proyecto de balanced scorecard colegio san juan evangelista
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Proyecto Estratégico Colegio San Juan Evangelista, Chile.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER
PROYECTO ESTRATÉGICOPARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.
Una propuesta de agregación de valor
Profesor Guía: Sr. Américo Ibarra.
Autor: Roberto Soto Molina
Santiago de Chile, 31 de enero de 2008
INDICE
ContenidoINTRODUCCIÓN.........................................................................................................3I MARCO TEÓRICO1 EDUCACIÓN EFICAZ..............................................................61 EDUCACIÓN EFICAZ..............................................................................................72 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad..................................................19
2.1 El modelo de la Fundación Chile......................................................................212.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR (SACGE)..............................................................................................25
3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO................................353.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor.....................................35
La Cadena de valor............................................................................................363.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos............................................40
3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS............................433.2.1 EL MODELO DE ULRICH.........................................................................433.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON........................462.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELO DE BECKER HUSELID Y ULRICH...................................................51CONCLUSIÓN....................................................................................................55
II BALANCED SCORECARD.....................................................................................561 Metodología de Trabajo......................................................................................572 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista............................66
2.1 Visión y Misión en SJE.................................................................................682.2 Mapa Estratégico para SJE..........................................................................692.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011...............................722.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas..........................................77
CONCLUSIÓN...........................................................................................................80III ANEXOS................................................................................................................84ANEXO 1. El efecto Parábola...................................................................................85ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL...........................................93ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.............112
2004-2010............................................................................................................112BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................138
2
INTRODUCCIÓN
3
La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto
Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de un Balanced Scorecard. Esta
propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para
los diversos estamentos de la comunidad educativa.
La condición de posibilidad de esta propuesta fue dada por la evaluación interna del
colegio. El Colegio San Juan Evangelista cuenta a partir del año 2004 con un plan
estratégico que prometía ofrecer un servicio de calidad a su comunidad educativa.
Sin embargo, terminada la primera etapa a fines del año 2006 se constataron
diversos problemas: la estrategia no estaba suficientemente socializada, no existen
herramientas de gestión estratégica institucionales, no había claridad de metas
institucionales y las personas no tenían claridad de que se espera de ellas en esta
nueva etapa ni de cómo podían aportar un valor diferenciador en sus actividades. El
plan estratégico resultaba inoperante pues presentaba ocho frentes, treinta y seis
objetivos estratégicos, no consideraba indicador alguno, ni metas ni responsables.
En otras palabras, la estrategia fue una declaración de buenas intenciones que se
quedo durmiendo en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la
necesidad de hacerse cargo de una propuesta estratégica que realmente llevara a la
institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación,
para las familias y alumnos y para el equipo educativo, se buscó una herramienta de
gestión efectiva.
Antes de comenzar el rediseño estratégico y para evitar miopía operativa se instaló
una premisa metodológica: toda propuesta estratégica que pretenda ser educativa
debe ser un aportador de valor para sus actores y por ende tender a la calidad en
sus procesos. Por esto nos pareció oportuno preguntarnos ¿la propuesta del Colegio
San Juan Evangelista esta a la altura de la gestión escolar actual, dando cuenta de
los diversos factores críticos que contribuyen al éxito educativo? Por esto, en un
primer momento se puso entre paréntesis el plan estratégico elaborado y se
analizaron los modelos de gestión educativa de calidad, considerando los diversos
4
factores críticos de éxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser
significativa para sus diversos actores.
Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversos factores
que aportan calidad nos focalizamos en los desafíos estratégicos del colegio.
Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicas
institucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégico y la
dispersión organizacional, entre la valoración de las personas y lo que realmente se
les pide nos preguntamos ¿puede el Balanced Scorecard hacerse cargo de estas
brechas de desempeño, señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión,
entre foco estratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y
sus aportes estratégicos.
Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan estratégico de la
institución vinculando estrategia con operación, superando la dispersión de frentes
con focos estratégicos y señalando con nitidez el aporte estratégico de las
personas.
El desarrollo de esta propuesta comenzará con una revisión del marco teórico que
sustenta esta investigación.
Primero revisaremos los dos modelos de calidad educación existente en nuestro
país, de modo de considerar aquellos factores críticos que toda institución educativa
no puede obviar si pretende tener éxito en su propuesta.
Segundo, explicitaremos los supuestos claves de esta investigación: las personas
son un aporte estratégico porque generan valor para las diversas partes interesadas
y el Balanced Scorecard, es una de las herramientas más eficaces a la hora de
diseñar y ejecutar una estrategia.
La segunda parte de esta investigación presenta nuestra rediseño estratégico para
el colegio San Juan Evangelista 2008-2011.
Por último, anexamos información complementaria útil para comprender el contexto
institucional y la nueva propuesta.
5
I MARCO TEÓRICO
6
1 EDUCACIÓN EFICAZ
Se ha discutido mucho acerca de la calidad y la eficacia de las escuelas y de cómo
mejorarlas para atender las necesidades académicas de todos los estudiantes. Ya
es un tema común en educación hablar de educación eficaz.
“Una y otra vez aparecen las mismas variables bajo distintas etiquetas: la
importancia de tener expectativas y exigencias altas, de presionar hacia el logro, de
un liderazgo fuerte hacia lo académico, de definir metas académicas claras y
concretas que sean el foco de la escuela, de concentrarse en la enseñanza y el
aprendizaje, de focalizarse en las destrezas básicas, de crear un ambiente de
aprendizaje y trabajo entre los profesores, de la presencia regular de pruebas
externas rigurosas, el monitoreo del progreso, la noción de que el tiempo dedicado al
estudio es clave en el aprendizaje y de que el esfuerzo crea la habilidad, la
importancia del uso efectivo del tiempo, la importancia de un ambiente seguro y
ordenado que facilite el aprendizaje, el compromiso y participación de los padres”1
A continuación explicitaremos el concepto de educación eficaz, para luego describir
sus postulados básicos.
1 Eyzaguirre Bárbara. “Claves para la Educación en pobreza”. Fundación Mustakis, Fundación CMPC y Fundación Minera Escondida, junto con la participación de la Universidad Andrés Bello, el 7 de octubre de 2004.*Un buena recopilación y análisis de los estudios sobre las variables que determinan el buen funcionamiento de las escuelas se encuentra en Robert J. Marzano, What Works in Schools: Translating Research into Action (2003). Allí se citan las investigaciones principales acerca de los factores efectivos a nivel de escuelas, desde las iniciales de Ron Edmonds (1979) hasta las de Michael Rutter (1979), Wilbur Brookover (1979), Daniel Levine y Lawrence Lezotte (1990), Roel Bosker (1997), Pam Sammons (1999) y Marzano (2000). En el libro de Samuel Casey Carter, No Excuses, Lessons from 21 High Performing,High Poverty Schools (2000), se encuentra un listado de características comunes de las escuelas efectivas con una descripción de cada uno de los casos.
7
Por educación eficaz se entiende aquella que es capaz de lograr que sus alumnos
alcancen sus metas educativas de calidad independientemente de su origen social.
Dicho de otra manera, escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera
el desarrollo de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible
teniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situación social y cultural2
Comenzaremos el análisis de eficacia con los postulados de Ron Edmonds (1979)
Entorno escolar seguro y ordenado. El entorno de aprendizaje necesita ser
ordenado y tener un propósito significativo. El clima escolar favorece la enseñanza y
el aprendizaje. Los estudiantes tienen expectativas claras sobre las reglas y sus
consecuencias y trabajan juntos para ayudar a cumplir dichas expectativas. Existe
respeto por la diversidad humana y valoración de la cultura de cada persona. La
cultura de los estudiantes está integrada al plan de estudios.
Clima de altas expectativas para el éxito. El personal cree y demuestra
que los estudiantes pueden dominar los fundamentos de la habilidad escolar. El
personal tiene la capacidad de ayudar a todos los estudiantes a lograr el dominio del
contenido académico estándar. Los docentes utilizan una variedad de tácticas
educativas para atender las necesidades académicas de todos los alumnos.
Trabajan en colaboración y diseñan la enseñanza para garantizar el aprendizaje de
los estudiantes en el aula.
2 IBARRA, Américo. Calidad efectividad y eficacia en educación ¿hablamos de lo mismo? En http://americoibarra.blogspot.com/2006/06/calidad-efectividad-y-eficacia-en.html
8
Liderazgo educativo. El director es el líder educativo que establece la
enseñanza y el aprendizaje como prioridad en la escuela. El director dirige la
eficiencia del programa académico y amplía el liderazgo educativo de los docentes
en el aula. El director se convierte en un líder de líderes y no en un líder de
seguidores.
Misión clara y específica. Se comunica la misión de la escuela a todas las
partes interesadas (estudiantes, padres y personal) y el personal se compromete
con las metas, las evaluaciones y la responsabilidad. Existe un equilibrio entre el
aprendizaje más complejo y el dominio de habilidades básicas. Se pone más énfasis
en aprender que en enseñar. La escuela se centra en los resultados académicos de
los estudiantes.
Oportunidad de aprender y tiempo del estudiante dedicado a la
tarea. El tiempo de educación se usa eficazmente y la alfabetización de los
alumnos es prioritaria. La educación en aulas diferenciadas se lleva a cabo a diario.
Las actividades de aprendizaje son atractivas y relevantes para los estudiantes. Se
proporciona intervención y apoyo a los alumnos para alcanzar el dominio académico.
Supervisión frecuente del progreso de los estudiantes. Existe una
variedad de procedimientos de evaluación para medir el aprendizaje de los
estudiantes. Los resultados de las evaluaciones de los estudiantes se utilizan para
mejorar el rendimiento de los alumnos y el programa académico. Las evaluaciones
auténticas —como proyectos de estudiantes, carpetas de trabajos y actividades
9
finales— sirven para controlar el progreso de los alumnos. Los docentes evalúan el
aprendizaje al final de cada lección.
Relación entre el hogar y la escuela. Los padres entienden y apoyan la
misión de la escuela. Son valorados y juegan un papel importante en la educación
de sus hijos. Existe una verdadera cooperación entre la escuela y el hogar. La
prioridad es desarrollar la comunicación y la confianza entre todas las partes
interesadas. La escuela desarrolla actividades eficaces para llegar a los padres y
fomenta una cooperación entre los padres y el sistema escolar. Los docentes están
en contacto permanente con los padres sobre el progreso académico de los
estudiantes.
A lo anterior se suman o complementan las 10 claves propuestas por Bárbara
Eyzaguirre
Clave 1: Convicción íntima de que los alumnos en pobreza pueden alcanzar
altos rendimientos, siguiendo la línea del segundo postulado de Edmonds
Clave 2: Convicción de que la instrucción académica es importante. Parte de
una visión paradigmática que debe regir a las escuelas en pobreza es la idea de que
la instrucción académica es importante y debe ser prioridad central de la escuela,
refiriéndose al desarrollo de las destrezas básicas: hablar, leer, escribir, calcular y
10
razonar bien, como también al logro de un bagaje de conocimientos amplio y
articulado.
Clave 3: La educación en pobreza no difiere esencialmente de la educación del
resto de los niños: “Si se enfatiza en el currículo la comprensión de lectura, el
razonamiento y la resolución de problemas en matemática, la aplicación de
conceptos en ciencias y la relación de fenómenos en historia, se apunta a la
formación de las habilidades lógicas a través de las asignaturas. Si se abordan con
seriedad, facultan a los niños para razonar bien”3.
En concreto, los colegios de sectores pobres al igual que los de sectores
acomodados, deben contar con una buena gestión pedagógica y respetar los
principios didácticos básicos. Entre los elementos centrales encontramos:4
• Definición de metas de aprendizaje claras y medibles.
• Sistema expedito para comunicar y exigir las metas.
• Listado operativo de la red de contenidos y destrezas a trabajar.
• Calendarización de los contenidos del año.
• Planificación detallada de las clases, incluyendo el modo en que se introducirán los
conceptos, las explicaciones y demostraciones, ejercicios, guías de trabajo y tareas.
• Selección anticipada de textos y construcción de guías y materiales instruccionales
para cada clase.
• Corrección de tareas y cuadernos permanente.
3 Idem anterior.4 Idem anterior
11
• Observación de la sala de clases desde la dirección para monitorear y ayudar a
mejorar las prácticas docentes. Constatación de que se cumplan los principios
básicos del aprendizaje: entrega de información clara y precisa, práctica abundante,
variada y reflexiva, evaluación y retroalimentación del desempeño, actividades
compensatorias en términos de motivación intrínseca o extrínseca.
• Reuniones individuales quincenales de los profesores con la dirección, para
coordinar la planificación y ejecución de las clases. Revisión y corrección desde la
dirección de cuadernos, guías, pruebas.
• Perfeccionamiento alineado con las metas trazadas.
• Evaluaciones por nivel desde la dirección para monitorear los avances y
responsabilizar a los profesores por las metas de aprendizaje.
• Evaluaciones externas alineadas con las metas para monitorear los avances con
objetividad.
Clave 4: Proyectos focalizados
Concentrar las energías en unas pocas áreas para obtener resultados. Por ejemplo
mejorando lenguaje y matemática.
Emplear los recursos humanos y monetarios en la definición de metas, el desarrollo
de las planificaciones, la elaboración de pruebas de nivel, selección y confección de
buenos materiales didácticos y en el perfeccionamiento de los profesores en esas
áreas específicas.
Es crucial que el director ejerza un liderazgo directo en lo académico porque en
las escuelas los equipos se abocan a lo que el director supervisa.
12
En concreto, Bárbara Eyzaguirre propone que la focalización debe traducirse en:
• La elaboración de un plan estratégico que jerarquice las pocas metas centrales que
se perseguirán.
• La ordenación de los recursos de personal, tiempo y los materiales en torno a esas
metas y prioridades.
• La alineación de las evaluaciones en torno a las prioridades para comprobar si se
cumplen o no las metas.
• El director toma personalmente a su cargo la supervisión de las metas prioritarias y
delega las secundarias.
Clave 5: Sentido de urgencia
Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser
compensadas. Los niños de sectores acomodados reciben en sus casas, en
promedio, un conjunto de conocimientos que los niños desaventajados no
encuentran en sus hogares. Si queremos disminuir las brechas de equidad y
alcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Esta
realidad crea un sentido de urgencia, la noción de que no hay tiempo que perder. En
el caso del San Juan es igualmente urgente, pues se educa en la diversidad.
Tomar los cursos a tiempo y empezar la lección sin demora.
13
No permitir la interrupción de clases. En Chile es más frecuente que se
interrumpan las clases que en países con buenos resultados académicos y
ésta es una práctica que debe modificarse
No permitir la práctica de que los profesores corrijan pruebas y realicen
labores administrativas durante las clases. Cuando los alumnos trabajan en
forma independiente en clase, el docente debe supervisarlos. La dedicación al
trabajo de los alumnos aumenta considerablemente cuando el profesor se
pasea por el curso.
Planificar las clases detalladamente para no divagar.
Implementar sistemas clásicos de ahorro de tiempo (guías para no
dictar; métodos eficientes para corregir tareas, para pasar lista, para disminuir
los tiempos de transición entre actividades, etc.).
Dar tareas, exigirlas y corregirlas. Las tareas extienden el tiempo que el
niño trabaja en un tema y por lo tanto sus posibilidades de aprender. Las
tareas tienen un efecto positivo sobre el aprendizaje y éste aumenta si son
corregidas y la incidencia es mayor aún si el profesor comenta la tarea por
escrito.
Entregar lecturas previas sobre los temas que se tratarán en la próxima
clase.
Lograr una buena coordinación logística para que pruebas, guías y
materiales de laboratorio estén preparados a tiempo.
Clave 6: Cultura del esfuerzo
14
En las escuelas que creen en el esfuerzo no hay espacio para las excusas. Tanto los
profesores como los alumnos tienen que saber que si surgen inconvenientes hay
que buscarles una solución por alguna vía. Por ejemplo, si los niños no hacen tareas
porque sus padres no los apoyan, lo peor que se puede hacer es suspenderlas. Hay
que buscar soluciones, ya sea por el lado de tutores, o enseñar autorresponsabilidad
a través de sermones y castigos, o enseñarles a los padres a supervisar las tareas,
o instituir espacios en el colegio para que los niños se queden a realizarlas.
En concreto, los alumnos que tienen más dificultades deben tener oportunidades
para trabajar y estudiar más, para ello se debe:
• Dar tareas y ejercitación abundante.
• Exigir estudio a diario, interrogando clase a clase.
• Entregar guías de repaso.
Clave 7: Currículo enriquecido
En los hogares pobres el capital cultural intelectual (conocimientos) que aporta la
familia es menor, por lo tanto la escuela debe compensar esta carencia con un
currículo rico en contenidos.
La habilidad para aprender depende de la posibilidad de acomodar lo nuevo a lo ya
conocido. Los conocimientos anteriores funcionan como un “velcro” en el cual se
pegan los nuevos. Se aprende a través de analogías; por ejemplo, si hablamos de
electrones alrededor del núcleo al igual que los planetas alrededor del sol, necesito
el conocimiento previo del sistema planetario. Los conocimientos funcionan como
una fuente de analogías potenciales, por lo tanto, quien más sabe, más puede
aprender.
15
Clave 8: Métodos probados
Lo importante es copiar aquello que funciona y que logra resultados concretos,
aunque no esté de moda ni tenga una teoría sofisticada que lo respalde. Muchos
métodos suenan atractivos y lógicos pero no logran buenos resultados.
