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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES

DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 2

Contenido

SINOPSIS ..................................................................................................................................... 7

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 8

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 10

QUIEN Y PARA QUE SE REALIZA ESTE PROYECTO ................................................... 11

SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS .................................................. 12

LA RUEDA DE DEMING (MODELO PDCA) ..................................................................... 16

EL CUADRO DE MANDOS COMO HERRAMIENTA DE UN SGC ................................. 17

EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EN LAS PYMES ............................................... 18

CAPÍTULO 2. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ........................................................ 21

EL C.M.I. DE KAPLAN Y NORTON. ..................................................................................... 22

DESCRIPCIÓN Y PARTES DEL CMI .................................................................................. 22

PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................................................................. 23

PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................................................ 27

PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN INTERNA ................................................................... 30

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .................................................... 32

CAPÍTULO 3. PROBLEMÁTICA EN LAS PYMES ................................................................ 35

DEFINICIÓN DE PYME........................................................................................................ 36

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................... 38

TAMAÑOS DE LAS EMPRESAS ......................................................................................... 38

SITUACIÓN DE LA ACTUAL PYME EN ESPAÑA ........................................................... 40



Contenido

CAPÍTULO 4. APLICACIÓN A LAS PYMES ......................................................................... 43

EL CMI APLICADO A LAS PYMES ................................................................................... 44

ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................. 44

ASPECTOS DEL CLIENTE .................................................................................................. 46

ASPECTOS DE PRODUCCIÓN INTERNA ......................................................................... 47

ASPECTOS DE AVANCE Y MEJORA ................................................................................ 48

CAPÍTULO 5. LA GESTION DEL CAMBIO ........................................................................... 50

LA GESTIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................ 51

CAPÍTULO 6. COMPARATIVA CON OTROS MODELOS ................................................... 56

COMPARATIVA CON OTROS MODELOS ........................................................................ 57

CAPÍTULO 7. C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA ...................................................... 80

C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA ........................................................................... 81

DIFERENCIAS CON EL C.M.I. APLICADO A UNA GRAN EMPREA ............................ 95

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 102

CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................ 103

PROPUESTAS DE TRABAJOS FUTUROS ....................................................................... 108

APENDICES ............................................................................................................................. 111

ANEXO ................................................................................................................................. 112

GLOSARIO ........................................................................................................................... 116

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 131



INDICE DE ESQUEMAS

ESQUEMA 1: DIAGRAMA ISO 9000 ......................................................................... 13

ESQUEMA 2: RELACION ISO 9004 ........................................................................... 14

ESQUEMA 3: AGENTES MODELO EFQM ............................................................... 15

ESQUEMA 4: CICLO PDCA ........................................................................................ 17

ESQUEMA 5: PERSPECTIVAS CMI .......................................................................... 23

ESQUEMA 6: CLASIFICACION EMPRESAS PYME ............................................... 36

ESQUEMA 7: INDICADORES FINANCIEROS ......................................................... 45

ESQUEMA 8: ANÁLISIS DAFO .................................................................................. 60

ESQUEMA 9: DIAGRAMA DE PARETO ................................................................... 62

ESQUEMA 10: DIAGRAMA CAMINO CRÍTICO ..................................................... 64

ESQUEMA 11: DIAGRAMA ÁRBOL DE DECISIÓN ............................................... 66

ESQUEMA 12: MODELO EFQM ................................................................................ 68



INDICE DE ESQUEMAS

ESQUEMA 13: CRITERIOS Y SUBCRITERIOS EFQM ............................................ 69

ESQUEMA 14: RELACION EFQM Y CMI ................................................................. 79

ESQUEMA 15: MAPA ESTRATÉGICO PARA TTC .................................................. 84

ESQUEMA 16: INDICADOR DE APRENDIZAJE TTC ............................................. 87

ESQUEMA 17: INDICADOR PRODUCCIÓN INTERNA TTC ................................. 89

ESQUEMA 18: INDICADOR DEL CLIENTE TTC .................................................... 91

ESQUEMA 19: INDICADOR FINANCIERO TTC ..................................................... 93

ESQUEMA 20: RELACIÓN INDICADORES TTC ..................................................... 94

ESQUEMA 21: SITUACIÓN INICIAL GRAN EMPRESA EN RIESGO. .................. 96

ESQUEMA 22: SITUACIÓN INTERNA DE GRAN EMPRESA EN RIESGO. ......... 98

ESQUEMA 23: SITUACION DE CLIENTES GRAN EMPRESA EN RIESGO ........ 99

ESQUEMA 24: SITUACIÓN FINANCIERA EMPRESA EN RIESGO. ................... 101



INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Empresas inscritas en la Seguridad Social. ...................................................... 40

Tabla 2: Evolución del número de empresas por sectores. ............................................. 41

Tabla 3: Evolución del número de trabajadores por sectores. ........................................ 41

Tabla 4: Ejemplo Matriz de Decisión. ............................................................................ 58

Tabla 5: Clasificación criterios modelo EFQM. ............................................................. 70

Tabla 6: Análisis comparativos entre métodos evaluación EFQM. ............................... 74

Tabla 7: Datos empresa para ejemplo aplicación modelo CMI en PYME. .................... 81

Tabla 8: Indicadores perspectiva Aprendizaje y Mejora para la empresa TTC. ............ 87

Tabla 9: Indicadores perspectiva Producción Interna empresa TTC. ............................. 89

Tabla 10: Indicadores perspectiva Cliente empresa TTC. .............................................. 91

Tabla 11: Indicadores perspectiva Financiera empresa TTC. ........................................ 93



SINOPSIS



RESUMEN EJECUTIVO

El presente Proyecto realiza un análisis de la aplicación del Cuadro de Mandos Integral

al grueso del tejido empresarial español, englobado el cual en las PYME. Es por tanto

un estudio de una de las herramientas estratégicas por excelencia en el mundo

empresarial actual, pero no desde el punto de vista de una gran empresa, sino desde el

de la pequeña y mediana.

El trabajo está desarrollado en ocho capítulos que describen qué es y cómo funciona un

cuadro de mando integral, sintetizando la idea del mismo para una aplicación en

empresas con una menor infraestructura de las que habitualmente tienen quienes aplican

estos procedimientos en su estrategia.

El primer capítulo, es una introducción, que además de explicar por qué se decide

realizar este proyecto, se utiliza para posicionar al cuadro de mandos como una

herramienta dentro de un sistema de gestión de la calidad, aportando un estudio

histórico de los sistemas de calidad más conocidos hasta la fecha.

En la segunda parte del trabajo se entra ya a analizar qué es el Cuadro de Mandos

Integral (C.M.I.) y cuáles son sus partes integrantes, describiendo las cuatro

perspectivas que componen el mapa estratégico que lo configuran.

En la tercera parte del trabajo que engloba desde el capítulo tres al cinco se realiza una

descripción de que es una PYME, de cómo se clasifican, así como de los problemas

principales que se encuentran para introducir elementos de gestión en general dados los

recursos de que disponen.

Una vez explicadas las particularidades del tejido empresarial al que va destinado este

estudio, se indica en que parámetros esenciales debemos fijarnos para poder aplicar

cada una de las perspectivas del modelo.

Finalmente, se concluye esta fase del trabajo, indicando para qué se realiza el mismo,

que no es más que ser capaces de aplicar una herramienta ya conocida pero poco

aplicada al sector.



Se busca ayudar en la gestión del cambio, es decir, la adaptación necesaria al entorno

cambiante, para lo cual es necesario recibir la información tanto interna como externa,

asociada a la empresa, que permita a la dirección dirigir la estrategia adecuadamente.

El tramo final del proyecto comienza con el capítulo siete, donde se aportan diversas

herramientas o modelos que ayudan en la configuración y decisiones estratégicas,

incluyéndose en el mismo una comparativa más pormenorizada con el modelo de

excelencia europeo (EFQM).

En el último capítulo, el ocho, se aportan las conclusiones del proyecto, donde se

especifican para cada una de las perspectivas que componen el cuadro de mandos

integral, cuales son los parámetros más relevantes en los que debe fijarse una PYME

para poder analizar la situación empresarial en la que se encuentra y por tanto tomar las

decisiones que se consideren más adecuadas.

Se añaden en este capítulo unas recomendaciones de investigaciones futuras para

completar el trabajo realizado, que pudiera aportar una mejor clasificación de las

empresas posibilitando concretar aún más cada uno de los parámetros o índices que

aportan los datos necesarios en la toma de decisiones.

Se describe por tanto en este proyecto qué son una PYME, qué es un Cuadro de Mandos

Integral, y como aplicar éste en aquellas, para facilitar la toma de decisiones en el

propio funcionamiento empresarial y en la política o estrategia de las mismas.



CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN



QUIEN Y PARA QUE SE REALIZA ESTE PROYECTO

Este documento nace tras el seguimiento realizado en diversas asignaturas del segundo

curso de Ingenieros en Organización Industrial por el alumno D. David Pereira García,

tales como Análisis de Mercado, Gestión de la Calidad o Estrategia y Políticas de

Empresa donde ha podido examinar como las empresas analizan el entorno que las

rodean para intentar mejorar constantemente en la lucha competitiva de los mercados

para buscar una mejor respuesta ante su clientela, presente o futura.

Para la realización de este trabajo, el alumno ha contado con la supervisión y ayuda

como tutor de D. Juan Manuel González, profesor en Análisis de Mercado del alumno

y que se ha prestado gustoso a realizar el seguimiento del presente proyecto.

La experiencia Profesional desempeñada previamente por el autor le ha llevado a buscar

herramientas que le proporcionen los elementos de control empresarial, que entendía

faltaban, en el día a día en la mayor parte de las empresas.

En la propia evolución de su carrera profesional el alumno ha pasado por empresas

donde no se realizaba control alguno hasta empresas de cierto volumen con sistemas de

gestión total tipo ERP (enterprise resource planning), entendiendo que estos últimos son

demasiado complejos de llevar a cabo para la mayor parte del tejido empresarial al que

se pretende referir en el presente estudio.

Es por esto que se plantea la necesidad de recopilar aquellas herramientas factibles de

implementar, para empresas con poca infraestructura, que no requieran un alto coste de

ejecución, ni a nivel formativo ni organizativo, pensado para acoplarse al propio sistema

de gestión que tengan las empresas más que a obligarles a un esquema específico.

Está pues destinado el presente estudio a todas aquellas pequeñas y medianas empresas,

independientemente del sector al que se dedique, de su forma jurídica o económica, con

espíritu emprendedor o que estén interesadas en evolucionar y seguir creciendo en la

medida de lo posible, pero sobre todo sabiendo hacia donde se dirigen.



SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) se puede definir como una serie de

actividades coordinadas que se llevan a cabo en una organización sobre un conjunto de

recursos para lograr obtener la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al

cliente. Esto implica planear, controlar y mejorar aquellos elementos que influyen en el

cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Hoy en día los estándares de normalización establecen los requisitos para la realización

y seguimiento de los sistemas de calidad. La Organización Internacional de

Normalización; ISO (International Organization for Standardization), nacida tras

la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de

promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos

como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales.

Existen otros estándares de calidad, de hecho, la familia de normas ISO 9000 nacen

como desarrollo de las primeras normas británicas, BS9000 o BS5750, que recogen el

sistema de calidad, en un primer momento del ámbito militar, llevado al sector de la

electrónica y generalizado luego a otros sectores.

LA FAMILIA ISO:9000

El conjunto de los estándares ISO 9000 nace en 1987 proporcionando un modelo para la

garantía de la calidad que centraba este aspecto en el cumplimiento de los

requerimientos del producto. Se aseguran tres modelos: ISO 9001, ISO 9002 e ISO

9003 según se pretendiese asegurar la calidad en el diseño, la producción e instalación o

la inspección y ensayos finales.

En 1994 se revisan por primera vez estos modelos, no sufriendo grandes cambios.

Posteriormente se realizan encuestas entre los clientes y usuarios de las normas, fruto

del análisis consiguiente se deciden unificar las 3 normas dentro de la iso 9001. Después

de este análisis se creó la versión del año 2000 que conllevó importantes cambios en

relación a la adopción de un “enfoque de procesos”, introducción de los ochos



principios de la gestión de la calidad así como la conciliación con otros estándares de

Sistema de Gestión o la mejora continua, entre otros.

ESQUEMA 1: DIAGRAMA ISO 9000

Apuntes Gestión de la Calidad. 2014. Andrés Monar

La actual norma data del 2008 donde no se establecieron grandes cambios, criterios

como la mejora continua o el seguimiento en la satisfacción del cliente ya estaban

implantados. Actualmente ya se conoce el borrador para el cambio que se producirá

para el otoño de 2015 donde se pueden destacar la gestión del conocimiento o Know

How, un enfoque del cliente a las partes interesadas, la gestión del cambio, incidiendo

en la mejora continua o la desaparición de términos como acción preventiva

entendiéndose que el propio sistema de gestión es preventivo en si mismo.

GESTION AVANZADA ISO:9004

Las normas ISO 9004 se encargan de proporcionar recomendaciones para mejorar el

desempeño de las organizaciones. ISO 9004 no es certificable, proporciona orientación

sobre un rango más amplio de objetivos que la norma ISO 9001, y se recomienda como

una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir un paso más allá de

ISO 9001.

Se pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino

también la de todas las parte interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, los

RESPONSABILIDAD DE DIRECCION

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MEDICION ANALISIS Y MEJORA

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proveedores y socios, así como a la sociedad en su conjunto. Se analizan por tanto no

sólo la eficacia de la organización, además la eficiencia en la consecución de los

objetivos y en las posibles repercusiones con los demás.

La norma ISO:9004 es un enfoque hacia la excelencia empresarial, la futura ISO:9001

abre sus miras en esta línea, enfocándose no sólo al cliente sino al resto de partes

interesadas.

ESQUEMA 2: RELACION ISO 9004

Apuntes Gestión de la Calidad. 2014. Andrés Monar.

MODELO DE EXCELENCIA EFQM

En 1988 fue creada la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European

Foundation for Quality Management. EFQM) siendo una organización sin ánimo de

lucro formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault,

Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen).

Actualmente el número de miembros supera los setecientos.

El Modelo EFQM de Excelencia pretende aportar una guía para las empresas en su

camino hacia la excelencia, es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a

establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentran,

identificando posibles carencias de la organización y definiendo acciones de mejora.

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LA RUEDA DE DEMING (MODELO PDCA)

Todos los sistemas de gestión de la calidad inciden como parte fundamental en la

mejora continua, para conseguir este objetivo el modelo por excelencia se conoce como

P.D.C.A.

La mejora continua constituye un proceso infinito que se puede ejecutar mediante

la rueda de Deming, también llamada ciclo PDCA, que ubica en un bucle las cuatro

fases fundamentales para determinar una mejora.

En los años 50, tras la segunda Guerra mundial, los japoneses deciden fijarse en un

estudioso de la calidad para remontar la crisis existente, en el verano de 1950 Edwards

Deming es invitado por la unión japonesa de científicos e ingenieros a formar a cientos

de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos y los

conceptos de calidad.

Las siglas PDCA corresponden a las fases o radios de la rueda de Deming, que

conforman un modelo cerrado pero eficaz. Para que comience a girar, las energías

deben concentrarse en la primera de ellas: la planificación (P - Plan)

Como todos los primeros impulsos, esta resulta la fase más importante y complicada, ya

que nos insta a desarrollar todas las actividades que van a formar parte del plan de

acción necesario para alcanzar los objetivos que nos hemos establecido.

Tenemos que determinar estos objetivos de forma cuantitativa, analizar la situación de

la empresa actual y pasada, encontrando las causas del problema o de la falta de

eficiencia que tratamos de mejorar y plasmando las medidas correctivas a implantar

determinando lo que se está haciendo actualmente, los puntos que son reconocidos

como positivos y negativos por los clientes, estableciendo si existe la necesidad de

realizar cambios en el personal, en su formación, en los procesos, en los responsables,

etc...

El segundo paso consiste en llevar a cabo lo planeado, la ejecución (D – Do).

En esta fase se deben observar las posibles deficiencias del plan que se hayan

encontrado y las necesidades de formación descubiertas, como impartir cursos

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herramientas en la fase de análisis de la información, o en la propia del proyecto de

mejora o incluso en el seguimiento y la evaluación del proceso realizado.

Dentro de estas técnicas, como pueden ser un análisis DAFO, el control estadístico de

procesos, un estudio de benchmarking, la evaluación según el EFQM y muchas más,

podemos encontrar algunas genéricas, es decir, evalúan las tres fases comentadas de

información, proyecto y seguimiento, o ser algo más concretas, pudiendo ser útiles para

varias fases, pero la herramienta específica para el seguimiento, evaluación y revisión

de la mejora, es el Cuadro de Mando Integral.

En este proyecto no se pretenden aportar parámetros para realizar la gestión, o como se

debe proceder con la misma, el objetivo trazado es aportar un sistema que recoja y

aporte la información oportuna respecto de cómo se está llevando a cabo la empresa,

enfocándola no solo a los resultados cara al cliente, que sería el enfoque de la ISO 9001,

sino en la implicación que tiene con los clientes y el resto de agentes intervinientes;

trabajadores, subcontratas…, es por ello que se encamina más al enfoque de la ISO

9004 o a la EFQM.

El cuadro de mando es una herramienta de supervisión, ya que recoge y analiza diversos

parámetros de la empresa, enfocados a todos los elementos de la organización, de

manera que se establecen diversos indicadores en la evolución, tanto de la relación con

el cliente y su satisfacción, como de los trabajadores, subcontratas o de niveles

económicos en la empresa.

El cuadro de mando es un elemento de control en el caminar de la empresa hacia la

excelencia, es un sistema de evaluación para la mejora continua y un indicador conjunto

de la dirección estratégica de la empresa.

EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EN LAS PYMES

Cada día se hace más necesaria la información para poder gestionar una empresa sea

cual sea su dedicación. Está claro que las empresas conforme van adquiriendo

dimensión se hacen ingobernables por una sola persona, es por ello que se crean

diversos mandos intermedios, puestos directivos y consejeros según las necesidades.



¿Pero qué ocurre con la mayor parte de las empresas españolas?; son PYMES, empresas

familiares en su mayoría, que crecen gracias al esfuerzo de los empresarios que tiran de

ellas.

Hay muchas empresas, asesorías, asociaciones,… que pueden realizar estudios de

mercado, análisis estratégicos, segmentación de mercados, etc, los cuales son de gran

utilidad, casi indispensables, pero no podemos olvidar que estamos en España, donde el

grueso de los empresarios, por miedo a la copia, por desconocimiento, por creerse

mejores o simplemente por entender que su empresa es eso; suya, son reacios a una

intervención externa que analice y sobre todo pretenda, modificar la estructura o forma

de llevar su negocio.

Por todo esto, lo que se pretende con este trabajo, no es realizar un estudio de las

diversas estrategias empresariales, sino dar al empresario una herramienta que en sus

propias manos le permita saber en qué situación se encuentra su empresa acorde a lo

que el mismo pretende de ella.

