proyecto de elaboraciÓn del plan director de los laboratorios de diagnÓstico de osakidetza...

PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DIRECTOR DE LOS LABORATORIOS DE DIAGNÓSTICO DE OSAKIDETZA

OSAKIDETZA

Septiembre 2010

OSAKIDETZA: Elaboración del Plan Director de los Laboratorios de Diagnóstico de OsakidetzaOSAKIDETZA: Elaboración del Plan Director de los Laboratorios de Diagnóstico de Osakidetza

Índice

1. OBJETO Y ALCANCE 3

2. PRINCIPALES TENDENCIAS 6

3. PROCESO METODOLÓGICO 20

4. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO 22

5. INFORMACIONES A RECOPILAR PARA LA TOMA DECISIONES 29


1 Objetivos y alcance


Se establece como Objetivo General del proyecto:

A partir de este objetivo general, se plantean los siguientes objetivos específicos:

Realizar un diagnóstico de las condiciones actuales de operación y de la configuración actual de los laboratorios,

desde la vertiente organizativa, operativa, equipamiento, nivel de subcontratación, costes derivados…

Conocer otras experiencias que puedan servir como referencia para orientar el Modelo de Laboratorios que mejor se adecúe

e la necesidades de OSAKIDETZA.

Definir el Modelo de Laboratorios, estableciendo alternativas de gestión y coordinación entre centros y entre

especialidades.

Elaborar el Plan Director que recoja el conjunto de actuaciones o iniciativas de cambio necesarias para implantar el

Modelo de Laboratorios definido, en ámbitos tales como:

– Organización / Reparto de cartera. Distribución de laboratorios y derivación de pruebas intercentros.

– Externalización del servicio. Subcontratación de determinaciones.

– Logística.

– Gestión de las Compras de materiales.

– Sistemas de información. Estandarización de los sistemas de identificación y diccionarios corporativos en concepto multicéntrico.

“Elaborar el Plan Director de los Laboratorios de Diagnóstico de OSAKIDETZA que redunde en la

optimización y racionalización de la actual oferta mejorando su distribución en el

territorio, así como la complementariedad y colaboración entre los centros”


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En función del catálogo de servicios, el alcance del proyecto se concreta en:

Las siguientes especialidades:

• ANÁLISIS CLÍNICOS

• ANATOMÍA PATOLÓGICA

• BIOQUÍMICA CLÍNICA

• HEMATOLOGÍA

• HEMOTERAPIA

• INMUNOLOGÍA

• MICROBIOLOGÍA Y PARASITOLOGÍA

Además, se tendrán en cuenta Unidades tales

como:

• GENÉTICA

• METABOLOPATÍAS

• BANCO DE SANGRE

• SERVICIO DE EMERGENCIAS

Y las técnicas vinculadas con el POINT OF CARE.

Tanto en los Laboratorios de Rutina como de Urgencias.

En las siguientes Organizaciones de Servicios:


5


2 Principales tendencias



La búsqueda de la eficiencia y de la estabilidad financiera es una de las estrategias seguidas por Osakidetza para

asegurar la sostenibilidad del Sistema Sanitario del País Vasco, todo ello sin menoscabo de la calidad de la atención

prestada. En este sentido se han identificado los laboratorios de diagnóstico, como una de las áreas donde incrementar

la eficiencia.

Los laboratorios clínicos son centros que están en constante cambio, debido al avance de la tecnología, la aparición de

nuevas pruebas, la mejora de técnicas y la cualificación del personal.

El laboratorio clínico está sometido a un importante y continuo proceso

de transformación estrechamente ligado a un modelo sanitario

cambiante, a la evolución tecnológica y a una limitación progresiva de los

recursos disponibles.

La simplificación de los procedimientos analíticos, la automatización y la

informatización permiten a los facultativos una mayor dedicación a

protocolizar procedimientos diagnósticos, atender consultas de los

clínicos y generar información según las necesidades de estos.

Los laboratorios clínicos deben adaptarse para poder responder

positivamente a las nuevas demandas. Esta transformación se ha de

efectuar respetando las distintas especialidades que lo integran, pero

marcando objetivos comunes y compartiendo recursos, para ofrecer a

pacientes, médicos y gestores unos servicios de calidad a unos costes

óptimos.

Este cambio ha de realizarse con el pleno protagonismo de los profesionales del laboratorio, pero apoyado por la administración, mediante el aporte de herramientas organizativas y de gestión, así como de equipos y tecnología de vanguardia, para maximizar la eficiencia de las actividades que se desarrollan.