Las escuelas deben destinar tiempo para ir a observar y aprender de aquellos
establecimientos que logran buenos resultados, tanto del mismo nivel
socioeconómico como de estratos más altos. Siempre habrá algo que pueda
replicarse.
Clave 9: Evaluación externa constante
Las pruebas finales que diseña cada profesor no cumplen el mismo propósito que
las pruebas externas. El profesor debe preguntar sobre la materia que él ha cubierto
en clase y normalmente orienta la prueba hacia los enfoques que él ha privilegiado
durante el año. En cambio las pruebas de nivel evalúan lo que el currículo obliga a
pasar y el enfoque que propone. En Chile hay pocas evaluaciones externas
estandarizadas de pública disposición. Contamos con el SIMCE, que es un buen
instrumento pero que debe mejorar para entregarnos información más detallada y
más frecuente. Están las pruebas de complejidad lectora progresiva, velocidad
lectora y poco más. Los establecimientos tienen que hacer esfuerzos para
desarrollar estas pruebas.
Un sistema de evaluación externo implica no sólo la elaboración y aplicación de las
pruebas sino que todo el trabajo posterior de interpretación, devolución de
información y responsabilización. A partir de los resultados, se revisa si los métodos
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empleados son los adecuados o deben cambiarse; si el trabajo del profesor debe
mejorar, si necesita apoyo, perfeccionamiento o más dedicación; si los textos han
funcionado bien, etc.
Las metas y el plan de acción para el año siguiente surgen del análisis de los
resultados.
Clave 10: Ambiente personalizado y ordenado
Las investigaciones muestran que los colegios chicos funcionan mejor en pobreza.
Logran mejores resultados académicos y disminuyen la deserción. Estamos
hablando de colegios de entre 700 y 800 alumnos.
Si en pobreza son más frecuentes los hogares poco estructurados, con menor
ascendiente y preocupación de los padres por la educación formal de sus hijos, la
escuela tiene que crear lazos personales con los niños. El alumno debe sentir que
en las escuelas hay personas a quienes les importa su presencia, su bienestar, su
futuro y su comportamiento. Aparte de lo que esto significa para sentirse importante
y querido, interesa porque los niños se mueven para responderle a alguien concreto,
no se mueven
para responder por un futuro abstracto. En un principio quieren la aprobación de
aquellas figuras que les son significativas afectivamente. Con la madurez
generalizan a principios lo que les han enseñado y lo independizan de las personas,
pero hasta entrada la adolescencia se necesita la presencia de adultos ante los
cuales responder.
El colegio debe ser un lugar que cree lazos de pertenencia, el alumno debe sentir
que recibe mucho y que por lo mismo quiere entregar por una natural reciprocidad.
17
En concreto esto se traduce en:
• El director conoce el nombre de los niños y a sus padres.
• La disciplina no se delega en inspectores, la asume cada profesor jefe.
• El cuerpo de profesores conoce por su nombre a todos los niños y educan a todos
los niños en todo momento, no sólo en su clase.
• El profesor jefe conoce la historia del alumno, sus principales problemas y
fortalezas.
• Esfuerzo explícito para crear un ambiente cálido y acogedor: profesores alegres y
optimistas, trato amable, salas limpias, carteles frescos y no destartalados,
implementos para jugar, rincones para sentarse, etc.
Aunque ha recibido importantes críticas, en su conjunto, los planteamientos acerca
de las escuelas "eficaces" ofrecen un marco de referencia para guiar los planes de
Gestión al interior de las instituciones, desde el punto de vista de la generación de
Equipos y / o de forma personal desde la Dirección propiamente tal.
De lo anterior es importante recordar que la Dirección de un establecimiento
educacional debe tener como eje transversal el mejoramiento del proceso de
enseñanza y aprendizaje, procurando que las decisiones que se tomen en relación
con la carga horaria de los profesores, la confección de horarios, la formación de
equipos, distribución de recursos, etc., tengan en cuenta los fines educativos,
considerando una gran estructura pedagógica a la que se pone al servicio la gestión.
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Para lograr lo expuesto resulta necesario revisar el perfil de una Dirección Eficaz
Uno de los elementos fundamentales se encuentran relacionados con la coherencia
entre la función directiva y los fines educativos, puesto que la Dirección de escuela
no sólo conlleva la autoridad en sí misma, pues sino que supone un fuerte
componente de dirección pedagógica, interesada en el rendimiento, en como
mejorar y facilitar el trabajo docente. A esto se suma como valor agregado un
conocimiento amplio en manejo de los Recursos Humanos, pues se ha
comprobado que son el eje de las instituciones educativas.
Es en este sentido que adquieren fuerza: la creación de equipos de trabajo, las
relaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo de
Gestión directiva y los equipos docentes, la introducción de innovaciones
curriculares a través de capacitación docente, la evaluación del progreso de los
alumnos a través de pruebas de nivel y por consiguiente la incorporación de
sistemas de incentivos, etc.
19
2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad
La educación en Chile a comenzado “la hora de la gestión”. El país ya ha superado
con éxito los desafíos de la cobertura y de los años de escolaridad. Es por eso ya
no es suficiente que el sistema escolar los retenga y que las infraestructuras
educativas sean aptas para la labor docentes es necesario que nuestros alumnos
desarrollen sus competencias y se inserten con éxito en un mundo global.
La educación chilena tiene el desafío de mejor su gestión para obtener mejores
resultados en los aprendizajes de sus alumnos. Los colegios necesitan
responsabilizarse de sus resultados. Por ende, hacerse cargo de sus decisiones y
de sus metas. La Escuela debe ser eficaz en la sala de clases, en su gestión y en el
sistema que la contiene. En esto hay consenso de los diversos actores y
especialistas5. Se sabe que la gestión institucional incide en la calidad de los
aprendizajes, por lo tanto, la pregunta fundamental en este sentido es ¿cuáles son
los factores crítico de éxito que permiten incidir en los resultados del colegio y
mejorar la calidad educativa.
La educación tiene el desafío de responsabilizarse por sus resultados, necesita dar
cuenta de sus procesos y de los avances de sus alumnos.
Por lo anterior, nos proponemos presentar sucintamente los dos modelos de gestión
escolar vigentes en nuestro país, señalando los diversos factores. Estos son: el
modelo de Gestión Escolar de Calidad de Fundación Chile y el Sistema de
5 Alvariño y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000 pp. 15-43.
20
Aseguramiento de la Gestión Escolar (SACGE) de Chile Calidad asumido por el
Ministerio de Educación. Así, podremos contextualizar nuestra posterior propuesta:
Balanced Scorecard.
La virtud de estos modelos estriba en que dan cuenta de los diversos modelos de
gestión vigentes en el mundo. Es así como Fundación Chile incorpora el Modelo
Denim Japones, el EFQM de Europa, Norma ISO 9004-2, Baldrige de USA e
Investors an People de Inglaterra. Por su parte el SACGE asume el modelo Baldrige.
21
2.1 El modelo de la Fundación Chile6.
ANTECEDENTES
El modelo de la Fundación Chile para la gestión escolar es ecléctico al incorporar los
diversos modelos vigentes en el mundo de la educación. Las modelos que asume y
los aportes que incorpora son los siguientes:
• Premio “Deming a la Calidad”, establecido en Japón por la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros. Valora el compromiso e implicación de los
miembros de la organización en la calidad de los procesos y resultados
• Modelo europeo EFQM (premio europeo a la calidad total): pondera
variables estructuradas en dos niveles—personas y procesos por un lado y
resultados, por otro — asignando un 50% de ponderación a cada bloque de
variables Se aplica en España en la educación
• Normas ISO 9004-2 se basan en un modelo que privilegia el criterio de
satisfacción de las necesidades de los usuarios o destinatarios y la
satisfacción de las motivaciones de los miembros de la institución
• Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Se aplica en EEUU en
Educación. El Premio chileno de calidad se base en este estándar
6 Cf. www.gestionescolar.cl.
22
• Investors in People : aplicado en Inglaterra en más de 400 colegios
ESQUEMA.
CARACTERÍSTICAS.
• Responde a una exigencia de equidad social
• Enfatiza Instalación de Sistemas y Procesos
• Fomenta autoevaluación institucional y participación
• Promueve la evaluación externa y los registros como una herramienta de
mejoramiento de la gestión
• Destaca la responsabilización por los resultados
• Certifica en base a estándares conocidos
• Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus equipos
profesionales
23
ÁREAS CLAVES DEL MODELO
1. Orientación hacia los alumnos, sus familias y la comunidad: La atención que
la institución les brinda y la forma en que los incorpora en sus actividades.
2. Liderazgo Directivo: La forma en que el director y el equipo directivo
conducen esta institución.
3. Gestión de las Competencias profesionales de los docentes: La forma en que
la institución selecciona, capacita y orienta a los profesionales que trabajan en
ella.
4. Planificación Institucional: La forma en que se diseña y prepara el conjunto de
las actividades que la institución realiza.
5. Gestión de los Procesos: La manera en que la institución pone en práctica y
desarrolla lo que ha planificado.
6. Gestión de Resultados: La atención que la institución presta a los resultados
que obtiene en evaluaciones externas (SIMCE, PSU u otros) y resultados de
actividades deportivas, culturales, etc. y las decisiones que toma para
mejorarlos.
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PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS.
Áreas del Modelo Porcentaje
1. Orientación Hacia las Familias y la
Comunidad
12%
2. Liderazgo Directivo 12%
3. Competencias Profesionales Docentes 12%
4. Planificación 18%
5. Gestión de Procesos 22%
6. Gestión de Resultados 24%
CONCLUSIÓN DEL MODELO FUNDACIÓN CHILE
El mérito del Modelo de Fundación Chile radica en organizar la gestión de la calidad
escolar en seis áreas claves focalizado la actividad escolar en el aprendizaje
organizacional. Esto implica una propuesta de estar en constante proceso de
análisis de resultados, planificación de acciones de mejora, desarrollos de proceso y
evaluación de resultados para nuevamente volver a planificar para agregar valor al
sistema. De este modo, la gestión es un sistema que se retroalimenta
constantemente y mejora.
Llama la atención la valoración del talento profesional y del liderazgo del equipo
como áreas claves que promueven la agregación de valor.
25
2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR
(SACGE)
Este modelo fue elabora por Chile Calidad en el afán de hacer una aporte al país
para mejorar su productividad7.
Este modelo se inspira en el Modelo Baldrige para le educación y hace referencia a
las capacidades de gestión institucional, expresadas en la existencia y calidad de los
sistemas escolares que implementan los temas claves del currículo y permiten
alcanzar los aprendizajes de calidad con los alumnos.
ESQUEMA
7 Cf. www.chilecalidad.cl
26
ESTRUCTURA DEL MODELO
ÁREAS
Las Áreas son el elemento clave de la gestión de un establecimiento educacional.
Este modelo cuenta con cinco de estas áreas, que a la vez son de dos tipos:
procesos y resultados8
ÁREAS DE PROCESO.
Se dan en el plano de las prácticas que desarrolla el establecimiento educacional
para lograr sus metas y objetivos.
LIDERAZGO: Prácticas desarrolladas por el director, equipo directivo para
planificar, articular y evaluar los procesos institucionales y conducir a los
actores de la comunidad educativa hacia una visión y misión compartida para
el logro de las metas institucionales.
GESTIÓN CURRICULAR: Prácticas del establecimiento educacional para
asegurar la sustentabilidad del diseño, implementación y evaluación de su
propuesta curricular.
CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES: Prácticas que
lleva a cabo el establecimiento educacional para considerar las diferencias
8 Cf. Mineduc. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007.
27
individuales y la convivencia de la comunidad educativa favoreciendo un
ambiente propicio para el aprendizaje.
RECURSOS: Prácticas del establecimiento educacional para asegurar el
desarrollo de los docentes y paradocentes; la organización, mantención y
optimización de los recursos y soportes en función del PEI y de los resultados
de aprendizaje de los estudiantes.
ÁREA DE RESULTADOS.
Se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera el
establecimiento educacional, dando cuenta del impacto en los aprendizajes de los
estudiantes, de los logros institucionales y la satisfacción de la comunidad educativa.
RESULTADO. Datos, cifras porcentajes, resultado mediciones que el
establecimiento registra, sistematiza y analiza para evaluar la calidad de sus logros.
DIMENSIÓN:
Las dimensiones, son contenidos que desagregan los ámbitos temáticos (áreas). En
total son 16 dimensiones entre las cinco áreas.
DIMENSIONES POR ÁREA.
LIDERAZGO:
1. Visión estratégica y planificación.
28
2. Conducción.
3. Alianzas estratégicas.
4. Información y análisis.
GESTIÓN CURRICULAR
1. Organización curricular.
2. Preparación de la Enseñanza.
3. Acción docente en el Aula.
4. Evaluación de la implantación curricular.
CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES
1. Convivencia Escolar.
2. Formación personal y apoyo a los aprendizajes de los estudiantes.
RECURSOS.
1. Recursos humanos.
2. Recursos financieros, materiales y tecnológicos.
3. Procesos de soporte y servicios.
RESULTADOS
1. Logros de aprendizaje.
2. Logros institucionales.
3. Satisfacción de la comunidad educativa.
29
Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos componentes del
sistema de aseguramiento.
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Permite diagnosticar el nivel de calidad y las oportunidades de mejora en las
prácticas de gestión de la escuela.
Paneles de Evaluación Externa.
Consiste en la validación del proceso de autoevaluación y otorga la
retroalimentación al establecimiento. Es realizado por agentes externos.
Plan de Mejoramiento
Constituye el centro de la estrategia de mejora. En esta fase se deben diseñar
planificar, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prácticas
escolares.
Cuenta Pública
Esta instancia transparenta los avances dificultades y desafíos de mejoramiento que
se han registrado a partir de la implementación de su plan de mejora. Además
permite comprometer los esfuerzos de la comunidad en las acciones Que se han
planificado.
30
PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS.
Áreas del Modelo Porcentaje
1. Liderazgo 21.6 %
2. Gestión Curricular 32.8 %
3. Convivencia Escolar 14.3 %
4. Recursos 8.9 %
5. Resultados 22.4%
CONCLUSIÓN DEL MODELO SACGE
El mérito del modelo SACGE se encuentra en explicitar las áreas y dimensiones
que inciden de diversas maneras en la calidad de los resultados educativos. En este
sentido es relevante que el 55.2 % de la ponderación de las áreas se comparta entre
el área de gestión curricular y resultados.
Además presenta como principio orientador la mejora continua para mejorar la
calidad del servicio educativo manifestado tanto en el área de liderazgo que
constantemente debe analizar la información de los resultados de los procesos
escolares.
Por último promueve la responsabilización de los resultados.
31
COMPARACIÓN DE ÁREAS CLAVES EN GESTIÓN ESCOLAR.
EN MODELOS FUNDACIÓN CHILE Y SACGE
Al comparar las áreas claves en gestión escolar encontramos cinco similitudes y
una originalidad en cada modelo.
A continuación explicitamos las 5 similitudes fundamentales y las originalidades
propias de cada modelo de gestión escolar.
Similitudes.
1. Liderazgo Directivo.
Ambos modelos señalan el liderazgo directivo como área clave para impulsar la
calidad educativa. Llama la atención el énfasis del SACGE en la conducción del
director y su equipo para llevar a los diversos actores hacia la misión compartida
y el logro de las metas institucionales.
2. Gestión de Competencias profesionales de los docentes.
Esta área clave compartida tiene el mérito, en el modelo de Fundación Chile, de
señalar con relevancia que las mejoras institucionales pasan fundamentalmente
por la gestión del talento de sus educadores.
3. Planificación Institucional.
Si bien es cierto que ambos modelos señalan el área, no deja de llamar la
atención que para Fundación Chile se trata de un área clave mientras que para el
SACGE se trata de una dimensión dentro del área de liderazgo.
32
4. Gestión de Procesos.
En esta área el modelo de Fundación Chile es genérico y globalizador al señalar
que se trata de la puesta en práctica y desarrolla todo lo planificado. En cambio
el SACGE se focaliza en el proceso curricular, señalando que esta área da
cuenta de la organización curricular, la preparación de la Enseñanza, la acción
docente en el aula y la evaluación de implantación curricular. Ahora bien, ambos
matices son necesarios para asegurar la calidad, el proceso curricular no se
sostiene si el sistema escolar está gestionado correctamente.
5. Gestión de Resultados.
Ambos modelos coinciden de gran manera en su comprensión de gestión de
resultados como la manera que tiene la institución de evaluar su efectividad
tanto en lo académico como en aquellos aspectos que la comunidad escolar
establezca como metas institucionales, incluyendo la satisfacción de sus
usuarios.
Originalidades.
1. Orientación hacia los alumnos, sus familias y la comunidad.
Fundación Chile acertadamente pone como primer área de gestión la orientación
hacia el servicio educativo. Con esto rompe el paradigma tradicional de escuelas
encerradas en sí mismas y abre las puertas a las dinámicas de las alianzas entre
los diversos estamentos en la consecución de un Proyecto Educativo Propio.
33
2. Convivencia Escolar y Apoyo a los estudiantes.
Por su Parte el SACGE tiene la originalidad de explicitar esta área clave para el
aprendizaje. No resulta menor intencionar la convivencia en torno a ciertos
valores compartidos. Esta dinámica impacta tanto en la motivación de los
alumnos y docentes como en los resultados académicos y valóricos que presente
un colegio en coherencia con su PEI.