En los años 90, en Estados Unidos, diversos estudios analizaban la necesidad de ir más

allá de los meros informes financieros que se llevaban a cabo en cualquier empresa de

cierta entidad. Por muchos estudios de tendencias que se hiciesen, al final, los valores

financieros son datos recogidos a posteriori y eran más una consecuencia de otros actos

que no se medían.

De los distintos estudios realizados el fundamental y más reconocido es el realizado por

los profesores Kaplan y Norton, los cuales culminan sus estudios con la presentación de

lo que denominaban Balanced Score Card, o Cuadro de Mandos Integral (CMI).

El cuadro de mandos Integral va más allá de los estudios financieros, los recoge, los

analiza y los supervisa, pero los engloba dentro de la estrategia de cada empresa,

relacionándolos con tres factores más; el cliente, la propia producción y la evolución de

la empresa.

Digamos que los resultados económicos o financieros de la empresa son consecuencia

de cómo se entregue el producto al cliente y de la satisfacción de este, así como, de que



calidad de clientes tenemos. Para ello es fundamental realizar un buen producto, que

interese al cliente y satisfaga sus necesidades y por esto se hace necesario evolucionar

con los tiempos y formar al personal de la manera adecuada, para adaptarse a las

situaciones de mercados, productos y servicios cambiantes.

Hoy en día el CMI está bastante extendido a nivel mundial, en grandes empresas, pero

como indicábamos antes, el tejido empresarial español es algo diferente; el 99,8% está

constituido por pyme, más del 97% de las empresas españolas facturan menos de dos

millones de euros (Ministerio de Industria, 2012).

Con estos datos se hace indispensable trabajar con elementos que sean capaces de ser

implementados en sociedades de pequeño calibre, sin apabullar con datos y datos que

generen tanta información que sea inviable de analizar y por tanto más que ayudar al

empresario lo terminen de aburrir.



CAPÍTULO 2. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL



EL C.M.I. DE KAPLAN Y NORTON.

El cuadro de Mandos Integral es una herramienta diseñada para ayudar a

la dirección de una empresa a realizar un seguimiento de la estrategia

establecida, traduce la visión y misión de la organización en hitos,

marcadores, objetivos y mediante una relación de indicadores, da las

señales oportunas para conocer la situación en la que se encuentra y sobre

todo, si se están cumpliendo los objetivos marcados en la estrategia

definida.

DESCRIPCIÓN Y PARTES DEL CMI

La realización de un CMI debe involucrar al mayor número de representantes de una

empresa, en él se van a recoger índices de diferentes departamentos y es necesario que

estén relacionados y describan bien a la empresa además de la estrategia que la

dirección haya definido.

El CMI no realiza la estrategia, esta debe estar definida, simplemente la recoge e intenta

analizar la misma desde diferentes parámetros para avisar lo antes posible de posibles

errores o defectos, por incumplimiento o por que no se consigan los objetivos marcados

y por tanto la estrategia encamine a la empresa a una situación no deseada.

Los diferentes departamentos o unidades de una empresa deberían vincular sus

objetivos financieros con la estrategia definida por la empresa. Los objetivos financieros

sirven de referencia para las demás perspectivas desde las que se enfocan los objetivos a

cumplir en el CMI.

El cuadro de mandos integral debe reproducir la estrategia de la empresa, empezando

por los objetivos financieros a largo plazo y vinculándolos a los diferentes pasos a

realizar por la empresa desde las diferentes perspectivas involucradas; la propia

perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la propia

evolución de la empresa entendida no sólo en los sistemas que pueda usar, sino en la de

sus empleados, como mejoran y crecen con la empresa.



ESQUEMA 5: PERSPECTIVAS CMI

Creación Propia

Dependiendo del tamaño que tenga una empresa o como esté distribuida o desarrollada

la misma, puede contener diferentes unidades de negocio o divisiones, las cuales

lógicamente no tienen por qué cumplir los mismos objetivos o medirse de igual forma.

Esto es extrapolable a empresas diferentes incluso en sectores iguales, es decir, igual

que las estrategias son diferentes los cuadros de mandos también lo son o debieran

serlo.

La política de una empresa es el reflejo de las personas que la dirigen, por lo que las

estrategias, y por tanto el Cuadro de Mandos Integral, son diferentes y específicas para

cada corporación.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Los objetivos financieros tienen un doble rol, por un lado definir la forma de actuar

conforme a la estrategia marcada en el ámbito financiero, por otro, son la meta a

alcanzar para los demás objetivos de las otras perspectivas o aspectos que se analizarán

posteriormente.

Las empresas evolucionan en su ciclo de vida y con ellas los objetivos financieros, en

general y de forma simplificada, las empresas tienen tres estadíos; crecimiento,

sostenimiento y cosecha.

En la fase de crecimiento, los negocios se encuentran en su época más temprana, tienen

productos y/o servicios con gran potencial de crecimiento. En esta fase pueden trabajar

FINANCIERA CLIENTE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PRODUCCION INTERNA

C.M.I.



con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido, debido

a que las inversiones realizadas, con miras de futuro, no pueden ser compensadas con

los ingresos actuales.

Para este primer momento empresarial el objetivo financiero principal debe ser el

crecimiento en ventas, ya sea en ventas propiamente o en aumento de cuotas de

mercado por zonas o clientes.

La fase de sostenimiento es el paso siguiente en las sociedades, una vez establecida su

cuota de mercado y fijados unos rendimientos aceptables para las inversiones lo que se

trata es de, primero permanecer y luego seguir creciendo.

Se hace necesario pues mantener inversiones y reinversiones, pero en este caso con

excelentes rendimientos sobre el capital invertido.

En esta fase, por tanto, el objetivo financiero debe reflejar la rentabilidad, tales como los

beneficios de explotación, el margen bruto, rendimientos sobre el capital empleado o el

valor añadido económico.

La última fase de una sociedad es su época madura, la empresa pretende cosechar o

recolectar las inversiones realizadas, por tanto las posibles inversiones deben estar muy

medidas y deben tener una recompensa a muy corto plazo.

El objetivo fundamental es aumentar al máximo el flujo de caja positivo, así como

reducir las necesidades de capital circulante.

Es por tanto fundamental conocer en qué fase se encuentra la empresa para abordar los

objetivos acorde a lo que se espera de ella, pero igualmente el CMI debe ser capaz de

actualizarse a las situaciones cambiantes no sólo de la propia empresa sino del mercado

propiamente dicho. Un cambio tecnológico, o de gustos o de regulación puede hacer

que la empresa altere la fase de su ciclo de vida, por lo que la estrategia varía y con ella

los objetivos.



Por esta situación cambiante de los mercados se hace necesario disponer de controles

del riesgo, tales como la diversificación de las fuentes de ingresos, las líneas de negocio

o las diferentes regiones geográficas donde ubicar el mismo.

Además de la estrategia financiera que se estipule según la fase en la que se encuentre la

sociedad, hay tres temas financieros a tratar en cada caso:

El crecimiento y la diversificación de los ingresos.

El indicador más común del crecimiento de ingresos es la tasa de crecimiento de ventas

y la cuota de mercado, tanto en regiones como en clientes seleccionados.

Si estamos evaluando nuevos productos deberemos reflejar el porcentaje de ingresos

procedentes de estos nuevos servicios. Hay veces que no se trata de un nuevo producto

en sí, sino de una nueva utilización de un producto existente, este nuevo campo debe ser

reflejado igualmente mediante el análisis del porcentaje de ventas que produce en esta

nueva situación.

Cuando se trata de incrementos por aumento de cuota de mercados, deberemos

determinar el porcentaje de ingresos por nuevos clientes, la evolución de las cuotas de

mercados nos indicará si el incremento es generalizado o estamos siendo más

competitivos. También deberán reflejarse las relaciones entre las distintas unidades de

negocio ya que pueden sumar o restarse cuota entre ellas.

La reducción de costes o la mejora de la productividad.

Además del crecimiento, podemos analizar la mejora propiamente dicha, para ello

deberemos fijar la atención en la productividad, bien reduciendo costes o bien

potenciando aquellas unidades que tienen un mejor margen.

Para una empresa puede ser interesante potenciar aquellas líneas que incorporan un

mayor valor añadido, donde la competencia es menor y puede aumentar su margen, por

el contrario deberá invertir en la formación de los recursos personales y físicos de la

sociedad.



Para las empresas con un resultado claramente homogéneo puede ser suficiente tener

como único objetivo la reducción de costes por unidad, pero en general y

fundamentalmente en la fase de sostenimiento, habrá que mejorar los márgenes de

explotación, así como controlar los niveles de costes indirectos consiguiendo mejores

ratios de rentabilidad y rendimiento de las inversiones.

En otros casos la reducción de costes puede pasar por modificar el canal de distribución

utilizado o reducir los costes de explotación, para lo cual es imprescindible saber cuánto

representan sobre el total de los gastos.

Es importante igualmente conocer que la reducción de gastos ha de ser consecuente con

los objetivos estratégicos marcados, es decir, no debemos afectar a la relación con el

cliente, hay que reducir en aquellos costes que no aporten valor añadido al cliente y nos

permitan seguir siendo competitivos, sin reducir la eficacia y aumentando la eficiencia.

La utilización de los activos.

Las empresas deben analizar aquellos inductores que hacen posible aumentar la

intensidad de los activos, marcando objetivos como los rendimientos sobre inversiones

o el valor económico añadido, para ello fijan sus miradas en los ciclos de caja o la

mejora en la utilización de activos.

Los ciclos de caja nos informan del tiempo necesario que debe afrontar una empresa

para cobrar las ventas que realiza así como del que emplea para pagar las compras que

afronta. Una buena información al respecto puede indicarnos la necesidad de cambiar

dichos tiempos, bien por cobrar antes, pagar después o lo contrario para conseguir

mayor competitividad entre clientes o proveedores.

La mejora de la utilización de los activos se refiere a la utilización de mejores

procedimientos de inversión, tanto para acelerar procesos como para aumentar

productividad, como pudiera ser mediante el uso común de recursos entre unidades de

negocio o incluso acuerdos entre empresas, de forma que se eviten duplicidades

innecesarias o se eliminen gastos superfluos.



Los indicadores financieros no deben ser un conglomerado de datos de ingresos y

beneficios sin interconexión entre ellos, nos deben dar información de la estrategia

adoptada por la empresa, de si crecemos acorde a lo pensado, de si no lo hacemos o de

si a pesar de crecer no seguimos el camino marcado.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La dirección de la empresa debe tener una idea concisa de qué tipo de clientes está

buscando para sus unidades de negocio, deben ser conscientes a su vez de que el análisis

de los indicadores como cuotas, incrementos, retenciones, satisfacción son parámetros

históricos, es decir, nos aportan información a posteriori, por último deberán seleccionar

aquellos atributos que quieren medir, como pueden ser la calidad o el precio, la atención

o relación con el cliente o la imagen y reputación de la empresa.

La primera premisa es que si una empresa quiere crecer o mantenerse deberá crear un

producto valorado por el cliente, la segunda debe ser a qué tipo de clientes quiere

dirigirse, no todos los clientes actuales o futuros valorarán igual el producto o servicio

que pretendamos venderles, se hace imprescindible detectar aquel nicho de mercado en

el que podemos aportar valor al producto.

La perspectiva del cliente debe traducir la estrategia de la empresa en objetivos

específicos sobre clientes o segmentos del mercado seleccionados. La estrategia

marcada indica no sólo lo que hay que hacer, sino lo que no es necesario o incluso no

debemos hacer.

Como indicadores principales asociados al cliente podemos destacar la cuota de

mercado, el incremento y adquisición de clientes, la satisfacción de los clientes y la

rentabilidad de los mismos.

La cuota de mercado refleja la proporción de ventas para un segmento del mercado

seleccionado que realiza la sociedad o una unidad de negocio concreta, también se

pueden especificar las ventas concretas a un cliente, viendo si crecen o disminuyen y si

ocurre igual con los competidores.



Esto último se concreta igualmente mediante el incremento de clientes, comprobando si

se atraen nuevos clientes o negocios o si estamos aumentando las ventas a los

existentes.

La retención de clientes mide la tasa relativa o absoluta de clientes que siguen

manteniendo la relación con la empresa.

Una vez comprobado el movimiento de clientes; si crecen, disminuyen o se mantienen,

nos interesa saber si cubrimos las necesidades de los mismos, es decir, si están

satisfechos, si se les aportan valor añadido a los productos o servicios que se ofrecen al

mercado.

El incremento de clientes y fundamentalmente la retención de los mismos se da cuando

se cubren las expectativas de los clientes hacia un producto o servicio concreto, sólo

cuando un cliente califica de muy satisfactoria su relación con la empresa es cuando se

puede esperar un comportamiento de compra repetitiva.

Por último, pero no menos importante, queda analizar si los clientes que se tienen son

rentables para la empresa o cuales lo son más y si están alineados con la estrategia de la

misma.

Es importante que las empresas sean conscientes igualmente de que no se pueden

satisfacer todas las demandas de los clientes de forma rentable para la sociedad, sino

que deben concentrase en aquellos que produzcan mejor rentabilidad para las

inversiones realizadas o que se pretendan realizar.

Para conectar con cualquiera de los clientes que se decida estratégicamente deberemos

tener en consideración diferentes atributos de los productos o servicios que se ofrezcan

al mercado, prácticamente todas las propuestas de valor incorporan indicadores

relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio.

La funcionalidad del producto no es tanto un problema del producto en sí, que puede o

no tener uso o sentido por sí sólo, sino que depende en un alto porcentaje de a quien

vaya destinado, hay determinados productos o servicios que no tienen por qué ser

necesarios pero en los que se puede crear una demanda por ser un referente social.



En la actualidad, en una sociedad con prisas para todo y siempre cambiante, el tiempo

se ha convertido en una de las mejores armas competitivas. Ser capaz de atender la

demanda de un cliente de forma rápida y fiable puede ser el diferencial que haga

incrementar las cuotas o retener a los clientes.

El tiempo de respuesta en la sociedad de la inmediatez es vital, se debe ser capaz de

crear, transformar y servir en el menor tiempo posible, otros clientes en cambio pueden

dar más importancia no al menor tiempo, sino a la fiabilidad de los plazos, esto es, sin

que los plazos sean largos, se puede preferir esperar un día más en la confianza de que

el plazo es cierto. La medida de la puntualidad debe medirse conforme a las

expectativas del cliente.

En los tiempos de respuesta debe considerarse igualmente el tiempo que transcurre

desde que se detecta una nueva demanda por parte de los clientes hasta que somos

capaces de crear una solución para la misma.

Pero lo que ofrezcamos al mercado no sólo debe llegar en el plazo que el cliente espera,

también debe tener la calidad deseada por éstos. La calidad, que puede parecer un

atributo universal, depende de lo que se espera por parte del cliente.

Hoy en día se ha conseguido aportar al mercado un referente de calidad muy

relacionado con el precio y con la inmediatez. La calidad no corresponde a que un

producto dure para siempre, sino que dure el tiempo para el que el cliente espera darle

uso, incluso este tiempo se puede reducir modificando las necesidades de la demanda.

La calidad de los bienes puede medirse por las devoluciones de los productos y las

incidencias de defectos que se puedan detectar antes de entregarlos, pero la calidad en

los servicios se hace más complejo de detectar, normalmente lo que ocurre es que se

pierden clientes y no se sabe a ciencia cierta a que se debe tal situación, parte de ésta

calidad es lo que se ha mencionado anteriormente como tiempo de entrega.

Por último el precio, este parámetro, con independencia de la estrategia adoptada por la

empresa, en clara competencia o diferenciadora, siempre está presente para el cliente.

Será importante conocer a quien se destina el producto, si ha de comprar en volúmenes



importantes o en pequeña cantidad, un precio que inicialmente puede ser bajo puede ser

costoso para un determinado cliente si debe comprar por encima de sus necesidades o si

tiene unos cánones de calidad más altos o incluso si debe incorporar el transporte o la

entrega del producto.

En los procesos en los que el precio es la razón fundamental para la compra, un

indicador esencial debe ser la comparación en ventas de los productos con el precio

final de ventas, es decir, teniendo en consideración los descuentos o rebajas aplicados y

comparándolos con la competencia.

Para poder aplicar mayores descuentos o tener mejores márgenes que la competencia es

imprescindible mejorar internamente.

PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN INTERNA

Para el control de la producción interna las empresas deben medir la actuación de

procesos como la cumplimentación de pedidos, la planificación y el control de los

mismos así como definir y medir coste, calidad y tiempo para cada uno de ellos.

No obstante el mero hecho de analizar estos patrones no es suficiente, la entidad debería

destacar de la competencia en todos ellos para asegurarse la cuota de mercado. Es

necesario que estos valores estén referenciados a la estrategia empresarial adoptada, de

forma que se interconecten las expectativas del cliente y por supuesto las de los dueños,

a través de la perspectiva financiera, para que los objetivos se cumplan.

El objetivo que se busca al vincular la producción con los objetivos del cliente y los

financieros es anticiparse a las futuras necesidades y por tanto demandas de los clientes

de manera que podamos aportar valor a los productos o servicios y ser competitivos. Por

otro lado se pretende agilizar los ciclos de finalización de productos y de las ventas o

fundamentalmente de los cobros.

La cadena de valor asociada a estos procesos se puede simplificar en tres escenarios;

innovación, operaciones y servicio postventa.



La primera, innovación, se centra en anticiparse a las nuevas demandas, ser receptores

de las necesidades de los clientes, actuales o futuros, crear un producto, ya nuevo ya

modificado para cubrir esas expectativas.

Como indicadores fundamentales para esta fase podemos destacar el porcentaje de

ventas de los nuevos productos, relacionado con el porcentaje de ventas de la marca en

general, o con el introducido por la competencia. Igualmente deberemos analizar los

rendimientos propios de la fase, como números de proyectos estudiados en relación con

los que obtienen resultados, costes, tiempos de ciclos de creación y posterior

producción…

Las operaciones se centran en la elaboración de los productos ya demandados, en su

entrega y vinculación con el cliente. Esta es la parte que normalmente se suele controlar

en toda empresa.

La flexibilidad de la empresa para adaptarse a las demandas cambiantes puede ser uno

de los parámetros más difíciles de medir, al menos se deben introducir aquellos

específicos de las características de los productos.

Para la duración de los procesos podemos tomar como indicadores los plazos de

esperas, tanto en duración como en fiabilidad, el ciclo se inicia cuando el cliente realiza

el pedido y se termina cuando éste recibe el mismo. La eficacia del ciclo de fabricación.

Para la calidad del proceso se pueden tomar como referencias las tasas de defectos,

ratios de producción donde se identifiquen productos conformes respecto del total

fabricado, el índice de desperdicios, de reprocesos o de devoluciones.

Los indicadores de costes habituales suelen medir los gastos y las eficiencias de cada

tarea de forma independiente, es conveniente reflejar los costes directos, indirectos y

generales de la organización para contemplarlos de forma genérica y comprender que

parte de la organización repercute de forma más negativa en los intereses de la empresa

o si son necesarios porque aportan valor al producto final.



