de la

información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder

personal de ellas, en las OC (Organizaciones Competitivas) la información fluye

naturalmente favoreciendo el empowerment.

Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de

organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una

importancia crítica.

En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a

las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de

trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además

de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila

para conocer sus inquietudes y preocupaciones.

Las OT suelen ser organizaciones altamente normalizadas al contrario de las OC

las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor

empowerment para los empleados.

En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto

plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los

consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor

generado para los clientes y consumidores.

Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o

politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se

centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.


79



Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es

lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un

trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales.

Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el

capital intelectual, las OT no lo realizan.


80



CAPITULO IV – CASO PRÁCTICO.

4.1. Antecedentes:

COIRSA que en sus siglas significa Compañía de Importaciones y

Representaciones S.A. es una empresa de capital nicaragüense fundada en 1990

por dos 02 hermanos: Fernando Guido y Lester Solís, uno Contador Publico y el

otro Economista. COIRSA es una idea de negocio que surge de la necesidad que

existía en ese momento de un amplio stock de repuesto en el mercado de la

refrigeración, climatización y ventilación.

Al inicio como todo negocio familiar ambos cumplían una gran variedad de

funciones que hoy en día con el incremento de las operaciones y del volumen de

las ventas es necesaria la participación de más de 50 personas. Es por ello y por

el paso del tiempo, que no podrán darle continuidad a un proyecto que empezaron

hace ya más de 20 años. De este modo surge la necesidad de delegar el poder

para continuar este sueño a la cual la estrategia mas indicada para lograrlo es

Empowerment. Ya que quien mas puede continuar y aun llevar a niveles mas altos

a esta empresa sino el personal que lo conforma.

4.2. Desarrollo del Empowerment:

El desarrollo del Empowerment en COIRSA ha sido una tarea ardua y que aun no

termina, empezando hace ya mas de 13 meses con el trabajo de reeducación del

personal a través de diferentes capacitaciones con el objetivo de implantar la

visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo a toda el

personal que si bien los miraba plasmado en un cuadro de madera en las oficinas

todas las mañanas no les tomaba ninguna importancia leerlos y mucho menos

saber de que trataban.


81



Estas capacitaciones dieron inicio a un proceso de transformación en toda la

organización, a través de ellas se les empezó a dar herramientas de forma

individual a los diferentes miembros de la organización para empezar a organizar

su tiempo y establecer sus prioridades, a partir de ese momento se tubo

conocimiento hacia donde estaban orientadas las actividades que realizaba cada

miembro de la organización. En este punto los individuos empiezan a reorientar

sus esfuerzos en cumplir las actividades entorno al cliente y al cumplimiento de la

misión y visión de la organización este proceso dura 6 meses con la entrega de un

plan operacional mensual que contiene las actividades a desarrollar en el mes

estableciendo como prioridades A todas aquellas relacionadas con el cliente. Este

plan lo realizaba el individuo estableciendo el mismo sus metas objetivos e

indicadores de cumplimiento orientado y respaldado con el apoyo de su jefe, este

ultimo como facilitador de información y herramientas para elaborar y cumplir el

plan hecho por su subordinado.

Como en todo modelo de cambio hubo resistencia por parte de algunos miembros

que tenían miedo a ser evaluados y ser encontrados deficientes, sin embargo esto

se vio superado gracias a algunos miembros que miraban el cambio como algo

bueno y una oportunidad para demostrar sus habilidades, cabe mencionar que

estos miembros estaban ubicados en áreas claves de la organización de esta

forma pudieron contagiar de forma directa a los otros miembros de la organización

que se encontraban renuentes y que si bien no aceptaron el proceso a un 100%,

esta influencia logro cumplir la primera fase del proceso en toda la organización.

