propuesta de un modelo de negocio de lavado de...

Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad

de Cali

Tatiana Cortés García, [email protected]

David Díaz Gómez, [email protected]

Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos

Asesor: John Mario Osorio

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Santiago de Cali

2017

Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio 2

Citar/How to cite (Cortes & Díaz, 2017) ..

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Cortes, T. Díaz, D. (2017). Propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a

domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali.

. (Trabajo de grado Especialización en Gestión Integral de Proyectos). Universidad de

San Buenaventura Colombia, Facultad de Ingeniería, Cali.

Especialización en Gestión Integral de Proyectos, Cohorte IV.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

https://co.creativecommons.org/?page_id=13


CONTENIDO

Pág.

ABSTRACT .................................................................................................................................... 8

RESUMEN ...................................................................................................................................... 9

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 10

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 11

1.2 FORMULACIÓN ........................................................................................................... 12

1.3 SISTEMATIZACIÓN .................................................................................................... 12

2 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 13

2.1 ALCANCE ..................................................................................................................... 14

3 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 15

3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 15

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 15

4 MARCO REFERENCIAL .................................................................................................... 16

4.1 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 16

4.1.1 Elementos del modelo de negocio ............................................................................. 17

4.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 19

4.2.1 Calidad de vida de las personas ................................................................................. 20

4.2.2 Máquinas de alta presión ........................................................................................... 20

4.2.3 Desarrollo sostenible ................................................................................................. 21

4.2.4 Emisiones de CO2 ..................................................................................................... 21

5 METODOLOGÍA ................................................................................................................. 23

5.1 TIPO DE ESUDIO ......................................................................................................... 23

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................... 23

5.2.1 Primarias .................................................................................................................... 23

5.2.2 Secundarias ................................................................................................................ 24

5.3 PROCEDIMIENTO ....................................................................................................... 24

5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................... 26

6 ANÁLISIS DE MERCADO ................................................................................................. 28

6.1 PERFIL DEL CONSUMIDOR ...................................................................................... 28

6.2 SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO ................................................................. 29

6.3 DETERMINACÍON DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA ............................................ 30


6.4 INVESTIGACÍON Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ........... 31

6.5 MERCADO DE REFERENCIA .................................................................................... 35

6.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPETENCIA ................................................ 38

7 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ......................................................................................... 41

7.1 MISIÓN .......................................................................................................................... 41

7.2 VISIÓN .......................................................................................................................... 41

7.3 VALORES ..................................................................................................................... 41

7.4 LINEAMIENTOS DE LA ESTRUCTURA ................................................................... 42

7.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................... 43

7.5.1 Análisis Pestel ........................................................................................................... 43

7.5.2 Análisis DOFA .......................................................................................................... 45

7.6 PROPUESTA DE VALOR ............................................................................................ 47

7.6.1 Canvas ....................................................................................................................... 47

7.6.2 Matriz Crea ................................................................................................................ 49

8 ANÁLISIS TÉCNICO .......................................................................................................... 50

8.1 MODELO TÉCNICO ..................................................................................................... 50

8.2 ESQUEMA DE NEGOCIACION .................................................................................. 51

8.3 MÁQUINAS E INSUMOS ............................................................................................ 52

9 ANÁLISIS DE RIESGOS ..................................................................................................... 55

9.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS ..................................................................................... 55

9.2 ANALIZAR LOS RIESGOS .......................................................................................... 56

9.3 EVALUAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS ................................................................. 57

9.4 TRATAR LOS RIESGOS .............................................................................................. 60

9.5 MONITOREO, REVISIÓN Y CONTROL .................................................................... 61

10 ANÁLISIS FINANCIERO ................................................................................................... 62

10.1 ESTADO DE RESULTADOS ....................................................................................... 62

10.2 FLUJO DE CAJA ........................................................................................................... 64

10.3 BALANCE GENERAL .................................................................................................. 66

10.4 EVALUACION FINANCIERA ..................................................................................... 68

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 69

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 70

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 71

ANEXOS ....................................................................................................................................... 73


LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Etapas metodológicas ........................................................................................................ 24

Tabla 2 Cronograma de actividades ............................................................................................... 26

Tabla 3 Mercado de referencia ....................................................................................................... 36

Tabla 4 Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................................... 37

Tabla 5 Análisis de la competencia (Sun Wash) ............................................................................ 38

Tabla 6 Análisis de la competencia (Summer Clean) .................................................................... 39

Tabla 7 Análisis de la competencia (Blue Car Wash) .................................................................... 39

Tabla 8 Análisis Pestel ................................................................................................................... 43

Tabla 9 Matriz DOFA .................................................................................................................... 45

Tabla 10 Modelo CANVAS ........................................................................................................... 48

Tabla 11 Matriz CREA – Océano azul ........................................................................................... 49

Tabla 12 Esquema de negociación ................................................................................................. 51

Tabla 13 Combos de servicio ......................................................................................................... 51

Tabla 14 Especificaciones máquina de lavado ............................................................................... 53

Tabla 15 Insumos para lavado ........................................................................................................ 54

Tabla 16 Causas y consecuencias ................................................................................................... 56

Tabla 17 Código de colores ............................................................................................................ 58

Tabla 18 Valoración Inherente ....................................................................................................... 58

Tabla 19 Estado de resultados ........................................................................................................ 62

Tabla 20 Flujo de caja .................................................................................................................... 64

Tabla 21 Balance general ............................................................................................................... 66

Tabla 22 Evaluación financiera del proyecto ................................................................................. 68


LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Zona de estudio ................................................................................................................ 29

Figura 2 Tamaño de muestra ......................................................................................................... 30

Figura 3 P2 instrumento de medición ............................................................................................ 31

Figura 4 P1 instrumento de medicion ............................................................................................ 32





Figura 9 Estructura organizacional................................................................................................. 42

Figura 10 Máquina Hidrobox ......................................................................................................... 53

Figura 11 Etapas del modelo de gestión de riesgos........................................................................ 55

Figura 12 Mapa de riesgos ............................................................................................................. 60


LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Matriz de valoración de riesgos……………………………………………………………...73.

Anexo B Encuesta – instrumento de medición………………………………………………………....74


ABSTRACT

The general objective of the present project is to propose a delivery car wash business

model in the northern sector of the city of Cali, framed in the PMI methodology. To meet this

objective, it was necessary to analyze the current market environment, in order to identify the

target market, the population purchasing power and analyze the competition, it was also

necessary to carry out an administrative, technical, risks and economic analysis to finally design

the effective proposal that allows to develop a business model of car wash.

This project is explanatory descriptive, based on primary sources such as the sample of

the population surveyed, the observation of the authors and the data collection.

The main results show that the problem is presented in the excessive consumption of

water by conventional laundries, the generation of CO2 by the car mobilization to the

conventional car washing places and the time that must be available to move around waiting for

the service. The proposed business model is designed to contribute in the quality of people's life

in the environmental aspect through the reduction of CO2 and in the personal relationship

aspects, generating times or spaces to share with family or friends.

Keywords: CO2, Life quality, Car Wash, Business model


RESUMEN

El objetivo general del presente proyecto consiste en proponer un modelo de negocio de

lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI. Para

cumplir con dicho objetivo fue necesario analizar el entorno actual del mercado, para poder

identificar el mercado objetivo, el poder adquisitivo de la población y analizar la competencia,

también fue necesario realizar un análisis administrativo, técnico, de riesgos y económico para

finalmente diseñar la propuesta efectiva que permita desarrollar un modelo de negocio de lavado

de autos.

Este proyecto es descriptivo explicativo, se basó en fuentes primarias como fue la muestra

de población encuestada, la observación de los autores y la recolección de datos.

Los principales resultados muestran que la problemática se presenta en el excesivo

consumo de agua por los lavaderos convencionales, la generación de CO2 por la movilización de

carros hacia los lugares de lavado de autos convencionales y el tiempo que se debe disponer para

desplazarse y esperar el servicio. El modelo de negocio que se propone, está diseñado para

contribuir en la calidad de vida de las personas en cuanto al aspecto ambiental por la reducción de

CO2 y en el aspecto de relacionamiento personal, generando tiempos o espacios para compartir

en familia y amigos.

Palabras clave: CO2, Calidad de vida, Lavado de autos, Modelo de negocio


1 INTRODUCCIÓN

En el mundo moderno las empresas ya sean de producción o de servicios, están enfocando

cada vez más sus procesos y sus políticas hacia la preservación y cuidado del medio ambiente;

por esta razón un modelo de negocio de lavado de autos innovador toma gran relevancia, ya que

embarca varios aspectos ambientales y de calidad de vida de las personas.

El modelo de negocio se propone debido a la necesidad de los autores de contribuir con la

mitigación de emisiones de CO2 al medio ambiente, la optimización y cuidado del recurso

hídrico y la mejora de la calidad de vida de las personas.

Los problemas que se identificaron son las grandes cantidades de CO2 emitidas al medio

ambiente por los carros que son movilizados a los diferentes establecimientos de lavado, además

de la congestión que generan. En cuando a la optimización y cuidado del recurso hídrico

encontramos que existen enormes diferencias en términos de gasto de agua en función del

método que se utiliza para lavar el carro, el lavado tradicional con manguera gasta hasta cinco

veces más agua que uno realizado con otro método. Y la pérdida en la calidad de vida de las

personas, en cuanto a factores ambientales y de relacionamiento, ya que deben disponer de su

tiempo limitado para movilizarse y esperar el servicio de lavado, cuando podrían emplearlo en

actividades de preferencia con familia o amigos.

El objetivo del proyecto es proponer un modelo de negocio efectivo para el lavado de

autos en el sector norte de la ciudad de Cali, con esto se espera contribuir a cerrar las brechas

encontradas en los problemas mencionados.

A través del presente proyecto se pretende brindar elementos de análisis para tomar

decisiones adecuadas que permitan consolidar un modelo de negocio innovador y con ventajas

competitivas sostenibles.

El desarrollo de este trabajo de grado incluye, el análisis de mercado, administrativo,

técnico, de riesgos, económico y financiero, todo lo anterior para evaluar factibilidad y toma de

decisiones para crear una empresa dedicada al lavado de automóviles a domicilio en el sector

norte de la ciudad de Cali.


1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El propósito del trabajo de grado consiste en presentar un modelo de negocio de lavado de

autos a domicilio, que aporte elementos que contribuyan al mejoramiento ambiental de la ciudad

de Cali y a la calidad de vida de las personas.

Lo anterior es consistente con la necesidad que demanda el mundo de hoy, de que las

personas tengan mayor conciencia del difícil momento ambiental y que cada actividad que

realicen debe ser en lo posible direccionada hacia el desarrollo sostenible.

En este sentido, se evidencian dos métodos de lavado de autos, el primero es el

convencional o lavado de autos manual con manguera y el segundo método es el lavado en túnel.

