rediseño de procesos maestranza rivera díaz ltda
DESCRIPTION
Tesis correspondiente al rediseño de procesos para la Maestranza Rivera Díaz Ltda.TRANSCRIPT
PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
MAESTRANZA RIVERA DÍAZ LTDA.
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA
PROFESORES INFORMANTES
ALDO CEA RAMIREZ
SEBASTIAN BAEZA DONOSO
KAREN FUENTES
ALEX JARA DE LA FUENTE
DANIEL SALFATE PINTO
SANTIAGO – CHILE
i
UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
AGOSTO 2015
PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA
MAESTRANZA RIVERA DÍAZ LTDA.
MEMORIA PREPARADA BAJO LA SUPERVISIÓN DE LA COMISIÓN INTEGRADA
POR LOS PROFESORES
PROFESOR GUÍA
PROFESOR INFORMANTE 1
PROFESOR INFORMANTE 2
ALDO CEA RAMIREZ
SEBASTIAN BAEZA DONOSO
KAREN FUENTES
QUIENES RECOMIENDAN QUE SEA ACEPTADA PARA COMPLETAR LAS
EXIGENCIAS DEL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
SANTIAGO – CHILE
ii
UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL
AGOSTO 2015
DEDICATORIA
A mis padres, Sergio y Nery
AJDLF
A mis Padres, Segundo y Patricia
A mis Hermanos, Sebastián y Nataly
A mi Novia, Claudia
iii
DSP
iv
AGRADECIMIENTOS
Alex Jara De La Fuente:
A mi padre, Sergio Jara, porque todo este trabajo de esfuerzo y dedicación está
especialmente pensado en ti, quien desde el cielo me iluminas y me entregas toda la fuerza
para seguir adelante y cumplir con todos mis sueños que, a su vez, fueron tuyos durante
todo lo alcanzaste a estar presente tangiblemente en mi vida. Para ti, papá.
A mi madre, Nery De La Fuente, porque sin ti esto no sería posible, porque gracias a tu
esfuerzo constante e incomparable de luchar por mi bienestar y por el del hogar, porque te
transformaste, desde el primer día de mi vida, en mi cómplice, en mi confidente, en mi
mejor amiga, mi mejor consejera, mi mayor orientadora. Porque juntos siempre vamos a
salir adelante mientras Dios lo desee.
A mi hija, María Paz Jara, quien con su sonrisa y su inocente alma han llenado de felicidad
mi corazón y me dan la fuerza para seguir adelante y ser un gran padre, cumplidor de
sueños como ella.
A mi novia, Daphne, mi compañera, mi confidente, mi fiel “partner” de locuras, de
felicidades, de crecimientos, quien me animó cuando veía todo negro y me dio las fuerzas
para seguir esta última etapa, quien me hace amar sinceramente y quiero llevar de mi mano
hasta el último día de mi vida.
A mis amigos, a mis eternos compañeros de este proceso universitario, Alejandro V., Javier
L., José C. y en especial mención a Daniel, que con mucho esfuerzo y dedicación pudimos
lograr lo que veíamos difícil de conseguir, nuestra preciada memoria.
v
AGRADECIMIENTOS
Daniel Salfate Pinto:
A mis padres, Segundo y Patricia, porque gracias a ellos estoy finalizando una de las etapas
más importantes en mi vida. Por luchar día a día dándonos, a mis hermanos y a mí, la
oportunidad de estudiar y ser mejores. Por enseñarnos que en la vida nada es fácil, pero no
por eso hay que bajar los brazos y siempre mantenerse con la frente en alto. Que lo más
importante es ser una persona humilde y amable y que independiente en la situación en que
uno se encuentre siempre se deben recordar nuestras raíces.
A mis hermanos, Sebastián y Nataly, por alegrarme y apoyarme en los momentos difíciles
durante este periodo, los quiero!!!
A mi novia, Claudia, durante estos 6 años te has convertido en mi cómplice y mejor amiga,
un pilar fundamental en mi vida. Gracias por impulsarme a ser siempre mejor, por
quererme, soportarme y por tu incondicional apoyo, espero que con este pequeño paso
podamos cumplir los planes que en conjunto tenemos y estar juntos por siempre. “Fuimos
dos desconocidos que de pronto se encontraron. Luego fuimos dos amigos que después se
enamoraron”.
A los amigos que hice en la universidad, espero que una vez que terminemos este periodo
nos sigamos reuniendo. Agradecerles por ser parte de una de las mejores etapas de mi vida.
