1. DATOS GENERALES

1.1. UNIVERSIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

1.2. FACULTAD

FACULTAD DE PSICOLOGIA RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

1.3 ESCUELA PROFESIONAL

RELACIONES INDUSTRIALES

1.4 TITULO DEL PROYECTO LA CALIDAD LABORAL ES LO QUE DETERMINA LA PRODUCTIVIDAD.

1.5 AUTORES DEL PROYECTO

LUIS ANDRES TEJADA RIVEROS

1.6. FECHA DE PRESENTACION DEL PROYECTO

27 DE JULIO DEL 2012

2.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMAA travs de este accidente que surge el gran inters de conocer, identificar y evaluar los problemas de esa rea, las condiciones reales del rea fsica de trabajo, el ambiente, clima laboral y todo esto englobado en la calidad de vida en el trabajo que tienen en la actualidad los trabajadores del rea de Operarios de produccin.

Dos personas resultaron con quemaduras en el cuerpo, durante el incendio registrado en la planta de procesamiento de productos bricos de la empresa Inkabor, especficamente en el rea de Operarios de produccin. ubicada en el parque industrial de Ro Seco, distrito arequipeo de Cerro Colorado.

Rosario Miranda, presidenta de la Asociacin, manifest que los trabajadores, cuyas identidades se guarda en reserva, sufrieron quemaduras de primer grado en el cuerpo y son atendidos en una clnica local.

Lo que nos preocupa tambin, son las prdidas materiales que dej el incidente fortuito porque la tecnologa que usa la planta es de ltima generacin, por lo que se dejar de producir los pedidos de empresas extranjeras, debido a que el 95% de los productos son exportados.Los integrantes del Comit de Seguridad y del rea de Responsabilidad Social de la empresa efectan la evaluacin de daos, conocindose que cien trabajadores se veran afectados porque se paralizar la produccin.

Tres motobombas de las compaas de bomberos, con el apoyo de cuatro cisternas con agua, apagaron las llamas que an quedaban en la planta.3.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.- ENUNCIADO DEL PROBLEMA Hecho

: Calidad de vida en el trabajo Especificidad

: Productividad Unidad de Estudio : Trabajadores del rea de operarios de produccin. Lugar

: Empresa Inkabor SAC. Tiempo

: Primer semestre del presente aoCul es la importancia de mejorar la calidad de vida en el trabajo frente a la presin para la productividad de los trabajadores del rea de operarios de produccin de la empresa Inkabor SAC. Durante el primer semestre del presente ao?4.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

4.1.- Segn el proyecto:

Una buena calidad de vida en el trabajo en el rea de operarios de produccin hace ms competitiva a la empresa Inkabor SAC. En el mercado Brico a nivel nacional e internacional en el ao 2007.

En ese proyecto busco la manera de proveer un ambiente de trabajo seguro y saludable para los trabajadores y socios estratgicos, realizando la gestin de riesgos que garantiza la integridad fsica, la salud, as como para salvaguardar la propiedad de la empresa. Realizando un programa de capacitacin y aplicacin de lineamientos, procedimientos y normas para asegurar que todos los colaboradores trabajen en buenas condiciones.

5.- JUSTIFICACION

El presente trabajo de investigacin justifica su realizacin por las siguientes razones:

Para identificar y determinar que problemas o inconvenientes afectan la calidad de vida en el trabajo, en los trabajadores del rea de operarios de produccin y de qu manera afecta este en el desarrollo eficiente de sus funciones. Y por ende en su capacidad de produccin como rea y productividad como individuo.

De esta manera tener conocimiento de los inconvenientes y buscar las soluciones adecuadas para cada problema que se presente.

La presin para aumentar la productividad es cada vez mayor, a medida que las empresas se dan cuenta que est en juego su supervivencia debido a ciertos factores, entre los que pueden destacarse: La mayor duracin de los ciclos de recesin econmica.

La globalizacin de los mercados y el aumento de la competencia internacional.

La cada de la productividad influye en la perdida de la competitividad de las empresas, as como el nivel de vida de las personas y de la comunidad. La necesidad de mejorar la productividad en la empresa Inkabor SAC. Coincide con un momento en que la fuerza laboral est mejor formada y demanda un mayor control y participacin en el trabajo.

Los empleados del rea de operarios de produccin prefieren no ser tratados como una pieza ms del engranaje de una maquina, necesitndose enfoques innovadores que mejoren simultneamente la calidad de vida en el trabajo y la productividad.El inters para que se desarrolle el proyecto en la empresa Inkabor SAC. Es para la calidad de vida en el trabajo del rea de operarios de produccin, en el supuesto de que su mejora dar lugar a que el grupo de trabajadores este ms sano, ms contento y ms satisfecho, y sea por ende ms productivo.6.- FACTIBILIDAD

Los niveles de productividad cada vez se debaten mas en las salas de reuniones de los directivos y entre prcticamente todos los gerentes de recursos humanos, siendo un objetivo de todas las organizaciones el invertir para buscar su mejora. Si no se hace dada la inmensa competencia nacional e internacional que existe en la actualidad la supervivencia est en peligro. Para ello el proyecto busca establecer un adecuado margen de ganancias con un adecuado clima interno.

La ejecucin del proyecto es factible tcnicamente, ya que se cuenta con la tecnologa y la informacin para mejorar las condiciones que sean consideradas de riesgo.

En cuanto a lo econmico, los costos para su realizacin no son elevados y que se recuperarn cuando se incrementen los niveles de rendimiento de los trabajadores a raz de una notable mejora en las condiciones laborales respecto al ambiente. 7.- OBJETIVOS7.1.- OBJETIVO GENERAL:Identificar y determinar la importancia de mejorar la calidad de vida en el trabajo frente a la presin para la productividad de los trabajadores del rea de operarios de produccin de le empresa Inkabor SAC. Durante el segundo semestre del presente ao.7.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS: Realizar una inspeccin para conocer en qu condiciones se encuentra el ambiente laboral y el ambiente fsico de los trabajadores del rea de operarios de produccin.

Identificar qu factores del medio ambiente influyen en el desempeo laboral de los trabajadores del rea de operarios de produccin.

Conocer que antecedentes se tuvieron en esa rea para aumentar la productividad de los trabajadores.

Evaluar el grado de satisfaccin de los trabajadores del rea de operarios de produccin.

Realizar un anlisis de puesto de trabajo referente al rea de operarios de produccin.

Conocer al individuo, el puesto de trabajo, el entorno tanto interno como externo y la relacin entre ellos.7.3.- INTERROGANTES Qu tcnicas se emplearan en el proceso de inspeccin del rea de operarios?

