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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y

DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA SANOFI

ELIANA CAROLINA QUINTANILLA CANCELADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2.014

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y

DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA SANOFI

ELIANA CAROLINA QUINTANILLA CANCELADO

TRABAJO DE GRADO

Director

NATALIA TIRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2.014

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Contenido

1. INTRODUCCION ............................................................................................................................... 6

2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 7

2.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................................... 7

2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................... 7

3. CAPITULO 1: DIAGNOSTICO ............................................................................................................ 7

3.1.ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 7

3.2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 9

3.2.1.ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 9

3.2.2.CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 10

3.2.3.SITUACION ACTUAL .............................................................................................................. 11

3.3.DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS ........................ 13

3.4.DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO .................................................................... 13

3.4.1.DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GENERACION DE VACANTE .................................. 17

3.4.1.1.Actores del procedimiento ............................................................................................... 17

3.4.2.DIAGNOSTICO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE HOJAS DE VIDA ................. 17

3.4.2.1. Actividad 1: Búsqueda de fuentes para hojas de vida externas ...................................... 17

3.4.2.2. Actividad 2: Publicación de Job Posting ........................................................................... 18

3.5. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN ............................................................................. 18

3.5.1. DIAGNOSTICO PROCEDIMIENTO ASSESSMENT O CASO PRÁCTICO .................................... 18

3.5.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTAS ....................................................... 18

3.5.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN PRUEBAS ....................................... 19

3.5.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CIERRE DEL PROCESO ................................................ 19

3.6. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN ..................................................................... 20

3.6.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CANDIDATO FINALISTA ............................................. 22

3.6.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CONTRATACION INTERNOS ....................................... 22

3.7. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE DESARROLLO ......................................................................... 23

3.7.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE PLAN DE FORMACIÓN .......................................... 26

3.7.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE LA INDUCCION CORPORATIVA ............................. 26

3.7.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL TALENT MANAGMENT ....................................... 27

3.7.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL PERFORMANCE AND RECOGNITION .................. 27

3.8. RESUMEN DEL DIAGNOSTICO .................................................................................................... 28

3.8.1. Matriz DOFA ....................................................................................................................... 28

4. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ............................................................................................................. 29

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4.1. Análisis De La Problemática ....................................................................................................... 29

4.2. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ......................................................................................................... 31

4.2.1. PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES ..................................................................................... 32

4.2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 33

4.2.3. EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO .............................................................. 33

4.2.4. INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO .............................................................................. 34

4.2.5. RIESGOS LATENTES.............................................................................................................. 35

4.2.6. SEGUIMIENTO DEL PROCESO .............................................................................................. 36

4.3. Herramienta 5 Porqués .............................................................................................................. 37

4.4. Conclusión del Análisis ............................................................................................................... 38

5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO.................................................................................................. 39

5.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ............................................................................ 39

5.1.1. Propuesta para el Procedimiento de Generación de la Vacante ........................................ 39

5.1.2. Propuesta para Procedimiento de Reclutamiento de Hojas de Vida.................................. 40

5.1.3. Propuesta para Procedimiento de Assessment .................................................................. 41

5.1.4. Propuesta para Procedimiento de Entrevistas ................................................................... 41

5.1.5. Propuesta para Procedimiento de Programación de Pruebas ............................................ 42

5.1.6. Propuesta para Procedimiento de Cierre del Proceso ........................................................ 42

5.2. PROCESO DE CONTRATACIÓN.................................................................................................... 44

5.2.1. Procedimiento Candidato Finalista ..................................................................................... 44

5.2.1. Procedimiento Contratación Internos ................................................................................ 47

5.3. Proceso de Desarrollo ................................................................................................................ 48

5.3.1. Diagnóstico de Procedimiento de Plan de Formación ........................................................ 48

5.3.2. Diagnóstico de Procedimiento de Inducción Corporativa .................................................. 48

5.3.3. Diagnóstico de Procedimiento de Talent Managment ....................................................... 49

5.3.4. Diagnóstico de Procedimiento de Performance and Recogniction .................................... 49

5.4. INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................................ 50

6. ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................................................................... 53

6.1. Evaluación de Impacto ............................................................................................................... 53

6.2. Costo de Implementación .......................................................................................................... 60

6.2.1. Método de implementación de la propuesta ..................................................................... 61

6.3. Evaluación Cualitativa ................................................................................................................ 61

6.4. Evaluación Cuantitativa.............................................................................................................. 63

7. CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 65

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8. RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 67

9. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 68

10. ANEXOS ........................................................................................................................................... 69

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Historia Grupo Sanofi ............................................................................................................... 8

Figura 2 Estrategia Corporativa ............................................................................................................. 8

Figura 3 Listado de fusiones y adquisiciones.......................................................................................... 9

Figura 4 Organigrama Comité de Dirección ......................................................................................... 10

Figura 5 Our House .............................................................................................................................. 10

Figura 6 Significado de los valores ....................................................................................................... 11

Figura 7 Competencias Lead ................................................................................................................ 11

Figura 8 Organigrama Dirección Área de Recursos Humanos ............................................................. 13

Figura 9 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo ............................................... 15

Figura 10 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento comercial ..................................................... 15

Figura 11 Diagrama de flujo del proceso selección administrativa ........................................................ 16

Figura 12 Diagrama de flujo del proceso selección comercial .............................................................. 16

Figura 13 Diagrama de flujo del proceso contratación ......................................................................... 21

Figura 14 Diagrama de flujo del proceso desarrollo ............................................................................. 25

Figura 15 Diagrama Causa- Efecto ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.1

Figura 16 Herramientas 5 porques ...................................................................................................... 39

TABLA DE TABLAS TABLA 1 NIVELES JERÁRQUICOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. ........................................................................ 16

TABLA 2 PROBLEMAS GENERADOS EN INGRESOS EN EL ÁREA DE NÓMINA ......... 25¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 3 INGRESOS, RETIROS Y PROMOCIONES EN EL AÑO 2013 .......................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 4 MATRIZ DOFA SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................. 14

TABLA 5 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LOS PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES ASOCIADAS AL PROBLEMA

ENCONTRADO EN SANOFI. ........................................................................................................................... 23

TABLA 6 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN

SANOFI. ................................................................................................................................................... 23

TABLA 7 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DEL EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO, ASOCIADA AL

PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ............................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 8 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LA INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO ASOCIADAS AL PROBLEMA

ENCONTRADO EN SANOFI. ............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.


ENCONTRADO EN SANOFI. ............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.


ENCONTRADO EN SANOFI .............................................................................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 11 INDICADORES PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS. .............................. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 12 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN IMPACTO FINANCIERO ................................ ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

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1. INTRODUCCION

La presente propuesta es una iniciativa por parte del autor presente trabajo y la empresa, con quienes en conjunto se identificó una oportunidad invaluable de crecimiento y mejora que los acercara cada vez más a crecer como compañía multinacional y sobre todo en la innovación y el desarrollo dentro del sector farmacéutico, uno de los más importantes a nivel mundial por preocuparse por el cuidado de la salud humana y animal. Para la construcción de esta propuesta fue necesario en primera instancia, de una adecuada intervención en todos y cada uno de los procesos y procedimientos actuales mediante un diagnóstico certero que evidenciara las debilidades y fortalezas del presente proceso. Posteriormente, con el uso de las herramientas y conceptos propios de la ingeniería industrial se logró un análisis completo que otorgó valores de entrada que fueron pilares para la creación y mejora de todos los procedimientos, actualización de formatos, optimización de actividades y mitigar cada uno de los tiempos muertos que se presentaban. Una vez diseñada la propuesta, por último se presentó el impacto financiero a partir de los beneficios y los costos, con el propósito de demostrar su viabilidad económica. Con esta propuesta de mejora se apunta no solo a contar con procesos estandarizados sino además efectivos y eficientes, los cuales garanticen a la empresa obtener un servicio eficiente, información verídica y confiable, una imagen adecuada, sino que a su vez le permita dar un importante primer paso para agregar valor futuro a la empresa gracias a un sin número de beneficios que se conseguirán con esta mejora, como lo son: innovación, desarrollo de los colaboradores, procesos excelentes y en tiempos adecuados, lineamientos de la compañía, evitar riesgos laborales y sanciones, auditorias excelentes, colaboradores productivos y eficientes y así mismo mantener a los empleados enfocados y en constante aprendizaje dado que son el recurso más importante para la compañía.

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL Rediseñar los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo del área de recursos humanos de la empresa Sanofi, mediante la aplicación de herramientas de ingeniería industrial, técnicas de selección y reclutamiento, bases de contratación y procesos de desarrollo, con el fin de acoplar el área a la estrategia y lineamientos corporativos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización, que permita identificar los principales problemas, fallas y causas de los mismos que están influyendo en el proceso de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, mediante las herramientas de diagnóstico e información suministrada por la empresa. • Rediseñar los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, con el fin de unificar, alinear y permitir un desarrollo eficiente y eficaz del sistema, por medio del diseño e implementación de herramientas de ingeniería, manuales de funciones, documentación de procedimientos, políticas y caracterización de cada uno de los procesos. • Establecer un sistema de indicadores de gestión y una estrategia de seguimiento para los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, con el fin de verificar y evaluar en cada uno de ellos, el desempeño de las variables, comportamiento y funcionamiento. • Diseñar un plan de implementación y capacitación de los procesos rediseñados, con una guía que cuente con especificación detallada y cronológica de actividades, con el fin de proporcionar a la organización un instrumento para el desarrollo y seguimiento de los mismos y efectuar planes de acción de mejora. • Analizar el impacto financiero y evaluar cualitativamente las mejoras realizadas, con el fin de hallar los costos y beneficios asociados, y determinar la viabilidad del proyecto.

3. CAPITULO 1: DIAGNOSTICO

3.1. ANTECEDENTES

Sanofi, más que uno de los grupos farmacéuticos más grandes del mundo, es una compañía diversificada en el cuidado de la salud, que está presente en más de 100 países y cuenta con más de 110.000 empleados a nivel mundial. La actividad de Sanofi, se concentra en ocho importantes áreas terapéuticas: cardiovascular, trombosis, oncología, enfermedades metabólicas, sistema nervioso central, medicina interna y vacunas, y a partir de la adquisición de Genzyme, en enfermedades huérfanas. Sanofi cotiza en las Bolsas de París (EURONEXT: SAN) y Nueva York (NYSE: SNY).

Sanofi cuenta con uno de los más completos e innovadores portafolios de la industria. Actualmente tienen más de 29 centros de investigación, en los cuales invierte cerca de 4 billones de euros anuales.

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Figura 1 Historia Grupo Sanofi Fuente: Presentación Corporativa 2011.

Para lograr los objetivos del grupo y mantener nuestro posicionamiento y un crecimiento sostenible, nuestra estrategia está construida sobre tres pilares:

Figura 2 Estrategia Corporativa

Fuente: Presentación corporativa 2012

Crecimiento e Innovación en Investigación y Desarrollo: Sanofi en su constante búsqueda del descubrimiento de tratamientos y soluciones integrales para el cuidado de la salud focalizado en las necesidades los pacientes, busca transformar su habilidad y conocimiento científico en esperanza y soluciones para millones de personas alrededor del mundo. El nuevo modelo de I&D de Sanofi, busca mejorar la salud en el mundo desarrollando y otorgando soluciones terapéuticas a pacientes con Diabetes, Fibrosis, Enfermedades Infecciosas, Enfermedades Genéticas, Oncología entre otras.

Aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento externo: Con el constante cambio que se vivencia en la industria farmacéutica, con las innovaciones tecnológicas y científicas y con las crecientes necesidades de los pacientes, fue necesario diversificar el negocio, por lo tanto, estructuró una política de adquisiciones, fusiones, asociaciones y acuerdos con la cual ha logrado fortalecer sus actividades a través del crecimiento externo.

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Figura 3 Listado de fusiones y adquisiciones

Fuente: Presentación corporativa Junio 2013

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.2.1. ORGANIGRAMA

En Sanofi, como en la mayoría de compañías, la estructura es la suma total de las maneras en que se dividen las funciones en una organización; a través de esta agrupación de funciones, es que la empresa logra coordinar sus planes y acciones para adaptarse al entorno cambiante.

Aunque la estructura organizacional no es lo mismo que el organigrama de la empresa, es importante tenerlo en cuenta, pues el mismo cuenta con criterios de agrupación que permiten determinar las partes de la estructura.

La parte superior estan las áreas de soporte de la compañía, que incluye las áreas de finanzas, médico, recursos humanos, comunicaciones, asuntos públicos y de gobierno y business support. En la parte inferior están las unidades de negocio, las cuales forman la parte comercial y marketing de la compañía, donde se realizan las investigaciones de mercado, diseñan estrategias de marketing, lanzamientos de producto y se ejecutan las ventas.

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Figura 4 Organigrama Comité de Dirección Fuente: Organigrama corporativo, Julio 2013

3.2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Nuestra Cultura: Está representada simbólicamente en una casa, donde está toda la familia, esta casa cual cobija todo lo que “hace parte de ellos”; la cultura es llamada “Our Sanofi”, nuestra Sanofi, la que hace tener ese sentido de pertenencia, ese compromiso que los hace ser los mejores, eso que los hace sentir en el lugar correcto y que los hace estar conectados con la ambición del grupo, todo eso que se quiere sembrar en el corazón de cada uno de los empleados de Sanofi. La casa está construida sobre 6 pilares, donde cada uno de ellos cuenta con una definición específica y un significado preciso que permite identificar que se espera de cada uno de ellos.

Nuestro compromiso: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de más de 7 millones de personas que actualmente padecen cualquier tipo de enfermedad. Nuestra misión y nuestro desafío es proteger la salud de estos individuos a través de medicamentos, vacunas y soluciones terapéuticas. La salud es un asunto personal, es la razón de nuestra existencia.

Nuestra ambición: Ser un socio estratégico del cuidado de la salud a nivel mundial centrado en las necesidades reales de nuestros pacientes, garantizándoles soluciones y esperanza.

Nuestros valores y actitudes: Los valores representan la forma en que todos los empleados de Sanofi, sentimos, actuamos y pensamos; es aquello que nos hace ser, a nosotros y a la compañía, lo que somos. La innovación, confianza, respeto, solidaridad e integridad definen lo que hacemos y

Figura 5 Our House Fuente: Organigrama corporativo, Julio 2013

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como lo hacemos. Las actitudes son las que demostramos cuando revelamos nuestros valores; ser abierto, comprometido, orientado a resultados y apasionado, son nuestros comportamientos.

Figura 6 Significado de los valores Fuente: Presentación corporativa

Nuestros Principios de Gestión: Se refiere a la forma en que trabajamos los unos con los otros, con nuestros socios, nuestros proveedores y nuestros pacientes para proporcionar las mejores alternativas y soluciones para el cuidado de la salud. La manera en que aseguramos que nuestra gestión este orientada al logro de los objetivos.

Competencias y Comportamientos: Es la manera en que cada uno de nosotros, de manera individual, contribuye al desempeño de la compañía y a su desempeño individual. Estas competencias y comportamientos definen claramente la forma en la cual cada uno debe interactuar con los clientes y compañeros.

Figura 7 Competencias Lead Fuente: Presentación Corporativa

3.2.3. SITUACION ACTUAL

Sanofi el resultado de la adquisición y fusión de pequeñas compañías dedicadas al cuidado de la salud, belleza y nutrición, las cuales han estado focalizadas en la investigación y desarrollo, convirtiéndose en un líder global en la salud, enfocándose en las necesidades de los pacientes con presencia en más de 100 países y líder mundial en la industria farmacéutica.

Se creó en el año 2004 cuando la compañía Sanofi-Synthélabo (creada en la fusión en Mayo de 1999 de la compañía Sanofi, resultado de la adquisición en el año 1973 de la farmacéutica Chinoin y a la del Grupo Midy, y de la compañía Synthelabo, resultado de la fusión en el año 1970 de la compañía Robert &Carrière y Dausse y la posterior adquisición de la compañía Delagrange y Delalande ) adquirió la franco-alemana AventisPharma(resultado de la fusión en el año 1999, de la empresa alemana Hoechst, resultado de la fusión de Roussel y Hoechst en el año 1997 y la francesa Rhône-

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Poulenc, resultado de la fusión de las compañías Wittmann et PoulencJeune y Rorer en el año 1990).

En 1887, Marcel Mérieux, un estudiante de Louis Pasteur, fundó el MérieuxBiologicalInstitute, el cual, en 2004 se convirtió en Sanofi Pasteur y fue adquirido por Aventis convirtiéndose así en la división de vacunas de Sanofi. En 1994 Sanofi entró en el mercado estadounidense con la adquisición de SterlingWinthrop. La innovación siguió siendo lo más importante y en 1986 el prestigioso Premio Galeno (PrixGalien) le fue otorgado por su trabajo en el anticoagulante heparina y en 1987 por el medicamento antiplaquetarioTiclid. El 31 de Diciembre del 2004, nació el grupo Sanofi Aventis.

Otras importantes adquisiciones realizadas por el grupo Sanofi entre el año 2008 y el 2010 han sido:

• Zentiva, Medley, Kendrick: Compañías de medicamentos genéricos

• Merial y Regulus: Empresas dedicadas al cuidado de la salud animal

• AscendisPharma y Agamatrix: Farmaceuticas líderes en el tratamiento de la diabetes

En el año 2011, Sanofi, tras varios intentos, logró adquirir Genzyme, farmacéutica estadounidense líder en la producción y comercialización de productos biotecnológicos en el mundo, encargados de tratar enfermedades raras genéticas.

En mayo 6 de 2011, Sanofi-Aventis simplificó su nombre y pasó a llamarse simplemente Sanofi.

En Marzo del presente año, Sanofi adquirió el 100 por ciento de los laboratorios Genfar, quienes venían como líderes en el sector farmacéutico en el segmento de genéricos. Dicha adquisición convierte a Sanofi como líder actual del sector de genéricos en la región Andina y Centro América, subiendo de posición en el sector farmacéutico en Perú, Venezuela, Ecuador y Colombia. La adquisición de Genfar, Medley y Merial ha traído una necesidad primordial de alinear todo bajo un mismo sistema, junto con el afán de ser el primer laboratorio farmacéutico en el mercado, se ha descuidado la calidad de sus procesos y la importancia en la selección, contratación y desarrollo del personal, quienes son el factor fundamental del cumplimiento de los objetivos de la compañia. Por tal razón, ha sido importante hacer una evaluación de los procesos y procedimientos de la compañía y cada uno de los factores que intervienen en estos. Es por esto que nos enfocamos en el sistema actual que funciona en la compañía de “normas NPR”, que establece las políticas, procedimientos, objetivos y descripciones para cada uno de los procesos internos de la compañía, que dan soporte al funcionamiento de la misma.

Si bien es cierto que este modelo de gestión ha ayudado a mejorar los procesos y mantener una ligera estandarización, no ha sido una solución definitiva para mitigar la totalidad de los problemas que se generan en los procedimientos y procesos, puesto que este modelo no plantea el modelo exacto de los procesos relacionados y no permite identificar el seguimiento a cada uno de los empleados. Por lo cual, siendo los empleados la base fundamental para el desarrollo de la compañía, el cumplimiento de metas y objetivos y la necesidad de tener las mejores estrategias para alcanzar una alta posición en el mercado, se ha permitido generar un espacio para una propuesta de rediseño procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo en el área de recursos humanos de la empresa, en los lineamientos de la compañía y herramientas.

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3.3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

El área de gestión de talento humano o recursos humanos, es considerada dentro de Sanofi, como un eslabón fundamental para el logro de los objetivos de la compañía; es concebido como una unidad estratégica que acompaña a cada uno de los empleados en sus diferentes procesos en la compañía y a todas las unidades de negocio en programas internos como selección de personal, desarrollo de personal, plan de formación al cargo, contratación, entre otros. Recursos Humanos es un área clave para procesos de fusión e integración con compañías que se han adquirido recientemente, tal es el caso de Genzyme, Merial y Genfar, laboratorio de biotecnología y de genéricos y salud animal respectivamente, que actualmente pertenecen al grupo y están en proceso de integración total con la operación de Sanofi. De igual manera, recursos humanos cumple una función de asesoría pues a pesar de que se está buscando empoderar a los jefes en temas que tengan que ver con sus reportes directos, los directores y niveles gerenciales prefieren apoyarse en el conocimiento y experiencia de los que pertenecen al área de recursos humanos para tomar decisiones que tengan impacto directo en sus equipos de trabajo y sus empleados directamente. Dentro del área de recursos humanos existen diferentes procesos que funcionan como soporte para apalancar el negocio, dentro de estos están:

Figura 88 Organigrama Dirección Área de Recursos Humanos

Fuente: Presentación corporativa, Julio 2013

Con el propósito de lograr un mayor conocimiento de la realidad de cada proceso dentro de la empresa, a continuación se discriminarán con el mayor nivel de detalle posible los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, para lo cual, se utilizaran diagramas de procesos elaborados por el autor del presente trabajo.

3.4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento y selección del personal está divido en dos subprocesos: el administrativo, comercial (fuerza de ventas) y practicantes. Todos se rigen bajo una norma interna NPR, en la cual se definen principalmente los actores involucrados y la descripción básica del proceso con los formatos a ser diligenciados, para ambos la autorización de contratación y el formato de entrevista del jefe inmediato y recursos humanos, y en el caso de la fuerza de ventas de debe anexar el formato de referencia laboral. El grafico x, muestra el proceso de reclutamiento y selección para el personal administrativo, fuerza comercial y practicantes, el cual se identifica detalladamente cada uno de los procedimientos actuales, junto con las debilidades y fortalezas, permitiendo generar mayores propuestas en el rediseño del proceso.

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El proceso inicia cuando se genera una vacante por motivo de terminación de contrato, renuncia, jubilación, promoción, modificaciones del headcount. Se debe llenar la autorización de contratación, la cual será realizada por la Gerencia de Selección y Desarrollo y aprobada a través de firma, de acuerdo a la definición de los niveles de autorización e involucramiento en los procesos de selección:

AUTORIZACIONES LOCALES AUTORIZACIONES REGIONALES

N-2 N-1

Gerente General Casa Matriz (Opcional)

Director de Recursos Humanos Gerente General

Director de Área Director de Recursos Humanos

N-3 Tabla 1 Niveles jerárquicos dentro de

la organización.

Fuente: Información suministrada por asistente de recursos humanos, 2008.

Gerente General (Opcional)

Director de Recursos Humanos

Director de Área

Jefe Inmediato o Dueño del Proceso

Para cubrir dicha vacante la gerencia de selección y desarrollo utiliza las principales fuentes de recolección de hojas de vida, portales de empleo, plataformas virtuales y el “banco de Candidatos” que se alimenta de hojas de vida recibidas en el área. Contrario a lo que sucede en la fuerza de ventas, donde los dueños del proceso son responsables de la consecución de candidatos acorde con las necesidades planteadas en la definición del perfil. En el caso de aprendices y practicantes el área de selección y desarrollo se encarga de requerir a las entidades educativas los estudiantes, para presentarlos al dueño del proceso. Luego de tener los candidatos se inicia la evaluación de los posibles candidatos a través de las técnicas de selección por competencias vigente y se hace el cierre respectivo con el área de selección y desarrollo para definir el o los candidato(s) finalista(s) en el proceso de acuerdo a la cantidad de vacantes que haya en el momento. En caso de que sea por temporal, se solicita al área de selección y desarrollo dar la aprobación del candidato a la temporal para iniciar proceso de contratación.

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Figura 9 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo

Fuente: Elaborado por autor del trabajo

Figura 90 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento comercial


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Figura 11 Diagrama de flujo del proceso selección administrativa


Figura 102 Diagrama de flujo del proceso selección comercial


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3.4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GENERACION DE VACANTE La generación de una vacante en la compañía debe cumplir con ciertos requerimientos para evitar tomar malas decisiones en el headcount o se genere algún malestar con el personal por situaciones que se deben tratar diferentes. Actualmente este procedimiento es indistinto para cualquier vacante generada en el área administrativa o la parte comercial, en el caso de los practicantes se hace por solicitud del jefe de la posición o por reemplazo de un practicante anterior. Como primer paso del procedimiento se encuentra la determinación de la situación que genera la vacante, esta se puede dar por:

Terminación de contrato

Renuncia

Jubilación

Promoción

Modificaciones del headcount aprobado Luego de esto los jefes de la vacante deben llenar una serie de formatos que son entregados por otra área (Compensación y Beneficios) y los cuales deben entregar a la cabeza de la unidad, quien es la persona encargada de dar la aprobación según la situación sustentada con hechos reales, plasmados cualitativa y cuantitativamente. Esta persona debe también gestionar con el área de recursos humanos, en este caso el departamento de selección y desarrollo y el laboral para proceder en la búsqueda de la nueva persona para la posición. En este momento el director de la unidad y jefe de la posición verifican el perfil de la vacante para entender las competencias técnicas y lead que serían necesarias para la vacante junto con la experiencia y conocimientos requeridos, y así mismo información de educación, interés salarial y demás criterios que se requieran en el momento de la elección.

3.4.1.1. Actores del procedimiento

Jefe de la posición vacante

Jefe del Jefe ( Si es necesario)

Director de la unidad

Gerente de Selección y Desarrollo

Gerente de Relaciones Laborales

Departamento de Compensación y Beneficios

3.4.2. DIAGNOSTICO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE HOJAS DE VIDA Para cubrir una vacante después de tener un perfil establecido es necesario recurrir a varias fuentes que permitan recolectar la mayor cantidad de hojas de vida según lo solicitado. Este procedimiento se divide en dos grandes actividades, la primera es la búsqueda de hojas de vida externas a la compañía. La segunda es una actividad interna llamada Job Posting. A continuación se describen cada una de las dos actividades:

3.4.2.1. Actividad 1: Búsqueda de fuentes para hojas de vida externas Esta actividad se basa en la búsqueda de hojas de vida en bases de proveedores con los cuales se adquirió previamente un convenio con páginas de bases reclutamiento de hojas de vida como Linkedin, Zona Jobs y el empleo.com, proveedores que permiten identificar la búsqueda especifica dependiendo el perfil y arrojan una cantidad adecuada en la mayoría de los casos para la vacante. Las hojas de vida que se adquieren, deben ser revisadas previamente con el jefe del proceso y si es necesario verificar en un primer contacto telefónico la aspiración salarial y la experiencia durante su

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trayectoria. Si las hojas de vida no son aceptadas, simplemente se sacan del proceso. Las preseleccionadas se llevan al siguiente paso del proceso.

3.4.2.2. Actividad 2: Publicación de Job Posting El área de recursos humanos, el dueño del Proceso, el jefe del dueño del Proceso, considerando el perfil de cada una de las vacantes, deben decidir si la posición se adapta para generar una publicación que es previamente diseñada por Recursos Humanos según el perfil generado para la vacante en donde se debe cumplir con las siguientes condiciones:

Tiempo de permanencia en la compañía

Competencia Lead requeridas

Competencias y habilidades técnicas Teniendo ya el perfil totalmente establecido, se lanza el job posting a través de correo electrónico o en la intranet de la compañía, el cual deberá decidir si cumple o no con las especificaciones de la publicación. En dado caso que la persona cumpla con esto, se debe solicitar la aprobación del jefe inmediato y del jefe del jefe si es necesario. Aquí la persona entraría al siguiente paso del proceso. Si la persona no cumple con esto, se debe informar directamente.

3.5. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

3.5.1. DIAGNOSTICO PROCEDIMIENTO ASSESSMENT O CASO PRÁCTICO Este procedimiento se realiza para la selección del personal de la fuerza comercial, y algunos casos especiales en la parte administrativa. Se realiza con el fin de hacer una evaluación más profunda a los candidatos, donde permita identificar sus habilidades y competencias en acción en un momento especifico y poner en evidencia lo que puede ser como una fortaleza o una debilidad. El assessment se basa en un caso práctico que fue construido según las actividades, habilidades y responsabilidades que están alineadas al cargo. Se miden las competencias técnicas, habilidades, competencias lead (en las cuales se basa la compañía), comportamientos y conocimientos. Este se compone de un caso que se entrega a los candidatos preseleccionados, quienes deben resolverlo en un tiempo determinado, presentarlo a los jueces compuestos por una personas del área de selección y desarrollo, el jefe del proceso, y el jefe del jefe del proceso. En el assessment, los jueces pueden hacer preguntas al candidato, quien debe exponer todo el caso completo y como se solicitó al inicio. Al final de las presentaciones, los jueces se deben reunir para identificar los 2 o 3 candidatos seleccionados que cumplen con todos o la mayoría de los criterios que se están evaluando y que son aptos para el siguiente paso del proceso. Los jueces deben dar su decisión final a todos los participantes e invitar a los que fueron aptos a continuar en el proceso.

3.5.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTAS Las entrevistas permiten tomar una decisión más segura a todos los actores del proceso, dado que conocen un poco más detallado el candidato, verificando su procedencia, sus habilidades, su honestidad en las respuestas, su comportamiento y las demás competencias a evaluar. Esta se basa en un acercamiento al candidato a través de una conversación amena y tranquila, permitiendo que el entrevistado genere las respuestas suficientes para que el entrevistador tome la decisión adecuada. Las entrevistas las realizan el jefe del proceso y la persona encargada de recursos humanos en este caso la gerente de selección y desarrollo. En la entrevista se abordan varios temas como, la familia, la vida personal, pensamientos, actividades, metas, sueños, ejemplos de experiencias, comportamientos según competencias y otros factores que surgen según los temas tratados. Después de terminar la entrevista el entrevistador llena un formato de entrevista general (Anexo 1) y formato de entrevistas fuerza comercial (Anexo 2), donde especifica los temas evaluados y lo

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resultados según las preguntas en el candidato. Este formato se entrega el día del cierre del proceso de la vacante. En el caso de la fuerza comercial el jefe inmediato, debe tener 2 referencias para cada uno de los candidatos finalistas, llenando el formato de referenciación (Anexo 3) y entregarlos junto con los de entrevista. Al tener las entrevistas finalistas por parte del jefe del proceso y recursos humanos se procede al cierre del proceso para tener ya el candidato finalista elegido.

3.5.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN PRUEBAS Entrevistar a los candidatos finalistas no es suficiente para tomar la decisión final, la empresa tiene la posibilidad de aplicar a sus candidatos una pruebas psicotécnicas que le permitan tener un perfil un poco más detallado de la persona, en ciertos comportamientos o competencias que le permitan dar mucho más soporte a la decisión que debe tomar evaluando ciertos criterios que hicieron o no parte del resto del proceso. Teniendo ya los dos candidatos finalistas, dependiendo el tipo de cargo si es administrativo (exceptuando comité directivo) o de la fuerza comercial, se programan las pruebas necesarias para evaluar los criterios pertinentes. Estas pruebas están definidas a partir de un perfil construido junto con el proveedor, las cuales miden competencias técnicas, competencias lead, conocimientos matemáticos, lógica, cualidades y habilidades. Inicialmente se les solicita la información como número de cédula y correo electrónico correcto para poder programarlas. Estas pruebas llegan de una plataforma llamada Psigma Online, donde el candidato ingresa, diligencia las pruebas y los resultados automáticamente llegan al correo de la persona que las programó. En el caso de que el candidato tenga problemas, se deben reprogramar sus pruebas a través de una nueva contraseña. Teniendo ya los resultados, la persona de Recursos humanos revisa los resultados, los interpreta y lleva estos al siguiente paso del proceso.

3.5.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CIERRE DEL PROCESO Reunir las evidencias, resultados y puntos de vista de las personas que participaron en el proceso de selección acerca de los candidatos finalistas, permite identificar y llegar a la conclusión de cuál será el candidato finalista y las razón de su elección. Es por esto que realizar el cierre de un proceso en la selección de una vacante es vital para culminar esta etapa y darle paso al siguiente proceso. Teniendo ya los resultados de las pruebas, las entrevistas y el assessment hecho se reúnen las personas involucradas en el proceso para dar continuidad a la elección del candidato finalista. En el cierre, se revisan cada uno de los puntos anteriormente mencionados, evaluando las competencias técnicas, competencias lead, cumplimiento de perfil, fortalezas y áreas de oportunidad de cada uno de los candidatos finalistas. Cuando se llega a un consenso entre todos de elegir a la persona finalista, se determina la fecha de ingreso y así se procede a la llamada de finalización del proceso en el caso de las vacantes administrativas por el analista de contratación, y en la fuerza comercial por el jefe inmediato de la vacante y darle los resultados del proceso para proceder a hacer la oferta. La cual solo se hace en el parte administrativa, solicitándola al área de compensación y beneficios; y en la fuerza de ventas con un correo de propuesta salarial (Anexo 4).

20

3.6. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN

La contratación inicia al finalizar el proceso anterior y teniendo el candidato ya elegido por el jefe del proceso y aprobado por el área de selección y desarrollo. Inicialmente se le hace entrega de los documentos de ingreso, los cuales deberá diligenciar, tramitar, recolectar antes de su ingreso a la compañía y entregar al área de Selección y Desarrollo para su ingreso a la organización. Esto sucede con todo el personal, independiente de la ciudad de base de trabajo, para los casos diferentes a Bogotá se hace vía correo electrónico cada vez con información diferente. Teniendo los documentos en el área de selección y desarrollo, se procede a hacer el respectivo proceso interno. A continuación se describe detalladamente cada uno de los procedimientos que se hacen en cada caso y se muestra en el diagrama de flujo Figura 13 el proceso completo para contratación:

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Figura 113 Diagrama de flujo del proceso contratación


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3.6.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CANDIDATO FINALISTA

Teniendo ya el candidato finalista de la vacante, se inicia todo el proceso de contratación con la información de su fecha de ingreso, cargo, jefe inmediato, propuesta salarial y la hoja de vida con sus contactos. Se intenta hacer un primer contacto con el candidato para especificar el proceso y cuáles serán las responsabilidades de cada parte. Si la persona está en Bogotá, sede principal de Sanofi Colombia, se procede a invitarla a una cita en las oficinas para darle información acerca de las fechas de pago, código de vestir, horarios de trabajo, y demás lineamientos de la compañía en su ingreso. Se le hará entrega de las cartas para la cita de exámenes médicos que deberá tomarse en las sedes de Sanitas, la de apertura de cuentas que se hace con Bancolombia (Anexo 5), sede ubicada en el mismo edificio. Para todo ingreso administrativo o fuerza de ventas, debe abrir dos cuentas de ahorros atadas al mismo plástico, para la nómina y los gastos. Junto con estas cartas se le entregarán los formatos de apertura de cuentas que siempre se modifica según el candidato, autorización de la realización de exámenes médicos también se modifica según el candidato, se entrega el código de ética y su formato de recibimiento y el check list donde la persona podrá ver que documentos debe recolectar para su ingreso. (Anexo 6). Esto lo realiza el candidato el mismo día u otro día que él tenga disponibilidad. Algunas veces entrega los documentos firmados el mismo día, otros en la próxima vez que viene a encontrarte con la persona de contratación. Si la persona no ingresa en Bogotá, se le envía esta información al correo electrónico. Para ambos casos se le envía un formulario de ingreso (Anexo 7) que el candidato debe diligenciar y reenviar a la persona encargada para todos los trámites internos. El pide la a cita a Sanitas donde se toma los exámenes médicos en el lugar correspondiente. Muchas veces esta asignación puede demorar mucho tiempo, inconveniente que retrasa el proceso de contratación. Si el candidato está en alguno de los distritos Barranquilla, Cali o Medellín, las asistentes de las oficinas apoyan el proceso de contratación con la información que se les da acerca del candidato vía teléfono. Se les envía la hoja de vida con un cuadro especificando solo el salario básico, jefe inmediato, cargo y fecha de ingreso.

3.6.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CONTRATACION INTERNOS

La persona debe recolectar toda la documentación y hacer los respectivos procedimientos para hacer llegar al encargado de la contratación, quien debe iniciar los procesos internos como creación del carné, diseño de la hoja de vida del empleado en la compañía la cual debe tener todos los documentos recolectados según el orden ya definido, creación del SQL del empleado poniendo la información personal, salario, cargo, jefe inmediato, números de cuentas, entidades de seguridad social e información de beneficiarios de su grupo familiar que estarán dentro de la compañía. Este se lleva a la variación de nómina que es entregada con todos los ingresos al área de compensación y beneficios y nómina. El encargado hace la afiliación a seguridad social dentro de la semana que ingresa el empleado si está en Bogotá, en las demás partes se encarga el empleado si es posible antes de su ingreso, sino en la semana que ingresa.. En muchos de los casos las hojas de vida no alcanzan a tener todos los documentos completos para el ingreso del candidato cosa que dificulta la entrega de esta al área de compensación. El contrato de trabajo se envía en un formato de contratos (Anexo 8) al área de compensación y beneficios para su creación y respectiva firma. Esto se está entregando al empleado varios días después de su ingreso a la compañía y luego de firmarlo el empleado se lleva a firmas en la

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compañía y área encargada. Aquí se correo con el riesgo de que el empleado inicie sus labores sin tener un contrato escrito y hayan quedado algunas dudas por parte de la propuesta verbal que se hizo.

Tabla 2 Problemas

generados en ingresos en

el área de nómina. Fuente: Información suministrada por departamento

de nómina.

Lo mismo sucede en la siguiente Tabla 3. Ingresos, retiros y promociones en el año 2013, donde se muestra la cantidad de ingresos, retiros y promociones que hubo en el año 2013 hasta la fecha.

Tabla 3 Ingresos, retiros y

promociones en el año 2013

Fuente: Información suministrada por asistente del área de selección

y desarrollo.

Esto muestra que el movimiento que se genera actualmente en la compañía en cuanto a los ingresos representa un valor moderado pero que requiere control dado que puede incrementarse si no se tiene el adecuado control sobre el tema. Lo mismo sucede para el porcentaje de promociones que al no ser tan alto genera una alerta, ya que es importante generar promociones, rutas de carrera y crecimiento en los empleados.

3.7. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE DESARROLLO

El desarrollo de los empleados inicia desde su vinculación a la compañía, en el momento de ingresar la persona recibe su plan de formación al cargo, que le permite conocer su equipo de trabajo, los principales procesos en las demás áreas de la compañía, relacionarse con otras personas de su mismo nivel o superiores que le permitan tener información de la compañía, esto es directamente para el personal administrativo, en el caso de la fuerza de ventas, se recibe apoyo por parte del área de entrenamiento en la formación de los nuevos ingresos.

Dentro de este proceso de desarrollo existen varios procedimientos que están focalizados a contribuir con el desarrollo de los empleados durante su desempeño dentro de la compañía. Uno de estos y muy importante es el “TalentManagment”, es una herramienta utilizada en el área que permite, evaluar tanto las prioridades como las competencias de los empleados, determinando así una calificación integral del desempeño de un colaborador. Está focalizado en aquellos empleados que la compañía tiene identificados como altos y jóvenes potenciales y cargos directivos que tienen alto impacto en los resultados del negocio. La idea es incluir a toda la población, así cada empleado

PROBLEMA GENERADO Porcentaje de

Falla

Información no coincide: Afiliación a entidad EPS, Caja de Compensación o Fondo de pensiones y cesantías con lo reportado a nómina.