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Los avances tecnológicos, y la aparición de nuevas especialidades, han determinado, en las últimas décadas, la

implantación y consolidación de diferentes modelos de laboratorio con sistemas organizativos diversos.

1ª Etapa

Hasta final de la década de los 60

2ª Etapa

Hasta mitad de la década de los 80

3ª Etapa

Hasta fina de la década de los 90

4ª Etapa

En los últimos años

• Creación , dentro de las instituciones sanitarias, de estructuras funcionales independientes, jerarquizadas, dotadas de espacio, personal y material propios.

• Aparición y consolidación de sistemas automáticos de análisis.

• Implantación de autoanalizadores.

• Gran capacidad de producción.

• Implantación métodos de control de calidad.

• Adaptación de los sistemas de información.

• Aparición autoanalizadores de inmunoanálisis

• Inicio de la robótica

• Etapa de la reorganización y de la gestión

• Nuevos modelos de gestión.

• Moderación de los costes.

• Creciente demanda asistencial.

• Adaptación de la forma de actuación a las necesidades reales de la clínica: proceso de reingeniería con unidades más operativas.

• Creación de unidades basadas en el conocimiento en estrecha colaboración con la clínica.

Etapas en el desarrollo y consolidación de los Laboratorios Clínicos

19601960

Laboratorio IntegradoLaboratorio Integrado

Bioquímica

Hematología

Microbiología

Bioquímica

Hematología

Microbiología

19801980

Laboratorio individualizadosLaboratorio individualizados

BioquímicaBioquímica Hem/CoagHem/Coag

InmunologíaInmunología MicrobiologíaMicrobiología

20002000

Laboratorio ConsolidadoLaboratorio Consolidado

Core automatizado

Hem/CoagBioquímic

a

Micro Micro

Nuevos sistemas organizativos que agrupan la actividad de varias especialidades del laboratorio clínico, compartiendo espacio físico, recursos humanos y tecnología

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Actualmente la evolución de los laboratorios de

diagnóstico pasa por nuevos modelos de gestión, en

los que se integran los recursos de diferentes

organizaciones sanitarias en un único ente. Esta

integración está motivada por la necesidad de las

autoridades reguladoras de un mayor control del

gasto sanitario, que unido a los avances

tecnológicos, han facilitado la creación de nuevas

organizaciones que posibilitan incrementar la

integración y la automatización.

INTEGRADO

ALTAMENTE AUTOMATIZADO

Centralizar el mayor número de pruebas posibles e integrar economías de escala así como un volumen suficiente de actividad para las pruebas más complejas.

Disminuir la intervención humana y así conseguir una mayor eficiencia en sus procesos y un alto grado de fiabilidad.

De la misma manera, durante los últimos años, los

laboratorios clínicos han visto incrementada su

cartera de servicios con la aparición de nuevas áreas

de conocimiento a las que dan cobertura.

Cada una de estas áreas dispone de una gran

variedad de pruebas diagnósticas.

Anatomía Patológica

Genética

Microbiología Inmunología

Análisis clínicos

Bioquímica Clínica

LABORATORIOHematología

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En el entorno, las principales tendencias en el sector de los laboratorios de diagnóstico, tanto públicos como

privados, están siendo:

1. Crecimiento de la demanda de análisis clínicos.

2. Previsiones de concentración de laboratorios clínicos.

3. Integración de laboratorios hospitalarios.

4. Externalización de los laboratorios clínicos.

5. Incremento en la utilización del Point of Care Testing (POCT).

6. Automatización de los procesos de laboratorio clínico.

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1. Crecimiento de la demanda de análisis clínicos:

El sector cerró 2007 con una cifra provisional de negocio global de 2.300 millones de

euros, lo que supuso un crecimiento del 4,5 %, una cifra similar a la de años

anteriores.

Se prevé que en los próximos años el mercado de análisis clínicos siga creciendo entre

un 4 y un 5 % anual.

Aproximadamente el 30 % correspondió a la actividad de los laboratorios

privados, lo que significa un 6,6 % más que el año anterior. Algunas líneas

novedosas en el diagnóstico.

1.930 2.010 2.1002.200 2.300

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2003 2004 2005 2006 2007

1. Progresiva externalización de los servicios de laboratorio clínico de la red

hospitalaria:

La tendencia creciente a la externalización de servicios se produce gracias a la posibilidad de mejorar

significativamente su eficiencia a partir de grandes concentraciones de volumen.

Los laboratorios clínicos son generadores de productos intermedios con gran implicación en las

decisiones clínicas, pero no constituyen la actividad principal de las instituciones

sanitarias.