ÁREAS CLAVES
FUNDACIÓN CHILE SACGE
Orientación hacia estudiantes,
padres y comunidad.
Liderazgo Directivo Liderazgo Directivo.
Gestión de competencias
profesionales de los docentes
Recursos Humanos, financieros,
materiales y tecnológicos.
Planificación Institucional Liderazgo Directivo, conducción.
Gestión de Procesos Gestión Curricular.
Gestión de resultados Resultados
Convivencia Escolar y apoyo a los
estudiantes.
Cuadro 1. Áreas Claves en Modelos de Calidad Chilenos.
34
CONCLUSIÓN
El comparar ambos modelos de gestión escolar en nos ha evidenciado cinco áreas
compartidas y una distintiva en cada modelo.
Considerar estas siete áreas no resulta neutral pues significa hacer compromisos de
mejora en aquellos ámbitos que, de acuerdo a los modelos chilenos de calidad
escolar impactan positivamente en la efectividad de un establecimiento.
Por lo anterior, un plan estratégico que quiera tener probabilidades de éxito debe
considerar estas siete áreas claves en su diseño.
35
3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO.
Cada organización busca la mejor manera de tener éxito en el largo plazo y
para ello elabora su estrategia. En torno a ella pone en juego todos sus
recursos, tanto los tangibles como los intangibles. Es decir, moviliza tanto sus
recursos financieros y físicos, tanto la tecnología, como las habilidades y el
conocimiento de sus trabajadores. En este contexto, recursos humanos se
transforma en un socio estratégico porque es capaz de alinear el desempeño
de las personas con las estrategias del negocio, generando valor para las
partes interesadas.9
3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor
Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda
subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado.
Para esta misión la creación de una ventaja competitiva surge como un
imperativo que moviliza todas las energías y recursos de la organización. Pero
¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de
imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos
en el concepto de agregación de valor.
9 Cf. ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Como Pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados, Granica, Buenos Aires, pp. 57-59.
36
Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la
empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda
de una fuente de ventaja competitiva.
Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó
una herramienta de análisis organizacional llamada la cadena de valor.
A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.
La Cadena de valor.
La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades
de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al
disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales. En otras palabras, la ventaja competitiva de una
empresa radica en aquellas actividades estratégicas que se realicen más
baratas o mejor que sus competidores.
Porter por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa
es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la
creación de un producto.
37
Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes
de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales10. (Figura 1)
Figura 1 Cadena de valor de Porter11
Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para
comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que
pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y
compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe
evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor,
para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.
10 Cf. PORTER, M. (199816) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Continental, México, pp. 5-54.11 Ibidem, p. 55.
38
La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una
actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.
Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter
identifica actividades primarias y secundarias12. En las primarias incluye todas
aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una
de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:
1. Logística Interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa
4. Marketing y Ventas
5. Servicio.
En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro
categorías:
1. Abastecimiento.
2. Desarrollo de tecnología.
3. Administración de Recursos Humanos.
4. Infraestructura.
12 Cf. Ibidem. pp. 57-61.
39
Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres
tipos de actividades:
1. Directas: las actividades directamente involucradas en la
creación del valor para el comprador.
2. Indirectas: las actividades que hacen posible el
desempeñar las actividades directas.
3. Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad
de otras actividades.
Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una
ventaja competitiva:
1. Identificar actividades con economías diferentes.
2. Identificar actividades con un alto potencial de impacto o
diferenciación.
3. Encontrar actividades que representen una parte importante o
creciente del costo.
Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización
tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de
recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la
certeza de que el éxito de empresa depende en gran manera de los conocimientos,
el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano13.
13 Cf. Price Water Huouse Coopers. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Fundipe. España, p.7.
40
3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos.
Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres
dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la
empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las
conductas de los trabajadores (figura 2).
Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH14.
La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de
valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la
estrategia de la empresa.
Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia
estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con
modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen
apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la
implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de
14 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, p. 31-43
41
La función de RR.HH.Profesionales de RR.HH
con competencias estratégicas.
El sistema de RR.HH.Alto rendimiento, políticas y
acciones estratégicamente combinadas
Conductas de los trabajadores.
Competencias, motivación y conducatas asociadas
estratégicamente planeadas.
compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con
rendimiento alto.
Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para
la implementación de una estrategia empresarial.
De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos
están alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al
creación de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de
la estrategia empresarial.
En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en
un activo estratégico. Es decir, la función de recursos humanos, de los
profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos,
con su basta gama de políticas y acciones estratégicas; las conductas de los
trabajadores con competencias, motivación y conductas asociadas,
estratégicamente planeadas se convierten en un factor clave del éxito, al
contribuir positivamente en los resultados del negocio15. Por esto, afirmamos
que es en el ámbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de
recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización.16
A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la calidad de
servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto conduce a
mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.
15 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, p. 31.16 KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000 p. 76.
42
Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las
personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo
de crear valor17.
Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la
estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar
algunos modelos que presentan la gestión de personas como un factor
estratégico.
17 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, España p.40.
43
3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
3.2.1 EL MODELO DE ULRICH
Afirmar que recursos humanos tiene un rol estratégico significa que la
capacidad de la organización para responder los desafíos del mercado es
valorada como un factor clave para el éxito competitivo. Esto implica romper el
paradigma tradicional de recursos humanos como oficina pagadora o un
sistema vinculado a otros sistemas en una organización sin mayor
trascendencia. Ulrich crea un modelo configurando su arquitectura de recursos
humanos de modo estratégico para favorecer la sinergia y los aportes
relevantes al negocio. En otras palabras, invita a los profesionales de recursos
humanos a levantar la mirada de las funciones propias y de las acciones
cortoplacistas para focalizar la atención en la estrategia del negocio, buscando
impactar tanto en el largo plazo sin descuidar la gestión del día a día ( figura 3).
Roles Claves.
Este modelo identifica cuatro roles de recursos humanos para una organización
competitiva.
a) Management de recursos humanos estratégicos : se centra en alinear las
estratégicas de recursos humanos con las del negocio. Esta gestión aporta,
adaptación al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la
44
comprensión de la estrategia. Como consecuencia de lo anterior, la empresa
puede responder mejor a sus clientes.
ATENCIÓN CENTRADA
EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO
Management de
recursos humanos
estratégicos
Management de la
transformación y el
cambio
PROCESOS
Management de la
infraestructura
Management de la
contribución de los
empleados.
PERSONAS
ATENCIÓN CENTRADA EN
LO COTIDIANO/ OPERATIVO
Figura 3. Modelo estratégico de Recursos Humanos de ULRICH18.
b) Management de la Infraestructura : Organizar los procesos de recursos
humanos ha sido el rol tradicional. Implica diseñar y aportar procesos
para la formación de planteles, capacitación, evaluación, promoción.
Esta gestión aporta, eficiencia administrativa, al asegurar tanto los
18 ULRICH, D., ( 19992 ), Recursos Humanos Champions, Granica, Buenos Aires, p. 55.
45
procedimientos de recursos humanos como al dominar y conducir los
esfuerzos de reingeniería.
c) Management de la contribución de los empleados : es involucrarse en
los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los
empleados. Esta gestión aporta mayor dedicación y competencia de
los empleados.
d) Management de la transformación y el cambio : es conducir los
procesos estratégicos para mejorar la capacidad de respuesta de la
organización a los desafíos de la competitividad. En estos cambios se
transforma en el guardián y catalizador de la cultura de la organización.
Esta gestión aporta capacidad de cambio.
Este es un modelo de alto impacto que tiene la virtud de ser holístico,
focalizado y de alto impacto, pues sus aportes generan mayor competitividad a
la empresa al aumentar la capacidad organizacional de adaptación al cambio y
el aporte de las personas en el incremento de lo resultados de la empresa.
Holístico porque valora e incluye todas las funciones de recursos humanos y
sus actividades, focalizando sus aportes tanto en el largo como en el corto
plazo. Además busca equilibrar las actividades orientadas tanto a las personas
como a los procesos, manteniendo el núcleo de la cultura y cambiando
constantemente los procesos y procedimientos19.
19 Cf. Ibidem. pp. 53-66.
46
3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON
El reto para los directivos de recursos humanos es incidir en la aportación de
valor de las personas a la empresa.
Según Uriz, las personas aportan valor a través de cuatro vías: la toma de
decisiones, la aplicación de conocimientos, la generación de conocimientos y la
vivificación de la organización20. Por ende, el desafío de los especialistas en
recursos humanos no pasa tanto por el alto grado de conciencia que tengan los
directivos del aporte estratégico de las personas, es necesario medir y
evidenciar al resto de la organización el valor que crean los recursos humanos.
Sólo así, mostrando el impacto de su gestión en la actividad empresarial,
recursos humanos tendrá un rol estratégico21. En este sentido abordaremos el
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como una herramienta válida
tanto para la gestión estratégica de recursos humanos como para la
comunicación de los aportes e impactos de las personas en la consecución de
la estrategia.
Sus creadores Kaplan y Norton dan un nuevo enfoque a la gestión estratégica,
pues superan el reduccionismo financiero de la gestión empresarial. Ellos
agregan a los indicadores financieros, que proporcionan información de los
resultados, los inductores de los resultados futuros que indican como crear
valor a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados
20 Cf. URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid. 2005. pp. 133-14121 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, , p. 22.
47
tecnología e innovación22. En un sentido amplio, “el Balanced Scorecard es un
modelo de gestión que permite describir una estrategia de negocios en
objetivos e indicadores de actuación, involucrando a todos los niveles de la
organización, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos
en el logro de la estrategia.”23
La propuesta del cuadro de mando consta de cuatro perspectivas para la
gestión de la estrategia en la creación de valor a largo plazo.
PERSPECTIVAS.
1. FINANCIERA: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo
vista desde la perspectiva del accionista.
2. CLIENTE: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente.
3. PROCESOS INTERNOS: Las prioridades estratégicas de distintos
procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las prioridades para crear un clima
de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización24.
Cada una de estas perspectivas tiene una relación causa-efecto en el logro de la
estrategia en la consecución de la estrategia organizacional.
22 Cf. KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, p. 31.23 SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. Pág. 5.24 Cf. Ibidem pág. 31.
48
El cuadro de Mando tiene la virtud de hacer de la estrategia el centro de interés de
la gestión. Los equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios
tecnológicos de la información y también sus recursos financieros se enfocan y
alinean con la estrategia de su organización25.
Este enfoque permite que los profesionales de recursos humanos puedan medir su
contribución a la implementación de la estrategia de la empresa.
A continuación, presentamos un esquema de relación causa-efecto, utilizando las
cuatros perspectivas del cuadro de mando. (Figura 4).
Para Kaplan y Norton los principios fundamentales para crear una organización
basada en la estrategia son aplicables a los sectores privados como públicos, a
empresas lucrativas como sin fines de lucro. La diferencia principal entre estos
sectores ha sido la consideración más cuidadosa de los clientes. Esto porque la
prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de las
organizaciones con administración pública. De este modo, en diversos instituciones
públicas han usado el cuadro de mando para obtener acuerdo sobre la estrategia y
alinear a la organización para aplicarla efectivamente26.
25 Cf. Ibidem pág 15.26 Cf. KAPLAN y NORTON, (2001). pp. 145-174.
49
Figura 4. Cadena causa y efecto en el Cuadro de Mando Integral27.
27 Adaptación de KAPLAN Y NORTON, (2001), Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, p. 87.
50
“Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Perspectiva financiera
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas “Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Visión y estrategia
Perspectiva del cliente
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes.
Perspectiva interna
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en que procesos debemos destacar?”
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar nuestra gente?”
La figura anterior sufre modificaciones en el sector público. La perspectiva financiera
se mueve del nivel superior y en su lugar se instala la misión, interés supremo de
toda organización pública o sin fines de lucro (Figura 5). De esta manera la
perspectiva financiera se focaliza en la mantención del equilibrio financiero
controlando los costos y la organización reemplaza la búsqueda del incremento del
capital para los accionistas por el logro de la msión institucional.28
(Figura 5). Perspectivas en organizaciones sin fines de lucro. Tomado de http://www.strategyexe.cl
28 Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm
51
2.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELO
DE BECKER HUSELID Y ULRICH.
Para realizar un proceso de influencia estratégica utilizando el un cuadro de mando
Becker, Huselid y Ulrich presentan un modelo de siete pasos que describimos a
continuación (Ver figura 5)29.
1. Estrategia empresarial claramente definida.
Clarificar la estrategia de la organización en términos precisos. Lo clave en
esta etapa es determinar los objetivos de forma que los empleados puedan
entender su papel y la organización pueda medir su éxito y su consecución.
2. Crear la conciencia para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico.
Es necesario crear cuna conciencia clara para determinar por qué y cómo
puede apoyar su departamento esta estrategia.
3. Creación de un mapa estratégico.
La creación de mapas estratégicos son diagramas de la cadena de valor que
revelan cómo crea valor la empresa en términos que tanto los directivos como
los trabajadores puedan captar y poner en práctica.
4. Identificar los productos de RR.HH en el mapa estratégico.
Para que el sistema de recursos humanos sea parte de la implementación de
la estrategia empresarial necesita hacerse cargo de la identificación en el
mapa estratégico, tanto de los inductores de rendimiento, como de los
29 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), pp. 59-78.
52
factores posibilitadotes de resultados. Por ejemplo, en los inductores
podemos identificar la
competencia de los trabajadores, la motivación y la disponibilidad. Por otra
parte, factores posibilitadores refuerzan los inductores de rendimiento. Por
ejemplo, si se identifica la productividad de los empleados como un inductor
de
rendimiento clave, pero “modificar las facultades” podría ser un factor
posibilitador30.
5. Combinar la arquitectura de RR.HH con los productos de RR.HH.
Se trata de responder a la pregunta ¿Cómo puede el sistema de recursos
humanos (recompensas, competencias, organización del trabajo, etc.)
estructurarse para poder contribuir a sus productos estratégicos.
Esto hace que la visión de creación de valor empresarial cobre vida al
combinarse el sistema de RR.HH con el sistema global de implementación de
la estrategia de negocios.
30 Cf., Ibidem., pp. 52-59.
53
Figura 5. Arquitectura de RR.HH en un activo estratégico.
54
Definir claramente la estrategia empresarial
Crar la conciencia empresarial para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico.
Crear un mapa estratégico Indicadores causa y efecto Tangibles e intangibles
Combinar la arquitectura de RR.HH. con los factores de RR.HH.Función de RR.HH. – Sistema de RR.HH-Conductas estratégicas de los empleados.
Diseñar un sistema estratégico de medición. Desarrollar uncuadro de mando de RR.HH (indicadores,
causa, efecto, coste de control y creación de valor) Medición de RR.HH. – Intangibles – relaciones de
rendimiento en la empresa.
Dirección a través de la medición.
Indicadores evaluados de forma regular, contrastados con el mapa estratégico
Identificar los factores de RR.HH. en el mapa estratégico.
6. Diseñar el cuadro de mando estratégico de RR.HH.
Al crear el cuadro de mando se deben crear los indicadores de rendimiento de
recursos humanos vinculados con el rendimiento de la empresa. Para esto, es
necesario estar seguro de haber elegido los inductores y posibilitadores de
rendimiento adecuados. Esto sólo es posible si se tienen una comprensión
clara de la cadena causal de la estrategia del negocio.
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
Una vez creado el cuadro de mando de RR.HH, tendremos un poderosa
herramienta de dirección. De este modo los profesionales de recursos
humanos poseerán el conocimiento necesario para hacer que las personas
sean en la práctica un activo estratégico. Esto al vincular estrechamente los
imperativos de la estrategia empresarial con los imperativos de recursos
humanos.
El cuadro de mando para que sea efectivo supone comprender muy bien la cadena
de valor de la empresa. Al mismo tiempo supone comprender tanto la estrategia de
la empresa como las competencias y conductas que deben mostrar los trabajadores
para conseguir dichos objetivos. Por otra parte, supone que el profesional de
recursos humanos domina la perspectiva de sistema para luego hacer un buen
aporte de productos de recursos humanos capaces de crear ventaja competitiva.
55
CONCLUSIÓN
En la economía del conocimiento las personas son un factor crítico pues ellas al
aportar sus capacidades y competencias contribuyen a que las empresas sean
competitivas. Este hecho brinda a recursos humanos una oportunidad y un gran
desafío. La oportunidad de transformarse en un actor estratégico al contribuir en el
logro de los objetivos de la empresa. Sin embargo, tiene el desafío de validarse en
su organización mediante su influencia en los procesos estratégicos mediante
resultados que muestren su contribución real en la estrategia de la empresa.
Para el sector hospitalario esto implica comprender muy bien a sus clientes, pues la
comunidad a la cual sirve, es el corazón de la estrategia. Para ello, recursos
humanos será estratégico cuando sea capaz de configurar y movilizar su
arquitectura para generar un servicio con mayor valor agregado, al incrementar la
calidad o al disminuir los costos de sus productos. En este contexto, tienen sentidos
las diversas herramientas y modelos de planificación y gestión estratégica de
recursos humanos que hemos desarrollado en esta sección.