A Kirwan Rivera, sin su apoyo y confianza esta memoria no podría haber sido realizada.
vi
RESUMEN
Actualmente las empresas del rubro metalmecánico se hacen desconocidas dentro del
mercado industrial del país, pues nuestro principal nicho de mercado es el sector
empresarial de la prestación de servicios. Sin embargo, hoy en día existen distintas
empresas pequeñas que, con esfuerzo, dedicación y cierto grado de conocimiento, han
sabido mantenerse como grandes proveedores para el sector minero del mercado, pues las
empresas de soporte para este sector económico son cada vez más escasas.
Es así como esta memoria titulada “Propuesta de Rediseño del Proceso Productivo de la
Maestranza Rivera Díaz” busca desarrollar un estudio, análisis y la presentación de
iniciativas que logren mejorar en el mayor grado posible el desempeño de la principal
actividad que posee esta empresa: la fabricación de válvulas Pinch abiertas, que son
directamente consumidas por el sector minero de este país.
Este proyecto de título presenta un diagnóstico de la metodología de operación de la
empresa con tal de detectar las oportunidades de mejora que pueden expresarse en nuevas
iniciativas a implementar dentro de la gestión general de la empresa, utilizando las
herramientas técnicas, teóricas y de software con tal de representar de la mejor manera
posible, tanto la situación actual del proceso de estudio como también la situación futura
del rediseño con la implementación final de las iniciativas de mejora presentadas en esta
memoria.
vii
Palabras Claves: Rediseño, Proceso, Producción, Mejora, Análisis, Propuesta
ABSTRACT
Currently the companies in the metalworking category do unknown in the industrial market
in the country, because our main niche is the business sector in the services provision.
However, today there are various small businesses that, with effort, dedication and a certain
degree of knowledge, have managed to remain major suppliers to the mining sector of the
market, as companies support for this economic sector are increasingly scarce.
This project titled "Proposal to redesign the production process of the Maestranza Rivera
Diaz" seeks to develop a study, analysis and presentation of initiatives that succeed in
improving to the greatest possible extent the performance of the core business that owns
this company: Pinch open valve manufacturing, that are directly consumed by the mining
sector in this country.
This project presents an analysis of the method of operations provided the company
identify opportunities for improvement that can be expressed in new initiatives
implemented within the overall management of the company, using the technical,
theoretical and software tools may represent the best possible way, both the current
situation of the study process as well as the future status of the redesign with the final
implementation of improvement initiatives presented herein.
viii
Key Words: Redesign, Process, Production, Improvement, Analysis, Proposal.
ix
INDICE
1 Introducción....................................................................................................................7
1.1 Principales Motivaciones.........................................................................................7
1.2 Alcances...................................................................................................................9
2 Objetivos.........................................................................................................................9
2.1 Objetivo General......................................................................................................9
2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................10
3 Marco Contextual..........................................................................................................11
3.1 Empresa..................................................................................................................13
3.2 Organigrama...........................................................................................................14
3.3 Maquinaria..............................................................................................................14
3.4 Productos y Servicios.............................................................................................19
3.4.1 Válvulas Pinch................................................................................................20
3.5 Principales Clientes................................................................................................22
3.5.1 Vulco...............................................................................................................22
3.5.2 Molibdenos y Metales (Molymet)...................................................................22
3.5.3 Indura..............................................................................................................23
3.5.4 Anglo American..............................................................................................23
1
3.5.5 Anasac.............................................................................................................23
4 Marco Teórico...............................................................................................................25
4.1 Fundamentos de la Reingeniería de Procesos........................................................25
4.2 Notación BPMN 2.0...............................................................................................27
4.3 Tipología de Mejora de Procesos...........................................................................28
4.3.1 Optimizar el orden de las actividades.............................................................28
4.3.2 Acelerar actividades........................................................................................28
4.3.3 Agregar actividades.........................................................................................29
4.3.4 Actividades obsoletas......................................................................................29
4.3.5 Externalizar actividades..................................................................................30
4.3.6 Unir actividades..............................................................................................30
4.3.7 Paralelizar actividades.....................................................................................32
4.4 Software de Simulación: Arena Simulation...........................................................33
4.5 RoadMap de un Proyecto.......................................................................................36
