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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
SANTIAGO – CHILE
“PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE
PROCESO PARA LA MODERNIZACIÓN DE
TRENES URBANOS”
CLAUDIO BUENO BÓRQUEZ
GONZALO AZOCAR PINTO
MEMORIA DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA: Dr. Ing. JAIME NÚÑEZ SEGOVIA
PROFESOR CORREFERENTE: Ing. LUIS GUZMÁN BONET
ENERO – 2018
i
RESUMEN
El presente trabajo se centra en el desarrollo y la propuesta de un sistema de gestión basado
en procesos para el área del proceso productivo de Calderería (trabajos de soldadura), el que
se encuentra inmerso en un proyecto de modernización de trenes urbanos que permita
incrementar la vida útil de estos trenes en cerca de 20 años.
En la actualidad, toma mayor fuerza la competitividad de las empresas productivas en
funciones de la eficiencia de sus procesos productivos. En el caso de este proyecto de
modernización, y específicamente en el Macro Proceso de Calderería, que supone la parte
del proceso productivo que involucra el mayor uso de recursos, se ha planteado la necesidad
de desarrollar un sistema de gestión que permita el cumplimento de los objetivos del área de
Calderería de forma eficiente.
El desarrollo del trabajo implica el levantamiento de la información y el análisis del proceso
productivo utilizando como guía la teoría de Gestión por Procesos lo que permite identificar
los procesos involucrados en el Macro Proceso de Calderería, las tareas asociadas a estos
procesos y las secuencias de estas tareas, permite analizar las necesidades de planificación,
los recursos involucrados, programas productivos y actividades de control del proceso
productivo.
Una vez que se han definido los procesos de gestión del área de Calderería (dirección,
planificación, programación y control del proceso productivo), se han seleccionado las
herramientas modernas de gestión que permitan diseñar y proponer un Sistema de Gestión
por Procesos que establezca la interacción entre los diversos procesos del área y que permita
obtener de manera eficiente un coche modernizado, que cumpla con las expectativas del
cliente, así como con las expectativas de la empresa en función de costos, tiempos de
fabricación y calidad.
ii
ABSTRACT
The present document is based in the development and proposal of a system of management
by processes for the area of the productive process of boilermaking (works of welding), area
that is part of a modernization project of urban trains that aims to increase the useful life of
this fleet in about twenty years.
At present, the competitiveness of productive companies takes on greater strength in terms
of the efficiency of their productive processes. In the case of this modernization project, and
specifically in the Macro Process of Boilermaking, it is the part of the productive process that
involves the greatest use of resources, has raised the need to develop a management system
that allows the fulfillment of the objectives of the Boilermaking area efficiently.
The development of this document implies the collection of informatiofn and the analysis of
the productive process, using the Process Management theory as a guide, which allows us to
identify the processes involved in the Boilermaking Macro Process, the tasks associated with
these processes and the sequences of these tasks, It allows analyzing the planning needs, the
resources involved, productive programs and control activities of the production process.
Once the management processes of the Boilermaking area have been defined (direction,
planning, programming and control of the productive process), modern management tools
have been selected that allow design and propose a Process Management System established
by the interaction between the different processes in the area and allow to obtain efficiently
modernized wagon train, that meets the expectations of the client, as well as the expectations
of the company based on costs, manufacturing times and quality.
iii
GLOSARIO
S1 : Coche tipo cabina, primera cabina y que no cuenta con un sistema motriz
propio, es decir, es arrastrado por los coches motrices.
N1 : Primer coche con tracción motriz.
N2 : Segundo coche con tracción motriz.
R : Coche tipo remolque que se ubica en el centro de la configuración del tren,
este coche no cuenta con tracción motriz. En este se concentra el sistema
eléctrico y de control del tren
N3 : Tercer coche con tracción motriz.
N4 : Cuarto coche con tracción motriz.
S2 : Coche de tipo cabina es de similares características a S1, no cuenta con
tracción motriz.
CPM : Critical Path Method
PERT : Proyect Evaluation and Review Technique
UNE : Una Norma Española
EFQM : European Foundation for Quality Management
ISO : Organización Internacional de Normalización
PDCA : Plan, Do, check, Act
PHVA : Planear, hacer, verificar y actuar
SAMME : Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar
C1 : Proceso de Corte y desguace de estructura.
C2 : Proceso de Montaje de piezas de gran envergadura.
C3 : Proceso de Montaje de soporte y mecanizado.
C4 : Proceso de Montaje de soportes.
C5 : Procese de Control de calidad
GMAW-S : Gas Metal Arc Welding-Short Circuit Arc
HH : Hora hombre
MIG : Metal Inert Gas
MAG : Metal Active Gas
TIG : tungsten inert gas
iv
ATAL : Mezcla de gases de Dióxido de Carbono y Argón
CO2 : Dióxido de Carbono
Ar : Argón
RRHH : Recursos Humanos
KPI : Key performance indicator
TF : Tiempo de Fabricación
CMO : Costo de mano de obra
Cp : Costo por pieza
CIn : Costo por insumos
CEE : Costo de Energía Eléctrica
EE : Energía Eléctrica
SSO : Seguridad y Salud Ocupacional
v
INDICE
RESUMEN .................................................................................................................... i
ABSTRACT ................................................................................................................. ii
GLOSARIO ................................................................................................................. iii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... vii
OBJETIVOS .............................................................................................................. viii
PLAN DE TRABAJO ................................................................................................. ix
1 Antecedentes Generales del proyecto ..................................................................11
1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren ................................................. 14
1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto .................................................... 15
1.3 Macro proceso 3: Calderería ................................................................................... 15
1.4 Macro Proceso 4: Pintura ........................................................................................ 16
1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones ........................................................... 16
2 Marco teórico .......................................................................................................17
2.1 Administración de proyectos ................................................................................... 17
2.2 Organización del proyecto....................................................................................... 19
2.3 Planificación del proyecto ....................................................................................... 20
2.4 Estructura de la división del trabajo ........................................................................ 21
2.5 Programación del proyecto ...................................................................................... 22
2.6 Control del proyecto ................................................................................................ 23
2.7 Indicadores de la gestión ......................................................................................... 24
2.8 Gestión por procesos ............................................................................................... 26
2.9 Mejoramiento de procesos....................................................................................... 28
3 Definición de los procesos operativos del área de Calderería y sus requerimientos32
3.1 Procesos operativos del área de Calderería ............................................................. 32
3.2 Requerimientos de infraestructura ........................................................................... 45
vi
3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto ...................................... 50
3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos ................................................... 51
4 Caracterización de los procesos de gestión de Calderería ....................................53
4.1 Organización para el proyecto de modernización ................................................... 54
4.2 Planificación del proceso productivo ...................................................................... 59
4.3 Programación del proceso productivo ..................................................................... 60
4.4 Control del proceso productivo ............................................................................... 65
5 Propuesta del modelo de gestión del área de Calderería ......................................76
5.1 Proceso de dirección ................................................................................................ 77
5.2 Proceso Gestión de Recursos .................................................................................. 79
5.3 Proceso de Producción ............................................................................................ 81
5.4 Proceso de medición y mejora................................................................................. 82
CONCLUSIONES .......................................................................................................86
BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................91
Anexos .........................................................................................................................93
Anexo 1. Árbol de procesos para el proyecto de modernización. ...............................93
Anexo 2. Árbol de procesos para el coche S1. ............................................................94
Anexo 3. Árbol de Procesos para coche N1 ................................................................95
Anexo 4. Árbol de Procesos para coche N2 ................................................................96
Anexo 5. Árbol de Procesos para coche R ..................................................................97
Anexo 6. Árbol de Procesos para coche N3 ................................................................98
Anexo 7. Árbol de Procesos para coche N4 ................................................................99
Anexo 8. Árbol de Procesos para coche S2 ...............................................................100
Anexo 9. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: .......................................101
Anexo 10. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: .....................................101
Anexo 11. Programación proceso productivo ...........................................................102
vii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, es de vital importancia que las empresas productivas gestionen de buena
manera sus procesos productivos para mantener una alta eficiencia, que implique bajos costos
operativos entregando un valor agregado a sus productos y cumplan con las exigencias de
sus clientes.
En este sentido, las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Cada vez es
más frecuente que las empresas tomen conciencia de esto y se planteen como mejorar sus
procesos y evitar malos hábitos como el bajo rendimiento, ausencia de enfoque en el cliente,
sub procesos inútiles, entre otros.
El trabajo presentado en este documento se centra en la definición de un Sistema de Gestión
por Procesos capaz de generar un valor agregado y la eficiencia requerida para un proceso
productivo.
Respecto al proceso productivo, este se enmarca en un proyecto de modernización de trenes
urbanos, licitados y adjudicados por una empresa especialista a nivel mundial en la
fabricación de trenes. Se contempla la modernización de los coches de trenes urbanos que
han cumplido 40 años de servicio ininterrumpido y que estando en el límite de su vida útil,
han comenzado a presentar diversas dificultades en su servicio como la falta de repuestos y
las altas y costosas fallas por mantenimiento de los diversos dispositivos contenidos en dichos
trenes.
Este proyecto de modernización incluye diferentes etapas que se definen como macro
procesos; que van desde el desarme de los coches hasta el pintado de estos una vez cumplida
la modernización, pasando por la descontaminación del aislante de asbesto, cambios
estructurales de los coches y el recambio de los equipos interiores y motrices.
Este trabajo se centra en definición y propuesta del sistema de gestión de procesos para el
área de calderería, este contempla el corte y retiro de piezas estructurales, el montaje de
piezas y refuerzos por soldadura. Esta herramienta de gestión será replicable al resto de los
procesos del sistema productivo involucrados en este proyecto.
viii
OBJETIVOS
El objetivo general de este trabajo es proponer un sistema de gestión de procesos para el Área
de Calderería de una maestranza como un sistema para la gestión de un proyecto de
modernización de trenes urbanos.
Para lograr el propósito antes señalado se proponen los siguientes objetivos específicos:
Describir los macro procesos definidos para el proyecto de modernización y su relación
con el área de Calderería.
Definir los requerimientos de infraestructura, de planta y layout necesario para el proceso
de calderería.
Definir en detalle las tareas y secuencias de trabajos necesarios, los controles e indicadores
de desempeño del proceso de calderería.
Definir las capacidades requeridas para el proceso de calderería, incluyendo el recurso
humano, tipo y cantidad de equipos y máquinas herramientas entre otros.
Analizar las necesidades de planificación, programación, coordinación y control de las
tareas del proceso de calderería, que permitan seleccionar aquellas herramientas modernas
de gestión más efectivas y pertinentes.
Diseñar el sistema de gestión de procesos para el área de calderería.
ix
PLAN DE TRABAJO
El desarrollo de este trabajo busca la definición y propuesta de un sistema de gestión de
procesos para el área de Calderería, que se enmarca en un proyecto de modernización de
trenes urbanos, que tiene por finalidad la ejecución de los procesos productivos de dicha área
en forma eficiente, que involucre calidad y tiempos de entrega establecidos por el cliente, así
como las expectativas de la empresa respecto a los costos operativos y eficiencia del área.
El plan de trabajo, como se muestra en la Figura 1, comienza abordando como primer punto
los antecedentes generales del proyecto, la información de las bases técnicas del proyecto las
que se pueden encontrar en los procedimientos e instructivos de trabajo de las diversas tareas
a ejecutar en este proyecto.
Como segundo punto se aborda el Marco Teórico de este trabajo, tomando en consideración
aspectos relativos a criterios y sistemas de gestión de procesos aplicables para este tipo de
proyectos.
Teniendo en consideración la información de los dos puntos anteriores, el tercer punto de
este trabajo aborda la definición de los requerimientos del proyecto de Calderería con la idea
de establecer cuáles son los recursos necesarios para la ejecución del proceso productivo de
este proyecto, recursos de infraestructura, de mano de obra y equipos asociados al proyecto.
Una vez que se han establecido los recursos necesarios para la ejecución del proceso
productivo, como cuarto punto se establecen las características de los procesos de gestión del
proyecto Calderería.
Como quinto punto, establecidos los requerimientos del proceso productivo y establecido las
características de los procesos de gestión del proyecto, se plantea una propuesta de un Modelo
de Gestión por Procesos para el Proyecto de Calderería.
.
x
Antecedentes
generales del
proyecto
Marco
Teórico
Definición de
requerimientos del
proyecto Calderería
Caracterización de los
procesos de gestión del
proyecto Calderería
Propuesta del Modelo de
Gestión del proyecto de
Calderería
Figura 1. Plan de trabajo.
11
1 Antecedentes Generales del proyecto
Actualmente existe una flota de trenes urbanos, compuesta por 245 coches, que, con 40 años
de servicio ininterrumpido, se encuentra en el límite de su vida útil. Esta flota de trenes ha
comenzado a presentar alta tasa de fallas y altos costos de mantenimiento por repuestos
obsoletos, por lo que se plantea un proyecto de modernización de los coches de forma de
garantizar hasta unos 20 años más el servicio.