El estudio de los costes mediante análisis del tipo ABC proporciona indicadores más

concretos del proceso. Estos indicadores, conjuntamente con los anteriores de calidad y

tiempo de ciclo serán quienes caractericen los procesos internos.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Dentro de esta perspectiva ha de tenerse en consideración tres líneas diferentes; las

capacidades de los empleados, la de los sistemas de información y la motivación de los

empleados.

Independientemente de las políticas de empresa, para mejorar los procesos deberemos

apoyarnos todo lo posible en aquellos que los conocen más de cerca, es decir, los

empleados deben implicarse en las ideas para cambiar los procesos, ya sea mejorando

los existentes ya modificándolos en gran medida, igualmente debería tomarse en

consideración la postura de los clientes para mejorar buscando la alineación con los

mismos.

El conocimiento de las respuestas de los clientes ante los procesos internos anteriores

debería condicionar la línea básica de actuación, a partir de la cual realizar los cambios

necesarios atendiendo a los estándares de mejora continua.

Para conseguir aumentar la producción, la atención al cliente o la agilidad para cambiar

y adecuarse a los cambios es necesario contar con personal motivado. Dentro de las

diferentes dimensiones a tener en consideración respecto de los empleados, las tres más

importantes son:

La satisfacción del empleado, la retención de los mismos y la productividad que tienen.

Es fundamental contar con empleados satisfechos, los cuales producen más y están

comprometidos con la empresa.

Para conseguir tener empleados satisfechos deben sentirse parte de la empresa, por lo

que tienen que estar vinculados a las decisiones a tomar, se les debe reconocer el trabajo

bien hecho y deben tener acceso a información suficiente de forma que puedan tomar

decisiones adecuadas y se animen a ser creativos y tener iniciativa, esto sólo ocurrirá si

están satisfechos en general y se sienten apoyados por la dirección.



La retención de los empleados es fundamental en las empresas que pretenden

evolucionar, la formación continua es una inversión a largo plazo y como tal hay que

sacarle el rendimiento oportuno. La forma de medir la retención de los empleados

normalmente se hace a la contra, se representa mediante el porcentaje de salidas no

deseadas en puestos importantes que se producen en la empresa.

Para medir la productividad de los empleados, el parámetro más sencillo suele ser los

ingresos por empleado, esto es, la cantidad de resultado que cada empleado genera a la

empresa.

Este dato puede ser peligroso por si sólo, ya que puede darse la situación de que

resultados particulares buenos no lleven a una mejora para la empresa, ya que se pueden

aumentar ventas a clientes que no interesen a la sociedad. Esto suele ocurrir cuando se

presiona demasiado en la obtención de resultados persona a persona.

Se hace necesario pues utilizar algún parámetro que mida el éxito económico para la

sociedad cuando se analizan los resultados individuales para potenciar la productividad

de los empleados

Los resultados de aplicar las ideas de los empleados no deben circunscribirse a obtener

ahorros económicos directos, sino que podemos mejorar en calidad, tiempos de espera o

de los procesos.

Para que los empleados sean capaces de proponer ideas de mejoras, es necesario que

tengan la información necesaria para ello, de tal forma que los empleados de primera

línea deben contar con una información actualizada y global de la relación de la

empresa con los clientes, donde se indique claramente la rentabilidad de los mismos y

de en qué segmento o sectores se encuentran.

Los empleados del sector de operaciones deberán contar con la información adecuada

de retorno que les comunique si se están realizando las cosas acorde a las necesidades y

políticas de la empresa, de tal forma que se puedan modificar las propuestas para

cambiar o mejorar dichos procesos.



Para poder controlar y comunicar adecuadamente esta información es muy importante

disponer del canal adecuado, mediante sistemas de información que concilien todas las

propuestas operativas y estratégicas de la sociedad.

Los empleados con capacidad suficiente, así como con la información adecuada deben

contar con la motivación necesaria para adoptar medidas o realizar propuestas, esto sólo

será posible si cuentan con el respaldo adecuado por parte de la dirección, lo cual ocurre

cuando hay delegación de poderes y coherencia en los objetivos marcados.

Se pueden medir el número de propuestas realizadas por los empleados para conocer el

nivel de implicación de los mismos, pero igualmente que para potenciar la mejora en la

producción, es conveniente introducir un patrón de referencia, es decir, no sólo es

suficiente saber el número de propuestas, también hay que conocer cuántas de ellas se

llevan a cabo por la sociedad.

Tanto si se quiere medir el resultado de los trabajadores de forma individual o por

equipos de trabajo, es imprescindible que los objetivos sean claros, medibles, y aunque

sean complicados, sean alcanzables. Si los objetivos son fáciles o inalcanzables no

tienen sentido para medir la implicación o productividad de los empleados.

La forma de mejorar por parte de cualquier empresa pasa necesariamente por sus

trabajadores, tanto los que tienen responsabilidades jerárquicas y estratégicas como los

que las tienen a nivel de producción. En una sociedad cada vez más cambiante, es

fundamental que el personal sea capaz de adaptarse a las necesidades que se produzcan,

para ello deberá formarse continuamente y evolucionar conjuntamente con la empresa,

formando parte de las decisiones y reformas que se produzcan.



CAPÍTULO 3. PROBLEMÁTICA EN LAS PYMES



DEFINICIÓN DE PYME

Pyme es el acrónimo de pequeña y mediana empresa, por lo que se hace necesario

definir que es una empresa y como clasificar las mismas en tamaños.

Actualmente se aplica una recomendación de la comisión europea que data del año 2005

donde se especifica que es una empresa:

Según la nueva definición, una empresa es «una entidad que ejerce una actividad

económica, independientemente de su forma jurídica».

Entró en vigor el 1 de enero de 2005 y se aplica a todas las políticas, programas y

medidas que arbitra la Comisión para las PYME. Los Estados miembros tienen la

potestad de decidir el uso de la definición, pero la Comisión les invita, junto con el

Banco Europeo de Inversiones (BEI) y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI), a

aplicarla de la manera más amplia posible.

La nueva definición presenta tres categorías distintas de empresas; micro, pequeña y

mediana empresa. Es necesario realizar esta distinción para determinar claramente la

situación económica de una empresa y excluir a las que no son verdaderas PYME.

ESQUEMA 6: CLASIFICACION EMPRESAS PYME

Creación Propia

MICRO

MENOS DE 10 TRABAJADORES

MENOS DE 2 MILLONES

FACTURACION

MENOS DE 2 MILLONES EN

ACTIVOS

PEQUEÑA


MENOS DE 10 MILLONES

FACTURACION


ACTIVOS

MEDIANA


MENOS DE 50 MILLONES

FACTURACION


ACTIVOS



Actualmente dentro de PYME se incluyen tres tipologías de empresas; las micro

empresas, las pequeñas empresas y las medianas empresas. La delimitación a micro

empresa es nueva respecto a clasificaciones anteriores, donde no se contemplaba

quedando englobada dentro de pequeña empresa.

Para la determinación de qué tipo de empresa se está considerando hay tres parámetros

que comprobar. En primer lugar el tamaño se corresponde con el personal que forma

parte de la empresa, hay tres clasificaciones; hasta 10 trabajadores para la micro

empresa, hasta 50 para la pequeña y hasta 250 para la mediana empresa.

En segundo lugar es necesario estudiar la facturación de la empresa, teniendo los límites

establecidos en 2, 10 y 50 millones de euros respectivamente para micro, pequeña y

mediana empresa.

Por último la comisión también clasifica las empresas por un parámetro que recoge la

situación de los balances de las mismas, estando comprendidos los mismos en 2,10 y 43

millones de euros.

Para determinar el volumen de negocios anual se calculan los ingresos percibidos

durante el año de que se trate por su empresa en concepto de ventas o prestación de

servicios, una vez realizada la deducción de los descuentos. En el volumen de negocios

no se incluirá el impuesto sobre el valor añadido (IVA) ni otros impuestos indirectos. El

balance general anual se refiere al valor de los principales activos de su empresa.

Por último cabe indicar que es necesario el cumplimiento de dos de los tres parámetros

para la posible inclusión en la clasificación de PYME, siendo necesario pero no

suficiente el del número de personal.

Cuando la sociedad forma parte de un grupo de empresas estos parámetros se complican

siendo necesario constatar la participación que pudieran tener otras empresas en la

analizada, así como los respectivos balances.



ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN

Dado el enfoque del presente trabajo, se decide englobar las micro empresas

conjuntamente con las pequeñas empresas, manteniendo la filosofía existente en

clasificaciones anteriores a la actual.

Normalmente, la pequeña empresa, aparece ligada a su promotor o promotores (grupo

reducido de personas), quedando reflejado en la política de la empresa el carácter de los

mismos. A medida que una empresa crece, se tiene la necesidad de contar con personal

cualificado para distintos puestos, pero siempre debe existir un órgano decisor, en las

empresas pequeñas será en el emprendedor en quien recaiga el mismo, mientras que en

las medianas será el consejo de administración quien asuma dicha función.

En la dirección de un PYME se puede indicar como principales señas de identidad; una

dirección concentrada, la ausencia de planificación, una clara descompensación de

cualidades, la rapidez en la comunicación y por ende la facilidad en la toma de

decisiones e iniciativas.

Las PYMES por lo general tendrán una tecnología desfasada, con pequeñas series de

producción y baja productividad, pero con altas cuotas de calidad, debido a su poca

producción tendrá igualmente poca ventaja en compras, pudiendo tener problemas de

ruptura de stocks y una alta dependencia de proveedores, teniendo poca o ninguna

inversión en marketing, innovación o recopilación y análisis de datos.

TAMAÑOS DE LAS EMPRESAS

En la pequeña empresa existirá coincidencia entre propietarios y dirección de

empresa, siendo la política de la empresa fiel reflejo de las intenciones de sus dueños.

La mano de obra fija será escasa, la empresa normalmente cuenta con poca o ninguna

utilización de técnicas de gestión, no existiendo un organigrama de empresa, debido

fundamentalmente a la concentración de roles.

La oferta de producción o servicios es especializada en las empresas rentables mientras

que suele estar dispersa en el resto, siendo su mercado objetivo claramente de carácter

local, con pasiva o incluso nula función comercial.



Ubicadas junto a grandes empresas o núcleos poblacionales importantes, se abastecen

de pocos proveedores, utilizan poca o ninguna innovación y tienen una inversión

reducida en activos fijos.

En la mediana empresa las funciones y responsabilidades se encuentran

claramente recogidas en el organigrama de la empresa, el estilo de dirección aunque

acote claramente responsabilidades suele ser humanizado.

Lo habitual es que se cuente con una única unidad de negocio pero con una oferta de

productos completa, recurriendo al asesoramiento externo cuando es necesario, con una

plantilla muy variable según sectores, comprendida entre 50 y 250 trabajadores, sigue

manteniendo como principal fuerza su operatividad y flexibilidad.

A diferencia de la pequeña empresa, su mercado objetivo se abre a nivel nacional e

incluso internacional, su capacidad de compra es mucho mejor, aunque mantiene la

producción claramente localizada en uno o pocos puntos, su distribución está

claramente especializada y aumenta su inversión tanto en innovación, para abrir

mercados o luchar contra la competencia, como en tecnología y gestión de la

información, de forma que coordine los diferentes departamentos o divisiones dentro de

la compañía.

A diferencia de lo anterior, en la gran empresa, existen muchos propietarios,

estando claramente jerarquizada, la empresa cuenta con muchos trabajadores, existiendo

diferentes unidades estratégicas en todos los mercados, siendo sus productos referentes

en los mismos. Cuentan con distintos centros de producción y una alta inversión tanto

en marketing como en desarrollo de tecnología, tomando los recursos financieros una

especial relevancia en la empresa.

Lógicamente esta última tipología de empresas se escapa del presente estudio, teniendo

sus propios sistemas de control y gestión y siendo necesarios un estudio personalizado

debido a su complejidad para analizar su estrategia e implementar en ella un cuadro de

mandos. Posiblemente en este tipo de empresas lo más complicado sea limitar el

número de parámetros a recoger, de manera que el CMI se mantenga sencillo y fácil de

entender, la toma de datos será relativamente sencilla debido a que se dispondrán de los



mismos casi con toda seguridad, quizás ordenados inadecuadamente y el trabajo

fundamental consistirá en la asimilación adecuada y ordenada de los mismos.

Independientemente del tipo será muy importante, por tanto, para una empresa, el

diseño apropiado de su estructura, en su primera etapa así como en las posteriores,

determinando como debe seguir en cada momento de su vida y cuando cambiar por

ejemplo de estructura funcional a divisional.

SITUACIÓN DE LA ACTUAL PYME EN ESPAÑA

Los últimos datos publicados por el Ministerio de Empleo y de la Seguridad Social

referente en las Pymes en España cuando se redacta el presente estudio datan de enero

del 2015, en las cifras aportadas se puede apreciar como claramente las microempresas

son la gran mayoría de las sociedades existentes.

De las más de dos millones setecientas mil sociedades inscritas en la actualidad, la

mayor parte, más de un millón quinientos mil, son autónomos sin trabajadores a su

cargo y en segundo lugar, con más de un millón de empresas, se encuentran las micro

empresas con hasta nueve trabajadores a su cargo.

Tabla 1: Empresas inscritas en la Seguridad Social.

Empresas por tamaño Total

Tasa de variación %

intermensual Interanual

Microempresas (1-9 asalariados) 1.090.021 -1,22 0,77

Pequeñas (10-49 asalariados) 127.241 -0,67 0,35

Medianas (50-249 asalariados) 20.178 0,51 3,28

PYME (1-249 asalariados) 1.237.440 -1,14 0,77

Grandes (250 o más asalariados) 3.918 0,56 3,9

Empresas con asalariados 1.241.358 -1,14 0,78

Empresas sin asalariados 1.537.788 1,4

Total empresas 2.779.146 1,12 Fuente: MEySS Enero 2015

Claramente la sociedad española cuenta con un panorama empresarial muy atomizado,

donde se puede decir que cada uno aporta su grano de arena pero que hace la guerra por



su cuenta y con sus medios, siendo muy minoritarias las empresas con una capacidad

suficiente para aportar crecimiento y estabilidad a la maquinaria productiva del país.

En cuanto a los sectores en los que se engloban las empresas el más destacado es el

sector servicios, acaparando más del setenta y cinco por ciento de las mismas, siendo el

sector de la construcción el que experimenta un crecimiento mayor en los momentos del

estudio.

Tabla 2: Evolución del número de empresas por sectores.

Sectores Total



Agrario 93.480 -8,38 Sin datos

Industria 107.050 -0,14 Sin datos

Construcción 107.843 2,61 Sin datos

Servicios 932.985 -0,88 Sin datos

Total Empresas 1.241.358 -1,14

Fuente: MEySS Enero 2015

Los empleos por sectores se han reducido en el sector agrario mientras que han crecido

en el sector de la construcción.

Tabla 3: Evolución del número de trabajadores por sectores.

Sectores Total



Agrario 450.991 -12,57 Sin datos

Industria 1.817.739 1,26 Sin datos

Construcción 635.654 6,41 Sin datos

Servicios 8.775.917 -0,88 Sin datos

Total Trabajadores 11.680.301 -0,69

Fuente: MEySS Enero 2015



Con los datos aportados por el ministerio cabe destacar la gran influencia del sector

industrial en el empleo, siendo las empresas de este sector un porcentaje cercano al ocho

por ciento respecto del total mientras que las mismas aportan al total del empleo

alrededor del quince por ciento.

Actualmente y debido a la coyuntura de los mercados, se hace muy complicado evaluar

unas tendencias ciertas respecto de las evoluciones que se aprecian, encontrándonos en

una situación convulsa que pudiera desestabilizar las balanzas macroeconómicas tanto a

nivel español como europeo y que pudiesen influir negativamente en cualquier sector

haciendo oscilar al mismo.



CAPÍTULO 4. APLICACIÓN A LAS PYMES



EL CMI APLICADO A LAS PYMES

Una vez visto los diferentes apartados que componen el cuadro de mandos integral y de cómo se relaciona el mismo con la estrategia empresarial, la cual depende no sólo del tamaño de la empresa sino del momento en su ciclo de vida en el que se encuentra, deberemos aplicar estos conceptos a la tipología de empresa en cuestión, por lo que se abordan a continuación dichos parámetros pero desde la perspectiva de las PYMES.

ASPECTOS FINANCIEROS

El aspecto financiero se podría decir que es como se ve la empresa a los ojos de los

dueños de la misma.

Aunque hablemos de aspectos financieros realmente englobamos a económicos-

financieros, ya que influyen tanto los fondos propios invertidos como la utilización que

se hace de los activos de la empresa.

En todos los aspectos de una empresa se han de marcar objetivos, de manera que

sepamos el camino por el que nos dirigimos y sobre todo, a donde queremos llegar. En

el aspecto financiero, el presupuesto previsional será la guía, en él se marcarán los

gastos e ingresos previstos para el periodo marcado, el cual será normalmente el año

fiscal.

Para la realización de una planificación económica-financiera se han de tener en

consideración diferentes factores que se recogen en los siguientes documentos:

Estado de previsión de resultados donde se reflejarán tanto los ingresos como

los gastos previstos.

Cuadro de movimientos de circulante donde podremos ver en qué situación se

encuentra la tesorería y donde está invertida la misma.

Presupuestos de tesorería donde se recogen los gastos e ingresos

comprometidos indicándonos la situación de la empresa en cada momento.

El balance previsional, donde se aglutinan los datos de los anteriores para

conformar el conjunto de la situación financiero económica de la empresa.

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Además de estos conceptos es fundamental conocer la tesorería de la empresa, para ello

utilizamos la relación entre Realizable y disponible con exigible a corto plazo, de tal

forma que valores muy inferiores a 1 indican problemas de liquidez y muy superiores

indican exceso de liquidez y por tanto pérdida de rentabilidad de los activos.

ASPECTOS DEL CLIENTE

La perspectiva del cliente recoge no sólo como éstos ven a la empresa sino que esperan

de ella.

El objetivo principal es fidelizar al cliente, para lo cual se hace necesario conocer que

requisitos son prioritarios para los mismos de forma que los marquemos como críticos y

podamos realizar un seguimiento de los mismos acorde a lo que se espera.

En primer lugar hay que realizar una clasificación de los clientes, de las ventas, los

beneficios y la posibilidad de fidelización de los mismos.

Posteriormente debemos conocer la cuota de mercado que representan en cada sector y

las opciones que tiene nuestra empresa para conseguir aumentarlos.

Por último conocer la satisfacción de la clientela, con el producto o servicio y la gama

de los mismos, del valor añadido que aportamos acorde a los requerimientos que nos

realizan o demandan, como servicio postventa, financiación, packaging…

Para recopilar estos datos deberemos considerar diversos indicadores:

Pertenencia de los clientes al segmento de mercado elegido: Es muy importante que los

clientes pertenezcan en su mayor parte al segmento al que nos queremos dirigir, en caso

contrario la estrategia empresarial adoptada necesita cambiarse drásticamente.