56
II BALANCED SCORECARD
57
Considerando el contexto situacional del colegio San Juan y su plan estratégico que
se quedaba en una serie de declaraciones bien intencionadas y que corría el peligro
de dormirse en los documentos del equipo de rectoría sin vincular estrategia con
gestión realizamos una propuesta a través del Balanced Scorecard.
Para presentar esta propuesta describiremos la metodología utilizada y el Cuadro
de Mando Integral para la institución. Por otra parte en la sección anexos se
encontrará información institucional relevante y complementos que contextualizan
esta propuesta.
1 Metodología de Trabajo
Pare realizar nuestra propuesta estratégica hemos realizado el siguiente camino
técnico.
1. Constitución de Panel de Expertos.
Para abordar el plan estratégico se estableció un panel de expertos. Dicho panel
fue constituido por diversos representantes de la comunidad educativa
atendiendo a criterios profesionales: conocimiento del plan estratégico del
colegio, líderes de opinión entre sus pares y conocimiento técnico de Balanced
Scorecard o capacidad de conocer y utilizar esta herramienta de gestión.
58
Además, se tuvo especial cuidado con los probables sesgos por conflicto de
intereses tanto para los miembros del equipo de rectoría como para los miembros
del cuerpo docente.
Este equipo sesionó semanalmente de mayo a noviembre.
Los integrantes de este equipo ocupaban los siguientes cargos:
a. Rector
b. Vicerrectora.
c. Administradora.
d. Director de Ciclo
e. Jefa Académica.
f. Profesor de educación básica.
g. Profesor de enseñanza media
2. Opción por el Balanced Scorecard.
Considerando que el Plan Estratégico Institucional llevaba tres años sin
mayores concreciones se opto por una herramienta de diseño estratégico que
mejorara considerablemente las probabilidades de ejecución, control y
comunicación estratégica. Se opto por el Balanced Scorecard considerando
que tiene la pretensión de vincular largo plazo y corto plazo, objetivos,
medidas y metas. Elementos críticos para la marcha del colegio.
59
3. Elección de Perspectivas.
Para definir la cantidad y nombre de perspectivas se opto por aquellas que
hicieran sentido a la cultura escolar y con el tipo de empresa: corporativa y sin
fines de lucro. Por ende, las perspectivas seleccionadas fueron cinco y sus
denominaciones son las siguientes:
a. Corporativa: Representa los resultados finales en la consecución de la
misión.
b. Familia: Representa a los clientes que la Corporación promete servir
ofreciendo excelencia en la diversidad.
c. Procesos Curriculares: Representan los diversos procesos internos en
el que el colegio debe destacarse para servir bien a sus estudiantes y
padres.
d. Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente: representa al capital
humano, organización y de información estratégica que impulsa los
diversos procesos curriculares.
e. Financiera: Representa al proceso administrativo que busca sostener
el equilibrio financiero entre la generación de valor y el control de los
gastos.
4. Traducción de la estrategia en términos operativos
Para diseñar el plan estratégico se realizaron los siguientes pasos.
a. Relectura del Plan Estratégico Institucional con foco en la visión y
misión institucional y explicitando la ventaja competitiva propia del San
60
Juan Evangelista31. Con estos criterios el panel de expertos realizo dos
acciones:
1. Se hizo cargo de objetivos estratégicos y considerando los
objetivos tácticos y prescindiendo de los operativos.
2. Ubicó los objetivos estratégicos en las diversas perspectivas.
Esto produjo un elenco de objetivos estratégicos que fue el
insumo para la generación del mapa estratégico.
b. Mapa Estratégico.
El mapa estratégico en un modelo simple de creación de valor. El mapa
describe la forma en que el colegio intenta crear valor para sus familias,
estudiantes y Corporación Educacional.
Para su construcción el panel de expertos realizó las siguientes
acciones.
1. Generó un análisis hipotético de causa-efecto. Se analizó la
estrategia como una serie de relaciones causa efecto, en la
cual edificamos sobre nuestras bases de desarrollo
expresados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento;
impulsada por procesos y actividades curriculares agrupadas
en tres temas estratégicos: excelencia educativa, comunidad
sanjuanina y agentes de cambio;
31 Para conocer el Plan Estratégico del Colegio San Juan Evangelista, generado en el año 2004 con la asesoría de la Universidad Alberto Hurtado remitirse al Anexo 2.
61
2. Explicitó temas estratégicos.
Los Temas Estratégicos corresponden a agrupaciones de
objetivos que facilitan el entendimiento de los focos de gestión
que el colegio san Juan deberá enfrentar en el corto, mediano y
largo plazo para desarrollar la “historia” implícita en su
estrategia. Estos temas se agrupan por la lógica de procesos y
de los compromisos adquiridos en la propuesta de valor.
Al respecto cabe señalar que en el del plan estratégico 2004
confeccionado con la técnica FODA que generó ocho frentes
estratégicos se reestructuró con el criterio de temas
estratégicos.
Esta dinámica generó tres temas estratégicos, dado los
siguientes criterios:
Comprensión: se consideraba como acuerdo de tema
estratégico aquel que comprendiera en su interior un
grupo de objetivos con afinidad conceptual o por los
responsables que involucraban.
Pertinencia: se denominó como tema estratégico a la
agrupación de objetivos estratégicos vinculados
explícitamente con la visión y misión institucional.
62
Ventaja Competitiva: Se consideró como tema
estratégico los elementos propios del colegio San Juan
Evangelista con los cuales busca diferenciarse dentro
de sus competidores. Por lo tanto, aquellos elementos
que tenían un carácter de mejora genérica que podían
dispersar las energías y recursos se reubicaron al
interior de estos temas en la perspectiva
correspondiente. Por el contrario, aquellas actividades
diferenciadoras que no tenían
c. Factores Crítico de Éxito.
Los temas estratégicos con sus objetivos generan demandas hacia
los procesos que deben ser administradas con especial énfasis. Por lo
tanto, el desafió para el panel de expertos fue identificar, a partir del
conocimiento interno y externo, aquellas condiciones que son críticas
para alcanzar el desempeño esperado por el colegio. Esta actividad
generó la factorización de los objetivos estratégicos como forma de dar
foco y dirección a las objetivos estratégicos.
d. Indicadores
El factor crítico de éxito como eslabón entre la declaración estratégica y
su ejecución es insuficiente sin la información necesaria que entrega la
63
operación. Por eso, surge la necesidad de establecer medidas para dar
cuenta del avance en la ejecución estratégica. A estas medidas las
denominamos indicadores.
Los criterios que tomo el panel de expertos para definir los indicadores
fueron los siguientes32:
1. Fácil identificación: La información para el control se
encuentra o se puede generar
2. Medir sólo lo que sea importante para la estrategia: los
indicadores elaborados se refieren a datos representativos de
la mejora buscada por medio del mapa estratégico. Por eso,
se buscaron o crearon indicadores que permitieran dar
señales de los factores críticos de éxito del colegio.
3. Comprensión para todos: los indicadores debían ser
entendibles para las diversas partes interesadas. Es decir,
debían ser comprendidos por padres, por representantes de la
Congregación, profesores y estudiantes del Centro de
Alumnos.
e. Metas:
Una vez establecidas los indicadores era necesario nutrir de información a
cada medida para establecer la situación actual y la deseada.
32 Cf.SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001.pp.1-12.
64
Para tal fin, constituir metas, el panel de expertos utilizó la técnica de
brechas de valor33.
La brecha de valor define la diferencia entre la aspiración de una
organización y su realidad. Establecer la brecha entre la situación inicial y
la situación deseada genera diversos desafíos al desempeño para del
colegio plasmados en las metas institucionales al final del periodo.
Las brechas fueron consensuadas por la mesa de expertos asumiendo el
criterio rector de consecución de la misión institucional en los tres temas
estratégicos.
5. Retroalimentación.
Una vez terminada la propuesta estratégica se genero un Consejo Directivo
ampliado con representantes de los diversos estamentos y de la
Congregación sostenedora. Así se congregaron los representantes del
Consejo Directivo: tres religiosos, tres representantes de los profesores y
cuatro representantes del Centro de Padres. A ellos se les sumó cuatro
representantes elegidos por estamento, con el criterio de identificación con el
Proyecto Educativo y con alto grado de representación escolar.
Complementando esta instancia el Balanced Scorecard se presentó al cuerpo
de docentes para que hicieran las observaciones pertinentes en materia de
vínculo entre Plan Estratégico y mapa estratégico, factores críticos,
indicadores y metas. Los profesores, con sus fortalezas y debilidades, tiene
33 Norton, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar. Pág. 23; La nueva fuente de Ventaja Competitiva. Pág. 14.
65
un conocimiento experiencial de la educación que permite iluminar ciertos
objetivos, revisar la lógica causa-efecto de la propuesta y por sobre todo
involucrar energías en este plan de calidad.
Este trabajo permitió hacer sentido a la propuesta global y particular del plan
estratégico. Facilitó una mirada crítica a las relaciones causa efecto, a las
brechas de desempeño y a los diversos indicadores del Balanced Scorecard
del colegio.
Con este trabajo se dio una última revisión a la propuesta estratégica.
6. Consejo Directivo.
El Consejo Directivo es la instancia suprema de gobierno corporativo que
tiene la Corporación. Ella valida la estrategia institucional en el largo plazo.
Por ende, esta propuesta estratégica que busca la excelencia en la diversidad
del Colegio San Juan Evangelista a través de un Balanced Scorecard ,debe
ser validada por esta instancia para su implementación en los años 2008-
2011.
66
2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista
En esta sección presentamos el rediseño estratégico del Colegio San Juan
Evangelista fruto del compromiso, rigurosidad y entusiasmo del panel de expertos
que sesionó periódicamente durante el 2007. El Balanced Scorecard cuenta con tres
temas estratégicos, abordados por 14 objetivos, atendidos por 37 factores críticos de
éxito, los que a su vez son controlados por 59 indicadores con sus correspondientes
metas institucionales.
Son cuatro los elementos de esta propuesta. El primero y fundamental es presentar
la Visión y Misión del Colegio San Juan Evangelista que da sustento al Proyecto
Educativo Institucional y a todo plan de mejora tanto en el corto como en el largo
plazo.
En segundo lugar presentamos el mapa estratégico que tiene la virtud de ser una
historia simple y densa de cómo se pretende agregar valor para los padres,
estudiantes y Corporación. Además señala los objetivos estratégicos que todos los
docentes deben conocer a la hora involucrarse en la educación de la excelencia en
la diversidad.
En una segunda parte se explicitan los tres temas estratégicos del mapa: Excelencia
educativa, comunidad sanjuanina y evangelización de la cultura. Estas declaraciones
son vitales para explicitar la forma en que el colegio pretende generar su ventaja
competitiva y para vincular en torno a estos tres temas recursos e iniativas.
67
En tercer lugar se presenta el Balanced Scorecard institucional en el cual cada
objetivo estratégico del mapa se encuentra factorizado y controlado por uno o más
indicadores. A su vez estas medidas cuentan con metas institucionales para el
periodo 2008-2011. Cada una de estas metas fue calibrada para el colegio
considerando el año 2007 como base.
Por último, para poder comprender el desafío que implica cada meta y la progresión
de logros esperados en los próximos años presentamos las Brechas de Desempeño
y Progresión de Metas.
68
2.1 Visión y Misión en SJE.
VISIÓNSan Juan Evangelista es un colegio Católico Dehoniano
abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad.
La misión Dehoniana de amar ver y servir se pone al servicio
de la comunidad:
Educando personas para conocer e interpretar el
mundo que les rodea de manera lúcida, sensible y
dinámica.
Formando corazones abiertos y solidarios capaces de
adherir a la persona de Jesús y su proyecto.
Formando hombres y mujeres de acción que
armonicen conocimientos, valores y fe en un proyecto
de vida personal y social.
MISIÓNSomos una comunidad educativa que, a través de la
espiritualidad dehoniana, desarrolla una sólida formación
académica, valórica y espiritual de personas que se
comprometen en la evangelización de la cultura.
69
2.2 Mapa Estratégico para SJE
El mapa estratégico del Colegio tiene cinco perspectivas: corporativa, familia,
procesos curriculares, aprendizaje y crecimiento del equipo educativo, equilibrio
financiero.
Cada una de estas perspectivas contiene los objetivos estratégicos que desea
alcanzar en el largo plazo.
En el ámbito Corporativo el colegio pretende buscar la excelencia en la diversidad
formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual;
jóvenes que sean capaces de evangelizar la cultura.
En la esfera de la Familias se declara ofrecer a nuestras familias para sus niños y jóvenes
una educación de excelencia expresada en la calidad académica, en la formación valórica,
espiritual y social, en un ambiente comunitario cálido y participativo.
En el campo de los Procesos curriculares se presentan siete objetivos estratégicos que
están vinculados con los tres temas estratégicos del colegio:
Excelencia educativa.
Comunidad y participación.
Evangelización de la cultura.
Por su parte la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente busca
generar las competencias adecuadas para lograr el proyecto.
Por último la perspectiva del Equilibrio financiero aparece de modo lateral indicando
el apoyo que debe otorgar a todos los procesos para concretizar el Proyecto
Educativo Institucional.
La segunda imagen presenta los temas estratégicos que dan sentido al mapa.
70
71
2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011
PerspectivaObjetivo
EstratégicoFactor Crítico de
ÉxitoIndicadores
METAS
Actual 2008 2009 2010 2011
CORP
ORA
TIVA
OE1. Buscar la Excelencia en la
diversidad formando niños y
jóvenes con solidez
académica, con formación valórica y espiritual;
jóvenes que sean capaces de
evangelizar la cultura. Así, el
colegio se posicionará socialmente.
FC1. Lograr resultados de excelencia en las mediciones externas
IC1. Ranking superior de logro PSU nacional 19% 18% 17% 16% 15%
IC2. Promedio SIMCE 4°
301 303 305 307 310
IC3. Promedio SIMCE 8°
307 310 313
IC4. Promedio SIMCE II°
314 315 320
FC2. Lograr el compromiso activo de discípulos misioneros
IC5. Porcentaje de alumnos involucrados en comunidades de pastoral
7% 10% 14% 16% 20%
FC3. Potenciar el compromiso social de los jóvenes
IC6. Cantidad de asentamientos con riesgo social apoyadas por la comunidad educativa
0 1 1 1 1
FC4. Actualizar el Proyecto Educativa Institucional.
IC7. Porcentaje de actualización de Proyecto Educativo
30% 100% 100% 100% 100%
FAM
ILIA
OE2. Ofrecer a nuestras familias para sus niños y
jóvenes una educación de
excelencia expresada en la
calidad académica, en la
formación valórica,
espiritual y social, en un
ambiente comunitario
cálido y participativo.
FF1. Garantizar aprendizajes de calidad
IF1. Promedio general de estudiantes colegio 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
FF2. Acompañar a los estudiantes descendidos para mejorar sus aprendizajes
IF2. Logros efectivos de aprendizaje en tutorías. S/I 75% 80% 85% 90%
FF3. Potenciar la formación valórica en el uso del tiempo libre.
IF3. Porcentaje de estudiantes que participan en ACLES
45% 45% 45% 45% 45%
FF5. Ubicar a los egresados en sus primeras opciones de Ed. Superior
IF4. Porcentaje de alumnos aceptados en su primera opción de educación superior.
68% 70% 72% 75% 77%
FF6. Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la diversidad
IF5. Grado de satisfacción de alumno y familias. 81% 83% 84% 85% 86%
72
PRO
CESO
S CU
RRIC
ULA
RES
OE3. Centrar la actividad educativa en los aprendizajes de los alumnos.
FE1. Planificar el proceso de enseñanza.
IPC1. Porcentaje de planificación mensual.
100% 100% 100% 100% 100%
FE2. Introducir metodologías activas en las prácticas de aula.
IPC2. Cantidad anual de mejoras metodológicas por áreas
S/I 1 1 1 1
FE3. Evaluar coherentemente el modelo aplicado.
IPC3. Análisis de resultados académicos. 1 3 3 3 3
OE4. Mejorar los resultados en las pruebas de medición externa.
FE4. Asegurar el desarrollo de contenidos y
habilidades del programa de estudio
IPC4. Definiciones de aprendizajes por áreas S/I 100% 100% 100% 100%
IPC5. Logro de alumnos en prueba de nivel
69% 70% 72% 73% 75%
OE5. Generar un proyecto pedagógico que permita alcanzar “la excelencia en la diversidad”.
FE5. Actualizar el proyecto Curricular
IPC6. Nuevo Proyecto curricular validado
0 1 1 1 1
OE6. Acompañar a los alumnos en
su desarrollo personal y vocacional
FE6. Acompañar el proceso personal y vocacional, a través del profesor jefe.
IPC8. Grado de cumplimiento del plan y programa de formación
S/I 85% 90% 95% 100%
IPC9. Grado de satisfacción de alumnos en programa de formación.
S/I 75% 80% 85% 90%
IPC10.Número de entrevistas mínima, del profesor jefe, por alumnos al año.
1 2 2 2 2
IPC11. Cantidad de horas de apoyo a profesores jefes por nivel, al trimestre
0 12 12 12 12
FE7. Ofrecer un currículo formativo de excelencia
IPC12. Proyecto de Formación Validado. 0 1 1 1 1
OE7. Promover la adhesión a la persona y al mensaje de Jesús desde la perspectiva dehoniana.
FE8. Anunciar al Señor Jesús como Buena Noticia.
IPC13. Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la comunidad educativa.