5%

Trabajadores no son aceptados en entidades 2%

No se comprueba que el trabajador venga en esa entidad 3%

No coincide, ni hay claridad en la información reportada 7%

Las fechas de ingreso y retiro no son reportadas 4%

Total Reportes 21%

INGRESOS, PROMOCIONES Y RETIROS A NOVIEMBRE 2013

NOVEDAD CANTIDAD PORCENTAJE

INGRESOS 161 18%

PROMOCIONES 49 6%

RETIROS 76 9% TOTAL EMPLEADOS (Sanofi, Genfar, Pasteur, Genzyme, Merial) Sin contar PLANTAS IND.

901 100%

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tenga claro cuál es el potencial que la organización ve en cada uno de ellos y las posibilidades de desarrollo y crecimiento que tienen dentro de la organización y poder impactar en todos los niveles de la organización y contar con back ups preparados que puedan suplir la funciones de alguna persona en caso de renuncia, despido o incapacidad. Otro importante es el desarrollo del programa corporativo “Performance & Recognition”, que reconoce aquellos empleados que aportan más a la consecución de los objetivos con un porcentaje adicional a sus bonos de desempeño o puntos extra de incremento en el salario básico que permita diferenciar a los mejores. Este es un proceso que aún se encuentra en etapa de prueba pero que ha generado muy buenas expectativas en los empleados. A continuación se muestra este proceso de una forma más detallada en cada uno de sus procedimientos para determinar el desarrollo del personal Figura 14.

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Figura 124 Diagrama de flujo del proceso desarrollo


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3.7.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE PLAN DE FORMACIÓN Dado que el empleado ingresa a la compañía totalmente nuevo en procedimientos, responsabilidades, contactos y demás temas relacionados a su cargo, se tiene diseñado un plan de formación que permite que el nuevo empleado tenga su primer contacto con su clientes internos, lo cual le permitirá conocer mucho más rápido sus actividades, funcionalidad de la compañía y la relación con cada uno de ellos. Para la fuerza comercial el plan de formación viene dirigido por los líderes de entrenamiento, y para la parte administrativa si se diseña en el departamento de selección y desarrollo. Este plan de formación se prepara con el jefe inmediato del cargo una o dos semanas antes del ingreso del empleado, se definen con el los procesos y personas de la compañía en cualquier área con las cuales debe tener contacto para programar una cita y así sean explicados al empleado, así mismo se define el tiempo y las temáticas a trabajar con cada una. El encargado de selección y desarrollo debe asegurarse de cubrir las necesidades de conocimiento. Este ya teniendo la lista de las personas, que reviso con el jefe de la posición, inicia el diseño y la planeación de cada una de las citas si alcanza antes del ingreso. Este se le entregará y explicará al empleado el día de su ingreso. Este se diligencia en el formato de plan de formación (Anexo 9). Generalmente el diseño del plan de formación se está iniciando el día antes del ingreso y no se tiene listo para el colaborador en el día de inicio de labores, se sigue planeando con el mismo día generando confusión por parte de todas las personas involucradas o dejando que el mismo colaborador las agende. Muchas de las ve el seguimiento se deja de lado y el empleado no termina de asistir a sus capacitaciones, convirtiéndose en un grave problema, dado que no se tiene el suficiente conocimiento, el tiempo de capacitación pasa sin cumplir con el objetivo y no se tiene el control suficiente para asegurarse de la formación del empleado.

3.7.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE LA INDUCCION CORPORATIVA

Complementando el plan de formación se lleva a cabo la inducción corporativa donde se exponen los procesos generales para cualquier ingreso nuevo a la compañía y donde se muestra la organización, su historia, misión, visión, funcionalidad, estructura y otros temas que el empleado debe conocer acerca de la compañía. Esta inducción se lleva a cabo un día al mes y es organizada de acuerdo a la cantidad de ingresos y la disponibilidad de los líderes de entrenamiento. La persona encargada de organizarla, cumple las siguientes funciones:

1. Invita a los expositores enviándoles un correo con la fecha y preguntado a cada uno la hora en la que quisiera exponer durante la jornada, cosa que genera desorden y malestar en la organización del horario. Las exposiciones son desorganizadas y generalmente se extienden más de lo programado.

2. Invitar a los participantes al enviarles un correo indicándoles la fecha, hora de inicio y el lugar.

3. Debe realizar la logística (refrigerios, computador, sonido, sala) necesaria para el día. El organizador lleva el formato de asistencia, de evaluación de la capacitación por parte de los colaboradores que asistieron y la presentación corporativa para cada uno, la cual incluye el horario de la jornada, organigrama comité directivo, competencias lead, valores y actitudes, que muchas veces se olvida.

Es una obligación del empleado que este en la capacitación durante toda la jornada, así como de participar activamente de esta. Esta capacitación se brinda para el personal directo, aprendices y practicantes nuevos en la organización. Actualmente se lleva a cabo un registro de asistencia confirmando a cada una de las personas invitadas.

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3.7.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL TALENT MANAGMENT Actualmente el tema de desarrollo está focalizado en aquellos empleados que la compañía tiene identificados como altos y jóvenes potenciales y cargos directivos que tienen alto impacto en los resultados del negocio. A través del programa de Talent Management se está buscando incluir a toda la población en el diagnóstico de necesidades de capacitación con el fin de poder impactar en todos los niveles de la organización y contar con back ups preparados que puedan suplir la funciones de alguna persona en caso de renuncia, despido o incapacidad. Este proceso se lidera con el objetivo de identificar talentos y personas claves, identificar sucesores para las posiciones claves, desarrollar sus habilidades y competencias para el futuro, acelerar el crecimiento de las personas claves, retener talento y anticipar necesidades de la Compañía.

3.7.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL PERFORMANCE AND RECOGNITION Es un proceso Global de Evaluación del Desempeño para todas las funciones y todas las regiones. Es el pilar principal para otros procesos de Recursos Humanos, como Compensación, Talento y Desarrollo, etc. El are de selección y desarrollo, gestiona el proceso en su totalidad. Es responsable de desarrollar el plan de comunicación adaptando la información recibida cada año de la región, a la filial local. El responsable, comparte con el Director de Recursos Humanos las fechas establecidas para cada etapa del proceso, de manera de tomar la acción correspondiente en cada caso y compartir esa información con los referentes de cada negocio. Se planifican los entrenamientos sobre los nuevos procedimientos/actualizaciones que surgen, y se realiza el seguimiento correspondiente a cada etapa para garantizar que tanto el manager como el colaborador, hayan cumplido con lo solicitado.

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3.8. RESUMEN DEL DIAGNOSTICO

3.8.1. Matriz DOFA Para poder evidenciar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de Sanofi, se utilizó la matriz DOFA que muestra una visión más completa de la situación actual de la compañía.

Tabla 4 Matriz DOFA situación actual Fuente: Los autores, con base en información recolectada en la empresa.

Interacción de empleados

Desarrollar un sistema que permita la

integración de las unidades de negocio en cada

uno de los procesos.

Desarrollar una estrategia que permita dar a

conocer a la compañía interna y externamente,

los productos y su descripción. Permitiendo

reforzar la fuerza de ventas y apuntar a la

primera posición en el mercado.

Crear un programa de prevención en la información y el

marketing del producto, permitiendo evitar las

amenazas que hayan sobre los productos y al compañía

Desarrollar un programa de integración dentro de la

compañía con cada una de las unidades de negocio,

permitiendo una fácil adaptación y el enfoque en el

cumplimiento de los objetivos.

Estandarizar los procesos, para efectuar una

mayor rapidez en la alineación dentro de la

organización, haciendo énfasis en el desarrollo

del personal y el seguimiento.

Incrementar el flujo de información verídica de

cada procedimiento, procesos y productos,

permitiendo que haya pleno conocimiento y

control.

Estandarizar los procesos de la compañía, creando los

manuales y documentando, creado y proponiendo

mejoras y aportes que modifiquen y perfeccionen los

procesos.

Diseñar un sistema de control, seguimiento y

evaluacion,por medio de indicadores que permitan

identificar las fallas y así mismo poder generar

soluciones optimas.

Causas y consecuencias de fallas en procesos

Conocimiento de funcionamiento de compañía

Plan de desarrollo para los empleados

Asignación de actividades para empleados

Control de novedades de empleados

Información en procesos y procedimientos

Indicadores

Documentación de procesos

Tiempos, calidad y servicio

Responsables de actividades y funciones

Personal contratado

Seguimiento de procesos y procedimientos

Pro actividad por parte de colaboradores

Excelente clima organizacionalDesarrollo de actividades bajo l ineamiento de

competencias leadApoyo de áreas de soporte con unidades de

negocio

Conocimiento de la compañía, el mercado y el

sector

Comunicación interna dentro y entre áreas

AMENAZAS

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S

D

E

B

I

L

I

D

A

D

E

S

Diversidad de productos y l íneas

Procesos basados en normas internas

Capacitación para fuerza comercial

Existen lineamientos desde casa matriz

Seguimiento en el 20% de procesos y

procedimientos

Procedimientos básicos para actividades

Alto potencial en equipos de trabajo

SANOFI

BOGOTA- COLOMBIA

MATRIZ DOFAELABORADO POR: ELIANA QUINTANILLA

Alineación con unidades y l íneas de productos

Multinacional farmacéutica, primeras posiciones en

el mercado

Plantas de distribución en Colombia

Disponibilidad de productos para Colombia y

extranjero

OPORTUNIDADES

Mayor competencia en el mercado de industria farmacéutica

La falta de desarrollo e investigación en maquinaria

tecnologica genera una dependencia de tecnologias

importadas de otros paises.

Falla en la integración y fusión de compañías, y en su

desarrollo en el país.

Ejecución de procesos y actividades

La ley 1438, formula y regula la política de precios de

medicamentos y dispositivos médicos.

Creciente número de falsificaciones, adulteración y

contrabando de medicamentos.

Investigación y crecimiento

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Como conclusión final del análisis DOFA, se encuentra que:

Todas las debilidades se encuentran relacionadas a las fallas directamente implicadas en el proceso, como responsables, tiempos y seguimiento por medio de indicadores y controles. Todos los procedimientos carecen de unificación, lo que se presenta que cada vez se acomode a necesidades diferentes sin tener en cuenta los lineamientos establecidos y generando mayores reprocesos.

Al no lograr identificar y tratar de modificar estas debilidades para convertirlas en fortalezas, será casi imposible alcanzar las oportunidades de expansión, desarrollo e investigación o de posicionarse como los primeros en el mercado de la industria farmacéutica.

Bajo este escenario, las amenazaran se incrementarán, dado que el mercado de los farmacéuticos, es uno en los que la economía mundial está poniendo los ojos, por los precios de medicamentos, adulteraciones y lo más importante porque puede ser una amenaza para la salud de las personas.

4. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO

4.1. Análisis De La Problemática Con el propósito de dar una mayor compresión del problema encontrado en Sanofi a continuación se presenta un Diagrama Causa – Efecto (espina de pescado) que permite identificar los problemas en el sistema de Reclutamiento, Selección, Contratación y Desarrollo del personal en el área de recursos humanos de Sanofi.

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Figura 15 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Fuente: Elaboración propia del autor(a) del trabajo

31

Como se puede observar en el diagrama y a pesar de contar con las normas NPR para los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, se siguen presentando demoras en el tiempo de la ejecución de procedimientos, incremento de riegos latentes, se toman decisiones erróneas sobre candidatos finalistas, existen re procesos y poco seguimiento en procedimientos, responsabilidades y actividades, generando una información inexacta. Junto con esto se ha disminuido el interés de generar mejoras, nuevos proyectos e ideas para el área, crecimiento personal y laboral, dado que la mayor parte del tiempo se ejecutan tareas operativas. Es importante resaltar también que a pesar de que en otras áreas de la compañía se manejen algunos indicadores de resultados y una estrategia de seguimiento, en el proceso de gestión de talento humano no existen indicadores establecidos que permitan hacer un seguimiento sobre la información, procedimientos y resultados, dentro de cada proceso. Dentro de este diagnóstico se utilizó la herramienta de análisis de documentos obteniendo información y entrevistas hechas a algunos empleados de la compañía que llevaran muchos años dentro de la misma, conocieran perfectamente el funcionamiento y así mismo trabajaran en áreas de soporte para dar inicio a la investigación. Otra herramienta utilizada en el diagnóstico fueron los cuestionarios resueltos por empleados de la compañía que permitieron identificar el camino para desarrollar este proyecto (Anexo 10). Conocidas las causas y problemáticas en los procesos, es necesario establecer los principales focos a los que deberá apuntar la presente propuesta de rediseño de los procesos y así conseguir mitigarlos. Dado esto a continuación se presentará dos herramientas que nos permitirán enfatizar estos principales problemas. 4.2. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Partiendo del diagrama de causa- efecto y teniendo conocidas las causas, inicialmente se planteó una priorización que permite identificar los principales focos a los que deberá apuntar la presente propuesta de rediseño para conseguir mitigarlos. A continuación se describen los tres criterios que evaluaron las causas.1

1. Importancia Con este criterio se establecen ¿Cuáles son los problemas más importantes? Y ¿Cuáles son los que se quieren mitigar? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Bajo Impacto (No genera impacto negativo)

2: Medio Impacto (Genera impacto negativo)

3: Alto Impacto (Genera impacto negativo)

2. Viabilidad Con este criterio se establece ¿Qué tan realista es que podamos mitigar el problema? Y ¿Será fácil o difícil llegar este? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Su solución requiere de una pequeña inversión económica y su resultado se verá reflejado en el corto plazo.

2: Su solución requiere de una gran inversión económica y su resultado se verá reflejado en el corto plazo.

3: Su solución requiere de una gran inversión económica y su resultado no se verá reflejado en el corto plazo.

1 Tomado de Matriz de Priorización, Consultado el 12 de Febrero de 2014. Disponible en: http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf

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3. Frecuencia Con este criterio se establece ¿Qué tan frecuente es el problema? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Baja Frecuencia (Ocasionalmente o nunca)

2: Media Frecuencia (Frecuentemente)

3: Alta Frecuencia (Generalmente o siempre)

4.2.1. PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES Para cumplir con todo el proceso es necesario identificar y llevar a cabo correctamente cada uno de los procedimientos y actividades que confirman dicho proceso y que permiten generar un resultado que poder dar paso a otro proceso. Las causas de la problemática encontrada son:

Causa Explicación Criterios

No están unificados, ni especificados

Los procedimientos y actividades deben estar definidas y unificadas bajo los lineamientos de la compañía y permitiendo

mayor claridad en cada uno. Esto no se hace en Sanofi, dado que los procedimientos los cambian de acuerdo a la situación.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

No están definidos los responsables

Es importante entender quién es el responsable de ejecutar y hacer seguimiento a los procedimientos y actividades dentro del

proceso para que se lleven a cabo de la manera correcta. En Sanofi algunos si los tienen definidos, otros solo lo toman la

persona más cercana.

Importancia 3

6 Viabilidad 1

Frecuencia 2

Improductivos e inefectivos

Muchos procedimientos al no tenerlos claros, llevan a ser improductivos e inefectivos para el proceso, requiriendo que se

haga un doble proceso.

Importancia 2

5 Viabilidad 1

Frecuencia 2

No hay tiempos estándar

Los tiempos son clave para desarrollar el procedimiento oportunamente y así mismo evitar pérdidas, retrocesos, y generar

complicaciones en otros procesos.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

No hay secuencia

Algunos procedimientos y actividades se realizan en diferente orden de secuencia y generan que siempre se realice algún

cambio, se haga incompleto y de manera deficiente el proceso final.

Importancia 3

6 Viabilidad 1

Frecuencia 2

Tabla 5 Matriz de priorización causas de los procedimientos y actividades asociadas al problema encontrado en Sanofi. Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Según la tabla anterior estas serían las principales causas en los procedimientos y actividades según el puntaje obtenido de mayor a menor en la existencia del problema:

Los procedimientos y actividades no están unificadas, ni especificadas. Y los procedimientos y actividades no cuentan con tiempos estándar. Siendo estas dos las causas asociadas con mayor ponderación.

En los procedimientos y actividades no están definidos los responsables

Los procedimientos y actividades no tienen una secuencia.

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4.2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Tener un buen clima laboral dentro de la compañía genera un alto desempeño por parte de los trabajadores, mostrando excelentes resultados y gratitud y permitiendo formar personas integras que llevan la marca de la compañía en sus actividades diarias. Las causas de la problemática encontrada son:


Falta entrenamiento de procesos y

formatos

Los empleados de la compañía no conocen los formatos y procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía.

Muchos solo los conocen o los usan cuando son necesarios.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

No se genera integración con demás compañías en fusión

Por ser una compañía con varias empresas bajo su grupo, aun no se tiene una integración completa en cuanto a lineamientos, procesos, personal y demás facturas que

influyen en todas las empresas.

Importancia 2

7 Viabilidad 2

Frecuencia 3

No hay interacción Se presenta el problema en dar la información necesaria para otro proceso o hacer partícipe a otras personas de estos procedimientos y procesos dentro de la compañía.

Importancia 2

5 Viabilidad 1

Frecuencia 2

No hay crecimiento dentro de la compañía

Muchas veces no se permite generar mayor crecimiento para el empleado tanto en temas de conocimiento y

desarrollo, como de ascenso en otros cargos por la falta de este desarrollo integral y profesional.

Importancia 3

8 Viabilidad 2

Frecuencia 3

Tabla 6 Matriz de priorización causas del clima organizacional asociadas al problema encontrado en Sanofi. Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Como resultado según la ponderación de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan las causas de mayor a menor:

No hay crecimiento dentro de la compañía

No se genera integración con demás compañías en fusión y falta entrenamiento de procesos y formatos

No hay interacción entre los procesos y procedimientos con los empleados

4.2.3. EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO El área y su equipo trabajan para cumplir con los requerimientos del día y los proyectos que se deben generar, pero para esto deben tener una máxima planeación y organización de todas las actividades a realizar. Las causas de la problemática encontrada son:

34


Alargan jornadas de trabajo laboral

En la compañía existen horarios laborales para los empleados, pero dado que no existe una organización o planeación las horas

laborales se extienden generando cansancio y poco rendimiento.

Importancia 2

6 Viabilidad 1

Frecuencia 3

Se está generando estrés y desgaste

Para poder efectuar los procesos de la manera correcta, es necesario planear y organizar cada uno de las actividades que se

tienen, evitando el desgaste y el estrés por el tiempo o por la falta de conocimiento.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

Sobrecarga de funciones

Es importante tener el responsable de cada una de las actividades y procedimientos para evitar tener sobre carga de

funciones y acumulación de trabajo en temas que no están directamente implicados.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

Tabla 7 Matriz de priorización causas del equipo del área de selección y desarrollo, asociada al problema encontrado en Sanofi. Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Los resultados críticos arrojados según la matriz y la ponderación para cada causa fueron:

En el equipo se selección y desarrollo se está generando estrés y desgaste, y hay sobrecarga de funciones en el equipo se selección y desarrollo

Se están alargando las jornadas de trabajo laboral

4.2.4. INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO

Dentro de los procesos es importante la información que pasa por cada uno de los procedimientos y que es clave para poder pasar a otros procesos o simplemente son el resultado final del objetivo. Esta información tiene muchos responsables, debe ser clara, confidencial, verídica y con ciertos requerimientos. ES por eso que se determinó cuáles eran los principales problemas dentro de esta situación que es clave para el desarrollo del proceso. Las causas de la problemática encontrada son:

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No hay información

suficiente

La información dentro de todo proceso debe ser completa, de lo contrario el proceso va a quedar incompleto o se desarrollará de manera deficiente. Generando inconsistencia en el cumplimiento del objetivo y la obtención

de los resultados

Importancia 3

7 Viabilidad 2

Frecuencia 2

Formatos desactualizados

y diferentes

AL tener los formatos desactualizados, con información que no se utiliza, que no generan valor suficiente en el proceso y así mismo que no estén

unificados, se incrementa la deficiencia en el proceso y genera un malestar en el cumplimiento del objetivo final.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

Sobra información en

muchos procedimientos

La información que no genere el valor suficiente para le proceso es necesario eliminarla o modificarla para tener un buen procedimiento. Esto ocurre en muchos procedimientos de la compañía, que tienen sobre carga

en la información.

Importancia 2

5 Viabilidad 1

Frecuencia 2

No es clara, ni detallada

Siempre se debe buscar ser concreto, claro y tener la información suficiente para cada procedimiento y proceso de la compañía.

Importancia 3

5 Viabilidad 1

Frecuencia 1

No es verídica SI la información no es verídica, se concluye que el proceso esta errado y

de total desconfianza. Pero el principal inconveniente es que esta fuera de los lineamientos.

Importancia 3

6 Viabilidad 1

Frecuencia 2

Tabla 8 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi. Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Como resultado el puntaje de mayor a menor que aparece en los criterios evaluados en la existencia del problema, se muestra así:

No hay información suficiente y los formatos desactualizados y diferentes.

No es verídica

No es clara, ni detallada y sobra información en muchos procedimientos 4.2.5. RIESGOS LATENTES

En todas las situaciones siempre es importante revisar los riesgos latentes, ya sean económicos, legales, o que impliquen al empleado directamente, dado que todo proceso tiene relacionado no solo sus procedimientos sino también muchas otras áreas y factores que interactúan con este y tienen un impacto importante sobre el objetivo final. Las causas de la problemática encontrada referente a los riesgos latentes son:

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Sobrecostos de intereses por mora

Algunos procesos que involucran tiempos de afiliación, radicación o pagos requieren ser muy precisos con los tiempos y la información

que se especifica de lo contrario, se van a generar sobrecostos, multas e intereses de mora.

Importancia 3

6 Viabilidad 1

Frecuencia 2

Tiempo perdido

Los ingresos el primer día deben tener un plan de formación estructurado para su aprendizaje, la información suficiente para

iniciar sus actividades, todas sus herramientas necesarias y la planeación para el resto de la semana. Esto actualmente no se da

en Sanofi y se genera un tiempo perdido y sobre costos para la organización.

Importancia 3

7 Viabilidad 1

Frecuencia 3

Seguridad en empleados

Todo ingreso en una compañía debe estar afiliado a seguridad social con el empleador por obligación legal y por seguridad de la compañía y del empleador. Al no tener esto, la compañía puede

incurrir en temas legales muy graves y pagar sanciones muy altas.

Importancia 3

5 Viabilidad 1

Frecuencia 1

Asuntos Legales

Al no hacer los procesos de forma correcta y en los tiempos que son, se puede llegar a incurrir en asuntos legales importantes como demandas, sanciones y penalidades, además de generarse multas para la compañía. Esto no ha sucedido aun pero debe tenerse un

plan de acción dado que puede llegar a suceder en algún momento.

Importancia 3

6 Viabilidad 1

Frecuencia 2


Como resultado de la priorización según la bonderización de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan de mayor a menor así:

Existen tiempos perdidos, siendo la causa más importante dentro de la problemática

Hay sobrecostos de intereses por mora y se están incurriendo en asuntos legales

Esta afectada la seguridad en empleados

4.2.6. SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Hacer un buen seguimiento a los procesos permite tener el control suficiente para actuar sobre ellos en el tiempo indicado y así evitar demoras o malos resultados. Esto se evidencia en cada uno de los procedimientos. Las causas de la problemática encontrada referente a los riesgos latentes son:


No hay control

Para todo proceso y procedimiento es importante tener un control por medio de planificación y de métodos de

seguimiento para evidenciar la eficacia del proceso y los resultados.

Importancia 3

8 Viabilidad 2

Frecuencia 3

Demoras en ejecución

Detallarse demasiado, hacer un reproceso o no tener conocimiento suficiente, hacen que se generen demoras en

la ejecución de los mismos, llevando a extender imites de tiempos y revisando nuevamente todo.

Importancia 2

7 Viabilidad 2

Frecuencia 3

Procedimientos incompletos que

pasan a otros

Los procedimientos deben estar completos, ejecutados al 100%, con la información completa y en el tiempo que es, de

lo contrario se generara todo el proceso incompleto y errado.

Importancia 3

6 Viabilidad 2

Frecuencia 1


37

Como resultado de la priorización según la ponderización de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan de mayor a menor así:

No hay control de los procesos y procedimientos

Existen demoras en la ejecución

Los procedimientos pasan incompletos a otras personas Según la priorización que se realizó se obtuvo una serie de focos en los cuales se debe trabajar, es importante identificar las causas raíces que desencadenan estos problemas dentro de los procesos y que no permiten tener un desarrollo adecuado. Para esto se utiliza la herramienta de los cinco porqués descrita a continuación. 4.3. Herramienta 5 Porqués

Según la herramienta anterior que por medio de los cinco porqués, nos permitió identificar la verdadera raíz del problema y mostrarnos el enfoque que se debe tener para realizar las reacciones correctivas sobre las raíces de los problemas en el área de selección y desarrollo, con el fin de evitar que se vuelvan a producir dichos inconvenientes sobre los procesos o procedimientos. En conclusión podemos identificar las causas profundas o raíces del problema y su prevención recurrente.

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Figura 136 Herramientas 5 porqués Fuente: Elaborado por autor del trabajo Con esta herramienta de los cinco porqués nos permite entender la causa profunda para el rediseño de los procesos mencionados y así enfocarnos en darle una solución prioritaria para poder mitigar la mayor parte de los problemas que se presentan en cada uno de los procesos.

4.4. Conclusión del Análisis Dados los resultados de las herramientas aplicadas para el diagnóstico de la situación y la determinación del propósito de este trabajo, la mayoría de las causas identificadas están alineadas a los problemas raíces identificadas, los procesos no están unificados, ni estandarizados, dado que no hay responsables definidos, los formatos están desactualizados, se desarrollan procedimientos diferentes y no existen tiempos estándar. Todo esto permite que se genere una propuesta donde se puedan alinear y mitigar las demás falencias que se generaron como causas foco. Las principales causas detectadas que sobresalieron en el diagnóstico, pueden ser reducidas con un adecuado y completo rediseño de cada uno de los procesos de reclutamiento y selección, contratación y desarrollo, los cuales traigan como resultado no solo la unificación y estandarización los procesos, sino también un aumento de innovación y desarrollo, bases unificadas para el desarrollo de actividades y procedimientos y la facilidad en el desarrollo y la integración de las compañías que se están adquiriendo en este momento de una forma eficiente y eficaz. En el rediseño de los actuales procesos de reclutamiento y selección, contratación y desarrollo, la propuesta tendrá presente los siguientes resultados del análisis:

Deberán definirse los responsables de cada procedimiento y actividad dentro de cada uno de los procesos, evitando que se generen sobrecargas y estrés para los empleados que participan de cada uno. Esto se realizara a partir de la identificación de los procedimientos propuestos y especificación de quien será la persona encargada para desempeñar dicha función de la manera correcta.

Los procedimientos y actividades deberán tener tiempos estándar en cada uno de los procesos, para que no se incurra en demoras de ejecución, sobrecostos o intervenciones legales.

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Se deberán quitar los tiempos perdidos o muertos para cada proceso, y así generar un valor importante sobre el desarrollo del proceso, permitiendo que solo se lleven a cabo las actividades y procedimientos necesarios.

Generar un control sobre cada uno de los procedimientos y procesos, por medio de los indicadores que se generen y la evaluación previa con cada uno de los manuales de procesos que se generaran de acuerdo a las actividades actuales y las mejoras que se den en cada uno.

Se deberán unificar los formatos para cada proceso y generar una mejora sobre ellos de acuerdo a la información realmente importante y necesaria para cada uno.

Se deberán generar los diagramas de flujo esenciales para cada proceso, identificando los procedimientos que son incensarios y sacándolos para dar prioridad a los que cumplen a cabalidad el proceso y dando paso a la creación de otros o el mejoramiento de los mismos.

5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Se identificaron los problemas raíces, para los cuales se plantea una propuesta de rediseño de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo en el área de recursos humanos de la empresa Sanofi, donde se muestra el proceso actual y la propuesta generada sobre el proceso con cada una de las soluciones que se generaron para cada uno de los procedimientos, y su proceso de seguimiento por medio de los indicadores.

5.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ACTUAL: En el diagnostico se evidenció que los procesos de Reclutamiento y Selección se manejaban por aparte y sus procedimientos se conectaban pero estaban definidos seguidos uno del otro. PROPUESTO: se propone la unificación de los procesos de reclutamiento y selección como un solo proceso, dado su alto nivel de relación y seguimiento. Para poder mejorar el proceso de Reclutamiento y Selección, fue necesario generar cada uno de los procedimientos que se deben ejecutar y que han sido plasmados de una forma clara, estandarizada y mejorada en el Manual de procedimientos de proceso de Reclutamiento y Selección (Anexo 11). A continuación se muestran las actividades que se mejoraron o propusieron para algunos procedimientos y que fueron plasmadas en dicho manual.

5.1.1. Propuesta para el Procedimiento de Generación de la Vacante Actual: El proceso en general se está llevando de manera adecuada pero aún existen demoras en algunas actividades, dado que no se tienen claros cuales son los pasos, no existe un cronograma, y aun no se tienen definidos los formatos para proceder a realizar la generación de la vacante. Propuesto: A continuación se definen cada una de las actividades mejoradas en el procedimiento.

1. Actual: Existe un formato de autorización de contratación para los tres tipos de vacante (Administrativo, Fuerza Comercial y Practicantes), el cual no está automatizado y se debe buscar toda la información de bases diferentes o consultando con personas de otras áreas, Además tiene información que no es necesaria para el proceso y otra que hace falta y es indispensable. Propuesta: Realizar una autorización de contratación para cada uno de los tipos de vacante (Administrativa, Fuerza Comercial y Practicantes). Basándose en los que existían pero dejándolos automatizados con la información necesaria para cada uno. Esta el formato autorización fuerza de ventas (Anexo 12), formato autorización administrativas (Anexo 13), formato autorización aprendices y practicantes (Anexo 14). Además de la creación del instructivo para diligenciar cada uno, lo cual permite el diligenciamiento de una manera más fácil y segura.

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Tiempo: La persona encargada del equipo debe tenerla el mismo día de asignación y pasarla a firmas, lo cual puede demorar hasta una semana. Sin olvidar hacer seguimiento.

2. Actual: No se está definiendo la persona encargada del proceso Propuesta: Se debe definir el analista de contratación o la persona encargada del equipo que será la encargada de la vacante y el proceso completo, y debe estar plasmado en el formato de autorización propuesto en el ítem anterior. Tiempo: Se debe definir en el mismo día de aprobación de la vacante

3. Actual: Reunión con el jefe de la vacante para definir el perfil de manera escrita pero no en un formato definido. No se revisan fechas, assessment, ni responsables. Esto se hace a través de correos o encuentros no formales con los actores. Propuesta: Reunión del analista de contratación, con el jefe inmediato de la vacante y el jefe inmediato de este en caso de ser necesario (Vacantes de la fuerza de Ventas), para definir el cronograma herramienta propuesta (Anexo 15), donde se definen las fechas máximas y así tener claro los pasos y los responsables de cada actividad. También se debe revisar el perfil de la vacante por medio de un formato de perfil de vacante propuesto (Anexo 16) estableciendo habilidades, requerimientos, competencias y necesidades. Se revisa el assessment o caso práctico que se llevara a cabo en el momento, existen ya unos construidos por el área, pero sin embargo es importante revisar si aplica o es necesario crear uno nuevo, y definir en el formato propuesto de evaluación de assessment (Anexo 17) las competencias y técnicas a evaluar en el momento. Tiempo: Analista de contratación debe programar esta reunión de una hora a más tardar 2 días después de tener la autorización de contratación.

4. Actual: No se cierra el procedimiento, dado que solo se realizan las actividades de acuerdo a lo conversado vía mail o personal. Propuesta: Teniendo ya el paso anterior, se envía el cronograma a los jefes, líder de entrenamiento del área, director del área y gerente de selección y contratación con el correo propuesto Cronograma Proceso (Anexo 18). Tiempo: el analista de contratación, debe hacerlo el mismo día que se hace la reunión.

Beneficios de las mejoras:

Se tendrá un tiempo estándar para todas las vacantes de 1 día o máximo 3 dependiendo de la reunión con los jefes de la posición y el analista de contratación

Conocimiento e involucramiento por parte de todos los actores del proceso.

Tener por escrito cada uno de los pasos y permitir hacer un seguimiento a fechas y responsables en cada uno de los pasos. 5.1.2. Propuesta para Procedimiento de Reclutamiento de Hojas de Vida

Actual: En este proceso es importante hacer un primer filtro de las hojas de vida recolectadas para hacer mucho más eficaz el proceso, actividad que actualmente se está llevando a cabo pero no existe una base útil para llevar esta información recolectada del primer contacto telefónico. Propuesto: Se propone lo siguiente para poder tener un procedimiento más efectivo:

1. Actual: Para algunos procesos se hace un contacto telefónico formal preguntando en cada caso diferente la información que considere el entrevistador o el jefe de la posición. No se tiene clara la información recolectada y se complementa esta sobre la hoja de vida que tiene el entrevistador. Propuesta: Se propone un formato preguntas prospect (Anexo 19), el cual le permite a la persona encargada (caso de vacantes administrativas el analista de contratación, en la

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fuerza de ventas el jefe inmediato de la vacante) saber que debe preguntar exactamente. Deberá diligenciar el formato de Prospect propuesto (Anexo 20), que permitirá reunir la información del candidato al cual se le realizo el primer contacto. Tiempo: Este proceso deberá demorar máximo 3 días.

2. Actual: Se realiza una reunión para revisar la información recolectada en la primera llamada, faltando muchas veces información. Propuesta: El analista de contratación encargado, debe programar una reunión con el jefe de la vacante y el jefe inmediato de este si es necesario, para revisar el prospect, la información recolectada y así mismo descartar o no las hojas de vida que irán al siguiente paso del proceso. Esto se modificará en el formato de prospect anterior informando el estado del candidato. Tiempo: se debe programar el mismo día o al día siguiente de tener la información completa en el prospect y de haber terminado de comunicarse con todas las hojas de vida preseleccionadas.

3. Actual: No se está dejando ningún registro de las personas que se contactaron y que fueron descalificadas por algún motivo, como tampoco enviando agradecimiento de participación. Propuesta: La persona analista de contratación debe enviar a los candidatos descalificados un mensaje de agradecimiento por participación en el proceso primera etapa (Anexo 21), y poner la notificación en el prospect en la celda de novedad reunión. Tiempo: Se debe realizar el mismo día de la reunión.

Beneficios de las mejoras:

Se pasaran de hacer el procedimiento en 5 o 6 días a realizarlo en 3 o 4 días con la información completa y suficiente para proceder.

La información quedará clara y especifica de lo que se necesita

Todos los procesos quedaran bajo el mismo sistema de información

Se establecen los responsables de cada una de las situaciones y actividades. 5.1.3. Propuesta para Procedimiento de Assessment

Actual: Este es uno de los procedimientos más completos que se está llevando a cabo dentro del proceso pero que actualmente presenta falencias, ya que no se informa a los candidatos como esta su proceso y el resultado. Así mismo tampoco se tiene un control adecuado de los individuos más adelante. Propuesta: Para cerrar todo el ciclo de este procedimiento se propuso la siguiente actividad para un mayor control y generar una buena imagen para los candidatos de la compañía.

1. Actual: No se envía agradecimiento de participación y no se actualiza el status del candidato al quedar descalificado después del assessment. Propuesta: Se debe enviar un mensaje de agradecimiento de participación proceso segunda etapa (Anexo 22), por su participación hasta la segunda etapa del proceso y así mismo el analista de contratación deberá actualizar el prospect con dicha información. Tiempo: Se debe hacer el mismo día del assessment. 5.1.4. Propuesta para Procedimiento de Entrevistas

Actual: El proceso de entrevistas se lleva a cabo de una manera acorde pero es importante definir algunos cambios y mejoras dentro de este, dado que muchos de los colaboradores no tienen claro cómo hacer una entrevista o no es fácil para ellos dejar la información en los formatos. Propuesta: Se propone a continuación las siguientes mejoras que modificaran las actividades:

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1. Actual: No se tiene una base de preguntas para las entrevistas y el foco de las preguntas. Los formatos de entrevistas están desactualizados, no son claros para los colaboradores y son bastante extensos. Propuesta: Se propone un formato de preguntas entrevista (Anexo 23) para evaluar las habilidades, vida personal, experiencia y competencias dentro de la entrevista. Estas entrevistas serán hechas en la fuerza de ventas por el jefe de la posición, el jefe del jefe de la posición y el analista de contratación. En la parte administrativa lo hará el jefe de la posición, el analista de contratación y depende el cargo el gerente de selección y desarrollo o el director de recursos humanos. Estas entrevistas deberán ser formalizadas en los formatos propuestos Formato de Entrevistas Administrativas (Anexo 24), Formato de Entrevistas Fuerza de Ventas (Anexo 25), Formato de Entrevistas Recursos Humanos (Anexo 26) y Formato de Entrevistas Aprendices y Practicantes (Anexo 27), los cuales fueron modificados porque no eran claros y tenían mucha información que no era útil para el proceso. Tiempo: Se deberán realizar entre 2 a 3 días como máximo después de tener el assessment.

Beneficios de las mejoras propuestas:

Se reduce el tiempo del proceso de pasar de 4 a máximo 3 días

Se generan formatos claros para los colaboradores, haciendo que se haga lo más pronto posible el procedimiento y de forma eficaz.

Hay claridad en las preguntas que se deben hacer para que la persona lo haga fácilmente y sea productivo. 5.1.5. Propuesta para Procedimiento de Programación de Pruebas

El procedimiento tiene algunas fallas dado que muchas veces para los candidatos participantes no es clara la procedencia de las pruebas, como realizarlas y así mismo que hacer en caso de tener inconvenientes. Por ello se plantea la siguiente solución:

1. Actual: Se programan las pruebas según el cargo y se envían al candidato. Se hace una llamada para comunicarle que fueron enviadas y que debe realizarlas. Generando confusión en el momento de buscarlas y muchas veces no se entiende de donde proceden y cuáles son los pasos a seguir. Propuesta: En el cierre de la entrevista del analista de contratación, este debe informar al candidato que serán enviadas unas pruebas psicotécnicas en el transcurso del día a su correo electrónico que también debe ser verificado en ese momento. Junto con la programación de las pruebas, se envía un mail de programación de pruebas (Anexo 28), el cual especifica el procedimiento, la procedencia y la solución en caso de no poder realizar el proceso completo. Tiempo: se debe hacer el mismo día de la entrevista.

Beneficios:

El tiempo se reduce en 1 día

El candidato tendrá claridad en el procedimiento y cada uno de los pasos que deberá hacer para completarlo.

Se dejara una evidencia de la programación y de la información en caso de necesitarla el candidato o el analista de contratación en caso de necesitarla. 5.1.6. Propuesta para Procedimiento de Cierre del Proceso

Actual: El cierre se hace de una manera eficaz y concreta pero no se está invitando a los líderes de entrenamiento en el caso de las vacantes para la fuerza de ventas, y tampoco se deja por escrito la

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decisión final o lo conversado en el cierre y que es importante dejar claro para todos los asistentes o no del cierre del proceso. Propuesta: A continuación se especifican las modificaciones que se hicieron, siguiendo el proceso ya establecido actualmente.