El proyecto de modernización requiere realizar cambios en los actuales coches de forma que
su vida útil pueda ampliarse, para esto se han realizado diversos estudios donde se han
identificado que tipo de labores se tendrán que realizar y los cambios estructurales necesarios
para prolongar la vida útil de los coches.
Este proyecto se ejecuta en instalación del cliente, por lo cual se ha debido adaptar dichas
instalaciones para la realización del proyecto de modernización, trayendo consigo limitantes
de espacio físico.
Otra limitante es el tiempo de permanencia del tren en el proceso de modernización, ya que
esto implica dejar fuera de servicio un tren completo por mientras dure la etapa de
modernización, por lo que los tiempos de procesamientos tienen que ser los mínimos
posibles.
Para una adecuada gestión de los procesos, el proceso productivo se considera como un
proyecto que contempla la modernización para un tren compuesto de 7 coches de forma
independiente, es decir, solo un tren a la vez. La forma de trabajar considera la planificación
y determinación de los recursos para un proyecto que considere un solo tren y que será
reiterativo para los restantes 34 trenes.
Los trabajos a ejecutar y a lo cual está circunscrito esta propuesta se centran en los cambios
estructurales de los coches, en el Macro proceso denominado Calderería, en donde se realizan
cortes de estructuras y montaje de piezas por medio de procesos de soldadura industrial.
12
Tanto el proceso productivo, así como la ingeniería que requiere este proyecto, se han
definido en conjunto con fábricas extranjeras con experiencia en este tipo de proyectos,
específicamente en una fábrica localizada en Barcelona, España. Gracias a esta experiencia
se ha podido establecer una secuencia de proceso productivo y tareas concretas a realizar
para lograr el objetivo de modernización.
En términos generales este proyecto y su correspondiente proceso productivo ha definido tres
áreas de producción: Taller mecánico, Taller eléctrico y Taller neumático, las cuales trabajan
de forma paralela.
El Taller mecánico centra sus actividades en el recambio y modificaciones de la estructura
de cada coche. Para esto se han definido cinco áreas de trabajo denominadas macro procesos,
que reflejan los cambios estructurales paulatinos que aborda cada modificación desde el
punto de vista mecánico.
El Taller eléctrico centra sus actividades en el desarrollo y modernización de todos los
circuitos eléctricos y de control de cada coche, la construcción de cada circuito junto con sus
componentes es realizados en este taller y una vez que estén terminados son montados en
cada coche en el último macro proceso del taller mecánico denominado como Acabados o
Terminaciones.
El Taller neumático centra sus actividades en el desarrollo y modernización de cada circuito
neumático y montaje de cada unidad que funciona en base a aire comprimido, dichos circuitos
y equipos respectivos son construidos en este taller y una vez finalizada su construcción, al
igual que los componentes eléctricos, estos son montados en los coches en el último macro
proceso de Acabados o Terminaciones.
En la Figura 2 se muestra una división de las áreas productivas del proyecto de
modernización.
13
Proyecto de
modernización de
trenes urbanos
Área de Taller
Mecánico
Área de Taller
Eléctrico
Área de Taller
Neumático
Figura 2. Áreas productivas para el proyecto de modernización.
Centrándose en el proceso productivo del Taller Mecánico, la ingeniería ha planteado la
división de esta área en cinco etapas secuenciales, denominadas como macro procesos, los
cuales se denominan de la siguiente forma:
Macro proceso 1: Recepción y desmontaje del tren.
Macro proceso 2: Descontaminación de asbesto.
Macro proceso 3: Calderería.
Macro proceso 4: Pintura.
Macro proceso 5: Acabados o Terminaciones.
En la Figura 3 se puede apreciar la secuencia de los Macro Procesos en el Área de Taller
Mecánico.
14
Macro proceso 1:
Recepción y
desmontaje de tren
Macro proceso 2:
Descontaminación de
asbesto
Macro proceso 3:
Calderería
Macro proceso 4:
Pintura
Macro proceso 5:
Acabados o
terminaciones
Proyecto de modernización: Área Taller Mecánico
Figura 3. Secuencia de Macro Procesos del Área de Taller mecánico.
Cada Macro Proceso está compuesto por un conjunto de procesos secuenciales los cuales
agrupan una serie de tareas con características específicas según sea el tipo de coche. El
sistema de gestión propuesto en este estudio abarca específicamente el Macro Proceso de
Calderería.
A continuación, se realiza la descripción general de estos macro procesos.
1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren
Este Macro Proceso corresponde a la primera etapa del proceso productivo, involucra labores
de desacople de los coches, inspección del estado de estos y el desmontaje de ciertas piezas.
Las consideraciones para el proceso son que cada tren que llegue a modernización este
compuesto de una configuración única, de forma de hacer más eficiente el proceso, esta
configuración de tren corresponde a 7 coches, compuesto por los coches S1, N1, N2, R, N3,
N4 y S2, los que son desacoplados, inspeccionados y posteriormente desmontados con el
objeto dejar solamente cada coche como estructura, retirándose equipos tanto de su interior
como de su exterior, correspondiente a asientos, pasamanos, bogies, ruedas y todo lo que no
esté en contacto directo con el aislante de asbesto.
El taller está compuesto por diez vías para la ejecución de las diversas tareas en los cinco
macro procesos, aunque para este macro proceso solo se requiere la utilización de la vía
denominada como “vía 3”. El tren completo llega hasta la vía 3, donde se procede al
15
desacople de cada unidad, luego se procede a la recepción e inspección visual de cada coche
y por último el desmontaje de los equipos re aprovechables y no re aprovechables.
1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto
Estos primeros modelos de coches urbanos utilizan como aislante térmico y acústico asbesto,
el cual en la actualidad está restringido dado a las complicaciones de salud que conlleva este
material (D.S. 656 del Ministerio de Salud restringe y limita su uso), por lo cual este proceso
de descontaminación requiere de ciertas condiciones y limitaciones para su funcionamiento.
Este Macro proceso es externalizado a personal que cuente con experiencia en el tratamiento
de este material. Por otro lado, la infraestructura también resulta una limitante para el
proyecto dada las condiciones especiales que requiere para su funcionamiento. La parte del
Taller Mecánico destinada para estas labores debe estar aislada del resto de las instalaciones,
es denominada “burbuja” dada su condición de aislamiento, infraestructura que tiene que
trabajar bajo un sistema de “vacío” de forma que la presión al interior de estas instalaciones
sea inferior a la presión atmosférica del medio colindante.
En esta parte del proceso se realiza el retiro de equipos que se encuentren en contacto directo
con el material asbesto, así como la descontaminación y retiro de todo el aislante, una vez
concluida la descontaminación, los coches están en condiciones para sus cambios
estructurales, lo que se realiza en el siguiente Macro proceso de Calderería.
1.3 Macro proceso 3: Calderería
Esta etapa del proyecto representa el mayor uso de los recursos, tanto de personal como de
insumos y materiales, por tal motivo se selecciona para proponer un Sistema de Gestión de
Proceso con el objeto de optimizar dichos recursos.
Cada coche que llega a este Macro Proceso llega como estructura, esto dado que la finalidad
de este Macro Proceso consiste en el recambio de piezas que presentan mayor nivel de
desgaste. Ingeniería ha establecido cinco procesos que son parte del Macro Proceso de
Calderería, los cuales se detallan en el siguiente capítulo.
16
1.4 Macro Proceso 4: Pintura
Una vez que cada coche ha concluido su paso por Calderería pasa al Macro Proceso de
Pintura, donde se realiza el trabajo de aplicación de pintura epoxica en la correspondiente
estación de trabajo de pintura, realizado al interior de hornos.
Este Macro Proceso está compuesto por cuatro procesos, cada uno de ellos de se ha
establecido una estación de trabajo en las cuales se realizan distintas tareas asociadas al
proceso de pintado de los coches.
1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones
Corresponde al último Macro Proceso donde se ejecutan labores de terminación y montaje
de artículos varios, el circuito eléctrico y de control, de circuitos neumáticos y equipos
compresores con los que cuenta cada coche, así como sistemas de rodaje, asientos y otros.
Está compuesto por ocho procesos de trabajo, que están definidos por las distintas zonas del
coche. Los trabajos de este macro proceso se ejecutarán en una sola estación de trabajo.
Una vez finalizadas cada tarea de este Macro proceso, el tren está en condiciones de
funcionamiento, se realizarán las pruebas de rodajes pertinentes para ser entregados al
cliente, esto representa el fin del proceso productivo.
17
2 Marco teórico
El presente trabajo consiste en desarrollar una metodología para la gestión de proyectos
operacionales en base a la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos a fin de
mejorar a futuro la productividad, la seguridad y calidad de los trabajos a ejecutar, así como
también controlar de forma eficaz los costos y plazos planteados, estableciendo
requerimientos mínimos tanto a nivel organizacional, documental y contractual.
De esta manera, el presente trabajo busca establecer el paso a paso en la ejecución de los
procesos operacionales, detallando los requerimientos y acciones necesarias de realizar.
Administrar un proyecto es más que solo dividir el trabajo entre las personas y esperar que
obtengan el resultado deseado. Las personas requieren de conocimiento y habilidades para
conseguir el éxito en un proyecto y sus objetivos.
Por otra parte, gestionar un proyecto requiere determinar los requerimientos, establecer
objetivos claros y alcanzables, equilibrando las demandas de calidad, alcance, tiempo y
costos, adecuando las especificaciones, planes y enfoque a la preocupación y expectativas
del cliente.
2.1 Administración de proyectos
Un proyecto se define como una serie de actividades relacionadas que, por lo habitual, se
dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. Los
proyectos se desarrollan fuera de los sistemas normales de producción, configurando
organizaciones exclusivas para manejar tales trabajos y frecuentemente se desmantelan
después de su conclusión. Administrar un proyecto requiere de tres fases fundamentales para
su correcta ejecución, estas son:
1. Planificación. Etapa en cual se establecen metas, definición del proyecto y la organización
del equipo.
2. Programación. Etapa en la que se relacionan las personas, los costos y los suministros con
actividades específicas, y se establece la relación de las actividades entre sí.
18
3. Control. Etapa en la cual se realiza la supervisión de los recursos, costos, calidad y
presupuestos. También se revisan o modifican los planes y se asignan recursos para satisfacer
las demandas de costo y tiempo [1].
En la figura 4 se observa las etapas de la administración de proyectos.
Figura 4.- Etapas de la administración de un proyecto – Fuente Propia
En su forma más simple un proyecto es un producto exclusivo, original y único. Se produce
una vez, y los sistemas y las herramientas que se utilizaron para producirlo se vuelven a
utilizar para algo más, en muchos casos, para llevar a cabo otros proyectos [2].
Las características de un proyecto:
Un proyecto, generalmente, tiene un propósito u objetivo definible único.
Usualmente, un proyecto tiene una serie de restricciones operativas u objetivos de
desempeño individuales.
Cada equipo de proyecto tiende a ser único ya que habitualmente son multidisciplinario.
Un proyecto tiene una duración limitada, es decir, un inicio y final.
Con las características de un proyecto descritas, es posible elaborar una definición de la
gestión de proyecto. Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva,
no debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella.
19
La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013)
dice:
“La gestión de proyecto, entonces, es el uso los conocimientos, habilidades y técnicas para
ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estratégica para
organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con las metas
comerciales para posicionarse mejor en el mercado” [2].
“La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de Proyectos dice:
La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del cambio deseado.
Esto implica:
- Comprender las necesidades de los grupos de interés
- planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares
- Crear y motivar al equipo
- Coordinar el trabajo de diferentes personas” [2].
2.2 Organización del proyecto
La relación del gerente de proyecto con el equipo del proyecto se fija por la estructura
organizativa de la empresa. Cada uno de los tres tipos de estructura organizativa tiene
secuelas en la administración del proyecto [7]:
Funcional. El proyecto se integra a un área funcional específica, generalmente el con mayor
interés.
Proyecto puro. Los miembros del equipo trabajan exclusivamente un proyecto determinado.
Esta estructura es especialmente eficaz para proyectos grandes en los que hay trabajo
suficiente para que cada miembro del equipo se dedique de tiempo completo al proyecto.
Matriz. La estructura de matriz es un término medio entre la estructura funcional y la de
proyecto puro. La estructura de matriz permite a cada área funcional mantener control sobre
quién trabajará en un proyecto y la tecnología que se usará.
Después de que se ha definido y organizado el proyecto, el equipo debe formular un plan que
identifique las tareas específicas que habrán de cumplirse y un programa para su realización.
La planificación de proyectos comprende cinco pasos [7]:
20
1) definir la estructura de división del trabajo;
2) elaborar el diagrama de la red;
3) establecer el programa;
4) analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa, y
5) evaluar los riesgos.
2.3 Planificación del proyecto
En la fase de Planificación se llevará a cabo la elaboración del plan del proyecto, esta
comprende las tareas que se van a realizar y cuándo se realizarán. Durante el ciclo de vida
del proyecto, la planificación deberá ser revisada para ajustarla a los cambios ocurridos
(tiempos y alcance). A continuación, se detallan algunas recomendaciones que se deben
seguir al elaborar la planificación del proyecto:
La planificación del proyecto se debe estructurar en fases, actividades o tareas e hitos.