S/I 70% 75% 80% 85%
73
PRO
CESO
S CU
RRIC
ULA
RES
OE8. Cultivar el respeto, la participación y el protagonismo de la comunidad educativa
FIS1. Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales y el aprendizaje de calidad.
IPC15. Manual de Convivencia Escolar
validado0 1 1 1 1
IPC16. Cantidad de análisis de curso al año
2 3 3 3 3
IPC 17. Proyecto de Identidad Comunitaria
S/I 75% 80% 85% 90%
FIS2. Favorecer la participación de los diversos estamentos de acuerdo a su rol
IPC18. Cantidad de Consejos Escolares al año.
3 5 5 5 5
IPC19. Cantidad de Consejos de Comunidad al año
0 2 2 2 2
IPC20. Cantidad de iniciativas al año por estamento que comprometan a la comunidad educativa.
0 1 1 1 1
OE9. Promover el compromiso
social de la comunidad educativa
interpretando los signos de los
tiempos.
FCS1. Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando el potencial educativo.
IPC21. Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad educativa
0 1 1 1 1
IPC22. Cantidad de evaluaciones anuales de proyectos sociales
0 1 2 2 2
IPC23. Cantidad de trabajos voluntarios de la comunidad educativa al año.
0 1 1 1 1
APRE
ND
IZAJ
E Y
CREC
IMIE
NTO
DEL
OE10. Desarrollar competencias pedagógicas-formativas y directivas para la consecución del PEI
FA1. Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de contenidos.
IA1. Promedio de Hrs. de capacitación por docente al año en currículum de excelencia.
22 25 27 29 30
FA2. Formar profesores jefes.
IA2. Promedio de Hrs. de capacitación por profesor jefe al año
0 10 15 20 20
FA3. Ofrecer un currículo formativo dehoniano de excelencia para educadores
IA3. Promedio de Hrs. de capacitación en espiritualidad dehoniana.
S/I 10 15 20 20
74
EQU
IPO
ED
UCA
TIVO
FA4. Testimoniar la propia fe, por parte de los educadores.
IA4. Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la comunidad.
S/I 25% 35% 50% 50%
FA5. Formar educadores líderes en el compromiso social.
IA5. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo social al año S/I 20 20 20 20
FA6. Formar en liderazgo pedagógico. (diredctores de ciclo, jefes de áreas, profesores)
IA6. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo pedagógico.
S/I 20 20 20 20
FA7. Evaluar el desempeño potenciando el desarrollo profesional
IA7. Cantidad de informes evaluativos recibidos por el docente al año
S/I 2 2 2 2
IA8. Cantidad de informes evaluativos recibidos por jefaturas al año
S/I 2 2 2 2
IA9. Promedio de planes de desarrollo profesional/ educadores
S/I 0,25 0,5 0,75 1
APRE
ND
IZAJ
E Y
CREC
IMIE
NTO
DEL
EQ
UIP
O E
DU
CATI
VO
OE11. Optimizar el uso de la
infraestructura y recursos
tecnológicos.
FA8. Optimizar el uso de los recursos multimedia
IA10. Horas de clase multimedia por alumno al mes
S/I 10 15 20 20
FA9. Priorizar las metodologías
activas a través de la tecnología.
IA11. cantidad de proyectos de innovación metodológica trimestral por ciclo
0,25 1 1 1 1
OE12. Involucrar a la comunidad en el Proyecto Educativo Institucional.
FA10. Comunicar sistemáticamente el PEI, plan de calidad y su concreción hacia el interior y el exterior de la comunidad.
IA12. Cantidad de Claustros al año. S/I 1 1 1 1
IA13. Cuenta Pública de Gestión. S/I 1 1 1 1
IA14. Comunicados con avances de plan estratégico.
S/I 3 3 3 3
IA15. Porcentaje de aumento en visitas totales mensuales a web sje.
S/I S/I 25% 50% 100%
IA17. Cantidad de actualizaciones en web por áreas y estamentos al mes
S/I 1 1 1 1
IA18. Validación de un Manual de Cargos institucional
S/I 1 1 1 1
75
EQU
ILIB
RIO
FIN
ANCI
ERO OE13. Asegurar
el equilibrio financiero para la sustentabilidad del Proyecto Educativo Institucional.
FF1. Obtener una matrícula adecuada a los requerimientos
del PEI
IF1. Cantidad de Colegiaturas efectivas. 1317 1317 1317 1317 1317
IF2.Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos egresados de IV medio
0,83 0,83 0,83 0,83 0,83
FF2. Reducir los Costos operativos.
IF3. Menor gasto total con respecto a base 2007
5% 5% 5% 5% 5%
FF3. Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos bancarios.
IF. Líneas de Créditos Bancarias aprobadas
S/I 2 2 2 2
76
2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.
N°FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
N° INDICADORBRECHAS METAS
ACT, BRE. MET. 2008 2009 2010 2011
1
Lograr resultados de excelencia en las mediciones externas 1
Ranking superior de logro PSU nacional 19% -4% 15% 18% 17% 16% 15%
2 Promedio SIMCE 4° básico 301 9 310 303 305 307 310
3 Promedio SIMCE 8° básico 307 6 313 310 313
4 Promedio SIMCE II medio 314 6 320 315 320
2Lograr el compromiso activo de jóvenes. 5
Porcentaje de alumnos involucrados en comunidades de pastoral 7% 13% 20% 10 14 16 20
3Potenciar el compromiso social de los jóvenes 6
Cantidad de asentamientos con riesgo social apoyadas por la comunidad educativa 0 1 1 1 1 1 1
4Actualizar el Proyecto Educativo Institucional 7
Porcentaje de Actualización de Proyecto Educativo 30% 70% 100% 100% 100% 100% 100%
5Garantizar aprendizajes de calidad 8
Promedio general de estudiantes colegio 6 0 6 60 60 60 60
6
Acompañar a los alumnas para mejorar sus aprendizajes por medio de tutorías 9
Logros efectivos de aprendizaje de tutorías S/I 90% 90% 75 80 85 90
7Potenciar la participación y el compromiso social. 10
Porcentaje de estudiantes que participan en ACLE 45% 0% 45% 45% 45% 45% 45%
8
Ubicar a los egresados en sus primeras opciones de Ed. Superior 11
Porcentaje de alumnos aceptados en su primera opción de educación superior 68% 9% 77% 70% 72% 75% 77%
9
Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la diversidad 12
Grado de satisfacción de alumnos y familias 81% 9 90% 83% 84% 85% 86%
10Planificar el proceso de enseñanza 13
Porcentaje de planificación mensual. 0 100 100% 100 100 100 100
11Introducir metodologías activas en las prácticas de aula. 14
Cantidad de mejoras metodológicas por áreas s/i 1 1 1 1 1 1
12Evaluar coherentemente el modelo aplicado. 15 Análisis de resultados académicos. 1 2 3 3 3 3 3
13
Asegurar el desarrollo de contenidos y habilidades del programa de estudio 16
Definición de aprendizajes por áreas. S/I 100% 100% 100% 100% 100%
17Logro de alumnos en pruebas de nivel. 69% 6% 75% 70 72 73 75
14Actualizar el proyecto Curricular 18
Nuevo proyecto curricular validado 0 1 1 1 1 1 1
15
Acompañar el proceso personal y vocacional, a través del profesor jefe. 19
Grado de cumplimiento del plan y programa de formación s/i 100 100% 85 90 95 100
20 Grado de satisfacción de alumnos. s/i 90% 90% 75 80 85 90
21Número de entrevista por alumnos al año 1 1 2 2 2 2 2
22
Cantidad de horas de apoyo a profesores jefes por nivel al trimestre S/I 12 12 12 12 12 12
77
16 Ofrecer un currículo formativo de excelencia 23 Proyecto de Formación Validado. 0 1 1 1 1 1
1
17Anunciar al Señor Jesús como Buena Noticia. 24
Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la comunidad educativa S/I 85% 85% 70% 75% 80% 85%
18
Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales y el aprendizaje de calidad. 25
Manual de Convivencia Escolar validado 0 1 1 1 1 1 1
26Cantidad de análisis de curso al año 2 1 3 3 3 3 3
27 Proyecto de identidad comunitaria s/i 90% 90% 75% 80% 85% 90%
19
Favorecer la participación de los diversos estamentos de acuerdo a su rol 28
Cantidad de Consejos Escolares al año. 3 2 5 5 5 5 5
29Cantidad de Consejos de Comunidad al año 0 2 2 2 2 2 2
20Favorecer el protagonismo de los estamentos 30
Cantidad de iniciativas al año por estamento que involucren a la comunidad educativa S/I 1 1 1 1 1 1
21
Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando nuestro potencial educativo. 31
Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad educativa S/I 1 1 1 1 1 1
32Cantidad de evaluaciones anuales de proyectos sociales S/I 1 2 1 2 2 2
33Cantidad de trabajos voluntarios de la comunidad educativa al año. S/I 1 1 1 1 2 2
22
Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de contenidos 34
Promedio de Hrs. de capacitación por docente al año 22 8 30 25 27 29 30
23 Formar profesores jefes. 35Promedio de Hrs. de capacitación por profesor jefe al año 0 20 20 10 15 20 20
24
Ofrecer un currículo formativo dehoniano de excelencia para educadores 36
Promedio de Hrs. de capacitación en espiritualidad dehoniana. S/I 20 20 10 15 20 20
25Testimoniar la propia fe, por parte de los educadores. 37
Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la comunidad S/I 50% 50% 25 35 50 50
26Formar educadores líderes en el compromiso social. 38
Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo social al año S/I 20 20 20 20 20 20
27Formar en liderazgo pedagógico. 39
Promedio de Hrs. De capacitación en liderazgo pedagógico. S/I 20 20 20 20 20 20
28 Evaluar a los docentes. 40Cantidad de informes evaluativos recibidos por el docente al año S/I 2 2 2 2 2 2
29 Evaluar las jefaturas 41Cantidad de informes evaluativos recibidos por directivos al año S/I 2 2 2 2 2 2
30Establecer planes de desarrollo profesional 42
Promedio de planes de desarrollo profesional/ educadores S/I 1 1 0,25 0,5 0,75 1
31Optimizar el uso de los recursos multimedia 43
Horas de clase multimedia por alumno al mes S/I 12 30 10 15 20 20
32
Priorizar las metodologías activas a través de la tecnología. 44
Cantidad de proyectos de innovación tecnologica trimestral por ciclo 0.25 0.75 1 1 1 1 1
78
33Comunicar sistemáticamente el PEI, plan de calidad y su concreción hacia el interior y el exterior de la comunidad. 45 Claustros al año. 0 1 1 1 1 1
1
46 Cuenta Pública de Gestión. 0 1 1 1 1 1 1
47Comunicados con avance de plan estratégico S/I 3 3 3 3 3 3
48Porcentaje de aumento en visitas totales a web sje. S/I 100 100% 0 25% 50% 100%
49Actualización de información en web por áreas y estamentos al mes S/I 1 1 1 1 1 1
50Validación de un Manual de Cargos Institucional S/I 1 1 1 1 1 1
34
Obtener una matrícula adecuada a los requerimientos del PEI 51 Cantidad de Colegiaturas efectivas 1317 1317 1317 1317 1317 1317 1317
52
Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos egresados de IV medio 0,73 0,27 1 0,83 0,93 1 1
35 Reducir los Costos operativos. 53Menor gasto total con respecto a base 2007 0 5% 5% 5% 5% 5% 5%
36
Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos bancarios. 54
Líneas de Créditos Bancarias aprobadas 2 0 2 2 2 2 2
79
CONCLUSIÓN
80
Si pretendemos que nuestros estudiantes tengan logros más allá de los predichos
por su capital social y explicado en gran parte por la intervención del colegio,
necesitamos una gestión educativa eficaz. En este sentido afirmamos que el diseño
estratégico del colegio San Juan Evangelista es una buena plataforma para la
eficacia escolar.
Ante todo, el balanced scorecard fortalece algunos aspectos claves para la
educación que señalamos a continuación.
1. Misión Clara y Especifica . Todas las partes interesadas pueden conocer la
misión del colegio y como se va realizando a través del tiempo. En este
sentido, el mapa estratégico se transforma en una herramienta potente para
comunicar con simpleza y fuerza la misión.
2. Proyectos Focalizados . El haber desplegado los objetivos estratégicos a
través de factores críticos de éxito, para luego poder controlarlos con
indicadores y metas cuantificables, permite focalizar a las personas, los
recursos financieros y tiempo en aquello que es importante. Se suma a lo
anterior el explicitar los temas estratégicos del colegio. El declarar que la
excelencia educativa, la comunidad sanjuanina y el compromiso social son
temas que ordenan las prioridades y decisiones.
3. Liderazgo Educativo . Los caminos de la gestión educativa se transforman en
autopistas para el liderazgo directivo, pues la estrategia deja de ser algo
oculto, confuso o inoperante. La estrategia esta explicitada, comunicada y
pasa a ser tema de conversación del equipo de rectoría ante todas sus
audiencias. La estrategia y su ejecución pasan a ser un asunto público y de
81
conocimiento de todos. Por otra parte, los profesores saben con claridad lo
que es importante para rectoría, pues tienen metas que desafían sus
competencias y profesionalismo. Esto aumenta las probabilidades de obtener
un desempeño adecuado o destacado.
4. Relación entre padres y Escuela . Uno de los efectos de lo anteriormente
expuesto es que las familias conocen la misión y las metas del colegio y
pueden apoyarlas con libertad. Para esto, los espacios de participación que
valora el San Juan, tales como las comunidades de ciclo, la relación con los
profesores jefes y la página web son opciones significativas que invitan al
compromiso mutuo.
En otra línea de desarrollo, la lógica de las perspectivas del plan estratégico
potencian diversos factores que promueven la eficacia escolar.
1. La perspectiva corporativa del San Juan explicita las altas expectativas en el
rendimiento de los estudiantes. Por ende, tensiona tanto a profesores,
estudiantes y padres en la búsqueda de la excelencia. Junto con esto,
expresa la valoración que hace la institución por las mediciones externas,
tanto nacionales, sea SIMCE o PSU, como internacionales en Inglés: PET,
KET y First Certificate.
2. En la perspectiva familia se explicita una serie de factores propios de la
educación eficaz. La valoración del esfuerzo y la fe en las capacidades de los
alumnos que tienen dificultades por medio de las tutorías. La formación
integral que potencia la formación valórica por medio del uso del tiempo libre
sea en deportes o comunidades.
82
3. Los procesos curriculares son una instancia para la supervisión del progreso
de los estudiantes por medio de las mediciones internas o pruebas de nivel.
Esto mismo, implica metas audaces para los profesores que ponen en marcha
diversos recursos y un ambiente de exigencia para sus estudiantes.
Asimismo, la comunidad sanjuanina y el compromiso social permiten cultivar
un ambiente personalizado y ordenado donde los valores del colegio se
respiren.
4. La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento es la responsable de impulsar la
adquisición de las competencias necesarias y el clima adecuado para
impulsar el alto desempeño de los educadores y los grandes logros de los
estudiantes.
En suma, el balanced scorecard aplicado en educación permite con claridad y
densidad, hacerse cargo de la eficacia escolar a la cual aspira el proyecto educativo
del Colegio San Juan Evangelista. Busca formar no solo buenos estudiantes sino
agentes de cambio para esta sociedad globalizada. Este efecto educativo no resulta
explicable de por sí, ni por la propia capacidad de los estudiantes ni por el ambiente
valórico de las familias. Este efecto resulta plausible en cuanto fruto del compromiso
creyente, profesional y vocacional de un grupo de educadores comprometidos con
un sueño colectivo.
83
III ANEXOS
84
ANEXO 1. El efecto Parábola.
En la tradición cristiana existe un género literario llamado parábola. Es un recurso
muy usado en los evangelios. La parábola es una narración tomada de la vida
cotidiana que a primera vista parece totalmente inofensiva. Al escucharla, en
oyente entra confiado a ella y, cuando está dentro y ha tomado parte, salta de
pronto un interrogante, y el oyente, por poco sincero que sea, se ve literalmente
atrapado, sin escapatoria, y debe responder, porque se da cuenta que aquella
historia inofensiva va dirigida a él.34
El proceso vivido con el equipo educativo del Colegio San Juan tiene mucho de
eso. Es una historia común con altos y bajos que en su desenlace produce una
toma de conciencia que atrapa a sus protagonistas y los involucra en una gran
tarea.
Corren los primeros días de marzo del año 2007 y el presidente de la Corporación
Educacional San Juan Evangelista se reúne con el rector del colegio, quien acaba
de asumir el Cargo. El Padre Jaime Sánchez le señala varios desafíos para su
conducción y le señala la petición de gestionar el Plan Estratégico del Colegio, el
cual fue diseñado en conjunto con la Universidad Alberto Hurtado y asumido
como oficial en el año 2004 por toda la comunidad Educativa.
Le señala además su molestia porque en el periodo del rector anterior este
compromiso no fue correctamente gestionado y se espera que el nuevo rector lo
conduzca correctamente, de modo que la Corporación pueda cumplir sus
34 Cf. AA.VV. El Auténtico Rostro de Jesús. Guía para una lectura comunitaria del evangelio de Marcos. La Casa de la Biblia. Editorial Verbo Divino. Navarra. 1997. Pág. 47.
85
compromisos con la Congregación Dehoniana, los padres y cuerpo docente en el
periodo 2007-2010.