Los cuales requieren de un desplazamiento de los automóviles al lugar de lavado, lo que genera

un daño ambiental, a causa de la alta movilidad de carros que provocan congestiones vehiculares

y emisión de CO2 al ambiente y atmosfera. La cantidad de CO2 que genera un carro,

movilizándose unos 5 Km entre ida y vuelta a un lugar de lavado cercano, es aproximadamente

de 3 Kg, suponiendo que se lava el carro una vez por semana, la cantidad emitida de CO2 al año

sería de 144 Kg por carro aproximadamente. (carbono, 2012)

De la misma manera la cantidad de agua que se usa para este tipo de métodos esta entre 300 litros

y 150 litros de agua respectivamente. Así por ejemplo un lavadero de automóviles pequeño que

lave en promedio 10 vehículos, gasta en promedio 230 litros de agua, lo que equivale a bajar 33

veces la cadena de inodoro, consumiendo en el mes 70.000 litros de agua. Un gran desperdicio

teniendo en cuenta que el mínimo vital de agua según la organización mundial de la salud es de

50 litros por persona,

Los dos métodos de lavado, además de la movilización, requieren de un tiempo de

desplazamiento y de espera del servicio, lo que representa una pérdida en la calidad de vida. En

un estudio previo realizado por los autores del trabajo, se encontró que el tiempo promedio que se

destina para esta actividad es de dos (2) horas incluyendo espera del servicio y desplazamientos y

la frecuencia de lavado más común es de una vez al mes, además que 8 de cada 10 personas que

iban a lavar sus carros, preferirían estar invirtiendo su tiempo en otras actividades, como lo son

compartir momentos en familia o con amigos, ya que por las múltiples ocupaciones laborales


estos tiempos son muy cortos y en muchas ocasiones se ven reducidos o suprimidos por

actividades extracurriculares como los son llevar el auto a lavar.

1.2 FORMULACIÓN

¿Cuál sería la propuesta de un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector

norte de la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI?

1.3 SISTEMATIZACIÓN

¿Cómo es el entorno actual del mercado de lavado de autos?

¿Cómo diseñar un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de

la ciudad de Cali, bajo el enfoque PMI

¿Cuánto se valora económicamente el modelo de negocio?


2 JUSTIFICACIÓN

El proyecto se justifica por su pertinencia, utilidad e innovación. A demás el enfoque PMI

que enmarcará todo el proyecto servirá como evidencia para demostrar y aplicar los

conocimientos adquiridos durante la especialización.

En cuanto a la propuesta de modelo de negocio de lavado de autos a domicilio, consiste

en implementar el lavado con máquinas a alta presión en el lugar de vivienda o de trabajo (In

Situ). Lo anterior con el objetivo de eliminar los desplazamientos, lo que reducirá el tráfico

vehicular, generando un impacto positivo en cuanto emisiones de CO2. Tomando como

referencia que un carro al movilizarse 5 Km genera 3 Kg de CO2, y asumiendo que en un día se

atendieran 25 clientes, la cantidad de CO2 que se debería generar seria de 75 Kg, pero esta

cantidad sería reducida a 3 Kg generados por el único transporte que se movilizaría, que sería el

transporte de las máquinas de alta presión.

Con la propuesta del modelo de negocio son suficientes entre 50 y 60 litros para lavar un

automóvil de tamaño medio. Lavar el vehículo mediante el método de los lavaderos tradicionales

implica un gasto de aproximadamente 300 litros de agua por lavado, 5 veces más que el lavado a

presión, lo que supone un ahorro medio de un 83%, según datos del estudio publicado por el

centro de lavado Elefante Azul.

Igualmente, los tiempos de espera de servicio y de desplazamiento serian suprimidos, lo

cual permitiría al usuario disponer de estos tiempos para compartir en familia u amigos. Lo que

conlleva a generar una mejor calidad de vida, tanto por factores de relacionamiento como por

factores ambientales.


2.1 ALCANCE

El proyecto tiene como enfoque principal, una propuesta para el desarrollo de un modelo

de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de Cali.

Para cumplir con el objetivo del proyecto se realizará trabajo de campo, en donde se

recolectará información y se cuantificaran los resultados para conocer el entorno del mercado y

las variables a tener en cuenta. Con esta información y con la analizada en las fuentes

secundarias, se procederá a efectuar la propuesta de modelo de negocio enfocada en un análisis

administrativo, de riesgos, técnico y económico.


3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de negocio de lavado de autos a domicilio en el sector norte de la ciudad de

Cali, bajo el enfoque PMI

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar el entorno actual del mercado de lavado de autos.

Diseñar la propuesta del modelo de negocio de lavado de autos a domicilio bajo el

enfoque PMI.

Realizar evaluación económica de la propuesta de plan de negocio.


4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEÓRICO

Un modelo de negocio o plan de negocio trata de reunir toda aquella información que se

considere necesaria para poder evaluar una oportunidad de negocio. Esta herramienta facilita la

presentación de las ideas a los posibles socios e inversionistas, además de ser una guía para la

dirección.

Así mismo, es un proceso mediante el cual se le da una identidad al negocio. Mediante

este proceso se logra dar a conocer los propósitos e ideas del empresario, así como de proyectar

las posibles soluciones a las dificultades y los resultados esperados. (Varela, 2010)

El plan de negocio es una herramienta muy útil para el administrador ya que permite

hacer una evaluación real del potencial que tiene la idea y permite reducir los riesgos al dar la

oportunidad de tomar decisiones con más información y de mejor calidad. (Ibíd. Pág. 162)

Estos son algunos de los aspectos clave en un Plan de Negocio:

Efectivo: Debe contener toda la información necesaria para los inversionistas de manera

que sepan que se necesita para financiar el proyecto.

Estructurado: La organización de ser clara y sencilla de entender.

Comprensible: La redacción debe ser hecha en forma clara y directa, utilizando los

términos precisos.

Atractivo: Las cifras y los cuadros deben ser fácilmente legibles, evitando confusiones.

Hoy en día los desafíos competitivos que se presentan a las empresas del sector de

servicios son tan grandes que “las empresas no pueden permanecer creyendo que la demanda se

mantendrá en niveles viables para su negocio.” (Cobra, 2012)

Para lograr desarrollar un adecuado plan, es necesario tener muy clara la estrategia y la

forma como se debe hacer, para ello se desarrolla una planificación estratégica.


Esta se define como “una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el

fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla.” (Jhonson, Gerry)

Es fundamental para el desarrollo de un negocio, ya que este estilo de dirección permite a

la administración añadir valor a sus procesos. Así mismo, la planeación permite coordinar y

controlar de una forma más eficaz las diversas actividades de la empresa.

“De todas maneras, una empresa de servicios debe permanecer atenta puesto que su

negocio puede quedar obsoleto, aunque posea ventajas competitivas, lo cual significa que hay que

estar observando tanto el ambiente interno como el externo. Las deficiencias organizacionales

exigen una respuesta rápida.” (Cobra, 2012)

Como parte complementaria, será necesario desarrollar y analizar los factores críticos de

la empresa, ya que esta herramienta de planeación, permite de una forma más adecuada definir

los factores, recursos y competencias de la organización que serán claves.

4.1.1 Elementos del modelo de negocio

Análisis del mercado

El objetivo de este análisis es determinar la existencia real de clientes para el servicio que

se va a prestar, así como la disposición de estos para pagar el precio establecido, la cantidad que

probablemente será demandada, los mecanismos de mercadeo, la identificación de posibles

ventajas competitivas y los comportamientos del consumidor. (Varela, 2010)

Para lograr desarrollar un análisis acertado del mercado, es necesario considerar los siguientes

componentes:

Análisis del sector.

Análisis del mercado.

Plan de mercadeo.


Es fundamental considerar dentro de la estructuración del plan de mercadeo, la

identificación de estrategias de precio, de venta, promocionales y de distribución, con el fin de

lograr alcanzar los objetivos previstos en materia de ventas.

Así mismo, será necesario considerar a profundidad la información recogida en las

investigaciones de mercado y del sector, con el fin de lograr una definición clara de la política de

servicios y las tácticas de venta.

Análisis Técnico:

El objetivo central es determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la

calidad y costo requerido. Este análisis debe ir de la mano con el de mercado ya que a partir de la

demanda definida se plantearán los niveles de venta a atender.

Para esto es necesario identificar el proceso con diagramas de flujo, determinar los

insumos necesarios, la ubicación geográfica, la maquinaria requerida y las políticas en cuanto a

compras y manejo de proveedores.

Análisis Administrativo

El objetivo será definir las características del grupo empresarial y el personal necesario,

así como la estructura y el tipo de dirección del negocio. En este ítem se considera la definición

de la misión, visión y objetivos de la empresa.

De igual manera, es necesario definir los socios y su participación, las personas que

ocuparán los diferentes cargos y la política de administración de estos. Igualmente, se debe

describir la estructura a través de un organigrama, definiendo la línea de autoridad y los

mecanismos de control.

Es importante considerar la capacidad real de la empresa para la vinculación de personal.

Se debe determinar el valor de los salarios considerando los aportes exigidos por la ley, así como

las variaciones que tendrán en el tiempo.

Análisis legal y social


El análisis tiene como objetivo “definir la posibilidad legal y social que existe para que el

negocio se establezca y opere. Temas como permisos, reglamentaciones, leyes, obligaciones,

efectos sociales, tipo de sociedad, responsabilidades, entre otros, deben estudiarse.”

(Ibíd. Pág. 174)

Para este análisis se debe considerar: el tipo de sociedad, los requisitos para la

conformación y sus implicaciones en materia tributaria y las dificultades que pueda tener el

negocio por temas de ley o reglamentación urbana.

Es igualmente necesario describir los riesgos que tiene en materia ambiental por

emisiones, residuos, etc. Se deben incluir los posibles riesgos para los trabajadores y los

mecanismos de seguridad.

En el aspecto social, se determinará cuáles son los efectos que la empresa tendrá en

materia de empleo, impuestos, salud, educación, etc.

Análisis Financiero

Este análisis pretende determinar las características económicas del proyecto, medir la

cantidad de recursos necesarios y las posibles fuentes. Así mismo, analizar la liquidez y realizar

las proyecciones necesarias. Para esto es necesario identificar los siguientes componentes

(Ibíd. Pág. 179):

A. Flujo de caja: Permite determinar las necesidades reales de capital en los distintos

momentos de desarrollo del proyecto.

B. Estado de resultados: Muestra las utilidades producidas por el negocio y compara ingresos

causados, con costos y gastos causados en un periodo de operación.

C. Balance: Muestra el estado de las diversas cuentas al final de un periodo de análisis.

El análisis financiero del proyecto permitirá evaluar la factibilidad del proyecto y

determinar los posibles retornos para los inversionistas.

4.2 MARCO CONCEPTUAL


Los elementos, conceptos o palabras clave relacionadas con este proyecto son las siguientes:

4.2.1 Calidad de vida de las personas

Es un concepto de vital importancia en el proyecto, ya que es esperado impactarlo

directamente de dos formas. Una es la eliminación del desplazamiento a los lugares de lavados

convencionales por un número importante de carros que generarían CO2 al ambiente (3 kg de

CO2 por un trayecto de 5 km en carro), y la segunda es darle la posibilidad a los usuarios de

emplear el tiempo que antes era para desplazarse y para esperar el servicio de lavado, en

compartir con su familia, personas cercanas o realizar otras actividades de su agrado.