Cuota de mercado: Es necesario saber que o cuantos competidores tenemos, que

capacidad de crecimiento tenemos o si debemos buscar nuevos mercados.

Fidelización de los clientes: Una forma indirecta de conocer la satisfacción de la

clientela es mantenerla en el tiempo, si difícil es conseguir un cliente, más difícil es

mantenerlo en un mercado competitivo.



Captación de nuevos clientes: Es importante conocer cuántos clientes nuevos

incorporamos, si pertenecen al mismo segmento y como los hemos conseguido.

Satisfacción de los clientes: Es lo más importante de los datos que podamos obtener, no

sólo saber si están conformes, sino si esperaban más de nosotros o si están cambiando

sus necesidades, de ello dependerá la estrategia a adoptar por la empresa.

Rentabilidad de los clientes: Si importante es conocer los datos anteriores, no menos se

hace saber si el cliente es beneficioso para nosotros. Puede darse el caso que un

determinado cliente pudiera ser rentable según para que empresa, pudiera facturarse

mucho pero ganar poco o incluso perder, por lo que no sólo es necesario saber cuántos

clientes se tienen o se pueden tener, sino si son o pueden ser rentables para nuestra

empresa en ese momento o en otro.

ASPECTOS DE PRODUCCIÓN INTERNA

El objetivo radica en intentar mejorar en aquellos aspectos que el cliente considera

prioritarios de manera que consigamos una ventaja competitiva.

Deberemos identificar los procesos que aportan valor al cliente, mejorarlos o

rediseñarlos para con el mínimo coste hacerlos operativos, comprobar que se realizan

conforme a lo estipulado y que se obtienen los resultados previstos o modificarlos

llegado el caso.

Además de a los clientes deberemos tener en cuenta la propia producción de la empresa,

su política, incluso el entorno. Los procesos podemos clasificarlos en críticos si aportan

valor al cliente, estratégicos cuando están relacionados con la gestión propia de la

empresa o de soporte cuando siendo secundarios son necesarios para llevar a cabo los

primarios.

Así pues, atendiendo a estos parámetros, los indicadores los clasificaremos en:

De cumplimiento cuando se refieran a requisitos de calidad.

De eficacia cuando nos indiquen la consecución del objetivo del cliente.



De eficiencia cuando estén referenciados con los recursos invertidos en la consecución

de objetivos.

De gestión cuando midan la consecución de los objetivos marcados para un proceso

concreto.

ASPECTOS DE AVANCE Y MEJORA

Tendremos que responder a la siguiente pregunta: ¿En qué podemos y debemos

mejorar?

Conocidos los clientes, actuales y futuros, la situación económica de la empresa y como

mejorar nuestros procesos para satisfacer a los primeros mejorando el segundo

parámetro debemos volver la mirada hacia dentro y ver donde tenemos mayor

dificultad, donde necesitamos mejorar o evolucionar, para ello se hace imprescindible

mantener una formación constante del personal de la empresa, desde los gestores hasta

el último eslabón.

Las personas aprenden de múltiples formas, los conocimientos de las personas que

forman parten de una empresa inicialmente los traen consigo, aprendidos de forma

externa a la empresa, pero las capacitaciones más importantes se obtienen dentro del

grupo, es por ello que lo importante no es que las personas aprendan algo, sino que lo

desarrollen, que lo practiquen y lleven a cabo a ser posible con otros, de forma que el

grupo evolucione en su conjunto.

Las personas tienen una falta de predisposición a poner en común sus conocimientos, se

hace pues necesario gestionar el conocimiento, la dirección debe crear foros donde se

compartan conocimientos y se practiquen los mismos de forma que el conjunto

evolucione y mejore en alas a potenciar la estrategia empresarial adoptada.

Se hace necesario que el personal conozca que se espera de ellos, qué objetivos se les

marcan y como alcanzarlos, incluso con que ayudas cuentan para conseguirlos,

igualmente se debe potenciar la comunicación interprofesional, que no se malgasten

recursos en enseñar lo mismo repetidamente, pero que los conocimientos tampoco estén

concentrados o retenidos.



Deberemos potenciar por tanto la comunicación interna en un clima laboral adecuado,

aportar las herramientas necesarias y fomentando la participación, si bien los

trabajadores deberán tener capacidad de auto organización y con los incentivos por

producción adecuados.

Hay que potenciar la motivación y controlar la dedicación de los empleados, la rotación

en los puestos, la edad media o las expectativas de progreso.



CAPÍTULO 5. LA GESTION DEL CAMBIO



LA GESTIÓN DEL CAMBIO

El entorno en el que se ve envuelta la PYME hoy en día la lleva a gestionar el cambio

de una forma eficiente, en estos momentos, la competencia es tan grande y los márgenes

de maniobras tan reducidos que no se puede actuar por impulso, por sentimiento del

patrón, hay que regirse por datos, por aportaciones que muchas veces están en la propia

empresa pero que no somos capaces de recogerlas y analizarlas.

Debido a esta necesidad de continua adaptación la gestión del cambio en cualquier

sociedad se basa fundamentalmente en cambios tecnológicos o claramente enfocados a

la producción como tal, con un objetivo claro de perduración y crecimiento.

Normalmente los fracasos que se obtienen en este campo están más basados en una

mala gestión del propio cambio que en el hecho de que este sea malo en sí mismo.

El cambio no es apretar un botón, es un proceso continuo, con modificaciones y

cambios sobre el cambio para adaptar a la situación del momento lo planificado

inicialmente, teniendo siempre presente que cada transformación debe estudiarse en

toda la organización y no en un punto concreto.

Los factores donde las empresas pueden intervenir de forma que consigan una mejor

adaptación a la variabilidad de los mercados y necesidades de sus clientes son los

tecnológicos, los estructurales, los culturales y aquellos que afectan al personal de la

organización.

Para modificar estos factores las empresas deben afrontar varias fases de actuación;

detección del problema, decisión del cambio, implantación, seguimiento… es decir,

afrontar un ciclo P.D.C.A. con elementos por una parte intangibles y que afectarán más

a la dirección de la empresa, a su política empresarial, cultura, visión, misión, etc. y por

otro lado en elementos tangibles que serán aquellos designados para realizar el cambio

propiamente dicho y que afectará más a los grupos de trabajo organizados a tal fin y

posteriormente a toda la empresa una vez aplicados, tales como objetivos, metas,

rendimientos, etc.



Para poder afrontar un cambio organizacional con éxito la dirección no sólo debe

afrontar estos parámetros de factores, fases y elementos a cambiar, además deben ser

conscientes de que se deberán realizar modificaciones que no sean un elemento de

cambio propiamente, sino que ayuden a que este pueda tener lugar.

En la PYME, como ya se ha referido, el factor predominante para cambiar será la

tecnología, mediante la adquisición de nuevos equipos, la informatización o

automatización de procesos o incluso la introducción de nuevos productos.

Este factor es difícil de implementar por si mismo, ya que depende en gran medida de

ser capaces de realizar una reagrupación o redistribución de los esfuerzos de otros

factores, como la mano de obra, que en gran medida deberá enfrentarse a nuevos

métodos de realización del trabajo e incluso a cargas de trabajo diferenciadas respecto

de la situación anterior que pueden originar malfuncionamiento.

Es por ello que para tener éxito se hace necesario rediseñar la estructura organizativa de

la sociedad para una redistribución lógica de factores, realizar una formación adecuada

para posibilitar el uso adecuado y racional de las nuevas herramientas facilitadas e

incluir como parte de la cultura o política de la sociedad el nuevo sistema establecido.

Las fases deberán estructurarse adecuadamente de manera que se realicen de forma

sistemáticamente.

Como primera fase será necesario tener en cuenta la detección de la necesidad del

cambio, aspecto este, que normalmente ha venido realizando el gerente o referente de la

sociedad mediante percepciones intuitivas derivadas de una reducción de beneficios.

Para evitar esta situación de carácter consecuente y pasar a una situación estratégica,

que se adelante a la situación ya definitiva, es obligatorio introducir indicadores que nos

aporten datos de la producción y nos permitan reconducir una situación negativa.

Para concluir adecuadamente lo dispuesto anteriormente es necesario recorrer varias

fases que generalmente la dirección de una PYME no está capacitada o no sabe

gobernar.



Es necesario diagnosticar la situación una vez detectada, analizando los problemas

globales que han llevado a la sociedad a esa situación, de manera que se pueda realizar

la consecuente planificación del cambio atacando los distintos factores que

correspondan.

Posteriormente se deberá realizar la implantación del cambio planificado, lo cual

implica realizar varias actuaciones, que deben preverse y llevarse a cabo, ya que lo

normal en una empresa de pequeño calibre es que se implementen algunas medidas y se

vaya reduciendo la conciencia de la necesidad de continuar con lo planificado.

Por último se debe evaluar y controlar el cambio, siendo este aspecto muchas veces

dejado un poco de lado por la dirección de la empresa, incluso teniendo las herramientas

oportunas para su realización.

Para llevar a cabo todas estas fases descritas, las PYMEs deben utilizar diversos

elementos, tanto tangibles como intangibles. Normalmente los elementos tangibles se

utilizarán sobre el factor principal que se quiere modificar, mientras que los elementos

intangibles deben acompañar la actuación del anterior sobre el resto de factores, de

forma que la interrelación entre todos nos lleve a conseguir el objetivo planificado.

Como elementos intangibles se pueden destacar la formación de equipos que deben

crearse desde el inicio ya que serán los encargados de realizar los cambios, controlarlos,

mejorarlos, etc.

Por otro lado, todo cambio debe acompañarse de la correspondiente comunicación al

respecto, hay que conseguir que los cambios estén claros para todos aquellos a los que

afecta, de manera que no circulen versiones diferentes como consecuencia de la

rumorología que se suele extender cuando no existe una comunicación adecuada,

igualmente importante es conseguir transmitir la necesidad del mismo y el uso que hay

que hacer de él.

Hay cambios importantes que pueden llegar a modificar la propia política de empresa,

es una modificación en la cultura organizativa de la sociedad la cual marca el camino e

incide en el comportamiento de los trabajadores de la empresa.



Para conseguir introducir estos elementos en el funcionamiento empresarial se hace

indispensable un liderazgo que aporte fuerza a los conceptos y refuerce la idea

comunicada de la necesidad de cambiar.

Los cambios tangibles son aquellos que se pueden medir y por tanto será necesario

recoger algunos parámetros que nos indiquen donde actuar y de qué manera.

La fijación de objetivos; como la producción, tiempo, etc, debe ser un proceso

continuo, que proporcione información periódica y debe tratarse como aviso de

problemas, nunca como el dato clarificador que indica cual es el problema en sí, será

punto de partida, pero nos debe llevar a evaluar una situación y a buscar los problemas

reales que nos llevan a la consecuencia que el indicador nos refiere.

Igual pasa con la medición de rendimientos, además de la influencia que puede existir

como la carga puntual o genérica de trabajo también pueden existir relaciones

personales más o menos afectivas entre trabajadores y supervisores que pueden aportar

sesgo a los resultados. El análisis de los cambios a introducir normalmente implican un

aprendizaje a realizar en todos o parte de los implicados.

Pero el concepto más importante es que el aprendizaje en una organización se consigue

por el aporte sinérgico de cada uno de los empleados, la retroalimentación de los

conceptos nuevos aprendidos por parte de la institución es lo más difícil de llevar a

cabo, se pueden realizar cursillos de formación, incluso prácticas, pero es indispensable

que el conocimiento llegue a la organización en sí, no a personas concretas.

En las empresas uno de los inconvenientes fundamentales es la falta de tiempo, la

organización inadecuada conlleva que normalmente no se realiza este feedback

quedando el conocimiento circunscrito a aquellos que lo han recibido de primera mano.

Por último, pero no menos importante, es necesario realizar un sistema de recompensas,

el reconocimiento al trabajo bien hecho es fundamental en cualquier organización que

pretenda una implicación de su personal.



Suele depender de la forma de ser de los gerentes de la sociedad y de la empatía que

tengan con los trabajadores, por lo que un sistema organizado minimiza olvidos o

comparaciones inadecuadas y contribuye a un clima de trabajo en la organización.

Los complementos por objetivos son fundamentales en los sistemas actuales, pero no

menos son las cargas de trabajo, se hace indispensable realizar comparativas de salarios

y trabajo realizado o producción, poniendo estos elementos en la misma balanza de

manera que las comparativas sean lo más ajustadas posibles.



CAPÍTULO 6. COMPARATIVA CON OTROS MODELOS



COMPARATIVA CON OTROS MODELOS

Para la toma de decisiones empresariales se han desarrollado diversas herramientas y

modelos que recogen y analizan la situación en la que se desenvuelve la empresa para

poder decidir cuál camino tomar. Las diferentes políticas o estrategias empresariales se

basan pues en los datos aportados por métodos racionales como el Análisis de la matriz

de decisiones, análisis DAFO, Análisis Pareto y árboles de decisiones.

Los modelos sobre tomar decisiones racionales pueden consumir bastante tiempo y

frecuentemente requieren un montón de preparación en términos de recogida de

información. Este tipo de modelo está basado en el juicio cognitivo de los pros y contras

que se realicen de las varias opciones, es decir, está organizado alrededor de la selección

de la alternativa más lógica y sensata, un análisis detallado de las alternativas y una

valoración comparativa de las ventajas de cada una para decidir con la mayor

probabilidad de éxito posible.

Los modelos racionales tienen una serie de pasos secuenciales que implican procesos de

pensamiento dónde las distintas opciones se clasifican de acuerdo a las ventajas y

desventajas potenciales. La opción con la puntuación más alta se considera la opción

más óptima.

Hay muchas adaptaciones de esta idea y a continuación se mencionan los más

habituales en la toma de decisiones.

Análisis por matriz de decisión

Este método consiste en analizar los resultados entre diversas opciones enfrentados a

una lista de criterios, de manera que se puntúan cada uno de ellos, obteniéndose el

mejor resultado con la mayor puntuación. Este análisis es conocido con diferentes

nombres como análisis de rejilla, análisis por matriz de Pugh y análisis por matriz de

decisión.



Este método es utilizado desde los años 50 del siglo 20 cuando la empresa General

Electric lo ideo para su propio uso en el control de inventario, análisis de ventas y rutas

de trasporte.

La matriz de decisión es una herramienta que sintetiza procesos en los cuales se

contraponen condiciones que sus correspondientes puntuaciones o probabilidades y

acciones a realizar priorizadas dependiendo de las condiciones que las afecten.

La matriz se conforma colocando en las filas las alternativas posibles (acciones), en las

columnas se disponen las variables no controlables con sus correspondientes

probabilidades y en cada uno de los cruces se disponen los resultados.

Tabla 4: Ejemplo Matriz de Decisión.

Criterio1 Criterio2 Criterio3 Suma* Posición

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Análisis DAFO

El análisis DAFO examina las Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidad de una

situación. Se dibuja frecuentemente en una matriz de 2x2, de manera que puede leerse

como una lista de ventajas y desventajas. Aunque las personas pueden usarlo de forma

individual, es más comúnmente utilizado por organizaciones, y a menudo junto con

otros modelos.

Este método es la herramienta estratégica por excelencia, en la mayoría de los casos los

gerentes o responsables de las PYME la utilizan o llevan a cabo sin darse cuenta y

generalmente sin completarla correctamente por lo que no son capaces de obtener toda

la información que es capaz de aportar.



El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se

encuentra la organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad

identifiquen la situación empresarial y los posibles caminos de crecimiento..

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:

Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen de

forma notable la posible evolución de la empresa o pueden poner cortapisas a la

estrategia de la organización, constituyen un problema para la organización y deben

tenerse en consideración para corregirse y superarse.

Amenazas: Son todas aquellas circunstancias o situaciones del entorno que pueden

impedir la implantación de una estrategia, o reducir su efectividad, incrementando los

riesgos de la misma, o haciendo necesario un mayor impulso mediante los recursos que

se requieren para su implantación, incluso haciendo reducir la rentabilidad o los

ingresos de las diferentes operaciones afectadas por dichas amenazas.

Fortalezas: también llamadas puntos fuertes: se contraponen con las debilidades y son

todas aquellas capacidades, recursos, posicionamientos o ventajas competitivas que

deben servir a la empresa para diferenciarse de la competencia y por tanto hacerla más

rentable.

Oportunidades: Son todos aquellas situaciones del entorno que nos posibilitan para

acrecentar nuestras fortalezas frente a la competencia o facilitan reducir las debilidades

de forma que aplicando la estrategia oportuna se pueda conseguir una rentabilidad

adecuada.

Tanto debilidades como fortalezas se corresponden con el ámbito interno de la

organización, mientras que amenazas y oportunidades forman parte del entorno en el

que se encuentra involucrada la empresa.

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le suele conocer como diagrama 80/20 o de Pareto que fue quien lo definió y por tanto

le dio nombre.

Cuando hay muchos cambios que deben introducirse en una organización, este análisis

sugiere que los cambios iniciales deben hacerse con el fin de obtener el máximo

beneficio lo más pronto posible. Más sencillamente podemos decir que realizando una

pequeña parte de las acciones (20%) podemos afectar al mayor número de resultados

posibles (80%).

El diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de

los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los

originan".

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras

que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están

ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

En el eje horizontal se disponen las categorías y se incluyen dos ejes verticales, el de la

izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y

el de la derecha con una escala porcentual del mismo tamaño.

Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los

puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la zona dónde se

juntan una con otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas.

Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías

que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el

porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto

la recta sufre un cambio importante de inclinación).



ESQUEMA 9: DIAGRAMA DE PARETO

Creación Propia

Método del camino crítico

El método del camino crítico (CPM) o ruta crítica determina el tiempo más corto en el

que es posible completar un proyecto.

Se utiliza cuando un proyecto tiene muchos pasos que son interdependientes. Identifica

las tareas que tienen que ser completadas a tiempo. Esto es útil cuando las tareas no

pueden ser empezadas hasta que otras iniciales han terminado y también da una

comprensión sobre cuándo cada tarea necesita ser completada de manera que todo el

proyecto se complete a tiempo.

Es una de las herramientas de planificación y programación más difundida para la

realización de monoproyectos (trabajo que se realiza una sola vez), que aprovecha la

teoría de grafos y permite determinar la duración del proyecto, los tiempos en que

suceden eventos o hitos de relevancia o en los que se realizarán distintas tareas.

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OPCION 2 OPCION 4 OPCION 3 OPCION 6 OPCION 5 OPCION 1



Con este proceso se pretende prevenir problemas, localizar las tareas que necesitan más

recursos, la utilización no solapada de los mismos y por tanto la optimización de los

mismos con el fin de obtener el mayor rédito posible y fundamentalmente controlar los

tiempos de inicio y finalización tanto parciales como en su conjunto.

Una vez determinado el plan de trabajo, nos brinda un sistema que permite efectuar un

control sistemático del avance de un conjunto de actividades correlacionadas. Es decir

que la planificación no es rígida y estos métodos han sido desarrollados para efectuar el

seguimiento de planes con ciertas condiciones de incertidumbre permitiendo la

detección de desfasajes tan pronto como éstos comiencen a manifestarse.