Estas actividades han de estructurarse de forma jerárquica para identificar el camino
crítico.
La planificación debe considerar y reunir las tareas a realizar (secuencia y duración) y los
documentos entregables del proyecto, teniendo en consideración de igual forma los
tiempos de revisión y aprobación de los mismos.
Según la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos [4], se enumeran las
actividades de la planeación de un proyecto en general.
1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
2. Recopilar requerimientos.
3. Definir el alcance.
4. Crear la estructura de desglose del trabajo.
5. Definir y secuenciar las actividades.
6. Estimar los recursos, la duración y costos de las actividades.
21
7. Desarrollo del cronograma.
8. Determinación del presupuesto.
9. Planificar la calidad.
10. Desarrollar el plan de recursos humanos.
11. Planificar las comunicaciones.
12. Planificar, identificación, análisis y respuesta ante los riesgos.
13. Planificación de las adquisiciones.
2.4 Estructura de la división del trabajo
El equipo de administración de proyectos comienza a trabajar mucho antes de la ejecución
del proyecto realizando un plan de trabajo. En este plan se definen los objetivos del proyecto
los que luego son divididos en partes fácilmente administrable.
Esta estructura de división del trabajo define el proyecto al dividirlo en sus principales tareas,
los que a su vez se dividen en módulos más detallados, para finalizar un conjunto de
actividades. La división del proyecto en tareas cada vez más pequeñas puede ser compleja,
siendo esto de mucha ayuda para administrar y programar con éxito el proyecto.
La estructura de la división del trabajo definirá la jerarquía de las tareas, las sub tareas y las
actividades del proyecto. La Figura 5 presenta esta estructura. Por lo general, la estructura de
desglose del trabajo disminuye en tamaño de arriba hacia abajo [3].
Figura 5. Ejemplo de una estructura de la división del trabajo
Fuente: Adaptado de Principio de Administración de Operaciones, Heizer y Render
1
Proyecto
2
Tareas principalesdel proyecto
3
Sub tareas en lastareas principales
4
Actividades quedeben completarse.
22
2.5 Programación del proyecto
La programación del proyecto necesita que todas las actividades se les den una secuencia y
un tiempo de ejecución. Es aquí donde se decide cuánto tiempo toma ejecutar cada actividad
y se realiza el cálculo de cuántas personas y materiales se requieren para cada etapa. También
se elaboran las gráficas para programar separadamente los requerimientos de personal por
especialidad. Como también pueden desarrollarse para programar materiales.
La programación del proyecto se realiza para el síguete propósito [1]:
Establecer la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto.
Establece las relaciones de precedencia entre las actividades.
Ayuda a establecer los tiempos y costos reales para cada actividad.
Favorece la utilización de mejor manera del personal y los recursos requeridos para el
proceso productivo al identificar los procesos que ralentizan el proyecto.
Existen técnicas que permiten realizar la programación de un proyecto estas son CPM, PERT
o Carta Gantt. Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas
en inglés) como el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fueron desarrollados
en la para ayudar en la programación, supervisión y control de proyectos grandes y
complejos. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. la diferencia principal
entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos y
que emplea un solo factor de tiempo por actividad. Con PERT, los tiempos de las actividades
son probabilísticos o estocásticos y que emplea tres estimaciones de tiempo para cada
actividad.
Por otro lado, las técnicas de PERT y CPM siguen seis pasos básicos [1]:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál
debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.
23
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
Los diagramas Gantt son usualmente utilizados para programar proyectos, muestra tanto la
cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se ejecutan las actividades, esta
garantiza que [3]:
Se planifiquen todas las actividades contempladas en el proyecto.
Se considere la secuencia de ejecución.
Registro de las estimaciones de tiempo para cada actividad.
Se establezca el tiempo total del proyecto.
2.6 Control del proyecto
El control de proyectos, implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y
presupuestos. Controlar además implica tener un ciclo de retroalimentación, el cual sirve para
revisar el plan del proyecto y con esto tener la capacidad de distribuir los recursos a donde
más se requieren.
El control de los procesos consiste en establecer medidas de comparación durante la
ejecución de las actividades que se realizan, teniendo como finalidad observar el avance, así
como el rendimiento de los procesos. Controlar los procesos permite garantizar que los
resultados de las estrategias, programas y planes, se ajusten lo más posible a los objetivos
establecidos.
El control de las actividades deberá cumplir con lo siguiente [5]:
Establecer los parámetros de control.
Medir los resultados.
Evaluar las desviaciones.
Definir las correcciones.
Ejecutar las correcciones.
24
2.7 Indicadores de la gestión
Es importante que las organizaciones lleven un registro de los indicadores del desempeño de
los productos y servicios que tienen estrecha relación con la satisfacción del cliente y las
decisiones sobre las compras y negocios en el futuro. Entre éstos se podrían incluir
mediciones de calidad internas, desempeño de los productos en el campo, niveles de defectos,
tiempos de respuesta, datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y
otros atributos, y encuestas entre los clientes sobre el desempeño de los productos y servicios
[5].
Según Evans (2008), Entre los propósitos de un sistema de medición del desempeño se
incluyen los siguientes:
Proporcionar dirección y apoyo para la mejora continua.
Identificar las tendencias y el progreso.
Facilitar el entendimiento de las relaciones de causa y efecto.
Permitir la comparación del desempeño con los benchmarks.
Ofrecer una perspectiva del pasado, el presente y el futuro.
Al nivel de procesos, los indicadores de calidad de los productos y servicios se enfocan hacia
los resultados de los procesos de manufactura y servicio. Un indicador común de la calidad
en la manufactura es el número de no conformidades por unidad o defectos por unidad.
Características de los indicadores de proceso [9]:
a) Ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo
b) Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad
c) Estar coordinados
d) Ser desafiantes y comprometedores
e) Involucrar al personal
f) Referirse a procesos importantes o críticos
g) Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa
h) Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación
i) Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención
25
j) Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo
k) Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez
l) Ser fáciles de mantener y utilizar
m) No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos
n) Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real
De acuerdo a la Norma UNE 66175 (2003). En la selección de indicadores hay que atender
a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados. Deben considerarse
los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma
de decisiones:
La relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos
La evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia
La situación de los procesos de la organización
El coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores
La fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores
La motivación del personal inducida por el indicador.
La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad, las fuentes empleadas para
obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con
que se va a determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio,
etc.
Según la Norma UNE 66175 (2003), Es importante concretar el alcance del indicador, si se
refiere al todo o a una parte y especificar las adaptaciones a realizar ante la ocasional
variación de los datos utilizados para el cálculo.
“La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante
diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén
representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.
Conviene definir las responsabilidades inherentes a la captación de la información, el análisis
de los efectos, la explotación de los resultados y la comunicación de las conclusiones a las
personas pertinentes.
26
Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o
mínimos del parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores
en el tiempo” [10].
Todos los tipos de datos ya expuestos apoyan las decisiones en el nivel operativo, las
revisiones del desempeño y el establecimiento de prioridades. Sin embargo, no basta con
reportar las cifras o mostrarlas en gráficas y tablas; los datos requieren de un análisis a fondo
para convertirse en información. El término análisis se refiere a un examen de los hechos y
datos para proporcionar las bases necesarias a fin de tomar decisiones eficaces. Entre algunos
ejemplos de análisis se incluyen los siguientes [12]:
Examen de las tendencias y cambios en los indicadores clave del desempeño.
Comparaciones en relación con otras unidades de negocios, el desempeño de los
competidores.
Cálculo de las medias, desviaciones estándar y otros parámetros estadísticos.
Búsqueda del entendimiento de las relaciones entre distintos indicadores del desempeño
utilizando herramientas estadísticas avanzadas, como la correlación y el análisis de
regresión.
2.8 Gestión por procesos
La gestión por procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del año 2000 como
del Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) de Excelencia.
Implementarlo puede ayudar a mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de las
organizaciones. Es innegable el hecho que las organizaciones se encuentran inmersas en
entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que
desee tener éxito tienen la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales [6].
Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones requieren gestionar sus
actividades y recursos con el propósito de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo
que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que
permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestión.
27
Beltrán (2002) menciona que un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a
establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le
permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o
lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia
reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Figura 6.- El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, 2002
Dentro de la literatura son variados los autores que definen los procesos como actividades
para lograr un resultado. A continuación, se exponen definiciones de procesos:
“Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado,
generalmente crear un valor agregado para el cliente” [5].
“Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor.
Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un
proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” [7].
“La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2005 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso”
como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados” [8].
28
La Gestión de Procesos busca [11]:
Incrementar la eficacia.
Reducir costos.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse
conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos
es probable que mejore la calidad.
Mora (2014) comenta que además están presentes, en la gestión de procesos, otras
características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que
suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los
tradicionales. Así, es posible aproximar las siguientes:
Identificación y documentación.
Definición de objetivos.
Especificación de responsables de los procesos.
La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso.
Reducción de etapas y tiempos.
Simplificación.
Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.
Reducción de burocracia
Inclusión de actividades de valor añadido.
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz.
2.9 Mejoramiento de procesos
Un proceso debe ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí mismo; en la práctica,
significa potenciar a las personas que participarán en su operación. El término potenciar se
usa en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través
de otorgarles la preparación y la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la
adaptación del proceso [13].
29
2.9.1 ¿Qué es mejoramiento continuo?
Mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema,
proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. Veremos aquí algunas formas
efectivas de lograrlo.
Entendemos mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien pequeño para
perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización.
Aporta Robert Kriegel (1994): “una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad
de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. Toyota utiliza
esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por
avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas y
haciéndolas cada vez mejor… Sueñe en grande, pero dé muchos pasos pequeños” [14].
En todo caso, el foco del mejoramiento continuo está en fortalecer las fortalezas, tal como en
el kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca
destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de cómo se entiende a veces en Occidente:
“corregir lo malo”.
Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro La clave de
la ventaja competitiva japonesa, señala (2000): “No hay nada que el hombre haga, que no sea
susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si
fracasamos, debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no
hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda
máquina y todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares [15].
Generalmente el mejoramiento continuo surge desde la implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad, en tal caso, algunos requisitos serían (ISO 9001:2000): “identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad… determinar la secuencia e
interacción de estos procesos… determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces”. Y continúa con
asegurar la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación, el
seguimiento, la medición, el análisis y la mejora continua de estos procesos.
30
2.9.2 Algunas herramientas del mejoramiento continuo
Algunas de las herramientas más efectivas de mejoramiento continuo son [13]:
1. Realizar comparación y buscar las mejores prácticas, en un proceso de benchmarking, es
también una herramienta del mejoramiento continuo.
2. El Flujograma de Información. Es una técnica muy poderosa y un caso particular de una
propuesta más general: simplemente describir el proceso.
3. Estandarización interna y externa.
4. El efecto paraguas.
5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan
gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para
la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo.
6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de complejidad es
altamente efectiva para el mejoramiento continuo. Algunos de aplicación más inmediata son:
autonomía de las personas, sistemas de señales, alineamiento de intereses, integralidad del
trabajo, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y
colaboración.
7. El momento de la verdad, propuesto por Jan Carlzon [16] en el contexto del servicio al
cliente, definiéndolo como cada punto de contacto con el cliente, personal o a través de
medios tales como: publicidad, limpieza, etc). Lo importante con el momento de la verdad
viene después, recomienda Carlzon preguntarse ¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer
mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfono?, ¿qué riesgos no consideré? Desde este proceso
de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. Tiene la ventaja que a veces no lleva
más que algunos segundos. Independiente de si el momento de la verdad resultó bien o no,
igual se aplica la retroalimentación, porque queremos ser mejores esencialmente
perfeccionando lo bueno.
8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en
los procesos. Seis Sigma es una curva estadística donde el número de defectos por cada
millón de oportunidades
9. Ciclo PDCA (del Inglés Plan Do Check Act). Consiste en planificar, hacer, verificar y
actuar (PHVA en español).
31
10. Técnica de las 5-S: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e
Internalizar.
11. Modelo SAMME, tiene 5 etapas (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar).
12. Realizar tormentas de ideas.
13. Implementar círculos de calidad a todo nivel
14. Aplicar diagramas causa-efecto, también conocidos como “espina de pescado”, o
diagrama de Ishikawa.
15. Aplicar diagramas de Pareto, donde se anotan desde mayor a menor nivel de importancia
las causas de un problema. Luego se trabaja con el 20% relevante, es decir, las causas
principales de los problemas, aquellas más relevantes, las que explican el 80% del problema
original.
32
3 Definición de los procesos operativos del área de
Calderería y sus requerimientos
Definir cuáles y cómo son los procesos operativos del proyecto en el Área de Calderería
resulta fundamental para poder determinar cuáles son las necesidad o recursos para poder
cumplir con el objetivo de un proyecto. En este caso, contando ya con la información técnica
necesaria, conociendo el proceso productivo y su secuencia de operación se puede determinar
los recursos necesarios para el proyecto, en mano de obra especializada, recursos de equipos
y herramientas y de infraestructura.