En base a qu criterios y bajo que formas se lleva a cabo la identificacin del desempeo laboral de los trabajadores?

Conocer en que necesidades se baso se baso los anteriores proyectos para mejorar la calidad de vida en el trabajo?

Qu tcnicas se emplearan en el proceso evaluacin a los trabajadores, para conocer su grado de satisfaccin en el trabajo?

Quines intervendrn en la realizacin del anlisis de ese puesto?

En base a qu criterios y bajo que formas se llevara a cabo la recoleccin de informacin del individuo y su entorno de trabajo?

8.- HIPTESISLa calidad laboral es lo que determina la productividad, en referencia al elemento individuo. Queremos ver a un trabajador ms sano, ms satisfecho y capaz. Con mayor cantidad de habilidades y conocimientos que le permitan realizar mejor su trabajo, pero tambin dispuesto a asumir funciones y responsabilidades ms difciles. Ayudara la calidad de vida en el trabajo a aumentar la productividad.8.1- VARIABLES8.2.- Variable Independiente

Calidad de vida en el trabajo.8.3.- Variable Dependiente La Productividad.9. MARCO TEORICO

9.1 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS XE "EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS"

XE "EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS" Los recursos humanos tienen que ver con las personas que forman parte de la empresa y su gestin puede entenderse como una inversin destinada a conseguir las metas o resultados previstos en la organizacin.

Las actividades que caracterizan dicha gestin pueden agruparse, teniendo en cuenta los objetivos que persiguen, en seis grandes funciones:

Planificacin, reclutamiento y seleccin de los recursos humanos.

Desarrollo de los recursos humanos.

Remuneracin y prestaciones.

Seguridad e higiene.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales.

Investigacin de recursos humanos.

De estas funciones, nos interesa especialmente la segunda: el desarrollo de los recursos humanos. No obstante, esa funcin est estrechamente relacionada con las restantes

En primer lugar, todas las decisiones y acciones que se adoptan en relacin con los recursos humanos, por definicin, estn ntimamente relacionadas con la estrategia de la organizacin. Esa estrategia es el punto de partida y el marco dentro del que se llevan a cabo todas las actividades; sern los objetivos y los planes empresariales los que sealen en qu direccin deben gestionarse los recursos humanos. Desde ah, la gestin va a apoyarse en dos pilares bsicos: los puestos de trabajo y las personas.

En segundo lugar, la gestin de cualquiera de las funciones asociadas a los recursos humanos procede segn tres fases bsicas: planificacin, implantacin y evaluacin.

El desarrollo de los recursos humanos es, por tanto, una de las funciones que se derivan de la gestin de tales recursos. En esencia, supone disear y aplicar los programas de desarrollo de la gestin y de la organizacin, orientar y formar a los empleados, disear planes de desarrollo profesional o planificar e implementar sistemas de evaluacin del desempeo o del potencial de los trabajadores.

Para poder desempear tales funciones, la gestin de los recursos humanos se apoya en una serie de herramientas. Entre ellas estn:

La descripcin, anlisis y valoracin de puestos de trabajo. La evaluacin del desempeo.

La adecuacin persona-puesto de trabajo.

La elaboracin de mapas y planes de carrera y de planes de sucesin.

La formacin.

La seleccin de personal.

Estn herramientas van a ser introducidas en el presente tema, si bien el alumno podr encontrar un tratamiento ms profundo de las mismas en los restantes temas del programa. Ahora nos interesa sobre todo ofrecer una visin de conjunto de las mismas y enlazarlas entre s teniendo a la evaluacin como nexo.

No obstante, como paso previo fundamental, vamos a situar la gestin y el desarrollo de los recursos humanos dentro del hbitat natural en el que encuentran acomodo: El Departamento de Recursos Humanos.

9.2 EL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS XE "EL DEPARTAMENTO DE RECUSOS HUMANOS" El departamento de Recursos Humanos puede considerar como hacedor principal de la gestin de los recursos humanos y, por tanto, responsable de las funciones antes mencionadas. En algunas empresas, sobre todo en aquellas con una plantilla reducida, puede ocurrir que sean los directivos de las diferentes reas los que se encarguen de desarrollar las funciones que aqu presentamos de forma integral y bajo la tutela del Departamento de Recursos Humanos.

Su lugar en las empresas se sita en la actualidad cercano al mbito de la alta direccin de cualquier organizacin o empresa y, por tanto, teniendo que decidir cul es el mejor plan estratgico corporativo y en qu medida los recursos humanos pueden contribuir a su desarrollo.

Su figura es la propia de un departamento de enlace que ejerce de rgano consultivo, proporcionando asesoramiento a la direccin de la empresa. Puede definirse, entonces, como un rgano de gestin cada vez ms alejado de las funciones propiamente administrativas- que ofrece servicios de consultora, asesoramiento y coordinacin y que persigue situar en un mismo plano a las personas y a los objetivos de la organizacin.

Como es obvio existen diferentes modos de entender la gestin de los recursos humanos desde dicho departamento. Aqu vamos a considerar un enfoque de gestin de los recursos humanos por competencias. Entendiendo que la competencia es un hacer observable asociado a unos conocimientos (saber), unas habilidades / destrezas (saber hacer), determinadas actitudes / intereses (saber estar), ciertos medios y recursos (poder hacer) y a una motivacin (querer hacer).

Puesto que las competencias tienen que ser definidas dentro del contexto laboral en que deben ponerse en prctica, adoptar un enfoque de competencias facilita la conexin entre los dos ejes que vertebran la gestin y desarrollo de los recursos humanos: las personas y los puestos de trabajo. Hablar de competencias permite utilizar un lenguaje comn dentro de las empresas tanto al definir el perfil de exigencias de los puestos de trabajo como al delimitar el perfil de competencias de las personas que los ocupan o pueden llegar a ocuparlos.

Adems, adoptar un enfoque de competencias permite que se focalicen los esfuerzos de las personas hacia los resultados (esto es lo que se espera que hagas, esto es lo que haces, esto puedes hacerlo...) y favorece un enfoque integral de la gestin de los recursos humanos en el que estn contemplados la documentacin de puestos de trabajo, la adecuacin persona-puesto, la evaluacin del desempeo, la formacin y los planes de desarrollo profesional o la seleccin de nuevo personal.

9.3 LA EVALUACIN Y DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS XE "LA EVALUACIN Y DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS" La evaluacin tiene como funcin bsica regular todos los procesos y las herramientas que intervienen en el desarrollo de los recursos humanos. Puede definirse en trminos de un conjunto de acciones de naturaleza transversal que permiten ajustar en cada momento los recursos humanos a las necesidades derivadas de la poltica o plan integral de la empresa.