Con la externalización se pretende conseguir, por parte de la dirección del centro: reducir costes,

tener acceso a tecnología de última generación, mejorar la calidad, mejorar la

satisfacción y simplificación en la gestión.

Evolución del mercado (millones de euros)

Fuente: Informe Análisis Clínicos. DBK.(*) Nota: datos 2007 provisionales.

(*)

30%

70%

Públicos Privados

Distribución del mercado

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1. Previsiones de concentración de laboratorios clínicos:

Los reactivos analíticos son sensibles a las economías de escala: cuanto mayores son las concentraciones de volumen de actividad,

menores son los costes unitarios de las determinaciones. Desde una perspectiva de gestión de los recursos es evidente la ventaja

de concentrar los volúmenes de actividad.

1. Integración de laboratorios hospitalarios:

En los hospitales públicos todavía coexisten laboratorios que disponen de carteras de servicio comunes pero con distinta

instrumentación, programas informáticos propios, técnicas repetidas, personal, etc. y que además de alguna manera compiten

entre sí.

Los proyectos de integración-fusión se han venido realizando de manera paulatina integrando los laboratorios de urgencia y de

rutina.

El Plan de Modernización y Adecuación de Infraestructuras y Equipamientos del Sistema Sanitario Público Vasco 2007-

2012 ya prevé unificar los laboratorios clínicos de Txagorritxu, Santiago y Olaguíbel, acorde con las tendencias actuales.

1. Point of Care Testing (POCT):

El desarrollo de las nuevas tecnologías, una instrumentación más segura y la creciente fiabilidad de los sistemas de

información, están contribuyendo de manera decisiva a que este tipo de mediciones se vayan implantando cada día con más

frecuencia.

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1. Automatización y robotización de los procesos del laboratorio clínico:

La aportación que la electrónica ha traído a la ciencia médica se ha hecho evidente en los años recientes, con la aparición de cada vez

más instrumentos y dispositivos que mejoran la eficiencia en los diagnósticos de laboratorio. Dentro de los proyectos

de automatización de laboratorios, una componente principal es la preanalítica.

Las ventajas de automatizar la preanalítica son claras: Bioseguridad (sin manipulación de la muestra), Trazabilidad del proceso,

Liberación de personal a tareas más productivas, Estandarización de procesos (menos errores), Mejor gestión de la muestra

(menos tubos por extracción).

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Todos estos cambios que se están produciendo en el ámbito del Diagnóstico Biomédico, facilitan la nueva orientación hacia

modelos de gestión y organización innovadores, existiendo a nivel estatal varias experiencias de éxito y centros de

referencia de Diagnóstico Biomédico, cuyo objetivo principal es mejorar la eficiencia en el ámbito público

Área de Gestión Clínica del laboratorio del servicio Riojano de salud (SERIS )

Laboratorios Unilabs, Madrid

Laboratorios Empresa Pública Hospital de Poniente

Laboratorio de Referencia de Cataluña, LRC

Centro de Diagnóstico Biomédico Clinic de Barcelona

Laboratorio UDIAT-Centre Diagnòstic. Corporació Parc Taulí. Sabadell. Barcelona

La creación de centros de Diagnostico Biomédico centralizados permitirá mejorar la eficiencia a nivel económico manteniendo o incrementando la calidad de la atención prestada

Eficiencia Centralización Producción Trazabilidad

Área de Diagnóstico Biológico del Hospital de la Ribera

Consorcio Intercomarcal de Laboratorios de Diagnóstico Biológico (CLI)

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Un ejemplo de nuevo modelo de gestión lo encontramos en la centralización de los Laboratorios Clínicos de seis nuevos

Hospitales en la Comunidad de Madrid en un único centro, a partir de una concesión administrativa en el año 2009

El nuevo Laboratorio Clínico adjudicado prestará un servicio

público de atención sanitaria de laboratorio a la población

incluida en el área de influencia de los Hospitales Infanta

Sofía, Infanta Cristina, Infanta Leonor, Sureste,

Henares y Tajo; satisfaciendo de manera integral, las

necesidades asistenciales y preventivas en las para las

siguientes áreas:

• Análisis clínicos

• Bioquímica

• hematología clínica.

• Inmunología.

• Genética.

• Microbiología.

• Parasitología.

Además también realizará pruebas de compatibilidad de

sangre y componentes sanguíneos.