Dada esta petición el rector solicita a su equipo directivo el plan estratégico del
colegio. En una primera instancia nadie puede proporcionarlo porque no lo tienen
a mano y señalan que tienen que buscarlo entres sus archivos. Después de una
semana y de muchas consultas, se produce el hallazgo, la secretaria académica lo
encuentra entre sus archivos y lo envía por correo electrónico al rector y este lo
distribuye al equipo.
Comienza una primera lectura del documento. El plan señala ocho frentes
estratégicos con una estructura de objetivos estratégicos tácticos y operativos. En
resumen son:
8 frentes,
19 objetivos estratégicos
39 objetivos tácticos
160 objetivos operativos
Además de la complejidad que presentaba esta situación el plan no señalaba:
indicadores, metas, responsables, plazos, recursos para lograr estos objetivos.
Ante esta complejidad surgieron muchas preguntas ¿fue este plan una decisión
correcta? ¿se escogió la asesoría que contaba con la experticia necesaria? ¿Este
plan estaba destinado solo marketing institucional? ¿Por qué estaba archivado y
nadie lo manejaba? ¿qué voluntad política tiene la Corporación respecto a este
plan?
86
Por otra parte al hacer un análisis externo de los colegios particulares pagados
que son competencia directa nos enfrentábamos a serias amenazas. El colegio se
compara con el Saint George, San Ignacio, Monjas Inglesas, Teresiano, Compañía
de María, San Pedro Nolasco y Seminario Menor, esto considerando dependencia
particular pagada, credo católico precio de colegiatura y oferta educativa.
Amenazas porque no podemos competir contra San Ignacio o Saint George en
matrícula ni en estructura escolar. Pero si competimos con los demás en oferta
educativa. ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo fortalecer nuestra marca? Ahora bien,
este análisis tiene características de urgencia porque la matrícula tiende a la baja
y la institución presenta una fuerte carga financiera que deja un margen estrecho
para la gestión de calidad.
Dicho en otras palabras, de no conseguir una proyección original y distintiva a bajo
costo potenciando las capacidades instaladas, el colegio corre el riesgo de entrar
en crisis.
Dada esta lectura externa, una segunda mirada apuntaba a buscar aquellos
atributos que nos permitan desarrollar consistentemente el proyecto educativo,
considerando las limitaciones de recursos.
Estas consultas se realizaron durante el mes de marzo, a través de
conversaciones grupales y personales con los diversos actores: alumnos, padres,
profesores, religiosos. Después de esta ronda emergen con nitidez ciertos
atributos que generan el núcleo de identidad sanjuanina: una propuesta de
excelencia educativa en la diversidad, una comunidad donde impera la
87
participación y el protagonismo y un compromiso social que llevo al colegio a optar
por los pobres y perseguidos en tiempos de dictadura.
Pero, ¿cómo impulsar estos rasgos distintivos si la gente está inmersa en lo
particular de su área y no ha existido un liderazgo fuerte para conducir en los
objetivos de fondo? Más aún, ¿cómo gestionar con pocos recursos? ¿Cómo dar
el impulso a la gestión con las mismas personas? ¿cómo romper la inercia
operativa?
Además, se presentaban diversos dilemas. Uno, trabajar con un plan oficial o
generar un nuevo plan estratégico. Dos, descalificar la etapa anterior o valorar una
nueva etapa. En todo caso, sea cual fuera la decisión trabajar con ese plan era
una invitación a la frustración y al fracaso.
Dada estas dudas, había una certeza de finalidad : asegurar el lugar competitivo
del Colegio San en el mercado educativo impulsando sus atributos distintivos. Por
lo tanto, el rector tomó algunas decisiones básicas para esta tarea. Primero,
reconocer el trabajo hecho pero darle un nuevo impulso y una nueva forma a
través de un balanced scorecard. Con esto evitaría un desgaste no menor con los
diversos actores de la comunidad repecto a dejar sin efecto una propuesta que
tiene vigencia hasta el año 2010 generando otras distinta. Segundo, lograr el
apoyo necesario para hacer realidad el involucramiento de todos en la tarea de la
ejecución del plan estratégico.
Para lograr esto, se generó la comisión de gestión estratégica. Este equipo tenía
por objeto mediar entre la propuesta antigua y la nueva, generar conversaciones
que permitieran tomar conciencia de la distancia entre lo declarado y realizado,
88
filtrar con un discurso nuevo los diversos escenarios y generar conciencia de
urgencia en la gestión estratégica. Por esto, la comisión fue mixta, conformada por
directivos y docentes, invitando a participar a aquellos profesores que lo desearan.
De este modo en un Consejo de Profesores se invito a los profesores que tuvieran
interés a postular a la comisión de Gestión. Esta unidad quedo configurado de la
siguiente manera: coordinadora Marisol Marchant del equipo de rectoría,
Giovanna Méndez educadora de párvulo, Alejandra Silva profesora de primer
ciclo básico, Gabriela Witt Jefe de área de enseñanza media. Además se sumaron
las jefas de formación y académica, Paulina Barros y Miriam Molina
respectivamente. Por último se integro Raúl Umaña administrador. De este modo
se reunieron cuatro directivos y tres profesores
La misión de la comisión de gestión era revisar el estado de avance del plan
estratégico y hacer los ajustes necesarios para su ejecución. Además, como nadie
a excepción del rector, dominaba Balanced Scorecard, se analizaron diversas
propuestas de capacitación.
Primero contactamos a tres consultoras para la capacitación y si bien es cierto
Symnetics nos parecía la alternativa con mayores beneficios, pero dado el precio,
optamos por una capacitación vía e-learning con otra institución.
Luego de un trimestre de capacitación y análisis se hace una relectura del plan
estratégico. Para este fin se acuerda elaborar un mapa estratégico, sabiendo que
este es un concepto nuevo que no se domina del todo. Se hace una primera
presentación al interior de la comisión que sufre diversas sugerencias y se
89
modifica. Luego, es presentado al equipo de rectoría, que es la instancia mayor de
gestión que tiene el colegio. Rectoría hace nuevas sugerencias.
Con estos aportes el equipo tiene diversas conversaciones, en las cuales se
busca reorganizar los objetivos del plan a la luz de los tres temas estratégico
acordados.
Se va progresando mediante formulaciones y reformulaciones.
Por otra parte, el Presidente de la Corporación le pide al rector sus compromisos
de gestión para el presente año. Aprovechando esta oportunidad el rector ofrece
gestionar el plan estratégico a través de un Balanced. Dado el preacuerdo con
estas dos iniciativas el Rector las presenta al Consejo Directivo, configurado por
nueve personas y que equivale al directorio de cualquier empresa.
En ambos escenarios se logra el apoyo a la iniciativa de instalar el Balanced
Scorecard. Sin embargo, llama la atención la poca resonancia de los temas. No se
presentaron ni detractores ni defensores. Por ende el tema quedo liderado en la
persona del rector. Durante el tiempo que sigue, segundo semestre del 2007, el
proyecto comienza a desarrollarse.
En las sesiones siguientes ocurre un fenómeno particular. Si bien es cierto el
equipo de gestión sesiona y progresa liderado por el rector, la iniciativa no tiene
mayor fuerza que la que le impreme el rector. El equipo no se apropia del plan.
Dado esto, pasaba que si el rector no puede ir a la sesión el equipo no sesiona y
nadie se problematiza. Además, en no pocas veces, las diversas propuestas del
rector no encontraron mayor análisis o crítica. Pero si en la sesión siguiente se
afirmaba algo distinto, nuevamente no había resistencia, y se cambiaba la
90
propuesta anterior. Y si a la tercera vez surgía una nueva idea, se repetía el
mismo proceso.
Por otra parte, del consejo directivo no muestra señal alguna por el avance, no hay
ni aliento, ni crítica, ni control. La sensación es de soledad.
Dado este fenómeno, ¿Cómo contrastar la propuesta si al interior no teníamos las
competencias técnicas necesarias ni el compromiso fundamental para la
elaboración correcta del plan para su posterior ejecución?
Para el problema técnico el Rector fortalece sus conversaciones con el equipo de
Consultores d Symnetics buscando la contraparte especializada en la materia. De
estas conversaciones surge un vínculo con Hugo Villena y una serie de seminarios
a los cuales asiste el Rector y que culminan con el seminario de David Norton en
Chile.
Para el problema de poca participación y análisis se decide continuar con el
equipo asumiendo sus limitaciones. En esta etapa y producto de muchas
conversaciones, madura el mapa estratégico de su versión uno a la ocho y surge
el primer Balanced Scorecard del Colegio San Juan Evangelista.
Elaborado el Balanced Scorecard la comisión deja de sesionar y el trabajo se
arraiga en el equipo de rectoría. En esta etapa el rector señala que llega la última
etapa del diseño, la de nombrar coordinadores de las diversas iniciativas
estratégicas que daran cuenta del logro de las diversas metas. Se enfatiza que
esta será la carta de navegación del colegio, será comunicada a los diversos
91
actores de la comunidad y será publicada en la web. En este momento sucede un
segundo fenómeno: la apropiación del plan.
En sesión de rectoría se revisan los diversos objetivos, factores críticos,
indicadores y metas. Dado esta revisión viene el momento de nombrar
responsables para cada una de las metas. Los directivos al tomar conciencia de
las compromisos de gestión comienzan a sentirse abrumados y en se generan
apasionadas conversaciones en donde se discute, si ciertos indicadores son
críticos o no, si algunas iniciativas estratégicas se pueden fusionar, si existen los
recursos necesarios para estas iniciativas. Si los plazos son los correctos. Por
primera vez se ve al equipo de rectoría discutiendo y considerando una gran
cantidad de factores técnicos, políticos, pedagógicos y personales. Esta
oportunidad genera modificaciones significativas al plan: se suprimen indicadores,
se cambian de perspectivas algunos factores al darse cuenta que el análisis no
era el mejor. Por primera vez se deja de hacer un trabajo administrativo y se lucha
por el lugar donde queremos estar y como queremos ser reconocidos dentro de
algunos años más. Cada directivo piensa con rigurosidad sus metas sus plazos y
los recursos con que cuenta.
Después de esta etapa, el nuevo plan estratégico es enviado al Consejo Directivo
para su análisis y aprobación. Presidente de la Corporación junto a dos asesores
externos cita al rector a una reunión en donde revisan la propuesta. Valoran el
gran paso de gestionar los objetivos estratégicos por medio de indicadores y
metas y piden delimitar las metas para el periodo 2008. Pocas pero ejecutadas en
su totalidad.
92
Asumidas estas sugerencias y presentado el Balanced Scorecard al Consejo
Directivo,el plan fue aprobado para su implementación.
Haciendo un balance del proceso realizado por el equipo humano que llevo esta
tarea, llama la atención el cambio de disposición del equipo de rectoría hacia el
plan. Al comenzar, conocimiento difuso, pues, literalmente, nadie tenía el plan, en
la mitad del camino participaban en el rediseño como espectadores que opinaban
respecto a un evento que sucede muy lejos y en la última etapa, al generarse
metas evaluables de las cuales se responsabilizaban porque ellos mismos habían
sido los constructores del plan, tenía la validación de la corporación y además
sería de conocimiento público. En esta etapa el involucramiento fue la nota
distintiva. Y si miramos todo el camino constatamos que se produjo el efecto
parábola.
93
ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
CAPÍTULO I
HISTORIA Y SENTIDO DE LA INSTITUCIÓN
1.1. NUESTRA HISTORIA
San Juan Evangelista fue fundado como Colegio de Iglesia en marzo del año 1960
por la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, en el
mismo lugar donde ahora está ubicado. Su rector-fundador y profesor de inglés
fue el padre Enrique Figee, sacerdote holandés que había llegado a Chile el año
1949. La importancia y el sello que imprimió en nuestro colegio, se ve reflejado en
las palabras del apoderado y poeta Miguel Arteche en la misa de su despedida.
“…Y llegó a Chile para que niños y jóvenes aprendieran la palabra de Dios. La
semilla de su sangre derramada en el invierno de esta tierra ha hecho crecer,
entre estos muros, una eterna primavera…”Así fuimos creciendo…
En reemplazo del Padre Enrique, llega a San Juan Evangelista el Padre Arnoldo
van der Meer, quien fue Rector hasta 1972, cuando asume el cargo de Director
Pastoral, hasta el año 1982. Deja la comunidad para asumir otras labores en la
Congregación. Vuelve a San Juan Evangelista como Director Pastoral a mediados
del año 1991.
Con un gran espíritu creativo y renovador marca profundamente el desarrollo del
Colegio, imprimiéndole la línea que San Juan tiene hasta hoy. Durante su rectoría
se gestan diversas realizaciones: fundación del Grupo Scout, Ayuda Fraterna,
94
formación de equipo de catequistas para el Colegio y la zona de Las Condes,
formación de la comunidad dominical, el Departamento de Pastoral, primer Centro
de Alumnos, integración de niñas al Colegio, construcción del gimnasio, kínder,
biblioteca, formación de la Corporación Educacional, nombramiento del primer
rector laico, entre otras.
SÍMBOLOS Y SIGNOS DE SAN JUAN EVANGELISTA
San Juan Evangelista, el nombre del Colegio, es el nombre del discípulo predilecto
de Jesús, aquél que recostó su cabeza en el corazón del Maestro en la Última
Cena. También se llamó San Juan Evangelista el primer colegio fundado por el
padre León Dehon en San Quintín, Francia, en 1878.
Padre León Dehon, nombre del fundador de la Congregación de los Sacerdotes
del Sagrado Corazón de Jesús, creadora del San Juan Evangelista. El padre León
Dehon nació en Francia el 14 de marzo de 1843. Fue ordenado sacerdote en la
Basílica de San Juan de Letrán a la edad de 26 años. Durante su vida sacerdotal,
se dedicó por entero a los jóvenes, a quienes preparaba para un compromiso de
renovación de la sociedad, y a los obreros, a quienes animaba a defender sus
derechos y a organizarse frente a las injusticias sociales de la época.
El 28 de junio de 1878, fundó la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado
Corazón de Jesús, hoy también llamados Dehonianos. Los primeros
representantes llegaron a Chile en 1950.
95
SIMBOLOS VISUALES
También tenemos imágenes visuales que nos identifican. Son muy importantes,
nos permiten reconocernos entre nosotros y ser reconocidos por los demás.
San Juan con el águila: es una figura distintiva de nuestro colegio y representa al
apóstol Juan el Evangelista, con el símbolo al que se le asocia desde los primeros
tiempos de la era cristiana: el águila. Este símbolo tiene un hermoso significado,
ya que es un ave que remonta hacia las alturas y escudriña profundidades.
El color naranjo: entre muchos otros aportes, los sacerdotes holandeses nos
trajeron nuestro color institucional. El naranja es el color de la Casa de Orange,
familia real holandesa. No está en la bandera de Holanda, pero sí es la que se usa
en las fiestas de la familia real.
CARACTERÍSTICAS DEL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA
El San Juan Evangelista, desde sus inicios tuvo su sello distintivo muy centrado en
la participación y los valores.
Esta actitud participativa fue incentivada por la Congregación desde el comienzo,
como forma de relación al interior de la comunidad y también como camino de
realizaciones en el colegio. Expresa el compromiso que cada uno tiene con el
grupo y la comunidad de la que formamos parte, donde ponemos al servicio de los
96
demás nuestro tiempo y capacidades personales como aporte al crecimiento de
todos.
El proceso que hemos vivimos por 47 años y el espíritu particular de nuestra
comunidad serán la génesis de la Misión, visión, valores y principios.
1.2. NUESTRA MISION, VISION, VALORES Y PRINCIPIOS
VISIÓN
San Juan Evangelista es un Colegio Católico Dehoniano abierto al mundo que
busca la excelencia en la diversidad. La misión Dehoniana de ver, amar y servir se
pone al servicio de la comunidad:
- Educando personas para conocer e interpretar el mundo que lo rodea en forma
lúcida, sensible y dinámica.
- Formando corazones abiertos y solidarios capaces de adherir a la persona de
Jesús y su proyecto.
- Formando hombres y mujeres de acción que armonicen conocimiento, valores y
fe en un proyecto de vida personal y social.
MISIÓN
Somos una comunidad educativa que, a través de la espiritualidad dehoniana,
desarrolla una sólida formación académica, valórica y espiritual de personas que
se comprometen en la evangelización de la cultura.
97
La idea educativa que propone el Colegio San Juan Evangelista apunta a la
formación de personas que desarrollen un proyecto de vida propio, en el que
incorporen el máximo aprovechamiento de sus capacidades intelectuales,
afectivas, físicas, espirituales, artísticas y sociales, considerando las necesidades
y requerimientos de la cultura actual y de nuestro país, especialmente de los más
desposeídos, en una búsqueda permanente de la verdad, la justicia y la libertad,
sustentando en el encuentro personal y vital con Jesucristo, y que lo constituya en
verdaderos agentes de cambio.
VALORES INSTITUCIONALES.
Excelencia en la diversidad
La definimos como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida,
en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más, lo mejor.
Desarrollando todo el potencial posible.(singularidad) Dentro de la
singularidad. Según la vocación que Dios ha dado a cada uno. Aquí estoy.
Comunidad.
Nos definimos como un conjunto de personas que compartimos una visión de
mundo, tenemos una identidad común, mediante la realización de acciones
98
propias del carisma Dehoniano que es compartida y elaborada entre sus
integrantes y socializada.
Participación.