Por utilizar un smil fsico, diramos que la evaluacin en un Departamento de Recursos Humanos desempea la misma funcin que un termostato en un circuito de calor. Un termostato trata de mantener constante la temperatura actuando sobre la fuente de calor, para ello detecta las desviaciones de temperatura y activa (cuando es necesario) la fuente de calor. La evaluacin permite identificar las carencias de una organizacin, dirigiendo los esfuerzos de las personas hacia aquellas reas o actividades ms lo requieren.

No representa un rea o actividad concreta de la empresa pero est presente en todas las reas y actividades; no se identifica con un momento concreto en el proceso de produccin o distribucin sin embargo es posible identificarla en todos los momentos de la actividad empresarial; no es parte de la organizacin pero est en la base que permite sostenerla y favorecer su desarrollo.

De ese modo encontramos procesos evaluativos que actan sobre la gestin del Departamento de Recursos Humanos en sus dos facetas fundamentales: la planificacin y el desarrollo. A nivel de desarrollo de los recursos humanos, la evaluacin proporciona informacin clave para regular las interacciones entre sus diferentes herramientas, que implican:

Describir, analizar y documentar los puestos de trabajo.

Adecuar personas y puestos de trabajo.

Determinar el rendimiento o desempeo de los trabajadores y su potencial.

Establecer planes de desarrollo profesional.

Disear programas de formacin.

Seleccionar personal.

Adems, la evaluacin permite mejorar cada una de dichas herramientas consideradas siquiera a nivel conceptual- como elementos autnomos.

9.4 LA DESCRIPCIN, ANLISIS, DOCUMENTACIN Y EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO XE "LA DESCRIPCIN, ANLISIS, DOCUMENTACIN Y EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO" El diseo, creacin y desarrollo de un sistema de recursos humanos, se apoya sobre el conocimiento de las personas y los puestos de trabajo dentro de una empresa u organizacin. Para adquirir ese conocimiento, cualquier sistema de gestin de recursos humanos utiliza diferentes procedimientos y tcnicas que le permiten describir, analizar, documentar y evaluar puestos de trabajo.

De una parte, el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una herramienta de recursos humanos que recoge la informacin que se necesita para el desarrollo de las polticas y prcticas de una organizacin. Con esta herramienta y utilizando diferentes tcnicas (p.e entrevista personal, descripcin en grupos de trabajo, cuestionarios de documentacin, etc.) se pretende llegar a conocer de un modo real y actualizado la estructura de la empresa, sus cometidos y actividades, las responsabilidades asociadas a los diferentes puestos de trabajo, los niveles de exigencia o las competencias adquiridas.

Tras un proceso en el que aplicando dichas tcnicas se disean los formatos de recogida de informacin y se recogen datos sobre el organigrama o los perfiles de competencia de los puestos, la organizacin debe contar con un informe en el que se documenten los puestos de trabajo:

Datos de identificacin.

Organigrama.

Sntesis del puesto.

Responsabilidad del puesto.

Perfil del puesto.

La documentacin de puestos de trabajo es parte de cualquier proyecto de recursos humanos que se alude dentro de una organizacin. Tiene, desde luego, diferentes conexiones con otros mbitos de desarrollo de los recursos humanos:

Evaluacin del desempeo: facilita los diferentes objetivos y resultados asignados al puesto de trabajo.

Adecuacin persona-puesto: proporciona informacin relativa al puesto y los estndares de perfil profesional que debera cumplir el titular del puesto.

Formacin: determina las necesidades de formacin derivadas de las exigencias que requiere un adecuado desempeo del puesto de trabajo.

Planes de desarrollo profesional: identifica las diferencias entre las competencias del trabajador y los requisitos del puesto de modo, que puede disearse una determinada trayectoria profesional.

Organizacin: facilita el conocimiento sobre los diferentes niveles de la organizacin y sus correspondientes funciones, as como el diseo de nuevos puestos que atiendan a las necesidades de la empresa.

De otra parte, la evaluacin de puestos de trabajo es una herramienta que hace posible ordenar el contenido organizativo de los diferentes puestos, presentes en una empresa en un momento determinado, para jerarquizarlos de acuerdo con diferentes criterios.

En la evaluacin de puestos de trabajo, siguiendo mtodos globales o analticos, se identifica, explica y, si es posible, cuantifica el contenido organizativo de un puesto dentro de la empresa considerada como una unidad.

Una vez terminado el proceso de evaluacin deber comprobarse cmo los puestos estn representados en las diferentes reas que componen la empresa (finanzas, comercial, marketing, produccin, informtica, logstica...etc) as como sus diferentes niveles organizativos (alta direccin, direccin, mandos y jefaturas, tcnicos, empleados y operarios).

Es decir, del proceso de valoracin de puestos de trabajo se deriva una clasificacin y una jerarqua del mismo dentro de la organizacin. De algn modo, tambin se derivan los resultados atribuibles a cada puesto y se estima su contribucin a la empresa.

La evaluacin de puestos de trabajo es una tcnica con aplicaciones en diferentes aspectos del desarrollo de los recursos humanos, dado que tiene innegables aportaciones a elementos como:

Evaluacin del desempeo: proporciona las diferentes contribuciones de

los puestos a la organizacin y los resultados que se les atribuyen.

Adecuacin persona-puesto: ofrece informacin relativa al puesto de trabajo, adems de los estndares del perfil profesional al que debera adecuarse la persona que ocupase el puesto.

Planes de carrera: facilita las diferencias fundamentales de los requisitos para una trayectoria profesional concreta, es decir, indica qu debera hacer un trabajador para desarrollar su carrera.

Seleccin de personal: delimita el perfil profesional necesario para ocupar un puesto de trabajo.

Retribucin: posibilita una adecuada definicin de la poltica salarial de retribucin fija en trminos de asignacin de niveles retributivos, retribucin especfica, incrementos y subidas salariales.

Organizacin: sirve para analizar coincidencias, problemas organizativos, vacos funcionales y, por ende, para mejorar procesos organizativos. Igualmente facilita el diseo de nuevos puestos de trabajo para satisfacer las necesidades de la empresa.

9.5.- LA EVALUACIN DEL DESEMPEO XE "LA EVALUACIN DEL DESEMPEO" Las evaluaciones del rendimiento tienen por objetivo determinar la eficacia y la eficiencia, los mritos y carencias y, por ende, las necesidades de formacin que tienen los empleados al desempear un puesto de trabajo. La gestin de recursos humanos de cualquier empresa tiene en la evaluacin del desempeo o rendimiento de los trabajadores en su puesto de trabajo una de sus tareas danos.