El Laboratorio impulsará su actuación en coordinación con los

diferentes centros sanitarios, apoyando la continuidad

asistencial y con orientación a la calidad total y excelencia del

servicio, esforzándose por situar al usuario como eje

fundamental de su actuación.

23

26

Hospital Infanta Cristina

Hospital Infanta Leonor

Hospital Infanta Sofía

Hospital del Henares

Hospital del Tajo

Hospital del Sureste

El Laboratorio Central se ubica en el Hospital Infanta Sofía.

El Laboratorio Central se ubica en el Hospital Infanta Sofía.

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● El Laboratori de Referència de Catalunya, nace en 1992 a partir del impulso del IMAS (Instituto Municipal de Asistencia Sanitaria) y del CHC (Consorcio Hospitalario de Catalunya, S.A.), como empresa pública, asumiendo la estructura y la actividad del servicio de análisis clínicos del Hospital del Mar

• Hasta la actualidad, el LRC ha recorrido una intensa trayectoria de medidas de gestión, a través de diferentes iniciativas de planificación estratégica y empresarial, hasta ofrecer en la actualidad un posicionamiento competitivo en el mercado de proveedores de análisis clínicos

• ESTRUCTURA: Intensa política de inversiones en infraestructuras (nuevo edificio) y en tecnología punta

• CARTERA DE SERVICIOS, de alta complejidad

• RRHH: Turnover progresivo de la plantilla

• CLIENTES/MERCADO: Cuarto proveedor de análisis clínicos de Cataluña

• GESTION: se ha alcanzado un nivel de costes competitivo, con precios de mercado, con un potencial para doblar la producción actual y ausencia de subvenciones.

● El Laboratori de Referència de Catalunya, está formado por varias delegaciones que ofrece una amplia gama de servicios, incluyendo pruebas de alta complejidad

Laboratorio Laboratorio CentralCentral

Laboratorio Laboratorio Hospital de Sant Hospital de Sant

CeloniCeloni

Laboratorio Laboratorio Hospital de Hospital de

MolletMollet

Secciones

• Alergia

• Autoinmunidad

• Biología Molecular

• Bioquímica hematológica

• Bioquímica especial

• Bioquímica general

• Citología hematológica

• Genética

• Hematología

• Hemostasia

• Hemoterapia

• Hormonas

• Inmunología

• Inmunoquímica

• Microbacterias

• Micología

• Microbiología

• Orina/líquidos/secreciones

• Parasitología

• Serología infecciosa

• Toxicología/TDM (AA)

• Urgencias

• Virología

Otro ejemplo de interés, es el Laboratori de Referència de Catalunya, nace como empresa pública, asumiendo la

estructura y la actividad del servicio de análisis clínicos del Hospital del Mar

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Teniendo en cuenta el carácter global e integrado de la actuación que se requiere,

se establecerá una relación a largo plazo con un socio tecnológico

Red de Laboratorios

•Nuevo Hospital Son

Dureta SERVIDOR SERVOLAB

Equipamiento

•Manacor

•Inca •Son Llàtzer

•Ibiza

ConsumiblesReactivos

Socio tecnológico

Ubicación de laboratorio de

referencia

MenorcaMenorca

Mallorca NorteMallorca Norte

Mallorca SurMallorca Sur

Mallorca EsteMallorca Este

IbizaIbiza

FormenteraFormentera

CabreraCabrera

Hospital de Son Llàtzer

Nuevo Hospital Son Dureta

Hospital de Ibiza

Hospital de Inca

Hospital de

Manacor

Mapa de la cobertura sanitaria de la Red de Laboratorios

Para poder lleva a cabo este objetivo, se ha

tramitado un expediente administrativo

para dotar y poner en marcha

tecnológicamente un servicio de

analítica que cubra las necesidades de toda

la Isla de Mallorca y la Isla de Ibiza

El objeto principal es la contratación,

mediante contrato de colaboración público

privado, de los servicios necesarios para dotar

al Ib Salut, de los elementos técnicos y

tecnológicos necesarios para la prestación de la

actividad analítica de las Áreas Biomédicas de

las Islas de Mallorca e Ibiza.

DIALOGO COMPETITIVO ADJUDICACIÓN

Otro que esta planteando un nuevo modelo organizativo para el área de diagnostico biológico es el Ib-Salut, donde se

pretende integrar en una gran Red de Laboratorios toda la actividad de las tres islas, dotada de los últimos avances a nivel

de equipos y servicios.