El objetivo que se busca con la herramienta del camino crítico es proporcionar un

método eficaz para la planificación, programación, coordinación y supervisión del

progreso en sistemas complejos, localizando y priorizando los posibles problemas que

puedan perjudicar la realización de las actividades en los plazos y características

especificados.

Para resolver los diferentes casos se emplean métodos gráficos especiales, y

frecuentemente ordenadores que, con datos de las tareas a realizar y una matriz de

correlación, permiten obtener un proyecto optimizado según distintas condiciones,

ejecutable según un diagrama calendario donde se podrá controlar fácilmente y

reprogramar las veces que sea necesario.

Existen diversas técnicas, que dependen en gran parte de los datos de que se dispone y

del fin principal que se desea.

CPM (CRITICAL PATH METHOD)

Permite conocer la duración normal del proyecto y los tiempos disponibles para la

realización de cada tarea, cuando se tiene como dato la duración estimada de cada tarea

con suficiente aproximación, y las tareas están bien definidas.

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Al realizarse de forma gráfica nos permite desplegar visualmente un problema y

organizar el trabajo de cálculos que deberemos llevar a cabo para las decisiones

oportunas.

La situación más habitual en un proceso de decisión es que no sea un proceso estático,

sino dinámico, es decir, que sea un proceso secuencial de decisión-azar, donde

consecutivamente se van tomando decisiones y acto seguido intervienen situaciones con

mayor o menor probabilidad, condicionando las decisiones posteriores.

En un árbol de decisión debemos representar la secuencia de aleatoriedad y decisiones

que conforman el proceso y por tanto se deberán tener en cuenta probabilidades

condicionadas para el cálculo final.

La representación gráfica de un árbol de decisión consiste en ir localizando nodos donde

bien por azar, bien por decisión, salen de ellos una serie de opciones, caminos o ramas,

de manera que desde una primera decisión inicial, se irá ramificando hasta llegar a las

situaciones finales.

Nodo inicial o raíz: es la raíz del árbol, de donde salen tantos arcos como decisiones

iniciales hay, ya que en un proceso de estas características lo primero es tomar una

decisión.

Nodo probabilístico: son vértices que representan puntos en los que la decisión no

depende del interesado, sino que son agentes exteriores los que indicarán el camino a

seguir, deberán reflejarse tantos caminos como posibilidades se entiendan se pueden

dar. Se representa por un círculo.

Nodo de decisión: son vértices que representan puntos en los que hay que tomar una

decisión. De ellos salen tantos arcos como alternativas podamos tomar llegado el

momento. Se representan mediante un cuadrado.



Nodo terminal u hoja: son los vértices finales de una rama que es sucesión de estados y

decisiones. Se les asigna el coste o beneficio (según sea la función objetivo a evaluar)

del camino seguido para llegar a él, y se representan por un triángulo.

El árbol se construye de la raíz a las hojas, mostrando el proceso secuencial que es

seguido. Una vez acabado se valora de las hojas a la raíz.

Los costes a imputar en las decisiones son conocidos, pero deben implementarse por las

probabilidades de que ocurran, para el cálculo se suele usar el análisis bayesiano. Este

análisis modifica las probabilidades de los escenarios en función de la nueva

información de que se dispone.

El análisis bayesiano se fundamenta en los dos resultados de probabilidad más

utilizados en el cálculo de probabilidades condicionadas: el teorema de Bayes y el

teorema de la probabilidad total.

ESQUEMA 11: DIAGRAMA ÁRBOL DE DECISIÓN

Creación Propia

RAIZ

SUCESO 1DECISION

1

RESULT

1

RESULT

2

SUCESO 2 RESULT

3



EFQM

De los diferentes sistemas de gestión, herramientas y modelos que actualmente están

implantados en el entorno más cercano, se puede decir que hay dos que brillan sobre los

demás, son el Modelo EFQM de Excelencia (Modelo Europeo de Excelencia en la

Gestión) y el CMI (Cuadro de mando integral) también conocido por su nombre original

Balanced Scorecard (BSC).

El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo descriptivo y global de evaluación y

aprendizaje de la excelencia en la gestión. Por su parte, el Balanced Scorecard (BSC) se

ha constituido en los últimos tiempos como un modelo excelente de enfoque estratégico

que da una solución avanzada y práctica al despliegue, implantación y gestión de la

estrategia de las organizaciones dirigiéndolas hacia la creación de valor.

El Modelo EFQM de Excelencia recoge estructuralmente a través de diversas relaciones

lógicas tanto el conjunto de factores que afectan a la gestión de las organizaciones como

las relaciones que éstos guardan entre sí con el fin de orientarlas hacia la excelencia.

El modelo se compone de dos partes principales, los agentes facilitadores, encargados

de realizar las acciones pertinentes en las relaciones para una gestión de excelencia, y

los resultados, que son aquellos efectos que se producen como consecuencia de las

acciones realizadas y que determinan la situación de los diferentes actores involucrados.

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Tabla 5: Clasificación criterios modelo EFQM.

CRITERIO NUM. LETRA SUBCRITERIO

LIDERAZGO 1 a DESASRROLLO Misión Visión Valores

LIDERAZGO 1 b SISTEMA DE GESTIÓN Desarrollo Implantación Mejora

LIDERAZGO 1 c CLIENTES PARTENERS OTROS


LIDERAZGO 1 d MOTIVACIÓN APOYO RECONOCIMIENTO

LIDERAZGO 1 e DEFINICIÓN E IMPULSO DEL CAMBIO

POLITICA Y ESTRATEGIA

2 a NECESIDADES EXPECTATIVAS


2 b RENDIMIENTO APRENDIZAJE INNOVACIÓN


2 c DESARROLLO REVISIÓN ACTUALIZACIÓN


2 d ESQUEMA PROCESOS CLAVE Y COMUNICACIÓN

PERSONAS 3 a PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

PERSONAS 3 b IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO

PERSONAS 3 c IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN

PERSONAS 3 d DIÁLOGO

PERSONAS 3 e RECOMPENSA RECONOCIMIENTO ATENCIÓN

ALIANZAS Y RECURSOS

4 a GESTIÓN DE LAS ALIANZAS

ALIANZAS Y RECURSOS

4 b ECONÓMICOS FINANCIEROS

ALIANZAS Y RECURSOS

4 c EDIFICIOS ACTIVOS MATERIALES

ALIANZAS Y RECURSOS

4 d TECNOLOGÍA

ALIANZAS Y RECURSOS

4 e INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

PROCESOS 5 a DISEÑO Y GESTIÓN

PROCESOS 5 b MEJORA

PROCESOS 5 c DISEÑO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

PROCESOS 5 d PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN POSVENTA

PROCESOS 5 e RELACIONES CON CLIENTES

R. EN CLIENTES

6 a PERCEPCION (Imagen general, Productos y servicios, Atención al cliente, Fidelidad)




R. EN CLIENTES

6 b RENDIMIENTO (Imagen externa, Productos y servicios, Atención al cliente , Fidelidad)

R. EN PERSONAS

7 a PERCEPCIÓN ( Motivación, Satisfacción)

R. EN PERSONAS

7 b RENDIMIENTO (Logros, Motivación e implicación, Satisfacción, Servicios de la organización)

R. EN SOCIEDAD

8 a PERCEPCIÓN (Responsabilidad social, Implicación, Medio ambiente)

R. EN SOCIEDAD

8 b RENDIMIENTO (Cambios nivel de empleo, Cobertura en prensa, Reconocimientos, Felicitaciones y premios)

R. CLAVES 9 a RESULTADOS CLAVE ( Económicos y financieros, No económicos)

R. CLAVES 9 b INDICADORES CLAVE (Procesos, Recursos externos, Economía y finanzas, Tecnología, Información y conocimiento, Edificios, equipos y materiales )

Fuente: Autoevaluación con el modelo EFQM. Christian Narbarte. 2007.

Todos estos criterios y subcriterios deben ser analizados y autoevaluados para conocer

la evolución de la empresa y su nivel adquirido hacia la excelencia. El modelo plantea

diferentes modalidades para realizar la autoevaluación. Para que ésta aporte valor a la

organización, debe realizarse de modo sistemático y siguiendo alguna metodología

claramente definida y contrastada por la experiencia.

En las diferentes metodologías o enfoques propuestos por EFQM, a pesar de sus

diferencias, podemos decir que el proceso general de la autoevaluación es común para

todas ellas.

El empleo de alguno de estos enfoques particularizado a la situación de la organización,

ofrece la ventaja ya expresada anteriormente de seguir un método contrastado,

actualizado, y experimentado ya por otras empresas.



Método del cuestionario de autoevaluación.

El enfoque tradicional por cuestionario requiere la utilización de un cuestionario tipo

para cada criterio que permiten un rango de contestación SI, NO o bien de 1a 5. El

cuestionario debe ser sencillo, rápido y fácil de contestar.

Método de la matriz de mejora.

El enfoque de autoevaluación mediante “matriz de mejora” supone disponer de una

matriz de mejora en la que los nueve criterios del modelo EFQM aparecen en diferentes

columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de

consecución de cada criterio a juicio del evaluador.

Método de la reunión de trabajo.

El enfoque de autoevaluación mediante reunión de trabajo ofrece la gran ventaja de que

requiere la implicación activa de la dirección de la organización, los cuales formarán el

grupo de trabajo, a cada miembro del grupo se le asignan los diferentes subcriterios, que

asumen la responsabilidad de recopilar toda la información relevante relativa a los

mismos.

Una vez recogida toda la información, se celebrará una reunión de trabajo, en la cual se

pondrán en común los hallazgos de cada uno de los miembros del equipo de dirección

en los respectivos subcriterios. Para ello, cada uno de los directivos describirá el

subcriterio y presentará la información recogida en forma de puntos fuertes y áreas de

mejora.

El resto del equipo comprueba que no falta ningún aspecto relevante para el subcriterio,

y así, se consensua la lista de puntos fuertes y áreas de mejora.

Cada uno de los directivos puntuará individualmente el subcriterio y posteriormente se

pondrán en común las puntuaciones hasta alcanzar un consenso.



Método de los formularios.

El enfoque por “formularios”, consiste en preparar para cada subcriterio un formulario

preestablecido, donde figuran la descripción del subcriterio y las áreas a tratar y en el

que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias que

hay de ese subcriterio.

También deberá establecerse la puntuación, bien directamente o bien empleando una

matriz de puntuación como las propuestas por la EFQM.

Método de simulación de presentación al premio.

Este enfoque es en realidad una réplica de la presentación al Premio Europeo a la

Calidad o alguno de los premios nacionales o autonómicos similares a éste.

Supone redactar un completo documento o memoria de solicitud en la línea del Premio

Europeo a la Calidad.

Dado que el modelo propone la autoevaluación como sistema encaminado a la

excelencia empresarial, la elección de la metodología corresponde a la propia empresa y

las diferencias que puedan existir entre las mismas son consecuencia de la propia

experiencia de las empresas, este análisis debería proporcionar la información suficiente

para que una organización elija el método que crea más conveniente.

Ante todo hay que tener en cuenta que no se obtiene el mismo resultado con todos los

métodos expuestos, el nivel de profundidad en el análisis de la gestión de una

organización que puede alcanzarse con un método u otro varía enormemente, con el

método del formulario el análisis es mucho más profundo comparado con el método del

cuestionario, por otro lado la facilidad, rapidez y por lo tanto capacidad para permitir

que participe mucha gente en la autoevaluación varía también de uno a otro.

El método del cuestionario ofrece aquí mejores posibilidades comparado con el método

de simulación al premio, más lento y laborioso.



Tabla 6: Análisis comparativos entre métodos evaluación EFQM.

P. Fuertes

y A. Mejora

Precisión de la

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Conocimiento del modelo

¿Necesidad de

evaluadores formados?

Recursos necesarios

Cuestionario no bajo no no bajo-medio

Matriz no bajo no no bajo-medio

Reunión de trabajo si medio si facilitador medio

Formulario si medio si si medio

Simulación premio si alto si si alto

Fuente: Autoevaluación con el modelo EFQM. Christian Narbarte. 2007.

EFQM Y CMI

El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a

largo plazo de la empresa. El cuadro de mandos está especialmente enfocado para la

implantación de una estrategia, no sólo se obtienen los resultados que aportan los

diferentes indicadores establecidos, la parte más importante del cuadro de mandos

integral es el mapa estratégico que se traza integrando los diferentes indicadores de

manera que se orientan hacia la consecución de objetivos y metas.

Los principios en los que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar, lo que

no se puede medir”: “lo que mides es lo que consigues”, y “lo que se mide, puede

mejorarse”. Por tanto se podría concluir como idea general que “No puede medirse

aquello que no puede describirse” por lo que los mapas de estrategia son herramientas

de visualización que facilitan esa descripción y su consecuente medición.

El mapa de estrategia de una organización, se define como el eslabón que vincula la

estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados

obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando

los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar

las cuatro perspectivas en el cuadro de mandos.



Ambos enfoques (Modelo EFQM de Excelencia y Balanced Scorecard) comparten unos

principios básicos:

Orientación hacia los resultados

Se busca el equilibrio y la satisfacción de todos los grupos de interés relevantes para la

organización.

Orientación al cliente

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o servicio y, por tanto, eslabón

clave, mediante sus percepciones y comportamientos, en la cadena de creación de valor.

Constancia en los objetivos

Es imprescindible una coherencia en la dirección marcada con un enfoque que equilibre

los distintos plazos temporales (corto, medio y largo plazo).

Gestión por procesos y hechos

Las actividades interrelacionadas, ordenadas en procesos, se gestionan de acuerdo con

información fiable que incluye en las percepciones de todos los grupos de interés.

Desarrollo e implicación de las personas

Poner énfasis en los valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de

responsabilidades que fomenta el compromiso de todos.

Aprendizaje y mejora continúa

Se fomenta el aprendizaje continuo, la mejora de los procesos y la adaptación continua

a los cambios en el entorno.

El modelo EFQM se vuelca en la potenciación del liderazgo como elemento

fundamental de orientación y cohesión organizativa, mientras se gestiona y comparte el



conocimiento dentro de la organización en una cultura de innovación, fomentando el

desarrollo de alianzas con otras sociedades, estando basados sus esfuerzos en la

responsabilidad social con un enfoque a largo plazo.

Por el contrario, el CMI se centra en utilizar herramientas avanzadas de implantación y

gestión estratégica, aportando un enfoque de despliegue estratégico a la organización a

partir de la estrategia definida. Mediante el uso y establecimiento de objetivos y metas y

la participación colectiva se pretende llegar a la consecución de los objetivos marcados

o cuanto menos conseguir adelantarse en lo posible a los desvíos no intencionados sobre

el enfoque dado a la sociedad.

El Modelo EFQM es por tanto, y especialmente, una herramienta para ayudar a la

mejora continua global de la organización., pero no es una herramienta para la gestión

de cualquiera de los aspectos contenidos en sus criterios, que en definitiva recogen toda

la gestión de una organización. Difícilmente se pondrá en marcha una gestión por

procesos, un plan estratégico, una mejora del sistema de dirección, una mejora de la

motivación/satisfacción del personal etc., con solo seguir lo indicado en los criterios o

subcriterios.

Las diferentes técnicas y herramientas que tratan aspectos específicos de la gestión

empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantación de planes

de mejora concretos, en ese contexto, el CMI es una herramienta que nos ayuda en todo

el Proceso de Gestión Estratégica de una organización, o lo que es lo mismo, en la

definición, despliegue, seguimiento y mejora de la Estrategia.

De forma somera se recoge a continuación en que criterios y subcriterios se contemplan

las diferentes perspectivas del CMI.

Perspectiva Financiera

La gestión financiera está tratada en el Modelo EFQM, en un subcriterio específico, el

4b, “gestión de los recursos económicos y financieros”, estando recogidos los



indicadores en los subcriterios 9a, “resultados económicos y financieros”, y 9b

“indicadores clave de economía y finanzas”.

Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva está tratada en diversos subcriterios a lo largo del modelo EFQM.

El 1c, “Implicación de los líderes con clientes…”, el 2a “Las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de interés” y el 5e “ Gestión y mejora de las relaciones

con los clientes”, mientras que los resultados en los clientes aparecen totalmente

recogidos en el criterio 6 “Resultados en los clientes”.

Perspectiva de los Procesos

Los procesos aparecen descritos en el criterio 2 subcriterio 2d “Despliegue de la

estrategia a través de un esquema de procesos clave” y fundamentalmente en el criterio

5:

5 a “Diseño y gestión sistemática de los procesos”

5 b “Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación…”

5c “Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y

expectativas de los clientes”

5d “Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios”

5e “Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Los resultados son recogidos en el criterio 9, subcriterio 9b “Indicadores clave

relacionados con procesos” donde se analizan aspectos como el rendimiento en Tiempos

de ciclo, el despliegue de Defectos, las Evaluaciones de Madurez o las Innovaciones en

Productividad y las Mejoras en Lanzamiento de nuevos productos.



Perspectiva de Aprendizaje

El criterio 2 subcriterio b es específico de esta perspectiva “Rendimiento, aprendizaje,

innovación”, aunque claramente enfocada a las personas, esta perspectiva se ve recogida

en el criterio 3, pero también en el 4 que analiza las alianzas y los recursos, si bien hay

que destacar que el aprendizaje es una línea transversal ya que forma parte de la propia

definición de cualquier ciclo PDCA o del modelo REDER en este caso.

Criterio 3” Personas” Subcriterios:

3 a “Planificación, gestión y mejora”; 3b “Conocimiento y objetivos”; 3c “Participación

y responsabilidad, autoridad y liderazgo (empowerment) ”; 3d “Diálogo, comunicación

interna”; 3e “Recompensa, reconocimiento atención”

Criterio 4 “Alianzas y recursos”, menos el subcriterio b claramente enfocado a la

perspectiva financiera, el resto de subcriterios en mayor o menor medida son aplicables:

4 a “Alianzas externas”; 4c “Edificios, equipos y materiales”; 4d “Tecnología”

4e “Información y conocimiento”.

Los indicadores aparecen claramente en el criterio 7 “Resultados en las personas”.

En el gráfico adjunto, se reflejan los criterios englobados en las diferentes perspectivas

del CMI.

Hay que destacar que el criterio 1; “Liderazgo” viene a reflejar el desarrollo previo a la

implantación del CMI y, por tanto, en general, queda fuera de su concepción.

Por otro lado, el criterio 8; “Resultados en la Sociedad” pudiéramos entenderlo recogido

dentro de la perspectiva cliente, pero se pretende ir más allá que la mera sensación de

hacer algo como un requerimiento hacia alguien, la propia empresa forma parte de la

sociedad en su conjunto, por lo que es un parámetro más generalista.