Desde un enfoque de evaluacin por competencia, valorar el desempeo de un trabajador o equipo, supone considerar dos criterios bsicos: el rendimiento del trabajador o equipo en sentido estricto y sus competencias, es decir, sus posibilidades para responder de una manera eficaz y eficiente al perfil de exigencia derivados al puesto de trabajo.

Se evala el rendimiento o el desempeo para mejorar la actuacin futura de as personas y, por supuesto, para mejorar los resultados de la empresa en la que trabajan. La evaluacin informa a las personas sobre cmo lo estn haciendo, las involucra en las metas de la empresa, las motiva al reconocer el trabajo bien hecho o las estimula para conseguir mejores resultados. Las empresas, gracias a la evaluacin, clasifican la importancia y significado de los puestos de trabajo, pueden identificar el grado de adecuacin de las personas o equipos de dichos puestos u optimizar las capacidades personales.

En las organizaciones, el Departamento de Recursos Humanos suele asumir la responsabilidad de disear, a veces aplica y, desde luego hacer el seguimiento de la evaluacin del desempeo. Efectivamente, dicho Departamento es el que decide el modelo a seguir ( v.g. evaluacin centrada en las personas, evaluacin centrada en los resultados, evaluacin de competencias...), el proceso a desarrollar y la normativa de funcionamiento en la que se apoya la propia evaluacin.

El Departamento de Recursos Humanos proporciona, adems, el apoyo necesario para que el sistema de evaluacin del rendimiento se implante de una manera eficaz. En unos casos deber formar a quienes deben aplicar la evaluacin y en otros clarificar aspectos del proceso evaluador o aportar soluciones a los problemas que dicho proceso plantea.

Tambin el Departamento de Recursos Humanos tiene que generar los elementos de control necesarios tanto para detectar los errores del sistema de evaluacin como para actualizarlo y mejorarlo.

Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos juega un rol fundamental en la comunicacin de los resultados de la evaluacin del desempeo. Su tarea consiste en decidir el contenido de dicha comunicacin; as puede estimar que lo oportuno puede ser una revisin general de los elementos valorados (objetivos mejor valorados, reas de mejora ms frecuentes, datos de resultados, carencias detectadas, etc...) o bien que sera conveniente profundizar en dichos elementos analizando sus causas y consecuencias.

Pero tambin, el Departamento de Recursos Humanos debe estudiar cul es el mejor modo de comunicar los resultados. Un informe escrito o una presentacin pblica suelen ser las frmulas habitualmente utilizadas. En cualquier caso, dicho Departamento tambin debe determinar el mejor modo de reflejar las sugerencias hechas al proceso de evaluacin, las consultas, las quejas, y, desde luego, decidir los canales de participacin para los implicados en dicho proceso.

Un proceso de evaluacin del rendimiento o desempeo aporta informacin vital para el desarrollo de las diferentes reas de los recursos humanos: adecuacin persona/puesto, poltica retributiva, planes de carrera, anlisis del potencial, seleccin, comunicacin interna y motivacin.

A) Adecuacin persona o equipo /puesto-actividad: La evaluacin del rendimiento hace posible una estimulacin basada en evidencia de la adecuacin de las personas o equipos a los puestos de trabajo o a las actividades de la empresa. Sus resultados permiten conocer cun bien aprovechados estn los recursos humanos, las carencias observadas en una actividad por encargarla a la persona menos apropiada o el desaprovechamiento de las potencialidades de un trabajador por encargarle por debajo de sus capacidades.

B) Formacin: La evaluacin del rendimiento, al proporcionar informacin sobre las carencias en personas, equipos o reas, representa un elemento bsico tanto en el planteamiento de acciones formativas concretas como en el diseo de planes de formacin.

C) Anlisis del potencial: La evaluacin del rendimiento es una oportunidad para conocer el valor que una persona o equipo pueden aportar a la empresa en otros puestos de trabajo o actividades diferentes a las que ocupan en ese momento. As, el dilogo evaluador (evaluado y el contraste entre la competencia percibidas por el propio trabajador y las identificadas por el superior resultan especialmente tiles en el anlisis del potencial.

D) Planes de carrera: Puesto que la evaluacin del rendimiento ofrece datos sobre las competencias y el desempeo de un trabajador o equipo, resulta una pieza clara para proponer planes de carrera que favorezcan la promocin y ayuden a disear el futuro del trabajador en la empresa.

E) Poltica retributiva: La evaluacin del rendimiento es un instrumento que facilita tambin la toma de decisiones sobre las retribuciones, incentivos o incrementos salariales individuales o colectivos. Esto es as porque dicha evaluacin informa sobre lo que hace el trabajador y sobre la imagen que de l tiene la empresa.

F) Seleccin del personal: la evaluacin del rendimiento aporta referencias fundamentales para definir el perfil de exigencias del puesto de trabajo que deberan cumplir las personas que vayan a superarlo.

G) Comunicacin interna: La evaluacin del desempeo se realiza en un marco interactivo en el que evaluador y evaluado intercambian apreciaciones sobre lo que el trabajador aporta y lo que se espera que sea su aportacin. Qu duda cabe que dicho proceso favorece la comunicacin interna de expectativas, exigencias y valoraciones entre empresa y trabajador.

H) Motivacin: Cuando se evala el desempeo se estn creando estmulos a los trabajadores de una empresa. Tanto cuando se les recompensa tras una evaluacin favorable como cuando se les apoya y orienta despus de un rendimiento desfavorable, la evaluacin del desempeo proporciona a los trabajadores el nexo de conexin que les acerca a la organizacin y a las metas que estn se ha trazado.

Despus de la seleccin, una vez conocido el desempeo de las personas elegidas, la evaluacin del rendimiento ofrece datos sobre la propia validez del sistema de eleccin.

9.6 LA ADECUACIN PERSONA - PUESTO XE "LA ADECUACIN PERSONA-PUESTO" Puesto que contar con una informacin exhaustiva de la situacin real de los recursos humanos de la empresa en cada momento no basta, el Departamento de Recursos Humanos debe anticiparse a las necesidades organizativas y personales que puedan plantearse en el futuro de la empresa. Es por ello que debe proveerse de un conocimiento actualizado sobre el potencial o capacidad de desarrollo de las personas que forman parte de la empresa, lo que adems le permitir aprovechar al mximo las posibilidades de la plantilla existente.