1. Actual: Se hace el cierre con el jefe de la vacante, el jefe inmediato del jefe y el analista de contratación, llevando los resultados del assessment, las entrevistas y las pruebas hechas al candidato. Aquí se define el candidato finalista y dejar fecha de ingreso definida. Propuesta: A la reunión de cierre se invita a los jefes de la posición vacante, y en la fuerza de ventas además se propuso invitar al líder de entrenamiento, encargado de todo el entrenamiento del candidato y con quien se debe definir la fecha de ingreso. Se diseñó un modelo de cierre propuesto (Anexo 29) que les permite a las personas involucradas tener claro el procedimiento del cierre, así mismo dejar por escrito el nombre del candidato finalista sus áreas de fortaleza y oportunidad, los nombres de los otros dos participantes, y la fecha de ingreso y las firmas de las personas que asistieron al cierre. Este formato se debe escanear y enviar por correo electrónico después del cierre a todos los participantes. Tiempo: se hace en la misma reunión de cierre.

2. Actual: El encargado (Jefe de la vacante para fuerza de ventas y analista de talento para administrativos o practicantes) de llamar al candidato a darle el resultado final del proceso y realizar la propuesta salarial con beneficios que constituyen y no salario y se comunica con el candidato, en la fuerza comercial envía un correo con los beneficios que constituyen salario y las dudas son aclaradas vía telefónica. Propuesta: Se generó un modelo de propuesta salarial (Anexo 30) donde se especifica los beneficios legales y extralegales que constituyen y no salario, con el formato en el que el colaborador solo debe poner los datos que se le piden en la base y la cual va anexa en el mismo archivo del formato de la propuesta. Únicamente el analista de contratación o el gerente de selección y desarrollo (Cargos de comité directivo), deben realizar una llamada al candidato para dar el resultado del cierre, leer la propuesta y aclarar las dudas que se generen en el momento del ofrecimiento, asegurando en la llamada la aceptación por parte del candidato. Tiempo: Se debe hacer una vez finalizada la reunión de cierre.

3. Actual: No se envía agradecimiento a los demás candidatos que participaron en el cierre y ellos no tienen forma de enterarse que el proceso culmino. Propuesta: Se generó una carta de agradecimiento última etapa (Anexo 31) por participación en el proceso e invitarlos a que sigan participando en los procesos de la compañía y se sigan desarrollando. Tiempo: Se debe hacer una vez finalizada la reunión de cierre.

Beneficios con mejoras propuestas:

Se realiza el proceso completo de manera que el candidato finalista y los participantes queden con la información clara y necesaria y así mismo haya la oportunidad de aclarar todas las dudas y sugerencias que surjan.

Dejar por escrito la reunión de cierre y los puntos a tratar con el candidato finalista

Enviar los agradecimientos para mejorar la imagen de la compañía y darle al candidato la tranquilidad y conocimiento del proceso.

Invitar en el caso de vacantes comerciales a los líderes de entrenamiento quienes deben estar alineados a las fechas de ingreso y el entrenamiento que necesite el candidato.

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5.2. PROCESO DE CONTRATACIÓN ACTUAL: Con el diagnostico se evidencio que el proceso de contratación cumple con los requisitos mínimos para completar de manera adecuada el proceso satisfactoriamente, dado que no se está generando actividades como generación del contrato, afiliaciones a seguridad social o recolección de documentos completos en los tiempos mínimos establecidos por la casa matriz en la política de contratación y lo estipulado por la ley 100 de 1993, que estableció la obligación para los empleadores de afiliar a sus trabajadores a los tres subsistemas que conforman el Sistema de Seguridad Social Integral, sin exclusión alguna derivada de la naturaleza de la actividad o del término de duración del vínculo contractual.2 PROPUESTO: Para poder mejorar el proceso de contratación, fue necesario generar cada uno de los procedimientos que se deben ejecutar y que han sido plasmados de una forma clara, estandarizada y mejorada en el Manual de procedimientos proceso de Contratación (Anexo 32). A continuación se muestran las actividades que se mejoraron o propusieron para algunos procedimientos y que fueron plasmadas en dicho manual.

5.2.1. Procedimiento Candidato Finalista Actual: El proceso de contratación actualmente se maneja de una manera diferente cada vez que se tiene un ingreso, dado que cada uno está en lugares diferentes y no ha sido posible unificarlo para volverlo ágil. Propuesta: A continuación se propone el procedimiento de contratación para las personas que están en Bogotá, en los distritos o en otro lugar, con las modificaciones necesarias para hacer el proceso mucho más sencillo y ágil. Bogotá

1. Actual: la persona encargada de contratación recibe los documentos incompletos y que son necesarios para identificar la persona a contratar, solo se recibe la hoja de vida con información escrita de jefe inmediato, y la autorización de contratación muchas veces sin las firmas completas. Propuesta: Se propone un formato status autorización contratación (Anexo 33) que permita identificar los documentos necesarios requeridos para recibirle al analista de talento toda la información del candidato para contratación y que en dado caso de no estar completos se marca para que el analista de contratación lo complete. Tiempo: Se realiza el mismo día o a más tardar el siguiente del cierre del proceso y aceptación del candidato.

2. Actual: Se invita al candidato a una reunión en la empresa para darle información de lineamientos de la compañía en su ingreso. Se le hace entrega de los formatos, de autorización y de la documentación que debe recolectar para su ingreso. Estos formatos están desactualizados, no están automatizados y generan confusión para los candidatos. Propuesta: Se propone una actualización de los Formatos Cartas Bancolombia dependiendo si es para apertura de una cuenta (Anexo 34) o apertura dos cuentas (Anexo 35), Formatos Autorización Exámenes Médicos (Anexos 36), automatizándolos con la firma digitalizada y autorizada para este trámite y la información del candidato. Estas cartas se automatizaron bajo un formato de correspondencia con la información de ciudades, direcciones, empresa adjunto a los formatos. Se propone que el día de la reunión el encargado de contratación tenga un sobre con las cartas antes mencionadas, los formatos de firma de autorización de apertura de cuentas

2 Tomado del código sustantivo del trabajo, Capítulo V, Articulo 57, Consultado el 23 de Marzo de 2014, Disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

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(Anexo 37) y formatos de firma de autorización de exámenes médicos actualizados (Anexo 38), el código de ética, el formato del recibimiento del código de ética (Anexo 39), el formato check list propuesto (Anexo 40), los cuales fueron actualizados y unificados bajo el mismo formato y los formularios de la entidad EPS y Caja de compensación para firmas del colaborador. Tiempo: Reunión el mismo día o más tardar el siguiente a la recepción de documentos.

3. Actual: En la reunión se conversa acerca de los lineamientos, pero en muchas ocasiones no se entrega toda la información, no se reciben los formatos firmados completos y no se hacen los procedimientos que debería tener listo la persona, sino que se espera hasta su próxima visita o hasta que el candidato pueda. Esta reunión a veces alcanza a tardarse 1 semana. Propuesta: Para mitigar este inconveniente y dejar formalizado el procedimiento, se propone programar la reunión el mismo día de contacto o más tardar el día siguiente, entregar un folleto de ingreso propuesto (Anexo 41), que le permita al candidato tener toda la información de lineamientos con la compañía necesarios para su ingreso y generando un espacio de dudas e inquietudes. Así mismo se le debe explicar los documentos entregados en el sobre, recibir que necesiten firmas, revisar si es necesario sacar la cita para el examen en ese momento y llevándolo a apertura las cuentas en Bancolombia. Tiempo: se debe hacer le mismo día de la reunión en las oficinas de Sanofi.

4. Actual: Se está enviando el formulario de ingreso al candidato días después de la reunión que se tuvo para entrega de documentos, haciendo que se retrasen los procesos internos y generen desordenes en los tiempos. Propuesta: Se envía el formulario de ingreso propuesto que es más fácil de entender, se evidencio información que no era útil, se automatizo y se creó una mayor calidad en el documento (Anexo 42), acceso al candidato para que lo diligencie y poder adelantar los procesos internos, junto con esto se modificó y automatizo el formato SQL (Anexo 43) que va añadido al formulario de ingreso y que es útil para el ingreso del colaborador a la nómina de la compañía. Se propone en el momento de hacer la llamada para programar la reunión, enviar el formulario de ingreso con el correo de Bienvenida a Sanofi (Anexo 44), donde el candidato debe además de enviar el formulario, enviar su foto escaneada para poder hacer su comunicado de bienvenido a la compañía y su carné. Tiempo: Hacerlo el día de la llamada al candidato para programar reunión.

5. Actual: se reciben los documentos del candidato verificando la información de manera general y poco detallada, esta se mete en una carpeta diferente y sin archivar. Se aclaran dudas que tenga el candidato y se procede a hacer los tramite internos para su ingreso. Propuesta: Se propone llevar la carpeta de hoja de vida del empleado definida por la compañía y marcada con el nombre del candidato, junto con el Curriculum Check List propuesto (Anexo 45) para identificar los documentos que hacen falta e ir archivando los que si están completos. Tiempo: Se debe hacer el mismo día que se reciben los documentos.

Distritos La actividad 1 que se modificó si el candidato esta en Bogotá, se utilizara también para los distritos.

2. Actual: Se llama a la oficina del distrito y se le da la información a la asistente de forma informal y así mismo se le envía un correo cada vez diferente con la hoja de vida del candidato e información como el salario básico, jefe inmediato, cargo y fecha de ingreso.

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Propuesta: Se diseñó un correo estándar de Contratación Distritos (Anexo 46) que especifica el proceso paso a paso, los responsables y los archivos adjuntos actualizados para una mayor facilidad, así mismo tiene la información necesaria del candidato. Este se enviara siempre que se tenga una contratación, cambiando solo la información del candidato. Tiempo: Se debe realizar el mismo día que se recibe la documentación

3. Actual: En este caso se realiza una llamada al candidato para conversar acerca de los lineamientos, pero en muchas ocasiones no se entrega toda la información, no se es claro cuál es el paso a paso del procedimiento y esta llamada muchas ocasiones puede tardar entre 2 a 3 días. Propuesta: Para mitigar este inconveniente se propone después de enviar el correo al distrito, se debe llamar al candidato y enviarle un correo Bienvenido Sanofi distrito (Anexo 47), con el folleto de ingreso adjunto, que le permita al candidato tener toda la información de lineamientos con la compañía necesarios para su ingreso, aclarando las dudas que surjan. Aquí mismo se le envía el formulario de ingreso para que lo diligencie y se pide la foto para el carné y el comunicado. Tiempo: se debe hacer le mismo día de la aceptación y envío de correo al distrito.

4. Actual: Se está enviando el carné y el contrato aproximadamente 10 a 15 días después de enviar el requerimiento e iniciar el proceso de contratación, y muchas veces cuando el candidato ya ha entrado a la compañía. Propuesta: Se propone que la persona encargada de contratación genere el contrato y lo lleve a firmas, junto con la solicitud de generación del carné para poder enviar estos documentos al distrito para el candidato antes de su fecha de ingreso. Tiempo: se debe hacer a más tardar 2 a 3 días luego de iniciar el proceso de contratación.

Otros Lugares La actividad 1 que se modificó si el candidato esta en Bogotá, se utilizara también para los distritos.

2. Actual: En este caso se realiza una llamada al candidato para conversar acerca de los lineamientos, del proceso, sus responsables, los procedimientos y cada uno de los formatos que serán enviados. Pero en muchas ocasiones no se entrega toda la información, no se es claro cuál es el paso a paso del procedimiento y esta llamada muchas ocasiones puede tardar entre 2 a 3 días. Propuesta: Para mitigar este problema se diseñaron dos correos que permiten reunir toda la información, el primero de Bienvenido Sanofi, adjunto el formulario de ingreso, el folleto de ingreso y el requerimiento de la foto. Y el segundo es un correo estándar de Contratación no distritos (Anexo 48) que especifica el proceso paso a paso, los responsables y los archivos adjuntos actualizados para una mayor facilidad. Tiempo: se debe hacer le mismo día de la aceptación

3. Actual: Se está enviando los documentos de afiliación, el carné y el contrato aproximadamente 5 a 15 días después de enviar el requerimiento e iniciar el proceso de contratación. Propuesta: La persona encargada de contratación debe hacer el contrato lo más pronto posible, solicitar el diseño del carné del colaborador y preparar en el sobre junto con esto las cartas generadas y de autorización de apertura de cuentas y de exámenes médicos, el código de ética, el formato del recibimiento del código de ética, el formato check list, los formularios de afiliación a la entidad EPS elegida por el candidato y el de la caja de compensación de la empresa. Estos dos últimos firmados y diligenciados con la información

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de la empresa. Adjunto a todos estos documentos hay una carta de bienvenida (Anexo 49) creada con el objetivo de mostrarle al candidato claridad y procedimiento con cada uno de los documentos enviados, los documentos que debe anexar y lo que debe devolver firmado o recolectado. Tiempo: se debe hacer a más tardar 2 a 3 días luego de iniciar el proceso de contratación.

Beneficios:

Los candidatos tiene mucho más claro el paso a paso del proceso y no será necesario recordarles y estar haciendo tanto seguimiento a los procedimientos.

El analista de contratación tendrá claro que debe hacer en cada caso y la información que necesita en ese proceso.

La unificación de procedimientos, actividades, tiempos y responsables permite que el proceso se lleve a cabo de una forma ágil y con excelente resultados para la compañía.

5.2.1. Procedimiento Contratación Internos

Actual: Los procedimientos internos que se deben hacer en la contratación son igual de importantes que los externos y van de la mano generándose. Ahora se dan de manera clara pero requiere mayor énfasis, detalle y compromiso en los tiempos de lo contrario se podrían generar sobrecostos para la organización, demandas legales y serios problemas relacionados con temas legales y laborales. Propuesta: A continuación se proponen actividades modificadas que permitieron mitigar estos inconvenientes presentados en el proceso:

1. Actual: La afiliación a seguridad social de los empleados se está realizando días después del

ingreso del empleado, siendo esto una falta muy grave que lleva no solo a sanciones legales

sino a responsabilidades en el cubrimiento de los riesgos laborales.

Propuesta: Se propone una base de documentos contratación (Anexo 50) que permite

identificar las fechas de afiliación de las personas con la fecha de ingreso de la persona. Así

mismo si es necesario hacer alguna novedad y en que va el proceso si se realiza. Así mismo

se sugiere a la persona encargada poner alarmas según corresponda en su cronograma de

actividades. En dado caso que no se hagan en las fechas estipuladas, nos e aceptaran las

hojas de vida en el área de compensación y beneficios.

Tiempo: Se debe diligenciar en el momento que ingresa el empleado a la compañía.

2. Actual: Se utiliza una base para solicitar los contratos de cada uno de los empleados en la

compañía al área de compensación y beneficios. La entrega de estos se demora entre 15 a

30 días mientas pasa por las firmas necesarias.

Propuesta: Se propone una modelo de contrato, revisado, y aprobado previamente por el

área de compensación y beneficios, gerencia laboral y autorizando a la persona encargada

de contratación el poder de generar los contratos según la base montada y buscando las

firmas respectivas.

Tiempo: Se realiza antes del ingreso de la persona.

3. Crear correo de creación de carne de ingreso nuevo.

Beneficios de las mejoras propuestas:

Se establecen los tiempos en los cuales debe estar contratada una persona y los procesos que se deberán llevar a cabo con cada una de las actividades.

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SE establecen el paso a paso del procedimiento, dando la información necesaria y útil al colaborador.

Se puede tener un seguimiento y control de fácil acceso a cada uno de los procedimientos y actividades e información recolectada.

5.3. Proceso de Desarrollo ACTUAL: Este es uno de los procesos que menos enfoque e importancia tiene en la organización, dado que el día a día ha hecho que se pierda ese enfoque y se dé priorización a otras actividades. Se generan los planes de formación pero no se cumplen adecuadamente, las inducciones son monótonas y de difícil comprensión y la información que se brinda no es adecuada. Igualmente solo se está enfocando en el desarrollo de los colaboradores en los niveles altos de la compañía o de las personas que se consideren claves para la misma. PROPUESTO: Generar las mejoras en el proceso de desarrollo, requiere que se estandaricen cada uno de los procedimientos que se deben ejecutar y que han sido plasmados de una forma clara, estandarizada y mejorada en el Manual de procedimientos proceso de Desarrollo (Anexo 51). A continuación se muestran las actividades que se propusieron para los procedimientos de mejora.

5.3.1. Diagnóstico de Procedimiento de Plan de Formación Actual: El plan de formación se realiza para los cargos administrativos solamente, dado que los líderes de entrenamiento se encargan de entrenar a la fuerza comercial. Se lleva un control solamente los primeros días, pero no se verifica que haya terminado todas las citas, se genera de forma diferente para cada persona y no se verifica que sea eficiente para el candidato. Propuesta: A continuación se proponen actividades modificadas que permitieron mitigar estos inconvenientes presentados en el proceso:

1. Actual: El plan de formación se construye basándose en las necesidades del cargo y del jefe

inmediato, junto con las que se debe cubrir por temas de compañía y conocimiento de sus lineamientos. Muchas veces no se hace seguimiento y no se verifica si fue cubierto el 100% de las citas asignadas. Propuesta: Se generó un Programa de formación base cargos administrativos / Aprendices y Practicantes (Anexo 52) y Programa de formación base fuerza de ventas (Anexo 53), donde se especifica la necesidad de la compañía en capacitación inicial, las necesidades de cada área, y el espacio esencial de acuerdo al cargo. Se debe hacer seguimiento máximo cada 2 días del proceso y verificar hasta que haya cumplido el 100% de las citas. En la parte derecha del formato hay una columna, la cual deberá poner la firma del capacitador, y al final deberá ir firmado por el candidato y el jefe inmediato una vez culminadas las citas. Tiempo: Se debe preparar antes del ingreso del colaborador y entregárselo en su día de ingreso.

5.3.2. Diagnóstico de Procedimiento de Inducción Corporativa Actual: La inducción corporativa es una actividad muy importante para la compañía, dado que se muestran los procesos más importantes e información que genera un valor muy importante para el nuevo colaborador, pero que actualmente se torna bastante densa por la cantidad de información y de exposiciones que se hacen durante un solo día, lo que genera que muchas veces no sea útil y que este enfocada a público que no corresponde. Propuesta: A continuación se proponen actividades modificadas que permitieron mitigar estos inconvenientes presentados en el proceso:

1. Actual: la inducción corporativa se lleva a cabo durante un día completo, y se abarcan temas

de procesos en la compañía que son expuestos por cada uno de las cabezas del

49

departamento, así como van enfocadas a todo tipo de público que muchas veces ni les aplica la información. Esta inducción permite al colaborador entender más fácil el funcionamiento y los lineamientos de la empresa, pero está generando muchos inconvenientes dado que es bastante densa y la gente recibe mucha información que es importante y muy útil pero que por el tiempo y la densidad de los temas se vuelve desgastante. Propuesta: Se proponen dos planes de desarrollo diferentes dependiendo el público, el primero un plan de desarrollo inducción corporativa Administrativo y Fuerza de Ventas (Anexo 54 que involucra el desarrollo de la misma actividad pero revisando tiempos, actividades, y métodos de enseñanza del tema por parte de los colaboradores a los nuevos candidatos. Tiempo: Se presenta durante un día laboral.

2. Actual: Se envía un correo a las personas dos o tres días antes de la capacitación con el fin de solicitar su asistencia pero su seguimiento no es realizado. Propuesta: Se propone un correo de invitación inducción corporativa (Anexo 55), para los participantes y para informar a los líderes de entrenamiento acerca de la fecha de inducción para que coordine con la programación de todos los entrenamientos. Así mismo se propone un correo de invitación a los expositores (Anexo 57) y la programación en cada uno de los calendarios para dejar definido su hora y lugar de presentación. Tiempo: El envío de la información para todas las personas involucradas deberá hacerse con

mínimo dos semanas de anticipación para la programación.

5.3.3. Diagnóstico de Procedimiento de Talent Managment Actual: El proceso se lleva a cabo de manera correcta dado que viene de la casa matriz y debe ser aplicado a nivel mundial. Propuesta: Se propone especificar los responsables en manual.

5.3.4. Diagnóstico de Procedimiento de Performance and Recogniction

Actual: El proceso se lleva a cabo de manera correcta dado que viene de la casa matriz y debe ser aplicado a nivel mundial. Propuesta: Se propone generar la especificación de los procedimientos en el manual, los responsables y los formatos que se deben tener en cuenta para cada uno. Así mismo se especificó una actividad que ayuda a que el procedimiento sea mucho más ágil:

1. Actual: Se generan muchos inconvenientes en el momento de ingresar la información al sistema, dado que los colaboradores no tienen claridad en el uso de la herramienta, es la primera vez ingresando la información, no dedican el tiempo suficiente o simplemente se generan inconvenientes que no están relacionados al colaborador sino al sistema y su funcionamiento.

Propuesta: Se propone un instructivo egate (Anexo 58), que contiene el paso a paso de manera detallada de lo que se debe hacer en el momento de subir la información al sistema y utilizar la plataforma en los tres momentos del año y las principales soluciones a los inconvenientes que se generan al momento de subir la información.

50

5.4. INDICADORES DE GESTIÓN

A continuación se plantean los indicadores de gestión de la propuesta de mejoramiento de procesos

de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, los cuales permitirán evaluar los resultados

de la implementación de la propuesta.

Es deber del área de selección y desarrollo medir los indicadores de gestión según la frecuencia y

generar un reporte mensual que le permita tener controlado y en seguimiento cada uno de los

procesos.

51

PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA FRECUENCIA META RESPONSABLEENTREGAR INFORME

MENSUAL

AUTORIZACIÓN

CONTRATACIÓN

Porcentaje de autorizaciones

completas de requerimientos

de la organización

QUINCENAL 100% - 90%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo

Gerente Selección y

Desarrol lo

HOJAS DE VIDA

DE ACUERDO AL

PERFÍL

Porcentaje de hojas de vida que

cumplen con las

especi ficaciones del perfi l

QUINCENAL 100% - 90%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo


Desarrol lo

CIERRE

COMPLETO

Porcentaje de cierres de

vacantes que cumplen el

proceso completo

MENSUAL 100% - 90%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo


Desarrol lo

CANTIDAD DE

VACANTES

Porcentaje de vacantes cerradas

en las fechas indicadas .MENSUAL 100% - 90%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo


Desarrol lo

DIAS DE PROCESOPorcentaje de cumpl imiento de

tiempo del procesoMENSUAL 100% - 90%

Anal is ta de

Contratación


Desarrol lo

AFILIACIONES

DEVUELTAS

Porcentaje de afi l iaciones

devueltasMENSUAL 0% - 2%

Anal is ta de

Contratación


Desarrol lo

CUMPLIMIENTO

CONTRATACION

DENTRO DE LAS

FECHAS

Porcentaje de contrataciones

dentro de las fechas

establecidas

MENSUAL 100% - 98%Anal is ta de

Contratación


Desarrol lo

REC

LUTA

MIE

NTO

Y S

ELEC

CIÓ

NC

ON

TRA

TAC

IÓN

N° de hojas de vida encontradas que cumplen con especificaciones del

N° de hojas de vida encontradas

N° de autorizaciones completas

N° tota l de autorizaciones

N° de vacantes cerradas

completas

N° tota l de vacantes generadas

N° de afiliaciones devueltas

N° tota l de afiliaciones hechas

N° total contrataciones

N° de procesos de contratación cumpl idos en el tiempo estándar

N° total de procesos de contratación realizados

N° de contrataciones completas dentro de la fecha establecida

N° de cierres de vacantes que cumplen

el procesos completo

N° tota l de cierres de vacantes

RANGO RANGO

52

Tabla 11 Indicadores para cada uno de los procesos. Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Cada mes se deberá reunir la información de todos los indicadores y presentar un informe a la gerente de selección y desarrollo mostrando las cifras y

tomando decisiones sobre lo que se debe controlar en cada uno para mejorarlo o continuarlo en ese porcentaje.

También deberá informarse al director del área quien será el encargado de reportarlo a la región para llevar el seguimiento mensual

PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA FRECUENCIA META RESPONSABLEENTREGAR INFORME

MENSUAL

PLANES DE

FORMACIÓN

COMPLETOS

Porcentaje de planes de

formación con todas las ci tas

completas y fi rmados por el

colaborador y el jefe inmediato

MENSUAL 100% - 98%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo


Desarrol lo

ASISTENTES A LA

CAPACITACION

Porcentaje de as is tentes a la

inducción corporativaMENSUAL 100% - 95%

Anal is ta de

Contratación


Desarrol lo

REALIZACION DE

PERFORMANCE

Porcentaje de personas que

real izaron su performance

completo

MENSUAL 100% - 90%

Anal is ta de

Selección y

Desarrol lo


Desarrol lo

DES

AR

RO

LLO

N° de planes de formación con

ci tas y fi rmas completas

N° tota l de planes de formación

N° as istentes a la inducción

N° total de personas invitadas

N° colaboradores que hicieron su

performance completo

N° tota l de población evaluada

RANGO

53

6. ANÁLISIS FINANCIERO

El objetivo de este capítulo es analizar el impacto financiero y evaluar cualitativamente las mejoras

realizadas, con el fin de hallar los costos y beneficios asociados que se obtienen de la propuesta de

rediseño de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo en la empresa

Sanofi.

6.1. Evaluación de Impacto

Dentro del análisis es necesario evaluar el impacto que se tiene sobre los principales problemas que

surgen dentro de cada uno de los procesos y que pueden afectar tanto la compañía, como a sus

trabajadores directamente. Para esto realizamos una evaluación de impacto que nos permitirá

determinar los riesgos a los cuales le empresa se ve afectada.

A continuación se determinan los criterios con los cuales se van a evaluar3 los riesgos que se

identificaron en el diagnóstico y que permitieron identificar las consecuencias a las cuales puede

estar la empresa expuesta en cada uno de los procesos.

Importancia Con este criterio se establecen ¿Cuáles son los riegos más importantes que pueden afectar considerablemente a la compañía? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Bajo (No afecta a la compañía)

2: Medio (Afecta medianamente a la compañía)

3: Alto (Afecta notablemente a la compañía) Costo Con este criterio se establece ¿Cuál sería el costo que la empresa asumiría en caso de presentarse algún riesgo? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Bajo Costo (No generaría ningún costo)

2: Media Costo (entre 5 a 10 SM)

3: Alta Costo (Generalmente o siempre) Frecuencia Con este criterio se establece ¿Qué tan frecuente podría presentarse el riesgo dentro de la compañía? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

1: Baja Frecuencia (Ocasionalmente o nunca)

2: Media Frecuencia (Frecuentemente)

3: Alta Frecuencia (Generalmente o siempre)

3 Tomado de Matriz de Priorización, Consultado el 4 de Abril de 2014. Disponible en: http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf

54

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Riesgo Explicación Criterios

Tiempo de persona que ingresa incompetente

Se contrata una persona que tenga un perfil que no va de acuerdo a los lineamientos de la

compañía y su desarrollo en ella no contribuye al cumplimiento de objetivos y resultados.

Importancia 3

7 Costo 3

Frecuencia 1

Tiempo de persona que realiza el proceso sin ser

eficiente

Analista de talento realiza el proceso de reclutamiento y selección fuera del tiempo

establecido de 12 días para hacer todo el ciclo y además puede que necesite reiniciar el proceso

varias veces

Importancia 2

5 Costo 2

Frecuencia 1

Tabla 12 Matriz de priorización impacto financiero Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Como se evidencia en la tabla 12, el riesgo con mayor prioridad que se identifico fue el tiempo de la

persona que ingresa incompetente con una ponderación de7 puntos.

A continuación se mostrarán las consecuencias que pueden impactar sobre la empresa.

IMPACTO: En el momento de realizar un proceso de reclutamiento y selección, se evalúan las

competencias y habilidades que el candidato pueda tener pero que muy seguramente este riesgo se

puede dar la mayor parte en casos en cargos medios o altos, dado que no se evalúan en detalle las

competencias y habilidades por medio de algún assessment o caso, sino que solamente se entrevista

al candidato.

El riesgo que puede tener la compañía por este grave error es factor tiempo/ salario que se le esté

dando a la persona por trabajar en la compañía sin aportar un valor agregado para su posición o

simplemente no cumpla con los objetivos propuestos por el área en temas de resultados,

innovación, decisiones acordes y manejo adecuado de procedimientos.

En temas económicos el valor que estaría perdiendo la compañía al tener a una persona en esta

situación para los tres escenarios de 2 meses, 6 meses y 12 meses como máximo sería de:

RELACIÓN COSTO

Salario Mensual Promedio $ 2.396.839

Valor Diario $ 77.317

Valor Hora $ 9.665

COMPARACIÓN

Salario por 2 meses $ 4.793.678

Salario por 6 meses $ 14.381.034

Salario por 12 meses $ 28.762.068 Tabla 13 Impacto financiero de persona incorrecta dentro de la compañia Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

55

PROCESO DE CONTRATACIÓN


Tiempo de entrega de contrato laboral escrito

Entrega del contrato laboral escrito firmado por ambas partes después del ingreso del empleado a la

compañía.

Importancia 3

9 Costo 3

Frecuencia 3

No afiliar al trabajador a entidades de seguridad

social

No afiliar al trabajador a entidades de seguridad social (EPS; Caja de Compensación, ARL y

Pensiones) máximo el día de ingreso a la compañía.

Importancia 3

9 Costo 3

Frecuencia 3

Tiempo de persona que realiza el proceso sin ser

eficiente

Analista de contratación realiza el proceso de reclutamiento y selección fuera del tiempo

establecido de 5 días para hacer todo el ciclo

Importancia 3

6 Costo 2

Frecuencia 1


De acuerdo a los resultados de la tabla 13, el riesgo con mayor prioridad que se identificó en el

proceso de contratación fueron dos principalmente con una ponderación de 9 puntos:

Tiempo de entrega de contrato laboral escrito

La afiliación al trabajador a entidades de seguridad social en el caso de que no se afilie, no se

afilie de forma correcta o se afilie en tiempo fuera de las fechas establecidas por la ley.


IMPACTO: Referente al tiempo de contrato laboral escrito, el contrato de trabajo puede ser verbal o

escrito; para su validez no requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.4

En este caso, Sanofi con filiales a nivel mundial ha decidido desde casa matriz, establecer una

disposición para efectos de protección de intereses estipulada en la NPR 014 – Políticas de

contratación de la compañía (Anexo 60), donde se referencia lo siguiente:

“Las Empresas Sanofi se apoyan en una variedad de relaciones con terceros. Con el fin de proteger

los intereses de las Empresas Sanofi, todas las relaciones deben estar documentadas por escrito, y el

propósito de esta Política de Contratos es establecer las reglas que rigen el proceso que debe ser

seguido por todas las Empresas Sanofi para poder suscribir un Contrato con cualquier tercero o

entre dos o más Empresas Sanofi”.5

Esto hace referencia a los contratos laborales ejercidos entre el colaborador y la empresa, que

permite identificar la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebración; el

4 Tomado del código sustantivo del trabajo, CAPITULO IV. MODALIDADES DEL CONTRATO, articulo 37 http://www.ilo.org/dyn/travail/docs/1539/Codigo%20Sustantivo%20del%20Trabajo%20Colombia.pdf 5 Tomado de la política de contratos procedimientos grupo Sanofi Colombia, NPR014 Versión 3, consultado el 12 de Abril de 2014.

56

lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza

del trabajo; la cuantía de la remuneración, su forma y periodos de pago.6

Dado todo lo anterior, no es obligatorio pero es de vital importancia generar el contrato escrito

entre ambas partes para primero evitar sanciones o multas internas en auditorias que realicen a la

filial colombiana, y segundo poder demostrar las condiciones y existencia del contrato y que sea de

manera probatoria en el momento que se presenten casos fortuitos, infracciones o falencias que

conlleven a multas o sanciones. El monto efectuado establecido por la ley es el siguiente:

“Los funcionarios del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social que indique el Gobierno, tendrán el

carácter de autoridades de policía para lo relacionado con la vigilancia y control de que trata el

numeral anterior y están facultados para imponer cada vez multas equivalentes al monto de uno (1)

a cinco mil (5.000) veces el salario mínimo mensual vigente según la gravedad de la infracción y

mientras esta subsista, sin perjuicio de las demás sanciones contempladas en la normatividad

vigente”.7

Estas multas no están tarifarias y dependen del criterio de cada inspector, que considera los

siguientes criterios de graduación:

“Artículo 12. Graduación de las sanciones. Las sanciones se graduarán atendiendo a los siguientes

criterios;”

1. Daño o peligro generado a los intereses jurídicos tutelados.

2. Beneficio económico obtenido por el infractor para sí o a favor de un tercero.

3. Reincidencia en la comisión de la infracción.

4. Resistencia, negativa u obstrucción a la acción investigadora o de supervisión.

5. Utilización de medios fraudulentos o utilización de persona interpuesta para ocultar la infracción u

ocultar sus efectos.

6. Grado de prudencia y diligencia con que se hayan atendido los deberes o se hayan aplicado las

normas legales pertinentes.

7. Renuencia o desacato en el cumplimiento de las órdenes impartidas por la autoridad competente.

8. Reconocimiento o aceptación expresa de la infracción antes del decreto de pruebas.

9. Grave violación a los Derechos Humanos de las y los trabajadores.8

El impacto referente a las afiliaciones de los trabajadores en cuanto a no afiliarlas, o afiliarlas

incorrectamente o en el tiempo fuera de la fecha que es esta estipulado en el código sustantivo del

trabajo y la ley 1205 de 1994 que a continuación se detalla en cada uno de los casos:

6 Tomado del código sustantivo del trabajo, CAPITULO IV. MODALIDADES DEL CONTRATO, Articulo 39, consultado el 5 de Abril de 2014, disponible en: http://www.ilo.org/dyn/travail/docs/1539/Codigo%20Sustantivo%20del%20Trabajo%20Colombia.pdf, 7 Ley 1610 de 2013, Artículo 7°. Multas. Numeral 2 del artículo 486 del Código Sustantivo del Trabajo, consultado el 5 de Abril de 2014. 8 Tomado del Articulo 12, Poder Público – Rama Legislativa Ley 1610 de 2013, consultado el 5 de Abril de 2014, disponible en: http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/naturaleza-juridica/normatividad/Lists/Leyes/ley_1610_020113.pdf

http://www.ilo.org/dyn/travail/docs/1539/Codigo%20Sustantivo%20del%20Trabajo%20Colombia.pdf

http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/naturaleza-juridica/normatividad/Lists/Leyes/ley_1610_020113.pdf

http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/naturaleza-juridica/normatividad/Lists/Leyes/ley_1610_020113.pdf

57

Inicialmente “la afiliación de los trabajadores dependientes es obligatoria para todos los

empleadores”9 asi mismo “El empleador que no afilie a sus trabajadores al Sistema General de

Riesgos Profesionales, además de las sanciones legales, será responsable de las prestaciones que se

otorgan en este decreto”10. Esto traerá las siguientes sanciones estipuladas en el decreto:

“1. El incumplimiento de la afiliación al Sistema General de Riesgos Profesionales, le acarreará a los

empleadores y responsables de la cotización, además de las sanciones previstas por el Código

Sustantivo del Trabajo, la legislación laboral vigente y la ley 100 de 1993, o normas que la

modifiquen, incorporen o reglamenten, la obligación de reconocer y pagar al trabajador las

prestaciones consagradas en el presente Decreto.

La no afiliación y el no pago de dos o más períodos mensuales de cotizaciones, le acarreará al

empleador multas sucesivas mensuales de hasta quinientos (500) salarios mínimos legales

mensuales vigentes.

2. Cuando el Empleador o responsable del pago de la cotización no aplique las instrucciones,

reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos profesionales, adoptados en forma general

por la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, ésta le

podrá imponer multas mensuales consecutivas hasta por quinientos (500) salarios mínimos legales

mensuales.”11

Según lo anterior las multas o sanciones que se pueden imponer en la compañía por no afiliar al

trabajador cuando ingresa a laborar a la compañía, el no pago de dos periodos mensuales de

cotización o no aplique las instrucciones que se le asignan en cuanto a fechas estipuladas podrían

llegar a tener un valor hasta de $308.000.000 siendo el salario mínimo legal de $616.000 mensuales,

dependiendo.

Es por esto que es de vital importancia y de carácter obligatorio que “El empleador como

responsable de la salud y bienestar de los trabajadores, debe afiliar a todos sus trabajadores al

Sistema General de Riesgos Profesionales, desde el momento en que se inicia la relación de

trabajo”.12

Pensiones (ISS, Sociedades administradoras de fondos de pensiones): tiene por objeto

amparar a la población contra las contingencias derivadas de la vejez, la invalidez y la

muerte, mediante el reconocimiento de pensiones y prestaciones económicas.

Salud (EPS); está conformado por las entidades promotoras de salud y por las instituciones

prestadoras de los servicios de salud y tiene por objeto crear las condiciones que posibiliten 9 Tomado del articulo 4 literal d), decreto 1295 de 1994, "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales", consultado el 5 de Abril de 2014, disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=2629 10 Tomado del articulo 4 literal e), decreto 1295 de 1994, "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales" consultado el 5 de Abril de 2014, disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=2629 11 Tomado del articulo 91 literal a), decreto 1295 de 1994, "Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales" , consultado el 5 de Abril de 2014, disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=2629 12 Tomado de Que es la seguridad Social, Consultado el 13 de Abril de 2014, Disponible en: http://www.construdata.com/BancoConocimiento/C/cartillaabc/seguridadsocial.htm

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=2629


http://www.construdata.com/BancoConocimiento/C/cartillaabc/seguridadsocial.htm

58

el acceso de la población afiliada a todos los niveles de atención para cubrir la contingencias

por enfermedades general y maternidad.

Riesgos profesionales (ARP)

Afiliación a la caja de compensación familiar: tiene por objeto prevenir, proteger y atender a

los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles

con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan

Dentro de los costos es necesario contemplar aquellos derivados de las responsabilidades legales.

Hacen referencia a los procesos y condenas judiciales que suponen una serie de gastos adicionales

de abogados, pruebas, entre otros aspectos. Hay que tener en cuenta que frente a un accidente,

una enfermedad o muerte, el colaborador o sus beneficiarios pueden demandar a la empresa por

tales responsabilidades derivadas a la precariedad preventiva, falta de adecuados procesos o

procedimientos o la falta debida de formación, generando altos costos para la compañía e incluso

hace peligrar el futuro de la empresa, dañar la imagen y reputación de la empresa y de los

dirigentes.

59

PROCESO DE DESARROLLO


Tiempo de colaborador nuevo sin capacitación

completa

No se tiene el plan de formación completo con las citas según la base para el día de ingreso de la

persona a la compañía

Importancia 3

9 Costo 3

Frecuencia 3

Tiempo de colaborador de recursos humanos que no tenga listo todo para el

ingreso

El empleado no tiene listo todo para el ingreso del nuevo colaborador convirtiendo esto en tiempo perdido mientras que termina de hacerlo el día

que inicia labores

Importancia 3

8 Costo 3

Frecuencia 2

Tiempo improductivo para el personal de la

inducción

Tiempo perdido de los capacitadores y del personal nuevo que asiste dado que no es eficaz y la información no le llega de forma adecuada a los

colaboradores

Importancia 3

8 Costo 3

Frecuencia 2

Persona de alto potencial se va de la compañía

Una persona de alto nivel para la organización genera inconformidad dado que puede estar

generando mucho valor para la organización y se ve afectado esto por su partida en cuanto a resultados del área o manejo de procesos y

procedimientos.