Lo anterior está relacionado con la definición Según la Comisión Económica para

América Latina y el Caribe “El concepto de calidad de vida representa un “término

multidimensional de las políticas sociales que significa tener buenas condiciones de vida

‘objetivas’ y un alto grado de bienestar ‘subjetivo’, y también incluye la satisfacción colectiva de

necesidades a través de políticas sociales en adición a la satisfacción individual de necesidades”

(Palomba, 2002)

De acuerdo a la definición de calidad de vida, se entiende que se construye a partir de

cuatro factores: materiales, política gubernamental, ambientales y de relacionamiento. En el

modelo de negocio se tienen en cuenta dos de esos factores:

Factores de relacionamiento: Incluyen las relaciones con la familia, los amigos y las

redes sociales. La integración a organizaciones sociales y religiosas, el tiempo libre y el

rol social después del retiro de la actividad económica son factores que pueden afectar la

calidad de vida en las edades avanzadas.” (Palomba, 2002)

Los factores ambientales: son las características del vecindario/comunidad que pueden

influir en la calidad de vida, tales como: Presencia y acceso a servicios, grado de

seguridad y criminalidad, transporte y movilización, habilidad para servirse de las nuevas

tecnologías que hacen la vida más simple.

4.2.2 Máquinas de alta presión


Las máquinas que se utilizaran para el modelo de negocio, son máquinas de lavado que

han evolucionado con el paso del tiempo, antiguamente los lavados de vehículos se efectuaban a

mano o con mangueras de agua. La evolución ha llevado al ahorro de agua y a la utilización de

agua a presión que hace que arrastre el polvo y arranque mejor la suciedad adherida al vehículo.

De acuerdo con las exigencias medioambientales actuales, se reutiliza parte de las aguas

residuales depuradas como aguas recicladas en algunas fases del lavado, llegando a ahorrar hasta

un 75% del agua de consumo de estas instalaciones existentes.

Las instalaciones de lavado también han evolucionado en su nivel de automatización y a

su vez las máquinas de lavado ideales para lavado de autos a Domicilio. El modelo de negocio

utiliza máquinas 100% portátiles, tienen sistema de aspirado y pueden desplazarse con accesorio

de llantas, en bicicletas o en motos, tienen autonomía eléctrica de operación de hasta 8 días y se

recargan en solo 2,5 horas. (Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad)

4.2.3 Desarrollo sostenible

Está ligado al modelo de negocio desde la perspectiva ambiental reduciendo las emisiones

de CO2, lo cual se relaciona con su definición. Satisfacer las necesidades actuales sin

comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. (Red de

desarrollo sostenible de colombia, 2003)

4.2.4 Emisiones de CO2

Las emisiones de CO2 o dióxido de carbono se han cuadruplicado en cuestión de 40 años

y suelen tener dos tipos de origen, el origen natural y el origen antropogénico. Cabe destacar que

las emisiones de CO2 con origen antropogénico son las más comunes de ambas y han sido

causadas por el hombre por fuentes como las grandes industrias y los medios de transporte que

utilizan derivados del petróleo como combustible (Ecologia hoy, 2016), por lo cual el modelo de

negocio propone una alternativa que reduce las emisiones de CO2 en la atmosfera, contribuyendo

http://www.ecologiahoy.com/carbono


a que disminuya el deterioro en el medio ambiente, eliminando los desplazamiento de los

vehículos hacia su lugar de lavado habitual.


5 METODOLOGÍA

5.1 TIPO DE ESUDIO

Los alcances de un proceso de investigación cuantitativo pueden ser exploratorios,

descriptivos, explicativos o correlaciónales, dependiendo de la estrategia de investigación que se

aplicará en el proyecto a desarrollarse.

El enfoque metodológico de este proyecto es de tipo descriptiva y explicativa. Un estudio

descriptivo “busca especificar propiedades, características y riesgos importantes de cualquier

fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población”. Teniendo en cuenta esta

referencia, el enfoque descriptivo será utilizado en el proyecto para mostrar con precisión los

ángulos y dimensiones de fenómenos, sucesos, contextos y situaciones que se presenten en la

investigación, teniendo claro qué se medirá (en este caso la creación de un modelo de negocio de

lavado de autos a domicilio que contribuya a la mejora de la calidad de vida) y quienes

recolectarán los datos para el estudio (estudiantes).

El enfoque explicativo “más allá de la descripción de conceptos o fenómenos, es decir

está dirigido a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos y sociales. Como su

nombre lo indica, su interés se centra en explicar, porque ocurre un fenómeno y en qué

condiciones se manifiesta”. En nuestro estudio se aplica en el momento de realizar encuestas y

listas de chequeo, asociando diferentes variables que afecten el entorno de la sociedad caleña en

cuanto al lavado de sus automóviles y sus preferencias y muchas otras variables que se definen

según avance el estudio.

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

5.2.1 Primarias


Las fuentes de información primaria son todas las personas que tienen automóvil en la

ciudad de Cali y toman un servicio de lavado de autos con frecuencia.

Se utilizarán técnicas de recolección de información como lo son las listas de chequeo, las

entrevistas, las encuestas y la observación.

5.2.2 Secundarias

Las fuentes de información secundarias serán los documentos y noticias de internet,

regulaciones legales, libros relacionados en la bibliografía y las bases de datos.

5.3 PROCEDIMIENTO

Tabla 1 Etapas metodológicas

Objetivos Específicos Actividades Método

Analizar el entorno actual del

mercado de lavado de autos.

1. Identificar el mercado

objetivo

2. Aplicar encuesta

3. Verificar el poder

adquisitivo de los

consumidores

potenciales

4. Recolección de

información mediante

fuentes secundarias.

5. Análisis estratégico de la

competencia.

6. Análisis del mercado de

referencia

Seleccionar descriptores

demográficos y geográficos, a fin

de identificar el mercado objetivo

y poder adquisitivo de la

población.

Análisis de instrumento de

medición (técnica cuantitativa,

encuesta).

Revisión de información en


Contrastar el modelo de negocio

con los competidores actuales.


7. Efectuar análisis de

información.

Diseñar la propuesta del

modelo de negocio de lavado

de autos a domicilio

enmarcado en la metodología

PMI.

8. Análisis administrativo.

9. Creación de la propuesta

de valor

10. Evaluación de

riesgos

11. Evaluación técnica

12. Análisis de resultados y

conclusiones.

13. Redacción.

14. Revisión del director.

Realizar análisis pestel, 5 fuerzas,

interesados y FODA.

Realizar análisis CANVAS para

la propuesta de valor.

Identificar y valorar riesgos

Determinar tamaño, localización e

ingeniería del proyecto.

Realizar evaluación

económica del plan de

negocio.

15. Aplicar las herramientas

de evaluación económica

de proyectos

16. Analizar resultados y

conclusiones.

17. Redacción.

Determinar el valor presente neto

(VPN) y la tasa interna de retorno

(TIR),


5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 2 Cronograma de actividades

# Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Nombre de los recursos

1 Identificar el mercado objetivo

1 día Sab 10/25/16 Sab 10/25/16 Tatiana Cortes -

David Díaz

2 Aplicar encuesta

7 días Dom 11/25/16 Sab 17/25/16 Tatiana Cortes -

David Díaz

3 Verificar el poder adquisitivo de los

consumidores potenciales

2 días Sab 17/25/16 Lun 19/12/16 Tatiana Cortes -

David Díaz

4 Recolección de información mediante


3 días Mar 20/12/16 Jue 22/12/16 Tatiana Cortes -

David Díaz

5 Análisis estratégico de la competencia.

3 días Jue 05/01/17 Sab 07/01/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

6 Análisis del mercado de referencia

4 días Dom 08/01/17 Mie 11/01/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

7 Efectuar análisis de información.

1 día Mie 11/01/17 Mie 11/01/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

8 Redacción


David Díaz

9 Revisión del director 2 días Dom 15/01/17 Mar 17/01/17 John Mario Osorio


10 Análisis administrativo.

15 días Mie 18/01/17 Jue 02/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

11 Creación de la propuesta de valor

3 días Vie 03/02/17 Dom 05/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

12 Evaluación de riesgos


David Díaz

13 Evaluación técnica

2 días Dom 12/02/17 Mar 14/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

14 Análisis de resultados y conclusiones.

2 días Mie 15/02/17 Jue 16/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

15 Redacción.

5 días Vie 17/02/17 Mar 21/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

16 Revisión del director. 3 días Mar 21/02/17 Jue 23/02/17 John Mario Osorio

17 Aplicar las herramientas de evaluación

económica de proyectos

2 días Jue 23/02/17 Vie 24/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

18 Analizar resultados y conclusiones.

2 días Vie 24/02/17 Sab 25/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

19 Redacción.

2 días Dom 26/02/17 Lun 27/02/17 Tatiana Cortes -

David Díaz

20 Revisión del director. 3 días Mar 28/02/17 Jue 02/03/17 John Mario Osorio


6 ANÁLISIS DE MERCADO

Este estudio tiene como objetivo plantear una propuesta para el desarrollo de un modelo

de negocio de lavado de autos a domicilio en el norte de la ciudad de Cali.

Además, se buscará establecer o determinar la cantidad de demanda existente, la

disposición a pagar por este tipo de servicios y así mismo conocer sus gustos y

comportamientos para ajustar el modelo de negocio a las preferencias del consumidor.

6.1 PERFIL DEL CONSUMIDOR

Los servicios que se prestaran en la propuesta del modelo de negocio responden a las

necesidades de personas que están interesadas por su imagen e invierten en el cuidado de sus

bienes personales.

Además de disponer de poco tiempo en su cotidianidad y manifestar o preocuparse por el

cuidado del medio ambiente.

De esta manera el grupo objetivo deberá tener las siguientes características:

Personas con medio/alto nivel adquisitivo, que se traduzca en alto nivel de compra.

Teniendo en cuenta la teoría de Maslow, las personas del grupo objetivo estarán buscando

satisfacer sus necesidades de autoestima y realización

Las personas enmarcadas en este segmento llevan vidas agitadas, por lo cual el tiempo es

un bien muy preciado y al cual se le da una gran importancia.

Este tipo de personas dan gran valoración a la calidad y la atención, convirtiendo al

servicio al cliente en una característica importante a la hora de tomar la decisión de

compra de un producto o servicio.


6.2 SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

A partir del estudio preliminar realizado por los autores, la ciudad de Cali para el año

2016 cuenta con aproximadamente 2.561.076 personas, y teniendo en cuenta el enfoque del

producto se determinó que el modelo de negocio está dirigido a personas con un medio/alto poder

adquisitivo, determinando así que el mercado objetivo al cual estará dirigido el modelo será los

estratos 4,5 y 6 sector norte en la ciudad de Cali.

De acuerdo con esto, se definió una Zona de Estudio para realizar un pronóstico de la

demanda y el potencial del concepto.

Así mismo, con los perfiles de cliente que se han planteado, el nivel de competencia

indirecta y el conocimiento del autor en el mercado. Se definió como Zona de Estudio el área

comprendida por todos los barrios de la comuna 2, compuesta por 25 barrios y habitada por

125.249 personas.

Figura 1 Zona de estudio


Fuente: Google sites

La zona escogida presenta un escenario ideal para el estudio de viabilidad de la empresa e

incluso para desarrollar la etapa inicial de montaje, ya que presenta una concentración de

demanda muy alta, grandes condominios de vivienda y alto flujo de población flotante debido a

la gran presencia de empresas y organizaciones comerciales.

La imagen No. 1 muestra la zona de estudio encerrada en un círculo rojo.