4.6 Análisis de Problemas: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto).............................36
4.7 Análisis de Problemas: Diagrama de Pareto..........................................................37
4.8 Análisis de Problemas: Histogramas......................................................................38
4.9 Distribución Estadística de Tiempos de Proceso...................................................39
5 Metodología de Trabajo................................................................................................432
5.1 Comprender y Definir Alcance del Proyecto.........................................................43
5.2 Levantamiento de Datos y Procedimientos del Área Productiva...........................44
5.3 Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa (AS IS)...................................45
5.4 Análisis de la Situación Actual de la Empresa y su Problemática.........................46
5.5 Diseño de Procesos (TO BE)..................................................................................47
6 Análisis de la Problemática...........................................................................................48
6.1 Diagrama de Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)..............................................49
6.1.1 Detalle de Problemática Detectada.................................................................51
6.1.2 Diagrama de Ishikawa.....................................................................................59
6.2 Análisis de Pareto...................................................................................................60
6.2.1 Gráfico de Pareto (Histograma)......................................................................62
7 Diagnóstico de la Situación Actual...............................................................................64
7.1 Identificación de los Procesos Centrales de la Operativa.......................................65
7.2 Diagrama de Proceso de Fabricación de Ejes........................................................67
7.3 Descripción de Actividades del Proceso de Fabricación de Válvulas....................68
7.4 Registro de Tiempos de las Actividades del Proceso.............................................71
7.4.1 Determinar el Tamaño de Muestra para Simulación......................................71
7.4.2 Muestra de Tiempos Registrados....................................................................73
3
7.5 Simulación de la Situación Actual de la Empresa (AS-IS)....................................76
7.5.1 Resultados del Modelo de Simulación AS IS Arena......................................78
8 Rediseño del Proceso Productivo de RD......................................................................84
8.1 Definiciones del Rediseño......................................................................................86
8.2 Propuesta de Mejora N°1: Definir actividad de control de medidas de precisión
para volantes y husillos.....................................................................................................87
8.2.1 Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso..........................................................89
8.3 Propuesta de Mejora N°2: Renovar Proveedor de Pintura para Válvulas Pinch
Abiertas.............................................................................................................................91
8.4 Propuesta de Mejora N°3: Elaboración de la Norma del Proceso de Elaboración de
Válvulas Pinch Abiertas....................................................................................................93
8.6 Simulación del Rediseño del Proceso (TO-BE).....................................................95
8.6.1 Resultados del Modelo de Simulación TO BE Arena.....................................97
9 Estudio de Implementación de Mejoras......................................................................103
9.1 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°1.............................................104
9.2 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°2.............................................105
9.3 RoadMap de la Implementación...........................................................................107
9.4 Estudio Económico de la Implementación de las Mejoras...................................108
10 Metodología de Control de Gestión de Operaciones..................................................111
4
10.1 Requisitos para la Implementación de un Sistema de Indicadores de Gestión....112
10.2 Definición de Indicadores Críticos de Gestión del Proceso.................................112
10.2.1 Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de Mangas..................113
10.2.2 Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza..............................114
10.2.3 Nivel de Error en Medidas de Precisión.......................................................115
10.2.4 Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas...........................117
11 Conclusiones...............................................................................................................119
12 Bibliografía.................................................................................................................124
13 ANEXOS....................................................................................................................125
5
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 3.1: Gráfico de entregas atrasadas según datos de la empresa (2014)........13
Ilustración 3.2: Logo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda....................................................14
Ilustración 3.3: Estructura organizacional de la Maestranza Rivera Díaz Ltda....................15
Ilustración 3.4: Torno Convencional....................................................................................16
Ilustración 3.5: Mandrinadora Convencional........................................................................17
Ilustración 3.6: Fresadora Convencional..............................................................................18
Ilustración 3.7: Prensa Hidráulica.........................................................................................19
Ilustración 3.8: Taladro de Pedestal......................................................................................20
Ilustración 3.9: Válvula Pinch Abierta..................................................................................22
Ilustración 4.1: Principios de la Gestión de Calidad, Norma ISO 9001...............................27