Una ves que de manera individual cada miembro de la organización había

aprendido a realizar un plan a corto plazo, la segunda fase estaba orientada a la

elaboración de un plan a mediano plazo enmarcado hacia el cumplimento de la

misión, visión y objetivos estratégicos de la organización enmarcados bajo 5

criterios en busca de la mejora de calidad: satisfacción del cliente, reducción de

costos, rapidez en los procesos, innovación en las actividades y mejorar las

relaciones con actores externos clave como los proveedores y competidores.


82



De esta manera capacitando y dotando de instrumento metodológicos a los líderes

de cada grupo de trabajo empieza el establecimiento de estándares de medición y

mejora de la competitividad de la organización. Es necesario mencionar que estos

lideres provenían del esquema tradicional de jerarquía, el modelo de

Empowerment lo que hiso fue liberar e impulsar ese liderazgo que se veía en una

sombra bajo las líneas de mando. Se doto de herramientas a cada grupo de

trabajo en miras de la elaboración del plan anual organizacional de esta forma

cada grupo de trabajo debía de reunirse para poder determinar los indicadores y

proyectos que pudieran diagnosticar el seguimiento del cumplimiento de la misión

y visión. Una ves que cada grupo de trabajo había elaborado y debatido los

indicadores y proyectos que representaran el mejoramiento de la competitividad,

se realiza una convención para la elaboración del plan anual organizacional que

consistía en la unificación y evaluación de los planes de los equipos de trabajo.

Esta evaluación consistía en escoger los indicadores y proyectos que

representaran de forma condensada el mejoramiento de la competitividad de la

empresa en miras al nuevo año que inicia. En este proceso si bien es cierto no

participo todo el personal acudieron representantes de cada grupo de trabajo de

manera que cada una de las ideas fuera expuesta, aquí no importaba si era el

gerente general y los ejecutivos de pleno de la empresa quien exponía su posición

aquí lo que importaba era generar ideas que ayudaran a mejorar la posición de la

empresa con respecto al año anterior y quien mas para saberlo que aquellos que

día a día se encuentran con el cliente, es por ello que se dio inicia a este proceso

que recogiera aquellos proyectos que contribuyeran a mejorar la atención de los

clientes, proyectos e indicadores que nos permitieran saber como esta

contribuyendo cada individuo al cumplimiento de la visión de la organización y

recibir las recompensas netamente merecidas.


83



Con el cumplimiento de esta segunda fase que llevo 6 meses la tercera seria un

proceso de evaluación y apoyo y mejoramiento de aquellos puntos que presenten

inconsistencias en el plan anual. Es responsabilidad de los lideres de cada equipo

de trabajo darle el seguimiento y ajustes al plan y la estrategia. Hay que

mencionar que a lo largo de todo este proceso se encontraron inconvenientes,

como mencionábamos anteriormente, algunos directivos no estaban dispuestos a

ceder espacios para otros miembros de los equipos, que son necesarios para

desarrollar el plan en su totalidad, se encontraron actitudes egoístas de parte de

algunas miembros de los equipos con respecto a otros, pero comparado con los

beneficios que esta generando la organización como es la iniciativa de parte del

personal de realizar proyectos que fortalezcan los procesos de la empresa y

establecerse metas e indicadores que demuestran la eficiencia de su trabajo de

forma objetiva.

Una pieza clave para poder implementar el Empowerment es la persona

moderadora la persona de llevar a cabo todo este proceso, es decir el profesional

encargado de guiar a los directivos y a los equipos de trabajo de seguir la

metodología del Empowerment, quien debe tener una basta experiencia en temas

de gestión estratégica y el uso de herramientas de mejoramiento de la calidad

como es el Empowerment.

Si bien el proceso esta iniciando, la visión es clara que este negocio que inicio

hace ya 20 años perdure y son los trabajadores que lo puedan llevar a cabo, con

la estrategia del Empowerment.


84



CONCLUSIONES.