3.1 Procesos operativos del área de Calderería
La ingeniería de este proyecto ha establecido una serie de actividades que han sido agrupadas
según sean las características de los trabajos que se ejecutan en los coches. De esta forma, el
Macro Proceso de Calderería está dividido en cinco etapas que son denominadas como
procesos, las cuales agrupan un tipo determinado de actividades y tareas. Estos procesos
trabajan de forma secuencial y son denominados de la siguiente forma:
Proceso C1: Corte y desguace de estructura.
Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura.
Proceso C3: Montaje de soporte y mecanizado.
Proceso C4: Montaje de soportes.
Procese C5: Control de calidad.
En la Figura 9 se aprecia la estructura de trabajo del Macro Proceso de Calderería, la división
del trabajo en las cinco etapas denominadas Procesos, los que agrupan una serie de tareas que
representan los cambios estructurales a ejecutar en cada coche.
33
Macro proceso 3:
CaldereríaMacro Proceso de
Calderería
Proceso
Tareas del proyecto
Procesos:
C1, C2, C3, C4 y
C5
C1
C2
C3
C4
C5
Tarea PC-01 al PC-09
Tarea PC-10 al PC-23
Tarea PC-24 al PC-50
Tarea PC-51 al PC-55
Tarea PC-63 al PC-64
Figura 9.- Estructura del trabajo dentro del macro proceso de Calderería
De la misma forma que los procesos, cada una de las tareas que se ejecutan en el proyecto,
dentro de cada proceso, trabajan de forma secuencial las cuales se denominan como “PC-
XX”, siendo la designación XX lo que representa una tarea específica y que está asociada a
un documento denominado “proceso de fabricación”. Dicho documento representa el plan de
trabajo para los operarios del proceso productivo e identifica todos los recursos requeridos
para la ejecución de la tarea, este contiene información para la ejecución de la actividad, la
que está compuesta principalmente por las instrucciones de trabajo donde se detalla el
objetivo de la actividad y el procedimiento a ejecutar, los planos de soldadura respectiva y el
plan de materiales requeridos para ejecutar la actividad.
Los procesos son ejecutados en cinco estaciones denominadas como estaciones de trabajo,
las cuales dentro del proceso productivo son denominadas como “Estación 1”, “Estación 2”,
“Estación 3”, “Estación 4” y “Estación 5”.
Las estaciones, Estación 1 hasta la Estación 4 tienen el mismo objetivo para cada coche que
ingrese a ellas, lo que permite trabajar de forma paralela sobre cuatro coches, de todas las
tareas que componen los procesos C1 hasta el C4, dejando finalmente a la Estación 5 para
34
labores de control de calidad, que será común para todos los coches que pasen por el proyecto
de modernización.
3.1.1 Proceso C1: Cortes y desguace.
Este proceso tiene como finalidad el corte y desguace de todas las partes de la estructura del
coche que están sujetas a modificaciones y que se han determinado por medio de estudios de
ingeniería.
Este proceso contempla la ejecución de 9 tareas las cuales deben ser ejecutadas según sea el
tipo de coche, quiere decir, que todos los coches no están sometidos a estas nueve tareas si
no que su ejecución dependerá de las características del coche.
En la Tabla 1 se especifica la designación de la tarea, una descripción de la tarea en concreto
y el tipo de coche involucrado.
Tabla 1.- Tareas proceso C1 macro proceso calderería y sus tareas.
Tarea Descripción tareas proceso C1 Coche involucrado
PC01 Desguace testero caja trasero S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2.
PC02 Desguace testero caja delantero N1, N2, R, N3 y N4
PC03 Corte en techo para aire acondicionado. S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2.
PC04 Desguace testero caja cabina S1 y S2
PC05 Desguace refuerzos bastidor delantero cabina
para enganche S1 y S2
PC06 Desguace refuerzos bastidor trasero para
enganche coches cabina S1 y S2
PC07 Desguace refuerzos bastidor para enganche
coche transformado N
Coche transformado de
cabina a N
PC08 Desguace cabecero bastidor cabina
transformada
Coche transformado de
cabina a N
PC09 Desguace testero caja cabina transformada Coche transformado de
cabina a N
35
3.1.1.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C1
Uno de los requerimientos de mano de obra corresponde a las características y conocimientos
técnicos que tiene que tener el personal operativo del área de Calderería. Por un lado, se ha
tomado la experiencia de fábricas foráneas para definir ciertos aspectos del personal,
definiendo que los equipos de trabajo del área de calderería están compuestos por soldadores
y ayudantes de soldadores con las siguientes características:
Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.
Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios
UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S
Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.
Conocimiento y destreza en trazados.
Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.
Uso de herramientas menores.
Fabrica ha definido según su experiencia el recurso humano requerido para el proceso
productivo en Horas Hombre (HH). A su vez, ha definido que cada una de estas tareas sea
ejecutada por dos soldadores y dos ayudantes, lo que equivale a un equipo de trabajo.
Las tareas que son parte de los procesos se ejecutan en dos secuencias de trabajo, que se
realizan de forma paralela, lo que requiere de dos equipos de trabajo.
A modo de ejemplo, en la Figura 10 se aprecian las tareas que se realizan al coche tipo N3,
se puede observar como dos equipos de trabajos funcionan de forma paralela sobre este coche
en función de la unidad de recurso humano (HH) requerida para la ejecución de dichas tareas.
36
Figura 10. Ejemplo de secuencias de tareas ejecutadas paralelamente.
La secuencia de ejecución completa de las tareas se puede apreciar en el Anexo 2 de este
documento.
Como el tiempo de estadía de un tren resulta una limitante para el proyecto, se ha definido
que el proceso productivo trabaje 24 horas seguidas, lo que equivale a un funcionamiento a
tres turnos, cada uno de 8 horas.
En la Tabla 2 se puede observar como se establece el tiempo efectivo de trabajo.
Tabla 2. Definición de tiempo de trabajo por turno.
Tiempo por turno 8 horas
Tiempo de ineficiencia (esperas, movimientos, etc) 1,3 horas
Tiempo no utilizable (Colación) 1,5 horas
Tiempo efectivo de trabajo 5,2 horas
En la Tabla 3 se puede ver la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso C1.
Tabla 3. Cantidad de mano de obra requerida para proceso C1.
Cantidad de turnos 3
Cantidad de equipos de trabajo 2
Cantidad de personas por equipo 4
Total de mano de obra para proceso C1 24
37
3.1.1.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C1.
Respecto a los equipos y herramientas a utilizar se han definido según sea el proceso. El
Proceso C1 se centra en el corte y desguace de parte de la estructura del coche, por lo que se
requieren equipos apropiados para cortes en número como se muestra en la Tabla 4. Cabe
mencionar que estos equipos son designados por estación de trabajo y no por equipo.
Tabla 4. Requerimiento de Equipos para proceso C1.
Equipo de Oxicorte 2
Equipos corte por Plasma 1
Equipo de Arco / Aire 1
Esmeril de 4 1/2" 6
Esmeril de 7 1/2" 3
Esmeril de 9" 1
Junto con los equipos requeridos también es necesario contar con las herramientas comunes
de un taller, consideradas para cada uno de los equipos de trabajo. Estas herramientas son:
Prensa sargentos.
Martillos.
Escarpas.
Huinchas de medir.
Escuadras.
Puntas para trazado.
Plantillas o machinas.
Taladros.
38
3.1.2 Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura
Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje por medio de procesos de soldadura de
piezas de gran envergadura y que están sometidas a elevado esfuerzos mecánicos. Dichas
piezas consideran testeros, bloques de los cabeceros, cabinas, enganches, entre otros.
Este proceso considera un total de 12 tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del tipo
de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 5.
Tabla 5.- Proceso C2 del Macro Proceso de Calderería y sus tareas.
Tarea Descripción tareas proceso C2 Coche involucrado
PC10 Montaje cabecero acoplado extremo 1 N1, N2, R, N3 y N4
PC11 Montaje cabecero cabina para nuevo enganche S1 y S2
PC12 Montaje cabecero en coche transformado N3 y N4
PC13 Montaje cabecero extremo 2 S, N y R.
PC14 Instalación de marco A.A. S, N y R.
PC15 Montaje testero pasillo extremo 1 para coches N N1, N2, N3 y N4
PC16 Montaje testero pasillo extremo 1 coches N3 y N4
(para coches trasformados de cabina a N3 y N4) N3 Y N4
PC17 Montaje de testero para pasillo extremo 2 S1, S2, N1, N2, N3 y
N4
PC18 Montaje testero pasillo extremo 2 R R
PC19 Montaje refuerzos techo en coches cabina y
transformados S1,S2, N3 Y N4
PC20 Montaje de refuerzos techo en coche remolque R
PC23 Montaje de armadura testero de cabina S1 y S2
PC70 Montaje de chapas de piso sobre bastidor coche R R
39
3.1.2.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C2
Las capacidades y conocimientos técnicos de la mano de obra especializada para este proceso
son:
Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.
Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios
UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S
Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.
Conocimiento y destreza en trazados.
Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.
Uso de herramientas menores.
Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el
proceso C2, según se muestra en la Tabla 6:
Tabla 6. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C2.
Cantidad de turnos 3
Cantidad de equipos de trabajo 2
Cantidad de personas por equipo 4
Total de personal para proceso C2 24
3.1.2.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C2
La característica principal del proceso C2 es que es un proceso de montaje de piezas, los
equipos requeridos principalmente corresponden a equipos de soldadura y otros relacionados
con montaje. La descripción de los equipos y cantidades se muestran en la Tabla 7:
Tabla 7. Requerimiento de Equipos para proceso C2.
Maq. Soldar MIG/MAG 4
Maq. Soldar TIG 2
Fresadora manual 2
Esmeril angular de 4 1/2" 6
Esmeril angular de 7 1/2" 3
Esmeril angular de 9" 1
40
Respecto a las herramientas menores, estas corresponden a las mismas a utilizar en cada uno
de los procesos y que quedaron definidas en el punto 3.1.1.2.
3.1.3 Proceso C3: Montaje de soportes y mecanizado de pirámide
Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje de los soportes de las piezas de gran
envergadura montadas en el proceso C2, además del mecanizado del pivote, designación del
elemento mecánico donde se inserta el sistema de tracción de los coches.
Este proceso considera un total de siete tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del
tipo de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 8.
Tabla 8.- Tareas proceso C3 del macro proceso de Calderería y sus tareas.
Tarea Descripción tareas proceso C3 Coche involucrado
PC24 Montaje soportes bajo bastidor S1 y S2
PC25 Montaje soporte laterales S1 y S2
PC26 Montaje soportes cabina S1 y S2
PC29 Montaje soporte bajo bastidor N y R.
PC30 Montaje soportes laterales N y R.
PC49 Desguace Pivote S, N y R
PC50 Instalación nuevo pivote S, N y R
3.1.3.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C3
Las capacidades y conocimientos técnicos de la mano de obra especializada para este proceso
son:
Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.
Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios
UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S
Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.
Conocimiento y destreza en trazados.
41
Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.
Uso de herramientas menores.
Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el
proceso C3, según se muestra en la Tabla 9:
Tabla 9. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C3
Cantidad de turnos 3
Cantidad de equipos de trabajo 2
Cantidad de personas por equipo 4
Total de personal para proceso C3 24
3.1.3.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C3
Este proceso corresponde a un proceso de montaje que se centra en la soldadura de refuerzos
de piezas, los principales equipos a utilizar son las máquinas que se pueden observar en la
tabla 10:
Tabla 10. Requisitos de equipos para proceso C3.
Maq. Soldar MIG/MAG 4
Maq. Soldar TIG 1
Fresa 2
Esmeril de 4 1/2" 6
Esmeril de 7 1/2" 2
Las herramientas menores a utilizar son las mismas que aparecen en el punto 3.1.1.2.
3.1.4 Proceso C4: Montaje de soportes
Este proceso tiene por finalidad la continuación del montaje de los soportes el cual considera
la ejecución de 5 tareas que son aplicadas según sea el tipo de coche, como se puede apreciar
en la Tabla 11.
42
Tabla 11.- Tareas del proceso C4 del macro proceso de Calderería.
Proceso Descripción tareas proceso C4 Coche involucrado
PC51 Montaje soportes sobre bastidor. S1 y S2
PC52 Montaje soporte testero trasero. S1 y S2
PC53 Montaje soporte sobre bastidor. N
PC54 Montaje soporte testero trasero. N
PC55 Montaje soportes testero delantero. N
3.1.4.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C4.
Las capacidades y conocimientos técnicos de la mano de obra especializada para este proceso
son:
Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.
Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios
UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S
Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.
Conocimiento y destreza en trazados.
Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.
Uso de herramientas menores.
Respecto a la secuencia de operaciones, se establece la cantidad de mano de obra requerida
para el proceso C4, según se muestra en la Tabla 12:
Tabla 12. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C4
Cantidad de turnos 3
Cantidad de equipos de trabajo 2
Cantidad de personas por equipo 4
Total de personal para proceso C3 24
43
3.1.4.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C4
Este proceso considera el montaje de pequeños refuerzos, para lo cual se requieren de equipos
para soldar y fresadoras manuales, lo que se puede ver en la Tabla 13.