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Durante la elaboración del Plan Director de los Laboratorios de Osakidetza se deberá establecer el modelo de gestión

adecuado a las necesidades del Servicio de Salud y del resto de actores participantes en el proceso de diagnóstico

biológico. Esta selección se realizará sobre una diversidad de modelos que están siendo implementados, y que varían en

función del grado de autonomía en la gestión, del número de recursos a incorporar y de la titularidad de la propiedad.

RESPONSABILIDAD

MULTI SECTOR

MULTI ORGANI ZACIÓN

ORGANI ZACIÓN

PROCESO

SERVICIO

MOTIVACIÓNCOMPROMISO

DIRECCIÓN IMPLICACIÓNPROFESIONAL

RIESGO

CENTRO COSTE CONTABILIDAD PRESUPUESTO CONTABILIDAD FINANCIERA

SIN PERSONALIDAD JURÍDICA CON PERSONALIDAD JURÍDICA

SINAUTONOMÍ ADE GESTIÓN

AUTONOMÍ ADE GESTIÓN

INSTITUTOGESTIÓN CLÍNICA

UNIDAD CLÍNICA

FUNDACIÓNPÚBLICASANITARIA

CONSORCIO

EMPRESAPÚBLICA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COLABORACÓN

PÚBLICO PRIVADA

GESTI ÓNDESERVI CI OPÚBLI CO

AUTONOMÍ ADE GESTIÓN

RIESGO

Ente los diversos modelos de gestión que han ido surgiendo a lo largo del tiempo ligados a las nuevas

tendencias, las nuevas tecnologías, cambios de normativa, mayor exigencia de los clientes, se

seleccionará el modelo a establecer en Osakidetza

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EJES

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

LOGISTICA

ORGANIZACIÓN

EQUIPAMIENTO Y

REACTIVOS

CENTROS E

INFRAESTRUCTURAS

CARTERA DE SERVICIOS

Todo el proyecto, tanto la fase de análisis como el diseño del laboratorio objetivo, considerará los seis ejes (Organización, Centros e Infraestructuras, Cartera de Servicios, Equipamiento y Reactivos, Logística y Sistemas de Información) que permitirán establecer las principales características del modelo, actual y futuro, de laboratorio.

Organización: Recogerá las actividades relacionadas con el establecimiento y definición de la red de laboratorios, su estructura organizativa, las actividades relacionadas con la adecuación del personal a la nueva operativa, donde entre otros se definirán las necesidades de capacitación y formación del personal (identificación de necesidades y puestos a cubrir, descripción de las capacidades, dependencias, puestos, etc.), …

Centros e Infraestructuras: Recogerá las actividades relacionadas con la construcción y adaptación de los espacios disponibles para los diferentes laboratorios, y la adecuación de las instalaciones actuales a las necesidades del nuevo servicio de laboratorio clínico, …

Cartera de servicio: Recogerá la definición de la cartera de servicios, y las actividades relacionadas con la normalización (catálogo, contenedores, etiquetas, …) que facilitarán la compartición de información y actividad entre los diferentes laboratorios, …

Equipamiento y Reactivos: Recogerá las actividades dedicadas tanto a la ampliación o renovación del equipamiento existente como a la incorporación e instalación de nuevo equipamiento que cubra las necesidades de la organización (actividades relacionados con el estudio del equipamiento actual de los laboratorios, identificación necesidades de cada centro, etc.), así como de los reactivos necesarios para el equipamiento seleccionado, …

Logística: recogerá las actividades necesarias para establecer la logística de transporte y recogida de muestras, …

Sistemas de información: Recogerá todas las actividades que faciliten el disponer de un Sistema de Información que de soporte a la actividad de la red de laboratorios, asegurando la integración de los laboratorios y la integración con los Sistemas de los diferentes actores que se relacionan con el mismo (Hospitales, Centros de Atención Primaria, Otros puntos de Extracción, …), …

Una vez establecido el modelo objetivo se desarrollará el Plan Director que posibilite su implantación

futura

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3 Proceso Metodológico


3 Proceso Metodológico

Fase 1 Diagnóstico

Fase 0 Organización

1.1 Análisis de la Situación Actual y

Perspectivas de Futuro

1.1 Análisis de la Situación Actual y

Perspectivas de Futuro

Diagnóstico y Buenas Prácticas

ALCANCE DEL PROYECTOALCANCE DEL PROYECTO

1.2 Benchmarking1.2 Benchmarking

Organización, enfoque y

Lanzamiento del Proyecto

Organización, enfoque y

Lanzamiento del Proyecto

2.1

Modelo de Laboratorios

2.1


Plan Director Planning del proyecto

2.2

Plan Director

2.2

Plan Director

Modelo Organizativo

Fase 2 Plan Director

ESQUEMA DE LAS FASES DEL PROYECTO

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4 Organización y gestión del proyecto



4.1 Modelo de gestión del proyecto (1/2)

Se trata de un proyecto ambicioso, que afecta a casi la totalidad de las O.S. de Osakidetza, con claras implicaciones organizativas y

que debe posibilitar el logro de resultados en el corto-medio plazo.