PREL

DAVI

ESQUE

Creaci

ROYEL C.M

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Págiina 79



CAPÍTULO 7. C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA



C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA

La implantación del Cuadro de Mandos debe arrancar tan pronto como sea posible en la

política estratégica de la sociedad que quiere implementarlo, de esta forma es más fácil

la alineación entre la estrategia que se diseña y la creación del mapa estratégico. Este

trabajo se centra, como ya se ha comentado en anteriores puntos, en desarrollar una

herramienta lo más fácil y accesible a las PYMES, sobre todo a las menores, muy

reacias a modificar sus propias creencias en cuestiones de políticas empresariales y poco

dadas a admitir consejos en esa línea.

Mapa Estratégico

El primer paso por tanto es recoger la estrategia de la empresa, descrita en la visión,

misión y objetivos estratégicos marcados o definirlos en caso de que no existan como

tal, para una vez se tengan estos datos de partida desarrollar el mapa estratégico.

Para el desarrollo de esta parte del proyecto, se realizarán un pequeño ejemplo práctico

con idea de que se puedan visualizar mejor los datos teóricos que se aportan.

La empresa que forma parte del ejemplo es una sociedad real, aunque los datos que se

aportan están variados en algunos casos para facilitar la descripción de los ejemplos.

Tabla 7: Datos empresa para ejemplo aplicación modelo CMI en PYME.

EMPRESA TODO TECNICO CONSTRUCCION SPAIN SL

SIGLAS TTC SPAIN

SECTOR CONSTRUCCION

DIVISIONES DIRECCIONES DE OBRA, ASESORIAS, PROYECTOS.

REFORMAS DE LOCALES, VIV. UNIFAMILIARES, LLAVE EN MANO.

TRABAJADORES 7

FACTURACION 660.000,00 €

Escojo esta empresa en primer lugar por conocer al gerente y tener por tanto acceso a

los datos necesarios para realizar el presente proyecto, pero además, entiendo que es

claro ejemplo de lo que se pretende desarrollar en estos puntos.



TTC es una empresa pequeña, micro según sus datos, que comenzó su andadura

recientemente (2009) y que dado el interés y empuje de su gerente está consiguiendo

abrirse camino en un campo tan complejo y competitivo como el mundo de la

construcción.

Después de una primera etapa de lanzamiento, la empresa se encuentra situada en el

peldaño adecuado para comenzar a crecer, su gerente, emprendedor nato, es un técnico

que se ha preocupado en ser autodidacta, como no puede ser de otra forma, para afrontar

aquellas carencias en su formación, y aunque los conceptos principales los tiene claros,

le falta una metodología en materia de estrategia y políticas empresariales que es

necesario facilitarle.

La empresa cuenta con dos divisiones claramente marcadas, el campo de la redacción de

proyectos, licencias, asesorías y cualquier otro documento técnico relacionado con el

mundo de la construcción y por otro lado una pequeña constructora para realizar

proyectos pequeños de reformas de locales, viviendas unifamiliares, urbanizaciones…

El organigrama es básico, cuenta con un gerente que hace las funciones de comercial y

atiende ambas divisiones cuando es necesario, por otro lado cuenta con dos técnicos,

especializados cada uno en la división correspondiente, un administrativo y personal de

obra. Coyunturalmente y según las necesidades de obra y proyectos cuenta con

incorporaciones temporales y ayuda externa.

La empresa pretende ganar cuota de mercado y seguir siendo un referente de calidad,

para lo cual y una vez analizada su situación pretende realizar varias mejoras que

aporten valor a su oferta en la dura competencia existente.

Su primer objetivo es reducir sus costes en las contrataciones que repercuten

directamente en su precio de venta o servicio y lo hace poco competitivo respecto de la

competencia, para lo cual quiere mejorar su sistema de compras.



Para la consecución de este objetivo se plantean varias acciones a corto y medio plazo.

. Aplicación de comparativos de compras.

. Búsqueda de nuevos proveedores.

. Curso de formación en compras para los técnicos.

. Curso básico de finanzas para técnicos.

. Curso de gestión de empresa para directivos.

Como segundo objetivo se marca la ampliación de la cartera de clientes para lo cual se

afrontan diversas líneas de acción.

. Campaña publicitaria.

. Mejora de la cadena de valor.

. Gestión de los procesos.

. Mejora continua.

El siguiente objetivo que se pretende afrontar es la fidelización de la clientela en

aquellos sectores que así lo permitan.

. Clasificación de los clientes.

. Medir la satisfacción de los mismos.

. Modificar ámbitos de actuación acorde a la cadena de valor.

Lógicamente estos objetivos marcados persiguen una meta en la consecución de unos

mayores ingresos, una reducción de los costes y por tanto un aumento del beneficio y el

crecimiento de la empresa.



A continuación se plasman estos objetivos en un esquema que recoja el mapa

estratégico planteado por la empresa y a partir del cual se pretende desarrollar el CMI.

ESQUEMA 15: MAPA ESTRATÉGICO PARA TTC

1Creación propia.

FORMACION PRODUCCION CLIENTE FINANCIERA

AUMENTO BENEFICIOS

quejas

nuevos clientes

cadena de valor

calidad en atencion

rotacion empleados

fidelizar

mejorar compras

realizar comparativos

formacion compras

formacion financiera ampliar

proveedores

realizar comparativos

gestion procesos

direccion de empresas

calidad en atencion



Una vez descrito e implementado el mapa estratégico el siguiente paso y quizás el más

importante es determinar aquellos indicadores que sean capaces de reflejar cada uno de

los aspectos marcados para las diferentes perspectivas en el mapa estratégico, haciendo

especial hincapié en la necesidad de que dichos indicadores sean claramente medibles y

permitan relacionar sus resultados con unas metas marcadas para cada uno de los

objetivos planteados.

Perspectiva de avance y mejora.

Se pretende analizar por un lado la continuidad del personal, de forma que se le aporte

estabilidad a la empresa y una base desde la que poder gestionar la relación con los

clientes, y por otro lado afrontar los procesos internos para una mejora continua.

Se marca como parámetro base la rotación del personal, lo cual nos indicará por un lado

si la empresa tiene personal interesado en el proyecto e integrado en el mismo y desde el

punto de vista de la empresa si se ha acertado con la responsabilidad de los cargos

asignados.

Para el momento estratégico actual se marcan como metas de aprendizaje una serie de

cursos de formación en materia de análisis de mercado relacionado con las compras con

el objetivo de minimizar costes en las mismas, manteniendo la calidad que la empresa

pretende dar a sus clientes.

Que se pretende con la mejora en Gestión de compras:

Profundizar en el desarrollo y planificación de cualquiera de los subprocesos de

un sistema logístico (aprovisionamiento, producción y distribución) a través del

despliegue de objetivos y actividades.

Aplicar las técnicas y herramientas operativas de la logística, logrando una

mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las mismas.

Conseguir una buena gestión de compras para optimizar los resultados

económicos de calidad y servicio.



Adquirir conocimientos prácticos sobre el proceso correcto para gestionar de

forma eficiente las compras y los proveedores en función de las necesidades de

las operaciones o los objetivos comerciales.

Tomar decisiones sobre compras y abastecimiento de tal forma que les permita

comprar adecuadamente conforme a las diferentes técnicas y formas

de aprovisionamiento de una empresa.

Para todo proceso de compras se deben identificar las necesidades que se tienen,

mediante el análisis de las mismas se deben considerar la importancia de las

especificaciones y por tanto evaluar la importancia de las necesidades analizadas.

Una vez priorizados los requerimientos se analiza el mercado de proveedores de que se

dispone y al que se puede llegar, se debe realizar un análisis de riesgo de los mismos y

de la propia situación de la empresa en la dependencia de los mismos para poder

concretar de esta forma la cartera de proveedores de la que se dispone con la calidad

adecuada para los requisitos de los clientes.

Igualmente importante es establecer una política de precios mediante la disposición de

la estrategia de compras y los mecanismos de control con y para los proveedores de que

se disponen.

Por último es necesario medir el rendimiento que nos aportan los proveedores que

colaboran con la empresa y que por tanto son la primera pieza en el control de costes y

análisis de la calidad que queremos aportar a los clientes.

PREL

DAVI

Tabla

PRODEMPL

CURSFORM

PROPEMPL

ROTAPUESDESE

PROVCOMP

Creaci

PRO

NOM

Trab1

Trab2

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Creaci

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Perspectiva de Producción interna

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la

empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico

consiguiente.

Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la

cadena de valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos tanto en lo

referente a la eficacia como a la eficiencia de los mismos.

Se pretende analizar en esta etapa como la mejora que se produzca en los trabajadores y

en la propia empresa, como consecuencia de los cursos de formación realizados así

como la mejora en las compras y selección de subcontratas, afecta al funcionamiento

interno de los diferentes procesos.

La Cadena de Valor

Para mejorar los procesos internos debemos basarnos en primer lugar en analizar qué es

lo que demandan nuestros clientes o aquellos quienes queremos que lo sean, de forma

que añadamos valor a nuestro producto incluyendo o potenciando aquellos requisitos

que verdaderamente lo son, es decir, volcarse en dar servicio demandado y que nos

puedan diferenciar de la competencia directa.

TTC ha optado por asegurar por contrato la fecha de finalización de las obras, así como

aumentar las garantías establecidas. Para poder garantizar estos dos requisitos a sus

clientes debe asegurarse claramente de contar con proveedores de calidad y que

garanticen el servicio que le prestan igualmente.

Se pretende realizar una ampliación en la cartera de proveedores, por lo que se hace

muy necesario disponer de una base de datos acorde a las nuevas necesidades, donde se

clasifiquen proveedores por tipología y se especifiquen sus carencias y habilidades de

manera que esa información esté disponible para todos los miembros de la organización

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Perspectiva del cliente

Una vez analizado los parámetros de mejora interna el paso siguiente es ver como se

refleja todo lo conseguido en la relación con los clientes, tanto los de nueva creación

como en la fidelización de los mismos y en el estudio de los resultados que cada uno de

ellos produce a la empresa.

Será por tanto necesario analizar los recursos que demandan los diferentes clientes, los

beneficios que dejan dichas operaciones y la idoneidad de la relación cliente-empresa en

función de la política establecida.

La empresa cuenta actualmente con una cartera de clientes pero que considera reducida,

su actual política está encaminada a la ampliación de su mercado, en búsqueda activa de

nuevos clientes que le permitan seguir creciendo.

La política emprendida basada en garantizar los trabajos y los plazos de ejecución de los

mismos le debe llevar a analizar no sólo los tiempos de realización, sino

fundamentalmente a confirmar con la clientela que se ha realizado el trabajo acorde a

las expectativas que se demandaban. Para ello es necesario gestionar la comunicación

con el cliente, de manera que nos llegue la opinión final que se tiene del producto o

servicio recibido.

Para saber si se tienen clientes fidelizados se deben computar el número de trabajos que

se realizan para un mismo cliente, si es posible se debe conocer si estos clientes realizan

más trabajos con otras empresas para en comparación saber el nivel de satisfacción

global es adecuado, crece o disminuye.

La fidelización de un cliente no sólo se mide por la propia repetición de un trabajo, el

cual será más o menos posible según el sector donde se englobe, sino incluso ha de

medirse por aquellos otros trabajos que lleguen como consecuencia de la realización de

los primeros.

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Perspectiva financiera

Lógicamente el objetivo final de cualquier empresa es ganar dinero, en este caso, para

una empresa en crecimiento, es importante también el aumento en las ventas, por lo que

además del beneficio deberá medirse el aumento conseguido en las ventas o en nuevos

clientes, así como la reducción de costes.

En estos momentos la rentabilidad del capital invertido es algo a medio plazo, por lo

que y sin dejar de lado los beneficios, lo que se persigue principalmente es crecer,

conseguir aumentar la cartera de clientes, las ventas y adquirir la cuota de mercado

necesaria que posibilite adquirir el cuerpo empresarial adecuado para mejorar

financieramente.

Será necesario, pues, analizar el aumento en la cifra de negocio, los beneficios

producidos por nuevos clientes o la rentabilidad por clientes.

Disminuir los costes directos de operación, debido fundamentalmente a operaciones de

mejoras en compras, no obstante y debido a la búsqueda de nuevos clientes, los costes

de representación, generales… crecerán, por lo que se debe controlar la repercusión de

los gastos indirectos sobre la producción real.

El aumento de los beneficios o el estudio por sectores de los mismos, tanto en volumen

de ventas como en margen que dejan dichas operaciones para concretar como

repercuten los esfuerzos que la empresa está llevando a cabo en ampliar el campo de

posibles clientes, así como las repercusiones en materia estratégica que se puedan

derivar de dichos resultados.

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DIFERENCIAS CON EL C.M.I. APLICADO A UNA GRAN EMPREA

Cuando una empresa, que por tamaño se puede clasificar como grande, requiere un

cuadro de mandos integral, es como consecuencia, en un alto porcentaje, debido a

problemas importantes en la compañía.

Una empresa llega a ser grande debido a un cierto éxito, que puede ser más o menos

localista y que le lleva a una facturación importante, puede ocurrir que la estrategia

seguida hasta la fecha se haya quedado obsoleta, que el mercado haya decidido cambiar

o aparecieran alternativas a sus productos o servicios, o simplemente el crecimiento se

haya comido a la propia empresa.

Tanto si del éxito se ha pasado al fracaso por dejadez, como si se han tomado decisiones

equivocadas, ha sido como consecuencia de no tener una estrategia a medio-largo plazo

que se adelantase a la coyuntura del sector en el que esté inmerso y normalmente es

consecuencia de no tener un feed-back adecuado, que indicara la situación real de la

empresa.

La situación difiere por tanto inicialmente de la comparativa con una PYME, en esta

partíamos de la base que una PYME que busca implantar un sistema de gestión de la

estrategia es como parte de la visión empresarial, en la que el gerente o los socios se han

dado cuenta de la necesidad de pedir ayuda para mantener a su empresa en una buena

dirección, por el contrario, en la gran empresa, viene motivado como una consecuencia

de un mal funcionamiento.

Lógicamente el comienzo partirá de analizar la situación de la empresa respecto de

competidores, lo más habitual será realizar un análisis DAFO que nos oriente al

respecto.

En cualquier caso y una vez descritas las amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, deberemos enfocar el punto de salida en la situación del personal de la

empresa, de su maquinaria y en general de que evolución o desarrollo han tenido.



Perspectiva de Avance y Mejora.

La situación arrancará con parámetros negativos del tipo desmotivación como

consecuencia de haber alcanzado topes salariales, ausencia de objetivos y grandes

diferencias entre dirección y producción.

Otros como la falta de información debido a sistemas ERP obsoletos, inexistentes o

mal utilizados, la ausencia de sistemas de gestión de la calidad, la falta total de

comunicación interna y por tanto una retroalimentación de datos inexistente.

El desconocimiento tanto de nuevas herramientas, ya físicas, ya sistemas ERP o

similares no explicados convenientemente, o incluso por cambios en la estrategia

productiva sin la formación correspondiente.

Todos estos parámetros suelen conducir a una situación en la que el empleado tiene una

falta de compromiso total, incluso en la que llega a ver a la empresa como al enemigo.

ESQUEMA 21: SITUACIÓN INICIAL GRAN EMPRESA EN RIESGO.

Areación propia.

DESMOTIVACIONFALTA DE

INFORMACIONDESCONOCIMIENTO

FALTA DE COMPROMISO



Encontramos por tanto una gran diferencia entre la situación en una PYME y una gran

empresa, mientras que la primera llega, en general, a la necesidad de implantar un CMI

como parte de su lógica evolución, en la segunda forma parte de la regeneración

necesaria para afrontar nuevamente el camino del éxito o cuanto menos el de la salida

del pozo en el que se encontrara.

Toda estrategia a adoptar en una sociedad debe ser explicada adecuadamente a los

miembros de la misma, siendo evidente que se hace necesario un mayor esfuerzo, tanto

en la explicación como en la implicación, en sociedades que hay que reconducir más

que en aquellas que tienen un camino lógico por delante.

La complicación mayor en la aplicación de cualquier estrategia radica en la implicación

por parte de todas las personas que conforman la sociedad. En una gran empresa, el

volumen de divisiones, departamentos, ramificaciones y personal en general es un

problema en sí mismo, si añadimos una situación de falta de compromiso nos

encontramos con unas trabas que en muchos casos son insalvables.

En general, a la hora de ver las diferencias en los indicadores de formación que

deberemos afrontar, mientras que en una PYME se trataba fundamentalmente de la

adquisición de nuevos conocimientos, en la gran empresa consistirá más en ser capaces

de analizar las situaciones desde otro punto de vista, lógicamente implicará aprendizaje

de nuevos métodos pero fundamentalmente la diferencia radica en que no se aprenden

cosas nuevas sino a hacerlas de forma diferente.

Perspectiva de Producción Interna

La falta de comunicación, la desmotivación generalizada que nos llevaban a resumir la

situación en falta de compromiso implica una producción con ausencia de calidad, de

innovación o de productos novedosos que aporten algo a la clientela.

Estos parámetros atentan contra la eficacia de la empresa, es decir, no sólo no estamos

siendo eficientes, sino que no estamos aportando al mercado aquello que nos demandan,



por lo que hay continuas rectificaciones sobre procesos ejecutados y sobrecostes

añadidos que llevan al fracaso a la sociedad.

ESQUEMA 22: SITUACIÓN INTERNA DE GRAN EMPRESA EN RIESGO.

Creación Propia.

Los parámetros a registrar por tanto en una gran empresa que intente modificar su

estrategia debe enfocarse en un primer lugar a ver como se asume por parte del personal

la reorganización de la empresa, el nuevo enfoque, como fluye la información necesaria

para el correcto funcionamiento de la empresa y como todas esas mejoras repercuten en

primer lugar en una producción eficaz.

Se deberán controlar las devoluciones o reprocesos para cumplir con la demanda del

mercado, de manera que aquellas innovaciones o adaptaciones a la forma de proceder en

el momento en que nos encontremos repercutan en una mejora para la empresa.

Retrasos, innovaciones, modificaciones en la cartera de productos e índices de calidad

serán los indicadores principales para volver a ser eficaces, para lo cual deberá

automatizar procesos y establecer sistemas de calidad tipo ISO 9000.

INEFICACIA

FALTA DE COMPROMISO

AUSENCIA DE CALIDAD

OBSOLESCENCIA



Una gran empresa, además, tendrá muchos productos o servicios que ofrezca al

mercado, para los cuales deberemos analizar en qué fase de su vida se encuentran. Lo

normal en una empresa que debe cambiar o actualizar su forma de proceder es que tenga

productos en su fase de decadencia, obsoletos para el mercado cambiante. Deberá

introducir nuevos productos y por tanto controlar las ventas para saber si se mejoran los

resultados existentes debido a las mejoras introducidas.

Perspectiva del Cliente

La situación de una gran empresa que ha dejado de percibir las necesidades del mercado

es aquella que mantiene productos obsoletos y que no ofrecen al cliente nada más allá

de una competencia en precios.

La disminución de la cartera de clientes es acuciante, con sólo un pequeño número que

se mantiene fiel por el precio, con además un número de devoluciones alto que

repercute en costes desmedidos.

ESQUEMA 23: SITUACION DE CLIENTES GRAN EMPRESA EN RIESGO

Creación Propia.