Importancia 3

6 Costo 2

Frecuencia 1


De acuerdo a los resultados de la tabla 14, el riesgo con mayor prioridad que se identificó en el

proceso de desarrollo fue con una ponderación de 9 puntos:

Tiempo de colaborador nuevo sin capacitación completa


IMPACTO: uno de los focos fundamentales en el ingreso de una persona a la compañía, es la

capacitación, entrenamiento y desarrollo del colaborador nuevo en las funciones de su cargo, las

actividades, responsabilidad, procesos y demás temas referentes en la compañía, que le permitan

a este entender y poder formarse de acuerdo a los lineamientos para así cumplir con los

resultados y objetivos.

Esto se expresa todo en el plan de formación, la asistencia a la inducción corporativa y la

organización adecuada con cada de una de las personas involucradas. Al no tener estos

procedimientos organizados el primer día de ingreso del colaborador a la compañía se pueden

generar que el empleado sea poco productivo, llevarlos a cometer errores involuntarios, trabajar

con lentitud tener una imagen inapropiada de la compañía, perder tiempo, y generara una

inconformidad con la elección que tuvieron de trabajar con la empresa.

Junto con esto se genera una consecuencia que hace referencia a que “la ley obliga a pagar el

salario a un trabajador desde el momento que este se vincule a la empresa y por toda actividad

60

que realice dentro de ella y como consecuencia del desarrollo del contrato de trabajo. Desde que

se firma el contrato de trabajo ya sea de forma escrita o verbal, le asiste la obligación a la

empresa de pagar los salarios.”13

Esto traduce a que la inducción y plan de formación del nuevo colaborador que

aproximadamente en la compañía dura de 2 a 3 semanas, tendría un costo perdido para la

empresa pagando este tiempo en el que el empleado no está formándose. Esto sucede

frecuentemente en las áreas administrativas en los cargos medios y en la fuerza comercial que

aunque los líderes de entrenamiento son los encargados de gestionar este tema, tendría el mismo

impacto al no tener definido su capacitación. Este costo se traduce primero en tiempo

dependiendo si son 80 horas o 120 horas de capacitación perdida por el nuevo colaborador, el

analista de contratación encargado del plan de formación, quien será el encargado de gestionar

las citas durante este tiempo en el horario que más convenga en su momento. En términos de

costo y referenciándolo con un salario promedio de los cargos medios de la compañía, la cantidad

de dinero que estaría perdiendo la compañía pagando los días de salarios a este empleado será de

$773.174 para 80 horas de capacitación pérdidas o $1.59.761 para 120 horas de capacitación, ya

sea del nuevo colaborador o del analista de talento. Este costo representara una gran pérdida

para la compañía, contando con los aproximadamente 6 ingresos como máximo al mes para

cargos administrativos, un costo total para la compañía de $4.639.043 por las 80 horas de

capacitación que puedan perder sin su ingreso y plan de formación adecuado.

RELACIÓN COSTO

Salario Mensual Promedio $ 2.396.839

Valor Diario $ 77.317

Valor Hora $ 9.665

Costo por 80 Horas $ 773.174

Costo por 120 Horas $ 1.159.761

Costo por 6 ingresos administrativos como máximos durante el mes para 80 o 120 horas perdidas

$ 4.639.043

$ 6.958.565 Tabla 16 Relación costo de persona diario Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

6.2. Costo de Implementación

Es importante determinar el costo de la implementación de la propuesta con el fin poder evaluar

si es viable o no para la empresa tomar la propuesta en tema de costos y poder implementarla lo

más pronto posible a sus procesos y sus colaboradores.

13 Tomado de Remuneración del tiempo dedicado a inducción y capacitación, publicado el (10 / 09 / 2013 ), consultado el 13 de abril de 2014, disponible en: http://www.gerencie.com/remuneracion-del-tiempo-dedicado-a-induccion-y-capacitacion.html

61

Inversión Costo

Honorarios de Profesional de ingeniería industrial para levantar los procesos del área $ 3.500.000

Honorarios de Profesional de ingeniería industrial para optimización y diseño de propuesta $ 1.500.000

Impresión de Manuales y de la propuesta completa $ 300.000

Tiempo de capacitación al personal encargado $ 1.500.000

TOTAL $ 6.800.000 Tabla 17 Costo de inversión propuesta Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Dentro de la implementación están los gastos de implementación de toda la propuesta como tal

dentro de la compañía.

6.2.1. Método de implementación de la propuesta

Para realizar la implementación de la propuesta es necesario generar un programa de

capacitaciones que contemple el conocimiento de los manuales de procedimientos de cada uno

de los procesos, los formatos utilizados en cada una de las actividades, los responsables,

involucrados y los tiempos que debe tener para desarrollar cada actividad. (Anexo 59).

6.3. Evaluación Cualitativa

La propuesta genera beneficios dentro de los procesos, del área y de la compañía, que permiten

el cumplimiento de los resultados esperados, los objetivos propuestos, cumplen requerimientos,

permiten innovar y mantienen la sostenibilidad empresarial.

Dentro de estos beneficios encontramos uno de los más importantes y que hace referencia a la

alineación que se necesita con urgencia, después de la integración de las ultimas compañías

adquirías por Sanofi, las cuales requieren del conocimiento y de los lineamientos, procesos y

procedimientos para poder unirse al cumplimento de las metas en conjunto para toda el grupo.

Para el análisis de costo beneficio en la evaluación cualitativa, a continuación se muestra en la

Figura 18, los componentes esenciales de la evaluación.

62

Figura 18. Evaluación cualitativa análisis costo-beneficio Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

En esta ocasión es difícil establecer la rentabilidad de un sistema preventivo que influye de

manera determinante en la mejora de la calidad, la eficiencia y las condiciones de trabajo, así

como los resultados esperados por el cliente interno y los empleados quienes son el principal foco

de estudio de esta propuesta. Muchos de estos beneficios se verán reflejados en el medio y largo

plazo.

La inversión en valores intangibles como lo son: la capacitación, la participación, la implantación de

procedimientos y el aporte creativo de las personas, genera rendimientos crecientes, a diferencia de

las inversiones materiales, casi siempre de rentabilidad limitada y decreciente, al tener la mayoría de

veces caducidad y requerirse su renovación.

Una prevención de valor estratégico y generación de cultura preventiva, con la gradual

interiorización de hábitos preventivos y nuevas maneras de proceder basadas en la eficiencia y el

parte de las personas, capaces de controlar y auto controlarse, permitirá que los costos no tengan un

ascenso importante.

Es importante recordar que los indicadores son la base fundamental para la propuesta, generando un

mantenimiento que prevea la eficacia en los costos y generar un mecanismo de autocontrol.

INVERSIÓN PREVENTIVA

•Estandarización de Procesos

•Especificación de tiempos y responsables

•Manuales de procedimientos

•Unificación de Formatos

•Involucramiento de otras áreas de la compañía

•Optimización de procesos y procedimientos

REDUCCION DE COSTOS

•Disminuir rotación de personal

•Afiliaciones a tiempo y cumpliendo con las especificaciones

•Riesgos Asumidos

•Control de capacitación e inducción del nuevo personal para la fecha de ingreso

•Reducción en tiempos de personal involucrado

•Reducción de tiempos muertos

BENEFICIOS

•Alineación respectiva para toda el área

•Mayor eficiencia en los colaboradores y el desarrollo de todas su responsabilidades

•Mayor claridad en la información que se necesita o que se debe dar en cada situación

•Los formatos unificados, claros y actualizados que se deben utilizar

•Claridad en las responsabilidades siendo equitativo el trabajo para el equipo

•Seguimiento y control dado que se tienen los indicadores de gestión

•Se entrega la información necesaria, verídica y completa a los siguientes procesos

63

6.4. Evaluación Cuantitativa

Dada la evaluación cualitativa nos centraremos en demostrar el beneficio que se obtendría en la

compañía al implementar la propuesta, dado que se reducirían en un rango del 80% los problemas y

situaciones encontradas en el diagnóstico que asegurarían a la compañía de evitar sobrecostos,

pérdidas o cualquier otro inconveniente que genere alguna pérdida económica, material o en el

desarrollo de la misma.

A continuación se mostraran los costos generados al no afiliar al trabajador cuando ingresa a laborar

a la compañía, poniendo tres escenarios afectando a las siguientes opciones: 1 ingreso, 3 ingresos y

6 ingresos de los 8 ingresos promedio que se tienen mensualmente.

Se muestra también el valor económico que perdería la compañía al no tener listo toda la

documentación del empleado, su contrato firmado, el plan de formación y toda la capacitación para

el ingreso del nuevo colaborador. Esto lo compararemos con las ventas producidas durante el año

2013 para Sanofi14, mostrando el beneficio y ahorro que se generaría al implementar la propuesta. AL

final se hará la comparación del gasto que se generaría total con el beneficio de implementar la

propuesta.

COSTO POR NO AFILIACIÓN VENTAS AÑO 2012

MULTA DE 5OO SLMMV 308.000.000 TOTAL VENTAS

1 INGRESO 308.000.000 493.205.000

3 INGRESO 924.000.000 6 INGRESO 1.848.000.000 Tabla 18 Costo por no afiliación del trabajador a entidades de seguridad social

Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Evidenciando el gasto que se generaría al tener las multas impuestas hasta por 6 ingresos que no se

hayan realizado correctamente las afiliaciones, que sufran algún accidente laboral se puede llegar a

pagar estos montos además de los generados en procesos legales y demás. Comparado con las

ventas se generaría un impacto sumamente fuerte dado que la empresa podría llegar a perder el

doble de sus resultados en ventas anuales.

RELACIÓN COSTO VENTAS AÑO 2012

Salario Mensual Promedio 2.396.839 TOTAL VENTAS

Valor Diario 77.317 493.205.000

Valor Hora 9.665 Costo por 80 Horas 773.174 Costo por 120 Horas 1.159.761

Costo por 6 ingresos administrativos como máx durante el mes para 80 o 120 horas perdidas

4.639.043 6.958.565 Tabla 19 Costo de trabajador promedio día

Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

14 Tomado de http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/contenido.aspx?pro_id=940&IdConsec=6491&clase=9&Id=46&Tipo=2#not4

64

En relación con el desperdicio del tiempo pagado que se le da a un colaborador, se evidencia que

aunque el monto de tiempo perdido por mala capacitación o inconvenientes en el ingreso del nuevo

colaborador no impactaría tan fuerte a las ventas, evidentemente se genera una perdida en las

utilidades de la compañía, teniendo perdidas en situaciones que se podrían cubrir con resultados del

0% de inconvenientes.

COSTO IMPLEMENTACION VENTAS AÑO 2012

IMPLEMENTACION UNA VEZ TOTAL VENTAS

$ 6.800.000,00 $ 493.205.000,00 Tabla 20 Relación costo implementación propuesta – ventas compañía Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Dado los anteriores resultados y valores, se evidencia que la implantación de la propuesta generaría

un resultado del 0% de errores en cada uno de los procesos y procedimientos, un resultado favorable

teniendo la tranquilidad de que no se generaran multas al tener una auditoria o alguna sanación por

los errores cometidos en los procesos.

Igualmente se generara un estado de tranquilidad al saber que se tiene personal totalmente

capacitado, entendiendo los objetivos y metas a alcanzar, contribuyendo al buen desempeño de la

compañía y alineando todo bajo el mismo margen de seguridad, procesos correctos y lineamientos.

65

7. CONCLUSIONES

De la presente propuesta de rediseño de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y

desarrollo para Sanofi, se puede concluir:

Mediante el diagnostico se evidencio que la compañía presenta falencias en sus procesos

y procedimientos, dado que no se encuentran estandarizados, sin formatos unificados,

responsables definidos, ni tiempos específicos para cada una de las actividades.

Se aplicaron propuestas hechas en el presente proyecto durante la realización de la

propuesta de mejora, lo cual tuvo un impacto positivo bastante alto, que generó

eficiencia en el proceso y mejoras inmediatas en la realización de las actividades.

Se generaron varios indicadores con el fin de revisar cada uno de los procesos en su

máximo detalle para llevar el control adecuado al proceso y evidenciar las posibles áreas

de oportunidad

Lograr unificar los formatos y procedimientos para así generar mayor conocimiento y

estabilidad a cada una de las áreas involucradas que actúan como clientes del

departamento de selección y desarrollo en el área de recursos humanos.

Generar un ahorro para la compañía por el riesgo de llegar a involucrarse en alguna multa

o sanción en el momento de realizar algún procedimiento erróneo o en el tiempo que no

se está ejecutando, este ahorro de aproximadamente 500 salarios mínimos comparado

con el costo de implementación de esta propuesta que es de $6.800.000, representaría

un beneficio de 44 veces el valor de la propuesta o un 97% de efectividad para la

compañía.

Lograr múltiples beneficios para la empresa por medio de la estandarización y

optimización de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo en el

área de recursos humanos de la compañía Sanofi. Adicionalmente se logró lo siguiente:

Estandarizar los procesos por medio de los manuales de procedimientos para

cada uno de los procesos

Estandarizar, optimizar y actualizar cada uno de los formatos necesarios para los

procedimientos.

Entregar un proceso completo en beneficio del empleado y del cliente interno de

la compañía.

Mejorar la calidad de vida del equipo de trabajo, estableciendo responsabilidades

y verificando las cargas de trabajo.

Mejorar los tiempos de realización de dichas actividades.

Evitar multas, sanciones y procesos legales que llevaran a la compañía a tener

inconvenientes con su imagen y resultados.

Generar personal apto y capaz de buscar cumplir con cada uno de los objetivos de

la compañía y contribuir al buen desempeño del mismo y del resto de los

colaboradores.

Generar innovación y desarrollo dentro de la compañía al momento de tener claro

los objetivos, responsabilidades y demás lineamientos.

Generar una excelente imagen para los colaboradores y personal externo de la

compañía.

66

Buscar aumentar las utilidades generando menores costos en los procesos,

tiempos muertos y un aumento de eficiencia, eficacia y productividad.

Un programa de capacitación que permita la adecuada identificación de los

procesos, procedimientos, formatos y actividades para efectuarlos de manera

correcta y genere la capacidad de crear planes de acción para mitigar los

inconvenientes que sucedan.

Se verifico que los procesos de la compañía en la parte administrativa no están

estandarizado, generando en los empleados y el tiempo de cada uno demoras, tiempos

muertos y muchos inconvenientes para llegar al resultado final.

La integración entre compañías requiere indispensablemente del conocimiento de cada

uno de los procesos, cosa que se ha dificultado por el problema antes mencionado y que

ha llevado a que se cometan errores involuntarios y de gaste más tiempo de lo acordado.

67

8. RECOMENDACIONES

Se recomienda que los procesos sean automatizados bajo un sistema de información

corporativo.

Evaluar dicha propuesta para cada uno de los procesos y áreas dentro de la compañía en

la parte administrativa con el fin de mejorar el funcionamiento, tiempo y cumplimiento de

objetivos.

Se recomienda hacer el seguimiento respectivo de los tiempos y cada uno de los pasos en

las actividades y procedimientos propuestos para así tener la seguridad de que el proceso

se hizo completo y de acuerdo a lo establecido previamente por compliance.

Se recomienda a Sanofi, implementar el uso de la totalidad de los formatos propuestos,

ayudando de esta manera al cumplimiento adecuado de cada uno de los procedimientos

propuestos.

Revisar el programa de capacitación para que se lleve a cabo en dos días evaluando los

tiempos de cada expositor, junto con la forma de su presentación siendo más dinámica y

de fácil entendimiento y así mismo buscar otro espacio para su desarrollo cerca de las

oficinas de trabajo como el Hotel Cosmos.

Crear un método de aprendizaje como videos, tutoriales etc., que le permitan al

colaborador entender de una manera más fácil y acorde los procedimientos de la

compañía.

Se recomienda a Sanofi, revisar los manuales de procedimientos y verificar los tiempos,

responsables y actualizar la documentación o pasos necesarios para mantener los

procesos en un formato actualizado.

Se recomienda generar planes de acción inmediatos cuando los indicadores arrojen

resultados negativos para los procesos. Así mismo informar a los involucrados los

resultados para tener claridad en el proceso y el funcionamiento.

Se recomienda no dejar pasar más tiempo para la implementación de la propuesta, dado

que se están generando las fusiones con las compañías, lo que requiere de entrenamiento

y alineamiento en los procesos.

Seguir con las pruebas pilotos que ya se han hecho dentro de los procesos.

Establecer objetivos claros de crecimiento, los cuales permitan comenzar a construir un

direccionamiento estratégico a la empresa, de tal manera que se consiga una continuidad

a lo largo del tiempo.

Dar prioridad a temas relacionados con el colaborador y su desarrollo dentro de la

compañía, dado que son el factor fundamental de la misma.

68

9. BIBLIOGRAFIA

http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/contenido.aspx?pro_id=940&IdConse

c=6491&clase=9&Id=46&Tipo=2#not4

http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf

http://www.crecenegocios.com/busqueda-y-seleccion-de-proveedores

http://www.minproteccionsocial.gov.co/Documentos%20y%20Publicaciones/PLAN%20DE

%20ACCI%C3%93N.pdf



http://www.gerencie.com/remuneracion-del-tiempo-dedicado-a-induccion-y-

capacitacion.html


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http://www.gerencie.com/remuneracion-del-tiempo-dedicado-a-induccion-y-capacitacion.html

http://www.gerencie.com/remuneracion-del-tiempo-dedicado-a-induccion-y-capacitacion.html


69

10. ANEXOS

ANEXO 1. Formato Entrevista General

70

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SATISFACTORIO: Cumple con las exigencias del puesto

MUY SATISFACTORIO: Supera las exigencias del puesto

SOBRESALIENTE: Ademas de superar las exigencias del cargo ,puede asumir nuevos retos

SI, SE AJUSTA AL CARGO

NO, SE AJUSTA AL CARGO

CUAL ES EL NIVEL DE COMPETENCIAS TECNICAS QUE TIENE EL CANDIDATO?

POCO SATISFACTORIO: No cumple en su totalidad con las exigencias del puesto




RECOMENDACIÓN FINAL

CUAL ES EL NIVEL DE COMPETENCIAS SOCIALES QUE TIENE EL CANDIDATO?

INFORMACION GENERALRecuerde usted debe enviar este formato firmado por usted a la Gerencia de Reclutamiento y Selección. Este documento valida su proceso.

TITULO DEL CARGO

Mes Año


FIRMA DEL

ENTREVISTADOR

COMPETENCIA

COMPETENCIASSi usted no utiliza las 8 casillas que se han colocado, usted puede borrar las no utilizadas. Si considera necesario colocar mas

puede usted igualmente añadirlas.

DE ACUERDO A LO VISTO A LO LARGO DE LA ENTREVISTA CUAL ES EL CONCEPTO GENERAL QUE TIENE SOBRE LA PERSONA

PUNTOS FUERTES AREAS DE OPORTUNIDAD

DESPUES DE LO OBSERVADO CALIFIQUE DE MANERA GENERAL

LISTE CUALES SON LOS COMPETENCIAS TÉCNICAS Y SOCIALES QUE DEBE TENER EL CANDIDATO IDONEO E INDIQUE PARA CADA UNO CUAL ES EL NIVEL DE

DESARROLLO EN QUE SE ENCUENTRA. RECUERDE EL INDICADOR SON LOS EJEMPLOS QUE LE DIO EL CANDIDATO Y QUE LE PRUEBAN A USTED EL NIVEL EN QUE

SE ENCUENTRA LA COMPETENCIA.

INDICADORES

Día

PERSONA

ENTREVISTADA

ENTREVISTADOR

INDICADORES TIENE LA COMPETECNCIA? SIGNIFICADO

CARGO

FECHA DE ENTREVISTA

71

ANEXO 2. Formato de Entrevistas Fuerza Comercial

SITUACION SITUACION SITUACION

ACCION (ES) ACCION (ES) ACCION (ES)

RESULTADO RESULTADO RESULTADO

NOMBRE DEL ENTREVISTADO

- ESTABILIDAD PERSONAL/FAMILIAR

- ESTABILIDAD LABORAL

- INTERES: POR QUE QUIERE INGRESAR A LA COMPAÑÍA

- QUE ESPERA ENCONTRAR EN ESTA

- COMO HA DEMOSTRADO LAS GANAS / SUPERACION

DESCRIBA LO OBSERVADO

INFORMACION

GENERAL DEL

CANDIDATO

ORIENTACION A

RESULTADOS

SEÑALE EL O LOS

COMPORTAMIENTOS

EVALUADOS

+ Se fija objetivos

ambiciosos, tangibles y

medibles

+ Se responsabiliza

personalmente de la

consecución de resultados

+ Revisa y evalúa los

progresos en relación con

los objetivos, plazos y

presupuestos acordados

EJEMPLO 3 - DESCRIBA EL EJEMPLO QUE MUESTRA EL

COMPORTAMIENTO DE LA PERSONA. ES UN CASO REAL

VIVENCIADO POR EL CANDIDATO, RECUERDE QUE ENTRE MAS

DATOS Y HECHOS TENGA EN CADA EJEMPLO ESTE ES MAS

SOLIDO

SEÑALE DE ACUERDO A

LA EVIDENCIA EL NIVEL

DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA

RESALTE LAS

COMPETENCIAS A

EVALUAR





SOLIDO





SOLIDO

COMPETENCIA A

EVALUAR

COMPORTAMIENTOS

ESPERADOS CON

RESPECTO A LA

COMPETENCIA



DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

DESCRIBA LOS DATOS/CIFRAS/COMENTARIOS ACERCA DE LO OBTENIDO EN LA PRUEBADESCRIBA LA PRUEBA APLICADA

PRINCIPALES FORTALEZAS DETECTADAS AREAS DE OPORTUNIDAD DETECTADAS O AUTO DIAGNOSTICADAS POR EL CANDIDATO

COMPETENCIAS LEAD

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

INFORMACION GENERAL

COMPETENCIAS TECNICAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

NOMBRE Y FIRMA DEL ENTREVISTADOR

(MAIL DE ENVIO ES CONSIDERADO FIRMA)

CARGO DEL ENTREVISTADOR

FORMATO DE ENTREVISTA

FECHA DE ENTREVISTA DÍA MES

CARGO AL QUE APLICA EL

ENTREVISTADO

AÑO

72

ANEXO 3. Formato de Referenciación

PAR

SUBORDINADO

CLIENTE

SI LUEGO DE LA ENTREVISTA USTED QUEDÓ CON ALGUNA DUDA CON RESPECTO A UNA COMPETENCIA PREGUNTELE A LA PERSONA

CUAL ES LA OPINION QUE TIENE DEL ENTREVISTADO CON RESPECTO A SU DUDA

REFUERZE SU ENTREVISTA

CONOCIMIENTOS TECNICOS Y

HABILIDADES/COMPETENCIAS

SOCIALES

RESPUESTA

CONCEPTO GENERAL

CONCEPTO ESPECIFICO

CUAL ES EL CONCEPTO GENERAL QUE LA PERSONA TIENE DEL CANDIDATO? PIDALE QUE LE MENCIONE CUALES CREE QUE SON SUS PRINCIPALES FORTALEZAS

Y DEBILIDADES? PIDALE QUE LE MENCIONE CUAL FUE EL LOGRO LABORAL MAS IMPORTANTE QUE CONOCE DE ESA PERSONA? PREGUNTELE CUAL FUE EL NIVEL

DE DESEMPEÑO DE LA PERSONA? PREGUNTE CUALES CREE EL QUE SON LAS AREAS DE OPORTUNIDAD DE LA PERSONA?

TENIENDO EN CUENTA LAS COMPETENCIAS TECNICOS Y LAS COMPETENCIAS LEAD NECESRAIAS PARA EL CARGO PREGUNTELE EL CONCEPTO QUE TIENE SOBRE

LA PERSONA EN LAS QUE USTED CONSIDERE MAS IMPORTANTES.

CUAL FUE/ES LA RELACION LABORAL DE LA PERSONA QUE SE CONTACTA CON LA PERSONA QUE SE REFERENCIA

JEFE

TIEMPO CON EL QUE TRABAJO CON LA

PERSONA QUE ENTREVISTA

EMPRESA

TERMINO FIJO

PREGUNTE

SI LA PERSONA TRABAJARIA NUEVAMENTE CON EL CANDIDATO Y EL POR QUE DE SU REPSUESTA.

SI

CUAL FUE LA RAZON DE RETIRO DE LA PERSONA DE LA COMPAÑÍA (CUANDO ESTE SEA EL CASO)?

RENUNCIA VOLUNTARIA

CANCELACION DE CONTRATO

OTROS

PREGUNTE

PREGUNTA RESPUESTA

PREGUNTE

PERSONA QUE REALIZA LA

REFERENCIA

PROCESO PARA EL CUAL SE REALIZA

LA REFERENCIA

NOMBRE COMPLETO

CARGO

DATOS DE LA PERSONA QUE SE CONTACTA PARA LA REFERENCIA

CARGO ACTUAL

SI LO RECOMIENDA

FECHA

RENUNCIA NEGOCIADA

OTRO - CUAL?___________________________________________________________________

NO

PREGUNTA

Día


PREGUNTE

SI RECOMENDARIA A LA PERSONA PARA UNA POSICION COMO LA QUE USTED TIENE

PERSONA REFERNCIADA - CANDIDATO

NO LO RECOMINEDA

REFERENCIAS LABORALES

Mes Año

POR QUE?

73

ANEXO 4. Correo de propuesta salarial

Para: Candidato

Asunto: BENEFICIOS Y COMPENSACION Estimado XXX, Espero se encuentren muy bien. Por medio de este correo les comento y aclaro el tiempo y monto de los beneficios para su cargo.

MONTO

SALARIO BASICO

RODAMIENTO

AUX. CELULAR

COMISION

1. El pago del rodamiento se hará el 10 de Marzo con retroactivos.

2. La comisión está asegurada por el 2 mes y se pagara el 25 de Febrero

3. Las comisiones siguientes se pagaran mes vencido dado el cumplimiento de objetivos

4. Los beneficios de la empresa como (subsidios escolares, radiografías y demás auxilios) se podrán solicitar solo después de 2 meses de haber ingresado a la compañía (después del periodo de prueba).

En el sobre que les envíe, adjunte un folleto con los beneficios y demás auxilios que tienen al ingresar con nuestra compañía

5. Les envío las presentaciones de la inducción corporativa e información del fondo de empleados para su afiliación.

PAOLA ANGEL RODRIGUEZ Asistente Administrativa Fondo de Empleados Grupo Sanofi Tv 23 N° 97-73 Piso 9 Tel: 2194054 Cel: 3154696900 [email protected] visita nuestra página web siguiendo el link: http://www.fondogrupo-s.com/

Cualquier duda que tengan por favor comunicarse conmigo.

tel:3154696900

mailto:[email protected]

http://www.fondogrupo-s.com/

74

ANEXO 5. Cartas De Ingreso Candidato

76

ANEXO 6. Check list de ingreso

77

ANEXO 7. Formulario de ingreso

79

ANEXO 8. Formato De Contratos

EMP

RES

A

NO

MB

RE

CO

MP

LETO

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CIO

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AD

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TIFI

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S

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O

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DA

D D

E FO

RM

AC

IÓN

NIT

80

ANEXO 9. Formato De Plan De Formación

Nombre del Colaborador: Area/ Departamento:

Cargo: Fecha de ingreso al cargo:

TemaEspecifique subtemas lo mas posible

cada uno de los temas

ObjetivoDescriba que debe ser capaz de

hacer la persona luego de cada una

de las capacitaciones.

Dictado y Supervisado

porFecha

Total

HorasHorario

Nivel de Satisfacción Nuevo

Empleado (CALIFICAR ALTO,

MEDIO, BAJO)

Firma Capacitadores

Acepto que he recibido el Programa de Formación en el cargo.

Firma del Colaborador Firma del Jefe Inmediato

Programa de Formación en el Cargo Area Adminsitrativa

81

ANEXO 10. Encuestas Realizadas

93

ANEXO 11. Manual De Procedimientos De Proceso De Reclutamiento Y Selección

94

ÍNDICE

1. PRESENTACION

2. OBJETIVO GENERAL

3. ALCANCE

4. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

5. DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS

5.1. Generación de la vacante

5.2. Solicitud de Reclutamiento

5.3. Reclutamiento

5.4. Selección

5.5. Cierre del proceso Búsqueda

5.6. Decisión de Contratación

6. ANEXOS

7. CONTROL DE CAMBIOS

1. PRESENTACION

95

El manual de procedimientos es un instrumento de información sobre los métodos de trabajo que

emplean las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos para la generación de los bienes o

servicios que demandan sus usuarios internos o externos.

2. OBJETIVO GENERAL

Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en cada uno de los procedimientos de los procesos de

reclutamiento y selección, mediante la formalización y estandarización de los métodos y

procedimientos actuales de trabajo.

3. ALCANCE

Las Compañías del Grupo Sanofi (Sanofi-Aventis de Colombia S.A, Winthrop Pharmaceuticals de

Colombia S.A., Genzyme S.A., Sanofi Pasteur S.A., y Genfar S.A.) operación administrativa y comercial

a nivel nacional, sin incluir operación industrial.

4. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El proceso de reclutamiento forma parte de las responsabilidades inherentes a la gestión de recursos

humanos y el área de selección y desarrollo. Consiste en reclutar, seleccionar e incorporar personal

idóneo que se adapte a las necesidades de la organización, y en especial, al perfil de la vacante.

5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

5.1. Generación de la vacante

Definiciones

Headcount: Se refiere a la estructura de personal directo aprobada para la filial.

Dueño del proceso: Es el jefe inmediato de quien va a depender el nuevo colaborador

Políticas

El área de selección y desarrollo revisara el headcount mensualmente, permitiendo tener

seguimiento del cumplimiento de las vacantes.

Se revisaran los días de cubrimiento de vacantes para no exceder dichos lineamientos a nivel

global.

Desarrollo

El proceso de generación de la vacante se inicia por motivo de terminación de contrato, renuncia,

jubilación, promoción, o modificaciones en el headcount.

PASO REESPONSABLE ACTIVIDAD TIEMPO

MÁXIMO DE REALIZACIÓN

1 - Director de recursos humanos o el gerente de selección y desarrollo

Revisar y aprobar dicha vacante según el headcount aprobado para Colombia. 1 día

96

2

- Persona encargada en el área de recursos humanos, que de ahora en adelante llamaremos “Analista de Talento” - Jefe de la posición - Jefe inmediato del jefe de la posición

Revisar detenidamente el perfil del cargo “Modelo Job Description” (NPR Anexo 101-1), basado en la descripción de funciones vigente, las competencias lead y técnicas requeridas para el puesto de trabajo y demás especificaciones y necesidades que la organización tiene en el momento de iniciar el proceso.

1 día

3

- Analista de Talento - Jefe de la posición - Jefe inmediato del jefe de la posición

Definir el cronograma herramienta (NPR Anexo 101-2), donde se definen las fechas máximas y así tener claro los pasos y los responsables de cada actividad. También se debe revisar el perfil de la vacante por medio de un formato de perfil de vacante (NPR Anexo 101-3) estableciendo habilidades, requerimientos, competencias y necesidades. Se revisa el assessment o caso práctico que se llevara a cabo en el momento, existen ya unos construidos por el área, pero sin embargo es importante revisar si aplica o es necesario crear uno nuevo.

2 días

4 - Analista de Talento

Se envía el cronograma a los jefes, líder de entrenamiento del área, director del área y gerente de selección y contratación con el correo con el cronograma programado.

1 día

Diagrama

5.2. Solicitud de Reclutamiento

97

Para poder seguir con el proceso de reclutamiento es necesario que se haga una autorización escrita

que permita demostrar frente a una auditoria o cualquier ente externo que se realizó el proceso

correcto.

Definiciones

Temporal Contratante: Empresa que ha sido seleccionada como proveedor previamente

para la contratación de todas las personas temporales que sean necesarias dentro de la

compañía.

Niveles en los que se clasifican los cargos: N - 1: Cargos directivos reportan a la Gerencia

General. N - 2: Cargos que reportan al nivel de N-1. N - 3: Cargos que reportan al nivel N-2

Políticas

Todas las autorizaciones de contratación deberán tener la misma fecha en la que se aprobó

y se generó la vacante.

Las formatos deben estar diligenciados en computados, sin tachones y firmados con las

personas correspondientes.

Desarrollo

Diagrama




Definido el perfil y aprobada la vacante, en esta fecha se procede a diligenciar y aprobar por medio de las firmas la autorización de para el formato autorización fuerza de ventas (NPR Anexo 101-4), formato autorización administrativas (NPR Anexo 101-5), formato autorización aprendices y practicantes (NPR Anexo 101-6), de acuerdo a la definición de los niveles de autorización e involucramiento en los procesos de selección.

1 día


Cuando la vacante es temporal, la solicitud de reclutamiento se hace de la misma manera con la autorización de contratación, pero especificando cual será la empresa temporal contratante y el tiempo que el empleado estará trabajando para la compañía

1 día

98

5.3. Reclutamiento

El proceso de reclutamiento tiene como finalidad generar oportunidades de empleo, para atraer de

manera selectiva a candidatos que cumplan con los requisitos que el cargo exige. Durante esta

etapa, definirá las fuentes de reclutamiento o canales de búsqueda a ser utilizados durante el

proceso.

Definiciones

Job Posting: Publicación de las vacantes existentes vía correo electrónico para promover la

presentación de candidaturas a estas.

Políticas

Para la búsqueda de las hojas de vida se hará de manera confidencial para todos los

procesos.

Los empleados que quieran postularse a los job posting internos deberán verificar cada uno

de los requisitos que se solicitan.

Desarrollo



99

1

- Analista de Talento - Jefe de la posición vacante

Búsqueda de hojas de vida externas - Procesos Administrativos (Directos o Temporales): La analista de talento es la encargada de realizar la búsqueda de hojas de vida en el banco de candidatos, portales de empleo (Linkedin, Zona Jobs y El empleo), head hunters, procesos anteriores, o con el apoyo de los empleados de la compañía. - Procesos Fuerza de Ventas (Directos o Temporales): El dueño del proceso es responsable de la consecución de candidatos acorde con las necesidades planteadas en la definición del perfil, todo lo anterior con el apoyo de la analista de talento, la cual facilitará las herramientas necesarias (banco de candidatos, plataformas virtuales de reclutamiento, etc) para llevar a cabo dicha consecución y poder apoyar en la búsqueda de dicho perfil. - Procesos Practicantes y Aprendices: La analista de talento, debe realizar las requisiciones con las entidades educativas, así mismo hacer la búsqueda en el banco de candidatos y apoyándose en los empleados de la compañía.

8 a 10 días

2

- Analista de Talento - Director de Recursos Humanos - Gerente de Selección y Desarrollo

Búsqueda Interna Este proceso se da cuando la vacante permite una búsqueda interna y esta ha sido previamente aprobada por el director de recursos humanos se hará una actividad interna denominada Job Posting por medio del formato de Job Posting interno (NPR Anexo 101-7). En esta se plantearan los requisitos necesarios para que los colaboradores puedan postularse. La publicación de un Job Posting interno en ningún momento implica que la compañía se restringe a evaluar candidatos externos. Es pre-requisito para postularse que los colaboradores hayan completado al menos un año (12 meses) desempeñando el cargo actual, que tengan un excelente desempeño demostrable a través de indicadores y que tengan el aval de su jefe inmediato para la postulación, confirmando que el colaborador se encuentra preparado y con las competencias para desempeñar un nuevo cargo. El Job Posting se publica vía e-mail y en la intranet. Todas las postulaciones recibidas para una posición tendrán igual consideración en los procesos de selección. A medida de que sea lanzado el job posting interno, es importante iniciar el proceso de búsqueda para el reemplazo de esta posición que probablemente debe ser cubierta al momento que el candidato acepte la nueva posición.

4 días

Diagrama

GRUPO SANOFI COLOMBIA PROCEDIMIENTOS

NPR 0101 VERSION 01

MANUAL PROCEDIMIENTOS PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

FECHA DE ENTRADA EN VIGENCIA:

100


NPR 0101 VERSION 01



101

5.4. Selección

En esta instancia se busca determinar la idoneidad de cada candidato y su grado de adecuación al

puesto, mediante el análisis de cualidades profesionales y personales requeridas por el mismo. La

selección debe entenderse como un proceso real de comparación entre dos variables: el perfil del

puesto y las características de los candidatos.

Definiciones

Prospect: Herramienta que permite evidenciar datos importantes del candidato.

Remuneración Pretendida: Salario al cual aspira el candidato en un tiempo cercano.

Políticas

Para todos los procesos deberá hacerse un prospect completo, identificando el primer filtro

de la posición respecto a las hojas de vida

El assessment debe ser revisado previamente por el jede de la posición y avalado por el área

de recursos humanos para verificar que cumpla con lo que se está buscando obtener.

Deben hacerse las entrevistas por parte de todos los implicados directamente en el procesos

y así mismo llenar todos los formatos que son evidencia de dichas entrevistas

Deberán hacerse las referencias laborales que permitan tener un soporte del desempeño

laboral y personal del candidato finalista. Ambos formatos deberán ser entregados el día del

cierre del proceso.

Las pruebas deben estar 100% resueltas y antes del cierre del proceso.

Desarrollo



1

- Analista de Talento - Jefe de la posición vacante

Prospect De La Posición El analista de talento en el caso de las posiciones administrativas y el jefe inmediato de la vacante para las posiciones de la fuerza de ventas, se comunicará con las personas de todas las hojas de vida encontradas que apliquen para verificar el interés en la posición, cargo que ocupa actualmente, remuneración actual y/o pretendida y todo dato que considere necesario para poder verificar si realmente aplicaría para el proceso y darle continuidad al siguiente paso del proceso. Este prospect se realizara en el formato de Modelo Prospect (NPR Anexo 101-8), según formato preguntas prospect (NPR Anexo 101-9). Ya teniendo toda la información, se programa una reunión con el jefe inmediato de la posición y si es necesario con el jefe inmediato de jefe de la posición, para revisar las hojas de vida y la información adquirida para filtrar y decidir quien sigue y quien no al siguiente paso del proceso.

2 a 3 días


Enviar a los candidatos descalificados un mensaje de agradecimiento por participación en el proceso primera etapa (NPR Anexo 101-10) y poner la notificación en el prospect en la celda de novedad reunión.