Ilustración 4.2: “Guía de BPMN 2.0”, Bizagi 2014..............................................................28
Ilustración 4.3: Elementos de flujo del proceso de simulación.............................................35
Ilustración 4.4: Elementos de Datos para el modelo de simulación.....................................36
Ilustración 6.1: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) de la problemática detectada..........60
Ilustración 6.2: Histograma de problemas con la línea de corte de Pareto...........................64
Ilustración 7.1: Diagrama de Flujo BPM del Proceso Actual (AS IS).................................68
Ilustración 7.2: Modelo de simulación Arena de la situación actual del proceso (AS IS)....77
Ilustración 7.3: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena..........84
Ilustración 8.1: Diagrama BPM de Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso........................91
Ilustración 8.2: Modelo de simulación Arena del rediseño del proceso (TO BE)................96
Ilustración 8.3: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena........102
Ilustración 9.1: Pasos para la Implementación de una Actividad de Control de Medidas..106
Ilustración 9.2: Pasos para la Renovación de Proveedor de Pintura con ZinCgal..............107
Ilustración 9.3: RoadMap de Implementación de las Propuestas de Mejora......................108
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 6.1: Tabla de histograma para la representación de los problemas.............................63
Tabla 7.1: Lista de productos elaborados con su respectiva ponderación total....................68
Tabla 7.2: Muestra de tiempos de Mecanizado de Pieza......................................................75
Tabla 7.3: Muestra de tiempos de Cortado de Pieza.............................................................75
Tabla 7.4: Muestra de tiempos de Chaveteado de Pieza.......................................................75
Tabla 7.5: Muestra de tiempos para Armado de Prueba.......................................................75
Tabla 7.6: Distribución de los tiempos de las actividades por Input Analyzer.....................77
Tabla 7.7: Configuración de recursos utilizados en el modelo de simulación Arena...........79
Tabla 7.8: Distribución porcentual del éxito y fracaso del Armado de Prueba....................80
Tabla 7.9: Total de productos fabricados en la simulación AS IS del proceso.....................81
Tabla 7.10: Resultados del proceso durante el periodo anual de simulación.......................82
Tabla 7.11: Resultados de tiempos de cola para el proceso AS IS de simulación Arena.....83
Tabla 8.1: Total de productos fabricados en la simulación TO BE del proceso.................100
Tabla 8.2: Resultados del proceso TO BE durante el periodo anual de simulación...........100
Tabla 8.3: Resultados de tiempos de cola para el proceso TO BE de simulación Arena. . .102
Tabla 9.1: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación actual......................111
Tabla 9.2: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación TO BE de rediseño.112
7
1 Introducción y Objetivos
1.1 Principales Motivaciones
El proyecto que desarrollamos tiene como principal objetivo ser la tarea que consolide
todos los conocimientos, aplicaciones teóricas y técnicas que son parte de la carrera de
Ingeniería Civil Industrial, centrado principalmente en la gestión de procesos industriales
aplicados a la empresa metalmecánica Maestranza Rivera Díaz Ltda., en adelante RD.
La empresa en la cual se centra el trabajo de este proyecto, es una de las organizaciones
que, a lo largo de los años, han perpetuado dentro del mercado industrial como una de las
principales proveedoras de servicios de reparación de grandes piezas industriales utilizadas
en la construcción y la minería. Se trata de una empresa de orígenes familiares, considerada
como una PYME dentro del mercado, pero con grandes expectativas de crecimiento y un
buen prestigio dentro de sus clientes.
Este documento aborda el desarrollo de un proyecto de rediseño de procesos donde, a
través de una metodología estándar de gestión de procesos normados por la ISO 9001:2008,
que presenta las bases de un sistema de gestión de calidad aplicable a la organización,
podemos generar y proponer, en primer lugar, un proceso estándar y normado, un
diagnóstico de la situación actual de la empresa que cuente con detalle de cada uno de los
recursos utilizados en la fabricación y reparación de uno de sus productos, un análisis
estructurado de los principales problemas que afectan a la empresa y generan mermas en su
productividad, un diseño de su proceso productivo que permita eficientar las operaciones y,
8
por último, una método de control de gestión de las operaciones basado en indicadores de
gestión operativa.
Para todo este trabajo contamos con el apoyo del Gerente General y dueño de la empresa,
Don Kirwan Rivera, quien confía en el trabajo constante, en la presencia que se tiene
durante el desarrollo del proyecto y en la veracidad de la información y las metodologías
propuestas para la gestión de sus operaciones. Todo esto conforma una base de apoyo para
el libre acceso a la planta, para las entrevistas de levantamiento con los operarios de
producción, para las conversaciones constantes con el equipo administrativo y para las
detecciones de problemas y alertas que pueden alimentar aún más este proyecto de título en
pos de otorgar una mejora real a las operaciones diarias de RD.
1.2 Justificación del Problema
Maestranza Rivera Díaz Limitada, RD desde ahora, cuenta con algunas falencias en el área
de operaciones, lo que genera irregularidades en la gestión productiva, deficiencia e
inexistencias de procedimientos para la elaboración de productos, desconocimiento de la
estructura de costos y falta de planificación productiva para la organización general de la
empresa.
Estas falencias repercuten en el uso y asignación de recursos de personal, herramientas y
maquinarias, que se consideran como excesivas y deficientes, causando un incremento en
los costos y gastos en los que la empresa incurre para poder llevar a cabo las metas de
producción, viéndose afectadas las utilidades de la empresa de manera negativa, afectando
sus oportunidades de crecimiento y expansión.
9
Como se observa en el gráfico siguiente, la empresa cuenta con ciertas deficiencias en los
tiempos de respuesta a los clientes, lo que impacta tanto al área productiva, marketing e
imagen corporativa de RD. Durante los meses de Abril a Diciembre, se producen demoras
en los tiempos de entrega de productos debido a la alta demanda o a inexistencia de
planificación productiva.