Una vez llegados ha este punto del documento, podemos decir que la iniciativa o

la gran responsabilidad, por así decirlo, recae en los responsables de la

organización. No obstante, para que pueda existir y desarrollarse con plena

libertad una cultura de Empowerment, hace falta mucho más que iniciativa. La

organización debe tener claro cuál es el significado de Empowerment y,

comprometerse a invertir en las políticas que lo fomenten. La organización debe

ser consciente del esfuerzo que tiene que realizar y adaptarlo a sus expectativas.

Sin embargo, este hecho nunca se llevaría a cabo a menos que, tanto los

directivos como los empleados, dispongan de algunas técnicas prácticas o

persona, interna o externa, con la formación necesaria en la cultura de

Empowerment que sirva de guía para aplicarlo y conseguir los objetivos del

mismo.

El tradicional modelo de encargado que controla y dirige a los empleados que

están estrictamente controlados no es factible que se lleve a cabo, tanto para el

funcionamiento de la organización y consecución de resultados, como para la

propia satisfacción personal de los empleados. Para crear un ambiente de trabajo

adecuado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente

de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la oportunidad

de dar lo mejor de sí mismos.

Como ya se ha mencionado con anterioridad, para que el Empowerment se acepte

por toda la organización, los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar

los principios del Empowerment en sus interacciones diarias con los empleados.

Estos tienen que mostrar que la organización ha evolucionado, que deben confiar

en ella, que ha aumentado la comunicación, que hay más libertad y que las

personas pueden tomar más responsabilidades y llevar a cabo funciones más

atractivas, delegando así responsabilidades, confiando y exigiendo que los

resultados esperados se alcancen.


85



Es fundamental que los altos directivos sean conscientes de las ventajas del

Empowerment, crean en su aplicación y confíen en sus resultados. El

Empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de coordinar en la

que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.

Por lo tanto:

1. El poder debe ser igual que la responsabilidad.

2. Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una

conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por

sus acciones.

3. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la

frustración de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para

desempeñar las tareas de las que son responsables.

El Empoderamiento, quiere decir, que los empleados, administradores o equipos

de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin

tener que requerir la autorización de algún superior. La idea en la que se basa el

Empowerment es que aquellos que se encuentran directamente relacionados con

una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, pues quién

mejor que ellos, que se encuentran en contacto directo y continuo con el trabajo

específico, puede poseer el conocimiento, la actitud y toma de decisiones precisas

para que el trabajo evolucione y alcanzar los objetivos de la organización. Que, de

la otra forma se les coartaría sus potencialidades, se verían alienados y con poca

motivación hacia el trabajo, repercutiendo negativamente en el funcionamiento de

la organización y con ello en la consecución de los objetivos que ésta pretende

alcanzar.


86



BIBLIOGRAFÍA

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2007/022_empowerment_080107.html

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mejor de los colaboradores. Barcelona. Ed: Gestión.

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http://dgapa.unam.mx/sabermas/saber%20mas%202007/022_empowerment_080107.html



ANEXOS


88



TABLA 1: FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Ambiente en la

empresa

Empowerment en los

trabajadores

Empowerment en la

empresa

Adaptarse Adaptación tanto para

trabajador como para

la empresa.

Baja Probabilidad de

empowerment.

Baja Probabilidad de

empowerment.

Crecimiento Liderazgo y dirección

son estables.

Poca Probabilidad de

empowerment.

-Baja o media

Probabilidad de

empowerment -

Tiempo empleado

en implantar planes

de crecimiento.

Consolidación Periodo de cambios en

la empresa.


empowerment.


empowerment.

Declinación Reducción de costos y

de personal para

poder sobrevivir.

No son totalmente

receptivos al

empowerment.

Medias posibilidades

de empowerment.

Supervivencia Directrices claras y

liderazgo fuerte.

No son totalmente

receptivos al

empowerment.

No son totalmente

receptivos al

empowerment.

Reconstrucción Reconstrucción de una

empresa flexible. Se

ha conseguido

sobrevivir.

Adoptar el

empowerment.