Detectar y determinar el potencial real y actual de las personas resulta, entonces, clave para poder realizar una adecuada planificacin de las necesidades de recursos humanos, es decir, para conseguir situar el nmero apropiado de personas con la cualificacin adecuada en el momento y lugar idneos. Por supuesto, habindose realizado previamente un estudio de los posibles cambios internos de adaptacin a un entorno competitivo en constante cambio y en funcin de los planes y objetivos de la empresa.

Cuando hablamos del potencial de una persona tambin de un equipo de personas- nos referimos al conjunto de competencias que posee y no utiliza en su puesto actual, pero que le permitiran dar respuesta a las necesidades presentes o futuras de la empresa.

La adecuacin persona-puesto es un procedimiento para valorar el potencial de personas o equipos de personas dentro de una empresa, vinculndolo con otros aspectos de la gestin y el desarrollo de los recursos humanos tales como el perfil de puestos de trabajo o los perfiles profesionales. Consiste en el estudio del grado de cumplimiento de los requisitos de conocimiento, experiencia, habilidades, aptitudes y actitudes del puesto para garantizar el correcto desempeo de sus actividades y responsabilidades.

El proceso que permite completar la adecuacin persona-puesto implica actuaciones destinadas a determinar el perfil del puesto y el perfil de la persona, evaluar el potencial de desarrollo, inventariar los recursos humanos, gestionar la informacin recogida y establecer grupos de tratamiento diferenciado.

La adecuacin persona-puesto permitira estimar qu clase de puesto de trabajo puede alcanzar una persona o un equipo de personas y, por consiguiente, encaminarle en los planes de carrera y en los planes de formacin ms adecuados o motivarle para que lleve a cabo un desempeo de alto nivel (polticas retributivas). Es por ello que la adecuacin persona-puesto debe ser analizada desde un enfoque integral de desarrollo de los recursos humanos, en el que la evaluacin de cmo se adecuan las personas y equipos a los puestos de trabajo resulta fundamental para conocer el modo en que se estn gestionando tales recursos.

9.7.- LOS PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL XE "LOS PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL" Los planes de desarrollo profesional, dentro de los que cabe mencionar los mapas y planes de carrera as como los planes de sucesin, constituyen una herramienta de desarrollo de los recursos humanos que se centra en el anlisis y crecimiento de las diferentes trayectorias profesionales existentes en una empresa u organizacin.

Los mapas de carrera representan trayectorias existentes en el mbito terico en cualquier empresa y que, por tanto, cualquier persona podra seguir. Por su parte, los planes de carrera son mapas en los que las trayectorias existentes llevan asociados los requisitos necesarios para que las personas puedan acceder a ellas. A un nivel an ms especfico, los planes de sucesin son planes de carrera destinados a una persona con unas caractersticas determinadas.

Es competencia del Departamento de Recursos Humanos elaborar, implantar y evaluar los mapas y planes de carrera y los planes de sucesin, gestionando de ese modo la movilidad y promocin de los diferentes profesionales que trabajan en una empresa. Tales herramientas son, por consiguiente, un medio que dicho Departamento tiene para favorecer el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.

La planificacin a largo plazo y no siempre con una rentabilidad inmediata, que requiere hacer planes de desarrollo profesional, tendr una mayor utilidad en las empresas en la medida en que permita favorecer la retencin de personal clave, asegurar la continuidad gerencial en la empresa y posibilitar el desarrollo y la realizacin personal de quienes ese momento estn vinculados a la empresa.

Para garantizar el xito de los planes de desarrollo profesional el Departamento de Recursos Humanos debera vincular dichos planes con otras herramientas tales como:

La adecuacin persona-puesto: comprobando que las personas que, en ese momento, forman parte de la organizacin ocupan los puestos ms adecuados a sus capacidades.

La evaluacin del desempeo: valorando que las personas vinculadas a la empresa trabajan de la mejor forma posible.

La formacin: asociando las acciones formativas a los requisitos establecidos en los planes de desarrollo profesional.

La retribucin: vinculando los incentivos y, en general, las polticas retributivas a los planes de carrera y de sucesin.

9.8.- LA FORMACIN XE "LA FORMACIN" En una gestin integral de los recursos humanos, dentro de un entorno empresarial cada vez ms competitivo, la formacin es un modo de potenciar los recursos humanos existentes en cualquier organizacin acercando sus competencias a las nuevas demandas de la sociedad y a las necesidades de la empresa.

La formacin puede contribuir a que las personas soporten y se adapten mejor a las nuevas demandas y tareas que se les imponen; es un foco de estabilidad personal y profesional en un medio cambiante. Tambin para las empresas puede ser una baza fundamental que les permita afrontar con ciertas garantas los cambios organizativos que el entorno le reclama.

Pero para que la formacin pueda contribuir al desarrollo de los recursos humanos es preciso que se contemple no dentro de un marco de actuaciones aisladas y momentneas sino como parte de un plan integral y permanente. Slo cuando se asocia la formacin a todas las reas de la organizacin y a sus diferentes ciclos y momentos es cuando puede contribuir de forma clara al xito empresarial.

Estamos hablando de la necesidad de que, en la gestin y desarrollo de los recursos humanos, se establezcan planes de formacin. Cabe entender a stos como conjuntos coherentes y ordenados de acciones formativas en un perodo determinado de tiempo y encaminados a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratgicos predeterminados (Ernst & Young, 1998:216).

Si hablamos de un enfoque integral del desarrollo de los recursos humanos, para que dichos planes de formacin puedan resultar eficaces es necesario que estn coordinados con la poltica y el resto de las acciones que competen al Departamento de Recursos Humanos: adecuacin persona-puesto, evaluacin del desempeo, seleccin de personal, planes de desarrollo profesional, etc

La necesidad de un enfoque integral de la formacin y las dems herramientas de recursos humanos deriva del hecho de que la poltica del Departamento de Recursos Humanos repercute directamente en las necesidades de formacin de los profesionales implicados en la empresa. As, la documentacin de puestos que se realice, la adecuacin existe entre los puestos y las personas, el resultado de la evaluacin del rendimiento o desempeo, los planes de carrera y de promocin elaborados son herramientas de las que se deducen las necesidades estructurales de formacin.

Es a partir de esas necesidades y de otras genricas que se identifiquen en una fase de diagnstico cuando se establecen los objetivos concretos para cada departamento de la empresa y, por ende, los objetivos que marcan el plan de formacin. Se trata, por ejemplo, de preparar al personal de plantilla para trabajar en un nuevo producto que saldr al mercado en unos meses a travs de un nuevo canal de distribucin, que se enfrentar a una segmentacin de mercado distinta, etc.