Es por esto que nos hemos propuesto, a través de nuestro trabajo de investigación, lo
siguiente: ofrecer una propuesta de rediseño para la estandarización de los procesos
productivos orientada a la elaboración de productos clave, determinados a través del
análisis de las ventas y/o demanda; proponer una herramienta reflejada en una definición de
métricas operativas y financieras que permitan tener el control de las operaciones y sean
una base de conocimiento para la toma de decisiones estratégicas; además de definir la
estructura de costos de la empresa, con tal de otorgar mayor conocimiento de la
información productiva y financiera para la empresa y su dueño.
10
Enero
Febrer
oMarz
oAbril
Mayo
JunioJulio
Agosto
Septiem
bre
Octubre
Noviembre
Diciembre
02468
10121416
N° de entregas atrasadas
N° de entregas atrasadas
Ilustración 3.1: Gráfico de entregas atrasadas según datos de la empresa (2014)
1.3 Objetivos del Proyecto
1.3.1 Objetivo General
Rediseñar el proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda., que permita
estandarizar sus operaciones y minimizar los tiempos de atraso de su ciclo productivo.
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Elaborar un diagnóstico de la situación actual del área productiva de la empresa.
2. Simular el estado actual de la gestión productiva de la empresa detectando las
inconsistencias y oportunidades de mejora para el rediseño de procesos.
3. Elaborar y simular las propuestas de mejora a la gestión productiva de la empresa
demostrando los resultados del trabajo realizado.
4. Presentar una propuesta final del rediseño de los procesos productivos.
5. Crear indicadores y métricas de control de las operaciones.
6. Presentar el estudio económico del costo y beneficio asociado a la propuesta de
rediseño final.
7. Proponer un plan de implementación de mejoras al proceso productivo.
11
1.4 Alcances y Restricciones
Este documento se basa en el análisis y desarrollo de propuestas de mejora para el proceso
productivo de fabricación de válvulas Pinch, caracterizado como el producto que otorga
mayor demanda a, la planta de producción en tiempos de fabricación y utilización de
recursos, como también una alta demanda por volumen de productos anuales.
Sin embargo, y con el objetivo de presentar un análisis que considere todas las aristas de la
organización, hemos enfocado el trabajo de detección de fallas y diagnóstico de situación
actual, a lograr un producto de propuesta de mejoras de rediseño del proceso, con tal de
ofrecer una solución a los problemas detectados en la etapa de levantamiento.
El alcance de este proyecto es el análisis del proceso productivo de válvulas Pinch abiertas,
tanto a nivel de procesos como también de gestión de los recursos utilizados en todas las
etapas de fabricación del producto. Junto con realizar el análisis y esquematizar a través de
distintas herramientas utilizadas en los sistemas de gestión de calidad, se presentará la
propuesta final de mejora para el proceso, tanto a nivel de detalle de cada una de las
propuestas elaboradas como también su fundamentación y estudio económico de la
implementación de estas mejoras en el sistema productivo de la Maestranza Rivera Díaz.
12
1.5 Metodología de Trabajo
Nuestro proyecto de título ha sido programado en etapas metodológicas para su desarrollo y
entrega final:
Comprender y definir alcance del proyecto
Levantamiento de datos y procedimientos en el área productiva
Diagnóstico de la situación actual de la empresa (AS IS)
Análisis de la situación actual de la empresa y su problemática.
Diseño de Procesos (TO BE)
1.5.1 Comprender y Definir Alcance del Proyecto
Fase Comprender y Definir Alcance del Proyecto
Objetivos Actividades Relevantes
Se espera comprender y entender
el proceso productivo de la
Maestranza, conocimiento de
productos y existencia de
procedimientos.
Definir el alcance del proyecto con
el cliente más relevante de la
empresa.
Reunión con Gerente General o Dueño de la
Empresa (Entrevista de Kick-off)
Productos / Entregables
Visita a las instalaciones de la empresa y
presentación de los usuarios clave para el
proyecto.
Plan Inicial de Trabajo para el levantamiento
de datos y procesos.
13
1.5.2 Levantamiento de Datos y Procedimientos del Área Productiva
Fase Levantamiento de datos y procedimientos en el área productiva
Objetivos Actividades Relevantes
Conocer los procedimientos de la
operación de la maestranza.
Comprender el procedimiento de
fabricación de los productos.
Toma de tiempos de las etapas y/o
actividades que son parte del
proceso productivo.
Registrar los actores involucrados
en cada una de las etapas del
proceso.
Entrevistas a los usuarios clave del proceso.
Control de tiempos de las actividades del
proceso de fabricación in situ.
Productos / Entregables
Identificación de los procesos centrales de la
operativa.
Registro de tiempos de todas las actividades
clave.
Diagrama de relación de actores clave del
proceso.