6.3 DETERMINACÍON DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA

Se determinó un tamaño de muestra de 385 encuestas, para trabajar con un nivel de

confianza de 95% y un margen de error del 5%, usando la formula de poblaciones infinitas.

Figura 2 Tamaño de muestra

Se aplicó un total de 415 encuestas, de las cuales 324 encuestas contienen la informacion

completa, estas se realizaron de manera aleatoria en la zona de estudio (50 ecuestas) y de forma

digital por medio de un link.


6.4 INVESTIGACÍON Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

A través de la aplicación del instrumento de medición a los residentes de la zona y

poblacion flotante se logró adquirir informacion importante para la planificacion y desarrollo del

la propuesta del modelo de negocio.

Frecuencia de consumo: los resutado es este item demuestran que el 51% de la muestra

prefiere lavar su automovil cada ocho dias o cada 15 dias, sumandose a esto un 38% que lo hacen

una vez al mes.

Figura 3 P2 instrumento de medición

Fuente: investigación realizada por los autores

Dada esta información, según el analisis en una poblacion de 324 consumidores donde

todos usen el servicio se tendria un potencial de 602 servicios al mes, suponiendo que solo

cuentan con un automovil.

Por otra parte, se buscó conocer cuál es el número de automoviles que posee el nucleo

familiar,

27%

11%

24%

38%

2. ¿Cada cuánto tiempo lava el carro?

cada 15 días cada 2 meses Cada ocho dias Una vez al mes


Figura 4 P1 instrumento de medicion


Se aplicó el instrumento de medición (encuesta) a personas que residieran o trabajaran en

el sector y que tuvieran automóvil, el 42% de las personas encuestadas que cumplían con los

filtros mencionados anteriormente, indicaban que en su núcleo familiar tenían al menos 1

automóvil, el 36% de los encuestados contaban con dos automóviles y el 19% con tres

automóviles. El promedio de autos de la muestra es de 1.8 carros.

Esta información es relevante para la investigación pues ratifica el segmento de mercado

elegido es potencial en la demanda de servicios automotores, específicamente de lavado de autos.

Así mismo, se buscó conocer las preferencias del segmento en cuanto a servicio y los

atributos que más influían a la hora de escoger un lugar para el lavado de su automóvil.



42%

36%

19%2% 1%

1. ¿Cuántos automoviles tiene en su nucleo

familiar?

1 2 3 4 5

0 20 40 60 80 100 120

Cercania

Calidad

Confianza

Rápidez

Economía

¿Cuál es el atributo mas importante a la hora

de decidir donde lavar su automovil?


Para la muestra encuestada el atributo más importante a la hora de elegir donde lavar su

automóvil es la cercanía con un 31%, demostrando que para el consumidor el tiempo es un factor

importante y que busca optimizar su tiempo eligiendo un lugar de lavado cerca.

La calidad es el segundo atributo más importante a la hora de la decisión de compra, por

lo que la propuesta del modelo de negocio deberá considerarla y tenerla presente en la

implementación de los servicios.

En cuanto al tipo de servicio de lavado que frecuentan, el resultado muestra que

culturalmente las personas prefieren el lavadero tradicional.



El 92% de los encuestados lavan sus automóviles en el lavadero tradicional y tan solo el

2% hace solicitan el servicio a domicilio.

Además, se les pregunto cuánto pagaban actualmente por este tipo de servicio

2%1%2% 3%

92%

4. ¿Qué tipo de lavado frecuenta?

a domicilio Car wash Lavado a presión lavado en seco tradicional




El rango de precio que pagan por el lavado de su automóvil se encuentra entre $10.000 y

$20.000, de hecho, el 56% de la muestra indican que es en este rango de precio que actualmente

pagan por su servicio de lavado.

Finalmente, se les pregunto si estaban dispuestos a adquirir el servicio del lavado de su

automóvil a domicilio.



El 86% de la muestran respondieron que si están interesados en adquirir el servicio de

lavado a domicilio y el 14% afirman que no es de su interés.

Estos resultados muestran que la propuesta del modelo de negocio de lavado de auto a

domicilio es una propuesta llamativa para la población objetivo de la zona de estudio, donde se

Categoría

6. Estaria

interesad@ en

adquirir un lavado

de auto a domicilio?

%

no 44 14%

si 280 86%

Total general 324

56%39%

5%

¿Cúanto paga por el lavado?

de $10.000 a $20.000 de $20.000 a $30.000 de $30.000 a $40.000


debe tener en cuenta la calidad del servicio y que el precio de los servicios deberá contemplarse

en un rango de $10.000 a $30.000 mil pesos.

Para esta muestra el tiempo es vital y es una razón de peso para la toma de los servicios, el

modelo de negocio elimina los tiempos de desplazamiento lo cual podría ser una característica

que el grupo objetivo valoraría considerablemente.

Sin embargo, encontramos una relación indirecta entre dos variables analizadas atributos

versus precio del servicio, se puede concluir que esperan recibir un servicio de calidad por un

precio económico, pues, aunque en los atributos evaluados “economía” fue el menos elegido,

cuando se les pregunta por el valor que pagan actualmente este, se encuentra en el menor rango.

6.5 MERCADO DE REFERENCIA

En un país donde se desperdicia el 43 % del agua potable, según el Departamento

Nacional de Planeación (DNP), usar un promedio de 150 litros de este líquido para lavar un carro

es excesivo.

Según análisis realizado por la Secretaría del Medio Ambiente al año 2010 los lavaderos

de autos gastaban la cantidad suficiente de agua que podría utilizar 3.000 familias.

El lavado de autos a domicilio busca por un lado facilitarles la vida a los conductores para

que no tengan que desplazarse y ahorren tiempo y combustible, y por el otro, aportar al cuidado

del medioambiente, pues un carro produce entre dos y tres kilos de dióxido de carbono (CO2) por

cada 5 kilómetros recorridos.

Para analizar el mercado de referencia analizamos las diferentes opciones de lavado que

actualmente se encuentran en el mercado.


Tabla 3 Mercado de referencia

Competencia Fortaleza Debilidad

Centros de lavado a presión: lavaderos de carros

que usan pozos de agua con bomba a presión.

Trayectoria -

culturalmente

aceptada

Tiempo de espera y

uso abundante de

agua.

Empresas de clínicas de belleza automotor: Hay

empresas que ofrecen un servicio de limpieza

integral del vehículo por un precio determinado

independientemente del tiempo que tarden en

realizar el trabajo. Lo hacen de forma manual y

en muchas ocasiones se ofertan como un

servicio complementario en los talleres de

reparación con servicios complementarios.

Integralidad de

los servicios en

un lugar,

ubicación fija.

El cliente debe

desplazarse al lugar.

Precios.

Servicios de auto-lavado mediante trenes de

lavado. Estos servicios normalmente se incluyen

como complementario a otros servicios, no suele

darse como un negocio aparte. Es habitual

encontrarlos en las gasolineras. La principal

ventaja de nuestro negocio frente a este es que

se puede lavar cualquier tipo de vehículo y es

más difícil que se raye la pintura del vehículo.

Rápido y fácil No hay profundidad

de la limpieza.

Lavado a domicilio a vapor y en seco

Es novedoso e

innovador,

rápido

Poca aceptación

cultural -

desconocimiento.

Lavado a domicilio máquina portable a presión

(Modelo de negocio)

Flexibilidad en el

servicio

Logística de

desplazamiento,

desconocimiento,

sensación de

desconfianza por no

ser un lugar fijo.

Fuente: investigación y análisis realizada por los autores

Así mismo realizamos el análisis de las cinco (5) fuerzas de Porter, que permitirá conocer

el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.


Tabla 4 Cinco fuerzas de Porter

Variables

Entrada nuevos

competidores

No existe ninguna barrera de entrada para este tipo de empresas,

financieramente entrar no requiere de un gran capital para

adquirir los insumos mínimos necesarios.

No hay una regulación específica para el sector.

Poder de

negociación de los

compradores

El poder de negociación es alto, porque existe un contacto directo

con el cliente y no hay una regulación de precios por parte de

ninguna entidad. Sin embargo, el mercado de lavado de autos

convencional ha establecido unos precios promedios.

Poder de

negociación de los

proveedores

Según las especificaciones y características de servicio que

deseamos ofrecer, inicialmente contamos con un proveedor, por

ello el poder de negociación es bajo.

Ingresos de

productos

sustitutos

Existen en el mercado gran cantidad de servicios sustitutos, por

ejemplo, las cremas limpiadoras, sistemas de lavado en seco,

servitecas y sistemas de lavado convencional.

Rivalidad entre

competidores

La idea para superar la competencia es brindar servicios

integrales, flexibles y oportunos cubriendo necesidades más allá

del solo lavado del carro.



6.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPETENCIA

Para ampliar el estudio se analizaron algunos competidores indirectos que prestaban sus

servicios en la zona de estudio, para comparar y evaluar las ventajas y desventajas de los

servicios y analizar la propuesta de valor.

Sun Wash: el punto de servicio de esta empresa está ubicado en el oeste de la ciudad, sin

embargo, presta sus servicios en el norte.

Cuenta con 3 tipos de planes de lavado y servicios especializados (Polarización,

Cristalización de vidrios y farolas, porcelanizado y limpieza de interior)

Tabla 5 Análisis de la competencia (Sun Wash)

SERVICIO SUN SHINE: Lavado+

aspirado+Brillado + limpieza e hidratación

de carteras y del tablero

Automóvil

$36.000

Camionetas

$42.000

SERVICIO GOLD: Lavado + aspirado +

desmanchado + brillado +limpieza e

hidratación de carteras y del tablero

Automóvil

$55.000

Camionetas

$65.000

SERVICIO ELITE: Lavado + aspirado +

desmanchado + brillado +limpieza e

hidratación de carteras y del

tablero+lavada de motor

Automóvil

$65.000

Camionetas

$75.000


Se puede realizar el pago en línea y/o en el lugar del lavado, su página web ofrece la

opción de agendar la cita y muestra la disponibilidad de horarios para el lavado.

Summer Clean: en su comunicación con el cliente manejan un discurso amigable con el

medio ambiente y enmarcan su actuar en la búsqueda constate de materias primas

ecológicas.


Ofrecen tres tipos de servicios:

Tabla 6 Análisis de la competencia (Summer Clean)

SUNSHINE: Lavado básico con shampoo

+ aspirado + hidratación de tablero y

partes plásticas + llantíl + ambientador.

(Duración 2 horas aprox.

Automóvil $20.000

Camionetas

$23.000

SUNNY: Lavado básico con shampoo +

aspirado + hidratación de tablero y partes

plásticas + llantíl + brillado express (cera

líquida) + ambientador. (Duración 3 horas

aprox.)

Automóvil $24.000

Camionetas

$27.000

COOL: Lavado básico con shampoo +

aspirado + hidratación de tablero y partes

plásticas + llantíl + brillado (cera crema) +

desmanchado + ambientador. (Duración 4

horas aprox.)