Por todo ello, desde LKS-MENSOR consideramos que va a ser clave la definición de un Modelo de Gestión del Proyecto, que

garantice el logro de los objetivos establecidos, y que esté basado en los siguientes principios:

• Liderazgo por parte de la dirección de Osakidetza, donde se evidencie el apoyo del Departamento de Sanidad y

Consumo.

• Implicación y sintonía por parte de las gerencias y de los responsables profesionales de las unidades de

laboratorio afectadas de los centros afectados, aspecto imprescindible para poder desplegar adecuadamente el proyecto,

asegurar la fiabilidad y agilidad en la recogida de información y lograr la necesaria participación de los colectivos implicados.

• Enfoque participativo. El enfoque que se le quiere dar al proyecto lleva aparejado un esfuerzo importante por establecer

diferentes cauces de participación para los distintos niveles y los diferentes hitos del proyecto. Se trata no sólo de informar, de

ser transparentes, sino también de intercambiar opiniones y experiencias, compartir visiones y conocimiento, y en definitiva

aunar criterios, cooperar y aprovechar sinergias en aras de lograr el Modelo de Laboratorios que mejor responda a las

necesidades de OSAKIDETZA.

• Basado en datos y hechos para la toma de decisiones. Desde LKS-MENSOR tenemos claro que el conocimiento de las

tendencias del sector y de otras experiencias va a contribuir a aportar valor y calidad a los resultados del proyecto. Pero no

se trata de diseñar un Modelo de Laboratorios que sea una réplica o “calco” de otros ya implantados en otras organizaciones.

Por todo ello le damos especial relevancia al trabajo de campo, hito necesario para la recogida de información y análisis del

estado de situación. Esto permitirá tener un conocimiento más preciso de la situación de los laboratorios de diagnóstico

de Osakidetza, aportará información para fijar los criterios del modelo, permitirá ganar en concreción a la hora de

identificar, orientar y planificar el conjunto de actuaciones que constituirán el Plan Director.

• Comunicación. LKS-MENSOR elaborará el Plan de Comunicación General del Proyecto, con el fin de mantener a todos

los integrantes del mismo y a las personas de la O.S. implicadas e integradas con el alcance y desarrollo del proyecto.

23



4.1 Modelo de gestión del proyecto (2/2)

• Gestión del Calendario. Dada la criticidad de la actual situación, y ante la necesidad real y actual de Osakidetza de

adecuarse a un presupuesto muy ajustado, el equipo LKS-MENSOR considera necesario planificar el proyecto para el logro de

resultados en un periodo de 8 meses.

Para ello se aplicará el Método del “Camino Crítico”, actuando y haciendo seguimiento exhaustivo de las actividades que más

condicionan el plazo del proyecto. Un retraso en alguna actividad del camino crítico, retrasa el proyecto, por lo que hay que

poner especial atención en el control de dichas actividades.

• Gestión de los Riesgos. Los riesgos son “eventos” que pueden causar problemas en la cumplimentación de los objetivos

(alcance, calidad, coste y plazos) de los proyectos. Hay diferentes categorías de riesgos: alcance (puntos indefinidos, cambios,

…), calidad, plazo (actividades del camino crítico, …), equipo proyecto (falta experiencia personal, …), tecnología

(incertidumbre nuevas tecnologías, …), seguridad, compras (proveedores, …), regulaciones, … Los riesgos se deben planificar

y en consecuencia prevenir. Normalmente, sólo el 10% de los riesgos son imprevisibles.

El equipo LKS-MENSOR desarrollará las siguientes tareas para la planificación y gestión de los riesgos: Identificar los riesgos,

evaluar cualitativamente los riesgos potenciales identificados (ocurrencia e impacto), priorizar los riesgos, analizar

cuantitativamente el efecto de los riesgos críticos, planificar la estrategia de respuesta de los riesgos críticos, definir reservas

necesarias para gestión de los riesgos.