Tabla 13. Requisitos de equipos para el proceso C4.
Maq. Soldar MIG/MAG 2
Maq. Oxicorte 1
Fresadora manual 4
Esmeril de 4 1/2" 4
3.1.5 Proceso C5: Control de calidad.
Este proceso tiene por finalidad el control del proceso productivo en base a procedimientos
establecidos. Por cada actividad ejecutada siempre existe una revisión de la tarea que
involucra las dimensiones y formas de los cordones de soldadura de forma de realizar ajustes
y/o algún tipo de cambio respecto a la soldadura, pero una vez que han finalizado todas las
tareas se realiza un control del coche que involucra las dimensiones, el curvado de los
laterales del coche y la inspección de la calidad de la soldadura por medio de ensayo no
destructivos.
Este proceso considera dos tareas que son ejecutadas en cada uno de los coches que considera
el proceso productivo, en la Tabla 14 se aprecian las tareas de este proceso.
Tabla 14.- Tareas del proceso C5 del macro proceso de Calderería.
Proceso Descripción tareas proceso C5 Coches involucrados
PC63 Control dimensional y alabeo S, N y R.
PC64 Inspección de soldaduras S, N y R.
3.1.5.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C5.
Desde su planificación este proceso se considera como un trabajo en un único turno ya que
su principal objetivo es el verificar la calidad de los trabajos y de dimensiones generales de
los coches, por lo que si se llegara a detectar una desviación los coches serían derivados hasta
44
otro punto para realizar las correcciones necesarias. La Tabla 15 muestra la cantidad de
personal requerido para el proceso C5.
Tabla 15. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C5.
Cantidad de turnos 1
Cantidad de equipos de trabajo 2
Cantidad de personas por equipo 2
Total de personal para proceso C4 4
Respecto al conocimiento técnico del personal del proceso C5, este considera un
conocimiento en procesos de soldadura, además de contar con la capacidad técnica y
conocimiento para revisión de control de calidad según los puntos que se pueden apreciar en
el siguiente listado:
Personal técnico con especialidad mecánica.
Conocimiento y destreza en interpretación de planos.
Conocimiento y destreza en metrología.
Certificación de inspección de soldadura por medio de ensayos no destructivos,
específicamente tintas penetrantes.
3.1.5.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C5
Como se comentó anteriormente, este proceso centra sus actividades en la verificación del
cumplimiento de los estándares de calidad según lo establecido, por lo que los equipos o
herramientas a utilizar son básicamente herramientas de medición como se puede ver en la
Tabla 16.
Tabla 16. Requerimiento de herramientas para el proceso C5
Flexómetro 4
Pie de metro 4
Kit de inspección tintas 4
45
3.2 Requerimientos de infraestructura
El desarrollo de este proyecto se centra en talleres ubicados en el sector poniente de Santiago
los cuales se modifican según las necesidades de este proyecto. Estos talleres contemplan la
ejecución de las tres áreas de trabajo: Taller neumático, Taller eléctrico y Taller mecánico.
La superficie total destinada a la ejecución los trabajos de Calderería son de 5800 m2 que
comprende cinco estaciones de trabajo, un almacén para las materias primas e insumos
además de espacios libres y vías para el desplazamiento de los coches.
3.2.1 Estaciones de trabajo
Las estaciones de trabajo corresponden al espacio físico destinado a la ejecución de los
diversos trabajos a los cuales son sometidos los coches, estas estaciones de trabajo son
identificadas como Estación 1, Estación 2, Estación 3, Estación 4 y Estación 5, idénticas entre
ellas en superficie de 168 m2. En cada estación se sitúa una estructura denominada “catedral”,
estructura que permite la ejecución de las actividades. Además de esto existe un espacio físico
en cada una de las estaciones de forma de acumular herramientas y diversos materiales
necesarios para la ejecución de los trabajos.
Las estaciones de trabajo desde el número 1 hasta la 4 presentan condiciones idénticas en
dimensiones y características como la estructura catedral ya que en estas estaciones es en
donde se ejecutan las actividades que componen los procesos C1 hasta el C4, esto quiere
decir, que en cada una de estas estaciones se pueden ejecutar estos cuatro procesos
independiente del tipo de coche, por lo que se puede trabajar de forma simultánea en cuatro
coches.
La Estación 5 es la destinada únicamente a la ejecución de las actividades que comprenden
los controles de calidad del proceso C5, los cuales son efectuados según vayan finalizando
los procesos en las estaciones predecesoras.
Finalmente, se ha establecido una bodega o almacén de materiales para acumulación de
materiales e insumos de forma de abastecer según corresponda el proceso productivo, se ha
destinado una superficie de almacenaje de 145 m2 para este fin.
46
En la Tabla 17 se ve un resumen de las dimensiones de las estaciones de trabajo que
contempla el Taller mecánico del área de Calderería más su bodega respectiva.
Tabla 17. Resumen de dimensiones área de Calderería
Estación Dimensiones (m2)
Estación 1 168
Estación 2 168
Estación 3 168
Estación 4 168
Estación 5 168
Bodega 145
Área total Calderería 5800
En la Figura 10 se aprecia un layout general del Taller Mecánico donde se observa la
distribución de las estaciones de trabajos y las instalaciones generales de este taller.
48
3.2.2 Movimiento de coches
Para el actual proyecto es importante contar con una infraestructura adecuada de forma de
asegurar un movimiento de coches de forma rápida y segura, ojalá con los menores
movimientos posibles ya que esto requiere destinar importantes recursos tanto material como
en tiempo. Es por tal motivo que el proyecto considera un tipo de proceso de “estación fija”,
lo que implica que los movimientos sean mínimos y más eficientes.
Para el macro proceso de Calderería, cada coche tendrá solo tres movimientos, empezando
desde el macro proceso anterior, de descontaminación, desde donde cada coche es llevado
hasta Calderería por medio de un puente trasbordador que tiene la capacidad de trasportar un
solo coche por vez y tiene una capacidad nominal de 50 toneladas.
Una vez que los coches han llegado hasta Calderería, estos son transportados a la estación de
trabajo correspondiente por medio de dos puentes grúas con capacidad de 10 toneladas cada
uno, los cuales suspenden en altura al coche desde los extremos para ser posicionados en la
estación respectiva. Una vez finalizados las actividades de los Procesos C1 hasta el C4, los
coches nuevamente son suspendidos por los puentes grúas hasta la Estación 5 para su control
de calidad, terminando así el proceso productivo de Calderería.
Es importante mencionar que el resto de los movimientos que involucren desplazamiento de
materiales e insumos serán considerados como abastecimientos o procesos de apoyo.
En la Figura 12 se puede apreciar una visión de la nave del Taller Mecánico en corte, donde
se puede observar hacia la izquierda del taller las vías donde se posicionan los coches para
su recepción, vía del centro donde se realizan los trabajos de control de la calidad del proceso
productivo y al lado derecho se observa la Catedral donde se realizan las actividades de los
Proceso C1 hasta Proceso C4.
50
3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto
Es importante mencionar que, para la ejecución del proceso productivo, este proceso está
considerado bajo una estrategia de lugar fijo, lo que quiere decir que el coche se posiciona
en un lugar fijo donde se ejecutan las tareas que componen los procesos C1 hasta C4. De esta
forma, todos los requerimientos de mano de obra estarán asignados a las estaciones de trabajo
respectivas y no a los procesos. El detalle de la mano de obra por estación de trabajo se
muestra en la Tabla 18.
Tabla 18. Detalle de la dotación de mano de obra por estación de trabajo.
Detalle
MO Especialidad Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5
Equipo 1
soldadores
Soldador 2 2 2 2 0
Ayudante 2 2 2 2 0
Equipo 2
soldadores
Soldador 2 2 2 2 0
Ayudante 2 2 2 2 0
Equipo 1
Inspectores
de calidad
Inspector
calidad 0 0 0 0 2
Inspector
calidad 0 0 0 0 2
Equipo 2
Inspectores
de calidad
Inspector
calidad 0 0 0 0 2
Inspector
calidad 0 0 0 0 2
El proceso productivo desde la Estación de trabajo 1 hasta la 4 (que considera los Procesos
C1 hasta el C4) considera un trabajo de 3 turnos, en cambio la Estación 5 que considera los
controles de calidad del proceso productivo solo considera 1 turno de trabajo. De esta forma,
la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo se puede ver en la
Tabla 19.
51
Tabla 19. Cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo.
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5
Cantidad de
turnos 3 3 3 3 1
Total
soldadores 12 12 12 12 0
Total
ayudantes 12 12 12 12 0
Total
inspectores 0 0 0 0 4
3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos
Las necesidades de equipos y de insumos dependerán del tipo de trabajo a ejecutar por lo que
depende del proceso, la designación de los equipos se hará por estación de trabajo por ser un
proceso productivo de estrategia tipo punto fijo.
Se ha establecido el tipo de máquinas y/o equipos necesarios para el desarrollo del proceso
productivo, definiéndolo en base al tipo de actividad a desarrollar.
Para el proceso C1, procesos de corte de estructura, se ha determinado el uso de equipos de
oxicorte o corte por plasma.
Para los procesos C2, C3 y C4, se requieren máquinas especiales para el proceso de
soldadura. Estas máquinas corresponden a equipos MIG/MAG y cilindros ATAL (mezcla de
gases 80% CO2 + 20% Ar).
Para el proceso C5, el control de calidad de los trabajos se centra en diversas mediciones que
se realizarán en los coches de forma de medir paralelismo o la inspección de calidad de
cordones de soldaduras. Para esto, las principales herramientas a utilizar corresponden a
flexómetros y pie de metro.
Los equipos requeridos para el funcionamiento del proceso productivo operan son parte de
la estación de trabajo respectiva, no se encuentran a cargo de los equipos de trabajo. El detalle
de los equipos se puede observar en la Tabla 20.
52
Tabla 20. Detalle de equipos a utilizar por estación de trabajo.
Tipo de Máquina Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4
Maq. Soldar MIG/MAG 4 4 4 4
Maq. Soldar TIG 2 2 2 2
Maq. Oxicorte 1 1 1 1
Fresadora manual 6 6 6 6
Equipos corte por Plasma 1 1 1 1
Equipo de Arco / Aire 1 1 1 1
Esmeril angular de 4 1/2" 6 6 6 6
Esmeril angular de 7 1/2" 3 3 3 3
Esmeril angular de 9" 1 1 1 1
Finalmente, se requieren herramientas menores típicas de un taller mecánico, como, por
ejemplo:
Prensa sargentos.
Martillos.
Escarpas.
Huinchas de medir.
Escuadras.
Puntas para trazado.
Plantillas o machinas.
Taladros.
53
4 Caracterización de los procesos de gestión de
Calderería
Los procesos de gestión para el proceso productivo consideran cuatro aspectos:
Dirección del proyecto de modernización y ejecución del proceso productivo.
Planificación del proceso productivo.
Programación del proceso productivo.
Control del proceso productivo.
La definición del liderazgo sobre el proyecto implica el establecer la dirección del proceso
productivo y sus funciones respetivas, dicho de otra forma, implica mostrar cómo es la
organización del proyecto, responsabilidades y funciones.
La planificación del proceso productivo implica generar, establecer y entregar las actividades
a ejecutar al personal de producción, establecer los recursos involucrados y de qué forma se
van a ejecutar.
La programación de la producción, como parte del proceso de planificación, entrega
información acerca del comienzo y del término de las tareas a ejecutar por el personal de
producción.
Finalmente, el control del proceso productivo involucra los seguimientos constantes que se
tiene que realizar al proceso productivo de forma de verificar que las tareas ejecutadas
cumplan con los estándares establecidos por la empresa.
El sistema de gestión es un sistema dinámico que necesita de retroalimentación permanente
de forma de realizar ajustes en los momentos que se detecten desviaciones. Establecidas las
actividades y sus recursos, así como establecido el programa de estas actividades, tiene que
existir un nivel de control de forma que haya una retroalimentación del funcionamiento del
sistema productivo hacia el nivel de planificación, lo que se puede ver en la Figura 13.
54
Figura 13. Procesos de gestión del proceso productivo de Calderería.
4.1 Organización para el proyecto de modernización
Dentro de la planificación de un proyecto resulta importante el establecer los requerimientos
del personal que formarán parte de la ejecución del proyecto, tanto como estructura de
empresa, determinando partes y funciones, así como las características técnicas que
componen el recurso humano de un proyecto.
La estructura del proyecto implica una sub división de la empresa en áreas con funciones y
objetivos específicos que en su conjunto lograrán de forma efectiva el objetivo final de este
proyecto que corresponde a la modernización de una flota de trenes urbanos. El presente
capítulo aborda la definición de la estructura organizacional y las responsabilidades del
personal para el cumplimiento del objetivo final del proyecto.
55
4.1.1 Estructura Organizacional del proyecto.
El organigrama del proyecto representa la estructura funcional de las áreas que componen la
empresa, sus funciones y responsables, que en su conjunto logran alcanzar el objetivo final
del proyecto. Además, establece las dependencias de cada una de las áreas y la forma
interactuar entre cada una de ellas.