14
1.5.3 Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa (AS IS)
Fase Diagnóstico de la situación actual de la empresa (AS IS)
Objetivos Actividades Relevantes
Interpretar la relación entre las
actividades del proceso
productivo.
Simular la operativa de la empresa
en un periodo determinado.
Asociar roles y usuarios a las
actividades del proceso.
Análisis de la relación de las actividades del
proceso.
Recopilación de la información necesaria
para la simulación.
Análisis de la relación entre roles y/o áreas
de la empresa en el proceso.
Productos / Entregables
Diagrama de Procesos BPM
Informe de Simulación de Procesos
(ProModel / Simul8 / Arena)
Documento de Diagnóstico de la Situación
Actual (AS IS)
15
1.5.4 Análisis de la Situación Actual de la Empresa y su Problemática
Fase Análisis de la situación actual de la empresa y su problemática.
Objetivos Actividades Relevantes
Analizar la problemática existente
en los procesos productivos de la
empresa.
Interpretar problemas basales,
causas, consecuencias y su
relación general.
Definir brechas del proceso.
Identificar oportunidades de
mejora del proceso productivo.
Identificar problemas desde los usuarios
clave.
Analizar mermas o ineficiencias de tiempo
en actividades del proceso.
Relacionar problemas con sus respectivas
causas y consecuencias.
Evaluar la necesidad y/o utilidad de los
procesos.
Productos / Entregables
Árbol de Problemas, Diagrama de
Representación de Problemática (Pareto,
Ishikawa, etc.)
Informe de brechas y ámbitos de cambio.
16
1.5.5 Diseño de Procesos (TO BE)
Fase Diseño del Proceso (TO BE)
Objetivos Actividades Relevantes
Presentar una propuesta de diseño
del proceso productivo a la
maestranza.
Presentar un plan de
implementación de las propuestas
definidas.
Definir el costo de implementación
de dichas mejoras.
Idear una solución para los principales
problemas identificados.
Elaborar el plan de implementación y costos.
Productos / Entregables
Diagrama de Rediseño del Proceso BPM.
Informe de Simulación del Diseño
(ProModel / Arena / Simul8)
Documento de Diseño de Procesos (TO BE)
Plan de Implementación y Costos Asociados.
17
2 Marco Teórico
2.1 Fundamentos de la Reingeniería de Procesos
El concepto de reingeniería de negocios o reingeniería de procesos fue aplicado por primera
vez gracias a los escritos y postulados pertenecientes a Frederick Winslow Taylor creados a
fines del siglo 19 pero que, hasta el día de hoy, se consideran aplicables al mercado y a la
industria. La reingeniería surgió como una herramienta vital para enfrentar los cambios en
la industria generados por la globalización, donde se requieren empresas más ágiles y
competentes, con una cultura de mejoramiento continuo tanto internamente como también
hacia el cliente.
Según autores como J. Bravo o M. Champy Hammer, la organización ha obtenido una
visión del negocio donde, principalmente, la empresa se centra en la satisfacción del cliente
resolviendo necesidades tangibles del mercado.
Una de las herramientas más actuales que se utilizan para la gestión por procesos es el
Sistema de Gestión de Calidad revisado el año 2000 e instaurado por la Organización
Internacional de Estandarización. Es una herramienta universal para la administración de
calidad en las organizaciones tanto en sus productos como sus servicios. Permite la
documentación de las actividades que se realizan en el proceso productivo y dejar registro
de la gestión productiva y organizacional, con tal de establecer metas de mejora y
cumplimiento de las normas que infieren en cada una de las tareas que se realizan. Refleja
la integración de cuatro ámbitos principales de la gestión de recursos.
18
En este sentido, la reingeniería de procesos es el concepto basal de la problemática de
análisis de este proyecto, ya que se considera como la solución a las principales
deficiencias en la línea productiva de Maestranza Rivera Díaz.
La gestión por procesos consta de la siguiente metodología de trabajo:
19
Ilustración 4.2: Principios de la Gestión de Calidad, Norma ISO 9001
2.2 Notación BPMN 2.0
Consta de la notación gráfica que será utilizada para la diagramación del proceso
productivo de MRD, a través del software Bizagi Modeler. Permite describir las actividades
del proceso y coordina la secuencia que fluye en dichas actividades. Se compone,
principalmente de una serie de elementos que permiten describir gráficamente las entidades
del proceso, actividades que se realizan, puntos de división del flujo y eventos de inicio,
término e intermedios que identifican ciertos hitos en el transcurso del proceso.