Al mismo tiempo, al evaluar los planes formativos puestos en prcticos podremos conocer en qu medida han respondido a las necesidades marcadas en el plan estratgico de la empresa y a las necesidades concretas de formacin identificadas en los trabajadores.

9.9.- LA SELECCIN DE PERSONAL XE "LA SELECCIN DE PERSONAL" Como ya se ha comentado en otros apartados de este tema, el adecuado desarrollo de los recursos humanos se apoya, dentro de una estrategia empresarial dada, en una adecuada interaccin entre las personas y los puestos de trabajo. Pues bien, una de las tareas a desempear por el Departamento de Recursos Humanos de cara a garantizar ese desarrollo es la de elegir a las personas adecuadas para el desempeo de las tareas y actividades asociadas a los puestos; debe saber seleccionar en cada momento a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la organizacin.

Es fundamental para cualquier empresa que quiera lograr los objetivos que se ha marcado seleccionar con acierto a las personas y, por supuesto, desarrollar y promocionar a sus empleados. Unas veces la seleccin es interna y afecta a la plantilla existente en la empresa, mientras en otros casos es necesaria una seleccin de personal externa a la misma.

Captar nuevos recursos humanos, dentro o fuera de la empresa, puede venir motivada por diferentes causas:

Expansin de la empresa.

Creacin de nuevos puestos.

Organizacin de nuevos departamentos o reorganizacin de los existentes.

Jubilaciones y fallecimientos.

Dimisiones, excedencias voluntarias y despidos.

Incapacidades laborales permanentes.

Bajas por maternidad.

Implantacin de nuevas tecnologas.

Promociones, traslados, etc.

Segn el tamao de las empresas y la diversidad de tareas que asuman puede ser conveniente incluso realizar auditoras de recursos humanos una o dos veces al ao.

Para seleccionar personal, las empresas utilizan diferentes estrategias dentro de un proceso de tres fases: una fase previa, que se inicia con la descripcin del puesto de trabajo y concluye con la preseleccin de candidatos a partir del curriculum vitae o formulario de solicitud; una fase intermedia que implica diferentes pruebas y culmina con la seleccin de los candidatos; y, una fase final que parte de la adscripcin de los elegidos al puesto de trabajo y concluye tras un perodo de pruebas con la incorporacin a la empresa.

Dentro del enfoque integral del desarrollo de los recursos humanos que venimos defendiendo, la seleccin de personal est ntimamente ligada con herramientas tales como:

La documentacin de puestos: ya que sin una buena descripcin, anlisis y valoracin de puestos es difcil saber qu competencias debe referirse la seleccin.

La adecuacin persona-puesto: dado que sin ella no deberan hacerse nuevas contrataciones.

La evaluacin del desempeo: es clave para saber el tipo de competencias que es necesario cubrir.

Los planes de desarrollo profesional: siempre que pueda lograrse una movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa es preferible a realizar nuevas contrataciones.

Los planes de formacin: necesarios tanto para mejorar el nivel competencial de los trabajadores que forman la plantilla actual de la empresa como los que se acaban de incorporar a la misma.

La evaluacin de la poltica de seleccin de personal de la organizacin debe proporcionar al Departamento de Recursos Humanos elementos de juicio necesarios tanto para mejorar la identificacin de necesidades de personal, como los procedimientos de seleccin o la propia poltica de gestin de recursos humanos existente.

10.- METODOLOGIA

El proyecto se realiza para buscar investigar, obtener informacin sobre los recursos humanos se ha utilizado con frecuencia como medida del rendimiento laboral en s mismo o como predictora del rendimiento. Sin embargo, el gerente de administracin de personal a menudo precisa de otros tipos de informacin. As, por ejemplo, para buscar formas para mejorar el rendimiento laboral de los empleados, el gerente de administracin de personal tiene que medir las impresiones que tienen los empleados respecto a las caractersticas de la organizacin, incluidas las consecuencias del rendimiento, las polticas organizativas, la frecuencia de la retroalimentacin, las facetas de diseo del puesto de trabajo, las caractersticas de la interferencia entre tareas, aspectos del establecimiento de objetivos, conflicto y conciencia de papeles, y comportamiento de los supervisores. Resulta igualmente necesario recabar datos sobre las reacciones de los empleados ante las condiciones de la organizacin, la calidad de vida en el trabajo, el compromiso con el puesto y el estrs. Adems, resulta til determinar las cualidades reales u objetivas (medidas no reactivas) de las caractersticas de la organizacin. Por ejemplo, para mejorar el diseo del puesto de trabajo ser necesario saber cules son las caractersticas reales del puesto que los empleados perciben como muy repetitivas. Esto, combinado como informacin sobre las reacciones de los empleados, puede facilitar la realizacin efectiva de cambios en el puesto de trabajo.Con este fin los sondeos no sirven para diferentes fines:

En primer lugar, ayudan a determinar la efectividad de las funciones y actividades de recursos humanos.

En segundo lugar, permiten medir la calidad del entorno interno de la empresa y, por tanto, contribuyen a localizar aspectos que requieren ser mejorados. En tercer lugar nos permite conocer los resultados de los sondeos y de esta manera nos sirven para confeccionar programas con los que llevar a cabo los cambios necesarios y evaluar su efectividad.

Pasos para realizar el sondeo en la empresa Inkabor SAC.

Hay varios pasos y cuestionarios importantes que se tomaran en cuenta a la hora de llevar a cabo el sondeo en la organizacin, estos son:

La planificacin cuidadosa.

La recogida de datos y asegurarse de la participacin de los empleados.

No obstante todo esto requiere como condicin necesaria que la alta gerencia haya dado su apoyo al estudio.

Como primer paso el grupo de especialistas en administracin de personal tendr en cuenta lo siguiente.1. Las impresiones y respuestas concretas de los empleados que habr de encuestar.

2. Los mtodos que se emplearan para recoger los datos, incluida la observacin, los cuestionarios, las entrevistas y archivos del personal como por ejemplo el legajo de personal.

3. La fiabilidad y la validez de los instrumentos de medida que vayan a utilizarse.

4. Las personas sobre las que recogern los datos, todos los empleados, una muestra de empleados.

5. El momento del sondeo, especialmente si firma parte de un estudio a largo plazo.

6. Tipos de anlisis que se aplicaran a los datos.

7. Fines concretos de los datos, por ejemplo, determinar las razones de un problema de rotacin de personal en la empresa.