Entendemos y reconocemos la participación como un modo de actuación en el
medio social promoviendo el acceso igualitario a la información de todos los que
conformamos la Comunidad sanjuanina, para estimular su formación, el análisis
de las propuestas, la puesta en común de diferentes criterios y aptitudes y las
estrategias de consenso.
Lealtad y respeto.
Definimos la lealtad como una cualidad de la voluntad donde cada uno de
nosotros, firme y establemente, a pesar de las dificultades o de los sacrificios
que exija, nos mantendremos fieles a las convicciones que son la luz que
guía nuestro camino.
El respeto es reconocernos, apreciarnos y valorarnos a nosotros mismos así
como a los demás y al entorno. Implica establecer hasta dónde llegan las
posibilidades de hacer o no hacer, como base de toda convivencia en
comunidad.
99
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES.
Los principios que orientan nuestro quehacer están enmarcados en ámbitos
pastorales, filosóficos y pedagógicos
1. Ser una comunidad educativa de Iglesia, abierta al mundo y
evangelizadora, con el carisma dehoniano, siendo profetas del amor y
servidores de la reconciliación. (Citar fuente “”)
2. Formar en una cosmovisión de inspiración católica a todos los miembros de
la comunidad educativa.
3. Integrar progresivamente a la Comunidad Educativa en la Iglesia,
sacramento universal del amor de Dios a los hombres y mujeres.
4. Formar personas como un todo indivisible con potencialidades por
desarrollar, con limitaciones que aceptar y con imperfecciones que superar.
5. Formar personas autónomas, libres y responsables de sus actos, capaces
de formular su proyecto de vida, desarrollando las dimensiones,
personalidad, comunidad, y espiritualidad, inspirados en la persona de
Jesucristo y su compromiso por el reino.
6. Desarrollar la capacidad de compromiso libre y responsable en la búsqueda
del amor, la verdad y la justicia.
7. Contribuir a una sociedad más justa formando agentes de cambio sensibles
a los signos de los tiempos.
100
8. Acompañar a nuestros alumnos en su desarrollo y aprendizaje, mediante
una educación centrada en la persona que favorezca la singularidad, la
autonomía y la apertura.
9. Propiciar el aprender a aprender a través de una educación enfocada en
los procesos y en la unión familia colegio, obteniendo logros tanto
formativos como académicos.
10.Colaborar con los padres de familia en la formación de personas felices,
comprometidas con su proyecto de vida personal y social.
1.3 ESTILO EDUCATIVO DEHONIANO
Nuestro Colegio al ser parte de una congregación es concebido como un lugar
de evangelización: queremos anunciar la Buena Nueva de Jesucristo y su
mensaje liberador, mostrarlo como el modelo de hombre donde todos los valores
encuentran su plenitud y, a la luz de todo ello, invitar a la conversión personal y
comunitaria que conduzca a la transformación de nuestro mundo en justicia y paz.
Con nuestra Iglesia, trabajamos para que Dios reine en el corazón de cada
hombre y en la sociedad.
De esta característica evangelizadora se desprende naturalmente una opción de
apertura al pluralismo del mundo.
Aspiramos a que en nuestro San Juan Evangelista existan relaciones humanas
inspiradas por el espíritu evangélico de amor y libertad y que el respeto, la lealtad
y la solidaridad se reflejen en los actos cotidianos.
101
Queremos lograr que nuestra acción educativa desarrolle todas las dimensiones
de la persona y que el conocimiento entregado esté iluminado desde la fe, de
modo que se produzca la síntesis de vida, cultura y fe
He aquí algunas de las cualidades de la educación Dehoniana:
Ha de implicar a toda la persona
Debe ser portadora de equilibrio
Se esfuerza por formar para la vida
No está desconectada del resto de la sociedad
Es formadora de hombres y mujeres comprometidos y capaces de
asumir responsabilidades en la sociedad Se muestra abierta
especialmente a los más necesitados
Es medio privilegiado para la evangelización
Considerando como eje transversal del quehacer pedagógico el carisma
dehoniano han de promoverse las actitudes que brotan de las expresiones:
UN CORAZÓN ABIERTO A DIOS ( Ecce Venio)
UN CORAZÓN ABIERTO A LOS HERMANOS (Sint Unum)
UN CORAZÓN ABIERTO Y SOLIDARIO CON EL MUNDO (Adveniat
Regnum Tuum)
102
EDUCACIÓN
DEHONIANA
CAPÍTULO II OBJETIVOS INSTITUCIONALES
2.1 DIMENSIÓN CURRICULAR.
DIMENSIÓN: CURRÍCULO FORMATIVO
La Comunidad Educativa concibe el currículo como una construcción sociocultural
de formas de socialización e individuación, conocimientos, contenidos culturales,
valores e intenciones a la luz de la fe cristiana y al estilo del P. León Dehon. En
consecuencia, opta por los siguientes Principios y Objetivos:
PRINCIPIO 1:
103
El proceso educativoEl proceso educativoEstilo Estilo DehonianoDehoniano
GestiónGestiónCurrículumCurrículumColegio San Juan
Evangelista
Un estilo de Enseñanza y Aprendizaje que propende a la formación integral del
alumno.
OBJETIVOS
1. Formar al alumno teniendo como referencia el perfil humano cristiano
elaborado a la luz de los aspectos esenciales de la antropología cristiana, la
espiritualidad dehoniana y de los desafíos que presente la realidad
sociocultural actual.
2. Integrar al currículo propuestas de formación pastoral a través de
comunidades cristianas
3. Integrar en el currículo propuestas innovadoras de trabajo solidario en zonas
urbanas o rurales
4. Integrar la formación sistemática y transversal de los valores como eje
estratégico permanente.
5. Evaluar permanentemente el Proyecto Curricular.
PRINCIPIO 2:
Un sistema educativo en que el diseño curricular tiene como centro al alumno.
OBJETIVOS:
1. Diseñar curricularmente considerando:
el desarrollo evolutivo del alumno y la alumna.
el diagnóstico de la realidad del alumno y la alumna en todas sus
dimensiones.
104
las experiencias previas del alumno y la alumna
el desarrollo de competencias en nuestros alumnos y alumnas.
2. Reformular, reevaluar y retroalimentar el diseño, implementación y adecuación
del currículo perfeccionándolo, enriqueciéndolo y actualizándolo con los
aportes de la práctica pedagógica, las necesidades de los alumnos y el
contexto.
PRINCIPIO 3
Un sistema en que las acciones curriculares deben ser intencionadas, hacia la
búsqueda de la interdisciplinariedad
OBJETIVOS
1. Establecer una dinámica de trabajo que considere la definición y readecuación
del currículo en una perspectiva integral e interdisciplinaria.
PRINCIPIO 4
Un estilo de relación pedagógico curricular que considere al docente como maestro,
guía y mediador del aprendizaje de los alumnos y al alumno como protagonista.
OBJETIVOS
105
1. Favorecer la vivencia del perfil humano cristiano del educador elaborado a la
luz de la antropología cristiana, espiritualidad dehoniana y de los desafíos que
presenta la realidad socio cultural actual.
2. Implementar a partir del perfil del educador un programa de formación docente
permanente y sistemático a nivel humano, cristiano y dehoniano.
3. Implementar un programa anual de acompañamiento, seguimiento y animación
de la labor educativo pastoral de los docentes en sus diversas
responsabilidades.
4. Implementar una política de perfeccionamiento, investigación y apoyo técnico
permanente de los docentes, de acuerdo a las necesidades y motivaciones
institucionales y personales, que favorezca la gestión, la acción pedagógica y
la detección de necesidades.
DIMENSIÓN GESTIÓN DIMENSIÓN: GESTION EDUCATIVA.
La comunidad Educativa entiende por “gestión educativa” el proceso de planificación,
organización, conducción y evaluación del quehacer del Colegio optando por los
siguientes Principios y Objetivos:
PRINCIPIO 1
106
Una gestión participativa, promovida por las orientaciones de la Iglesia, la
Congregación Dehoniana y los modelos educativos de calidad.
OBJETIVOS
1. Gestionar la vida de la comunidad educativa, mejorando continuamente sus
procesos, como un sistema coordinado e integrado de diversos equipos de
trabajo
2. Favorecer la gestión corresponsable.
3. Velar por la correcta implementación de los marcos de normas y
procedimientos que regulan el accionar de la comunidad, en los diversos
ámbitos del quehacer educativo.
4. Optimizar la convivencia de la comunidad educativa aplicando, socializando y
evaluando el manual de convivencia gestado en ella.
5. Desarrollar sistemas de evaluación institucional para los diversos ámbitos de la
gestión escolar
6. Favorecer el funcionamiento regular de todas las instancias de participación
consideradas en la Comunidad Educativa.
7. Integrar a los padres y apoderados en instancias de animación y coordinación
de la comunidad educativa, relacionadas con su quehacer.
8. Integrar a los alumnos en instancias de participación de la comunidad
educativa que sean pertinentes.
PRINCIPIO 2
107
Un sistema de información y comunicación eficaz y operativa.
OBJETIVOS
1. Mantener canales permanentes y acciones sistemáticas de comunicación
formativa e informativa con la familia.
2. Mantener canales de comunicación entre los diferentes agentes involucrados
en el desarrollo educativo.
3. Mantener sistemas de comunicación bidireccionales con una red interna y
externa.
PRINCIPIO 3
Un sistema de gestión que tiene como foco el aprendizaje organizacional, basado
en estándares de desempeño y efectividad.
OBJETIVOS
1. Gestionar el proyecto educativo a través de proyectos de mejora.
2. Movilizar a la comunidad educativa al logro de estándares de desempeño.
3. Monitorear constantemente la efectividad de proyectos y equipos.
4. Evaluar constantemente los resultados institucionales para la toma de
decisiones.
CAPÍTULO III ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
108
3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL
Para concretizar el PEI, la Comunidad Educativa opta por una organización y
gestión que propicia la mejora continua, la calidad, la participación, la creatividad
y la innovación en todos los ámbitos, utilizando la planificación estratégica como
medio para el logro de sus objetivos.
A través de una dirección corresponsable y trabajo en equipo, se busca
concentrar los esfuerzos y voluntades de los miembros de la comunidad en
función del cumplimiento de objetivos comunes, utilizando la presentación de
proyectos y las validaciones técnicas en los diversos niveles de participación
(equipos técnico pedagógico y formativo, equipo docente, equipo de rectoría,
etc.) como metodología de trabajo.
En los procesos evaluativos del Currículum, las Prácticas Pedagógicas y la
Gestión, los instrumentos utilizados deben medir esencialmente el cumplimiento
de objetivos y tareas asignadas.
Los niveles de decisión se dan en los diversos ámbitos según las
responsabilidades, considerando entre ellos Consejos Técnico Pedagógico y
Formativo, Consejo de Profesores, Equipos de trabajo por áreas, Consejo de
Rectoría, Consejo de Comunidad.
Para una mejor animación y gestión de la misión de la comunidad educativa se
109
consideran cuatro dimensiones: Formación, Pedagógica, Comunicación y
Administración.
Al interior de la comunidad educativa se dan interrelaciones entre los distintos
estamentos, coordinados por el Consejo Escolar, el Consejo de Rectoría y el
Claustro de la Comunidad Educativa.
3.2 DE LOS CONSEJOS DE RECTORÍA, ESCOLAR Y CLAUSTRO DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA.
1. Consejo de Rectoría: Conformado por: Rector, Pastor, Directores(as) de
Ciclos, Jefa Pedagógica y Jefa de Formación: Núcleo animador, coordinador y
primeros responsables de la gestión de la Comunidad Educativa.
2. Consejo escolar: organismo representativo de todos los estamentos de la
comunidad educativa que tiene como finalidad reflexionar, sugerir y proponer
diferentes temáticas relacionadas con la gestión.
3. Claustro de la Comunidad Educativa: es el organismo de animación que
reúne al Rector y su Equipo, con todos los profesores, el Centro de Padres y
Centro de Alumnos cuya finalidad consiste en orientar, evaluar y validar
diversas temáticas de interés para la comunidad educativa.
110
3.3 DE LOS ORGANISMOS DE REPRESENTACIÓN
1. El Centro General de Padres es el organismo autónomo representativo de todos los apoderados de la comunidad educativa frente a la Rectoría. Recoge sus inquietudes y las canaliza hacia las instancias que corresponda. Su presidente forma parte del Consejo Escolar (CE). La directiva es elegida en votación universal.
2. El Consejo de Profesores es el organismo de los docentes que elige su representante para el Consejo Escolar. (CE).
3. El Centro de Alumnos es el organismo representativo de los alumnos, elegido universalmente una vez al año. Su presidente representa a sus miembros en el Consejo Escolar.
111
ORGANIGRAMA
112
Rector
Dirección de Ciclos
Jefa Departamento Pedagógico
Jefa Departamento Formativa
Pastor
Administrador
Profesores Jefes
Profesores de Sectores Ap.
Jefes de Áreas
CRA
ACLE
Psico- Orientación
Pastoral
Familia
Adquisiciones
Contabilidad
Soporte Tecnológico
Recursos Humanos
Servicios Generales
Coordinadores
ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN
EVANGELISTA
2004-2010
FRENTE ESTRATÉGICO 1:
LOGRAR EXCELENCIA ACADÉMICA TANTO EN LA GESTIÓN DOCENTE,
COMO EN LOS APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO CENTRAR LA ACTIVIDAD EDUCATIVA EN LOS
APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Diseñar e implementar un laboratorio pedagógico que
permita el modelamiento de prácticas pedagógicas
innovadoras utilizando al máximo la infraestructura y
equipamiento existente.
Reforzar permanentemente las áreas de lenguaje y
comunicación, matemática, ciencias sociales, ciencias
básicas, idioma inglés y computación.
Reforzar los aspectos cognitivos, de destrezas, y habilidades
113
en los alumnos, así como el desarrollo de la personalidad.
OBJETIVOS OPERATIVOS Diagnosticar la existencia y uso de la infraestructura y
equipamiento con que se cuenta actualmente.
Definir aquellas áreas que se priorizarán en el trabajo de
laboratorios.
Diseñar mecanismo de optimización de los recursos.
Establecer e implementar un sistema de evaluación y
socialización de los resultados.
Diagnosticar las fortalezas y debilidades de estas áreas.
Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estas
áreas.
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos
planes de reforzamiento que contemplen mecanismos para
introducir cambios y mejoras.
Diagnosticar la situación actual de estos aspectos.
Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estos
aspectos.
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos
planes, que contemplen mecanismos para introducir cambios
y mejoras.
114
OBJETIVO ESTRATÉGICO MEJORAR LOS RESULTADOS EN LA PRUEBAS DE
MEDICIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Diseñar e implementar un proceso de seguimiento y de
evaluación permanente del proceso enseñanza-aprendizaje
del Colegio, vinculado a las pruebas de medición.
OBJETIVOS OPERATIVOS Determinar las fortalezas y debilidades con respecto a los
procesos de enseñanza y las pruebas de medición.
Diseñar e implementar un proceso de seguimiento.
Reforzar la preparación de los alumnos para las pruebas de
medición.
Diseñar e implementar un proceso de evaluación y
seguimiento.
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAR UN PROYECTO PEDAGÓGICO QUE PERMITA
ALCANZAR LA “EXCELENCIA EN LA DIVERSIDAD”.
OBJETIVOS TÁCTICOS Reformular el Proyecto curricular como un instrumento
115
articulador de todo el quehacer pedagógico del Colegio”.
Diseñar un proceso de evaluación permanente del proyecto
curricular para mantener la calidad del servicio educativo.
Diseñar estrategias que permitan el desarrollo y articulación
pedagógica de todos los sectores y subsectores.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir los aspectos transversales que deben ser trabajados
con otras áreas y trazar objetivos comunes.
Determinar los aspectos que tendrán prioridad en los
primeros años.
Implementar la reformulación del proyecto curricular.
Revisar el proyecto curricular existente detectando sus
fortalezas y debilidades.
Definir indicadores que permitan evaluar el proyecto
curricular.
Definir etapas de evaluación del proyecto curricular.
Construir instrumentos de evaluación del proyecto curricular.
Diseñar mecanismo que permitan hacer cambios y mejoras
en el proyecto curricular.
Implementar el proceso de evaluación del proyecto
curricular.
Definir objetivos comunes para los sectores y subsectores.
Socializar estos objetivos, generando espacios para la
información, reflexión e implementación de ellos.
116
Diseñar mecanismo de evaluación flexibles, que permitan
realizar cambios y mejoras.
117
FRENTE ESTRATÉGICO 2:
DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN INTEGRAL, FUNDADO EN LA FE
EN JESÚS Y ORIENTADO POR LA PEDAGOGÍA DEHONIANA DEL VER, AMAR
Y SERVIR, QUE PERMITA A LOS ALUMNOS FORMULAR UN PROYECTO
VOCACIONAL EN QUE SE REFLEJE SU CONOCIMIENTO,
EXPERIMENTACIÓN Y ADHESIÓN AL PROYECTO DE JESÚS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO PROMOVER Y ACOMPAÑAR A LOS ALUMNOS EN SU
DESARROLLO PERSONAL Y VOCACIONAL.
OBJETIVOS TÁCTICOS Promover el desarrollo de las áreas social, sicológica,
espiritual y vocacional.
Desarrollar dinámicas de crecimiento e intervención a nivel
grupal e individual.
Generar una planta docente que dé una formación coherente
con el proyecto educativo y formativo.