MERCADO OBJETIVO

DECRECIENTE

DEVOLUCIONES EXCESIVAS

CLIENTES POR PRECIO

DISMINUCIÓN CARTERA DE CLIENTES



La necesidad imperiosa es analizar el mercado objetivo, buscar aquellos productos que

sean aptos para potenciar y conseguir reducir tanto las devoluciones como ampliar la

cartera de clientes y conseguir fidelizarlos aportándoles valor.

Dado el tamaño de la empresa pueden darse situaciones en las que determinadas

divisiones sean las inoperantes o en la que la externalización haya conseguido los

números suficientes para poder mantenerse ya que quizás los productos que se ofrezcan

sean aptos para los nuevos mercados buscados, no así para el mercado inicial.

Se hace por tanto mucho más complejo analizar en su conjunto la naturaleza de los

problemas de la gran empresa que como su nombre indica de puede deber a muchos

factores.

Perspectiva Financiera.

Una gran empresa, independientemente de que no disponga de un cuadro de mandos o

de algún sistema de gestión completo si dispondrá de índices financieros como el ROI,

los balances, las cuentas de resultados, etc.

Seguramente en la situación que se describe, donde es necesario implantar un CMI, no

se disponga de un mapa estratégico, simplemente la empresa ha crecido por propia

inercia, por disponer de un producto que ha sido demandado durante el tiempo

suficiente para permitirle el crecimiento.

Si en una PYME es muy importante, en general, enseñar al gerente dirección de

empresas y finanzas, en la gran empresa no suele darse el caso, ya que cuanto menos

dispondrá de un departamento financiero que conozca sobradamente dicho mundo.

En las grandes empresas, no sólo un cambio de tendencia en la demanda hace vacilar a

la misma, unas inversiones de los activos inadecuada suele ser origen de problemas

financieros que desencadenen una situación incómoda, cuanto menos.

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CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES



CONCLUSIONES GENERALES

El desarrollo de cualquier herramienta de estrategia empresarial debe reflejar la política

propia de la empresa en la que se aplica, es por ello que dicha herramienta será mejor en

tanto en cuanto más se aproxime a la realidad específica de dicha sociedad y menos

generalista sea la misma, pero no menos cierto es que todas las empresas buscan un

mismo resultado; mejorar sus beneficios, ya sean estos económicos, la gran mayoría, o

sociales. Y además pretenden hacerlo por los mismos caminos, que a groso modo suele

ser, satisfacer los requerimientos de los clientes a los que atienden.

Partiendo de esta base, y perspectiva a perspectiva, se puntualizan en estas conclusiones

a que generalidades se puede llegar y en qué momento hay que especificar más para

cada empresa, a la hora de recoger y analizar la información que debe de llevar a

cualquier empresa a la consecución de los objetivos y metas planteados.

Perspectiva Financiera (Objetivo final)

Todas las empresas pretenden mejorar sus resultados, esa es la base de cualquier

estrategia empresarial, pero dependiendo de la situación del mercado, del tamaño de la

empresa, de los competidores que tenga o pueda tener, incluso de lo específico del

sector en el que se desenvuelve, la forma de medir los resultados puede diferir entre

unas y otras.

Todas las empresas deben analizar sus beneficios, esto es, ingresos menos costes, y este

número “gordo” no debiera perderse nunca ni tan siquiera distraerse por artificios

contables. Dependiendo de la situación empresarial será necesario conocer sus costes

directos de producción, los costes indirectos o aplicables a varias producciones, los

gastos generales o propios del funcionamiento de la empresa, los de representación,

marketing y un largo etc.

Igualmente hay que conocer el volumen del mercado al que se llega, el crecimiento o

disminución de las ventas y los márgenes que deja cada una de ellas englobadas por

sectores.



Los ratios indispensables en esta perspectiva serán:

El beneficio neto y según la situación de la empresa será necesario conocer más a fondo

cuantos impuestos se pagan, cuantos gastos generales se imputan, que margen hay entre

costes directos y beneficio…

El aumento de los ingresos, tanto más importante en una situación de crecimiento

empresarial, pero siempre es necesario conocer si está estable o se pierden ventas e

incluso permaneciendo constante, cuanto sube o baja la competencia.

La rentabilidad financiera es un parámetro que siempre se debe conocer,

independientemente de otros factores determinantes a la hora de tomar decisiones

empresariales como pueden ser el vínculo familiar, afectivo o de reconocimiento que la

empresa pueda tener para el socio.

Perspectiva del Cliente (A quien hay que satisfacer)

Para llegar a la meta planteada es necesario ofrecer un producto o servicio que sea

demandado, y esa demanda debe ser analizada para tomar las decisiones estratégicas

oportunas que hagan que la empresa sea dinámica y esté atenta a los cambios o

tendencias del mercado.

Se han de conocer los requisitos de los clientes y la satisfacción de los mismos hacia el

producto y el servicio planteado.

Hoy en día, vivimos en una sociedad muy dinámica que necesita una respuesta

prácticamente inmediata a una demanda fluctuante, por lo que los estocajes son muy

complicados y toman especial relevancia la logística del transporte y suministro y la

dependencia de terceros en la relación con los clientes.

Por consiguiente los parámetros más relevantes a considerar serán:

El índice de retraso en la entrega del producto o la presentación del servicio

demandado en el plazo que el cliente necesita, estando ambos parámetros; plazo y



producto o servicio demandado, inevitablemente unidos y dependiendo de la tipología

de la empresa o cliente siendo uno más importante que el otro o incluso iguales de

necesarios.

El margen por clientes es un aspecto muy importante, es esencial conocer si un

cliente (o sector) aporta un volumen necesario de ventas que de estabilidad a la

empresa, si aporta gran beneficio por costes reducidos o por gran venta y que recursos

extraordinarios son necesarios emplear para satisfacer su demanda.

El aumento de las ventas es un factor que siempre se debe conocer tanto

directamente; por aumento de ventas de cada cliente o por aumento de clientes, como

indirectamente; conociendo el volumen de ventas respecto de la competencia, esto es, se

puede estar aumentando proporcionalmente las ventas respecto de la competencia ya

que un cliente que reduzca su demanda puede mantener constante la misma para una

empresa y reducirla en mayor cuantía para las otras competidoras.

Perspectiva de producción interna (caminos que transitar)

Para llegar a los clientes objetivos, presentes y futuros, la estrategia marcada debe

indicar los caminos que se hayan entendido mejores en el análisis de la situación

empresarial, siendo estos parámetros normalmente diferentes para cada empresa,

dependiendo mucho del tamaño, de la especialización, del momento empresarial en el

que se encuentre…

En líneas generales, y dado que las conclusiones nos llevan a unas metas muy similares,

los caminos han de ser fundamentalmente reducir costes o aportar diferenciación.

Estos caminos son el punto clave del cuadro de mando integral ya que unen los

cambios, potenciaciones, modificaciones o mejoras que se han introducido en la

empresa con la demanda del mercado, es por tanto fundamental no sólo medir cada uno

de los ratios que se establezcan para cada perspectiva, sino unirlos por estos caminos, es

decir, relacionarlos para poder analizar la situación de la demanda en base a las

actuaciones realizadas.



La reducción de los costes siempre es importante en cada empresa, si bien, una

empresa ya evolucionada podrá reducir menos sus costes que una en crecimiento y por

tanto cuanto menos se pueda reducir costes sin afectar a los requisitos de los clientes

más necesario será aportar diferenciación, valor añadido, respecto de la competencia.

Para la valoración de esta reducción de costes se han de contemplar los recursos que han

sido necesarios utilizar o mejorar y la respuesta que pudiera tener en la demanda. No

vale de nada reducir costes si es a costa de bajar la calidad en los requisitos del cliente.

Las modificaciones de los productos es un garante de la eficacia del sistema,

analiza tanto las repeticiones, modificaciones, arreglos o indemnizaciones necesarias

como consecuencia de la ejecución inadecuada de los procesos y por tanto de la falta de

formación, como de las devoluciones, reclamaciones o quejas producidas por el

demandante y por tanto de un incumplimiento de los requisitos establecidos.

Perspectiva de avance y mejora (que hacer)

Estos parámetros son el inicio de todo mapa estratégico y por tanto son los menos

genéricos, debiendo estar más relacionados con la idiosincrasia específica de la empresa

para la que se diseña.

No obstante, toda empresa necesita de empresas que le aporten materia prima, servicios

o colaboraciones para su funcionamiento normal, por lo que siempre se deberá controlar

quienes atienden la propia demanda de la empresa.

Igualmente se hace indispensable conocer quien forma parte de la empresa, ya que el

activo más importante de la misma son siempre las personas que hacen que funcione la

misma.

Los ratios que analizan estos factores más comunes son:

La formación continua de los trabajadores que deben adaptarse a la coyuntura

del mercado con nuevos productos o servicios y a la propia variación en la forma de



llevar a cabo las tareas propias de su trabajo, mediante empleo de herramientas físicas o

informáticas nuevas, de lenguajes diferentes, de cambios sociales, etc.

La rotación de los trabajadores debe contemplarse igualmente ya que analiza la

complicación que el puesto en concreto pueda tener para la adaptación de los

trabajadores, la falta de motivación que puedan tener los mismos o lo inadecuado del

puesto en sí. Siendo un parámetro que repercute igualmente en la atención que se le da

al cliente, más relevante cuanto más cercano al cliente se encuentre en su relación

laboral.

La estandarización de los procesos debe contemplar cómo han de ejecutarse los

trabajos de manera que sea medible el esfuerzo que se aplica a cada uno de ellos, que se

pueda transmitir de unos a otros el conocimiento adquirido de manera que sea la

empresa la que crezca con cada uno de sus trabajadores y no de forma individual y el

fomento del trabajo en equipo para potenciar la sinergia que aporte mejores resultados a

cada proceso.



PROPUESTAS DE TRABAJOS FUTUROS

CLASIFICACION DE PYMES

Para poder aproximarse de una manera adecuada, mediante la generalización, a la

realidad, es necesario conocer las diferencias y coincidencias entre las diferentes

clasificaciones que podamos realizar respecto de las PYMES en España.

Se hace pues indispensable comenzar por clasificar y sectorizar al tejido empresarial

para poder analizar en profundidad cada uno de los grupos e implementar los

indicadores que entendamos más interesantes.

Partiendo de la base que aporta el Instituto Nacional de Estadística (INE) que se refleja

en la tabla 2 de este proyecto, los sectores principales serían el Agrario, la Industria, la

Construcción y el Servicio, dentro de los cuales deberemos pormenorizar agrupaciones

más específicas para poder asignarles criterios más concretos.

Podemos seguir apoyándonos en el INE, el cual aporta una clasificación más

pormenorizada:

Comercio

Construcción

Actividades profesionales

Inmobiliarias, financieras y seguros

Hostelería

Resto servicios

Industria y energía

Información y comunicaciones

Actividades administrativas y servicios auxiliares

Transporte y almacenamiento



Agricultura y pesca

La agrupación por sectores no debe dejar de lado la agrupación por tamaños, es decir,

las características de las microempresas en general pueden ser más cercanas que las que

pudieran tener microempresas y empresas medianas dentro del mismo sector.

ESTRATEGIAS

Para poder realizar mapas estratégicos adecuados es condición sine qua non saber hacia

dónde se encaminan o quieren dirigirse las empresas.

Una vez realizada la agrupación por sectores y tamaños deberemos analizar en qué

situación se encuentra nuestro entorno, hacia el cual se pretenda avanzar, para establecer

criterios en las estrategias o políticas empresariales de base.

Se propone por tanto un análisis del entorno Europeo de países con mayor renta per

cápita y en crecimiento, o aquellos que aun en situación menor o igual a la nuestra

mantenga una línea creciente que le augure un mejor resultado a medio plazo.

Las estrategias empresariales no siempre buscan los beneficios directos, pudiera ser que

el propio crecimiento necesario de la empresa la haga no tener unos beneficios a corto

plazo pero que le permita sobrevivir en el medio y rentabilizar a largo plazo.

INDICADORES

Del mismo modo que es indispensable conocer el camino a transitar debemos saber las

herramientas con las que contamos para ello, necesitaremos establecer indicadores de

avance y mejora, para lo cual una fuente importante del camino que buscan las

empresas en su mejora constante pudieran ser los cursos de formación más demandados.

Las PYMES de menor tamaño siempre necesitarán formación en finanzas y gestión de

empresas ya que por su propia idiosincrasia el emprendedor que se decide a crear su

empresa y va creciendo, lo hace por el conocimiento de la materia a la que se dedica, no



así por la propia gestión, será en el medio plazo cuando decida dar un paso atrás y

buscar ayuda en las materias que le son menos conocidas.

Muchas empresas, ya con cierto tamaño, lo que buscarán será la externalización y por

tanto necesitarán conocimientos en lenguas extranjeras y de mercados diferentes a los

suyos, incluso de asociación de empresas.

Será por tanto un factor importante, dentro de cada grupo clasificado, no sólo saber cuál

es el camino que se busca, sino las necesidades más habituales que se tienen por parte

de las empresas para poder afrontar con probabilidades de éxito dicho camino.

La creación de indicadores se puede basar en el bechmarking, una vez clasificadas las

empresas y conocidos el camino o la estrategia a seguir, nos podremos basar en aquellas

sociedades que destaquen respecto de las demás, ver qué factores fundamentales aportan

para intentar aplicarlos a la nuestra.

EMPRESAS DE CARÁCTER ESPECIAL

Una de las líneas de trabajo puede ser centrarse en algún campo o clasificación de

empresas concreta.

Se propone el estudio de las entidades sin ánimo de lucro, por su carácter diferenciador,

ya que su objetivo principal es un beneficio social, no tanto económico, por lo que

necesitará de indicadores concretos que aporten esa exclusividad.

Dentro de estas entidades podemos encontrar ONG, empresas públicas, fundaciones,

etc, todas ellas con sus singularidades pero que aportan un conjunto diferenciador que

ha de tenerse en consideración para una mejor clasificación general.

Así mismo se puede orientar el trabajo al estudio y realización del Cuadro de Mando

Integral para organismos públicos, que si bien pierden el carácter de PYME, dada la

atomización que tienen los mismos por su carácter localista en determinados casos,

puede llevarnos a realizar un estudio específico del mismo.



APENDICES



ANEXO

Se aporta una relación de criterios o parámetros para cada una de las perspectivas que según el sector, política o situación de la empresa pueda interesarle más o menos a ésta y por tanto deban o no estar reflejadas en su particular cuadro de mando integral.

Perspectiva Financiera Generales Total del activo (Unidades Monetarias) Total del activo-empleado (U.M) Ingresos/total del activo (%) Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M) Ingresos/empleados (U.M) Beneficios/total del activo (%) Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M) Beneficios/empleado (U.M) Valor de mercado (U.M) Rendimiento del total del activo (%) Valor añadido/empleado Rendimiento del capital empleado (%) Margen de beneficio (%) Contribución/ingresos, o margen de contribución (%) Contribución/empleado Flujo de caja (U.M) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversión (%) Costes totales (U.M) Estrategia de crecimiento de los ingresos Incremento de la Cifra de Negocio (%) Ingresos procedentes de clientes nuevos (%) Ingresos totales de otras unidades de negocio (%) Rentabilidades por clientes (%) Estrategia de inversiones (ROI) Eficiencia en la utilización del Capital circulante: - [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar - [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar - [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados - [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas



- [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa (%) Rentabilidad: - Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] - Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] - de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] - de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones] Estrategia de productividad (costes) Reducción de costes unitarios (%) Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. (%) Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución Optimizar el valor para el accionista Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Acción Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican): - Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido - Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones Perspectiva Clientes Número de clientes (cifra) Cuota de mercado (%) Ventas anuales/cliente (U.M) Clientes perdidos (Cifra o %) Incremento anual de clientes (%) Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Clientes/empleado (cifra ó %) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Índice de clientes satisfechos (%) Índice de fidelidad de los clientes (%) Costo/cliente (U.M) Número de visitas a clientes (cifra) Número de quejas (cifra) Gastos de comercialización (U.M) Índice de imagen de marca (%)



Media de duración de relación con el cliente (cifra) Media del tamaño del cliente (U.M) Clasificación del cliente (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra) Gastos por servicio/cliente/año (U.M) Perspectiva Procesos Internos Gastos administrativos/total de ingresos (%) Tiempo de proceso, pagos extra (días) Entrega a tiempo (%) Tiempo de espera medio (días) Tiempo de espera, desarrollo del producto (días) Tiempo de espera entre pedido y entrega (días) Tiempo de espera, proveedores (días) Tiempo de espera, producción (días) Tiempo medio para tomar decisiones (días) Tiempos de inactividad (días) Rotación de stocks (días) Mejora de la productividad (%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días) Impacto medio ambiente por uso del producto (días) Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%) Contratos archivados sin error (días) Gastos administrativos/empleado (U.M) Coste aprendizaje nuevos productos (U.M) Número de modificaciones en cada producto Coste de las reparaciones Velocidad de respuesta a fallos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Investigación y desarrollo Gasto en I+D (U.M) Gasto en I+D/total de gastos (%) Horas, I+D (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Inversiones en formación/cliente (%) Inversiones en investigación (U.M) Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M) Patentes pendientes (cifra)



Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.) Índice de empleados satisfechos Gastos de comercialización/cliente (U.M.) Relación de nuevos productos Recursos humanos Número de empleados (cifra) Rotación de empleados (%) Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra) Tiempo de formación (días/año) (cifra) Empleados temporales/empleados permanentes Proporción de empleados con titulación universitaria (%) Absentismo medio (cifra) Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) Proporción de empleados menores de 40 años (%) Costo anual de formación per capita (U. M) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M) Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)

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Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se

desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición

de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso

económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto

terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está

entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un

determinado producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede

apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de

costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los

principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor.

(Definición de cadena de valor - Qué es, Significado y

Concepto http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz3cIegFyei)

CANAL DE DISTRIBUCION

Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren

la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se

desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.

La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su

mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio

de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general

ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la

Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades

apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos.

( http://www.monografias.com/trabajos17/canales-distribucion/canales-

distribucion.shtml#ixzz3cIg0DLwb)

CAPITAL CIRCULANTE



Se trata de la suma de las materias primas, recursos financieros líquidos más el importe de las deudas de los clientes menos el importe de las deudas que mantiene la empresa con los proveedores.

Desde otra perspectiva contable es el "fondo de maniobra" de la empresa.

CASH FLOW

En economía y finanzas, Cash Flow es la denominación que se utiliza en el idioma

inglés para denominar al flujo de caja o flujo de fondos o de efectivo, como también se

lo conoce; el cash flow implica los flujos de entradas y de salidas de caja o efectivo, en

un determinado período y por tanto constituye un indicador más que concreto de la

liquidez que ostenta una determinada empresa.

(ABC http://www.definicionabc.com/economia/cash-flow.php)

CMI

Siglas que en español identifican al Cuadro de Mandos Integral y que se describe profusamente en este proyecto.

COMISIÓN EUROPEA

La Comisión Europea es una de las principales instituciones de la Unión Europea.