Este ltimo punto es importante, ya que al identificar el problema, el gerente de administracin de personal podr determinar que modelos o teoras resultaran pertinentes para el estudio. Por consiguiente, el gerente de administracin de personal podr decidir qu datos se necesitan y que tcnicas estadsticas se emplearan para su anlisis.

El siguiente paso consiste en recoger los datos. Hay tres cuestionarios importantes a este respecto. En primer lugar, debe decidirse quien administrara el cuestionario, el gerente de lnea, alguien del departamento de administracin de personal o alguien agente a la organizacin. En segundo lugar, debe y cuando se recogern los datos, as como el tamao de la muestra. Estas dos decisiones estarn influidas por el mtodo que se utilice para recoger la informacin. Por ejemplo con un grupo ms grande, es ms factible es ms factible realizar cuestionarios que entrevistas individuales. Por ltimo, debe asegurarse la participacin del empleado en el sondeo. Esto puede lograrse recogiendo los datos durante el tiempo de trabajo y ofreciendo retroalimentacin, por ejemplo, prometer a los empleados que se les har llegar los resultados del estudio.El proceso de retroalimentacin es el tercer paso del sondeo. Como parte de este proceso, se analizan los datos en funcin de los fines y problemas para los que recopilaron informacin. Entonces, el departamento de administracin de personal podr presentar los resultados con sus empleados. Las sesiones de retroalimentacin pueden utilizarse para buscar soluciones a cualquier problema que se haya descubierto y para evaluar la efectividad de los programas que pueda haberse instaurado a partir de los resultados de un sondeo anterior.

El grado en que participen realmente los empleados en la bsqueda de soluciones durante el proceso de retroalimentacin depende de la filosofa de la alta gerencia. Las organizaciones que desean sondear a sus empleados para preguntarles como van las cosas, normalmente estn tambin dispuestas a invitar a los empleados a participar en la elaboracin de planes para realizar mejoras. Es esta voluntad la que hace posible los sondeos de la forma ms efectiva.

11.- TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACINEl mtodo que se emplea es el explicativo, ya que indaga las causas, motivos y las consecuencias de un fenmeno o acontecimiento.

Por su diseo es no experimental, porque no altera ninguna situacin solo se observan las situaciones ya existentes, y es transversal, porque se recolectan datos.Como se ve en que la calidad de vida en el trabajo puede influenciar de alguna manera en la variable productividad y se puede apreciar las causas, motivos y las consecuencias que originen por ejemplo el aumento o disminucin de la productividad.11.1.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN.Ejemplo de cuestionario.

El mtodo ms comn para obtener datos es el cuestionario escrito, si bien cada vez hay un mayor nmero de organizaciones que recurren a los sondeos directos (en tiempo real) a travs de un computador. En el recuadro 13.6 se presenta un cuestionario en el que se pide a los empleados que digan el grado en que saben que es lo que se espera de ellos (ambigedad del papel) y cuanto trabajan para hacer lo que de ellos se espera (sobre cargo de tiempo).

Las medidas de ambigedad del papel y de sobrecarga se han utilizado mucho en los sondeos de las organizaciones.

Ahora rellene el trabajador el cuestionario basndose en su experiencia en el trabajo que realice en la actualidad.

Una vez que haya rodeado con un circulo en las preguntas 1, 2, 3, 4 y divida el total entre 4 para obtener una puntuacin. Esta ser su puntuacin de conflicto de papeles. Cuanto ms se aproxime a 5, mayor ser el conflicto; cuanto ms se aproxime a 1, menor ser el conflicto. Ahora sume los nmeros restantes que ha rodeado con un circulo y divida de nuevo el total entre 4 para hallar su puntuacin en sobrecarga de trabajo, observe que en este caso la escala de puntuacin esta invertida, si bien la interpretacin es parecida a la del primer caso, es decir, cuanto ms alta sea, mayor ser la sobrecarga de trabajo. Esta inversin en la escala de puntuacin la hacen deliberadamente los diseadores de los cuestionarios con el fin de reducir al mnimo los problemas relacionados con la deseabilidad social. Se habr dado cuenta el trabajador de que las preguntas del cuestionario deben de cumplir el criterio de validez y fiabilidad.

Recuadro 13.6

Cuestionario de ambigedad de rol y de sobrecarga de trabajo

Estas preguntas se refieren a diferentes aspectos del trabajo indique con qu frecuencia aparecen en su trabajo estos aspectos.

Rodee en un crculo la respuesta de su pregunta.

Preguntas

Muy a menudoBastante a menudoA vecesEspordicamenteRaramente

1.-Con que frecuencia sabe exactamente cules son las responsabilidades de su puesto de trabajo?

12345

2.-Con que frecuencia puede predecir lo que otros esperan de usted en el trabajo?

12345

3.-Con que frecuencia estn bien definidos sus objetivos de trabajo?12345

4.-Con que frecuencia tiene claro lo que otros esperan de usted en el trabajo?12345

5.-Con que frecuencia sus trabajo requiere trabajar con rapidez?54321

6.-Con que frecuencia su trabajo requiere trabajar duramente?54321

7.-Con que frecuencia su trabajo le deja poco tiempo para hacer las cosas?54321

8.-Con que frecuencia tiene muchas cosas que hacer?54321

11.1.1.- CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCION EN EL TRABAJO.

A continuacin, teniendo en cuenta de nuevo el trabajo que ha utilizado para rellenar el cuadro 13.6, rodee las respuestas del recuadro 13.7, que miden su nivel general de satisfaccin en el trabajo. Preste atencin al hecho de que cuanta ms alta sea la puntuacin, mas descontento estar o estaba con el trabajo. Cul es su puntuacin en satisfaccin laboral comparada con las puntuaciones de ambigedad de papel y sobrecarga de trabajo? Son las tres altas, bajas o siguen un patrn cambiado?Cul es la importancia de estas puntuaciones? En la mayora de los sondeos, se pregunta a los empleados por sus impresiones y actitudes respecto a muchos aspectos de la organizacin. Generalmente, estos sondeos ponen de manifiesto pautas muy definidas. Por ejemplo, la satisfaccin suele relacionarse negativamente con la ambigedad de papel, pero ser congruente con la sobrecarga de trabajo. As mismo, la ambigedad de papel y la sobrecarga de trabajo se relacionan con frecuencia con el estrs y el rendimiento del empleado. As pues, las puntuaciones de ambigedad de papel y de sobrecarga de trabajo aportan gran cantidad de informacin sobre el empleado.

11.2.- Poblacin y Muestra.