Los elementos que se utilizarán en el levantamiento del proceso productivo de MRD son:
20
Ilustración 4.3: “Guía de BPMN 2.0”, Bizagi 2014
2.3 Tipología de Mejora de Procesos
La Tipología de Mejora de Procesos corresponde al abanico de posibilidades que existen a
la hora de proponer un rediseño de algún proceso en específico, las cuales pueden ser:
2.3.1 Optimizar el orden de las actividades
Revisar si las actividades pueden ser reordenadas. En el ejemplo la actividad 6 puede
realizarse después de la actividad 2, por ende el tiempo de ciclo se reduce al ejecutar la
actividad 6 antes que la actividad 5.
2.3.2 Acelerar actividades
Es posible asignar una mayor cantidad de recursos con el fin de acelerar el tiempo de
ejecución de una actividad determinada. Este caso represente el típico cuello de botella en
21
1
43
562 6
1 1
Duración Duración
que un usuario tiene mucho volumen de trabajo y otras tareas quedan en espera para ser
atendidas.
2.3.3 Agregar actividades
Posibilidad poco considerada en la práctica porque agregar actividades aumenta el costo del
proceso, pero puede mejorar notablemente la calidad del servicio y con esto el grado de
satisfacción del cliente.
Ejemplo de esta situación sería incorporar un control de calidad final que asegure una
reducción significativa en la proporción de fallas de los productos entregados.
2.3.4 Actividades obsoletas
22
1
53
642 7
1
53
642
Se debe prestar permanente atención a la posibilidad de eliminar actividades del proceso,
lo cual reduce sus costos y permite la reasignación de recursos.
Una herramienta apropiada para la identificación de estas actividades que sería deseable
eliminar es la Matriz de Valor Agregado de Actividades.
2.3.5 Externalizar actividades
Normalmente será recomendable externalizar una actividad si su realización es más
eficiente entregarla a especialistas. Un ejemplo típico de esta situación se da con
actividades con pequeño volumen de ocurrencia, pero que requieren mucho conocimiento o
recursos específicos para su realización.
También a partir de la utilización de una Matriz de Valor Agregado de Actividades es
posible identificar actividades que sean candidatas a ser externalizadas.
23
1
53
642
2.3.6 Unir actividades
En ciertas circunstancias es posible unir actividades para lograr una mayor eficiencia en el
proceso. Por ejemplo, supongamos que la entrada de una factura pasa por 2 revisiones
formales: revisión de integridad de datos y existencia de una orden de compra (3 y 5) antes
de ser enviada al ejecutivo del área. Poniendo a disposición toda la información necesaria,
ambas revisiones pueden hacerse en conjunto, ahorrando el traspaso de una tarea a la otra
24
1
3+5
642
2.3.7 Paralelizar actividades
Finalmente, se debe analizar los motivos de fondo por los que las actividades se realizan en
el orden actual. De no existir restricciones lógicas o técnicas, se debe analizar la posibilidad
de paralelizar actividades, ya que eso permitirá reducir el tiempo de ciclo del proceso.
25
1
4
3
2
5
2.4 Fundamentos de Simulación de Procesos
26
2.5 Software de Simulación: Arena Simulation
Con el objetivo de contar con una herramienta de software que permita representar el
proceso productivo de RD y gestionar la simulación de los resultados del proceso a partir
del levantamiento de datos que se realizó en la empresa, es que se determinó utilizar el
software Rockwell Arena Simulation para ser implementado en el desarrollo del proyecto,
tanto como para la etapa de diagnóstico y detección de problemas a partir de la
representación teórica y simulada de la situación actual de la empresa, como también para
representar las mejoras que se realizarán al proceso en la etapa de rediseño. A partir de
estos dos informes de simulación finales podemos representar, empíricamente, la diferencia
en el proceso que otorgarán las propuestas de mejora para Maestranza Rivera Díaz.
El software de simulación Rockwell Arena Simulation consta de una herramienta
tecnológica que nos permite representar el proceso a través de una notación gráfica propia
del software que puede ser aplicada para llevar a cabo la simulación del funcionamiento del
proceso que se diagrame.
Arena Simulation otorga una serie de ventajas que pueden ser utilizadas para el trabajo de
este proyecto, pues es un software de simulación que se basa en la representación de los
procesos a través de diagramas de flujo, no así como otros softwares de simulación que
complejizan la tarea de representar los procesos involucrando los esquemas layouts de las
maquinarias y mecanismos aplicados al proceso.
Dado el alcance y objetivo de este proyecto es que se propone utilizar un software de
simulación simple de usar, que cumpla con los objetivos de representar las demoras y
27
deficiencias del proceso sin realizar análisis de layouts u otros conceptos que complejizan
el modelo de simulación.