Posibilitar la coherencia entre la formación entregada por la
familia y el Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir objetivos específicos para cada una de estas áreas
en cada nivel.
Definir las actividades que se realizarán para alcanzar los
objetivos.
Definir y desarrollar estrategias de acercamiento a los
118
alumnos en cada nivel.
Definir prioridades de atención para los primeros años.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de las
actividades.
Diseñar e implementar instancias grupales e individuales de
desarrollo personal y vocacional para cada nivel.
Definir prioridades de atención para los primeros años.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias.
Diseñar e implementar políticas y mecanismos de
capacitación permanente en pedagogía Dehoniana.
Constituir un equipo de formación permanente encargado de
la supervisión, seguimiento y evaluación de profesores.
Optimizar las redes de apoyo técnico a los profesores jefes.
Diseñar e implementar pautas y procesos de evaluación para
profesores jefes, de acuerdo al plan de formación.
Generar y desarrollar áreas temáticas y actividades de
formación para los apoderados, vinculadas con lo formativo.
Desarrollar mecanismos de divulgación del proyecto
educativo y formativo del Colegio para los apoderados.
Reformular los procesos de admisión para asegurar el
ingreso de familias que adhieran al proyecto educativo.
Asesorar a las familias , desarrollando estrategias de
detección y atención de problemas que dificulten la
119
formación de los alumnos.
120
OBJETIVO ESTRATÉGICO PROMOVER LA ADHESIÓN A LA PERSONA Y AL
MENSAJE DE JESÚS A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN DE
UNA CONCIENCIA ESPIRITUAL Y RELIGIOSA, DESDE LA
PERSPECTIVA DEHONIANA.
OBJETIVOS TÁCTICOS Hacer presente la Espiritualidad Dehoniana en las clases de
religión.
Desarrollar instancias de formación para transmitir la
espiritualidad Dehoniana a educadores y apoderados.
Acompañar personal y grupalmente a alumnos, apoderados
y educadores.
OBJETIVOS OPERATIVOS Revisar y evaluar la presencia de contenidos vinculados a la
espiritualidad Dehoniana en los programas de religión.
Establecer e incorporar contenidos de la espiritualidad
Dehoniana en los programas de religión de los diversos
niveles.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación del
desarrollo de contenidos de la espiritualidad Dehoniana en
las clases de religión.
Definir los contenidos que serán transmitidos a los
educadores y apoderados.
Diseñar metodologías para la transmisión de esos
contenidos.
121
Definir e implementar las instancias de formación para
transmitir la espiritualidad Dehoniana.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas
instancias.
Determinar los aspectos en los que se debe realizar el
acompañamiento a cada estamento del Colegio.
Diseñar estrategias de acercamiento a los distintos
miembros de la comunidad.
Establecer prioridades de cobertura en los primeros años
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas
instancias.
Determinar el tipo de experiencias pertinentes para cada
lema.
Establecer prioridades para los primeros años, referidas a
cobertura y naturaleza de las experiencias.
Implementar las experiencias.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas
experiencias.
122
FRENTE ESTRATÉGICO 3:
DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE FACILITE Y POTENCIE
EL QUEHACER EDUCATIVO.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AL
TAMAÑO Y NECESIDADES DEL COLEGIO Y CENTRARLA
EN EL LOGRO DE OBJETIVOS ACADÉMICOS Y
FORMATIVOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Simplificar, equilibrar cargas de trabajo y flexibilizar la
estructura.
Desarrollar y fortalecer las áreas vinculadas a los objetivos
académicos y formativos.
OBJETIVOS OPERATIVOS Reelaborar el organigrama sobre la base de conceptos
claves: definición clara de roles y funciones – centralidad del
ciclo y del profesor jefe – orientación al alumno.
Elaborar manual de cargos y procedimientos coherente con
el nuevo organigrama.
Hacer operar la “adhocracia”.
Implementar el nuevo organigrama.
Definir fortalezas y debilidades en todos los ciclos y en los
departamentos técnico pedagógico y de formación.
Redefinir el funcionamiento de las áreas y departamentos en
123
función de optimizar su gestión pedagógica.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación
constante, que incorporen instancias para generar un
mejoramiento continuo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAR UN MODO DE PARTICIPACIÓN QUE SEA
COHERENTE CON EL PROYECTO DEL COLEGIO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Desarrollar un modo de participación basado en la eficiencia
y eficacia, que a su vez cuente con mecanismos claros
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir las fortalezas y debilidades existentes en los modos
de participación actuales.
Definir en qué instancia se dará participación y a quiénes se
les dará.
Establecer e implementar instancias formales de
participación, con objetivos claros y conocidos por todos.
Desarrollar mecanismos de evaluación del nuevo modo de
participación.
124
FRENTE ESTRATÉGICO 4:
FORTALECER LA CONDUCCIÓN DEL COLEGIO EN TODOS LOS NIVELES.
OBJETIVO ESTRATÉGICO FORTALECER EL LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES
DE GESTIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Socializar las líneas de autoridad definidas por el Colegio.
Generar los espacios y mecanismos que permitan una
gestión proactiva y eficiente del Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir y clarificar líneas de autoridad en todos los niveles del
Colegio.
Dar a conocer a la comunidad estas líneas de autoridad, a
través de la entrega de un manual de cargos y funciones.
Evaluar las prácticas cotidianas de estas líneas de autoridad
e implementar los cambios y mejoras necesarios.
Implantar procesos de coordinación entre las distintas áreas,
que permitan funcionar de modo más eficiente y sinérgico.
Definir e implantar métodos de evaluación de los procesos
que se realizan y de los resultados que se obtienen.
Definir e implantar procesos de control de todas las
actividades que conforman el quehacer educativo,
125
considerando criterios de flexibilidad que promuevan la
efectividad.
Establecer procedimientos en función de criterios de
eficiencia, programación de trabajo, objetivos-metas y
concursabilidad.
OBJETIVO ESTRATÉGICO FORTALECER EL LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES
DE GESTIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Realizar capacitación referente a liderazgo efectivo.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir el tipo de acciones de capacitación en liderazgo que
sean pertinentes de realizar en el Colegio.
Definir espacios y tiempos para la capacitación.
Definir prioridades de capacitación, referidas a personas.
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de los
resultados de la capacitación, en las prácticas cotidianas de
los capacitados.
126
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEFINIR FUNCIONES, CARGOS Y PERFILES.
OBJETIVOS TÁCTICOS Proyectar el rol de la Congregación.
Clarificar el funcionamiento y estructuración del Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir el rol de la Congregación en cuanto a su relación con
el Colegio.
Dar a conocer a la comunidad el rol, los objetivos y las
intenciones de la Congregación en el Colegio.
Definir e implementar un mecanismo de evaluación del rol de
la Congregación en el Colegio.
Definir cargos, roles y funciones, sobre la base de la
elaboración del nuevo organigrama del Colegio.
Dar a conocer a la comunidad la definición de cargos, roles y
funciones en la nueva estructura.
Establecer e implementar mecanismos de control y
evaluación del conocimiento y asimilación rea de los nuevos
cargos, roles y funciones del Colegio por parte de los actores
involucrados.
127
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTABLECER POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y
REGLAMENTOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Supervisar los estilos de gestión y liderazgo de personas
claves en la estructura.
Evaluar y controlar los procesos y resultados que se
desarrollan en el quehacer educativo del Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Diseñar e implementar mecanismos de supervisión de los
estilos de gestión y liderazgo de personas claves en la
estructura.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de esta
supervisión.
Desarrollar planes de reforzamiento de la gestión y el
liderazgo de las personas claves en la estructura.
Diseñar e implementar mecanismos de control y evaluación
de los procesos y resultados que se desarrollan en el
quehacer educativo del Colegio.
Generar espacios para realizar los cambios y mejoras
pertinentes.
Desarrollar planes de reforzamiento a los procesos y
resultados vinculados con los objetivos académicos y
formativos.
Diseñar e implementar métodos de evaluación de estos
128
mecanismos de control y evaluación.
129
FRENTE ESTRATÉGICO 5:
ASEGURAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO.
OBJETIVO ESTRATÉGICO AUMENTAR LA MATRÍCULA.
OBJETIVOS TÁCTICOS Reencantar a la comunidad.
Aumentar la visibilidad del Colegio.
Mejorar el servicio que se ofrece actualmente.
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir e implementar instancias de encuentro con la
comunidad.
Dar a conocer los aspectos y resultados positivos del
Colegio.
Diseñar y aplicar instrumentos que midan la satisfacción de
la comunidad.
Basado en lo anterior, fortalecer los aspectos que se
consideran positivos y mejorar los negativos.
Definir los espacios potenciales dónde se podría mostrar el
Colegio.
Diagnosticar dónde y cómo se muestra el colegio a la
comunidad, así como también, dónde y por qué no se
muestra.
Fortalecer y generar nuevas instancias de promoción,
principalmente en el público objetivo al que se enfoca.
130
Mejorar la visibilidad externa del Colegio.
Evaluar periódicamente estas acciones.
Evaluar el servicio que se ofrece, definiendo los aspectos
que se deben mejorar y los que se deben potenciar.
Establecer prioridades de focalización para los primeros
años.
Establecer e implementar procesos de mejoramiento del
servicio que se ofrece, a partir de los aspectos prioritarios.
Establecer e instaurar mecanismos de evaluación constante
del servicio que se ofrece.
131
OBJETIVO ESTRATÉGICO REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Analizar el contrato colectivo y sus efectos en la viabilidad de
la institución.
Desarrollar modelo de centros de costos.
Implantar el sentido de premura.
OBJETIVOS OPERATIVOS Evaluar la viabilidad del contrato colectivo
Definir qué aspectos son negociables y flexibles y cuáles no.
Determinar los cambios que se hagan imprescindibles.
Definir e incorporar elementos de evaluación nuevos.
Definir los centros de costos del Colegio.
Generar las condiciones necesarias para instaurar el modelo
de centros de costos.
Implantar el modelo de centros de costos.
Generar mecanismos de evaluación del modelo de centros
de costos.
Establecer e instaurar mecanismos de transmisión del
sentido de premura a toda la comunidad educativa.
Dar a conocer en forma periódica la realidad del Colegio,
132
explicitando aquellos aspectos que resultan más críticos y
urgentes de mejorar o solucionar.
Motivar la participación e integración de todos los actores al
proyecto del Colegio.
Explicitar la importancia del trabajo de todos los estamentos
para el logro de resultados.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DESARROLLAR POLÍTICAS DE SUPERACIÓN PARA LAS
CONDICIONES NEGATIVAS DE LOS PRÉSTAMOS
BANCARIOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Flujear crédito hipotecario.
Disminuir la morosidad.
OBJETIVOS OPERATIVOS Establecer las tasas de interés que ofrecen las diferentes
instituciones bancarias.
Adecuar los flujos a ellas para determinar las más
convenientes.
Repactar las deudas con las entidades correspondientes.
Evaluar los actuales casos de mora.
Instaurar un sistema de cobranza de mora adecuado.
Establecer e instaurar sistemas de cobranza de mensualidad
que eviten la mora.
133
Establecer e instaurar sistemas de verificación de los datos
entregados por familias que postulen a becas o a algún tipo
de beneficio.
134
FRENTE ESTRATÉGICO 6:
MEJORAR LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Y EQUIPAMIENTO.
OBJETIVO ESTRATÉGICO CONTAR CON UN PLAN DE DESARROLLO
INFORMÁTICO Y DE EQUIPAMIENTO ASOCIADO AL
PROYECTO PEDAGÓGICO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Mejorar los elementos tecnológicos del Colegio.
Identificar sistemas de financiamiento para estos cambios e
implementaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS Diagnosticar el estado actual de los elementos tecnológicos
existentes.
Definir cuáles se pueden optimizar y seguir usando y cuáles
deben renovarse.
Establecer prioridades de renovación.
Diseñar e implementar un plan de optimización de los
elementos tecnológicos existentes.
Establecer prioridades en las necesidades del Colegio, en
cuanto al plan de desarrollo informático.
Identificar fuentes de financiamiento para desarrollar este
plan.
Determinar los aspectos viables e inviables, constituyendo el
plan de desarrollo informático para los próximos seis años en
135
el Colegio.
OBJETIVO ESTRATÉGICO OPTIMIZAR EL USO DE LA INFRAESTRUCTURA Y
RECURSOS TECNOLÓGICOS ACTUALES.
OBJETIVOS TÁCTICOS Unificar los sistemas, lenguajes y bases de datos que
conviven actualmente.
Mejorar el aprovechamiento de instalaciones y elementos.
OBJETIVOS OPERATIVOS Evaluar los sistemas, lenguajes y bases de datos existentes.
Definir la pertinencia de cada uno y sus beneficios para el
quehacer educativo.
Definir el o los sistemas, lenguajes y bases de datos que se
utilizarán.
Implementar mecanismos de evaluación de la utilización de
sistemas, lenguajes y bases de datos .
Diagnosticar el uso actual de las instalaciones y elementos
tecnológicos.
Definir e implementar nuevos usos de que permitan optimizar
las instalaciones y elementos, considerando objetivos,
horarios, destinatarios, mantención, etc.
Definir usos prioritarios.
Evaluar periódicamente el uso que se da a las instalaciones
y elementos.
136
FRENTE ESTRATÉGICO 7:
REENCANTAR A LA COMUNIDAD EDUCATIVA FORTALECIENDO LA
IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN CON EL COLEGIO.
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAR CONDICIONES QUE PERMITAN
RESTABLECER LA CONFIANZA INTERNA.
OBJETIVOS TÁCTICOS Generar hábitos de evaluación y perfeccionamiento en el
profesorado.
Generar mecanismos de participación y comunicación que
transparenten el desarrollo del quehacer del Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Dar a conocer los objetivos de evaluación y de
perfeccionamiento, explicitando su importancia para el
proyecto del Colegio.
Realizar anualmente evaluación docente y
perfeccionamiento.
Crear y formalizar espacios para comunicar los resultados de
las evaluaciones.
Crear y formalizar espacios para recoger impresiones e
iniciativas de los profesores.
Revisar y rediseñar los mecanismos por los cuales se envían
las comunicaciones.
Diseñar e implementar espacios en que se comunique el
137
estado del Colegio y sus proyecciones.
Desarrollar reuniones participativas y evaluativas en cada
estamento y ciclo, de modo de generar participación,
evaluación de la gestión en cada dirección y transparencia.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DESARROLLAR Y PROMOVER EL COMPROMISO, LA
PARTICIPACIÓN Y LA MOTIVACIÓN DE LA GENTE
VINCULADA AL COLEGIO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Desarrollar acciones sociales y comunitarias en el entorno.
Difundir adecuadamente el proceso de planificación
estratégica del Colegio.
OBJETIVOS OPERATIVOS Determinar cuáles son las actividades permanentes que
anualmente realiza el Colegio.
Precisar cuáles son las valoraciones y los intereses del
entorno en cuanto a estas y otras actividades.
Diseñar actividades comunitarias y sociales vinculadas al
entorno del Colegio.
Desarrollar actividades de acercamiento al entorno, invitando
a participar en ellas.
Implementar mecanismos de evaluación de estas
actividades.
Generar instancias de transmisión de los objetivos y metas
138
del Colegio a todos los actores.
Elaborar un documento que dé cuenta de la planificación
estratégica.
Establecer mecanismos de participación para la evaluación
de los objetivos y metas a lo largo del plan estratégico.
Dar a conocer y compartir los resultados y logros del Colegio
con toda la comunidad.
Desarrollar motivación constante para trabajar por el
proyecto del Colegio.
139
FRENTE ESTRATÉGICO 8:
POSICIONAR AL COLEGIO COMO UN LUGAR DE ENCUENTRO MODERNO Y
EFICIENTE.
OBJETIVO ESTRATÉGICO TRANSMITIR LA CENTRALIDAD DEL PROYECTO
PEDAGÓGICO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Evidenciar la preocupación por el logro de resultados de
aprendizaje.
Desarrollar planes de trabajo para los distintos niveles:
Comunicación estratégica.
Difusión.
Animación e integración.
Crear un equipo permanente encargado de la gestión de las
comunicaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS Dar a conocer los objetivos académicos que busca lograr el
Colegio.
Dar a conocer los resultados académicos que se logren en el
Colegio.
Promover y publicitar las distintas actividades que se
vinculen con los procesos de enseñanza y con el logro de
altos resultados en la pruebas de medición.
Explicitar el énfasis en la excelencia en la diversidad, tanto
140
en los procesos de admisión como en el trabajo con
apoderados.
Formular normas y procedimientos para la comunicación
interna y externa.
Evaluar los canales de comunicación del Colegio y optimizar
su uso, especialmente con apoderados (Sitio Web, Anuario
en CD, agenda, etc.).
Normalizar las comunicaciones con los apoderados: email,
casa, oficina.
Diseñar y aplicar planes de trabajo para comunicación
estratégica, difusión, animación e integración.
Definir las necesidades que se deben cubrir en gestión de
las comunicaciones.
Determinar los recursos disponibles.
Definir las necesidades de recursos y la viabilidad de
obtenerlos.
Constituir un equipo que se haga cargo de la gestión de las
comunicaciones y que elabore un plan de trabajo al
respecto.
141
142
BIBLIOGRAFÍA
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AA.VV. El Auténtico Rostro de Jesús. La Casa de la Biblia. Verbo Divino. Navarra 1997.
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143
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144