1 dìa


NPR 0101 VERSION 01



102

2

- Analista de Talento - Jefe de la posición vacante - Jefe del jefe de la posición vacante

Desarrollo De Assessment o Caso Práctico Este procedimiento inicia teniendo ya definidos los candidatos después del filtro en le prospect. El assessment se basa en un caso práctico que fue construido por el jefe de la posición con el apoyo del analista de talento previamente, según las actividades, habilidades y responsabilidades que están alineadas al cargo. Se miden las competencias técnicas, habilidades, competencias lead, comportamientos y conocimientos. Este se compone de un caso que se entrega a los candidatos, quienes deben resolverlo en un tiempo determinado, presentarlo al analista de talento, el jefe del proceso, y el jefe del jefe del proceso, quienes pueden hacer preguntas al candidato y deben evaluar a cada candidato según el formato de evaluación de assessment (NPR Anexo 101-11), que permite ponderar las habilidades del candidato y determinar el que tenga una mayor calificación. Al final de las presentaciones según los resultados y verificación del perfil, los jueces se deben reunir para identificar los 2 o 3 candidatos seleccionados que cumplen con todos o la mayoría de los criterios que se están evaluando y que son aptos para el siguiente paso del proceso. Los jueces deben dar su la decisión de si continúan o no a todos los participantes e invitar a los que fueron aptos a continuar en el proceso.

1 día

3


Entrevistas Teniendo una terna de candidatos como máximo, se deben programar las entrevistas con el jefe inmediato de la posición, el jefe del jefe inmediato de la posición para identificar de forma detallada y haciendo un complemento al assessment, las habilidades, competencias y comportamientos que tiene cada candidato y que son necesarios para el cargo. Los entrevistadores se pueden basar en el formato de preguntas entrevistas (NPR Anexo 101-12) deben formalizar sus entrevistas en el formato de entrevista cargos administrativos, de cargos de fuerza de ventas, y practicantes y aprendices (NPR Anexo 101-13). Luego de esto el analista de talento hace una entrevista técnica con el objetivo principal de realizar un análisis y verificación de competencias técnicas o conocimientos específicos para el desempeño del puesto. Esta entrevista debe plasmarse en el formato de entrevista de recursos humanos (NPR Anexo 101-14). El analista podrá brindar al candidato la información relativa a la organización y al puesto de trabajo y aclarar las posibles dudas que se presenten. Una vez efectuadas las entrevistas se invitan a los participantes a resolver unas pruebas psicotécnicas, siguiente paso del proceso.

2 días


Enviar a los candidatos descalificados un mensaje de agradecimiento por participación en el proceso segunda etapa (NPR Anexo 101-15) y poner la notificación en el prospect en la celda de status.

1 dìa


Pruebas - Procesos Administrativos y Comercial (Directos y Temporales) Teniendo ya los dos candidatos finalistas, dependiendo el tipo de cargo si es administrativo o de la fuerza comercial, se programan las pruebas necesarias para evaluar los criterios pertinentes. Estas pruebas miden aspectos de personalidad y habilidades intelectuales y su capacidad actual y potencial en relación con el perfil definido. Inicialmente se les solicita la información como número de cédula y correo electrónico correcto para poder programarlas. Estas pruebas llegaran de una plataforma llamada PsigmaOnline, donde el candidato ingresa, diligencia las pruebas y los resultados automáticamente llegan al correo de la persona que las programó. Junto con la programación se envía un correo electrónico especificando el procedimiento y que debe hacer en caso de que no se generen las pruebas al correo del candidato por medio del correo de programación de pruebas (NPR Anexo 101-16). Si esto llega a suceder, el programador debe comunicarse con el candidato y

2 días


NPR 0101 VERSION 01



103

reprogramar sus pruebas a través de una nueva contraseña. - Procesos de Practicantes y Aprendices Para los aprendices se realiza una prueba basada en la evaluación de lógica matemática y lectura basada en ejercicios prácticos y de utilización de la mente. Para los practicantes es necesario aplicar una prueba de Excel creada por el analista de talento y verificada con el jefe de la posición. Si para el practicante se define hacer un examen de inglés, se hará en medio de la entrevista o en una prueba hecha por el jefe inmediato. Teniendo ya los resultados, la analista de talento revisa los resultados, los interpreta y lleva estos al siguiente paso del proceso.

Diagrama

5.5. Cierre del proceso Búsqueda

Realizar un cierre de un proceso de selección, permite identificar y llegar a la conclusión de cuál será el candidato finalista y las razón de su elección y así mismo darle paso al siguiente proceso dejando para todos claro quién será la persona que ingresará a la compañía o si es necesario realizar de nuevo el proceso.. Definiciones


NPR 0101 VERSION 01



104

Competencias Lead: se basan en 8 competencias que miden el desempeño,

comportamiento y habilidades de los empleados y que han sido implementadas por casa

matriz para toda la compañía.

Políticas

Para el cierre, se debe tener todo el proceso completo anteriormente descrito para efectuar

eficaz y eficientemente el cierre y elección del candidato.

Se deben tener todos los formatos completos para poder dar paso a la contratación del

candidato finalista.

SE debe llegar a un consenso donde todos los participantes estén de acuerdo en la elección

del candidato finalista, así mismo de dar todos los argumentos para la no elección del resto.

Desarrollo



1 - Analista de Talento Teniendo ya los resultados de las pruebas, las entrevistas y el assessment, se programa la reunión de las personas involucradas en el proceso para dar continuidad a la elección del candidato finalista.

2 día máximo después de

tener todos los resultados

2

- Analista de Talento - Jefe de la posición vacante - Jefe del jefe de la posición vacante - Lider de Entrenamiento

En el cierre, se revisan los resultados de cada procedimiento, evaluando las competencias técnicas, competencias lead, cumplimiento de perfil, fortalezas y áreas de oportunidad de cada uno de los candidatos finalistas. El área de entrenamiento debe participar también para garantizar un conocimiento del nuevo colaborador la alineación de sus necesidades con los planes de formación en el cargo. Todo debe quedar documentado en el formato de cierre (NPR Anexo 101-17)

1 día

3


Cuando se llega a un consenso entre todos de elegir a la persona finalista, se determina la fecha de ingreso y así se procede a la llamada de finalización y de propuesta y se da el cierre de la vacante. 1 día

4 - Jefe de la posición vacante

El jefe de la posición deberá entregar diligenciado el formato de referencias laborales (2 referencias de pares, jefe, clientes, o subordinados) (NPR Anexo 101-18).

1 día

Diagrama


NPR 0101 VERSION 01



105

5.6. Decisión de Contratación

Para poder cerrar el ciclo completo del proceso de reclutamiento y selección es importante hacer la

propuesta formal al candidato para que conozca el paquete salarial, los beneficios y tenga la

oportunidad de discutirlo con la empresa contratante. Así mismo es importante dejar claro desde un

inicio todo incluyendo la fecha de ingreso.

Definiciones

Proceso Externo Directo: Hacer referencia a las búsquedas de candidatos externos y en el

que el finalista ingresará a la compañía con contrato directo.

Proceso Externo Temporal: Hacer referencia a las búsquedas de candidatos externos y en el

que el finalista ingresará a la compañía con contrato temporal.

Proceso interno: Búsqueda de candidatos internos, empleados de la compañía.

Políticas

Se debe siempre verificar la propuesta salarial antes de proponerla al candidato finalista.

Se debe siempre notificar a los candidatos que hayan participado en el proceso y que no

hayan quedado, para poder dejar una buena imagen y la seguridad en los candidatos.

Desarrollo


NPR 0101 VERSION 01



106



1 - Analista de Talento Una vez se tiene el candidato finalista se procede a hacer la propuesta laboral por medio del formato de propuesta laboral (NPR Anexo 101-19).

1 día después de cierre del

proceso


Proceso Externo Directo Una vez cumplidas todas las etapas del proceso, el analista de talento será el encargado de hacer el ofrecimiento laboral al candidato y definir la fecha de ingreso junto con lo pautado en el cierre.


proceso

3

- Gerente Selección y Desarrollo - Persona de Temporal contratante

Proceso Externo Temporal En dado caso que sea una posición temporal, al tener el candidato finalista, la gerente de selección y desarrollo será la encargada de formalizar la contratación por medio de la empresa temporal, quienes se comunicaran con el candidato finalista y harán la propuesta directamente junto con todo el proceso de contratación.


proceso

4

- Analista de Talento - Jefe de la posición vacante - Jefe del jefe de la posición vacante - Director del área del candidato

Proceso Interno El analista de talento debe ponerse en contacto con el Director del área de la que forma parte el candidato elegido, para luego estar habilitado a contactarlo y comentarle la propuesta. Además de notificar el reemplazo inmediatamente. Si luego de reunirse con el colaborador identificado, este está de acuerdo con la propuesta, se avanzará con la transferencia hacia el nuevo puesto.


proceso


La analista de talento deberá notificar a los candidatos no seleccionados y agradecer su participación en el proceso, lo mismo que a los colaboradores que participaron en el proceso interno, dar una retroalimentación y feedback del proceso y sus resultados para una nueva oportunidad. Se genera una carta en el formato carta de agradecimiento última etapa (NPR Anexo 101-20)


proceso

Diagrama


NPR 0101 VERSION 01



107


NPR 0101 VERSION 01



108

6. NPR ANEXOS

NPR ANEXO 101-1 MODELO JOB DESCRIPTION

NPR ANEXO 101-2 CRONOGRAMA PROCESO

NPR ANEXO 101-3 PERFIL DE LA VACANTE

NPR ANEXO 101-4 FORMATO AUTORIZACION FUERZA DE VENTAS

NPR ANEXO 101-5 FORMATO AUTORIZACION CARGOS ADMINISTRATIVOS

NPR ANEXO 101-6 FORMATO AUTORIZACIÓN CARGOS APRENDICES Y PRACTICANTES

NPR ANEXO 101-7 FORMATO JOB POSTING INTERNO

NPR ANEXO 101-8 FORMATO MODELO PROSPECT

NPR ANEXO 101-9 FORMATO PREGUNTAS PROSPECT

NPR ANEXO 101-10 MENSAJE DE AGRADECIMIENTO POR PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO

PRIMERA ETAPA

NPR ANEXO 101-11 FORMATO EVALUACIÓN ASSESSMENT

NPR ANEXO 101-12 FORMATO EVALUACIÓN CARGOS ADMINISTRATIVOS

NPR ANEXO 101-13 FORMATO EVALUACIÓN CARGOS FUERZA DE VENTAS

NPR ANEXO 101-14 FORMATO PREGUNTAS ENTREVISTAS

NPR ANEXO 101-15 FORMATO EVALUACIÓN RECURSOS HUMANOS – CARGOS

ADMINISTRATAVOS Y FUERZA COMERCIAL

NPR ANEXO 101-16 FORMATO EVALUACIÓN RECURSOS HUMANOS – CARGOS

ADMINISTRATAVOS Y FUERZA COMERCIAL

NPR ANEXO 101-17 MENSAJE DE AGRADECIMIENTO POR PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO

SEGUNDA ETAPA

NPR ANEXO 101-18 FORMATO REFERENCIAS LABORALES

NPR ANEXO 101-19 FORMATO PROPUESTA LABORAL

NPR ANEXO 101-20 FORMATO CARTA DE AGRADECIMIENTO ÚLTIMA ETAPA DEL PROCESO


Revisión Fecha Breve Descripción del Cambio

0 Enero -14 Implementación según NPR Sistemática.

1 Enero -14 Actualización de acuerdo a cambios en la política corporativa


NPR 0101 VERSION 01



109

NPR ANEXO 101-1 MODELO JOB DESCRIPTION


NPR 0101 VERSION 01



110


NPR 0101 VERSION 01



111


NPR 0101 VERSION 01



112

NPR ANEXO 101-2 CRONOGRAMA PROCESO

Asunto: Plan de Acción y Cronograma – POSICIÓN Para: Jefe, Jefe del Jefe, Líder de Entrenamiento CC: Gerente Selección y Desarrollo, Gerente de Entrenamiento Buenos días, espero que se encuentren bien! De acuerdo a lo conversado con JEFE DE LA POSICIÓN (nombre), para el proceso en curso les confirmamos la información general:

POSICIÓN

BASE

JEFE DIRECTO

DEPARTAMENTO:

UNIDAD

MOTIVO

Para el mismo contamos con el siguiente Cronograma:

DÍA FECHA ACTIVIDAD RESPONSABLE

Revisión del perfil (competencias), y Assessment.

Jefe Selección y Desarrollo

Lanzar Job Posting en el caso que se haya acordado

Selección y Desarrollo

Reclutamiento de Hojas de Vida por parte de jefe inmediato y apoyo de RH


Contacto y entrevista preliminar Jefe

Realización del Assessment Jefe del Jefe Jefe

Entrevistas por Competencias Jefe del Jefe Jefe

Programación de pruebas Selección y Desarrollo

Entrevista por competencias Selección y Desarrollo

Cierre de proceso

Jefe del Jefe Jefe Selección y Desarrollo Líder de Entrenamiento

Si tienen alguna inquietud o sugerencia por favor déjennosla saber.

L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Revis ión del perfi l (competencias ), y Assessment. ER


Reclutamiento de Hojas de Vida por parte de jefe

inmediato y apoyo de RH

Contacto y entrevis ta prel iminar

Real ización del Assessment

Entrevis tas por Competencias

Programación de pruebas

Entrevis ta por competencias

Cierre de proceso

MESACTIVIDAD

ER

*En cada casilla dependiendo del responsable

(ER = Ejemplo responsable) y el día asignado se debe poner como esta en el ejemplo en Rojo

* Se debe cambiar los días de acuerdo al mes en que sea programado el proceso


NPR 0101 VERSION 01



113

NPR ANEXO 101-3 PERFIL DE LA VACANTE

CARGO – ÁREA

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO

Se da una breve explicación de las funciones y responsabilidades.

EDUCACIÓN - Carrera o estudios

REQUISITOS MÍNIMOS DE EXPERIENCIA

- Experiencia

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

- Posición en la que está vacante está ubicada y el reporte inmediato.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

TECNICOS (Cargo)

- Listar cada una de las competencias y habilidades técnicas requeridas en el cargo a nivel general

y en detalle si es necesario.

LEAD (Organizacionales)

- Listar cada una de las competencias lead requeridas en el cargo y elegir un criterio de los tres

por cada competencia que aplique más a la vacante y el desarrollo de sus actividades.

REEMPLAZO EN CASO DE AUSENCIA

Especificar como se hará el reemplazo en dado caso que sea necesario.


NPR 0101 VERSION 01



114

NPR ANEXO 101-4 FORMATO AUTORIZACION FUERZA DE VENTAS

xdd mm aaa

DE

A

### $### Básico

$Si ### No ### $

Despido Retiro Renuncia

Vacaciones

FORMATO DE AUTORIZACION CONTRATACION CARGOS

FUERZA DE VENTAS

NPR 101 -2

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

Otro (especificar)

Otros

Nombre y NUEVO cargo de la persona que se promueve:

Nombre y cargo de la persona que se sustituye:

00/01/1900

00/01/1900Jefe del Departamento

Director de Unidad de Negocio

Bonos Sodexo

Posición prevista y aprobada en

Tendencia (headcount)

División/Área

Fecha

En el caso de los outsourcing por favor definir

periodo y empresa contratante:FECHA:

Plan Vehículo?

EMPRESA CONTRATANTE:

Base

Comentarios

00/01/1900Director de Recursos Humanos

Este formato debe ser diligenciado completamente y con las firmas autorizadas para que tenga validez .

IMPRIMIR EN UNA HOJA

Título del Cargo

FECHA DE AUTORIZACIÓN DE CONTRATACIÓN

Asignación

Integral

En caso de Promoción

Departamento Compañía

Auxilio Celular

Motivo de la solicitudCargo Recién Creado Motivo:

Fecha Firma

Sustitución debido a salida Motivo:

Nombre

Sustitución debido a promoción

Firmas

Motivo:Sustitución debido a ausencia o incapacidad

Tiempo que se Garantiza

Comisiones Mensuales

Auxilio de Rodamiento

Posición prevista en el Budget

(headcount)Posición Temporal (Outsourcing)

Compensación - Salario Mensual

Centro de Costo


NPR 0101 VERSION 01



115

INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO AUTORIZACIÓN FUERZA DE VENTAS

1. Asegurarse que sea una posición de la fuerza comercial.

2. Nombre: Se debe poner el nombre del analista de selección o persona encargada del

proceso.

3. Fecha: Debe poner la fecha en el costado de derecho del día que se envió el cronograma del

proceso formato día / mes / año

4. Título del Cargo: Seleccionar en la lista desplegable el cargo de la posición

5. Base: Seleccionar la ciudad base donde el candidato va a estar ubicado

6. Seleccionar con una X si la posición es

Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el director de

Recursos Humanos, verificar con el gerente de selección y desarrollo

Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene aprobada para

más adelante en el headcount, debe ser avalada por el director igualmente.

Posición Temporal (Outsourcing): Posicion definida como temporal previamente.

7. Empresa Contratante : Si es una posición temporal, poner nombre de la empresa temporal

8. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando para la compañía.

9. División / Área: Seleccionar de la lista desplegable la opción adecuada

10. Departamento: Seleccionar de la lista desplegable la opción adecuada

11. Compañía: Se elige la compañía por la cual serpa contratada la persona

12. Centro de Costos: Se genera automático, pero revisar que este correcto.

13. Compensación – Salario Mensual: Se genera automático, pero revisar que este correcto.

14. Motivo de la solicitud: Debe poner el tipo de solicitud en dado caso deberá ponerse el

nombre y cargo cuando se requiera.

15. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el director de la unidad y

el director de recursos humanos. Poner el nombre y buscar la firma en original.

16. Fecha: Se genera automática

17. Observaciones: Se debe poner algún comentario extra a la contratación.


NPR 0101 VERSION 01



116

NPR ANEXO 101-5 FORMATO AUTORIZACION CARGOS ADMINISTRATIVOS

dd mm aaa

DE

A

$Básico

$Si No $


Vacaciones

FORMATO AUTORIZACION CONTRATACION CARGOS

ADMINISTRATIVOS

NPR 101 - 3

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1







Centro de Costo

Firmas


Auxilio Celular

Motivo de la solicitud

Asignación

Integral





Título del Cargo


Comentarios


Bonos Sodexo



División/Área

Fecha



Plan Vehículo?


Base


00/01/1900



Fecha FirmaNombre



Otro (especificar)

Otros

Cargo Recién Creado Motivo:



NPR 0101 VERSION 01



117

INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO AUTORIZACIÓN CARGOS ADMINISTRATIVOS



proceso.

3. Fecha: Debe poner la fecha en el costado de derecho del día que se envió el cronograma del

proceso formato día / mes / año

4. Título del Cargo: Se debe poner el cargo de la posición ya definida previamente



7. Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el director de Recursos

Humanos, verificar con el gerente de selección y desarrollo

8. Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene aprobada para más

adelante en el headcount, debe ser avalada por el director igualmente.

9. Posición Temporal (Outsourcing): Posicion definida como temporal previamente.

10. Empresa Contratante : Si es una posición temporal, poner nombre de la empresa temporal

11. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando para la compañía.




15. Centro de Costos: Se debe confirmar con el área de controlling para asegurarse de cargarlo

al correcto.

16. Compensación – Salario Mensual: Se debe poner con la información previamente generada,

en dado caso que no se tenga se debe poner en la máquina de escribir.



18. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el director de la unidad y

el director de recursos humanos. Poner el nombre y buscar la firma en original.




NPR 0101 VERSION 01



118

NPR ANEXO 101-6 FORMATO AUTORIZACIÓN CARGOS APRENDICES Y PRACTICANTES

dd mm aaa

DE

A

$X Básico

$Si No X $


Vacaciones

FORMATO AUTORIZACION CONTRATACION CARGOS

PRACTICANTES Y APRENDICES

NPR 101 - 4

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1



Jefe del Departamento


Fecha FirmaNombre

00/01/1900

00/01/1900

Bonos Sodexo



División/Área

N/A

Fecha



Plan Vehículo?


Base

Comentarios




Título del Cargo


Nombre

Asignación

Integral



N/A

-$

N/A

N/A


Auxilio Celular


N/A




Otro (especificar)

Otros


$ 215.000






Centro de Costo

Firmas


NPR 0101 VERSION 01



119

INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO ATORIZACION CARGOS APRENDICES Y PRACTICANTES



proceso.

3. Fecha: Debe poner la fecha en el costado de derecho del día que se envió el cronograma

del proceso formato día / mes / año

4. Título del Cargo: Se debe seleccionar en la lista desplegable



7. Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el director de Recursos

Humanos, verificar con el gerente de selección y desarrollo

8. Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene aprobada para más

adelante en el headcount, debe ser avalada por el director igualmente.

9. Posición Temporal (Outsourcing): Posicion definida como temporal previamente.

10. Empresa Contratante : Si es una posición temporal, poner nombre de la empresa

temporal

11. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando para la

compañía.


13. Departamento: Indicar el departamento según el área donde estará ubicada la persona


15. Centro de Costos: Se debe confirmar con el área de controlling para asegurarse de

cargarlo al correcto.

16. Compensación – Salario Mensual: Esta automático según el cargo



18. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el director de la

unidad y el director de recursos humanos. Poner el nombre y buscar la firma en original.




NPR 0101 VERSION 01



120

NPR ANEXO 101-7 FORMATO JOB POSTING INTERNO

LES RECORDAMOS QUE EXISTEN ALGUNOS REQUISITOS PREESTABLECIDOS PARA CUALQUIER POSTULACIÓN A UNA NUEVA POSICIÓN:

Los colaboradores deben haber completado un año (12 meses) en sus posiciones actuales para poder aplicar a otra posición. Para poderse postular a una vacante el colaborador debe cumplir las expectativas de la compañía en cuanto a su desempeño y resultados. Esto deberá estar documentado a través de las diferentes herramientas de evaluación definidas por la compañía (ITD, Valoraciones del Desempeño, etc.). Tener el aval de su Jefe Inmediato para la postulación, considerando este que usted está listo para asumir un nuevo cargo.

EXCELENTE OPORTUNIDAD: SANOFI CONVOCA A LA SELECCIÓN DE: CARGO CIUDAD DE UBICACIÓN: Base: FECHA LÍMITE PARA ENVÍO DE HOJAS DE VIDA POR MAIL MAIL DE ENVÍO HOJAS DE VIDA: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO EDUCACIÓN REQUISITOS MÍNIMOS DE EXPERIENCIA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS REQUERIDAS TÉCNICOS COMPETENCIAS LEAD Debe poner cada uno de los criterios en cada competencia

Orientación a Resultados Compromiso con el Cliente Actuar para el Cambio Cooperación Transversal Pensamiento Estratégico Liderazgo de Equipos Toma de Decisiones


NPR 0101 VERSION 01



121

NPR ANEXO 101-8 FORMATO MODELO PROSPECT

En el estado se especificó la siguiente tabla para que se seleccione:

Descartado- Primer Filtro Reunión Jefe Inmediato

Descartado - Segundo Filtro Assessment

Descartado - Tercer Filtro Entrevistas

Descartado - Cuarto Filtro Cierre Proceso

NOMBRE

CelularCOMPAÑÍA CARGO EDAD ING* ESTUDIOS SALARIO

COMENTARIOS Experiencia y comentarios Jefe

INTERES MAIL ESTADO

CARGO

BASE

GRUPO SANOFI COLOMBIA PROCEDIMIENTOS NPR 0101 VERSION 01



122

NPR ANEXO 101-9 FORMATO PREGUNTAS PROSPECT

FORMATO DE PRGUNTAS PROSPECT

Para iniciar a hacer el primer filtro del proceso, es importante hacer el prospect que le dará mayor información acerca de los candidatos pre-seleccionados. A continuación se indicarán algunas preguntas que le permitirán abordar más a fondo el primer contacto con la llamada telefónica.

Nombre Completo y número celular

Edad

Cargo Actual

Empresa en la cual se encuentra o la última en la cual trabajó

Responsabilidades cargo actual o último cargo y tiempo de duración. En caso preguntar lo motivos de retiro del último cargo.

Experiencia en el cargo anterior. Preguntar los motivos de retiro del cargo anterior o de los anteriores.

Nivel de inglés ( Básico, Intermedio o Avanzado)

Nivel salarial actual o el del último cargo

Interés en participar en el proceso y en la compañía

Que diría su jefe acerca de él como persona y como profesional

Preguntas claves para comprobar el perfil deseado




123

NPR ANEXO 101-10 MENSAJE DE AGRADECIMIENTO POR PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO PRIMERA

ETAPA

Para: Candidato

CCO: Jefe inmediato de la posicion

Estimado XXX,

Primero que todo, queremos darte las gracias por tu interés y confianza en Sanofi.

Queremos contarte que a pesar de ser una profesional con gran potencial, decidimos continuar con

otras personas para la posición que en días pasados te mencionamos vía telefónica.

Muchas gracias por tu tiempo y disposición. Recuerda que tu información queda registrada en

nuestra base de datos para otros procesos en el futuro.

Saludos,




124

NPR ANEXO 101-11 FORMATO EVALUACIÓN ASSESSMENT

EVALUACIÓN ASSESSMENT CARGO: NOMBRE CANDIDATO: NOMBRE EVALUADOR: COMPETENCIAS REQUERIDAS TECNICOS (Cargo)


y en detalle si es necesario. Las mismas definidas en el perfil.


- Listar cada una de las competencias lead requeridas en el cargo y elegir un criterio de los tres por

cada competencia que aplique más a la vacante y el desarrollo de sus actividades. Las mismas

definidas en el perfil.

EJERCICIO QUE OBSERVAR NOTA (1 a 3)

COMENTARIO

Competencias y Habilidades

Se pueden elegir varias opciones para calificar y que permitan entender las competencias y habilidades del candidato

Manejo de Sistemas


Análisis de información


Transmitir información y objeción de preguntas


Manejo de tiempos





125

NPR ANEXO 101-12 FORMATO PREGUNTAS ENTREVISTAS

GUIA DE PREGUNTAS COMPETENCIAS LEAD




126

ACTUAR PARA EL CAMBIO Iniciativa

Describa algo que haya implantado en el trabajo. ¿Qué pasos siguió para implantarlo?

Hábleme de un cambio que haya aplicado en los últimos 12 meses para mejorar un proceso o método de trabajo. ¿Qué hizo para asegurarse de que el cambio tuviese éxito?

Explíqueme cuál es la mejora o cambio aplicado por usted que ha tenido mayor impacto en la eficacia de las operaciones diarias de su trabajo. ¿Cómo implementó la idea?

¿Puede ponerme un ejemplo de una situación en la que identificase una amenaza para su organización y actuó en consecuencia? ¿Qué hizo?

Hábleme de una ocasión en la que identificase una oportunidad de reducir costes en su área de trabajo.

¿Cómo identificó la oportunidad? ¿Qué función desempeñó en la reducción de costes?

Describa un proyecto o idea que se implementara principalmente gracias a sus esfuerzos. ¿Cuál fue concretamente su función?

¿Puede poner un ejemplo de un enfoque alternativo que usted desarrollara para mejorar las prácticas laborales existentes? Explíqueme el enfoque. ¿Qué impacto tuvo?

Describa una situación en la que usted mostrara iniciativa y actuara sin esperar a recibir órdenes. ¿Cuál fue el resultado?

Describa una ocasión en la que tuviera la oportunidad de utilizar su iniciativa y asumir responsabilidades fuera del ámbito habitual de sus funciones. ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado?

Innovación ¿Puede ponerme un ejemplo de una idea o concepto innovador concebido por usted y que

tuviese un verdadero impacto en el negocio?

Describa una ocasión en la que idease una solución/idea/proyecto/informe creativo para un problema en su antiguo trabajo.

Hábleme de una ocasión en la que se le ocurriera una solución innovadora a un reto al que la empresa se enfrentara. ¿Cuál era ese reto? ¿Qué función desempeñó y cómo respondieron los demás?

Hábleme sobre la idea más inusual o innovadora que se le haya ocurrido.

¿Qué ideas nuevas o inusuales ha desarrollado en su trabajo? ¿Cómo las desarrolló? ¿Las implementó?

Hábleme de un problema que haya resuelto de forma singular o inusual. ¿Cuál fue el resultado? ¿Quedó satisfecho?

Póngame un ejemplo de cómo hubiese podido utilizar un enfoque nuevo o diferente para mejorar un proceso o programa.

Póngame un ejemplo de un proyecto innovador que usted iniciase pero que finalmente no resultara bien. ¿Qué lecciones extrajo?

Hay muchos trabajos en los que normalmente se siguen métodos ya establecidos. Póngame un ejemplo concreto de una ocasión en la que probase otro método para realizar el trabajo. ¿Por qué cambió de método? ¿Cuál fue el resultado?

Hábleme de una ocasión en la que crease algo nuevo y apasionante. ¿Cómo sucedió? ¿Cuál fue el resultado?

¿Qué procedimientos innovadores ha desarrollado? ¿Cómo los desarrolló? ¿Quién más participó? ¿De dónde procedieron las ideas?




127

¿Puede ponerme un ejemplo en el que su conocimiento de las tendencias haya influido en su trabajo? Explíqueme la situación.

¿Cuál es la mejora más significativa que ha realizado en el trabajo? ¿Qué propició el cambio? ¿Qué impacto tuvo ese cambio?

¿Cuándo fue la última vez que tuvo que presentar una nueva idea o procedimiento sobre este trabajo al personal?

¿Puede describir la modificación de un sistema o proceso que haya introducido en el lugar de trabajo?

¿Por qué realizó esa modificación? ¿Qué acogida tuvo en el lugar de trabajo?

¿Se le ocurre una situación en la que se requiriese innovación en el trabajo? ¿Qué hizo en ese caso?

¿Cuándo fue la última vez en que pensó saliéndose de lo convencional, y cómo lo hizo?

Hábleme de una ocasión en la que tuvo que salirse de lo convencional e idear una solución creativa para resolver un problema. ¿Cuál fue su solución creativa? ¿De qué modo se la comunicó a otras personas?

¿Qué hace para mantener sus ideas actualizadas?

¿Qué hace para mejorar su propio pensamiento creativo? ¿Cómo fomenta la creatividad entre su personal? ¿Cómo consigue que otras personas piensen en soluciones fuera de lo convencional?

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ORIENTACUON A RESULTADOS Logros

Póngame un ejemplo concreto de cómo se fija objetivos tangibles y medibles.

Describa una ocasión en la que usted se haya fijado un objetivo que pensó que le sería difícil de alcanzar. ¿Cómo lo abordó?

Hábleme de una ocasión en la que haya superado las expectativas que se tenían de usted a la hora de cumplir un objetivo o meta.

Hábleme de una ocasión en la que usted haya garantizado personalmente el éxito de una idea o proyecto. ¿Cuáles fueron los factores clave del éxito? ¿Por qué fue importante para usted ese éxito? ¿Habría hecho algo de forma distinta?

Hábleme de una ocasión en la que haya superado las expectativas de un objetivo del equipo o un proyecto.

Póngame ejemplos en los que, en su opinión, haya creado un valor añadido sostenible para su organización.

Hábleme de la última vez en que uno de sus proyectos se desvió del rumbo previsto. ¿Cómo identificó que se había desviado? ¿Qué hizo para volver a encaminarlo en la dirección correcta?

Describa una situación en la que haya mantenido una estrategia o plan de acción hasta alcanzar la meta o el objetivo deseados. ¿Cuál era la meta/objetivo? ¿Qué obstáculos se interpusieron en su camino? ¿Cómo los manejó?

Hábleme de un encargo o proyecto complejo que haya llevado a cabo usted solo. ¿Lo inició usted? ¿Cómo lo puso en marcha?

¿Puede ponerme un ejemplo de un proyecto o tarea llevado a cabo por usted que requiriese prestar una atención especial a los detalles? ¿Cómo garantizó que se lograse?




128

Hábleme de un proyecto que haya gestionado o del que haya sido responsable. ¿Qué pasos siguió para garantizar que el proyecto se finalizase en el plazo previsto? Explíqueme exactamente lo que hizo.

Hábleme de un proyecto reciente en el que haya estado implicado. ¿Cómo garantizó el cumplimiento de los entregables? Hábleme de la función específica que desempeñó en el proyecto.

Describa un proyecto que haya gestionado, resumiendo las etapas fundamentales de su gestión. ¿En qué medida eran gestionables los tiempos? ¿Cuáles fueron los hitos esenciales? ¿Cuáles fueron los riesgos?

Hábleme del mayor proyecto cuya puesta en marcha se le haya confiado. ¿Qué objetivos/metas fijó? ¿Cómo los comunicó? ¿Qué hizo para garantizar que se cumpliesen los objetivos? ¿A quién tuvo que implicar para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo coordinó su trabajo?

Describa una ocasión en la que tuviera que organizar la implementación de un plan. ¿Qué herramientas/técnicas aplicó para prepararla y planificarla?

Póngame un ejemplo de una situación en la que usted insistiera en una línea de acción concreta hasta alcanzar su objetivo. ¿Qué obstáculos se interpusieron en su camino? ¿Cómo los manejó?

Póngame un ejemplo de un objetivo importante que se haya marcado y describa los pasos que siguió para alcanzarlo. ¿Alcanzó el objetivo? ¿Le ayudó alguien?

Reto

Póngame el ejemplo de una ocasión en la que usted asumiese un riesgo empresarial con la intención de mejorar el desempeño de un ámbito específico.

Póngame un ejemplo de una tarea que supusiese un reto para usted y que realizase con poca o ninguna supervisión. ¿Por qué suponía un reto? ¿Cómo midió y supervisó sus progresos?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya tenido que demostrar cierto grado de asertividad en una situación desafiante.

¿Cuál es el problema más complejo que ha tenido que resolver en el trabajo? ¿Por qué era complejo?¿Cómo lo abordó?

Póngame un ejemplo de una ocasión en la que se haya marcado un reto que implicase un elemento de riesgo para usted mismo y para otros. ¿Qué factores tuvo en cuenta? ¿Cómo gestionó el riesgo?

Explíqueme un proyecto gestionado por usted que creyera que iba a tener un impacto significativo en el área de negocio en la que estaba trabajando.

Cuénteme si en alguna ocasión ha tenido que insistir y superar una fuerte oposición u objeción para conseguir unos resultados. ¿Cuál era la naturaleza de esa oposición/objeción? ¿Cómo la superó?

Hábleme de algún proyecto reciente en el que haya trabajado y se haya topado con distintos obstáculos. ¿Cuáles fueron esos obstáculos? ¿Cómo los abordó?

Hábleme de una ocasión en la que haya trabajado solo en un proyecto. ¿Cómo mantuvo la motivación para llevarlo a cabo?

COOPERACION TRANSVERSAL




129

Relaciones Póngame un ejemplo de alguna ocasión en la que tuviera que establecer relaciones laborales

con altos directivos de la organización para lograr tener éxito.

Hábleme de algún trabajo en el que las relaciones laborales fueran esenciales para su éxito. ¿Cómo estableció las relaciones que necesitaba?

Póngame un ejemplo de alguna relación difícil que haya mantenido para alcanzar objetivos individuales / de equipo / departamentales. ¿Cómo gestionó esa relación?

Describa una ocasión en la que fuese particularmente importante establecer una buena relación con algún miembro del equipo. ¿De qué forma decidió hacerlo?

Trabajo en equipo Describa una ocasión en la que haya trabajado en un equipo realmente eficaz. ¿Por qué era

especialmente eficaz ese equipo? ¿Qué función desempeñó usted en el equipo?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya trabajado con un equipo transversal para alcanzar un objetivo. ¿Cómo trabajaron juntos como equipo? ¿Qué funciones desempeñaron usted y los demás?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya identificado una oportunidad de trabajar con un equipo transversal para alcanzar un objetivo. ¿Cómo impulsó esa oportunidad y alentó a los demás a participar? ¿Qué hizo para garantizar que todos cumpliesen con el trabajo?

¿Puede dar un ejemplo de alguna ocasión en la que haya realizado una aportación clave a un grupo/actividad/proyecto? ¿Cuál fue esa aportación? ¿Cuál fue la reacción del equipo?

¿Puede poner un ejemplo de un caso en el que haya apoyado la idea de un miembro del equipo aunque fuese distinta a la suya? ¿Por qué decidió apoyarla?

¿Puede hablarme de alguna ocasión en la que haya tenido una opinión distinta a la de otro miembro del equipo sobre el modo de abordar un problema? ¿Cómo trabajó con esa persona?

Hábleme de alguna ocasión en la que un miembro del equipo no haya estado de acuerdo con su idea o con algo que usted haya hecho. ¿Cómo respondió usted? ¿Cuál fue el resultado?

Póngame un ejemplo de un caso en el que no haya estado de acuerdo con otros miembros de su equipo con respecto a las prioridades. ¿Cómo enfocó la situación? ¿Qué hizo para resolverla?

¿Puede ponerme un ejemplo de una decisión tomada por un equipo transversal en el que haya participado recientemente? ¿Qué hizo para ayudar al equipo a llegar a esa decisión?

COMPROMISO CON EL CLIENTE Capacidad de escucha proactividad

Póngame un ejemplo de una ocasión en la que haya tenido que escuchar muy atentamente a un cliente. ¿Cómo comprobó que había entendido toda la información?

Describa una ocasión en la que haya tenido que formular preguntas y escuchar atentamente para aclarar la naturaleza exacta del problema de un cliente.

Necesidades ¿Cómo se asegura de que entiende el negocio y las prioridades esenciales de su cliente?

¿Cómo aplica ese conocimiento a su propio trabajo para prestar el mejor servicio?

En su puesto anterior, ¿cómo se aseguró de satisfacer las necesidades de sus clientes? Póngame un ejemplo de un cliente.




130

Describa una ocasión en la que se aseguró de satisfacer las necesidades del cliente mientras trabajaba en un proyecto.

¿Puede hablarme de alguna ocasión en la que haya tomado una iniciativa o emprendido una acción concreta motivada por las necesidades de un cliente? ¿Cómo respondió el cliente?

Hábleme de alguna ocasión en la que haya sido altamente eficaz a la hora de identificar necesidades del cliente que no eran obvias. ¿Cómo llevó a cabo la identificación de dichas necesidades? ¿Cómo posicionó su idea/servicio/ayuda para satisfacer esas necesidades?




131

NPR ANEXO 101-13 FORMATO EVALUACIÓN CARGOS ADMINISTRATIVOS

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO















TITULO DEL CARGO

Mes Año

LIDERAZGO EN EQUIPO

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

FIRMA DEL

ENTREVISTADOR

ORIENTACION A

RESULTADOS

COMPETENCIA

ACTUAR PARA EL CAMBIO

COMPETENCIASSi usted no utiliza las 8 casillas que se han colocado, usted puede borrar las no utilizadas. Si considera necesario

colocar mas puede usted igualmente añadirlas.



TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO DE

PERSONAS


COOPERACION

TRANSVERSAL

COMPROMISO CON EL

CLIENTE

Indique cual es el concepto para cada una de las competencias evluaadas según el perfil y asi mismo los comentacios

respectivos

INDICADORES

Día

PERSONA

ENTREVISTADA

ENTREVISTADOR

CONCEPTO Y COMENTARIOS TIENE LA COMPETECNCIA?