Adoptar el

empowerment.

Fuente: WILSON, TERRY (2000) Manual de empowerment. Cómo conseguir lo



89



TABLA 2: NIVELES DEL EMPOWERMENT

Nivel 1: Puesto

de trabajo.

• Cambios de estructura y contexto del trabajo de las

personas.

• Supresión de controles directivos y más autonomía.

• Importancia a la mejora.

• Mayor libertad, mayor aprendizaje.

• Menor frustración y más calidad de vida laboral.

Nivel 2: Lugar de

trabajo.

• Tener en cuenta la política de la organización.

• Producción de productos o servicios.

• Entorno físico, trabajo en equipo, interacción con el grupo.

• Cambio fundamental del papel de los directivos.

Nivel 3: Unidad. • Participación de la dirección y gestión de una unidad

concreta de la empresa.

• Estructura plana. No jerarquía. Minimizar la burocratización

y participación en la toma de decisiones

Nivel 4: Empresa. • Participación en la toma de decisiones por parte de los

empleados.

• Estructura horizontal en la toma de decisiones.

• Implicación por parte de los empleados en el desarrollo de

la empresa.

• Necesidad de dispersión del poder a los empelados.

• Eliminación tota de la jerarquía.

• Introducción de la autogestión por parte de los empleados.

• Una única filosofía dentro de la empresa.




90



TABLA 3: MODELOS DE EMPOWERMENT

Modelo Descripción

Cooperativo Poder recurso limitado; se puede crear y desarrollar poder

(Presupone/aumenta: solidaridad y comunidad)

Competitivo Recurso limitado; hay que redistribuir socialmente el poder

existente (presupone/refuerza: competitividad, individualismo)

Recursos sociales La constitución de un espacio social genera poder y otros recursos

psicosociales; el desarrollo humano y social dependen del acceso

a, y distribución del poder y los recursos generados.

Asunciones Nivel social medio

Manejo dialéctico del sentimiento de potencia - poder real

Transformar potencia en poder real exige acción social eficaz

Procesos 1.Identificar potencial poder en grupo /colectivo

2.Generar sentimiento/conciencia de potencia

3.Relación con otros, sentimientos de pertenencia, participación en

acción colectiva

4.Acción social efectiva para obtener/compartir poder y recursos

valiosos




91



TABLA 4: TÉCNICAS DE EMPOWERMENT

Cambios de papel 1. Empowerment requiere un cambio fundamental en el papel de las personas.2. Ayuda mutua.3. Más funciones del empowerment, menos funciones básicas.

Defensores del empowerment

1. Los altos directivos son modelos a seguir.2. Mostrar prácticas del empowerment.3. Nuevos métodos.4. Delegar, confiar, apoyar y guiar.

Delegar Mecanismo más importante.

Para delegar las personas han de poseer y madurar para llevar las funciones. Los directivos deben conocer las funciones del empleado.

Dirigir paseando 1. Buena comunicación y confianza.2. El directivo participa en el entorno cotidiano de trabajo.

Rotación de puestos de trabajo

1. Incremento de las responsabilidades, formación y experiencia.2. Rotación de trabajos a desempeñar.3. Entrenamiento de los participantes.4. Respuesta a las aspiraciones del personal.5. El personal no se aburre ni se estanca.

Evaluaciones de desarrollo

Necesidad del desarrollo de cada empelado.Posibilidad de ascender y progresar en la jerarquía de todos los empleados.La cultura empresarial influye en la evaluación.Diversos tipos de evaluación.Es una técnica útil para que las personas se abran.Contribuye positivamente al empowerment.

Autodirección Consecuencia inmediata del empowerment. Necesario que el directivo deje el control. Fomenta la adopción de habilidad. Para aprender habilidades no presencia. Proceso largo.Proceso de transición. Importancia de la presencia directiva. Los directivos deben también aprender habilidades y papeles.




92

proyecto sem

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