Representa y defiende los intereses del conjunto de la UE, elabora propuestas de nueva

legislación europea y gestiona la labor cotidiana de poner en práctica las políticas y

hacer uso de los fondos europeos.

Los 28 Comisarios, uno por cada país de la UE, representan el liderazgo político de la

Comisión durante su mandato de cinco años. El Presidente atribuye a cada Comisario

competencias en ámbitos de actuación específicos.

El actual Presidente de la Comisión Europea es Jean-Claude Juncker.

La Comisión representa y defiende los intereses del conjunto de la UE, y supervisa y

aplica las políticas de la UE cuando:

.- propone nueva legislación al Parlamento y al Consejo

.- gestiona el presupuesto de la UE y asigna los fondos



.- hace cumplir la legislación de la UE (junto con el Tribunal de Justicia)

.- representa a la UE en la escena internacional, por ejemplo, negociando acuerdos entre

la UE y otros países.

( ) http://europa.eu/about-eu/institutions-bodies/european-commission/index_es.htm

COSTES DE EXPLOTACION

Gastos derivados de las actividades habituales de explotación de una empresa. No

incluyen, por tanto, los gastos financieros ni los extraordinarios.

Los gastos se identifican con la corriente real de las operaciones de consumo de bienes

y servicios, en las que incurre una empresa para poder llevar a cabo su actividad de

explotación.

Como ejemplos más destacables, gastos son los que se derivan de la adquisición de

mercaderías, de la contratación de servicios prestados por terceros ajenos a la empresa,

la dotación a las amortizaciones del inmovilizado y la dotación a la provisiones para la

depreciación de activos y para cubrir otros posibles riesgos, como es la insolvencia e

incobrabilidad de créditos comerciales y no comerciales.

La cuenta de explotación es el documento contable que recoge la evolución de la

empresa durante un determinado período de tiempo; por ejemplo, un ejercicio

económico. Así pues, la cuenta de explotación, a diferencia del Balance de Situación, es

una representación dinámica de la realidad de la empresa ya que no recoge los

elementos de su Patrimonio en un momento dado, sino el proceso por el que se ha

formado el resultado del negocio a lo largo del periodo de referencia.

En la cuenta de explotación quedan reflejados ordenadamente el conjunto de los

ingresos y los gastos generados por la actividad propia de la empresa (por eso se

denomina de explotación) y de esta forma se evidencia la manera en que se ha llegado a

obtener una ganancia o una pérdida a lo largo de un ejercicio económico o de otro

período cualquiera escogido.

CPM (CAMINO CRÍTICO)



Son las siglas en inglés de método del camino crítico, Critical Path Method. El camino

crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo

acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si

se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las

actividades.

Este modelo se explica con más detalle en el capítulo de comparativa con otros

modelos, siendo una de las herramientas comentadas para estudios de estrategia.

CUOTA DE MERCADO

La cuota de mercado es la parte del mercado que consume los productos o servicios de

la empresa en concreto. Este concepto muestra la representación que una compañía

específica tiene en el mercado.

Es un claro referente de la situación de la empresa y del camino hacia el que se pretende

dirigir ya que cualquier estudio de estrategia lo que define es precisamente a que

mercado se pretende atender y que cuota o porcentaje del mismo se quiere obtener.

DAFO

El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología de

estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características

internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades)

en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities y Threats).

Este modelo se explica con más detalle en el capítulo de comparativa con otros

modelos, siendo una de las herramientas comentadas para estudios de estrategia.

DEMING

El ciclo PDCA de mejora continua (también conocido como “ciclo de Deming”) es una

metodología para la mejora que fue intensamente promovida por este autor, si bien fue

Walter A. Shewhart (1939) el primero que habló del concepto de ciclo de



mejora. Edward Deming dio a conocer el término “ciclo Shewhart” para referirse al

PDCA, aunque en Japón comenzaron a denominarlo como “Ciclo de Deming”.

Posteriormente Deming (1992) se refirió al ciclo PDCA de Mejora Continua como el

ciclo PDSA, donde la ‘S’ tiene el significado de Estudio (Study), con el fin de poner de

manifiesto que esta fase es más que control o verificación, debiéndose estudiar los

resultados obtenidos y las causas que han originado dichos resultados.

EFICACIA

El diccionario lo define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Dependerá de los recursos que se utilicen que se consiga antes o después o incluso que

no se consiga alcanzar el objetivo buscado y por tanto se sea eficaz o ineficaz.

EFICIENCIA

La noción de eficiencia tiene su origen en el término latino efficientia y refiere a

la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también

suele ser equiparado con el de fortaleza o el de acción.

La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera

racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado

con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los

recursos, lo que supone una optimización.

(Definición de eficiencia - Qué es, Significado y

Concepto http://definicion.de/eficiencia/#ixzz3cK8KvGbX)

EFQM

Siglas del inglés European Foundation for Quality Management.

La EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas

fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus

procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y

comunidades donde operan.



Tanto el método como su origen están descritos en el presente documento en

SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS y en COMPARATIVA

CON OTROS MODELOS.

ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Una solución ERP, del inglés Enterprise Resource Planning, es lo que en español

conocemos como Software de gestión integrada, y se define como un grupo de módulos

conectados a una única base de datos.

El ERP es un paquete de software que permite administrar todos los procesos operativos

de una empresa, integrando varias funciones de gestión en un único sistema; en otras

palabras, representa la “columna vertebral” de una empresa.

El ERP se define según dos principios básicos:

Aplicaciones informáticas como módulos independientes, pero perfectamente

compatibles en una única base de datos común.

El uso de un motor de flujos de trabajo debe permitir definir todas las tareas de un

proceso y gestionar su aplicación en todos los módulos del sistema.

(https://www.elegirerp.com/definicion-erp)

FEI (FONDO EUROPEO DE INVERSIONES)

El Fondo Europeo de Inversiones fue creado en 1994 con el cometido de ayudar a las

pequeñas empresas. Su accionista mayoritario es el Banco Europeo de Inversiones,

junto con el cual forma el llamado "Grupo BEI".

El FEI proporciona capital de riesgo a pequeñas empresas (PYME), en particular a las

que empiezan y a las orientadas al sector de la tecnología. También facilita garantías a

instituciones financieras (como bancos) para cubrir sus préstamos a PYME.

El Fondo no es una institución de préstamo y no facilita ni gestiona subvenciones a

empresas, ni invierte directamente en ellas. Lo que hace es trabajar a través de bancos y

otros intermediarios financieros. Para sus actividades, el FEI utiliza sus propios fondos

o los facilitados por el BEI o la Unión Europea.



El Fondo Europeo de Inversiones actúa en los Estados miembros de la Unión Europea,

Croacia, Turquía y los tres países de la AELC (Islandia, Liechtenstein y Noruega).

FIDELIZACION

Fidelización es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización de los clientes».

La fidelización es el fenómeno por el que un público determinado permanece fiel a la

compra de un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o

periódica.

La fidelización se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de

conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos que

vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y conservar.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n)

INDICADOR

Dispositivo o señal que pone de manifiesto un hecho, en estrategia empresarial son aquellos parámetros que ponen de manifiesto la situación presente y futura de la empresa.

Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de gestión.

La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste, organigramas, presupuestos…

(http://planeaciondemercadoleidy.over-blog.es/article-28939330.html)

INE (Instituto Nacional de Estadística)

El Instituto Nacional de Estadística es un organismo autónomo de carácter administrativo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de Economía y Competitividad a través de la Secretaría de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa. Se rige, básicamente, por la Ley 12/1989, de 9 de mayo, de la Función Estadística Pública (LFEP), que regula la actividad estadística para fines estatales la cual es competencia exclusiva del Estado, y por el Estatuto aprobado por Real Decreto 508/2001 de 11 de mayo.



La Ley asigna al Instituto Nacional de Estadística un papel destacado en la actividad estadística pública encomendándole expresamente la realización de las operaciones estadísticas de gran envergadura (censos demográficos y económicos, cuentas nacionales, estadísticas demográficas y sociales, indicadores económicos y sociales, coordinación y mantenimiento de los directorios de empresas, formación del Censo Electoral...).

(http://www.ine.es/ss/Satellite?L=es_ES&c=Page&cid=1254735910183&p=1254735910183&pagename=INE%2FINELayout)

ISO (International Organization for Standardization)

La historia ISO comenzó en 1946, cuando los delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organización internacional " para facilitar la coordinación internacional y la unificación de las normas industriales ' .En febrero de 1947, la nueva organización, ISO, inició oficialmente sus operaciones.

Desde entonces, han publicado más de 19500 Normas Internacionales que cubre casi todos los aspectos de la tecnología y la fabricación.

Actualmente tienen miembros en 163 países y 3.368 organismos técnicos para vigilar la elaboración de normas. Más de 150 personas trabajan a tiempo completo para la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.

(http://www.iso.org/iso/home/about.htm)

KAPLAN, NORTON

En 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieron en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Robert S. Kaplan es profesor en la Fundación Baker en la Harvard Business School, y Presidente de la Práctica Profesional en el Palladium Group, Inc. Kaplan se unió a la facultad de la HBS en 1984 después de pasar 16 años en la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon, donde desempeñado como Decano 1977-1983.

David P. Norton es fundador y director del Grupo Palladium, una organización especializada en sistemas y procesos para mejorar la ejecución de la estrategia de negocio. Frecuente conferencista y autor Norton, es el más conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, el cual ha sido objeto de numerosas conferencias y artículos.



(http://hbr.org/authors/kaplan-norton)

KNOW HOW

Lo que normalmente se conoce como know how hace referencia a la capacidad que un individuo o una institución posee para desarrollar las habilidades técnicas precisas para áreas de trabajo específicas.

El término know how proviene del inglés (saber cómo o saber hacer) y tiene directa relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas, por ejemplo la informática, la ingeniería, etc.

(http://www.definicionabc.com/tecnologia/know-how.php)

MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos son herramientas que proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen de un lenguaje para describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia.

El mapa estratégico sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps.

El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI.

(http://sugestion.quned.es/ajax/ops.php?funcion=pdf&op=accion&clase=ConocimientoFichas&where=%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29&app=exportacion&idregistro=93&var_funcion=muestraFichaPDF)

MEJORA CONTINUA

Segú las normas 9000 la mejora continua la define como: ”Mejorar la eficacia de un sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección.”



En definitiva consiste en buscar permanentemente mejorar la eficacia de los procesos, mediante la planificación de objetivos, la realización de los procesos y su revisión y análisis de manera que podamos implementar cambios que nos lleven a superarnos constantemente.

MODELO PDCA

La mejora continua constituye un proceso infinito que se puede ejecutar mediante la rueda de Deming, también llamada ciclo PDCA, que ubica en un bucle las cuatro fases fundamentales para determinar una mejora; planificar, ejecutar, revisar y actuar (Plan, Do, Check, Act).

PARETO

El marqués Vilfredo Pareto nació el 15 de julio de 1848 en París, donde su padre Raffaele Pareto, patriarca genovés vivía un exilio voluntario.

Pareto fue nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana, donde permaneció el resto de su vida. En 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia, posteriormente generalizada por Joseph M. Juran en el principio de Pareto (también conocida como la regla del 80-20). En 1909 Pareto introdujo el índice de Pareto (la medida de la desigualdad de la distribución del ingreso) y mostró el modo de distribución de la riqueza: "a través de cualquier sociedad humana, en cualquier época o país".

(http://es.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto)

PERSPECTIVA

El cuadro de mandos descrito por Kaplan y Norton se basa en la creación de un mapa estratégico que haga partícipe a la empresa en su conjunto, evitando un análisis mucho más simplista basado en factores únicamente económicos.

El cuadro de mandos realiza su estudio desde cuatro puntos de vistas diferentes, y lo define como cuatro perspectivas. El cliente, el avance o mejora, la producción de la empresa y los aspectos económico financieros.

Para cada una de estas perspectivas corresponden los indicadores oportunos y el mapa estratégico describe cómo interactúan unos con otros en la estrategia marcada por la empresa.

PYME



Acrónimo para referirnos a la Pequeña Y Mediana Empresa, dado lo amplio de los márgenes que definen que es y qué no una PYME, cada día se habla más de micro empresa previa a la PYME.

La clasificación de las empresas se rige por tres factores fundamentales que son el número de trabajadores, la facturación y los activos de la empresa. De tal forma que hasta 250 empleados, 50 millones de euros de facturación y 43 millones en activos estaría dentro del rango de PYME.

RATIO

Ratio es la relación o proporción que se establece entre dos cantidades o medidas. También se denomina comúnmente “razón” o indicador.

La forma de relacionar las dos medidas puede ser mediante cualquier operador matemático (suma, resta, multiplicación, división, o combinaciones) siendo el más utilizado la división. También es posible utilizar otras funciones, más complejas, como las regresiones, modelos de series temporales, etc.

Los ratios son un instrumento clave del análisis económico-financiero de la situación patrimonial de una entidad, su gestión, resultados obtenidos, generación de liquidez, etc.

Dentro de esta tipología de ratios, éstos se pueden clasificar desde tres perspectivas:

a) Análisis que pretenden o finalidad. En función del factor que se pretende analizar

con su aplicación (análisis patrimonial, análisis económico y análisis financiero).

b) Naturaleza de las cifras incluidas. Estáticas (la mayoría de las existentes en el

análisis económico financiero de una empresa) o dinámicas (variables). O desde otra

perspectiva, magnitudes de la situación patrimonial empresarial, de resultados

obtenidos, o de flujos de caja.

c) Por su interpretación. Su lectura puede ser en términos cronológicos, financieros o

de rotación.

La clasificación más común es la primera, si bien, los ratios denominados

patrimoniales (o también de estructura) se diluyen en los otros dos, pues su finalidad

es el estudio de la situación general de la empresa, concretamente de la composición

de su patrimonio (estructura económica y estructura financiera).

(http://www.expansion.com/diccionario-economico/ratio.html)

REDER (RADAR)



El modelo EFQM que pretende la mejora continua tiene por tanto un ciclo repetitivo modelo PDCA que se denomina REDER o RADAR en inglés. Este nombre está formado por las siglas de las palabras que describen su funcionamiento: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review).

Se podría decir que la idea consiste en incorporar unos resultados previos que se quieren obtener como base de la planificación o enfoque que queramos darle, posteriormente hay que desplegar o realizar lo planificado, evaluarlo y revisarlo. (R+PDCA).

ROI

El retorno sobre la inversión (RSI o ROI, por sus siglas en inglés) es una ratio financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, es decir, «representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero».

Para su cálculo, en el numerador se pueden admitir diferentes definiciones de beneficios, como por ejemplo el beneficio neto después de impuestos, el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador se debe indicar los medios para obtener dicho beneficio.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n)

SGC (SISTEMA GESTION DE LA CALIDAD)

Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios.

Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes bloques:

Mejoras en la Organización Interna y Procesos

Mejoras en el área Comercial e Imagen

Adecuación a la Tendencia Mundial

Algunos expertos cifran el precio de la no-calidad en torno al 15-20% de los costes financieros.

SISTEMA DE INFORMACION



Un sistema de información es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de información de la organización. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general, los cuales procesan la información y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las necesidades de la organización.

El objetivo primordial de un sistema de información es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante señalar que existen dos tipos de sistema de información, los formales y los informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras sólidas como ordenadores, los segundos son más artesanales y usan medios más antiguos como el papel y el lápiz o el boca a boca.

( Definición de sistema de información - Qué es, Significado y

Concepto http://definicion.de/sistema-de-informacion/#ixzz3cVdYS5ml)

VALOR AÑADIDO

Se entiende por valor añadido el aumento de riqueza generada por la actividad de una empresa en el período considerado, la cual se mide por la diferencia entre el valor de la producción de bienes y servicios y el valor de compra de las adquisiciones exteriores, siendo posteriormente distribuida a los empleados, prestamistas, accionistas, al Estado y a la autofinanciación de la entidad.

El modo de medir esta magnitud varía según el contexto en el que se aplique; esto es, ámbito fiscal, macroeconómico, empresarial; en cada caso es distinto, incluso en el campo de la contabilidad de la empresa nos encontramos con muy diferentes nociones de la misma.

(http://ciberconta.unizar.es/leccion/cf009/100.HTM)

VALUE GAP

Genéricamente se define “Gap” como una palabra proveniente del idioma inglés, que en español hace referencia a una Brecha, una Apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia.

Value gap sería pues la diferencia de valor que podría darse entre indicadores o referentes de cualquier concepto.

(http://www.mastermagazine.info/termino/5108.php)



BIBLIOGRAFÍA

<<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL>>(Robert S. Kaplan. David P. Norton). 2000

<<CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: PARA IMPLANTAR Y GESTIONAR SU ESTRATEGIA>>( Robert S. Kaplan. David P. Norton). 2005.

<<FINANZAS PARA DIRECTIVOS>>(Eduardo Martínez Abascal).2005.

<<COMO GESTIONAR UNA PYME MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO>> (Eduardo Andreu Alabarta, Rafael Martínez-Vilanova Martínez). 2011.

<<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES COMO FACTOR CLAVE EN EL CRECIMIENTO Y EN LA GENERACIÓN DE EMPLEO>>. (E.O.I. 2003)

<<RETRATO DE LAS PYME 2014>>( Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa). <<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA PYME: ESTUDIO MÚLTIPLE DE CASOS DESDE LA PERSPECTIVA DE CONSULTORES MEXICANOS>> (Dr. Roberto Estrada Bárcenas).2010. <<LA NUEVA DEFINICIÓN DE PYME. GUÍA DEL USUARIO Y EJEMPLO DE DECLARACIÓN>> Oficina de publicaciones de la Comisión Europea.2006. <<RECOMENDACIÓN GENERAL DE LA UE SOBRE LA DEFINICIÓN DE PYME>> http://www.ipyme.org/es-ES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Paginas/NuevaDefinicionPYME.aspx. 2015. <<ISO 9001. ORÍGENES Y TRAYECTORIA DE LA NORMA. LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD>> http://www.isotools.org/2013/12/27/origenes-y-trayectoria-de-la-norma-iso-9001-la-evolucion-de-la-calidad/#sthash.Rys7fx8e.dpuf. 2015. <<APUNTES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CURSO 2013-14>> Andrés Monar Gutierrez <<CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MODELO EFQM: ALGUNAS REFLEXIONES>> Dr. Joaquín Membrado Martínez. 2002. <<APLICACIONES PRÁCTICAS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN PYMES>>. Francisco Corma Canós.2005.



<<MODELO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES>> J. Ruiz Mercader, C. Ruiz Santos, I. Martínez León, J.J. Peláez Ibarrondo. 2014. <<AUTOEVALUACIÓN CON EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA>> Christian Narberte Hernández.2007. <<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN AL SERVICIO DE LAS EMPRESAS>> María Luz Martín Peña, Luisa E. Reyes Recio. Fundación Madrid por la Excelencia.2008. <<MODELOS OPERATIVOS DE GESTIÓN>> Begoña Vitoriano. Universidad Complutense de Madrid.2009.

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