En la Figura 14 se puede apreciar un organigrama del proyecto, sus áreas funcionales. A
continuación, se presenta la descripción de las áreas funcionales y la responsabilidad de los
cargos.
El Gerente de Operaciones del proyecto de modernización es el responsable principal del
cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo cual tiene bajo su responsabilidad la
adecuada gestión de los recursos disponibles. Además, es el encargado de establecer las
directrices para una óptima ejecución del proyecto y del cumplimiento de las metas
establecidas al interior de la organización y es el responsable frente a la empresa mandante.
El Departamento de Industrialización, liderando por el Jefe de Industrialización, tiene sus
funciones centradas en tres áreas: el mantenimiento preventivo y/o correctivo sobre las
instalaciones y los equipos de planta; la implementación y control sobre los planes de mejora
continua de los procesos y el establecimiento y gestión de la documentación de los procesos
de fabricación. Además, tiene el control sobre el consumo de energía eléctrica de los talleres
donde se efectúa el proceso productivo.
El Departamento de Producción, liderado por el Jefe de Producción, tiene como función
principal la ejecución de las tareas que componen el proceso productivo del proyecto de
modernización. Este departamento esta sub dividido en tres áreas: el Taller Mecánico (donde
se concentran las actividades de Calderería), Taller Eléctrico y Taller Neumático.
57
El Departamento de Control de Calidad, liderado por el Jefe de Control de Calidad, centra
sus actividades en el control del cumplimiento en detalle de los procesos productivos según
lo establecido en los diversos instructivos de trabajo. Además, hace gestión sobre las
capacitaciones a los operarios de producción en todo lo que tiene relación a la aplicación de
procesos especiales de soldadura y apoya a las áreas operativas en la confección de planes de
trabajo considerando las diversas normativas técnicas.
El Departamento de Adquisiciones, liderado por el Jefe de Adquisiciones, tiene la función de
gestionar de manera óptima las compras del proyecto, tanto en tiempos de respuesta por parte
de los proveedores internos, como la gestión sobre compras y transporte de los proveedores
extranjeros.
El Departamento de Planificación, liderado por el Jefe de Planificación, es el responsable de
asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas en los tres talleres, generando
las órdenes de trabajo de producción. Además, tiene la responsabilidad de realizar la
programación de la ejecución de las tareas para el proceso productivo del proyecto.
El Jefe de Bodega, tiene la función de suministrar y controlar en los tiempos requeridos los
recursos de materias primas y equipos o herramientas para la ejecución de las tareas que
componen todo el proceso productivo del proyecto.
Finalmente, el Jefe de Recursos Humano (RRHH) tiene como responsabilidad dirigir el
departamento encargado de reclutar y seleccionar el personal que ejecuta las diversas labores
dentro del proyecto de modernización. Además, es el responsable de establecer los planes de
formación y capacitación de todo el personal de la empresa.
4.1.2 Organización del proceso productivo
El Departamento de Producción del proyecto contempla tres áreas: el Taller Mecánico, Taller
Eléctrico y Taller Neumático, las cuales están lideradas por sus respectivos jefes de taller.
Además, el proyecto contempla supervisores por cada uno de los macro procesos quienes son
los responsables de dirigir las diferentes actividades productivas en sus respectivas áreas.
58
En la Figura 15 se presenta el organigrama del Taller Mecánico, en donde se desarrolla el
Macro Proceso de Calderería.
Jefe de Producción
Jefe de Taller Mecánico
Jefe de Taller Eléctrico
Jefe de Taller
Neumático
Supervisor de Turno de
Calderería
Soldadores
Ayudante de soldadores
Figura 15. Organigrama del Taller Mecánico del área productiva del proyecto de
modernización
El Taller Mecánico se encuentra bajo la responsabilidad del Jefe de Taller Mecánico, quien
depende del Jefe de Producción. El Jefe de Taller es quien dirige y lidera todo el proceso
productivo dentro del taller mecánico.
El Supervisor de Turno de Calderería es quien tiene la responsabilidad de dirigir y controlar
la ejecución de las tareas en tiempo y calidad, además debe asegurar la disponibilidad de los
recursos necesarios para la ejecución de las actividades del proceso productivo.
En el último escalafón del organigrama del proceso productivo están los soldadores y
ayudantes de soldadores quienes forman los equipos de trabajo. Estos son los responsables
de ejecutar cada una de las labores de desarme y montaje dentro de Calderería.
59
Respecto a los inspectores de calidad, estos no están considerados dentro del personal
operativo del proceso productivo dado que dependen del Departamento de Control de
Calidad, área de apoyo del proceso productivo.
4.2 Planificación del proceso productivo
El proceso productivo comienza en el momento que los primeros cuatro coches hacen ingreso
al macro proceso de Calderería, provenientes del Macro Proceso de Descontaminación. Antes
del ingreso de cada uno de los coches a Calderería, el planificador de producción debe
establecer las tareas a ejecutar según sea el tipo de coche, además de asignar los recursos
necesarios para la ejecución de estas tareas, lo que se refleja en el documento denominado
“Orden de Trabajo de Producción”. Este documento tiene por finalidad entregar información
relevante acerca de una tarea específica que el personal de producción debe ejecutar. La
información que muestra la orden de trabajo contiene:
Coche involucrado.
Proceso.
Tarea a ejecutar.
Tiempo estándar de producción.
Estación de trabajo asignada.
Equipo de trabajo asignado.
Listado de materiales asignado.
El Jefe de Planificación de producción cuenta con información base para la generación de las
órdenes de trabajo. Cada coche tiene establecidas las tareas y secuencias de tareas por las que
tiene que pasar para ser parte del proceso de modernización, lo que se puede ver en el Anexo
2 Árboles de procesos.
Cada tarea, según sea el tipo de coche, tiene un listado de materiales asociados que debe
quedar reflejado en la orden de trabajo.
En la Figura 16 se puede ver un ejemplo de una Orden de Trabajo de Producción que indica
información relevante para la ejecución de las tareas del área de Calderería.
60
Figura 16. Ejemplo de Orden de Trabajo.
Una vez que se han creado todas las órdenes de trabajo y entregadas al personal de
producción, se comienza con las labores de posicionamiento de los coches en la respectiva
estación de trabajo asignada. Junto con esto, el personal de abastecimiento genera y
suministra los materiales respectivos hasta los puntos de trabajo.
4.3 Programación del proceso productivo
Este proyecto de modernización considera un proceso productivo aplicable para un tren
compuesto por siete coches, el cual será replicado para los siguientes treinta y cuatro trenes.
Se han definidos los tiempos productivos dentro del proceso según como se indica en la Tabla
21.
61
Tabla 21. Designación de tiempos en el proceso productivo.
Numero de turnos de trabajo 3
Duración del turno [h] 8
Tiempo de ineficiencia [h] 1,3
Tiempo no utilizable [h] 1,5
Tiempo disponible por turno [h] 5,2
Una vez definida la capacidad disponible de funcionamiento del turno en horas, se pueden
determinar la duración real de todas las tareas que componen el proceso productivo, duración
que se puede observar en el Anexo 11. En base a esta información se puede realizar una
programación del proceso productivo, utilizando como herramienta un diagrama de Carta
Gantt.
En la Figura 17 se puede apreciar un ejemplo de una programación del proceso productivo
en carta Gantt, tomando como ejemplo un coche pasando por los cinco procesos del área de
Calderería.
63
Establecidas las tareas y secuencias, el recurso humano y determinado los tiempos
productivos reales se establece la duración total de los trabajos de modernización de los
coches, según se muestra en la Tabla 21.
Tabla 21. Duración de los trabajos de modernización por coche.
Tipo de coches Duración (días)
Coche S1 8,14
Coche N1 8,91
Coche N2 5,83
Coche R 5,71
Coche N3 7,76
Coche N4 7,76
Coche S2 8,14
Determinado la duración de los trabajos de modernización de los coches se procede a realizar
la programación final del proyecto de Calderería en las diferentes estaciones de trabajo. En
la Figura 18 se puede observar la programación del proyecto de modernización de un tren
compuesto se siete coches, programa que se realizó por medio de un diagrama de Carta Gantt.
65
4.4 Control del proceso productivo
El control del proceso productivo tiene por finalidad establecer si la ejecución de las
actividades del proyecto de modernización cumple con los estándares establecidos en cuanto
a calidad de los trabajos ejecutados, el cumplimiento de los tiempos de fabricación y los
costos de mano obra. Para esto, se han establecido Indicadores de Gestión, los que son
discutidos y analizados por los distintos niveles jerárquicos que involucra este proyecto,
incluye al Gerente de Operaciones del proyecto, al Jefe de Producción, los Jefes de Talleres,
el Jefe de Control de Calidad y finalmente el cliente. Con esta información se pueden detectar
posibles desviaciones del proceso productivo y tomar medidas preventivas y correctivas para
la sucesión de estos eventos en el futuro.
4.4.1 Control de tiempos de fabricación
El control de los tiempos de producción está enfocado en cuatro niveles. Este control se basa
en la medición de tiempo para una tarea específica o mediciones de avance de producción al
día y semanal, y se compara con el tiempo teórico y según la programación de la producción.
Todo control tiene un responsable, una acción concreta a ejecutar y un indicador establecido.
El control permanente de estos tiempos y avances permite tomar medidas preventivas y/o
correctivas dentro de los niveles jerárquicos que correspondan.
En primer término, está el control de tiempo de ejecución de la tarea, cuya responsabilidad
de medición recae en el Supervisor de turno de Calderería. Cada vez que una tarea específica
esté concluida, el tiempo de ejecución de dicha tarea es comparada con el tiempo estándar
establecido para dicha tarea.
El control de avance diario tiene por finalidad establecer si todas las tareas que están definidas
para un día (o tres turnos) según la programación, cumplan con los tiempos ya establecidos.
El responsable del seguimiento y control diario es el Jefe de Taller.
Por último, el avance semanal del proyecto tiene por finalidad determinar si el total de tareas
programas para toda una semana calendario han cumplido con los tiempos establecidos según
programa, el responsable de este control semanal es el Jefe de Taller quien informa a la
66
Gerencia de Operación del proyecto y al cliente final los reales avances del proceso
productivo.
En todos estos casos, las mediciones de los tiempos de ejecución de las tareas son comparadas
respecto a un valor meta de indicar de gestión o KPI establecido, desde donde se tomarán las
medidas respectivas si es que las mediciones no cumplen lo establecido con el indicador.
En la Figura 19 se presenta un cuadro resumen de los cuatro niveles de los controles de
tiempos del proceso productivo, indicando los responsables, las acciones a ejecutar por los
responsables y la comparación con los valores meta de los KPIs respectivos.
4.4.1.1 Indicador de Gestión para el control de tiempos de fabricación
Los indicadores de gestión resultan una herramienta fundamental para discernir si el proceso
productivo está cumpliendo con el objetivo planteado previamente. En el caso del control de
tiempos de fabricación, el indicador se ha establecido según la siguiente formula:
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑇𝐹 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
El resultado de este indicador se puede entender de la siguiente forma:
En el caso de que este indicador sea menor que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución
de una tarea es menores que el tiempo estándar establecido según la programación. Esto
aceptable dado que supone una optimización del tiempo estándar de fabricación.En el caso
de que este indicador sea igual que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución de una
tarea es igual al tiempo estándar establecidos según la programación, lo que es aceptable.En
el caso de que este indicador sea mayor que 1, quiere decir que el tiempo real de ejecución
de una tarea es mayor que el tiempo estándar establecidos según la programación, lo que NO
70
4.4.2 Control de calidad del proceso productivo
El Control de Calidad del proceso productivo está enfocado en dos niveles: el primero es el
auto control de las soldaduras y el segundo es el control de dimensiones generales de los
coches y control de calidad de las soldaduras.
El auto control de las soldaduras viene dado por la revisión de parámetros de los cordones de
soldadura como lo son las formas y las dimensiones. El responsable de esta medición es el
equipo de trabajo de Calderería quienes en base al procedimiento de calidad de soldaduras
evalúan la calidad de la soldadura y si se detectan desviaciones según lo indicado en el
procedimiento realizan los ajustes necesarios en situ.
El segundo control es el control de calidad de Calderería, donde el equipo de inspectores de
Control de Calidad en base a los procedimientos establecidos del proceso C5 realiza
mediciones generales en los coches, además de la revisión de calidad de soldadura por medio
de ensayos no destructivos.
En la Figura 20 se muestran los niveles de control de calidad del proceso productivo,
estableciendo responsables, acciones y comparación con indicadores.