Automóvil

$50.000

Camionetas

$60.000


Blue Car Wash: es uno de los pioneros en el lavado a domicilio en la ciudad cuenta con

varios paquetes de servicios customizables o combos, tanto de lavado como

especializado:

Tabla 7 Análisis de la competencia (Blue Car Wash)

Lavado + Brillo Automóvil $30.000

Camionetas $36.000

Lavado + Restauración de color Automóvil $85.000

Camionetas $95.000

Motor full (limpieza baja presión, y

desmanchada de habitáculo

Automóvil $25.000

Camionetas $30.000

Cojinería Tela- Cuero Automóvil $50.000

Camionetas $60.000

Nuevo interior (CP+ cojinería, alfombras,

techo, tablero, cartera y vinilos)

Automóvil $120.000

Camionetas $135.000



En su portafolio de servicios especiales se encuentra el porcelanizado y restauración de

partes negras y exteriores, los precios oscilan entre $180.000 y $290.000

Al analizar la competencia encontramos dos factores importantes a tener en cuenta en la

presentación de la propuesta del modelo de negocio, si bien el Core del modelo es el lavado de

autos, los competidores han logrado diversificar su portafolio con productos especiales que

complementan el lavado.

Observamos por ejemplo que todos los competidores han logrado mantenerse en el

mercado, y cuentan entre 5 y 3 años de experiencia. Tiempo suficiente para brindar soluciones de

lavado que van más allá de las adquiridas normalmente en un negocio de lavado tradicional.

Cuando se le preguntó a la muestra encuestada sobre los servicios que adquieren con

frecuencia cuando hacen lavar su automóvil, el 67% respondieron que el lavado básico sin

brillado, ni lavado profundo en interiores, polichado, ni lavado de motor.

De esta manera la estrategia de los competidores ha sido ofrecer servicios adicionales al

lavado básico, de esta manera bridan servicios especiales y diferentes planes de lavado.

Al analizar los precios de venta de los servicios, encontramos que manejan rangos de

precios superiores a los que la mayoría de los encuestados pagan actualmente, en gran medida se

puede decir que, al agregar mayor servicios o productos al lavado básico, el rango de precio sube.

Como se demostró en el análisis de la competencia con fuerte presencia en la zona de

estudio se puede determinar que el promedio de lavado más económico es de $ 27.000 pesos, y el

servicio promedio es lavado básico más aspirado e hidratación de carteras.


7 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

A través de este análisis se pretenden mostrar el propósito del proyecto, de tal forma que

se dé claridad en cuento a los lineamientos y estrategias de operación, así mismo se dará a

conocer el tamaño y alcance de la propuesta, su propuesta de valor y las estrategias para el

desarrollo de la propuesta del modelo de negocio.

7.1 MISIÓN

“Somos una empresa prestadora de servicios de lavado de autos, flexibles y oportunos en

la limpieza de automóviles a domicilio, que contribuye a la calidad de vida de las personas y al

cuidado del medio ambiente.”

7.2 VISIÓN

“Buscaremos ser una empresa ejemplo y líder en el mercado de lavado automotriz en el

Valle del Cauca con sus prácticas medioambientalmente responsables y procesos innovadores.”

7.3 VALORES

Creemos en que es posible brindar un servicio oportuno que garantice calidad y

eficiencia, valoramos el tiempo de las personas, preservación del medio ambiente y un cliente

totalmente satisfecho comprometiéndonos a buscar y desarrollar servicios y procesos

diferenciadores e innovadores.

Disciplina: Convicción de seguir nuestros objetivos hasta cumplirlos.

Responsabilidad: Respetar lineamientos y reglas establecidas tanto en términos legales

como de medio ambiente.

Honestidad: Cumplimiento con requisitos de ley y con exigencias de nuestros clientes.

Confianza: Permitir que el cliente sea muy cercano a nosotros, que seamos una familia.

Pasión: Nuestros colaboradores aman lo que hacemos y se sienten importantes en el

cumplimiento de la misión.


7.4 LINEAMIENTOS DE LA ESTRUCTURA

Figura 9 Estructura organizacional

Jefe administrativo: ejercerá las funciones de liderazgo y dirección de la operación de la

empresa.

Este cargo constituye la máxima autoridad en la organización, además son los encargados

de trasmitir la filosofía y contagiar la visión del modelo de negocio

En este rol además se encargará de la búsqueda, atracción y mantenimiento de clientes, así

como también de la promoción y posicionamiento de la marca, compra de insumos, realización

de cronogramas de servicios, entre otras funciones que requiera la continuidad de la operación.

Secretaria: Es la persona que soporta las actividades de los jefes administrativos.

Dentro de sus funciones esta la recepción de llamadas, recepción de documentos y PQRS,

además de las labores de soporte y secretariado (manejo de archivo, control de inventarios de

insumos, seguimiento a los clientes)

JEFE ADMINISTRATIVO

Sueldo (2): $1.500.000

OPERARIO 1

SMLV

OPERARIO 2

SMLV

OPERARIO 3

SMLV

SECRETARIA

SMLV


Operarios: Los operarios son la cara de la empresa frente al cliente, son los que ejecutan

el servicio, estos deberán ser capacitados en servicio al cliente y buenas prácticas de lavado.

7.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

7.5.1 Análisis Pestel

A partir del análisis realizado al mercado de referencia, la competencia y los datos del

instrumento de medición (encuesta), se considera como instrumento de planeación estratégica, el

análisis PESTEL para de esta manera definir el contexto de la propuesta del modelo de negocio,

permitiendo así analizar los factores externos políticos, sociales, tecnológicos, ambientales y

legales que puedan influir en el desarrollo de la propuesta del modelo de negocio.

Tabla 8 Análisis Pestel

Factores Impacto

Facto

res

econ

óm

icos

Crecimiento PIB Nos permite conocer el estado de la economía del país

y adecuar nuestra estrategia entorno a ello.

Aumento de ventas

sector automotriz

Determina el tamaño del mercado y nos da a conocer el

crecimiento o decrecimiento potencial de nuestro

negocio.

En este aspecto tendrán gran influencia factores como

el tratado de libre comercio y el comportamiento del

dólar.

Facto

res

socia

les Crecimiento PIB

per cápita

Este factor nos indica el poder adquisitivo de nuestros

clientes, que a su vez está relacionado con el precio de

venta de nuestras soluciones.

Servicio de

transporte público

El servicio público ineficiente con el que contamos,

motiva a la sociedad para adquirir su carro.


Tendencias al

consumo

sostenible

Costumbre al

lavado tradicional

Culturalmente estamos viviendo una época en donde

los factores ambientales toman gran relevancia, y en

nuestro caso la utilización del recurso hídrico en menor

proporción es un factor diferenciador.

La sociedad tiene la costumbre de realizar el lavado de

forma convencional y puede haber resistencia o

desconfianza al nuevo servicio.

Facto

res

tecn

oló

gic

os Avances

tecnológicos en las

máquinas de

lavado

Máquina con capacidad de realizar un lavado igual o

superior al convencional utilizando menos insumos.

Facto

res

ecoló

gic

os

Protección

medioambiental

Servicio con buenas prácticas de lavado, que garantiza

el cuidado y buen manejo de los recursos hídricos.


Como conclusión a este análisis encontramos que en la definición de la estrategia se

deberá tener presente que los siguientes aspectos:

Ingreso per cápita: tras el análisis de competencia y los resultados de la encuesta, se

entiende que este deberá ser una variable o factor importante en la estrategia de la propuesta del

modelo de negocio, pues si bien los servicios en el mercado superan el rango promedio que

actualmente pagan por estos servicios, el target está pagando actualmente menos y puede que su

interés no sean servicios especializados.

Por lo tanto, la pregunta debe ser si se oferta un servicio de lavado básico, con las mismas

características del lavado tradicional, conservando el mismo promedio de precio que actualmente

pagan o incluir servicios especializados como lo hace actualmente la competencia y aumentar el

precio.

Los avances tecnológicos en las máquinas de lavado: una de las restricciones del servicio

es la cantidad de autos que puede lavar cada máquina, por esta razón es importante analizar las

tendencias tecnológicas y las alternativas de los avances que se puedan adquirir para aumentar la

capacidad operativa y ser más eficientes en los desplazamientos.


Tendencias de consumo sostenible: si bien, en los últimos años el consumo de servicios o

productos ecológicos o ambientalmente amigables ha aumentado considerablemente en algunas

culturas, debemos identificar el timing de nuestro mercado objetivo. Es decir, en Latinoamérica

aún no es tan marcada la tendencia de usar producto o adquirir servicios con sello verde, sin

embargo, se puede tener como factor diferenciador y se deberá incluir en el argumento de venta

que invite al consumo sostenible y económico y que a su vez impacte el estilo de vida las

personas

El aumento de ventas en el sector automotriz: sin carros no hay modelo de negocio. De

esta manera este factor el importante, pues aumenta el tamaño del mercado y amplia las

oportunidades de crecimiento.

7.5.2 Análisis DOFA

Para la evaluación de la propuesta del modelo de negocio se realiza el análisis de

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas y se comparó con la empresa líder del

mercado, en este caso Blue Car Wash:

Tabla 9 Matriz DOFA

Análisis Interno

Mi compañía Mejor del sector

Fortalezas

Pond. Calif. Total Calif. Total

Servicio a domicilio

3% 4,00 0,12 5,00 0,15

Servicio integrador de varias

soluciones

10% 5,00 0,50 4,00 0,40

Mínima utilización del recurso

hídrico

3% 4,00 0,12 4,00 0,12

Innovación en el servicio

13% 4,00 0,52 3,00 0,39

Análisis Externo

Oportunidades

Probabilidad alta de crecimiento

del mercado

9% 2,00 0,18 4,00 0,36


Crecimiento de PIB per cápita

2% 3,00 0,06 3,00 0,06

Tendencia al consumo

ambientalmente responsable

6% 4,00 0,24 4,00 0,24

Falta de competidores en la

misma categoría

5% 4,00 0,20 4,00 0,20

Análisis Interno

Debilidades

Cobertura del servicio

8% 1,00 0,08 4,00 0,32

Falta de mano de obra

calificada

7% 2,00 0,14 5,00 0,35

Obtención de aliados

estratégicos de calidad

8% 3,00 0,24 4,00 0,32

Incursión en los canales de

distribución

10% 4,00 0,40 2,00 0,20

Análisis Externo

Amenazas

Entrada de nuevos

competidores o sustitutos a la

categoría

8% 2,00 0,16 2,00 0,16

Alza en precios de insumos y

maquinaria

6% 3,00 0,18 3,00 0,18

Disminución de precios en los

servicios de la competencia

1% 3,00 0,03 3,00 0,03

Regulaciones del estado o

entidades ambientales en la

utilización del recurso hídrico

1% 4,00 0,04 4,00 0,04

Total 100% 3,21 3,52



Con los resultados del análisis se puede concluir que la propuesta del modelo de negocio

tiene una calificación por debajo de la líder del mercado o sector, por esta razón la estrategia

deberá tener un enfoque en los factores más relevantes de la matriz DOFA:

Innovación en el servicio

Incursión en los canales de distribución

Servicios de integración de varias soluciones o lavado básico al mismo precio que el

lavado tradicional.

7.6 PROPUESTA DE VALOR

Para la definición de la propuesta de valor del modelo de negocio de lavado de autos a

domicilio, partiendo de la definición de Alex Osterwalder en su libro “The business model

ontology: A proposition in a design science approach.": la propuesta de valor es “el factor que

hace que un cliente se incline por una u otra empresa y lo que busca es solucionar un problema o

satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora.”