CARGO

FECHA DE

ENTREVISTA


NPR 0101 VERSION 01



132

FORMATO EVALUACIÓN CARGO FUERZA DE VENTAS

S

DEBAJO

DE ACUERDO CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE

POR ENCI|MA

NOMBRE DEL

ENTREVISTADO

CAPACIDAD DE

ANÁLISIS

COMPETENCIA A

EVALUAR



DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA SEGÚN

LAS EXPECTATIVAS

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA


COMUNICACIÓN

VERBAL

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

MANEJO DE SISTEMAS


DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE

NOMBRE Y FIRMA DEL

ENTREVISTADOR

CARGO DEL

ENTREVISTADOR




ENTREVISTADO

AÑO


NPR 0101 VERSION 01



133

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

EJEMPLO - DESCRIBA EL EJEMPLO QUE MUESTRA EL COMPORTAMIENTO DE LA PERSONA. ES UN CASO

REAL VIVENCIADO POR EL CANDIDATO, RECUERDE QUE ENTRE MAS DATOS Y HECHOS TENGA EN CADA

EJEMPLO ESTE ES MAS SOLIDO

COOPERACION

TRANSVERSAL

ORIENTACION A

RESULTADOS

FIRMA DEL ENTREVISTADOR

ACTUAR PARA EL

CAMBIO

COMPROMISO CON

EL CLIENTE



DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA

Desafía, de forma creativa, el status quo

para descubrir formas nuevas de trabajar

RESALTE LAS

COMPETENCIAS A

EVALUAR

CRITERIO A EVALUAR

Señale co una X en el criterio elegido

Busca las oportunidades que surgen en

épocas de cambio

Se adapta rápidamente a nuevos

entornos, funciones, tecnologías y

procesos

Trabaja activamente para conseguir una

comprensión genuina de la perspectiva

del cliente

Se fija objetivos ambiciosos, tangibles y

medibles

Se responsabiliza personalmente de la


Revisa y evalúa los progresos en

relación con los objetivos, plazos y


Responde de manera positiva y

constructiva a las solicitudes de

colaboración de todas las áreas de la

organización

Se esfuerza por construir alianzas y

soluciones beneficiosas para ambas

partes

Busca activamente el feedback de los

clientes para identificar áreas de mejora y

anticipar sus necesidades

Comparte abiertamente información

relevante y busca las sugerencias

pertinentes de otras personas fuera de su

equipo directo

Desarrolla y mantiene relaciones y

alianzas de trabajo efectivas de forma

transversal

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS


COMPETENCIAS LEAD

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

EVALUACION GENERAL




134

FORMATO EVALUACIÓN APRENDICES Y PRACTICANTES

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO


FORTALEZAS AREAS DE OPORTUNIDAD

ENTREVISTA

CARGO

Día

PERSONA ENTREVISTADA

NO LO CONTRATARIA DE ACUERDO A LO OBSERVADO

INFORMACION GENERAL

Recuerde usted debe enviar este formato firmado por usted a la Gerencia de Reclutamiento y Selección. Este documento

TITULO DEL CARGO

Mes Año

ENTREVISTADOR

FECHA DE ENTREVISTA

CONCEPTOTIENE EL CONOCIMIENTO?

SI LO CONTRATARIA DE ACUERDO A LO OBSERVADO


4 - MANEJO DEL TEMA E INFORMACIÓN

DENTRO DEL CARGO

CONOCIMIENTOS

LISTE LOS CONOCIMIENTOS QUE USTED EXPLORÓ EN LA

ENTREVISTA Y EL NIVEL QUE TIENE EL CANDIDATO EN

ESTOS.

1 - COMUNICACIÓN VERBAL Y ESCRITA

2 - MANEJO DE SISTEMAS Y OTRAS

HERRAMIENTAS

3 - COMPETENCIAS Y HABILIDADES

(Proactividad, relacionamiento, compromiso,

responsabilidad, puntualidad)




135

NPR ANEXO 101-14 FORMATO EVALUACIÓN RECURSOS HUMANOS – CARGOS ADMINISTRATAVOS Y FUERZA COMERCIAL

Comparte abiertamente información relevante y

busca las sugerencias pertinentes de otras

personas fuera de su equipo directo

Desarrolla y mantiene relaciones y alianzas de

trabajo efectivas de forma transversal

Responde de manera positiva y constructiva a

las solicitudes de colaboración de todas las

áreas de la organización

Revisa y evalúa los progresos en relación con

los objetivos, plazos y presupuestos acordados

ACTUAR PARA EL

CAMBIO

Desafía, de forma creativa, el status quo para

descubrir formas nuevas de t

Busca las oportunidades que surgen en épocas

de cambio

Se adapta rápidamente a nuevos entornos,

funciones, tecnologías y procesos

COMPROMISO CON EL

CLIENTE


comprensión genuina de la perspectiva del

cliente

Se esfuerza por construir alianzas y soluciones

beneficiosas para ambas partes

Busca activamente el feedback de los clientes

para identificar áreas de mejora y anticipar sus

necesidades

EVALUACIÓN DE ENTREVISTA RECURSOS HUMANOS

División/Área Departamento

FECHA DE LA ENTREVISTA Mes

Compañía Ciudad

Año

CONCEPTO GENERAL - COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Título del Cargo

Día

COMPETENCIAS LEAD - CORE

Persona Entrevistada

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES


medibles

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS



COOPERACIÓN

TRANSVERSAL




136

LIDERAZGO DE

EQUIPOS

DESARROLLO DE

PERSONAS

TOMA DE DECISIONES

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLESCOMPETENCIAS LEAD - GERENCIALES

FIRMA ENTREVISTADOR

FORTALEZAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD




137

NPR ANEXO 101-15 MENSAJE DE AGRADECIMIENTO POR PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO SEGUNDA

ETAPA

Para: Candidato

CCO: Jefe inmediato de la posición

Estimado XXX,


Queremos contarte que siendo un profesional con múltiples cualidades, habilidades y un gran potencial,

existen algunas especificaciones y requerimientos del perfil del proceso de xxxx que nos han llevado a

no continuar contigo en el proceso.

Muchas gracias por tu tiempo y disposición. Recuerda que tu información quedó registrada en nuestra

base de datos para otros procesos en el futuro.

Saludos,




138

NPR ANEXO 101-16 CORREO DE PROGRAMACIÓN DE PRUEBAS

Estimado XXX, Por medio de la presente me permito comunicarle que has sido seleccionado para continuar en el proceso de selección para la posición de XXX. Con el fin de darle continuidad al mismo, es indispensable que nos ayude con lo siguiente:

1. Realización de Pruebas Psicotécnicas (KOMPE, ANTES Y VOCA PLUS), las cuales han sido enviadas a su correo electrónico. Estas pueden aparecer en la bandeja de entrada o en el correo no deseado (Spam).

2. El plazo máximo para realizarlas las mismas es hasta XXX, sin embargo, le agradecemos responderlas a la brevedad, tomándose el tiempo suficiente para resolverlas y así evitar confusiones en las respuestas. No es necesario que las imprima o las envíe, pues los resultados llegan automáticamente a mi base.

3. Enviar copia de sus diplomas universitarios o actas de grado (técnico, tecnológico, pregrado, especialización, entre otros). Esto lo puede enviar vía mail, escanear o tomar una foto digital.

Finalmente, si tiene alguna inquietud no dude en contactarme para ayudarle a la brevedad posible. Saludos,

NPR ANEXO 101-17 FORMATO CIERRE PROCESO

NPR ANEXO 101-18 FORMATO REFERENCIAS LABORALES

DIA MES AÑO

FORMATO CIERRE PROCESO

NPR 102 - 17

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

FIRMASNOMBRE

CARGO PROCESO CIERRE

AREA

JEFE DEL JEFE INMEDIATO

LIDER ENTRENAMIENTO

ANALISTA DE TALENTO

JEFE INMEDIATO


FECHA DE INGRESO

NOMBRE TERCER CANDIDATO

FINALISTA



NOMBRE SEGUNDO CANDIDATO

FINALISTA

CANDIDATO 3

ACTIVIDAD

NOMBRE CANDIDATO FINALISTA

CONCEPTO

Indicar el concepto en general de lo evidenciado en cada una de las actividades

CANDIDATO 1 CANDIDATO 2

ENTREVISTAS JEFE INMEDIATO Y


ENTREVISTAS ANALISTA DE

TALENTO

FECHA

ENTREVISTAS PRIMER

CONTACTO

ASSESSMENT

NPR ANEXO 101-19 FORMATO PROPUESTA LABORAL

FORMATO REFERENCIAS LABORALES CARGOS FUERZA COMERCIAL

NPR 102 - 16

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

PAR

SUBORDINADO

CLIENTE

CONOCIMIENTOS TECNICOS Y

HABILIDADES/COMPETENCIAS

SOCIALES

RESPUESTA

CONCEPTO GENERAL

AREAS DE OPORTUNIDAD

CONCEPTO ESPECIFICO

CUAL ES EL CONCEPTO GENERAL QUE LA PERSONA TIENE DEL CANDIDATO? PIDALE QUE LE MENCIONE CUALES CREE QUE SON SUS PRINCIPALES FORTALEZAS

Y DEBILIDADES? PIDALE QUE LE MENCIONE CUAL FUE EL LOGRO LABORAL MAS IMPORTANTE QUE CONOCE DE ESA PERSONA? PREGUNTELE CUAL FUE EL NIVEL

DE DESEMPEÑO DE LA PERSONA? PREGUNTE CUALES CREE EL QUE SON LAS AREAS DE OPORTUNIDAD DE LA PERSONA?

TENIENDO EN CUENTA LAS COMPETENCIAS TECNICOS Y LAS COMPETENCIAS LEAD NECESRAIAS PARA EL CARGO PREGUNTELE EL CONCEPTO QUE TIENE SOBRE

LA PERSONA EN LAS QUE USTED CONSIDERE MAS IMPORTANTES.

CUAL FUE/ES LA RELACION LABORAL DE LA PERSONA QUE SE CONTACTA CON LA PERSONA QUE SE REFERENCIA

JEFE

TIEMPO CON EL QUE TRABAJO CON LA

PERSONA QUE ENTREVISTA

EMPRESA

TERMINO FIJO

PREGUNTE

SI LA PERSONA TRABAJARIA NUEVAMENTE CON EL CANDIDATO Y EL POR QUE DE SU REPSUESTA.

SI

CUAL FUE LA RAZON DE RETIRO DE LA PERSONA DE LA COMPAÑÍA (CUANDO ESTE SEA EL CASO)?

RENUNCIA VOLUNTARIA

CANCELACION DE CONTRATO

OTROS

PREGUNTE

PREGUNTA RESPUESTA

CONCEPTO GENERAL

PREGUNTE

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

LOGRO LABORAL

PERSONA QUE REALIZA LA

REFERENCIA

PROCESO PARA EL CUAL SE REALIZA

LA REFERENCIA

NOMBRE COMPLETO

CARGO

DATOS DE LA PERSONA QUE SE CONTACTA PARA LA REFERENCIA

CARGO ACTUAL

SI LO RECOMIENDA

FECHA

RENUNCIA NEGOCIADA

OTRO - CUAL?___________________________________________________________________

NO

PREGUNTA

Día


PREGUNTE

SI RECOMENDARIA A LA PERSONA PARA UNA POSICION COMO LA QUE USTED TIENE

PERSONA REFERNCIADA - CANDIDATO

NO LO RECOMINEDA

Mes Año

DESEMPEÑO

POR QUE?

NPR ANEXO 101-20 FORMATO CARTA DE AGRADECIMIENTO ÚLTIMA ETAPA DEL PROCESO

ANEXO 12. Formato Autorización Fuerza De Ventas

xdd mm aaa

DE

A

### $### Básico

$Si ### No ### $


Vacaciones

FORMATO PROPUESTO DE AUTORIZACION

CONTRATACION CARGOS FUERZA DE VENTAS

NPR 101 -2

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

Otro (especificar)

Otros



00/01/1900



Bonos Sodexo



División/Área

Fecha



Plan Vehículo?


Base

Comentarios




Título del Cargo


Asignación

Integral



Auxilio Celular

Motivo de la solicitudCargo Recién Creado Motivo:

Fecha Firma


Nombre


Firmas








Centro de Costo

INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO AUTORIZACIÓN FUERZA DE VENTAS


19. Nombre: Se debe poner el nombre del analista de selección o persona

encargada del proceso.

20. Fecha: Debe poner la fecha en el costado de derecho del día que se envió el

cronograma del proceso formato día / mes / año

21. Título del Cargo: Seleccionar en la lista desplegable el cargo de la posición



Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el

director de Recursos Humanos, verificar con el gerente de selección y

desarrollo

Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene

aprobada para más adelante en el headcount, debe ser avalada por el

director igualmente.

Posición Temporal (Outsourcing): Posición definida como temporal

previamente.

24. Empresa Contratante : Si es una posición temporal, poner nombre de la

empresa temporal

25. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando para la

compañía.




29. Centro de Costos: Se genera automático, pero revisar que este correcto.

30. Compensación – Salario Mensual: Se genera automático, pero revisar que este

correcto.

31. Motivo de la solicitud: Debe poner el tipo de solicitud en dado caso deberá

ponerse el nombre y cargo cuando se requiera.

32. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el director de

la unidad y el director de recursos humanos. Poner el nombre y buscar la firma

en original.



ANEXO 13. Formato Autorización Administrativas

dd mm aaa

DE

A

$Básico

$Si No $


Vacaciones

FORMATO PROPUESTO AUTORIZACION CONTRATACION

CARGOS ADMINISTRATIVOS

NPR 101 - 2

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1







Centro de Costo

Firmas


Auxilio Celular


Asignación

Integral





Título del Cargo


Comentarios


Bonos Sodexo



División/Área

Fecha



Plan Vehículo?


Base


00/01/1900



Fecha FirmaNombre



Otro (especificar)

Otros



INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO AUTORIZACIÓN CARGOS

ADMINISTRATIVOS






4. Título del Cargo: Se debe poner el cargo de la posición ya definida

previamente



7. Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el director de


8. Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene aprobada

para más adelante en el headcount, debe ser avalada por el director

igualmente.

9. Posición Temporal (Outsourcing): Posicion definida como temporal

previamente.


empresa temporal

11. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando

para la compañía.




15. Centro de Costos: Se debe confirmar con el área de controlling para

asegurarse de cargarlo al correcto.

16. Compensación – Salario Mensual: Se debe poner con la información

previamente generada, en dado caso que no se tenga se debe poner en la

máquina de escribir.



18. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el director

de la unidad y el director de recursos humanos. Poner el nombre y buscar la

firma en original.



ANEXO 14. Formato Autorización Aprendices Y Practicantes

dd mm aaa

DE

A

$X Básico

$Si No X $


Vacaciones

FORMATO PROPUESTO DE AUTORIZACION

CONTRATACION CARGOS PRACTICANTES Y

APRENDICES

NPR 101 - 4

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1



Jefe del Departamento


Fecha FirmaNombre

00/01/1900

00/01/1900

Bonos Sodexo



División/Área

N/A

Fecha



Plan Vehículo?


Base

Comentarios




Título del Cargo


Nombre

Asignación

Integral



N/A

-$

N/A

N/A


Auxilio Celular


N/A




Otro (especificar)

Otros


$ 215.000






Centro de Costo

Firmas

INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR FORMATO AUTORIZACIÓN PRACTICANTES Y

APRENDICES






4. Título del Cargo: Se debe seleccionar en la lista desplegable



7. Posición prevista en el Budget (headcount): Esta aprobada por el director de


8. Posición prevista y aprobada en Tendencia (headcount): Se tiene aprobada

para más adelante en el headcount, debe ser avalada por el director

igualmente.

9. Posición Temporal (Outsourcing): Posicion definida como temporal

previamente.


empresa temporal

11. Fecha: Del día que va a estar laborando hasta el día que estará laborando

para la compañía.


13. Departamento: Indicar el departamento según el área donde estará ubicada

la persona


15. Centro de Costos: Se debe confirmar con el área de controlling para

asegurarse de cargarlo al correcto.

16. Compensación – Salario Mensual: Esta automático según el cargo



18. Firmas: Revisar la posición para verificar el jefe del departamento, el

director de la unidad y el director de recursos humanos. Poner el nombre y

buscar la firma en original.



ANEXO 15. Cronograma Herramienta Propuesta

CRONOGRAMA













Cierre de proceso












Cierre de proceso

MESACTIVIDAD

ER




ANEXO 16. Formato de Perfil de Vacante Propuesto

CARGO – ÁREA

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO

Se da una breve explicación de las funciones y responsabilidades.

EDUCACIÓN - Carrera o estudios

REQUISITOS MÍNIMOS DE EXPERIENCIA

- Experiencia

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

- Posición en la que está vacante está ubicada y el reporte inmediato.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

TECNICOS (Cargo)


y en detalle si es necesario.



cada competencia que aplique más a la vacante y el desarrollo de sus actividades.

REEMPLAZO EN CASO DE AUSENCIA

Especificar como se hará el reemplazo en dado caso que sea necesario.

ANEXO 17. Formato Propuesto de Evaluación de Assessment

EVALUACIÓN ASSESSMENT CARGO: NOMBRE CANDIDATO: NOMBRE EVALUADOR: COMPETENCIAS REQUERIDAS TECNICOS (Cargo)


y en detalle si es necesario. Las mismas definidas en el perfil.



cada competencia que aplique más a la vacante y el desarrollo de sus actividades. Las mismas

definidas en el perfil.

EJERCICIO QUE OBSERVAR NOTA (1 a 3)

COMENTARIO

Competencias y Habilidades


Manejo de Sistemas


Análisis de información


Transmitir información y objeción de preguntas


Manejo de tiempos


ANEXO 18. Correo Propuesto Cronograma Proceso

CRONOGRAMA - MAIL PARA ENVÍO Asunto: Plan de Acción y Cronograma – POSICIÓN Para: Jefe, Jefe del Jefe, Líder de Entrenamiento CC: Gerente Selección y Desarrollo, Gerente de Entrenamiento Buenos días, espero que se encuentren bien! De acuerdo a lo conversado con JEFE DE LA POSICIÓN (nombre), para el proceso en curso les confirmamos la información general:

POSICIÓN

BASE

JEFE DIRECTO

DEPARTAMENTO:

UNIDAD

MOTIVO

Para el mismo contamos con el siguiente Cronograma:













Cierre de proceso


Si tienen alguna inquietud o sugerencia por favor déjennosla saber.











Cierre de proceso

MESACTIVIDAD

ER




ANEXO 19. Formato Preguntas Prospect

FORMATO DE PRGUNTAS PROSPECT Para iniciar a hacer el primer filtro del proceso, es importante hacer el prospect que le dará mayor información acerca de los candidatos pre-seleccionados. A continuación se indicarán algunas preguntas que le permitirán abordar más a fondo el primer contacto con la llamada telefónica.

Nombre Completo y nùmero celular

Edad

Cargo Actual

Empresa en la cual se encuentra o la última en la cual trabajó

Responsabilidades cargo actual o último cargo y tiempo de duración. En caso preguntar lo motivos de retiro del último cargo.

Experiencia en el cargo anterior. Preguntar los motivos de retiro del cargo anterior o de los anteriores.

Nivel de inglés ( Básico, Intermedio o Avanzado)

Nivel salarial actual o el del último cargo

Interés en participar en el proceso y en la compañía

Que diría su jefe acerca de él como persona y como profesional

Preguntas claves para comprobar el perfil deseado

ANEXO 20. Formato De Prospect Propuesto

En el estado se especificó la siguiente tabla para que se seleccione:

Descartado- Primer Filtro Reunión Jefe Inmediato

Descartado - Segundo Filtro Assessment

Descartado - Tercer Filtro Entrevistas

Descartado - Cuarto Filtro Cierre Proceso

NOMBRE

CelularCOMPAÑÍA CARGO EDAD ING* ESTUDIOS SALARIO

COMENTARIOS Experiencia y comentarios Jefe

INTERES MAIL ESTADO

CARGO

BASE

ANEXO 20. Mensaje De Agradecimiento por Participación en el proceso primera etapa

Para: Candidato


Estimado XXX,


Queremos contarte que a pesar de ser una profesional con gran potencial, decidimos continuar con

otras personas para la posición que en días pasados te mencionamos vía telefónica.

Muchas gracias por tu tiempo y disposición. Recuerda que tu información queda registrada en

nuestra base de datos para otros procesos en el futuro.

Saludos,

ANEXO 22. Mensaje de agradecimiento de participación proceso segunda etapa

Para: Candidato


Estimado XXX,


Queremos contarte que siendo un profesional con múltiples cualidades, habilidades y un gran potencial,

existen algunas especificaciones y requerimientos del perfil del proceso de xxxx que nos han llevado a no

continuar contigo en el proceso.

Muchas gracias por tu tiempo y disposición. Recuerda que tu información quedó registrada en nuestra base de

datos para otros procesos en el futuro.

Saludos,

ANEXO 23. Formato de Preguntas Entrevistas

GUIA DE PREGUNTAS COMPETENCIAS LEAD

ACTUAR PARA EL CAMBIO Iniciativa

Describa algo que haya implantado en el trabajo. ¿Qué pasos siguió para implantarlo?

Hábleme de un cambio que haya aplicado en los últimos 12 meses para mejorar un proceso o método de trabajo. ¿Qué hizo para asegurarse de que el cambio tuviese éxito?

Explíqueme cuál es la mejora o cambio aplicado por usted que ha tenido mayor impacto en la eficacia de las operaciones diarias de su trabajo. ¿Cómo implementó la idea?

¿Puede ponerme un ejemplo de una situación en la que identificase una amenaza para su organización y actuó en consecuencia? ¿Qué hizo?

Hábleme de una ocasión en la que identificase una oportunidad de reducir costes en su área de trabajo.

¿Cómo identificó la oportunidad? ¿Qué función desempeñó en la reducción de costes?

Describa un proyecto o idea que se implementara principalmente gracias a sus esfuerzos. ¿Cuál fue concretamente su función?

¿Puede poner un ejemplo de un enfoque alternativo que usted desarrollara para mejorar las prácticas laborales existentes? Explíqueme el enfoque. ¿Qué impacto tuvo?

Describa una situación en la que usted mostrara iniciativa y actuara sin esperar a recibir órdenes. ¿Cuál fue el resultado?

Describa una ocasión en la que tuviera la oportunidad de utilizar su iniciativa y asumir responsabilidades fuera del ámbito habitual de sus funciones. ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado?

Innovación ¿Puede ponerme un ejemplo de una idea o concepto innovador concebido por usted y que

tuviese un verdadero impacto en el negocio?

Describa una ocasión en la que idease una solución/idea/proyecto/informe creativo para un problema en su antiguo trabajo.

Hábleme de una ocasión en la que se le ocurriera una solución innovadora a un reto al que la empresa se enfrentara. ¿Cuál era ese reto? ¿Qué función desempeñó y cómo respondieron los demás?

Hábleme sobre la idea más inusual o innovadora que se le haya ocurrido.

¿Qué ideas nuevas o inusuales ha desarrollado en su trabajo? ¿Cómo las desarrolló? ¿Las implementó?

Hábleme de un problema que haya resuelto de forma singular o inusual. ¿Cuál fue el resultado? ¿Quedó satisfecho?

Póngame un ejemplo de cómo hubiese podido utilizar un enfoque nuevo o diferente para mejorar un proceso o programa.

Póngame un ejemplo de un proyecto innovador que usted iniciase pero que finalmente no resultara bien. ¿Qué lecciones extrajo?

Hay muchos trabajos en los que normalmente se siguen métodos ya establecidos. Póngame un ejemplo concreto de una ocasión en la que probase otro método para realizar el trabajo. ¿Por qué cambió de método? ¿Cuál fue el resultado?

Hábleme de una ocasión en la que crease algo nuevo y apasionante. ¿Cómo sucedió? ¿Cuál fue el resultado?

¿Qué procedimientos innovadores ha desarrollado? ¿Cómo los desarrolló? ¿Quién más participó? ¿De dónde procedieron las ideas?

¿Puede ponerme un ejemplo en el que su conocimiento de las tendencias haya influido en su trabajo? Explíqueme la situación.

¿Cuál es la mejora más significativa que ha realizado en el trabajo? ¿Qué propició el cambio? ¿Qué impacto tuvo ese cambio?

¿Cuándo fue la última vez que tuvo que presentar una nueva idea o procedimiento sobre este trabajo al personal?

¿Puede describir la modificación de un sistema o proceso que haya introducido en el lugar de trabajo?

¿Por qué realizó esa modificación? ¿Qué acogida tuvo en el lugar de trabajo?

¿Se le ocurre una situación en la que se requiriese innovación en el trabajo? ¿Qué hizo en ese caso?

¿Cuándo fue la última vez en que pensó saliéndose de lo convencional, y cómo lo hizo?

Hábleme de una ocasión en la que tuvo que salirse de lo convencional e idear una solución creativa para resolver un problema. ¿Cuál fue su solución creativa? ¿De qué modo se la comunicó a otras personas?

¿Qué hace para mantener sus ideas actualizadas?

¿Qué hace para mejorar su propio pensamiento creativo? ¿Cómo fomenta la creatividad entre su personal? ¿Cómo consigue que otras personas piensen en soluciones fuera de lo convencional?

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ORIENTACUON A RESULTADOS Logros

Póngame un ejemplo concreto de cómo se fija objetivos tangibles y medibles.

Describa una ocasión en la que usted se haya fijado un objetivo que pensó que le sería difícil de alcanzar. ¿Cómo lo abordó?

Hábleme de una ocasión en la que haya superado las expectativas que se tenían de usted a la hora de cumplir un objetivo o meta.

Hábleme de una ocasión en la que usted haya garantizado personalmente el éxito de una idea o proyecto. ¿Cuáles fueron los factores clave del éxito? ¿Por qué fue importante para usted ese éxito? ¿Habría hecho algo de forma distinta?

Hábleme de una ocasión en la que haya superado las expectativas de un objetivo del equipo o un proyecto.

Póngame ejemplos en los que, en su opinión, haya creado un valor añadido sostenible para su organización.

Hábleme de la última vez en que uno de sus proyectos se desvió del rumbo previsto. ¿Cómo identificó que se había desviado? ¿Qué hizo para volver a encaminarlo en la dirección correcta?

Describa una situación en la que haya mantenido una estrategia o plan de acción hasta alcanzar la meta o el objetivo deseados. ¿Cuál era la meta/objetivo? ¿Qué obstáculos se interpusieron en su camino? ¿Cómo los manejó?

Hábleme de un encargo o proyecto complejo que haya llevado a cabo usted solo. ¿Lo inició usted? ¿Cómo lo puso en marcha?

¿Puede ponerme un ejemplo de un proyecto o tarea llevado a cabo por usted que requiriese prestar una atención especial a los detalles? ¿Cómo garantizó que se lograse?

Hábleme de un proyecto que haya gestionado o del que haya sido responsable. ¿Qué pasos siguió para garantizar que el proyecto se finalizase en el plazo previsto? Explíqueme exactamente lo que hizo.

Hábleme de un proyecto reciente en el que haya estado implicado. ¿Cómo garantizó el cumplimiento de los entregables? Hábleme de la función específica que desempeñó en el proyecto.

Describa un proyecto que haya gestionado, resumiendo las etapas fundamentales de su gestión. ¿En qué medida eran gestionables los tiempos? ¿Cuáles fueron los hitos esenciales? ¿Cuáles fueron los riesgos?

Hábleme del mayor proyecto cuya puesta en marcha se le haya confiado. ¿Qué objetivos/metas fijó? ¿Cómo los comunicó? ¿Qué hizo para garantizar que se cumpliesen los objetivos? ¿A quién tuvo que implicar para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo coordinó su trabajo?

Describa una ocasión en la que tuviera que organizar la implementación de un plan. ¿Qué herramientas/técnicas aplicó para prepararla y planificarla?

Póngame un ejemplo de una situación en la que usted insistiera en una línea de acción concreta hasta alcanzar su objetivo. ¿Qué obstáculos se interpusieron en su camino? ¿Cómo los manejó?

Póngame un ejemplo de un objetivo importante que se haya marcado y describa los pasos que siguió para alcanzarlo. ¿Alcanzó el objetivo? ¿Le ayudó alguien?

Reto

Póngame el ejemplo de una ocasión en la que usted asumiese un riesgo empresarial con la intención de mejorar el desempeño de un ámbito específico.

Póngame un ejemplo de una tarea que supusiese un reto para usted y que realizase con poca o ninguna supervisión. ¿Por qué suponía un reto? ¿Cómo midió y supervisó sus progresos?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya tenido que demostrar cierto grado de asertividad en una situación desafiante.

¿Cuál es el problema más complejo que ha tenido que resolver en el trabajo? ¿Por qué era complejo?¿Cómo lo abordó?

Póngame un ejemplo de una ocasión en la que se haya marcado un reto que implicase un elemento de riesgo para usted mismo y para otros. ¿Qué factores tuvo en cuenta? ¿Cómo gestionó el riesgo?

Explíqueme un proyecto gestionado por usted que creyera que iba a tener un impacto significativo en el área de negocio en la que estaba trabajando.

Cuénteme si en alguna ocasión ha tenido que insistir y superar una fuerte oposición u objeción para conseguir unos resultados. ¿Cuál era la naturaleza de esa oposición/objeción? ¿Cómo la superó?

Hábleme de algún proyecto reciente en el que haya trabajado y se haya topado con distintos obstáculos. ¿Cuáles fueron esos obstáculos? ¿Cómo los abordó?

Hábleme de una ocasión en la que haya trabajado solo en un proyecto. ¿Cómo mantuvo la motivación para llevarlo a cabo?

COOPERACION TRANSVERSAL

Relaciones Póngame un ejemplo de alguna ocasión en la que tuviera que establecer relaciones

laborales con altos directivos de la organización para lograr tener éxito.

Hábleme de algún trabajo en el que las relaciones laborales fueran esenciales para su éxito. ¿Cómo estableció las relaciones que necesitaba?

Póngame un ejemplo de alguna relación difícil que haya mantenido para alcanzar objetivos individuales / de equipo / departamentales. ¿Cómo gestionó esa relación?

Describa una ocasión en la que fuese particularmente importante establecer una buena relación con algún miembro del equipo. ¿De qué forma decidió hacerlo?

Trabajo en equipo Describa una ocasión en la que haya trabajado en un equipo realmente eficaz. ¿Por qué era

especialmente eficaz ese equipo? ¿Qué función desempeñó usted en el equipo?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya trabajado con un equipo transversal para alcanzar un objetivo. ¿Cómo trabajaron juntos como equipo? ¿Qué funciones desempeñaron usted y los demás?

Póngame un ejemplo de un caso en el que haya identificado una oportunidad de trabajar con un equipo transversal para alcanzar un objetivo. ¿Cómo impulsó esa oportunidad y alentó a los demás a participar? ¿Qué hizo para garantizar que todos cumpliesen con el trabajo?

¿Puede dar un ejemplo de alguna ocasión en la que haya realizado una aportación clave a un grupo/actividad/proyecto? ¿Cuál fue esa aportación? ¿Cuál fue la reacción del equipo?

¿Puede poner un ejemplo de un caso en el que haya apoyado la idea de un miembro del equipo aunque fuese distinta a la suya? ¿Por qué decidió apoyarla?

¿Puede hablarme de alguna ocasión en la que haya tenido una opinión distinta a la de otro miembro del equipo sobre el modo de abordar un problema? ¿Cómo trabajó con esa persona?

Hábleme de alguna ocasión en la que un miembro del equipo no haya estado de acuerdo con su idea o con algo que usted haya hecho. ¿Cómo respondió usted? ¿Cuál fue el resultado?

Póngame un ejemplo de un caso en el que no haya estado de acuerdo con otros miembros de su equipo con respecto a las prioridades. ¿Cómo enfocó la situación? ¿Qué hizo para resolverla?

¿Puede ponerme un ejemplo de una decisión tomada por un equipo transversal en el que haya participado recientemente? ¿Qué hizo para ayudar al equipo a llegar a esa decisión?

COMPROMISO CON EL CLIENTE Capacidad de escucha proactividad

Póngame un ejemplo de una ocasión en la que haya tenido que escuchar muy atentamente a un cliente. ¿Cómo comprobó que había entendido toda la información?

Describa una ocasión en la que haya tenido que formular preguntas y escuchar atentamente para aclarar la naturaleza exacta del problema de un cliente.

Necesidades ¿Cómo se asegura de que entiende el negocio y las prioridades esenciales de su cliente?

¿Cómo aplica ese conocimiento a su propio trabajo para prestar el mejor servicio?

En su puesto anterior, ¿cómo se aseguró de satisfacer las necesidades de sus clientes? Póngame un ejemplo de un cliente.

Describa una ocasión en la que se aseguró de satisfacer las necesidades del cliente mientras trabajaba en un proyecto.

¿Puede hablarme de alguna ocasión en la que haya tomado una iniciativa o emprendido una acción concreta motivada por las necesidades de un cliente? ¿Cómo respondió el cliente?

Hábleme de alguna ocasión en la que haya sido altamente eficaz a la hora de identificar necesidades del cliente que no eran obvias. ¿Cómo llevó a cabo la identificación de dichas necesidades? ¿Cómo posicionó su idea/servicio/ayuda para satisfacer esas necesidades?

ANEXO 24. Formato de Entrevistas Administrativas

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO

SI

EN

DESARROLL

O

NO















TITULO DEL CARGO

Mes Año

LIDERAZGO EN EQUIPO

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

FIRMA DEL

ENTREVISTADOR

ORIENTACION A

RESULTADOS

COMPETENCIA

ACTUAR PARA EL CAMBIO

COMPETENCIASSi usted no utiliza las 8 casillas que se han colocado, usted puede borrar las no utilizadas. Si considera necesario

colocar mas puede usted igualmente añadirlas.



TOMA DE DECISIONES

DESARROLLO DE

PERSONAS


COOPERACION

TRANSVERSAL

COMPROMISO CON EL

CLIENTE

Indique cual es el concepto para cada una de las competencias evluaadas según el perfil y asi mismo los comentacios

respectivos

INDICADORES

Día

PERSONA

ENTREVISTADA

ENTREVISTADOR

CONCEPTO Y COMENTARIOS TIENE LA COMPETECNCIA?

CARGO

FECHA DE

ENTREVISTA

ANEXO 25. Formato de Entrevistas Fuerza de Ventas

DEBAJO

DE ACUERDO CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE

POR ENCI|MA

NOMBRE DEL

ENTREVISTADO

CAPACIDAD DE

ANÁLISIS

COMPETENCIA A

EVALUAR



DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA SEGÚN

LAS EXPECTATIVAS

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA


COMUNICACIÓN

VERBAL

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

MANEJO DE SISTEMAS


DEBAJO

DE ACUERDO

POR ENCI|MA

CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE

NOMBRE Y FIRMA DEL

ENTREVISTADOR

CARGO DEL

ENTREVISTADOR




ENTREVISTADO

AÑO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

SITUACION

ACCION (ES)

RESULTADO

EJEMPLO - DESCRIBA EL EJEMPLO QUE MUESTRA EL COMPORTAMIENTO DE LA PERSONA. ES UN CASO

REAL VIVENCIADO POR EL CANDIDATO, RECUERDE QUE ENTRE MAS DATOS Y HECHOS TENGA EN CADA

EJEMPLO ESTE ES MAS SOLIDO

COOPERACION

TRANSVERSAL

ORIENTACION A

RESULTADOS


ACTUAR PARA EL

CAMBIO

COMPROMISO CON

EL CLIENTE



DE DESARROLLO DE LA

COMPETENCIA

Desafía, de forma creativa, el status quo

para descubrir formas nuevas de trabajar

RESALTE LAS

COMPETENCIAS A

EVALUAR

CRITERIO A EVALUAR

Señale co una X en el criterio elegido

Busca las oportunidades que surgen en

épocas de cambio

Se adapta rápidamente a nuevos

entornos, funciones, tecnologías y

procesos


comprensión genuina de la perspectiva

del cliente


medibles



Revisa y evalúa los progresos en

relación con los objetivos, plazos y


Responde de manera positiva y

constructiva a las solicitudes de

colaboración de todas las áreas de la

organización

Se esfuerza por construir alianzas y

soluciones beneficiosas para ambas

partes

Busca activamente el feedback de los

clientes para identificar áreas de mejora y

anticipar sus necesidades

Comparte abiertamente información

relevante y busca las sugerencias

pertinentes de otras personas fuera de su

equipo directo

Desarrolla y mantiene relaciones y

alianzas de trabajo efectivas de forma

transversal

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS


COMPETENCIAS LEAD

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

DE ACUERDO A LAS

EXPECTATIVAS

POR ENCIMA DE

LAS EXPECATIVAS

POR DEBAJO DE

LAS EXPECTATIVAS

EVALUACION GENERAL

ANEXO 26. Formato de Entrevistas Recursos Humanos

Comparte abiertamente información relevante y

busca las sugerencias pertinentes de otras

personas fuera de su equipo directo

Desarrolla y mantiene relaciones y alianzas de

trabajo efectivas de forma transversal

Responde de manera positiva y constructiva a

las solicitudes de colaboración de todas las

áreas de la organización

Revisa y evalúa los progresos en relación con

los objetivos, plazos y presupuestos acordados

ACTUAR PARA EL

CAMBIO

Desafía, de forma creativa, el status quo para

descubrir formas nuevas de t

Busca las oportunidades que surgen en épocas

de cambio

Se adapta rápidamente a nuevos entornos,

funciones, tecnologías y procesos

COMPROMISO CON EL

CLIENTE


comprensión genuina de la perspectiva del

cliente

Se esfuerza por construir alianzas y soluciones

beneficiosas para ambas partes

Busca activamente el feedback de los clientes

para identificar áreas de mejora y anticipar sus

necesidades

EVALUACIÓN DE ENTREVISTA RECURSOS HUMANOS

División/Área Departamento

FECHA DE LA ENTREVISTA Mes

Compañía Ciudad

Año

CONCEPTO GENERAL - COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Título del Cargo

Día

COMPETENCIAS LEAD - CORE

Persona Entrevistada

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES


medibles

ORIENTACIÓN A

RESULTADOS



COOPERACIÓN

TRANSVERSAL

LIDERAZGO DE

EQUIPOS

DESARROLLO DE

PERSONAS

TOMA DE DECISIONES

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLESCOMPETENCIAS LEAD - GERENCIALES

FIRMA ENTREVISTADOR

FORTALEZAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

168

ANEXO 27. Formato de Entrevistas Aprendices y Practicantes

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO

SI

EN

DESARROL

LO

NO



ENTREVISTA

CARGO

Día

PERSONA ENTREVISTADA

NO LO CONTRATARIA DE ACUERDO A LO OBSERVADO

INFORMACION GENERAL

Recuerde usted debe enviar este formato firmado por usted a la Gerencia de Reclutamiento y Selección. Este documento

TITULO DEL CARGO

Mes Año

ENTREVISTADOR

FECHA DE ENTREVISTA

CONCEPTOTIENE EL CONOCIMIENTO?

SI LO CONTRATARIA DE ACUERDO A LO OBSERVADO


4 - MANEJO DEL TEMA E INFORMACIÓN

DENTRO DEL CARGO

CONOCIMIENTOS

LISTE LOS CONOCIMIENTOS QUE USTED EXPLORÓ EN LA

ENTREVISTA Y EL NIVEL QUE TIENE EL CANDIDATO EN

ESTOS.