72
4.4.2.1 Indicador de Gestión para el control de calidad del proceso productivo
Para el caso del control de calidad del proceso productivo, como un proceso de gestión, se
consideran dos indicadores (KPI) de calidad: el indicador de calidad por dimensionamiento
de los coches y el indicador por calidad de soldaduras
El KPI para la calidad del proceso productivo, respecto del dimensionamiento, indica el nivel
de rechazo del coche por dimensiones fuera de los rangos establecidos en el procedimiento
PC-63. Para todos los efectos, las desviaciones detectadas por dimensiones fuera de los
rangos establecidos en dicho procedimiento, deben ser igual a CERO:
𝑁° 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 0
El KPI para la calidad de la soldadura indica el nivel de rechazo de los trabajos de soldadura
aplicados en los coches. Todas las desviaciones detectadas para los puntos requeridos según
el procedimiento PC-64 tienen que encontrarse dentro de los rangos admisibles y establecidos
en dicho procedimiento, cualquier desviación que se encuentre fuera de estos rangos implica
la reprocesamiento de los trabajos de soldadura en el coche. Para todos los efectos, el número
de defectos por soldaduras admitidas por coche es igual a CERO:
𝑁° 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 = 0
4.4.2.2 Control de costos del proceso productivo
El control de costos del proceso productivo tiene como finalidad determinar el costo real final
de la manufactura de un coche, este se puede dividir en cuatro aspectos:
Costos de mano de obra
Costos por piezas a montar
Costos por Insumos (gases, rollos de soldadura, herramientas de desgaste, entre otros)
Costos de energía eléctrica
El costo de mano de obra (CMO) corresponde al valor de las horas hombre (HH) asociados al
personal asignado a los trabajos de calderería, es decir, soldadores y ayudantes por la cantidad
de horas utilizadas durante los trabajos en un coche. El costo del recurso la mano de obra se
puede ver en la siguiente formula:
73
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑎𝑦𝑢𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒
Dónde:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟 = 5.625 ($/HH)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝐻 𝑑𝑒 𝑎𝑦𝑢𝑑𝑎𝑛𝑡𝑒 = 3.750 ($/HH)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 9.375 ($/HH)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑜𝑏𝑟𝑎 = Σ𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑐ℎ𝑒 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
El costo por piezas (CP) a montar corresponde al valor monetario de las piezas a instalar
durante el proceso productivo, cuyo control es llevado por el Jefe de Bodega, quien es el
responsable de custodiar dichas piezas durante su almacenamiento.
El costo por insumos (CIn) corresponde al valor monetario de todos los insumos requeridos
durante el proceso productivo, que involucra gases (Argón y CO2), rollos de soldadura, discos
de corte, discos de desbaste, entre otros. El control del consumo de los insumos recae en el
Jefe de Bodega.
El costo de energía eléctrica (CEE) corresponde al consumo de energía necesaria para el
funcionamiento de todos los talleres del proceso productivo. La responsabilidad de este
control recae en el Jefe de Industrialización.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = Σ𝐶𝑀𝑂 + Σ𝐶𝑃 + Σ𝐶𝐼𝑛 + Σ𝐶𝐸𝐸
En la Figura 21 se muestra en nivel de control de costos señalando el responsable de las
mediciones, las acciones y medición con indicadores.
75
4.4.2.3 Indicador de Gestión para el control de costos del proceso productivo
El indicador para el control de costos de fabricación indica la relación entre el costo real y el
costo estándar del proceso productivo, donde el costo estándar representa la estimación del
costo de la modernización de un coche, lo que implica el costo de mano, el de piezas a montar,
el de insumos utilizados durante el proceso productivo y el costo de energía eléctrica (EE).
El indicador (KPI) para el control de costos de fabricación se determina con la siguiente
formula:
𝐾𝑃𝐼 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑐ℎ𝑒
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑐ℎ𝑒
El valor Meta de este indicador debe ser menor o igual a 1, esto implica que el costo real de
la modernización de un coche debe ser inferior al costo estándar establecido. En caso
contrario, se deben determinar cuáles son las desviaciones dentro de los cuatro ítems (mano
de obra, piezas a montar, insumos y energía eléctrica) para tomar acciones correctivas.
76
5 Propuesta del modelo de gestión del área de Calderería
La propuesta de un modelo de gestión por proceso establece la interacción existente entre
diversos procesos, con el objetivo de dar cumplimiento a un proyecto de modernización de
trenes urbanos, específicamente, en el área de Calderería de este proyecto.
Este modelo de gestión, establece la relación entre el proceso de dirección del proyecto, la
gestión de los recursos, el sistema productivo y el proceso de medición y análisis, cuyo
proceso productivo está sometido a las exigencias del cliente.
En la Figura 22 se muestra la interacción entre los componentes de los procesos de gestión
del proyecto.
Figura 22. Modelo de gestión propuesto para el área de Calderería, basado en el modelo de
gestión de procesos ISO 9001.
77
5.1 Proceso de dirección
El proceso de dirección tiene directa relación con las actividades que tiene que realizar el
Gerente de Operaciones del proyecto para el cumplimiento de los objetivos del área de
Calderería bajo los estándares de tiempos de entrega, presupuesto asignado y calidad de las
tareas ejecutadas.
Estas actividades tienen relación con la dirección general del proyecto, lo que incluye:
Liderazgo sobre el equipo de trabajo.
Acciones para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Establecer los canales de comunicación entre las partes funcionales del proyecto.
El control y revisión sobre el sistema de gestión.
5.1.1 Liderazgo y motivación
El liderazgo debe orientarse a inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como
un equipo para poner en práctica con éxito el plan y lograr el objetivo, creando para el equipo
una visión del resultado y de los beneficios del proyecto.
El Gerente de Operaciones del proyecto debe:
Ser un buen líder que inspire a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un
equipo para poner en práctica con éxito el plan y alcanzar el objetivo del proyecto.
Tiene que estar comprometido con la capacitación y el desarrollo de las personas que
trabajan en el proyecto.
Debe desarrollar una relación con cada una de las personas en el equipo y que utilice con
efectividad sus habilidades interpersonales para influir sobre el pensamiento y las acciones
de otros.
78
5.1.2 Gestión de proyecto
El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurar el cumplimiento de los objetivos del
proyecto en términos de estándares establecidos, así como el nivel de satisfacción del cliente.
Para esto se debe:
Establecer el nivel de avance de los trabajos, la revisión del nivel de gastos del proyecto y
el cumplimiento de los estándares de calidad de los trabajos ejecutados. Para esto debe
realizar una reunión semanal con el Jefe de Producción, Jefes de Taller y de aseguramiento
de calidad.
Obtener una retroalimentación del cumplimiento del objetivo y establecer el nivel de
satisfacción, mediante reuniones mensuales con el cliente.
5.1.3 Comunicación
El Gerente de Operaciones del proyecto debe establecer canales de comunicación para
asegurar el traspaso de información relevante del proyecto a las distintas partes que
conforman la organización, mediante:
Reunión semanal junto a los jefes de áreas del proyecto (Industrialización, Producción,
Control Calidad, Adquisiciones, Planificación y Bodega).
Reunión mensual con el personal operativo de producción (Jefe de Taller, Supervisores de
Turno de Calderería, Soldadores y Ayudantes).
5.1.4 Revisión por la dirección del sistema de gestión
El Gerente de Operaciones del proyecto debe revisar el sistema de gestión, para asegurarse
de su conveniencia, adecuación y eficacia continua. La revisión debe incluir la evaluación de
las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión. Para
lo anterior se debe cumplir con:
79
Analizar los resultados de los análisis de datos obtenidos del control del proceso producto,
tales como el control de los tiempos de fabricación, el control de calidad del producto
terminado y el control de costos del proceso de fabricación de un coche.
Analizar la información del nivel de satisfacción del cliente.
5.2 Proceso Gestión de Recursos
El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurarse de que las áreas de apoyo del
proceso productivo cumplan con sus funciones respecto al suministro y gestión de materiales,
asesoramiento y control sobre la salud ocupacional y seguridad de los trabajadores y del
correcto funcionamiento de las instalaciones y de los equipos para el proceso productivo.
Para determinar el nivel de satisfacción del departamento de producción respecto al
suministro de materiales, condiciones de seguridad laboral y funcionamiento en general de
instalaciones y equipos de proceso. Se debe realizar una reunión con el Jefe de Bodega y el
Jefe de Industrialización.
Frente a eventuales nuevas contratas y necesidad de capacitación del personal de la empresa,
se coordinarán reuniones con el Jefe de RRHH de la empresa.
5.2.1 Provisión de los recursos
El Gerente de Operaciones del proyecto debe asegurarse del correcto aprovisionamiento de
los materiales, en tiempo y cantidad, que sean necesarios para cumplir con la programación
del proceso productivo. Para esto, se tiene que cumplir:
El Jefe de Compras debe asegurarse de la adquisición de los materiales para el proceso
productivo oportunamente
El Jefe de Bodega debe mantener un almacenamiento ordenado y eficiente de los
materiales.
80
El Jefe de Bodega debe asegurar el correcto almacenamiento de los materiales,
garantizando su conservación.
El Jefe de Bodega debe establecer una logística de distribución de los materiales hacia el
proceso productivo de forma eficiente y eficaz.
5.2.2 Mantenimiento y Seguridad Industrial
El Jefe de Industrialización del proyecto debe asegurarse del adecuado mantenimiento de los
equipos e infraestructura. Además, debe tener control sobre los aspectos se seguridad
industrial y salud ocupacional de los trabajadores de la empresa, para esto se debe:
Dar cumplimiento a los planes de mantenimiento preventivo de infraestructura y equipos
de proceso en los tiempos establecidos, de manera dar continuidad al proceso productivo
evitando detenciones no programadas y aumentando la disponibilidad de los equipos.
Asegurar cero accidentes con o sin tiempo perdido, cero eventos con daño a la propiedad,
al medio ambiente y a la comunidad.
Dar cumplimiento a las disposiciones establecidas en la ley de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales, Decretos Supremos, Reglamentos, exigencias del Servicio
de Salud y el Organismo Administrador.
Capacitar a los trabajadores en temas relacionados con Seguridad, Salud Ocupacional y
Medio Ambiente.
5.2.3 Reclutamiento y formación del personal
El Jefe de Producción, junto al Jefe de RRHH, debe establecer un conjunto de procedimientos
que tienen por objetivo atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar
cargos en la organización. Para esto, se tiene que cumplir:
Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos.
Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
Asegurarse de que su personal es consciente de que su trabajo es acorde a las necesidades
de la organización y cómo contribuyen al logro de los objetivos.
81
Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia
del personal.
Evaluación de la eficacia de las decisiones tomadas respecto de las competencias del
personal.
5.3 Proceso de Producción
Los procesos de Producción tienen directa relación con el sistema productivo del proyecto
de modernización, implica la planificación de la producción, la ejecución de los procesos
productivos y el control del proceso productivo.
5.3.1 Planificación de la producción
El Jefe de Planificación tiene como función establecer con qué, cuándo y cómo se debe
ejecutar el proceso productivo de la siguiente forma:
Debe establecer los recursos necesarios (mano de obra, equipos y materiales) para la
ejecución de las tareas productivas.
Debe establecer los tiempos (programación) en la ejecución de las tareas productivas.
Debe indicar que tarea se ejecuta y como se ejecuta.
Debe establecer la secuencia de las tareas que componen el proceso productivo.
5.3.2 Ejecución del proceso productivo
El Jefe de Producción tiene por responsabilidad el cumplimiento de los niveles de producción
planificados bajo los estándares de tiempos, costos y calidad exigidos por el cliente. Para esto
debe:
Generar y mantener los instructivos de trabajo, documentados y accesibles para su uso en
la estación de trabajo.
Es el responsable de asegurar la utilización los equipos e insumos según lo indicado en los
instructivos de trabajo.
Es el responsable de mantener en el lugar de trabajo de instrumentos de medición y control
del proceso productivo.
82
5.3.3 Control del proceso productivo
El control del proceso productivo tiene por finalidad asegurar que todas las actividades
ejecutadas durante el proceso productivo cumplan con los estándares fijados por la empresa.
Para esto, se debe cumplir que:
El Jefe de Producción debe desarrollar planes de control a nivel de procesos y tareas
respecto a tiempos de ejecución, costos y calidad del proceso productivo.
El Jefe de Control de Calidad debe definir los controles a ser utilizados para el proceso de
producción.
El Jefe de Control de Calidad debe asegurar la disponibilidad de herramientas y
dispositivos de control.
El Jefe de Control de Calidad debe realizar la verificación y/o calibración de herramientas
y dispositivos de control, manteniendo un historial de verificaciones y/o calibraciones.
5.4 Proceso de medición y mejora
El Gerente de Operaciones del proyecto debe implementar procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora continua necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto.
Asegurar la conformidad del sistema de gestión.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión.
5.4.1 Seguimiento y medición
El Jefe de Control de Calidad debe realizar acciones relacionadas al seguimiento y
mediciones de los procesos de tal forma de asegurar la calidad y el resultado final del proceso
productivo. Para esto, la organización deberá:
Aplicar métodos para el seguimiento y medición de los procesos productivos los cuales
demostrarán la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados.
83
Realizar mediciones y seguimientos de las características de los productos de forma de
confirmar que se cumplan con las expectativas del mismo.
Debe mantenerse la evidencia de la conformidad de los criterios de aceptación.
Los registros deben indicar las personas autorizan la liberación del producto.
5.4.2 Control del producto no conforme
El Jefe de Control de Calidad debe garantizar que cada producto no conforme con los
requisitos de calidad, debe identificarse y controlarse para evitar su entrega no intencional.