7.6.1 Canvas

Dada esta definición se aplica el modelo CANVAS, con el fin de definir la propuesta de

valor, pero también encontrar las oportunidades donde se pueda generar valor que permita al

modelo de negocio diferenciarse no solo de la competencia directas si no, también, volverse la

primera opción, relegando el lavado de auto en los lugares tradicionales.


Tabla 10 Modelo CANVAS

Modelo de negocio 2. Problema /Puntos críticos

del cliente 6. Actividades claves 3.Propuesta de valor

5. Relación con los clientes

/ promoción

1. Potenciales

clientes

Oportunidad en el servicio - Investigación y análisis de las tendencias del mercado.

Ofrecemos

innovadoras de

lavado de autos a

domicilio

contribuyendo a la

mejora de la calidad

de vida de nuestros

clientes y del medio

ambiente.

Redes Sociales.

Tiempos de espera y

movilización - Monitoreo de la competencia local. Combos en el mes

Personas con

automóviles

Servicios no integrados - Desarrollo de nuevas soluciones. Aliados estratégicos.

Deterioro de la calidad de

vida - Capacitación mano de obra

Deterioro del medio ambiente - Plan logístico de ruteo.

- Posicionamiento orgánico en la red

- Posicionamiento de marca.

- Incorporación de la tecnología e Innovación como

herramientas cotidianas.

- Apertura de nuevos canales.

7. Recursos 4.Canales

Mano de obra calificada Unidades residenciales Maquinaria de lavado Concesionarios Insumos Fondos de empleados

Página web

8. Presupuesto 9. Retorno del proyecto

Presupuesto: $23.000.000

Maquinaria VPN: $303.215

Gastos operacionales TIR: 20.3%

Gastos administrativos Resultados obtenidos: capítulo 10 del presente

proyecto.

Otros


De esta manera encontramos que como propuesta de valor:

“Ofrecemos soluciones integrales e innovadoras de lavado de autos a domicilio

contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes y del medio ambiente.”

Soluciones innovadoras porque los servicios de lavado se ofrecen completos, aspirado,

brillado y todo lo relacionado con la limpieza del automóvil, buscamos contribuir a la mejora de

la calidad de vida eliminando los tiempos de espera y los desplazamientos y el medio ambiente

porque el proceso de lavado se realiza con máquinas que optimizan el recurso hídrico, al eliminar

los desplazamientos contribuimos a la disminución de CO2.

7.6.2 Matriz Crea

Así mismo aplicamos la matriz CREA para identificar las variables importantes de la

propuesta de valor y ajustarla conforme el mercado lo requiera.

Tabla 11 Matriz CREA – Océano azul

Matriz Crea - Océano Azul

Reducir Eliminar

El consumo del recurso hídrico.

Desempleo informal.

Emisión de CO2

Tiempos de espera.

Tiempos de movilización.

Tradición cultural de ir a un

lugar específico para obtener el

servicio.

Crear Intensificar

Interés por el cuidado y

preservación del medio

ambiente.

Tiempos de calidad para la

familia o individuo.

Satisfacción de necesidades en

el servicio de lavado de carros.

Alianzas estratégicas entre

empresa del valle del cauca.

Innovación y tecnología en las

actividades del sector.



8 ANÁLISIS TÉCNICO

El concepto de negocio que se busca implementar con la empresa tiene como principal

característica la atención personalizada, a tiempo y de calidad, con un precio justo. Como se ha

analizado durante este estudio se encuentra que es un sistema de lavado que rompe los

paradigmas con respecto a lo que normalmente existe en el mercado.

Este análisis mide las necesidades operativas, las especificaciones técnicas de las

máquinas y se especifica la zona donde se pretende iniciar el proyecto.

8.1 MODELO TÉCNICO

Después de definir la zona de estudio, se debe explicar cómo funciona el sistema de

lavado de autos a domicilio en el norte de Cali. Este concepto tiene dos partes funcionales para

lograr la venta: la gestión administrativa y el funcionamiento operativo.

El mercado del servicio que se va a ofrecer se encuentra dentro de las empresas u

organizaciones que presentan gran número de empleados, fondos de empleados como canal de

venta y concesionarios de carros a largo plazo.

Para lograr establecer el modelo de negocio dentro de los parámetros que se han planteado

a lo largo de este documento, es importante identificar plenamente como es el esquema de

negociación con los clientes, ya sean personas naturales, fondos de empleados o concesionarios

de autos.

De esta manera se ha realizado un bosquejo de la negociación que proporciona

herramientas para lograr vincular a los fondos de empleados y/o concesionarias de automóviles

de tal manera que el servicio represente un beneficio para los afiliados a los fondos y quienes

adquieran un vehículo.


8.2 ESQUEMA DE NEGOCIACION

Para consolidar el negocio y logar crear una relación con los canales de venta que se han

identificado, es decir los fondos de empleados y concesionarios de automóviles es necesario

demostrar el papel que juegan como socios dentro del esquema del servicio.

Tabla 12 Esquema de negociación

Fondo de empleados y concesionarios

Demanda potencial # de asociados # de vehículos

Ventas estimadas # Lavadas mes

Costos estimados $________Agua

$________Energía

Margen de contribución para el fondo % sobre las ventas

Precio especial para los asociados


Así mismo, cliente (fondo de empleados específicamente) hay que explicarles las

características del servicio y sobre todo de la oportunidad de formar una alianza estrategia, no

solo por los márgenes de contribución que pudiesen llegar a tener, sino como parte de un paquete

de servicios y valores agregados que ofrece el fondo.

En este sentido, el servicio de lavado aumenta los beneficios de los asociados como lo

mencionamos anteriormente ya que podrán recibir un precio especial y cierta prioridad en la

atención.

Sin embargo, no podemos olvidar el cliente o usuario final tomador del servicio, pues si

bien los fondos de empleados y concesionarias de automóviles sirven como canal, se debe diseñar

estrategias complementarias enfocadas al cliente directo o usuario final.

De esta manera se definen combos, según la frecuencia de solicitud del servicio, el

siguiente es un ejemplo de un esquema de promociones para el cliente o usuario final:

Tabla 13 Combos de servicio


Combos

Plan lavado A 1 Lavadas / mes 1 Brillado / mes

Plan lavado B 2 Lavadas / mes 2 Brillado / mes

Plan lavado C 4 lavadas / mes 2 Brillado / mes


Además, se darán precios especiales por cantidad de referidos, precios por lavado en días

de pico y placa.

Con este tipo de servicio además de optimizar su tiempo, evitar desplazamientos,

contribuir a la disminución de emisiones de CO2 y mejorar su calidad de vida, aporta al cuidado

del medio ambiente y el del recurso hídrico pues las máquinas de lavado a domicilio del modelo

de negocio necesitan menos de la mitad de agua de la que se usa en los lavados tradicionales.

Este factor de diferenciación, sumado al estilo de vida de la población objetivo se torna

una ventaja competitiva y una característica que facilita el cambio cultural y la migración hacia la

compra de servicios modernos y adaptados a las necesidades del cliente.

8.3 MÁQUINAS E INSUMOS

La introducción de tecnología al servicio de lavado de autos y la flexibilidad del servicio

es una de las principales características diferenciadoras del proyecto.

La propuesta de modelo de negocio que se planea desarrollar en este estudio utilizará

máquinas móviles de lavado a presión, que permitirán satisfacer las necesidades del mercado que

anteriormente se ha planteado y adicionalmente brindaran ventajas competitivas en materia de

costos.

Máquinas de lavado a presión:

Las máquinas son de origen coreano y utilizan tecnología de punta que permite optimizar

niveles de gasto en insumos, sobre todo en el recurso hídrico. Tiene un consumo promedio de 2

litros por lavada de carro lo cual es un 98 por ciento inferior al de un lavadero tradicional.


Tabla 14 Especificaciones máquina de lavado

Especificaciones

Encendido 1300w

Voltaje 220V~240V / 100V~120V

Frecuencia 50/60Hz

Presión de agua 65bar

Max presión 125bar

Flujo 5.3L/min

Temp. Agua 0-40℃

Tamaño 26x27.5x45.5cm

Fuente: Hidrobox.

Figura 10 Máquina Hidrobox

Fuente: Hidrobox

El diseño y dimensión de la máquina es muy práctico y fácil de usar y transportar, además

de poseer un sistema de aspirado. Entre las ventajas como lo hemos mencionado antes es que no

genera desperdicios ni contaminación de aguas subterráneas, problemas comunes de los

lavaderos tradicionales.

Insumos: para complementar el lavado y que se puedan prestar los servicios básicos de

lavado, aspirado y brillado se necesita:


Tabla 15 Insumos para lavado

Insumos

Limpieza Exterior Champú, Eco-desengrasante,

Brilla llantas

Limpieza Interior Ambientadores, Limpiavidrios,

Siliconas

Limpieza Especializada Limpiador Cojinerías de cuero,

de tela, cremas y ceras de

brillado


9 ANÁLISIS DE RIESGOS

La metodología que se propone para el análisis de riesgos se basa en el modelo referido y

explicado por la Norma Técnica Colombiana 5254 y la ISO 31000. Al cual le hemos incluido

unas herramientas diseñadas para la identificación, el análisis, la valoración y la priorización de

los riesgos. A continuación, se presentan las etapas del modelo de gestión de riesgos.

Figura 11 Etapas del modelo de gestión de riesgos

Fuente: ISO 31000 – NTC 5254

9.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Se identifican los riesgos asociados a la propuesta de modelo de negocio, mediante lluvia

de ideas, entrevistas, registros históricos y las fuentes más importantes que son los análisis

realizados durante la investigación (mercado, competidores ambiental, administrativo y

financiero).

A continuación, el listado de 9 riesgos identificados.

Cobertura del servicio


Falta de mano de obra calificada

Obtención de aliados estratégicos de calidad

Incursión en los canales de distribución

Entrada de nuevos competidores o sustitutos a la categoría

Alza en precios de insumos y maquinaria

Disminución de precios en la competencia

Regulaciones del estado o entidades ambientales

Resistencia al cambio por parte de los clientes

9.2 ANALIZAR LOS RIESGOS

Teniendo identificados los riesgos, se procede a realizar el análisis. El análisis consta de

tres partes importantes:

Identificar causas: Razón por la cual se generan los riesgos

Identificar consecuencias: Se refiere a los efectos del riesgo. La identificación de

consecuencias se realiza para cada uno de los riesgos asociándolos con las causas previamente

identificadas.

Proponer controles: Al tener el análisis de causa efecto por cada uno de los riesgos

identificados, se proponen unos controles o medidas, los cuales estarían enfocados en atacar las

causas con el objetivo de mitigar o disminuir el riesgo

A continuación, el análisis de los riesgos identificados en el presente proyecto.

Tabla 16 Causas y consecuencias

No. Causas Riesgos Consecuencias

1 Capacidad maquinaria,

transporte y operarios

Cobertura del servicio Alcance de clientes

2 El empleo informal Falta de mano de obra

calificada

Clientes insatisfechos


No. Causas Riesgos Consecuencias

3 Estrategia y mercadeo Obtención de aliados

estratégicos de calidad

Alcance de clientes

4 Estrategia y mercadeo Incursión en los canales de

distribución

Alcance de clientes

5 Necesidad de empleo y

constante

emprendimiento

Entrada de nuevos

competidores o sustitutos a

la categoría.