1 - COMUNICACIÓN VERBAL Y ESCRITA

2 - MANEJO DE SISTEMAS Y OTRAS

HERRAMIENTAS

3 - COMPETENCIAS Y HABILIDADES

(Proactividad, relacionamiento, compromiso,

responsabilidad, puntualidad)

169

ANEXO 28. Correo de programación de pruebas

Estimado XXX, Por medio de la presente me permito comunicarle que has sido seleccionado para continuar en el proceso de selección para la posición de XXX. Con el fin de darle continuidad al mismo, es indispensable que nos ayude con lo siguiente:

1. Realización de Pruebas Psicotécnicas (KOMPE, ANTES Y VOCA PLUS), las cuales han sido enviadas a su correo electrónico. Estas pueden aparecer en la bandeja de entrada o en el correo no deseado (Spam).

2. El plazo máximo para realizarlas las mismas es hasta XXX, sin embargo, le agradecemos responderlas a la brevedad, tomándose el tiempo suficiente para resolverlas y así evitar confusiones en las respuestas. No es necesario que las imprima o las envíe, pues los resultados llegan automáticamente a mi base.

3. Enviar copia de sus diplomas universitarios o actas de grado (técnico, tecnológico, pregrado, especialización, entre otros). Esto lo puede enviar vía mail, escanear o tomar una foto digital.

Finalmente, si tiene alguna inquietud no dude en contactarme para ayudarle a la brevedad posible. Saludos,

170

ANEXO 29. Modelo De Cierre Propuesto

ANEXO 30. Modelo Propuesta Salarial

DIA MES AÑO

FORMATO PROPUESTO CIERRE PROCESO

NPR 102 - 17

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

FIRMASNOMBRE

CARGO PROCESO CIERRE

AREA


LIDER ENTRENAMIENTO

ANALISTA DE TALENTO

JEFE INMEDIATO


FECHA DE INGRESO

NOMBRE TERCER CANDIDATO

FINALISTA



NOMBRE SEGUNDO CANDIDATO

FINALISTA

CANDIDATO 3

ACTIVIDAD

NOMBRE CANDIDATO FINALISTA

CONCEPTO

Indicar el concepto en general de lo evidenciado en cada una de las actividades

CANDIDATO 1 CANDIDATO 2

ENTREVISTAS JEFE INMEDIATO Y


ENTREVISTAS ANALISTA DE

TALENTO

FECHA

ENTREVISTAS PRIMER

CONTACTO

ASSESSMENT

172

ANEXO 31. Carta De Agradecimiento última etapa

173

ANEXO 32. Manual De Procedimientos De Proceso de Contratación


NPR 0102 VERSION 01

MANUAL PROCEDIMIENTOS PROCESO DE CONTRATACIÓN


MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCESO DE CONTRATACION

ÁREA RECURSOS HUMANOS

SANOFI

2014

174

Contenido 1. PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... 175

2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 175

3. ALCANCE ................................................................................................................................. 175

4. PROCESO DE CONTRATACIÓN ......................................................................................... 175

5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS ................................................................... 175

5.1. Recibimiento documentación proceso candidato finalista ......................................... 175

5.2. Documentación inicial .............................................................................................. 177

5.3. Reunión y Seguimiento ............................................................................................. 179

5.4. Recibir Documentación ............................................................................................ 182

5.5. Procesos Internos .......................................................................................................... 183

5.6. Seguimiento final .......................................................................................................... 184

6. NPR ANEXOS ........................................................................................................................... 187

7. CONTROL DE CAMBIOS ...................................................................................................... 187

175

8. PRESENTACIÓN




9. OBJETIVO GENERAL


contratación de personal directo y outsorcing, mediante la formalización y estandarización de los

métodos y procedimientos actuales de trabajo.

10. ALCANCE




11. PROCESO DE CONTRATACIÓN

El proceso de contratación es la formalización que permite identificar ante la ley la relación de

aceptación por parte de la compañía y el candidato elegido después del proceso de selección en el

cual sobresalió frente a otros candidatos que participaron en el mismo. Este consiste en registrar

toda la documentación necesaria del candidato, así mismo la formalización a través de un contrato

firmado por ambas partes y la afiliación a la seguridad social desde el día que inicia labores con la

compañía.


5.1. Recibimiento documentación proceso candidato finalista

El primer contacto para iniciar el proceso de contratación es directamente con el analista de talento,

quien fue la persona encargada de haber cerrado el proceso y tener el candidato finalista y los

documentos para su contratación.

Definiciones

Analista de contratación: colaborador del equipo de selección y desarrollo entrenado y

designado por el gerente del departamento para hacer el proceso de contratación completo.

Políticas

La información del proceso del candidato recolectada en el cierre del proceso de selección

deberá estar completa para iniciar el proceso de contratación.

Se debe verificar las fechas de ingreso dado que no es apto que la persona entre a la

compañía entre el 25 y fin de mes, por motivos de seguridad social.

176

Desarrollo



1 - Analista de Contratación.

Recibe la documentación del candidato finalista para proceso de contratación según formato status autorización inicio contratación (NPR 102 - 1), verificando la información y que las firmas estén completas. En dado caso que no sea así, debe devolver documentación al analista de talento encargado confirmándole la información faltante.

1 día

2 - Analista de Contratación

Debe hacer el primer contacto telefónico con el candidato, dándole la bienvenida a la compañía, y explicándole que será el encargado de todo el proceso de contratación. Así mismo le preguntara su lugar de ubicación y le explicara cómo se llevara a cabo el proceso de contratación. Debe preguntarle, numero de cedula, si tiene o no cuentas en Bancolombia, y Entidad EPS.

1 día

Diagrama

177

5.2. Documentación inicial

Verificando el lugar base del nuevo colaborador, se identificara el proceso más apropiado para darle

continuidad a su contratación.

Definiciones

Código de Ética: Documento emitido desde casa matriz, para los colaboradores y su

necesidad de entender los lineamientos y empezar a adaptarse a ellos.

Políticas

Es importante identificar el lugar base de contratación y ubicación del colaborador nuevo

para iniciar con el envío de documentos y procedimientos.

Tener todos los documentos completos de entrega al colaborador e informar cada uno para

hacer más fácil el proceso al colaborador.

Desarrollo

178

Diagrama




Definido el lugar de contratación, se decide cual es el proceso que se debe seguir para envío de documentación e inicio de actividades de contratación.

1 día


Sede Bogotá Debe en la primera llamada de contacto, invitar al candidato a una reunión en el termino del día o más tardar el siguiente. Para dicha reunión se prepara un sobre los siguientes documentos para el candidato:

1. Formato Cartas Bancolombia dependiendo si es para apertura de una cuenta (NPR 102 - 2) o apertura dos cuentas ( NPR 102 - 3)

2. Formatos Carta Autorización Exámenes Médicos ( NPR 102 - 4) 3. Formatos de firma de autorización de apertura de cuentas

Y Formatos de firma de autorización exámenes médicos ( NPR 102 - 5),

4. completa y necesaria. 5. Termino de recibimiento código de ética ( NPR 102 - 6) 6. Formato check list ( NPR 102 - 7) 7. Formularios de la entidad EPS (Elige el empleado) y Caja de

compensación (Sanofi Aventis, Genzyme y Winthrop: Colsubsidio, Genfar: Cafam y Sanofi Pasteur: Compensar)

Sede Distritos (Ciudad Cali, Medellín, o Barranquilla) Debe contactarse vía telefónica con la asistente en cada uno de los distritos, informarle del proceso de contratación y el día de ingreso. Así mismo debe enviarle el correo Contratación Distritos (NPR 102 - 8) con toda la información. Junto con esto se le envía al nuevo colaborador el correo Bienvenido Sanofi Distrito (NPR 102 - 9) con el formulario de ingreso (NPR 102 - 10) que debe ir adjunto al correo. Sede otros lugares en Colombia En el contacto con el nuevo colaborador, se le informa que se le enviara un correo Contratación no distritos ( NPR 102 - 11) donde se especifica de pasos y actividades que deberá proceder a realizar, y se prepara el sobre con la siguiente información para enviárselo:

1. 2 copias del contrato laboral ya firmado por los dos testigos y el representante legal.

2. Carne generado por centro de monitoreo 3. Formatos de firma de autorización de apertura de cuentas 4. Formatos de firma de autorización exámenes médicos 5. Termino de recibimiento código de ética 6. Formato check list 7. Formularios de la entidad EPS (Elige el empleado) y Caja de

compensación según corresponda en cada ciudad y se verifica con la data de empleados de la compañía proporcionada por nómina.

8. Instructivo de la información enviada (NPR 102 – 12)

2 días

179

5.3. Reunión y Seguimiento

El proceso en cada lugar es diferente, y debe hacerse con el mismo control para tener todos los

documentos completos y estar gestionando todo para que se haga en el tiempo y la manera

correcta.

Definiciones

Lineamientos de la compañía: Hace referencia a todas las directrices impuestas en términos

de deberes y derechos que se tienen en la compañía y que están previamente avalados por

la casa matriz.

Exámenes Médicos: Por seguridad para cada empleado nuevo es importante revisar el

estado de salud y las recomendaciones para desempeñar su labor. Esto se hace por medio de

los exámenes médicos de ingreso.

Políticas

La información suministrada debe estar al 100% explicada y aclarada para el nuevo

colaborador.

Se realizara el seguimiento necesario para tener todo el proceso bajo control ya sea al

asistente del distrito o al colaborador.

Desarrollo

180

PASO REESPONSAB

LE ACTIVIDAD

TIEMPO MÁXIMO DE REALIZACIÓN


Sede Bogotá La reunión con el colaborador, inicia dándole de nuevo la bienvenida a la compañía y generando una relación de amabilidad y confianza. En esta reunión se indica los lineamientos de la compañía en los temas de vestuario, horarios de ingreso y salida, fechas de pago, y demás información inicial que el colaborador debe tener en el momento de su ingreso. Junto con esta información se entrega el folleto de ingreso (NPR 102 – 13) al colaborador. Luego de esto se explica cada una de los documentos que vienen en el sobre y los procedimientos que debe hacer con cada uno:

1. Formato Cartas Bancolombia: Debe ir a la oficina de Bancolombia ubicada en el mismo piso cerca a la recepción, en un horario de 9am a 4pm.

2. Formatos Carta Autorización Exámenes Médicos: debe ir con esta el día que le asigne la cita en el examen médico que deberá pedir previamente al número que aparece en la carta. Si es un cargo n o n-1 el analista solicitara la cita de acuerdo a la disponibilidad del colaborador.

3. Formatos de firma de autorización de apertura de cuentas: debe firmar de una vez para dejarlo en su carpeta archivado y explicar que los números de cuenta se escribirán cuando se genere la certificación del banco.

4. Formatos de firma de autorización exámenes médicos: debe firmarla antes de ir a su cita de examen médico para autorizar que los hagan.

5. Termino de recibimiento código de ética: se entrega con el código de ética en físico y deberá firmarlo una vez lo haya leído y traerlo con los demás documentos la próxima vez.

6. Formato check list: se explica cada uno de los documentos que se solicitan para que el colaborador los recolecte para la próxima vez.

7. Formularios de la entidad EPS y Caja de Compensación: los debe diligenciar el formulario con sus datos básicos y los de su grupo familiar. Si el colaborador es una posición N o N-1 el analista se encarga de diligenciarlo completo y solo recolectará la firma del colaborador.

8. Se indica que será enviado el formulario de ingreso para poder tener la información completa e iniciar con los procesos completos.

La reunión se cierra, revisando las dudas, inquietudes o sugerencias con el colaborador acerca de lo discutido o de temas que él tenga pendientes. Si están en un horario que se acomoda al de la oficina de Bancolombia, se acompaña al colaborador a realizar la apertura de cuentas inmediatamente, en dado caso que no lo haga se le pide que no pase de ese día o más tardar el siguiente.

Sede Distritos (Ciudad Cali, Medellín, o Barranquilla) Se verifica con la asistente del distrito que se haya hecho la reunión de inicio con el colaborador para explicar lo mismo. Se le envía al colaborador el formulario de ingreso y el folleto de ingreso. Se llama al colaborador para preguntar cómo va con el proceso, recolección de documentos e infórmale que fue enviado el formulario y folleto de ingreso para que los revise y diligencie según lo requiera. Previamente se debe preparar el contrato del colaborador, debe ir firmado y enviárselo a la asistente en el distrito, junto con el carné del colaborador. Sede otros lugares en Colombia Se envía el sobre con la información al colaborador, se realiza una llamada para verificar que haya llegado al destino y así mismo pedirle que revise que toda la documentación esté completa. Explicarle rápidamente cada uno de los ítems del instructivo y hacer seguimiento de su proceso cada día o cada dos días.

1 a 2 días

2 - Analista de contratación

Sede Bogotá Teniendo la información del formulario de ingreso diligenciada por el colaborador, se procede a la realización del contrato poniendo la información en la base contratos y generar el contrato según el cargo para pasarlo a firmas respectivamente.

2 días


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181

Diagrama


NPR 0102 VERSION 01



182

5.4. Recibir Documentación

Tener la documentación completa de contratación produce que se genere el proceso mucho más ágil

y de manera efectiva y completa. Se requiere responsabilidad y compromiso de las partes

involucradas en el proceso.

Definiciones

Check List: Formato que contiene los documentos referentes al colaborador que son

necesarios que él deberá recolectar para el proceso de contratación.

Referencias Laborales: Certificaciones expedidas por las empresas anteriores donde el

colaborador trabajó y desarrollo funciones antes de vincularse con su nueva compañía.

Estas no deberán pasar los 30 días de expedición.

Radicado de Afiliación: las afiliaciones a las entidades de seguridad social deben tener un

radicado en cada una de las oficinas para dar continuidad al proceso interno y cerciorarse de

haber hecho el proceso completo por parte de la persona que se afiliará.

Políticas

Los documentos deberán estar completos por parte del colaborador a excepción de las

certificaciones laborales que pueden tardar máximo 15 días en generarse.

Se deberán preparar todos documentos para ser entregados a la persona encargada sin

ninguna excepción y firmados respectivamente.

Desarrollo



1

- Analista de contratación - Asistente del distrito - Nuevo Colaborador

Sede Bogotá Se programa la reunión con el colaborador, quien debe traer todos los documentos completos. Este día se debe tener la carpeta de hoja de vida de la empresa marcada con el nombre del colaborador y recibir los documentos de acuerdo al Curriculum Check List (NPR 102 – 14). En algún caso que no se tengan los documentos completos, se hará énfasis al colaborador que debe tenerlo para antes de su día de ingreso, de lo contrario no podrá ingresar sin tener toda la documentación completa. La única excepción que se puede hacer es por las referencias laborales, dado que pueden tardar hasta 8 a 15 días. Se entregan ambas copias del contrato que fue hecho previamente con la información que se tiene del colaborador, para que este día las firme, y así él pueda quedarse con una copia y el analista con la otra, archivándola a su carpeta. Sede Distritos (Ciudad Cali, Medellín, o Barranquilla) La asistente del distrito deberá recolectar todos los documentos del colaborador con el mismo proceso anterior mencionado y enviarlos a la oficina en Bogotá, para poder construir la carpeta del empleado. Junto con estos, se envía una copia del contrato firmada por el empleado y la radicación de las afiliaciones hechas por el colaborador o por la asistente de distrito. Sede otros lugares en Colombia El colaborador debe recolectar como en los otros dos procedimientos los documentos y enviarlos directamente a la oficina de Bogotá, junto con una copia firmada del contrato y la radicación de las afiliaciones que debió haber hecho previamente el colaborador.

2 a 3 días


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183

Diagrama

5.5. Procesos Internos

EL proceso interno de contratación es la base fundamental para que el nuevo empleado pueda ingresar a la compañía de la manera adecuada, cumpliendo con tiempos y las disposiciones estipuladas para las actividades.

Definiciones

SQL: Formato en el cual se deja toda la información interna del candidato que es enviado al

departamento de nómina y allí lo crean como nuevo empleado dentro de la compañía para

los trámites internos.

Centro de Monitoreo: Área encargada de todos los temas de seguridad y control dentro de

la compañía y que están regulados bajo el departamento de seguridad en recursos humanos.

ARL: Aseguradora de Riesgos Laborales que rige todo lo referente a los riesgos que puede

tener el trabajador. Es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y

procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos

de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como

consecuencia del trabajo que desarrollan15.

Políticas

15 Tomado de ¿SISTEMA DE RIESGOS LABORALES (ARL)?, http://riesgosprofesionalesblog.com/2012/09/sistema-

de-riesgos-laborales-arl/, 6 de Abril de 2014.

http://riesgosprofesionalesblog.com/2012/09/sistema-de-riesgos-laborales-arl/

http://riesgosprofesionalesblog.com/2012/09/sistema-de-riesgos-laborales-arl/


NPR 0102 VERSION 01



184

Las afiliaciones de seguridad social se deben hacer en el tiempo estipulado obligatoriamente.

La información diligenciada en el SQL debe estar completa y verificada las veces que sea

necesario, dado que de esta dependen muchos procesos internos.

Se deben respetar las fechas del cronograma de Variación de Nomina para efectos de

organización en los procedimientos.

Desarrollo




Completar el SQL que está en la segunda hoja del formulario de ingreso, con la información que solicita de acuerdo a los documentos recolectados del colaborador. Este deberá guardarse en una carpeta según la nómina y el mes que haya ingresado el colaborador en la carpeta de variación de nómina en los archivos compartidos.

1 día


Proceder a generar el carne con centro de monitoreo, para esto se envía el formulario de ingreso adjunto al correo de creación de carne empleado nuevo que se envía al centro de monitoreo.

1 día


Se deben realizar las afiliaciones de EPS y Caja de Compensación con la fecha de ingreso del empleado. Recuerde revisar las fechas de radicación, que las entidades coincidan con las estipuladas por la compañía o que el empleado haya cumplido más de una año en su anterior EPS para poder cambiarse de entidad, de lo contrario seguirá con la misma EPS. Es importante verificar la base de documentos contratación (NPR 102 – 15), determinando cual radicación o afiliación presenta alguna novedad.

1 día


Generar la afiliación a la ARL dependiendo la compañía y según el instructivo para cada caso:

1. Sanofi Aventis, Genzyme, Winthrop y Sanofi Pasteur: Liberty ARL

2. Genfar: Colpatria

1 día

5

- Analista de Contratación - Gerente de Selección y Desarrollo

Debe revisar la variación de nómina con todos los formatos SQL (NPR 102 – 16) que van adjuntos en el archivo de formulario de ingreso en la hoja siguiente, de los ingresos antes del 26 de cada mes y los generados después, junto con la Gerente de Selección y Desarrollo. Así miso que todas las carpetas tengan la documentación al día, en dado caso que falto algo, deberá reportarse y completarse antes de finalizar el mes de reporte.

2 días

6

- Analista de Contratación - Gerente de Selección y Desarrollo

Enviar la variación de nómina según el cronograma que envía el área de compensación y beneficios previamente. Se debe copiar al área de nómina, compensación y beneficios y el equipo de selección y desarrollo.

1 día

5.6. Seguimiento final


NPR 0102 VERSION 01



185

Para poder cerrar el ciclo completo del proceso de contratación, es importante hacer una llamada

final al colaborador para confirmar que u proceso quedo satisfactoriamente. Así mismo se debe

confirmar que todos los documentos y procesos estén listos para el día del ingreso del nuevo

colaborador a la compañía.

Definiciones

Externo Temporal: Candidato elegido externamente y hará su proceso por medio de una

temporal, aprobado previamente por el área de recursos humanos.

Políticas

Se debe hacer un seguimiento final al candidato para confirmar su fecha de ingresos y que el

proceso concluyo satisfactoriamente

Se verifica que el empleado contratado por temporal haya hecho todo el procedimiento de

contratación correcto y esté preparado para su ingreso a la compañía.

Se deben tener todos los documentos faltantes o procedimientos necesarios para el día de

ingreso del empleado.

Desarrollo




Ya teniendo todos los documentos listos, se llama al colaborador para confirmar que el proceso está completo y si han quedado algunos documentos pendientes se verifica cuando se podrían entregar y dejarlo plasmado en la base de documentos contratación.

1 día


Revisar que este el carné, documento que falte por entregar identificado por ambas partes y generar el comunicado de bienvenido a la compañía (NPR 102 – 17)


proceso


Se revisa con alguna persona del equipo el comunicado y se envía el a toda la compañía.

1 semana antes del ingreso


Proceso Externo Temporal En dado caso que sea una posición temporal, el proceso de contratación lo hace la empresa contratante y se debe tener solo el carné para la persona.


proceso


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186

Diagrama


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187

13. NPR ANEXOS

NPR 102 – 1 FORMATO STATUS AUTORIZACIÓN INICIO CONTRATACIÒN

NPR 102 – 2 FORMATO CARTA BANCOLOMBIA APERTURA DE UNA CUENTA

NPR 102 – 3 FORMATO CARTA BANCOLOMBIA APERTURA DE DOS CUENTAS

NPR 102 – 4 FORMATO CARTA AUTORIZACIÓN EXÁMENES MÉDICOS

NPR 102 – 5 FORMATO AUTORIZACIÒN EXAMENES MÈDICOS

NPR 102 – 6 TERMINO DE RECIBIMIENTO CÓDIGO DE ÉTICA

NPR 102 – 7 FORMATO CHECK LIST

NPR 102 – 8 CORREO CONTRATACIÓN DISTRITOS

NPR 102 – 9 CORREO BIENVENIDO SANOFI DISTRITO

NPR 102 – 10 FORMULARIO DE INGRESO

NPR 102 – 11 CORREO CONTRATACION NO DISTRITOS

NPR 102 – 12 INSTRUCTIVO INFORMACION ENVIADA

NPR 102 – 13 FOLLETO DE INGRESO COLABORADOR

NPR 102 – 14 CURRICULUM CHECK LIST

NPR 102 – 15 BASE DOCUMENTOS CONTRATACIÒN

NPR 102 – 16 FORMATO SQL

NPR 102 – 17 COMUNICADO DE BIENVENIDO A LA COMPAÑÌA






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NPR 102 – 1 FORMATO STATUS AUTORIZACIÓN INICIO CONTRATACIÒN

NPR 102 – 2 FORMATO CARTA BANCOLOMBIA APERTURA DE UNA CUENTA

NPR 102 - 1Vers ión N°: 01

Fecha: 01/01/2014Pagina; 1 de 1

ACTIVIDAD STATUS

AUTORIZACION DE CONTRATACION


FORMATO ENTREVISTA JEFE INMEDIATO

FORMATO ENTREVISTA JEFE DEL JEFE

FORMATO ENTREVISTA RECURSOS HUMANOS

PRUEBAS PSICOTECNICAS

PROPUESTA SALARIAL FIRMADA

MAIL DE INGRESO

BIENVENIDOS

ENCARGADO DEL PROCESO

STATUS AUTORIZACIÓN INICIO CONTRATACIÓN


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189


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190

NPR 102 – 3 FORMATO CARTA BANCOLOMBIA APERTURA DE DOS CUENTAS


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191

NPR 102 – 4 FORMATO CARTA AUTORIZACIÓN EXÁMENES MÉDICOS


NPR 0102 VERSION 01



192

BASE CREACION CARTAS

EMPRESA NIT NOMBRE COLABORADOR CEDULA CODIGO BANCOLOMBIA NUMERO CUENTA CIUDAD DIRECCION

Esta tabla tiene referencia la siguiente información:

DIRECCIÓN

Bogotá Calle 99 No. 13 a-15, Segundo Piso / Carrera 11 N° 64-37

Florencia Carrera 15 No. 14 - 38

Sogamoso Cra. 12 No. 14-17

Tunja Av. Norte No. 47-27

Leticia Calle 7 No. 9-57

Cali* Avda. 4 Norte No. 7N-53 Piso 9

Pasto Carrera 42 No. 18A-94 Local 117 C.C: Valle de Atriz

Popayán Calle 3 No. 6-80 centro

Barranquilla* Gran Centro Calle 70 No. 52-54 Local 2-221

Cartagena* Bocagrande Carrera 4 No 7-100.

Montería* Calle 27 No 15-06

Riohacha Calle 7 No. 7-21

Santa Marta Carrera 13 No. 27A-84

Sincelejo Carrera 20 No. 16B-70

Valledupar Calle 16 No. 10-34

Medellín* Calle 29 No. 44-174

Armenia Avenida Bolívar No. 16 Norte -26

Manizales Calle 65 No. 23B-79

Pereira Carrera 15 No. 12-21 Local 5 Centro de Servicios los

CIUDAD DIRECCIÓN OFICINA BANCOLOMBIA

ARMENIA CALLE 20 # 14 - 36

BARRANQUILLA CRA 46 NO. 92-48

BUCARAMANGA CRA 18 # 35 02

CALI CARRERA 8 NO 34-10 CALI

CARTAGENA CARRERA 70 # 31-40

CUCUTA AVDA 5 N0 9-80

IBAGUE CARRERA 3 NO. 14A-18

MANIZALES CRA 22 NO 20 - 55

MEDELLIN CENTRO COMERCIAL SAN FERNANDO PLAZA

MONTERIA AVENIDA PRIMERA NRO. 30-32 PISO #1

NEIVA CALLE 8 NO. 4.71

PASTO CL 19 N° 24 - 52

PEREIRA CRA 8A NRO. 17-50

POPAYAN CRA. 6 # 4- 49

SANTA MARTA CRA 4 N 26 40 LOCAL 123 A C.C. PRADO PLAZA

SINCELEJO CARRERA 18 #21 - 66

TUNJA CARRERA 10 NO 22-35

VALLEDUPAR CRA. 9 NO. 16 41

VILLAVICENCIO CALLE 38 NO. 32-37


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193

NPR 102 – 5 FORMATO AUTORIZACIÒN EXAMENES MÈDICOS


NPR 0102 VERSION 01



194

FORMATO AUTORIZACIÒN APERTURA DE CUENTAS


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195

NPR 102 – 6 TERMINO DE RECIBIMIENTO CÓDIGO DE ÉTICA


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196

NPR 102 – 7 FORMATO CHECK LIST


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197

NPR 102 – 8 CORREO CONTRATACIÓN DISTRITOS

Para: Asistente Distrito

Adjunto: Formulario de Ingreso, Formatos Cartas Bancolombia apertura de una cuenta, Formatos Cartas

Bancolombia apertura dos cuentas, Formatos Autorización Exámenes Médicos, Formatos de firma de

autorización de apertura de cuentas, Formatos de firma de autorización de exámenes médicos actualizados,

Formato del recibimiento del código de ética, Formato check list.

Estimada XXX,

Espero te encuentres muy bien.

Tendremos próximamente un ingreso a la compañía y quiero pedirte el favor me ayudes con todo el apoyo del

ingreso de esta persona.

Te estoy enviando la autorización e información necesaria para que procedamos a la contratación

NOMBRE CÉDULA CELULAR JEFE

INMEDIATO CARGO

CONTRATADA POR -

RAZON SOCIAL SALARIO BASE FECHA DE INGRESO

Debes entregarle:

Cartas para abrir cuentas. (Te envío ambas por si la persona ya tiene cuenta solo es ponerla en la que

dice (1) y aperturarle la otra, sino hacerla con la carta (2))

Carta para examen de sanitas (Esto siempre las mandamos todas a nombre de Sanofi por temas de facturación, estoy enviando el modelo que siempre debemos usar) . Ayúdame a pedir la cita allá o me cuentas para ayudarte.

Formulario EPS - Entregar el formulario de la EPS a la persona para que te lo llene y tú debes hacer

radicado el 1 día. Recuerda que debe ser la EPS en la que la persona está inscrita.

Formulario Caja - Entregar el formulario de la Caja de la persona para que te lo llene y tú debes hacer radicado el 1 día.

Formato de cuentas que la persona deberá llenar y firmar. (te lo anexo)

Formato de autorización de exámenes que la persona te debe firmar el día que va por los papeles y tu tenerlo ahí para el envío posterior de todos los documentos. (te lo anexo)

Formato de recibimiento de código de ética (te lo anexo). Si no tienes códigos de ética para entregarles en este momento, házmelo saber para enviártelos.


NPR 0102 VERSION 01



198

La persona deberá entregarte a ti unos días antes de su ingreso los documentos descritos en el check list

adjunto, más lo siguiente:

- Carta de Bancolombia que tenga las dos cuentas bancarias escritas. - Formato de Bancolombia firmado, escrito por ellos con las dos cuentas. - Carta de sanitas que contiene resultados de exámenes médicos - Formato de recibimiento de código de ética firmado - Carta de autorización de investigación crediticia firmada - Formulario de ingreso que yo te enviara para que imprimas y la persona firme en la última página.

Este formulario es algo que ya la persona ha llenado previamente.

Ese mismo día me enviaras escaneado todos estos documentos y al dia siguiente luego de tu radicación de la

EPS y Caja nos enviaras los originales. Importante cuando sepas que EPS cuéntame porque hay algunas que

podemos hacer por Internet y nos ahorramos la vuelta. La idea es que si el día antes algún documento no está,

nos avises para revisar si es viable o no la contratación.

Yo me encargo del tema de la ARL, Contrato, y Carnet.

Me avisas si necesitas algo más.

Cualquier cosa no dudes en llamarme.

Saludos,


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199

NPR 102 – 9 CORREO BIENVENIDO SANOFI DISTRITO

Para: Candidato

Adjunto: Formulario de Ingreso, folleto de ingreso

Asunto: Bienvenido Sanofi Distrito

Estimado XXX,

De nuevo te damos la bienvenida al grupo Sanofi. Te deseamos muchos éxitos y esperamos las

mejores cosas en esta carrera que inicias con nosotros.

Te adjunto lo más importante que es el Formulario de Ingreso, que debes llenar en computador y

enviármelo en formato Excel como esta. Por favor no llenarlo a mano ya que necesitamos la

información de este digitalizada.

Igualmente te solicitamos nos envíes una foto escaneada para los comunicados y solicitar el carné.

La asistente del distrito XXX se estará comunicando contigo para realizar todo el trámite de

contratación.

Cualquier cosa no dudes en llamarme al número xxxx , estoy aquí para apoyarte, en todo este

proceso.

Saludos,


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200

NPR 102 – 10 FORMULARIO DE INGRESO


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203

NPR 102 – 11 CORREO CONTRATACION NO DISTRITOS

Para: Candidato

Asunto: BIENVENIDO AL GRUPO SANOFI

Estimado XXX,

De nuevo te damos la bienvenida al grupo Sanofi. Te deseamos muchos éxitos y esperamos las mejores cosas

en esta carrera que inicias con nosotros.

Te adjunto lo más importante que es el Formulario de Ingreso, que debes llenar en computador y enviármelo

en formato Excel como esta. Por favor no llenarlo a mano ya que necesitamos la información de este

digitalizada.

A continuación te voy a adjuntar los archivos que debes ir tramitando y firmando.

Debes tramitar:

Formato autorización de exámenes que debes firmar (Anexo) - Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Formato de cuentas de Bancolombia - Debes llenar con los dos números de cuenta que te dan, firmar y enviármelo (te lo anexo)Formato de recibimiento de código de ética (Anexo) - Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Cartas para abrir cuentas de Bancolombia. - Debes ir con esta carta a la dirección que está ahí y así mismo pedir el certificado de cuentas.

Carta para examen de sanitas, que esta adjunto. - Ahí está la dirección del lugar y el número telefónico para que te comuniques, yo voy a solicitar la cita para que vayas y te estaría avisando para cuando la programen.

Carta de sanitas que contiene resultados de exámenes médicos. - Esta es después de que te hagas los exámenes médicos la escaneas y me la envías a mi correo.

Debes preparar los siguientes documentos para tu ingreso y enviármelos escaneados antes de tu ingreso:

- Copias de sus actas y/o diplomas de estudios - Copias de los documentos de los familiares que va inscribir como beneficiarios de la empresa

(esposos, hijos y padres) HIJOS: Menores de 12 años: Registro Civil Mayores de 12 años: Registro Civil, Tarjeta de Identidad y Certificado de Estudios ( para recibir subsidio)

- Copias de la cedula - Foto 3X4 fondo blanco - Certificado laboral de los dos últimos trabajos. - Certificado de estudio si está estudiando - Registro Civil de Nacimiento Empleado

La idea es que tramites esto lo más pronto posible y así antes de tu ingreso que es el día 18 de Noviembre

estemos con todo listo para arrancar.

Voy a hacer todo lo posible por hacer las afiliaciones acá en Bogotá, en dado caso de que no se pueda, te voy a

enviar por correo físico junto con el código de ética, y el contrato (Van dos copias para que las firmes ambas y

me las devuelvas para firmas acá) los formularios ya firmados de afiliación caja de compensación y EPS, para

que por favor tramites todo esto allá, y me envíes radicados de afiliación apenas hagas el trámite.

Cualquier cosa no dudes en llamarme xxxxx, estoy aquí para apoyarte, en todo este proceso.

tel:317%20302%205997


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204

NPR 102 – 12 INSTRUCTIVO INFORMACION ENVIADA

DE NUEVO LE DAMOS LA BIENVENIDA AL GRUPO SANOFI, LE DESEAMOS LO MEJOR EN ESTE NUEVO

PROCESO QUE INICIA, Y RECUERDE QUE SIEMPRE SELECCIONAMOS A LA MEJOR GENTE!!

Adjunto se encuentran los documentos enviados, y así mismo recordarle los documentos que debe tramitar.

1. DOCUEMNTOS ENVIADOS:

Código de Ética: Este es para usted, debe leerlo completo y aplicar todo esto desde su primer día de ingreso a su trabajo.

Formulario de EPS: Este tiene el sello y firma de Sanofi, para que lo radique junto con los documentos suyos y de los beneficiarios

Afiliación solo como cotizante: Debe llenarlo donde está la X con sus datos y al llevarlo, por favor preguntar dónde deben firmar exactamente con su huella. Ahí mismo está el cuestionario de salud, este llenarlo y firmarlo.

Afiliación con beneficiarios: Debe llenarlo donde está la X con sus datos y al llevarlo, por favor preguntar dónde deben firmar exactamente con su huella. Ahí mismo está el cuestionario de salud, este llenarlo y firmarlo con su información como cotizante y sus beneficiarios. Adjuntar:

o Fotocopia de su cedula o Fotocopia de su pareja o Registro civil de matrimonio o acta de convivencia o Registro civil para menores de 12 años o Registro civil y fotocopia de TI para mayores de 12 años

Contrato Laboral: Este debe leerlo, firmar ambas copias y enviármelas junto con los todos los documentos en físico que debe tramitar y los que le envíe inicialmente para firmar.

2. DOCUMENTOS PARA TRAMITAR Debes preparar los siguientes documentos para tu ingreso y enviármelos físicamente escaneados y de forma

física para tu ingreso:

Copias de sus actas y/o diplomas de estudios Copias de los documentos de los familiares que va inscribir como beneficiarios de la empresa

(esposos, hijos y padres) HIJOS: Menores de 12 años: Registro Civil Mayores de 12 años: Registro Civil, Tarjeta de Identidad y Certificado de Estudios (para recibir subsidio)

Copias de la cedula Foto 3X4 fondo blanco Certificado laboral de los dos últimos trabajos. Certificado de estudio si está estudiando 3. DOCUMENTOS QUE ENVIE EN EL CORREO Y QUE DEBE IMPRIMIR Y HACERME LLEGAR EN FISICO

CON LOS ANTERIORES.

Formato autorización de exámenes que debes firmar (Anexo) Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Formato de cuentas que debes llenar con los dos números de cuenta que te dan, firmar y enviármelo (te lo anexo)

Formato de recibimiento de código de ética (Anexo) Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Cartas para abrir cuentas. Debes ir con esta carta y así mismo pedir el certificado de cuentas. Queda pendiente porque necesito el número de la cuenta de ahorros.

Carta para examen de sanitas. Yo pediré la cita, cualquier apoyo que requiramos te contaré.

Carta de sanitas que contiene resultados de exámenes médicos. Esta es después de que te hagas los exámenes médicos la escaneas y me la envías a mi correo.


NPR 0102 VERSION 01



205

NPR 102 – 13 FOLLETO DE INGRESO COLABORADOR

NPR 102 – 14 CURRICULUM CHECK LIST

CURRICULUM CHECK LIST

1 Tapa de la carpeta

AUTORIZACIÓN DE CONTRATACIÓN

HOJA DE VIDA

FORMULARIO INGRESO

PRUEBAS

FORMATO DE REFERENCIA LABORAL (Caso Fuerza de Ventas)

CERTIFICADOS LABORALES - 2 últimos empleos

ENTREVISTA DEL JEFE

ENTREVISTA DEL JEFE DEL JEFE

ENTREVISTA DE RH (Opcional)

DIPLOMAS Y ACTAS DE ESTUDIOS

CERTIFICADOS DE ESTUDIOS ACTUAL O ULTIMO

DOCUMENTOS DE FAMILIARES INSCRITOS ANTE LA CIA

FOTOCOPIAS DE LA CÉDULA

TÉRMINO DE RECIBIMIENTO CÓDIGO DE ÉTICA

2 tapa de la carpeta

2 FOTOS A COLOR FONDO BLANCO

CARTA DE BANCOLOMBIA CON NUMERO DE CUENTAS

FORMATO DE CUENTA DE BANCOLOMBIA

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE EXÁMENES

RESULTADO DE EXÁMENES MÉDICOS

COPIA DE INSCRIPCION A LA ARP

AFILIACIÓN A CAJA DE COMPENSACIÓN

AFILIACIÓN A EPS

CERTIFICADOS DE EPS, AFC y AFP

PROPUESTA FIRMADA

CONTRATO FIRMADO


NPR 0102 VERSION 01



206

NPR 102 – 15 BASE DOCUMENTOS CONTRATACIÒN

NO

MB

RE

CO

LA

BO

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DO

R

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RA

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EN

TR

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O Y

FIR

MA

DO

CA

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É

EN

TR

EG

AD

O Y

FIR

MA

DO

NOMBRE

COMPLETO

DIA / MES /

AÑO

PRIMERA O

SEGUNDA O

ÚLTIMA

* Debe listar los

docuemntos que

tenga pendientes

después de la reunión

* Debe haberlo

enviado firmadoSI / NO SI / NO SI / NO SI / NO SI / NO

BASE DOCUMENTOS CONTRATACION

FORMATO PROPUESTO BASE DOCUMENTOS CONTRATACION

NPR 102 - 1

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1

207

NPR 102 – 16 FORMATO SQL

208

NPR 102 – 17 COMUNICADO DE BIENVENIDO A LA COMPAÑÌA

209

ANEXO 33. Formato status autorización contratación

NPR 102 - 1Vers ión N°: 01

Fecha: 01/01/2014Pagina; 1 de 1

ACTIVIDAD STATUS

AUTORIZACION DE CONTRATACION


FORMATO ENTREVISTA JEFE INMEDIATO

FORMATO ENTREVISTA JEFE DEL JEFE

FORMATO ENTREVISTA RECURSOS HUMANOS

PRUEBAS PSICOTECNICAS

PROPUESTA SALARIAL FIRMADA

MAIL DE INGRESO

BIENVENIDOS

ENCARGADO DEL PROCESO

STATUS AUTORIZACIÓN INICIO CONTRATACIÓN

210

ANEXO 34. Formatos Cartas Bancolombia apertura de una cuenta

211

ANEXO 35. Formatos Cartas Bancolombia apertura dos cuentas

212

ANEXO 36. Formatos Autorización Exámenes Médicos

213

ANEXO 37. Formatos de firma de autorización de apertura de cuentas

214

ANEXO 38. Formatos de firma de autorización de exámenes médicos actualizados

215

ANEXO 39. Formato del recibimiento del código de ética

216

ANEXO 40. Formato check list propuesto

217

ANEXO 41. Folleto de ingreso propuesto

219

ANEXO 42. Formulario de ingreso propuesto

220

ANEXO 43. Formato SQL para variación propuesto

221

ANEXO 44. Correo de Bienvenida a Sanofi

Para: Candidato

Adjunto: Formulario de Ingreso

Estimado XXX,






Igualmente te solicitamos nos envíes una foto escaneada para los comunicados y solicitar el

carnè.