Poblacin del rea de operarios de produccin es de un universo 240.n= Ux1111 n= 240 x 1111 n= 266640 n= 197

U+1110 240 + 1110 1350 Muestra es de 197 trabajadores, con una muestra de 95% de confianza con un margen de error de 3%.11.3.- Procedimientos Y Estrategias Para La Recoleccin De Datos.

En el presente proyecto se busca obtener y conocer informacin de: El individuo, es decir del trabajador con todas sus caractersticas.

El puesto de trabajo, en cuanto a sus caractersticas y requisitos.

El entorno, que se subdivide en el entorno fsico, el entorno tecnolgico, el marco y estructura de la organizacin.

Las relaciones entre el individuo, el puesto de trabajo y el entorno (tanto interno como externo)12.- CRONOGRAMA

Todo el proyecto se desarrollara en 3 meses desde el 1 de Abril al 30 de junio del 2012ACTIVIDADMAYOJUNIOJULIO

12a3a4a12341234

1. Conocer a la empresa y sus polticas (diagnostico)

2. Identificar al persona l de la empresa as como su cargo

3. Creacin de un instrumento de recoleccin de datos4.

5. Recoleccin de informacin

6. Procesamiento de la informacin

Para ello utilizaremos un procedimiento de planificacin e investigacin a travs de cuestionario a los trabajadores del rea de operarios de produccin y entrevistas a los jefes de esa rea.

13.- RECURSOS

13.1.-Recursos Humanos

5 investigadores de campo.

2 personas para el personal estadstico.

2 especialistas en Direccin de personal. (Relacionador Industrial - Agente externo)

1 especialista en comunicacin organizacional.

2 especialistas en administracin de personal de la empresa Inkabor SAC.

Colaboracin del jefe del rea de produccin.

13.2.- Recursos Materiales y Financieros

Una laptop.

Un saln de charlas.

1 Can multimedia.

3 cientos de papel bond.

Lapiceros

Folders

7 calculadoras

13.3.- Financiamiento.

El proyecto va ser financiado por la misma empresa donde se desarrollara el mismo proyecto.Se cuenta con el financiamiento de 50.000 mil soles los cuales se destinara de la siguiente manera:

19.000 soles para pagar a los profesionales.

30.000 soles para el desarrollo del proyecto.

1.000 soles. Gastos imprevistos.

14.- BIBLIOGRAFIA.

Material de enseanza, Direccin de Personal, Mg. Cesar Velarde Canaza, pg. 284 pg. 297. http://www.c5.cl/mira/biologia/diseno/ejemplos/organismo/marco.htm

Visitada el 23 de agosto de 2011 a las 3pm.

Caso saturm, www.saturncars.com.pe/company/index.html, bajo el titulo de: A Different kind of company. J. Kotkin e Y. kishimota, Theory F, INC, Magazine, abril 1986. Pginas 53 60.

Jhon R. Grandzol y Marck Gershon, A survey instrument for standardizing TQM modeling research, International Jorunal of Quality science, 03: 1, 1998, paginas 80 105. Keith Davis y Newstron, John W., "Comportamiento Humano en el Trabajo, Comportamiento Organizacional". EEUU, McGraw Hill, 1991. Pgs. 445 472.

Administracin de Recursos Humanos, El capital humano de las Organizaciones, octava edicin, pg. 349 pg. 354. Ernst & Young (1998). Manual del director de recursos humanos. Madrid: Ernst & Young Consultores y Cinco Das.

Pereda, S. y Berrocal, F. (1999). Gestin de recursos humanos por competencias. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn Areces.

Estrategia organizacional

Personas

Puestos

de trabajo

Perfiles de competencias

Anlisis

de puestos

Reclutamiento

Seleccin

Evaluacin del personal

Formacin

Planes de carrera

Valoracin

de puestos

Planes salariales

Puestos

Ergonoma

Diseo

Organizacin

Clima laboral

Salud laboral

Papel de la direccin

de recursos humanos

reas de actuacin

en recursos humanos

Influencia de los empleados

Flujo de recursos humanos

Sistemas de recompensas

Sistemas de trabajo

Sistemas de evaluaciones

Salud laboral

Participacin en la elaboracin del modelo estratgico de la empresa

Definir la poltica de RR.HH

Definir los objetivos de RR.HH

Disear los planes de RR.HH

Aplicar los planes de RR.HH

Evaluar los resultados

PLANIFICAR, EVALUAR Y ACTUAR

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

O

N

ADECUACIN

PERSONA/PUESTO

MAPAS Y

SELECCIN PLANES DE DE PERSONAL CARRERA

FORMACIN DESEMPEO

Anlisis, descripcin, documentacin y evaluacin de puestos

Evaluar objetivamente las contribuciones individuales

Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho

Establecer un estilo de direccin participativo

Mejorar la actuacin futura de las personas

Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador

Involucrar a las personas en los objetivos

Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces

Informar a las personas de cmo lo estn haciendo

HYPERLINK \l "desempeo" Anlisis del potencial

HYPERLINK \l "formacion" Formacin

HYPERLINK \l "seleccion" Seleccin

HYPERLINK \l "personapuesto" Adecuacin

Persona/

puesto

HYPERLINK \l "desarrolloprofesional" Planes

de carrera

Evaluacin

del desempeo

Comunica-cin interna

Motivacin

Poltica

retributiva

Motivacin e integracin

HYPERLINK \l "descripcin" Documentacin de puestos

HYPERLINK \l "seleccion" Seleccin de personal

HYPERLINK \l "personapuesto" Adecuacin persona-puesto

Planes de formacin

HYPERLINK \l "desempeo" Evaluacin del desempeo

HYPERLINK \l "desarrolloprofesional" Planes de desarrollo profesional

1.- Sabiendo lo que se sabe, si tuviera que decidir otra vez desde el principio si aceptara el tipo de puesto de trabajo que ahora tiene, Qu decidira?

2.- Si en este momento usted tuviera libertad para elegir el tipo de puesto que deseara, Qu erigira?

3.- Si un amigo de usted expresara inters en trabajar en un tipo de puesto como el suyo, Qu le aconsejara?

4.- En general, Qu grado de satisfaccin dira usted que tiene con su puesto?

1

Decidira, sin dudarlo, aceptar un mismo tipo de puesto.

3

Decidira definitivamente no aceptar este tipo de puesto.

2

Me planteara tambin algn otro tipo de puesto.

1

El mismo tipo de puesto que tengo ahora.

2

Un tipo de puesto diferente.

3

No trabajar.

2

Algo satisfecho.

1

Satisfecho.

3

Insatisfecho.

1

Se lo recomendara encarecidamente.

2

Tendra dudas de si recomendrselo o no.

3

Le aconsejara en contra.