• Equipo de Proyecto Multidisciplinar. El Plan Director para la implantación del modelo de laboratorios contendrá

actuaciones complementarias pero de muy diferente contenido técnico, algunas de carácter organizativo y de gestión del

personal, otras vinculadas con la logística, la gestión de las compras y la subcontratación de determinaciones, los

sistemas de información, etc. Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto será necesario aportar por

tanto un equipo multidisciplinar, con una jefatura de proyecto que coordine, y de coherencia a las diferentes aportaciones.

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Grupos de Proceso

Grupos de Proceso

Coordinador InternoCoordinador Interno

Grupos de Proceso

Grupos de ProcesoExpertos y/o

personas clavesExpertos y/o

personas claves

Comité de DirecciónComité de Dirección

Grupos de ProcGrupos de ProcGrupos de ProceGrupos de ProceGrupos de trabajoPlan Director Actuación 1

Grupos de trabajoPlan Director Actuación 1

Equipo Multidisciplinar

Equipo Multidisciplinar

Jefe de ProyectoJefe de Proyecto

4.2 Estructura organizativa del proyecto (1/3)


Grupos de Proceso

Grupos de ProcesoGrupos de

ProcesoGrupos de ProcesoGrupos de trabajo

Especialidad A

Grupos de trabajoEspecialidad A

Comité de ProyectoComité de Proyecto

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A continuación presentamos nuestra propuesta de estructura organizativa del proyecto, que será trabajada y validada en la Fase 0 de

Lanzamiento del Proyecto.

• Comité de Dirección, responsable último de la aprobación definitiva de los avances y entregables del proyecto. Su participación

se centrará principalmente en el lanzamiento del proyecto, aprobación de entregables y cierre del proyecto (ver cronograma).

Estará constituido por:

Director General

Dirección de Asistencia Sanitaria

Dirección de Gestión Económica

Otras personas a criterio de la Dirección General

Coordinador Interno.

Las reuniones servirán para que el Jefe de Proyecto de LKS presente una síntesis de los entregables generados para someterlos al

análisis y validación por parte del Comité.

• Coordinador/a interno del Proyecto, quien coordinará las actividades a realizar y actuará como interlocutor principal con LKS-

MENSOR para el conjunto del proyecto. Así mismo, gestionará la participación de otras personas de la Organización que se puedan

ver afectadas por las actividades comprendidas en el proyecto. Esta función deberá tener conocimiento del Área Asistencial.

• Expertos y/o Personas clave, para el análisis de ámbitos concretos que se identificarán en la fase 0 y en su caso, se

concretarán y/o confirmarán a lo largo del proyecto. Tendrán especial protagonismo las gerencias de las O.S. y las direcciones

médicas.

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•Comité de Proyecto, órgano de planificación, coordinación y seguimiento del proyecto responsable de:

Realizar un seguimiento operativo del proyecto en su conjunto tomado cuantas medidas sean necesarias para garantizar un correcto desarrollo del mismo.

Validar en primera instancia los entregables generados.

Estará constituido por:

Representante de la Dirección de Asistencia Sanitaria.

Coordinador /a Interno. Aporta conocimiento del Área Asistencial.

1 Responsable del Área Económico Financiera: compras, logística, aprovisionamientos.

1 Responsable del Área de Sistemas de Información.

1 Responsable de la Dirección de RR. HH.

1 Responsable Clínico por cada uno de los Territorios Históricos, con conocimientos de gestión de las Actividades Analíticas objeto del estudio

Jefe de Proyecto de LKS-MENSOR.

Personal cualificado de LKS-MENSOR que ha intervenido en el proyecto (variable en función de la fase).

•Grupos de trabajo. La participación de los grupos de trabajo tendrá sentido en dos momentos durante el desarrollo del proyecto: en la definición del Modelo de Laboratorios y en la definición del Plan Director. La configuración de los grupos dependerá de los resultados del diagnóstico, así como de los criterios sobre los que se base el Modelo de Laboratorios y de la tipología de actuaciones que se contemplen en el Plan Director. Será necesario integrar en estos grupos a los Profesionales Sanitarios clientes de los laboratorios de Diagnóstico, al objeto de que se tengan en cuenta sus necesidades y especificaciones.

Con carácter general se puede prever la necesidad de :

•Grupos de trabajo por especialidad, para tratar problemáticas concretas y vinculadas con la especialidad.