Quedamos pendientes para nuestra reunión el día XXX a las XXX en las oficinas de Sanofi y

podamos iniciar tu proceso de contratación.

Cualquier cosa no dudes en llamarme al número xxxx , estoy aquí para apoyarte, en todo este

proceso.

Saludos,

222

ANEXO 45. Curriculum Check List propuesto

CURRICULUM CHECK LIST

1 Tapa de la carpeta

AUTORIZACIÓN DE CONTRATACIÓN

HOJA DE VIDA

FORMULARIO INGRESO

PRUEBAS

FORMATO DE REFERENCIA LABORAL (Caso Fuerza de Ventas)

CERTIFICADOS LABORALES - 2 últimos empleos

ENTREVISTA DEL JEFE

ENTREVISTA DEL JEFE DEL JEFE

ENTREVISTA DE RH (Opcional)

DIPLOMAS Y ACTAS DE ESTUDIOS

CERTIFICADOS DE ESTUDIOS ACTUAL O ULTIMO

DOCUMENTOS DE FAMILIARES INSCRITOS ANTE LA CIA

FOTOCOPIAS DE LA CÉDULA

TÉRMINO DE RECIBIMIENTO CÓDIGO DE ÉTICA

2 tapa de la carpeta

2 FOTOS A COLOR FONDO BLANCO

CARTA DE BANCOLOMBIA CON NUMERO DE CUENTAS

FORMATO DE CUENTA DE BANCOLOMBIA

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE EXÁMENES

RESULTADO DE EXÁMENES MÉDICOS

COPIA DE INSCRIPCION A LA ARP

AFILIACIÓN A CAJA DE COMPENSACIÓN

AFILIACIÓN A EPS

CERTIFICADOS DE EPS, AFC y AFP

PROPUESTA FIRMADA

CONTRATO FIRMADO

223

ANEXO 46. Correo Estándar de Contratación distritos

Para: Asistente Distrito

Adjunto: Formulario de Ingreso, Formatos Cartas Bancolombia apertura de una cuenta, Formatos

Cartas Bancolombia apertura dos cuentas, Formatos Autorización Exámenes Médicos, Formatos de

firma de autorización de apertura de cuentas, Formatos de firma de autorización de exámenes

médicos actualizados, Formato del recibimiento del código de ética, Formato check list.

Estimada XXX,

Espero te encuentres muy bien.

Tendremos próximamente un ingreso a la compañía y quiero pedirte el favor me ayudes con todo el

apoyo del ingreso de esta persona.

Te estoy enviando la autorización e información necesaria para que procedamos a la contratación

NOMBRE CÉDULA CELULAR JEFE

INMEDIATO CARGO

CONTRATADA POR -

RAZON SOCIAL SALARIO BASE FECHA DE INGRESO

Debes entregarle:

Cartas para abrir cuentas. (Te envío ambas por si la persona ya tiene cuenta solo es ponerla

en la que dice (1) y aperturarle la otra, sino hacerla con la carta (2))

Carta para examen de sanitas (Esto siempre las mandamos todas a nombre de Sanofi por temas de facturación, estoy enviando el modelo que siempre debemos usar). Ayúdame a pedir la cita allá o me cuentas para ayudarte.

Formulario EPS - Entregar el formulario de la EPS a la persona para que te lo llene y tú

debes hacer radicado el 1 día. Recuerda que debe ser la EPS en la que la persona está

inscrita.

Formulario Caja - Entregar el formulario de la Caja de la persona para que te lo llene y tú debes hacer radicado el 1 día.

Formato de cuentas que la persona deberá llenar y firmar. (te lo anexo)

Formato de autorización de exámenes que la persona te debe firmar el día que va por los papeles y tu tenerlo ahí para el envío posterior de todos los documentos. (te lo anexo)

Formato de recibimiento de código de ética (te lo anexo). Si no tienes códigos de ética para entregarles en este momento, házmelo saber para enviártelos.

La persona deberá entregarte a ti unos días antes de su ingreso los documentos descritos en el check

list adjunto, más lo siguiente:

- Carta de Bancolombia que tenga las dos cuentas bancarias escritas. - Formato de Bancolombia firmado, escrito por ellos con las dos cuentas. - Carta de sanitas que contiene resultados de exámenes médicos - Formato de recibimiento de código de ética firmado - Carta de autorización de investigación crediticia firmada

224

- Formulario de ingreso que yo te enviara para que imprimas y la persona firme en la última página. Este formulario es algo que ya la persona ha llenado previamente.

Ese mismo día me enviaras escaneado todos estos documentos y al dia siguiente luego de tu

radicación de la EPS y Caja nos enviaras los originales. Importante cuando sepas que EPS cuéntame

porque hay algunas que podemos hacer por Internet y nos ahorramos la vuelta. La idea es que si el

día antes algún documento no está, nos avises para revisar si es viable o no la contratación.

Yo me encargo del tema de la ARL, Contrato, y Carnet.

Me avisas si necesitas algo más.

Cualquier cosa no dudes en llamarme.

Saludos,

225

ANEXO 47. Correo Bienvenido Sanofi Distrito

Para: Candidato

Adjunto: Formulario de Ingreso, folleto de ingreso

Asunto: Bienvenido Sanofi Distrito

Estimado XXX,






Igualmente te solicitamos nos envíes una foto escaneada para los comunicados y solicitar el carné.

La asistente del distrito XXX se estará comunicando contigo para realizar todo el trámite de

contratación.

Cualquier cosa no dudes en llamarme al número xxxx, estoy aquí para apoyarte, en todo este

proceso.

Saludos,

226

ANEXO 48. Correo Estándar de Contratación no distritos

Para: Candidato

Asunto: BIENVENIDO AL GRUPO SANOFI

Estimado XXX,

De nuevo te damos la bienvenida al grupo Sanofi. Te deseamos muchos éxitos y esperamos las mejores cosas

en esta carrera que inicias con nosotros.

Te adjunto lo más importante que es el Formulario de Ingreso, que debes llenar en computador y enviármelo

en formato Excel como esta. Por favor no llenarlo a mano ya que necesitamos la información de este

digitalizada.

A continuación te voy a adjuntar los archivos que debes ir tramitando y firmando.

Debes tramitar:

Formato autorización de exámenes que debes firmar (Anexo) - Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Formato de cuentas de Bancolombia - Debes llenar con los dos números de cuenta que te dan, firmar y enviármelo (te lo anexo)Formato de recibimiento de código de ética (Anexo) - Este lo imprimes firmas y me lo envías escaneado

Cartas para abrir cuentas de Bancolombia. - Debes ir con esta carta a la dirección que está ahí y así mismo pedir el certificado de cuentas.

Carta para examen de sanitas, que esta adjunto. - Ahí está la dirección del lugar y el número telefónico para que te comuniques, yo voy a solicitar la cita para que vayas y te estaría avisando para cuando la programen.

Carta de sanitas que contiene resultados de exámenes médicos. - Esta es después de que te hagas los exámenes médicos la escaneas y me la envías a mi correo.

Debes preparar los siguientes documentos para tu ingreso y enviármelos escaneados antes de tu ingreso:

- Copias de sus actas y/o diplomas de estudios - Copias de los documentos de los familiares que va inscribir como beneficiarios de la empresa

(esposos, hijos y padres) HIJOS: Menores de 12 años: Registro Civil Mayores de 12 años: Registro Civil, Tarjeta de Identidad y Certificado de Estudios ( para recibir subsidio)

- Copias de la cedula - Foto 3X4 fondo blanco - Certificado laboral de los dos últimos trabajos. - Certificado de estudio si está estudiando - Registro Civil de Nacimiento Empleado

La idea es que tramites esto lo más pronto posible y así antes de tu ingreso que es el día 18 de Noviembre

estemos con todo listo para arrancar.

Voy a hacer todo lo posible por hacer las afiliaciones acá en Bogotá, en dado caso de que no se pueda, te voy a

enviar por correo físico junto con el código de ética, y el contrato (Van dos copias para que las firmes ambas y

me las devuelvas para firmas acá) los formularios ya firmados de afiliación caja de compensación y EPS, para

que por favor tramites todo esto allá, y me envíes radicados de afiliación apenas hagas el trámite.

Cualquier cosa no dudes en llamarme xxxxx, estoy aquí para apoyarte, en todo este proceso.

tel:317%20302%205997

227

ANEXO 49. Carta de Bienvenida

DE NUEVO LE DAMOS LA BIENVENIDA AL GRUPO SANOFI, LE DESEAMOS LO MEJOR EN ESTE

NUEVO PROCESO QUE INICIA, Y RECUERDE QUE SIEMPRE SELECCIONAMOS A LA MEJOR GENTE!!

Adjunto se encuentran los documentos enviados, y así mismo recordarle los documentos que debe

tramitar.

4. DOCUEMNTOS ENVIADOS:

Código de Ética: Este es para usted, debe leerlo completo y aplicar todo esto desde su primer día de ingreso a su trabajo.

Formulario de EPS: Este tiene el sello y firma de Sanofi, para que lo radique junto con los documentos suyos y de los beneficiarios

Afiliación solo como cotizante: Debe llenarlo donde está la X con sus datos y al llevarlo, por favor preguntar dónde deben firmar exactamente con su huella. Ahí mismo está el cuestionario de salud, este llenarlo y firmarlo.

Afiliación con beneficiarios: Debe llenarlo donde está la X con sus datos y al llevarlo, por favor preguntar dónde deben firmar exactamente con su huella. Ahí mismo está el cuestionario de salud, este llenarlo y firmarlo con su información como cotizante y sus beneficiarios. Adjuntar:

o Fotocopia de su cedula o Fotocopia de su pareja o Registro civil de matrimonio o acta de convivencia o Registro civil para menores de 12 años o Registro civil y fotocopia de TI para mayores de 12 años

Contrato Laboral: Este debe leerlo, firmar ambas copias y enviármelas junto con los todos los documentos en físico que debe tramitar y los que le envíe inicialmente para firmar.

5. DOCUMENTOS PARA TRAMITAR Debes preparar los siguientes documentos para tu ingreso y enviármelos físicamente escaneados y

de forma física para tu ingreso:

Copias de sus actas y/o diplomas de estudios Copias de los documentos de los familiares que va inscribir como beneficiarios de la empresa

(esposos, hijos y padres) HIJOS: Menores de 12 años: Registro Civil Mayores de 12 años: Registro Civil, Tarjeta de Identidad y Certificado de Estudios (para recibir subsidio)

Copias de la cedula Foto 3X4 fondo blanco Certificado laboral de los dos últimos trabajos. Certificado de estudio si está estudiando

228

ANEXO 50. Base de Documentos Contratación

N

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NOMBRE

COMPLETO

DIA / MES /

AÑO

PRIMERA O

SEGUNDA O

ÚLTIMA

* Debe listar los

docuemntos que

tenga pendientes

después de la reunión

* Debe haberlo

enviado firmadoSI / NO SI / NO SI / NO SI / NO SI / NO

BASE DOCUMENTOS CONTRATACION

FORMATO PROPUESTO BASE DOCUMENTOS CONTRATACION

NPR 102 - 1

Versión N°: 01

Fecha: 01/01/2014

Pagina; 1 de 1


NPR 0103 VERSION 01

MANUAL PROCEDIMIENTOS PROCESO DE DESARROLLO


ANEXO 51. Manual de procedimientos proceso de Desarrollo

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCESO DE DESARROLLO

ÁREA RECURSOS HUMANOS

SANOFI

2014


NPR 0103 VERSION 01



Contenido 1. PRESENTACION ..................................................................................................................... 231

2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 231

3. ALCANCE ................................................................................................................................. 231

4. PROCESO DE DESARROLLO .............................................................................................. 231

5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS ................................................................... 231

5.1. Ingreso colaborador primer día ................................................................................ 231

5.2. Capacitación ............................................................................................................. 234

5.3. Talent Managment – Gestión del Talento ................................................................. 237

5.4. Herramienta Performance – Gestión del Desempeño ............................................... 240

6. NPR ANEXOS ........................................................................................................................... 243

7. CONTROL DE CAMBIOS ...................................................................................................... 243


NPR 0103 VERSION 01



15. PRESENTACION




16. OBJETIVO GENERAL


contratación de personal directo y outsorcing, mediante la formalización y estandarización de los

métodos y procedimientos actuales de trabajo.

17. ALCANCE




18. PROCESO DE DESARROLLO

El proceso de desarrollo estimula a las personas a lograr una mejor calidad, eficiencia y

productividad dentro de la empresa, además de realizar una contribución directa con el

mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores. También, permite que se fomente el

compromiso del personal con el lugar de trabajo, además de incrementar la valoración personal por

lo realizado.


5.1. Ingreso colaborador primer día

El primer día del colaborador en la compañía es el más importante para su desarrollo, dado que aquí

obtendrá toda la información necesaria para iniciar sus actividades y entender gran parte del

funcionamiento de la compañía.

Definiciones

Analista de contratación: colaborador del equipo de selección y desarrollo entrenado y

designado por el gerente del departamento para hacer el proceso de contratación completo.

Políticas

Debe asegurase de tener el carne el día anterior del colaborador con la copia de recibido

para que pueda firmarlo.

Asegurar que el plan de formación este completo y el 90% agendado, igualmente debe

haberse revisado por el jefe inmediato.


NPR 0103 VERSION 01



Desarrollo



1 - Analista de Contratación. Recibe al colaborador en la recepción y lo ingresa a la compañía de forma cordial y amable para que se sienta seguro.

15 minutos


El carné del colaborador que fue solicitado en días anteriores a su ingreso, debe recogerse en el centro de monitoreo el día anterior para ser entregado al colaborador el día de ingreso, con la explicación de uso (debe pasarlo por el sistema, así la puerta de acceso esté abierta) y el acta para que firme el recibimiento.

15 minutos

3 - Analista de Contratación. - Colaborador

Se deben recibir los documentos pendientes por parte del colaborador en cuanto a su carpeta de contratación y que habían quedado pautados para ser entregados este día.

15 minutos


Se debe tener listo el Kit de Bienvenida que fue un proyecto generado para los colaboradores y que se compone de un revistero, un cuaderno, calendario, esfero borrador, memoria USB, kit de notas y minas. Este se debe preparar en caso de no haberlo y entregarlo el día de ingreso del colaborador.

15 minutos


Se hace el tour por las instalaciones presentando los cargos más importantes directamente (Comité directivo y gerencia) luego indicar cada área de la compañía y las asistentes que son de gran apoyo durante el ingreso. Se muestran los baños, las rutas de evacuación, el banco, la cafetería y las salas de reuniones.

1 hora


Se entrega el plan de formación hecho una semana antes del ingreso de la persona, con cada una de las citas y revisado por el jefe inmediato según la (NPR 103 - 1). Se explica cómo está compuesto, cual es el procedimiento para desarrollarlo y que se debe entregar al final, dado que hace parte del periodo de prueba.

30 minutos


Deberá llevarlo donde se encuentra el equipo de trabajo dentro de la compañía y el área a la cual pertenece, presentarlo con cada uno y recordarles que es parte del equipo y que deberán acogerlo en cada una de las actividades y orientarlo a sentirse como en casa.

30 minutos

8 - Analista de Contratación. Deberá mostrarle su puesto de trabajo, entregarle las llaves de su escritorio, recordarle que debe permanecer limpio y sin nada de adornos diferentes a los aceptados por compliance (Kit de bienvenida).

30 minutos

Diagrama


NPR 0100 VERSION 01




NPR 0100 VERSION 01



5.2. Capacitación

El entrenamiento, capacitación y formación del colaborador en cada uno de los procesos, áreas de la

compañía y os lineamientos son muy importantes para el buen desarrollo dentro de la misma y son

las bases fundamentales para el desarrollo de sus actividades y responsabilidades dentro de su cargo

que contribuyan con los objetivos del grupo.

Definiciones

Inducción Corporativa: Capacitación que se realiza durante un día para los ingresos nuevos

de la compañía que comprende exposiciones de los procedimientos más importantes a nivel

compañía.

Outlook: Hace referencia al programa de Microsoft que hace referencia a la red de

comunicación interna en la compañía que permite conectarse con correos electrónicos y

citas para su cronograma.

Winthrop: Nombre de dos de las salas ubicadas en la compañía y que permiten la fácil

identificación.

Políticas

Verificar la asistencia de todos los participantes días antes de la inducción

Asegurarse de enviar los correos y las invitación a cada persona y sus jefes inmediatos, como

a los expositores

Verificar todas las herramientas y demás requerimientos antes de la inducción.

Desarrollo


NPR 0100 VERSION 01



Diagrama




Debe inicialmente revisar cada 2 días cómo va el colaborador con cada una de las citas que tenía programadas y verificar que las haya cumplido y que no haya tenido ningún inconveniente, si fue así ayudar a reprograme y asegurarse de que cumpla al 100%

1 día


Luego debe programar el día de la capacitación o inducción corporativa que se hace en la compañía una vez al mes en cualquier fecha, ideal que sea en la mitad del mes para acoger la mayor parte de ingresos y que cuadre con la disposición de los capacitadores, según su cronograma. Verificar si las salas Winthrop están ambas disponibles para dicha fecha sino programarla de acuerdo a disponibilidad.

30 minutos


Verificar las personas que ingresaron después de la anterior inducción, y las que no hayan asistido a las anteriores para realizar la lista e invitar por medio del correo de invitación a la inducción corporativa ( NPR 103 - 2). Igualmente se debe enviar una cita al Outlook a todos los invitados y sus jefes para asegurarnos su participación con la fecha y hora establecidas.

30 minutos


Enviar el correo de invitación a los capacitadores que ya están definidos según el correo de invitación Expositores (NPR 103 - 3), donde se especifica la fecha y hora de exposición. Así mismo se debe enviar una invitación por Outlook para cada uno de los expositores según su hora asignada. En dado caso que se requiera un cambio se hará entre los mismos expositores.

30 minutos


Organizar los refrigerios con alguno de los proveedores una semana antes de la inducción (Se ha utilizado a Zoraida Merchan, quien está trabajando con programa de desayunos saludables como proveedora), en la mañana y tarde para los participantes. SE puede solicitar una jarra con agua para los expositores.

30 minutos


Dos días antes se llama para recordar a cada participante la hora de inicio de la inducción y confirmar su participación y cada expositor para recordar el horario de su presentación y su confirmación a la inducción. Si la persona confirma que no puede ir, se recuerda que es de carácter obligatorio y que después se pasa un reporte por no asistencia al gerente de selección, director de recursos humanos, jefe inmediato y director del área.

1 hora


El día anterior de la inducción se solicita a servicios administrativos ubicar las salas en forma de U, una mesa auxiliar para el computador, se verifica el video beam, el sonido y se imprime los paquetes de la presentación de invitados, esta debe modificarse con la lista de personas que asistirán, su nombre, el cargo y la empresa (Ubicada en la carpeta de grupos – RRHH – Selección y desarrollo - inducción corporativa) y los formatos de evaluación de la inducción, ambos deben ir guardados en un sobre para cada invitado, igualmente el formato de asistencia para la mañana y la tarde

1 hora


El día de la inducción, se deja cada sobre encima de la mesa, se instala el computador asignado para el día, se verifica que todas las personas lleguen y se debe estar muy pendiente del cronograma de expositores y su cumplimiento. En dado caso que no llegue se deberá llamar y pedir que llegue lo más pronto posible.

1 hora


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NPR 0100 VERSION 01



5.3. Talent Managment – Gestión del Talento

Es un proceso que coordina HR con el objetivo de identificar talentos y personas claves,

identificar sucesores para las posiciones claves, desarrollar sus habilidades y competencias para

el futuro, acelerar el crecimiento de las personas claves, retener talento y anticipar necesidades

de la Compañía, de los equipos y del negocio.

El proceso alcanzará a los Directores, Gerentes, posiciones claves y a todo colaborador que

perciba bono IVR.

Definiciones

Managers: son los jefes inmediatos o los directores de are dependiendo la necesidad de

evaluar.

Políticas

La información suministrada debe ser totalmente verídica y confirmada por el manager.

Se debe acompañar al manager en todo el proceso.

Debe realizarlo el gerente de selección o la persona autorizada por este para realizar el proceso

completo.

Desarrollo

PASO REESPONSABLE ACTIVIDAD

TIEMPO MÁXIMO DE REALIZACIÓ

N


Deberá analizar con los Managers, riesgos y oportunidades de su equipo.

Se brindará soporte en el llenado del formulario “Country Key Points” que deberá completar el manager.

1 semana

Brindará soporte al manager, para identificar un development group para cada colaborador de su equipo. Los development group se diferenciarán de la siguiente manera:

High Potential: Los individuos que llevan más de 10 años de experiencia profesional a nivel general (no solo en SANOFI). Serán quienes demuestren un alto rendimiento y éxito sostenido en sus funciones. Se


NPR 0100 VERSION 01



2

- Analista de contratación

podrá esperar que en un mediano plazo ocupen unaposición de mayor responsabilidad.

Early Potential: Los individuos que están en las primeras etapas de su carrera y con poca experiencia en la línea de gestión. Quienes tengan éxito en su rol actual y comiencen a demostrar capacidad de liderazgo, serían potenciales candidatos a asumir mayores responsabilidades rápidamente.

Expert: Los individuos que son reconocidos por sus habilidades únicas o conocimientos en su campo de especialización. Poseen el conocimiento científico y/o técnico y las herramientas más difíciles de reemplazar.

New Entrant: Los individuos nuevos en la empresa o en su posición. Con quienes todavía será muy pronto para evaluar su desempeño consistente o capacidades potenciales. Se los deberá identificar en un development group del año siguiente.

Contributor: La mayoría de los colaboradores que consistentemente cumplan o superen las expectativas en términos de requisitos del puesto y de su contribución. Serán quienes estén bien adaptados a su posición actual y con quienes se espera que continúen desarrollándose en el tiempo, y puedan moverse a un nivel superior o lateralmente dentro de la organización.

Concern: Las personas que no llegan a cumplir con las expectativas del puesto o no demuestran el comportamiento alineado a los valores de SANOFI.

Asimismo, se deberá tener en cuenta la “PPM Matrix”, realizada en la Evaluación Global Anual de Desempeño, y en el caso que aún no haya sido confeccionada, Recursos Humanos brindará soporte al manager para ubicar a cada uno de los integrantes de su equipo, en el cuadrante que aplique según su desempeño y potencial.

1 semana

3 - Gerente Selección y Desarrollo

Aquí se deberá identificar las posiciones claves del equipo, los posibles Sucesores y las vacantes que son críticas. Recursos Humanos colaborará con el manager en esta identificación.

1 semana


NPR 0100 VERSION 01



Key Position es aquella que ejerce una influencia crítica en las estrategias,

resultados y objetivos de la filial. Esto significa que al no tenerla cubierta, el negocio entraría en problemas.

Algunas preguntas que le servirán al responsable HR del proceso para proveer al manager serán: - ¿Qué posición al permanecer vacante causaría dificultades en lograr los objetivos vigentes y futuros del negocio? ¿Qué posición sería muy difícil de cubrir por requerir un expertise particular? ¿Qué posición tradicionalmente es difícil de cubrir en la filial?

Successors: Para cada Posición Clave se espera tener identificado un posible Sucesor. Si tenemos más de un Sucesor por posición, debemos establecer un nivel de preferencia identificando el candidato 1, 2 y 3. Si no tenemos un Sucesor interno, tendremos que aclarar que no hay “Internal Successor”

Critical Vacancies: Son Posiciones Claves que actualmente están abiertas o quedarán abiertas en los próximos 12 meses (por ej. Ante una jubilación) Los reemplazos de dichas posiciones son claves.

En esta etapa también se deberá completar el “Organigrama de Succession Plan”. Se deberá identificar para cada Manager el sucesor interno a corto, mediano o largo plazo (un Manager puede no tener un sucesor identificado).

4 - Gerente Selección y Desarrollo

En esta etapa, Recursos Humanos deberá dar soporte al manager para confeccionar el plan de desarrollo de los talentos y planificar su seguimiento. El objetivo principal de Talent Management es proveer información concreta y de calidad, en cuanto a los planes de desarrollo:

Identificar 2 acciones de desarrollo para cada Manager

Identificar acciones de desarrollo ön the job¨: gestionar un proyecto, cooperar transversalmente con otra área, asumir una responsabilidad regional por un período de tiempo o por un proyecto.

Identificar un posible movimiento lateral Identificar quién será el responsable del cumplimiento de dichas acciones

Tomar como base para todo programa de desarrollo las competencias LEAD

1 semana


NPR 0100 VERSION 01



5.4. Herramienta Performance – Gestión del Desempeño

Es un proceso Global de Evaluación del Desempeño para todas las funciones y todas las regiones.

Será el pilar principal para otros procesos de Recursos Humanos, como Compensación, Talento y

Desarrollo, etc.

Definiciones

Competencias Lead: Competencias por la cuales se regula la compañía y bajo las cuales se

mide el desempeño de los colaboradores.

Políticas

Debe cumplirse el proceso completo para todos los colaboradores

Debe darse todo el acompañamiento necesario hasta que el empleado cumpla con los

requerimientos.


NPR 0100 VERSION 01



Desarrollo



1

- Gerente de selección y desarrollo - Analista de Desarrollo

Fijación Anual – Prioridades & Competencias En esta etapa se deberá establecer el QUÉ y el CÓMO. El QUÉ será la Prioridad (Título / Definición / Indicador de Medida Q1 o T2) El CÓMO, las Competencias LEAD: Comportamientos a demostrar (Son los hechos que a fin de año demostrarán los comportamientos esperados a partir de observaciones). El colaborador propone las prioridades y competencias del año, y el manager organiza una reunión para conversar sobre las P&C definidas. Luego de ésta, el manager deberá revisar lo visto para luego validar en el sistema o bien, si surgiera algún cambio, enviar de vuelta para modificaciones. El colaborador tendrá que realizar la última confirmación/ validación luego del manager. El responsable HR del proceso será quien envíe el comunicado de inicio del proceso de fijación a la población involucrada, anticipará las fechas límite para completarlo, realizará seguimiento, capacitará nuevos usuarios y enviará los respectivos recordatorios. Para que el proceso avance a la próxima etapa, será necesario que tanto el manager como el colaborador, hayan realizado la totalidad de los pasos.

2 a 3 días

2

Gerente de selección y desarrollo - Analista de Desarrollo

Revisión Mitad de Año Durante la revisión semestral, cada colaborador realizará su propio plan de desarrollo individual en conjunto con su jefe, y comprobará si sus prioridades y competencias fijadas a inicio de año, siguen alineadas con las necesidades del negocio. También, ambos deberán conversar acerca del desempeño del colaborador respecto a las prioridades planteadas, y de los comportamientos demostrados que apoyan a las competencias definidas. Luego de que el jefe y colaborador hayan acordado la revisión establecida, será el colaborador quien deberá modificar en el sistema, la actualización definida en cuanto a las prioridades y competencias. El jefe revisará y/o modificará lo que crea conveniente y luego lo validará junto con el colaborador, quien dará confirmación final en el sistema. Nuevamente, el responsable HR del proceso, será quien envíe el comunicado


NPR 0100 VERSION 01



de inicio del proceso de revisión a la población involucrada, brindará soporte en el acceso a la herramienta, anticipará las fechas límite para completarlo, realizará seguimiento, capacitará nuevos usuarios y enviará los respectivos recordatorios. Para que el proceso avance a la próxima etapa, será necesario que tanto el manager como el colaborador hayan realizado la totalidad de los pasos

3

Gerente de selección y desarrollo - Analista de Desarrollo

Evaluación Global Anual Esta fase consiste en la evaluación de QUÉ y el CÓMO. Es una combinación de los aportes del colaborador y el feedback del manager. Cada jefe deberá ubicar a cada colaborador de su equipo en uno de los cuadrantes de la matriz “PPM Matrix”, teniendo en cuenta el logro de las prioridades y competencias. A continuación el detalle explicativo de cada cuadrante:

La fase de Evaluación Global Anual se divide en dos etapas: La preparación y la entrevista. En este caso, el responsable HR del proceso será quien envíe el comunicado de inicio del proceso de evaluación final a la población involucrada, brindará soporte en el acceso a la herramienta “ePerformance”, anticipará las fechas límite para completarlo, realizará seguimiento, capacitará nuevos usuarios, enviará los respectivos recordatorios y enfatizará acerca de la importancia de la reunión “Face to Face” más allá de la carga de datos en el sistema. Preparación de la Evaluación Global Anual: 1) El colaborador hace su autoevaluación de prioridades y competencias. Entrevista 2) El manager y el colaborador tienen una reunión para conversar sobre desempeño y acordar la evaluación final. Esta evaluación (pre-rating) no se comunicará a los colaboradores hasta la calibración/periodo de validación, por lo tanto NO se discutirá en esta reunión. Luego, el manager introducirá un resumen en ePerformance, un pre-rating inicial considerando el feedback recibido a lo largo del año por compañeros, colegas y manager funcional. Por cada prioridad y cada competencia se deberá evaluar: - Prioridades contra los KPI y los Hitos - Competencias con comportamientos demostrados (en comparación con los ejemplos de Competencias LEAD)


NPR 0100 VERSION 01



Importante: si existiera un manager funcional (línea punteada), el manager directo deberá estar en contacto para discutir los logros y comportamientos del colaborador involucrado. Validación de la Evaluación Global Anual: 1) Los managers calibran las evaluaciones propuestas con sus N+1 2) Después de la validación de las evaluaciones y las revisiones, los managers comunican dicha evaluación final a los colaboradores, y la hacen visible en ePerformance. 3) Los colaboradores introducen un resumen de sus comentarios y confirman el contenido del documento, dando fin al proceso de evaluación de desempeño del año. De esta manera finaliza el proceso del año en curso y el responsable HR puede obtener a través de la plataforma, un reporte con la información de la población que finalizó correctamente el proceso y toda la información detallada que necesite. Ésta es la base para continuar con el Proceso de Compensación & Reconocimiento.

4

- Gerente de selección y desarrollo - Analista de Desarrollo

Se debe dar apoyo completo al subir la información correspondiente a cada proceso por parte de cada colaborador, apoyándolo, orientándolo y generando soporte. Existe una guía de egate donde especifican las soluciones de conflictos referentes a la plataforma o como subir la información (NPR 103 - 4)

20. NPR ANEXOS

NPR 103 – 1 PROGRAMA FORMACION AL CARGO

NPR 103 – 2 CORREO INVITACION INDUCCION CORPORATIVA ASISTENTES

NPR 103 – 3 CORREO INVITACION INDUCCION EXPOSITORES

NPR 103 – 4 INSTRUCTIVO E-GATE






NPR 0100 VERSION 01



NPR 103 – 1 PROGRAMA FORMACION AL CARGO


NPR 0100 VERSION 01



NPR 103 – 2 CORREO INVITACION INDUCCION CORPORATIVA ASISTENTES

Para: Ingresos del mes a la fecha, Colaboradores que no asistieron a inducciones pasadas

Asunto: INDUCCION CORPORATIVA – MES XXX

Estimados,

Para tener un programa de formación completo es indispensable que lo culminemos con la inducción

corporativa la cual siendo de carácter obligatorio, transmite a los colaboradores nuevos la

información específica y necesaria que deberán tener en el momento de su ingreso y desarrollo de

sus responsabilidades y actividades dentro de la compañía.

Esta inducción está programada para el próximo DIA DE LA SEMANA, FECHA de 8:00am a 4:00pm

en las oficinas de EMPRESA – SALA ASIGANADA - DIRECCIÒN

Les recuerdo que es obligatoria y es importante que se programen para este día.

Cualquier inquietud será aclarada con gusto.

Gracias por toda su ayuda en este proceso.

Cordial Saludo,

NPR 103 – 3 CORREO INVITACION INDUCCION EXPOSITORES

Para: Expositores

CC: Gerente Selección y desarrollo, Lideres de entrenamiento, Analistas de talento

Asunto: INDUCCION CORPORATIVA – MES DE XXXX

Estimados,

Queremos comentarles que el DIA DE LA SEMANA Y FECHA COMPLETA será nuestra Inducción Corporativa

del mes de MES en donde tendremos a las personas que ingresaron o ingresarán antes de esta fecha. Como

saben en esta Inducción cada uno de ustedes tiene un espacio de tiempo para exponer y presentar sus

procesos. Con el objetivo de que esta sea organizada y productiva, necesito que me confirmen si estaría bien

la programación de la siguiente manera.

En dado caso que no por favor escribirme para reasignar el horario.

HORA PROGRAMADA TEMA

10:45 - 11:15 SEGURIDAD

11:15 - 11:45 CONTROL INTERNO

11:45 - 12:15 FONDO DE EMPLEADOS

12:15 - 12:30 NIÑOS SANOFI

2:00 - 2:30 FARMACOVIGILANCIA

2:30 - 3:00 SALUD OCUPACIONAL

3:00 - 3:45 COMPLIANCE

3:45 - 4:20 COMPENSACION Y BENEFICIOS

4:20 - 4:50 SISTEMAS

4:50 - 5:10 PÓLIZA DE SALUD Y VIDA

5:10 - 5:30 COMUNICACIONES

Mil gracias por toda su ayuda

Cordial Saludo,

NPR 103 – 4 INSTRUCTIVO E-GATE

ANEXO 52. Programa de formación base cargos administrativos / Aprendices y Practicantes

ANEXO 53. Programa de formación base cargos fuerza de ventas

ANEXO 54. Plan de desarrollo inducción corporativa Administrativo y Fuerza de Ventas

TIEMPO TECNICAS DIDACTICAS RECURSOS CRONOGRAMA PRESUPUESTO

8 HORAS

1. Generar exposiciones que

permitan mayor atención con

juegos, roles, actividades de mesa,

talleres, ejercicios, ejemplos,

videos.

2. Mostrar información resumida

que le permita al empleado entender

claramente.

3. Generar una evaluación al

finalizar la inducción.

* Sala

* Presentación

* Herramientas didácticas

* Proveedor para ensenar

presentaciones efectivas

* Apoyo por parte del área

Hacerlo antes de Julio del año

2014 y empezar a aplicarlo a

partir de Agosto 2014

Se cuenta con

presupuesto pero el

montaje solo

requeriría de el

proveedor para

capacitación de los

expositores.

1. Expositores de manera

didáctica

2. Analista de contratación

como organizador

FORMATO PROPUESTO PLAN DE ACCIÓN INDUCCION CORPORATIVA

NPR 1Versión N°: 01Fecha: 01/01/2014Pagina: 1 de 1

OBJETIVOS ESPECIFICOSACTIVIDAD

ROLES

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una inducción corporativa para los

ingresos nuevos de la compañía, siempre

productiva y con información efectiva

Inducción Corporativa

para los nuevos ingresos

de la compañía con fines

teóricos y prácticos

1. Identificar las falencias en el tiempo de desarrollo de la inducción

2. Crear exposiciones mas interesantes y dinámicas para el personal

3. Generar recordación en las explicaciones

4. Utilizar el tiempo de manera justa y precisa

ANEXO 55. Correo de invitación inducción corporativa participantes

Para: Ingresos del mes a la fecha, Colaboradores que no asistieron a inducciones pasadas

Asunto: INDUCCION CORPORATIVA – MES XXX

Estimados,

Para tener un programa de formación completo es indispensable que lo culminemos con la

inducción corporativa la cual siendo de carácter obligatorio, transmite a los colaboradores

nuevos la información específica y necesaria que deberán tener en el momento de su

ingreso y desarrollo de sus responsabilidades y actividades dentro de la compañía.

Esta inducción está programada para el próximo DIA DE LA SEMANA, FECHA de 8:00am a

4:00pm en las oficinas de EMPRESA – SALA ASIGANADA - DIRECCIÒN

Les recuerdo que es obligatoria y es importante que se programen para este día.

Cualquier inquietud será aclarada con gusto.

Gracias por toda su ayuda en este proceso.

Cordial Saludo,

ANEXO 57. Correo de invitación inducción corporativa expositores

Para: Expositores

CC: Gerente Selección y desarrollo, Lideres de entrenamiento, Analistas de talento

Asunto: INDUCCION CORPORATIVA – MES DE XXXX

Estimados,

Queremos comentarles que el DIA DE LA SEMANA Y FECHA COMPLETA será nuestra Inducción Corporativa

del mes de MES en donde tendremos a las personas que ingresaron o ingresarán antes de esta fecha. Como

saben en esta Inducción cada uno de ustedes tiene un espacio de tiempo para exponer y presentar sus

procesos. Con el objetivo de que esta sea organizada y productiva, necesito que me confirmen si estaría bien

la programación de la siguiente manera.

En dado caso que no por favor escribirme para reasignar el horario.

HORA PROGRAMADA TEMA

10:45 - 11:15 SEGURIDAD

11:15 - 11:45 CONTROL INTERNO

11:45 - 12:15 FONDO DE EMPLEADOS

12:15 - 12:30 NIÑOS SANOFI

2:00 - 2:30 FARMACOVIGILANCIA

2:30 - 3:00 SALUD OCUPACIONAL

3:00 - 3:45 COMPLIANCE

3:45 - 4:20 COMPENSACION Y BENEFICIOS

4:20 - 4:50 SISTEMAS

4:50 - 5:10 PÓLIZA DE SALUD Y VIDA

5:10 - 5:30 COMUNICACIONES

Mil gracias por toda su ayuda

Cordial Saludo,

ANEXO 58. Instructivo egate

ANEXO 60. NPR 014 – Políticas de contratación de la compañía

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Junio de 2013

269

ANEXO 1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J. ENTREGA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO

FACULTAD: INGENIERÍA

PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

FECHA DE ENTREGA: 14 DE MAYO DE 2014

APELLIDOS

COMPLETOS

NOMBRES

COMPLETOS

TITULO DE LA TESIS O DEL

TRABAJO DE GRADO NOMBRE DEL DIRECTOR AÑO

Documentos adjuntos

(Marque con x)

Anexo

2

Anexo

3

Carta de

confidencia-

lidad

QUINTANILLA

CANCELADO ELIANA CAROLINA

PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO,

SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y

DESARROLLO EN EL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS DE LA

EMPRESA SANOFI

NATALIA TIRADO 2014

X

X

DILIGENCIADO POR (Nombres y Apellidos):

CARGO:

FIRMA:

propuesta de rediseÑo de los procesos de …

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