Mayor competencia

6 Entorno del mercado

Demanda y oferta

Alza en precios de insumos

y maquinaria

Costos y estados

financieros

7 Demanda y oferta Disminución de precios en

la competencia

Alcance de clientes.

Estados financieros

8 Entorno del mercado Regulaciones del estado o

entidades ambientales

Costos y estados

financieros

9 Tradiciones y costumbres Resistencia al cambio por

parte de los clientes

Demanda del servicio


9.3 EVALUAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS

Para la evaluación de riesgos, se adaptó una herramienta llamada, matriz de valoración de

riesgos, que define los parámetros de valoración de riesgos, en cuanto al impacto y a la

probabilidad de ocurrencia. (Ver anexo A).

Se pasó cada riesgo por esta matriz, dándole un valor entre 1 a 5 en el impacto, y otro

valor entre 1 y 5 a la probabilidad de ocurrencia.


Estas dos valoraciones se multiplican y nos dan como resultado el nivel de criticidad, el

cual está asociado a un código de colores. A esto se le llama valoración Inherente, que es la que

hace referencia a la valoración que se le da a un riesgo asociado a una actividad y al que no se le

han establecido controles ni medidas preventivas.

Tabla 17 Código de colores

Fuente: Autores del proyecto

A continuación, la valoración Inherente a los riesgos identificados en el proyecto.

Tabla 18 Valoración Inherente

Rank. Riesgo Impacto| Prob.

Ocurrencia

Nivel de

criticidad

1 Cobertura del servicio 4 5 20

2 Entrada de nuevos competidores o

sustitutos a la categoría 4 4 16

3 Resistencia al cambio por parte de

los clientes 5 3 15

4 Disminución de precios en la

competencia 4 3 12

5 Regulaciones del estado o

entidades ambientales 3 4 12

6 Alza en precios de insumos y

maquinaria 3 3 9

Color Nivel de criticidad


Rank. Riesgo Impacto| Prob.

Ocurrencia

Nivel de

criticidad

7 Obtención de aliados estratégicos

de calidad 4 2 8

8 Falta de mano de obra calificada 2 4 8

9 Incursión en los canales de

distribución 2 2 4


Los colores dan claridad sobre los riesgos que tienen la mayor probabilidad de ocurrencia

o impacto, y a cuáles debemos prestarle mayor atención y tomar medidas lo más rápido posible

(priorizar).

Igualmente, estos colores orientan en la definición de metas, por ejemplo, si un riesgo está

ubicado en color naranja, se deben tomar medidas o acciones que reduzcan su impacto o su

probabilidad de ocurrencia, y dependiendo de la eficiencia y contundencia de estas acciones se

debe lograr que el riesgo pase a un color amarillo o verde. Para visualizar más fácilmente lo

anterior, se utiliza el mapa de riesgos

El siguiente mapa contiene la distribución de riesgos identificados en el proyecto, con

base en registros de la tabla de valoración inherente.


Mapa de riesgos

5

3

4 7 4 2 1

3

6 5

2

9

8

1

1 2 3 4 5

Figura 12 Mapa de riesgos


9.4 TRATAR LOS RIESGOS

El tratamiento de los riesgos, consiste en poner en marcha un plan de acción que tiene

como objetivo mitigar o disminuir los riesgos.

El tratamiento inicia, proponiendo controles para cada riesgo identificado, a estos

controles se les debe hacer un análisis que consiste en determinar si el control está enfocado en

reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo. Conociendo esto se debe establecer

una meta, buscando reducir el nivel de criticidad o nivel de tolerancia del riesgo.

El siguiente paso es adaptar indicadores que van a evaluar la efectividad del control

establecido para cada riesgo.


9.5 MONITOREO, REVISIÓN Y CONTROL

Después de poner en acción todos los planes y actividades definidas para el tratamiento de

los riesgos, es necesario hacer un seguimiento y validar su efectividad y nivel de cumplimiento.

Esto se hace con los indicadores definidos en la etapa anterior.

De esta manera se realiza el monitoreo, revisión y control a todas las etapas del proyecto,

en razón a que los indicadores definidos surgieron de controles propuestos para mitigar las causas

de los riesgos.

Para finalizar el ciclo será necesario evaluar la efectividad de los controles. Efectuado lo

anterior, nos permite obtener la valoración residual de los riesgos, que es la que hace referencia a

la valoración que se le da a un riesgo asociado a una actividad, después de implementarle un

control.

Después de hacer el análisis de riesgo residual a cada uno de los riesgos identificados, se

vuelve a elaborar el mapa de riesgos con los nuevos niveles de criticidad. De esta manera se

cumple con el ciclo total para la gestión de riesgos.


10 ANÁLISIS FINANCIERO

A través del análisis de los resultados esperados en materia de ventas, se evaluará la

viabilidad financiera del proyecto. Dentro de este mismo estudio se consideran los niveles

variables de gasto en insumos, servicios públicos y personal.

Con el fin de tener proyecciones certeras, se tomaron los datos del análisis de frecuencia y

propensión de consumo que demostró el estudio del consumidor para determinar los niveles de

venta que se darán en los primeros 5 años.

Se estiman los siguientes valores:

Ventas primer mes/año: 578/6936

Precio de servicio: $15.000

Crecimiento en ventas: 4%

Incremento en precios: 6%

IPC: 5.2%

10.1 ESTADO DE RESULTADOS

A continuación, se presenta el PyG proyectado para los primeros 5 años de operación.

Tabla 19 Estado de resultados

2017 2018 2019 2020 2021

INGRESOS

Prestación de

servicios

$

104.040.000

$

114.693.696

$

126.438.330

$

139.385.616

$

153.658.703

Costo

Prestación

Servicios

Mano Obra

operarios

$

44.648.856 $

46.970.597 $

49.413.068 $

51.982.547 $

54.685.639 Materiales

indirectos

insumos

$

500.000 $

526.000 $

553.352 $

582.126 $

612.397


Uniformes,

guantes,

Mantenimiento,

botas etc.

$

1.570.000 $

1.651.640 $

1.737.525 $

1.827.877 $

1.922.926 Depreciación

Maquinaria y

Equipo

$

2.400.000 $

2.400.000 $

2.400.000 $

2.400.000 $

2.400.000 Costo consumo

de agua

$

120.960 $

127.250 $

127.301 $

127.301 $

127.301 Total costo

prestación

servicios

$

49.059.816

$

52.965.153

$

56.929.225

$

61.153.125

$

65.652.335

Utilidad Bruta

$

54.980.184

$

61.728.543

$

69.509.105

$

78.232.491

$

88.006.368

Gastos Operacionales:

Nómina personal

administración $

36.000.000 $

37.872.000 $

39.841.334 $

41.913.094 $

44.092.575 Nómina

secretaria $

14.882.952 $

15.656.866 $

16.471.023 $

17.327.516 $

18.228.546 Diseño página

web $

1.500.000 $

- $

- $

- $

-

Papelería y otros $

800.000 $

800.000 $

800.000 $

800.000 $

800.000

Otros costos

administrativos $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000

Total gastos

administrativos $

53.782.952 $

54.928.866 $

57.712.357 $

60.640.610 $

63.721.121

Utilidad

operacional

$

1.197.232

$

6.799.677

$

11.796.748

$

17.591.881

$

24.285.247

Gastos no operacionales:

Póliza seguro

$

1.000.000

$

1.052.000

$

1.106.704

$

1.164.253

$

1.224.794

Imprevistos $

120.000 $

120.000 $

120.000 $

120.000 $

120.000

Total gastos no

operacionales

$

1.120.000

$

1.172.000

$

1.226.704

$

1.284.253

$

1.344.794

Total Utilidad

antes de

Impuesto

$

77.232

$

5.627.677

$

10.570.044

$

16.307.628

$

22.940.453


Impuesto de

renta

$

5.406

$

393.937

$

739.903

$

1.141.534

$

1.605.832

UTILIDAD

NETA

$

71.826

$

5.233.740

$

9.830.141

$

15.166.094

$

21.334.621


10.2 FLUJO DE CAJA

A partir de los resultados obtenidos en el estado de resultados, se presenta el siguiente

flujo de caja proyectado para los siguientes 5 años del proyecto.

Tabla 20 Flujo de caja

INV.

INICIAL 2017 2018 2019 2020 2021 Ingresos

Prestación de

Servicios $

-

$

104.040.000 $

114.693.696 $

126.438.330 $

139.385.616 $

153.658.703

Salida de

Efectivo: $

- $ $ $

Pago Nómina

Operarios $

-

$

44.468.856 $

48.260.263 $

52.111.047 $

56.215.821 $

60.589.711

Pago

materiales

indirec.

Insumos $

- $

500.000 $

526.000 $

553.352 $

582.126 $

612.397 Pago

Uniformes,

guantes,

Mantenimient

o, botas etc. $

- $

1.570.000 $

1.651.640 $

1.737.525 $

1.827.877 $

1.922.926

Pago consumo

de agua $

- $

120.960 $

127.250 $

127.301 $

127.301 $

127.301 Pago Nomina

Administració

n $

- $

50.882.952 $

53.528.866 $

56.312.357 $

59.240.610 $

62.321.121 Pago página

web $

- $

1.500.000 $

- $

- $

- $

- Pago

Papelería y

varios $

- $

800.000 $

800.000 $

800.000 $

800.000 $

800.000


Pagos otros

gastos

administrativo

s $

- $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000

Imprevistos $

- $

120.000 $

120.000 $

120.000 $

120.000 $

120.000

Póliza seguro

$

1.000.000 $

1.052.000 $

1.106.704 $

1.164.253 $

1.224.794

Flujo de Caja

Operativo

$

2.477.232

$

8.027.677

$

12.970.044

$

18.707.628

$

25.340.453

Invers.

Maquinaria y

E. $

12.000.000 $

- $

- $

- $

- $

-

Flujo de caja

inversión $

- $

- $

- $

- $

- $

-

Crédito $

- $

- $

- $

- $

- $

-

Intereses

pagados $

- $

- $

- $

- $

- $

- Aporte de

Capital $

23.000.000 $

- $

- $

- $

- $

- Flujo de caja

financiamien

to $

- $

- $

- $

- $

- $

-

Impuestos a

pagar $

- $

-

$

5.406 $

393.937 $

739.903 $

1.141.534

Flujo Neto

del periodo $

-

$

2.477.232

$

8.022.271

$

12.576.107

$

17.967.725

$

24.198.919

Saldo anterior

$

11.000.000 $

13.477.232 $

21.499.503 $

34.075.610 $

52.043.335

Saldo de

Caja Final

acumulado

$

11.000.000

$

13.477.232

$

21.499.503

$

34.075.610

$

52.043.335

$

76.242.253



10.3 BALANCE GENERAL

Se presenta el balance general, a partir de los resultados obtenidos en el flujo de caja y en

el estado de resultados.