Debe existir un procedimiento documentado para el tratamiento de productos no
conformes, indicando los controles y responsabilidades para su tratamiento posterior.
El tratamiento del producto no conforme considera:
Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.
Autorizando su uso, liberación o aceptación por el cliente.
Tomar acciones para impedir su uso o aplicación originalmente prevista.
Mantener registros de la naturaleza de la no conformidad y de las acciones tomadas
posteriormente.
La corrección de un producto no conforme debe someterse a una nueva verificación para
demostrar la conformidad con los requisitos.
Al detectarse un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, el Jefe de Control de Calidad debe tomar las acciones apropiadas respecto a los
efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.
5.4.3 Análisis de datos del control del proceso productivo
El Jefe de Producción debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso productivo, con el objeto de evaluar dónde
puede realizarse la mejora continua del proceso productivo. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento y medición, así como de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.
84
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
La conformidad con los requisitos del producto establecidos por el cliente.
5.4.4 Mejora continua
El Jefe de Industrialización debe mejorar continuamente la eficacia tanto del sistema de
gestión como del proceso productivo mediante el uso de resultado de controles del proceso
productivo, análisis de datos del control del proceso productivo, acciones preventivas y/o
correctivas y las revisiones por parte de la dirección del proyecto.
5.4.4.1 Acciones correctivas
El Jefe de Industrialización debe realizar acciones necesarias para eliminar la causa de la
no conformidad con la finalidad de prevenir su ocurrencia. Las acciones correctivas deben
ser acordes a los efectos de las no conformidades detectadas. Para esto se debe establecer
un procedimiento documentado con el objetivo de:
Revisar las no conformidades.
Determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no
vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Revisar las acciones correctivas tomadas.
Revisar y registrar los resultados de las acciones tomadas.
5.4.4.2 Acción preventiva
El Jefe de industrialización debe establecer las acciones para eliminar las causas de
eventuales no conformidades con el objeto de prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser acordes a los efectos de las poténciales no conformidades. Para esto
se debe establecer un procedimiento documentado con el objetivo de:
85
Determinar las eventuales no conformidades y sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones preventivas tomadas.
86
CONCLUSIONES
Es importante para las empresas ser más competitivas y eficientes en sus procesos
productivos, para tales efectos existen diversas herramientas de gestión acordes a la búsqueda
de excelencia operacional.
El presente trabajo tiene por finalidad proponer un sistema de gestión por procesos con el
objeto de obtener un sistema productivo eficiente dentro del proyecto de modernización de
trenes urbanos, tomando en consideración:
El tiempo de manufactura de un tren, para que pase por los cinco Macro Procesos, es
acotado, esto porque los trenes aún se mantienen en un servicio activo.
El proyecto considera como información base para el proceso productivo, estudios de
ingeniería desarrollados en plantas ferroviarias foráneas que tienen la expertiz en este tipo
de proyectos. De la misma forma, ha establecido las competencias y la cantidad del recurso
humano requerido, así como las características de los equipos y maquinas herramientas
para el desarrollo de las actividades en Calderería.
Los talleres donde se ejecuta el proceso productivo están ubicados en las actuales
dependencias del cliente, esto con el objetivo reducir los tiempos de movimientos de los
coches. Por otro lado, el layout de planta para el proyecto de modernización se tiene que
ajustar a la infraestructura y espacio físico disponible.
Es importante considerar las secuencias y los macro procesos que anteceden al Macro
proceso de Calderería, dado que los trabajos que deban realizarse antes de Calderería,
deberán cumplir a cabalidad, tanto en calidad como tiempo de ejecución, para que no se vea
afectado el proceso productivo del área de Calderería.
La adaptación de la infraestructura de Calderería a las actuales instalaciones del cliente
representa limitaciones de espacio físico disponible. A pesar de esto, los actuales talleres del
área productiva de calderería se adaptaron de buena manera utilizando toda el área disponible,
permitiendo la configuración de cuatro estaciones de trabajo destinadas al proceso productivo
y una a labores de control calidad. Por otro lado, utilizar las instalaciones del cliente favorece
87
a la reducción de los tiempos de entrega por parte del cliente hacia el proyecto de
modernización.
La utilización de estaciones de trabajo tipo fija, donde se realizan los cuatro procesos (C1 a
C4) de forma consecutiva, permite un trabajo en paralelo en cuatro coches reduciendo cerca
de un 70% los tiempos de fabricación en un tren, en comparación al uso de estaciones de
trabajo por proceso que era la forma bajo la cual se concibió el proyecto.
Respecto a la cantidad de mano de obra para el Macro Proceso de Calderería, el fabricante
de los trenes ha definido cuál será el requisito de mano de obra (HH) para la ejecución de
cada una de las tareas, además se establece que como máximo se pueden trabajar en dos
actividades de forma paralela lo que implica que el proceso productivo cuente como máximo
con dos equipos de trabajo, los cuales están compuestos por dos soldadores cada uno según
lo establecido empíricamente por fábrica. En definitiva, por cada estación de trabajo, existen
dos equipos de trabajo compuesto por dos soldadores cada uno, siendo esto replicado en cada
uno de los turnos de trabajo.
Si bien se analizó la posibilidad de incrementar los equipos de trabajo, esto podría traer como
consecuencia la ralentización del proceso productivo; por un lado, existe la consecutividad
de tareas lo cual exige el término de una tarea antecesora para proseguir con la siguiente, y
por otro lado, el exceso de personal implicaría el entorpecimiento de la ejecución de una
actividad, el incremento en los costos por mano de obra, el incremento de equipos y maquinas
herramientas.
La estructura organizacional propuesta se ajusta a las necesidades del proyecto de
modernización, la cual incluye tanto el proceso productivo como sus áreas de apoyo.
Respecto al tipo y características de equipos y maquinas herramienta a utilizar durante el
proceso productivo, esto se establece bajo la recomendación del fabricante de trenes.
Tomando como base la información del fabricante de los trenes, quien entrega todas las
actividades y sus secuencias de ejecución, se ha realizado un análisis para establecer los
procesos de gestión del área de Calderería que incluye:
88
El proceso de planificación propuesto define los recursos involucrados, las actividades a
realizar y quien los ejecutara. La adopción de una Orden de Trabajo establece una ventaja
en la planificación pues permite entregar toda la información necesaria para la
programación y ejecución de la tarea.
Respecto a la programación del proceso productivo, busca reducir los tiempos de
espera, por este motivo y como se menciona en párrafos anteriores, se establece que
el proceso productivo se ejecute en estaciones de trabajo fijas, esto permite trabajar
en forma simultanea sobre cuatro coches, permitiendo un ahorro de tiempos de
traslados entre estaciones. Aun así, no se logra reducir totalmente los tiempos de
espera durante el proceso productivo dado que tres coches deberán permanecer a la
espera de la finalización de los trabajos de a lo menos tres estaciones. Finalmente, se
concluye que el paso de un tren completo por el Macro Proceso de Calderería es de
15,5 días, lo que representa aproximadamente el 50% del tiempo total disponible para
para que un tren complete el proceso de modernización. Si bien durante el proceso de
programación se reducen los tiempos de espera en el proceso productivo, no es
posible reducirlos completamente dada configuración actual del taller de calderería.
Es imprescindible para un proceso productivo el control del mismo, de forma evaluar
la eficiencia de cada proceso y del proyecto en general. En esta línea, se definieron
tres aspectos a controlar: los tiempos de fabricación, los costos de fabricación y la
seguridad y salud ocupacional del personal operativo. Sobre los tiempos de
fabricación, resulta esencial para la satisfacción del cliente tener un control preciso
de estos tiempos dado que actualmente estos coches aún se encuentran en operación.
Por otro lado, sobre los costos de fabricación, es importante cumplir con los
requerimientos del cliente, pero si los costos de fabricación son más elevados que los
presupuestados, el proyecto deja de ser viable para la empresa. Por último, siguiendo
el lineamiento de la compañía respecto a SSO y el cumplimiento de la normativa
vigente respecto a esto mismo, resulta esencial controlar estas variables que pudiesen
afectar el continuo funcionamiento del proceso productivo.
89
La propuesta de un sistema de gestión por proceso permitirá al proyecto:
Aporta al proyecto una clara visión global de sus relaciones internas, además, permite
establecer los responsables de cada proceso, lo que sugiere que todos los colaboradores
conozcan su rol en cada uno de los procesos siendo consciente de como esto contribuye a
alcanzar los objetivos de la organización.
Realizar sus procesos de forma eficiente y eficaz, cumpliendo con los requerimos del cliente
y no excediendo los costos de fabricación presupuestado. Así mismo, el enfoque basado en
procesos, permite detectar errores o defectos evitando la acumulación de costos innecesarios,
lo anterior, se traduce a la optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una
reducción de los costos de operación.
Al implementar el sistema de gestión la organización tendrá paulatinamente información
fehaciente sobre múltiples aspectos que puede transformar en una interesante oportunidad,
no solo hacia adentro, sino que pueda también comunicar a sus clientes; podrá demostrar que
ha mejorado visiblemente y que podrá anticiparse a sus expectativas generando mayor
satisfacción.
La Gestión por procesos es una herramienta para la concreción de las estrategias y el
desarrollo de la Mejora Continua. El enfoque por procesos está compuesto por elementos
interrelacionados. Cuando un solo proceso falla, esto se verá reflejado en todo el sistema.
90
Algunas recomendaciones para el proyecto:
Sobre las competencias del personal, Chile no se caracteriza por tener una industria
ferroviaria desarrollada, por lo mismo, es importante contar con el apoyo y guía de industrias
que si cuenten con esta experiencia. Se observa la dificultad para encontrar personal con las
calificaciones adecuadas para el desarrollo de estas actividades, lo que implica, que el
personal de producción tiene que realizar las certificaciones sobre la norma UE N° 15085
(norma europea para soldadura en vehículos ferroviarios) en el extranjero. Por este motivo,
una recomendación para la empresa sería generar planes de capacitación y certificaciones
locales y estrategias para la retención de este tipo de personal.
Dado que existen tiempos espera en el proceso productivo, como mejora continua del proceso
se podría analizar la posibilidad de destinar la mano de obra disponible para labores de apoyo,
por ejemplo, logísticas, de control de calidad o de mantenimiento.
91
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de Santos. ISBN: 84-87189-76-8
Anexo 2. Árbol de procesos para el coche S1.
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02
PC-04
PC-03
PC-06
PC-05
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-11
PC-13
PC-14
PC-17 PC-19
PC-23Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-24
PC-25
PC-26 PC-49 PC-50
Proceso C4
Montaje de
soportes
PC-51 PC-52
Proceso C5
Control calidad
PC-63
Macro Proceso 4
Pintura
PC-63
Anexo 3. Árbol de Procesos para coche N1
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02 PC-06
PC-03
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-10
PC-13
PC-14
PC-15 PC-17
PC-20Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-30
PC-29
PC-49 PC-50
Proceso C4
Montaje de
soportes
PC-53 PC-54
Proceso C5
Control calidad
PC-63
Macro Proceso 4
Pintura
PC-64
PC-55
Anexo 4. Árbol de Procesos para coche N2
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02 PC-06
PC-03
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-10
PC-13
PC-14
PC-15 PC-17
PC-20Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-30
PC-29
PC-49 PC-50
Proceso C5
Control calidad
PC-63
Macro Proceso 4
Pintura
PC-64
Anexo 5. Árbol de Procesos para coche R
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02 PC-06
PC-03
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-10
PC-13
PC-14
PC-18 PC-20
PC-70
Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-30
PC-29
PC-49 PC-50
Proceso C5
Control calidad
PC-63
Macro Proceso 4
Pintura
PC-64
Anexo 6. Árbol de Procesos para coche N3
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02 PC-06
PC-03
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-10
PC-12
PC-13
PC-14
PC-15
Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-30
PC-29
PC-49 PC-50
Proceso C5
Control calidad
PC-63Macro Proceso 4
PinturaPC-64
PC-07
PC-08
PC-09
PC-17PC-16
PC-20PC-19
Anexo 7. Árbol de Procesos para coche N4
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02 PC-06
PC-03
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-10
PC-12
PC-13
PC-14
PC-15
Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-30
PC-29
PC-49 PC-50
Proceso C5
Control calidad
PC-63Macro Proceso 4
PinturaPC-64
PC-07
PC-08
PC-09
PC-17PC-16
PC-20PC-19
Anexo 8. Árbol de Procesos para coche S2
Macro Proceso 3
Calderería
Proceso C1
Cortes y desguace
PC-01
PC-02
PC-04
PC-03
PC-06
PC-05
Proceso C2
Montaje de piezas
de envergadura
PC-11
PC-13
PC-14
PC-17 PC-19
PC-23Proceso C3
Montaje de
soportes y
mecanizado
PC-24
PC-25
PC-26 PC-49 PC-50
Proceso C4
Montaje de
soportes
PC-51 PC-52
Proceso C5
Control calidad
PC-63 PC-64Macro Proceso 4
Pintura
Anexo 9. Ejemplo hoja de control de proceso productivo:
Auto control de soldadura
Anexo 10. Ejemplo hoja de control de proceso productivo:
Control de tiempos productivos