•Grupos de trabajo por la tipología de actuación a trabajar: organización, logística, sistemas de información, compras y aprovisionamiento, subcontratación…

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A continuación recogemos el cronograma orientativo del proyecto:

4.3 Cronograma orientativo

2010 2011

FASE SEP OCT NOV DIC ENE FEB

Fase 0Organización

Organización, enfoque y lanzamiento del proyecto

Fase 1

Diagnóstico

Análisis de la situación y perspectivas de futuro

Benchmarking

Fase 2

Plan Director

Modelo de Laboratorio

Plan Director

Comité de Proyecto

Comité de Dirección de Osakidetza

Diagnóstico de situación y principales tendencias


Plan Director

Criterios Básicos del Modelo de Laboratorios

, Estructura Organizativa y Plan de

detalle


5 Informaciones a recopilar para la toma decisiones


Informaciones a recopilar para la toma decisiones

Inicialmente y a falta de concretar con la debida precisión las informaciones a recopilar tanto de forma global como particular de cada O.S., mostramos una lista de elementos que podrían ser analizados en el estudio:

GENERALES:

•Modelo de centros y criterios tenidos en cuenta para su creación

•Centros a analizar

•Laboratorios involucrados

•Catálogo de servicios de cada uno de ellos

•Limitaciones para ofrecer determinados tipos de servicios

•Proveedores privados de servicios y el por qué de su utilización

•Relación y ubicación de los mismos

•Coste por tipo de servicio interno

•Coste por tipo de servicio contratado al exterior

•Descomposición de los costes (pruebas realizadas, transporte, otros)

•Volumen de compra por proveedor externo

•Número de pruebas realizadas por cada proveedor

•Condiciones de entrega

•Objetivos de servicio

•Ratios de servicio (plazo y calidad) en la entrega cuando el servicio es interno y su evolución en el tiempo

•Ratios de servicio (plazo y calidad) en la entrega cuando el servicio es externo y su evolución en el tiempo

•Sistemas para la recogida y tratamiento de datos

•Organización de soporte y funciones asociadas

•Grado de centralización / descentralización respecto a temas como: logística, compras, mantenimiento, sistemas de información,…

•Coste por paciente.




LOGÍSTICA:

dependiendo del grado de centralización / descentralización de la gestión, algunas informaciones tendrán ámbito global y otras se referirán a

cada O.S.

•Servicios centralizados

•Servicios descentralizados

•Distribución geográfica de los laboratorios

•Servicios logísticos subcontratados (operadores logísticos, transporte,…)

•Compañías de transporte con las que se trabaja

•Tipología de transporte utilizado

•Flujos de transporte y cuantificación de los mismos

•Coste del transporte: global, por compañía, por flujo,…

•Coste del transporte: normal y urgente

•Coste de otros servicio adicionales (en el caso de que se produzcan): descarga, manipulación,…

•Distribución de almacenes y grado de centralización / descentralización

•Almacenes propios o alquilados (costes en su caso)

•Utilización de los espacios de almacenamiento: material para pruebas, archivo, otros

•Características de los mismos: dimensionamiento, medios técnicos utilizados,…

•Servicio a peticionarios

•Sistemas de información utilizados para la recogida y tratamiento de la información

•Stock de material: valor global, por familia, rotaciones, grado de disponibilidad, cobertura, obsolescencia, …

•Procesos administrativos de soporte a la gestión logística

•Organización y gestión de los aspectos logísticos: funciones y recursos empleados





COMPRAS:

En este capítulo nos referimos a la compra de materiales al margen de las pruebas diagnósticas ya contempladas en el apartado “GENERALES” .

Así mismo dependiendo del grado de centralización / descentralización de la gestión, algunas informaciones tendrán ámbito global y otras se

referirán a cada O.S.

•Nivel de centralización / descentralización

•Familias de compra y valor de las mismas

•Contratos existentes actualmente

•Caracterización de las mismas: productos banales, estratégicos,…

•Estrategias de compra y aprovisionamientos

•Grado aprovechamiento de sinergias

•Proveedores y ubicación

•Volumen de compra por proveedor y centro de compra

•Sistemas de información utilizados para la recogida y tratamiento de la información

•Organización y gestión relativos a las compras: funciones y recursos empleados

•Proceso administrativos asociado a las compras




LABORATORIOS:

dependiendo del grado de centralización / descentralización de la gestión, algunas informaciones tendrán ámbito global y otras se referirán a

cada O.S.

•Ubicación

•Dimensionamiento

•Distribución

•Equipamientos

•Régimen de disponibilidad (propiedad, alquiler, renting,…)

•Mantenimiento de los equipos e instalaciones

•Flujos de entradas y salidas

•Sistemas de información

•Organización del laboratorio: recursos y funciones asociadas

•Procesos implicados en la gestión del laboratorio

proyecto de elaboraciÓn del plan director de los laboratorios de diagnÓstico de osakidetza...

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