Tabla 21 Balance general

0 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVOS

-

Activos

Corrientes

-

Caja

General

$

13.477.232

$

21.499.503

$

34.075.610

$

52.043.335

$

76.242.253

Cuentas

Por cobrar $

- $

- $

- $

- $

- Total

Activo

Corriente

$

13.477.232

$

21.499.503

$

34.075.610

$

52.043.335

$

76.242.253

Propiedad

Planta y

equipo Maquinaria

y Equipo $

12.000.000 $

12.000.000 $

12.000.000 $

12.000.000 $

12.000.000 Depreciaci

ón

Acumulada $

2.400.000 $

4.800.000 $

7.200.000 $

9.600.000 $

12.000.000

Total

Propiedad

Planta y

equipo $

9.600.000 $

7.200.000 $

4.800.000 $

2.400.000 $

-

Total

Activos

$

23.077.232

$

28.699.503

$

38.875.610

$

54.443.335

$

76.242.253

PASIVO Pasivos

Corrientes Obligacion

es

financieras $

- $

- $

- $

- $

- Cuentas

por pagar

Proveedore

s $

- $

- $

- $

- $

-


Obligacion

es

laborales $

- $

- $

- $

- $

-

Impuestos

Por pagar

$

5.406 $

393.937 $

739.903 $

1.141.534 $

1.605.832

Total

Pasivo

Corriente

$

5.406

$

393.937

$

739.903

$

1.141.534

$

1.605.832

PATRIM

ONIO Capital

Persona

Natural

$

23.000.000 $

23.000.000 $

23.000.000 $

23.000.000 $

23.000.000

Utilidad

del

Ejercicio

$

71.826

$

5.233.740

$

9.830.141

$

15.166.094

$

21.334.621

Utilidades

Acumulada

s

$

71.826 $

5.305.565 $

15.135.707 $

30.301.801

Total

Patrimoni

o

$

23.071.826

$

28.305.565

$

38.135.707

$

53.301.801

$

74.636.422

Total

Pasivo +

Patrimoni

o

$

23.077.232

$

28.699.503

$

38.875.610

$

54.443.335

$

76.242.253

Activo -

Pasivo +

Patrimoni

o $

- $

- $

- $

- $

-



10.4 EVALUACION FINANCIERA

En la evaluación financiera, se tendrán en cuenta los indicadores de valor presente neto y

tasa interna de retorno.

Para el valor presente neto se hayo el flujo neto que es igual a los ingresos menos los

egresos, seguido a esto y teniendo en cuenta el capital aportado de $23.000.000, se obtuvo el

valor presente de cada uno de los 5 periodos. La sumatoria de esos valores, dio como resultado el

valor presente neto. La TIR se obtuvo con los flujos netos de cada periodo más la inversión

inicial, que según el proyecto es el capital aportado.

A continuación, los valores obtenidos.

Tabla 22 Evaluación financiera del proyecto

Valor presente neto

$ 303.215

Tasa interna de retorno

20,3%

Por los datos obtenidos, se puede considerar que el modelo de negocio es financieramente

viable y justifica la inversión inicial.

Lo anterior se evidencia en la tasa interna de retorno obtenida que es mayor a la tasa

esperada, lo cual representa para el inversionista mayor rentabilidad que la esperada, y en el valor

positivo del VPN, lo que indica que el modelo de negocio generara riqueza.


CONCLUSIONES

A partir de los diversos análisis realizados a través del presente estudio y planteados

dentro de los objetivos de mercado, técnico, legal, social, administrativo y financiero, se

consideran los diversos aspectos que un empresario y los posibles inversionistas deberán tener en

cuenta para emprender un proyecto con ventajas competitivas sostenibles y alta aceptación por

parte de los consumidores.

De acuerdo con la investigación realizada entre los potenciales usuarios del sistema,

existe una clara oportunidad de mercado, no solo para desarrollar una empresa innovadora de

lavado móvil sino para imponer nuevos estándares de servicio en la industria y de

comportamiento en el mercado.

El desarrollo de un proyecto de calidad y altos valores agregados, basado en la atención al

cliente y en los esquemas especializados de servicio brindará la oportunidad de generar retornos

suficientes a los inversionistas de tal forma que justifique la inversión necesaria para la creación.

En materia financiera se concluye que el plan de negocio planteado es viable y presenta

índices destacados en materia de rendimiento, lo cual lo hace llamativo.

Es claro que el público busca una oferta básica de servicio, de esta manera por ejemplo si

se logra mantener un precio similar al que hoy pagan en el lavadero convencional, el servicio

puede ser competitivo.

Actualmente los competidores que realizan lavados a domicilio agregaron valores

especializados haciendo que su precio sea mayor y difiera de lo que habitualmente paga el

consumidor.

Aunque en el mercado ya existen servicios similares las personas no están haciendo uso

de ello a pesar de que se muestran interesados en adquirir los servicios propuestos en el presente

estudio. Se deberán entonces considerar sus motivadores y hábitos de consumo.


RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado el razonamiento acerca del proyecto y tras observar las

proyecciones, es recomendable pensar en un plan de expansión agresivo que consolida la

empresa no solo en un sector específico de la ciudad, sino también en otras zonas donde el

mercado objetivo se ubique en calidad, servicio y tecnología.

Además de los canales que se mencionaron en el proyecto y dado el valor de los servicios,

se deben buscar alternativas de canales y negociaciones que permitan lograr ventas por volumen,

de esta manera se lograr invertir menos energía y recursos en la promoción y mayor rentabilidad.

Se debe migrar a mejores tecnologías, aunque se cuenta con un proveedor para las

máquinas se debe estar es una búsqueda constante de otras alternativas que tengan mayor

autonomía.

Se debe implementar una campaña que se enfoque en las costumbres y hábitos de

consumo de público objetivo, ya que por tradición y fidelidad, la decisión de cambio puede ser

difícil y una desventaja para el modelo de negocio.


BIBLIOGRAFÍA

Libros:

ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio: la dirección de empresas en una

economía donde las relaciones son más importantes que los productos. Bogotá: Legis Editores

S.A., 1990. 202 p. ISBN 958-9042-34-1

BIJON, Claude. Las estrategias de ruptura. Bogotá: Tercer Mundo Editores, 1992. 203 p.

ISBN 958-601-339-5

CADAVID, Luis A. Fundamentos de Legislación Comercial, Tributaria y Contable.

Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A., 1998. 290 p. ISBN 958-600-883-5

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill

Interamericana S.A., 2002. 475 p. ISBN 958-41-0288-5

COBRA, Marcos. Marketing de servicios. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A.,

2000. 255 p. ISBN 958-41-0118-8

DAFT, Richard. Organizational Theory and Design. South Western College Publishing,

1998. 699 p. ISBN 0-538-87902-5

FISHER, Laura; NAVARRO, Alma. Introducción a la investigación de mercados. México

D.F: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., 1996. 162 p. ISBN 970-10-1172-4

INTERNATIONAL CAR WASH ASSOCIATION. Study of consumer car washing

attitudes and habits. Chicago: I.C.W.A., 2002. Pdf.

JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. Madrid: Pearson Educación

S.A., 2001. 740 p. ISBN 0-13-080739-7

KIM, Chan W; MAUBORGNE, Renée. La estrategia del océano azul. Bogotá: Grupo

Editorial Norma, 2005. 352 p. ISBN 958-04-8839-8

PEARSON, Barrie. Common-sense Time Management. TM Editores, 1993. 188 p. ISBN

958-601-439-8


VAN HORNE, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Argentina: Pearson

Educación, Prentice Hall, 2002. 743 p. ISBN 970-260-238-6

VARELA, Rodrigo. Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas.

Bogotá: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2001. 400 p. ISBN 958-699-023-0

Trabajos de grado:

GONZALEZ, Adriana. El servicio ideal en el negocio de lavado de carro. Bogotá:

Pontificia Universidad Javeriana, 1994. MT.AD 2142 B17

JIMENEZ, Nicolás. Plan de negocio para la creación y desarrollo de un sistema móvil de

lavado a vapor de automóviles en Bogotá D.C. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana, 2008.

Recursos electrónicos:

Acopi: http://www.acopi.org.co

Auto lavados: http://www.answers.com/topic/car-wash

Cámara de Comercio de Bogotá: http://camara.ccb.org.co DANE: http://www.dane.gov.vo

Lavado de Automóviles: http://en.wikipedia.org/wiki/Car_wash

Mercado estadounidense: http://ezinearticles.com/?Car-Wash-Market-in-the-United-

States&id=74588

Seven Car Wash: http://www.7carwash.com/index-3.htm


ANEXOS

Anexo A. Matriz de valoración de riesgos

PROBABILIDAD

Puede ocurrir

cada 10 años o

más.

Ha ocurrido

pocas veces;

puede ocurrir

entre 2 y 9 años.

Ha ocurrido

varias veces;

puede ocurrir

entre 6 meses y 2

años.

Puede presentarse

entre 1 y 5 meses.

Puede

presentarse una o

más veces al mes.

VALORACION

IMPACTO Ocasional Baja Mediana Moderada Alta

EN LAS PERSONAS AMBIENTAL ECONOMICA PUNTAJE 1 2 3 4 5

Catastrófico Lesiones personales

invalidantes o la muerte

Contaminación a

nivel externo con

severo impacto

ambiental

Perdidas económicas

que impiden la

continuidad del negocio

5 Medio Medio Alto Muy Alto Muy Alto

Critico

Lesiones personales con

incapacidad mayor a dos

meses, pero no

invalidantes

Contaminación a

nivel externo de la

empresa con

considerable

impacto ambiental


que disminuyen el valor

de la empresa

4 Medio Medio Alto Muy Alto Muy Alto

Moderado

Lesiones personales con

incapacidad entre 9 días y

2 meses

Contaminación a

nivel interno con

considerable

impacto ambiental


que afectan

significativamente la

rentabilidad

3 Bajo Medio Alto Alto Alto

Poco significativo

Lesiones personales o

leves con incapacidad

hasta 8 días

Contaminación a

nivel interno con

moderado impacto

ambiental


con afectación

moderada de la

rentabilidad

2 Bajo Medio Medio Medio Medio

No significativo

Sin lesiones personales o

con lesiones sin

incapacidad

Contaminación con

repercusión en el

sitio de trabajo


con mínima afectación

de la rentabilidad

1 Bajo Bajo Bajo Medio Medio


Anexo B. Encuesta – instrumento de medición

1. DATOS GENERALES

Nombre

Lugar donde trabaja

Lugar donde reside

Estrato socioeconómico

¿Tiene vehículo?: sí ___ No___

Correo electrónico:

1. ¿Cuántos automóviles tiene en su núcleo familiar?

a) 1

b) 2

c) 3

d) Más de 3. Cuántos ____

2. ¿Cada cuánto tiempo lava el carro? Marque con una x una de las

siguientes opciones:

( ) 1. Cada ocho días

( ) 2. Cada 15 días

( ) 3. Una vez al mes

( ) 4. Cada 2 meses

3. ¿Qué tipo de lavado frecuenta?

( ) 1. Cada ocho días

( ) 2. Cada 15 días

( ) 3. Una vez al mes

( ) 4. Cada 2 meses


4. ¿Dónde queda el lugar donde hace lavar su automóvil de su lugar de

trabajo o casa?

( ) 1. Cerca

( ) 2. Medianamente cerca

( ) 3. Lejos

5. ¿Cuánto paga habitualmente por el lavado?

( ) 1. Entre 10.000 y 20.000

( ) 2. Entre 20.000 y 30.000

( ) 3. Entre 30.000 y 40.000

6. ¿Estaría interesad@ en adquirir un lavado de auto a domicilio?

( ) 1. si

( ) 2. No

propuesta de un modelo de negocio de lavado de...

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