El software Arena Simulation posee una nomenclatura de diagramas de flujo para la
representación de los procesos que se basa en:
Módulos de Modelo: Artefactos para representar el modelo de simulación del
proceso, donde se dispone de elementos que permiten representar las entradas del
proceso, las actividades del proceso, las reglas de negocio o derivaciones que se
realizan en el flujo, las separaciones y uniones de entidades que ingresan al flujo de
simulación y otros artefactos encargados de asignarle una característica particular a
ciertas entidades. Los artefactos que se utilizan para modelar el flujo de simulación
son: Create, Dispose, Process, Decide, Batch, Separate, Assign y Record.
28
Ilustración 4.4: Elementos de flujo del proceso de simulación
Módulos de Datos: Características del flujo que se encargan de distinguir ciertas
particularidades a las entidades que son parte del modelo de simulación. Los datos
que pueden ser ingresados a los artefactos del modelo son, los datos propios de las
entidades, la definición de las colas del proceso, definición de recursos utilizados en
cada actividad del proceso, definición de la programación del trabajo de los recursos
dentro del periodo semanal, mensual y anual, entre otros. Dentro de los artefactos
que se utilizan para estos fines están: Entity, Queue, Resource, Variable, Schedule,
Set.
29
Ilustración 4.5: Elementos de Datos para el modelo de simulación
2.6 RoadMap de un Proyecto
El RoadMap (Hoja de Ruta) es el término que se utiliza para definir el documento en el que
se detalla la planificación en el desarrollo de un proyecto. Aunque se utiliza con mayor
frecuencia en proyectos relacionados con el desarrollo de un software, el termino puede
usarse en cualquier área de desarrollo.
El documento básico de un RoadMap debe contener los objetivos, grandes o pequeños, y
sus fechas de consecución. El conjunto de un objetivo y una fecha se conoce como hito.
El RoadMap debe estar secuenciado de forma que se describa el conjunto de hitos que se
deben lograr entre el estado actual del producto y el futuro pasando por todos hitos
secundarios que es necesario lograr.
Para crear una hoja de ruta de un proyecto se pueden usar múltiples herramientas desde una
hoja de cálculo, que puede cumplir perfectamente con el cometido en proyectos pequeños,
hasta alguna herramienta de Roadmap especifica que permite una mayor interpretación
visual de nuestro proyecto y sus diferentes hitos, especialmente si se trata de proyectos más
grandes o si queremos reflejar en nuestro RoadMap otros aspectos como las personas a
cargo de cada hito.
30
2.7 Análisis de Problemas: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)
El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en 1943, cuando
explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo ordenar variados factores de
una forma lógica. También se llama de “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama Espina de
Pescado”.
Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y
control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y
visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando
que se pretenda mejorar.
La elaboración de estos diagramas se hace, habitualmente, en grupos de trabajo
envolviendo todos los agentes del proceso en análisis. Tras identificar claramente el
problema o efecto a estudiar (fallos, averías, tiempos de ejecución demasiado largos…), se
va componiendo una lista de las distintas causas que hayan podido producir tal efecto,
empezando por un nivel más general y enfocando con más y más detalle las sub-causas. El
diagrama causa – efecto representa gráficamente las causas de un suceso.
2.8 Análisis de Problemas: Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en
función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto
que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que
los originan".31
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que
es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales
y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le
conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales".
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de
mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.
Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico
(la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la
mayoría de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis
de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor
parte de un problema.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
Determinar las causas raíz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos
iniciales).
32
2.9 Análisis de Problemas: Histogramas
Los histogramas son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar gráficamente y
rápidamente la distribución de un estudio realizado, los histogramas son representaciones
gráficas por medio de barras verticales, de una distribución de frecuencias de una variable
continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y la altura de las barras
representadas es proporcional a la frecuencia (número de veces) con que aparecen los
valores en cada uno de los intervalos.
Los histogramas también se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribución de
frecuencias".
Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisión
para la resolución de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas de
comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, así los histogramas la
cual nos permite:
Realizar un análisis de distribución de datos.
Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.
Evaluar la eficacia de las soluciones.
2.10 Distribución Estadística de Tiempos de Proceso
Una de las herramientas que se utilizó para realizar el ajuste de datos de los tiempos de las
actividades del proceso registrados durante la etapa de diagnóstico de la situación actual es
33
el software Input Analyzer, que calcula distribuciones de bondad de ajuste para los datos
que se ingresen según una muestra determinada y representativa de la realidad del proceso.
El resultado de dichos ajustes de datos, para determinar una expresión en función de una
densidad de probabilidad, se expresa en distintos tipos de funciones de probabilidad que
determinan la expresión más óptima a la cantidad de datos ingresados para cada actividad
del proceso.
Con el objetivo de explicar y justificar estas funciones de probabilidad entregadas por Input
Analyzer se detalla cada uno de los parámetros que entrega el módulo de software:
34
Distribución Normal
La distribución normal o distribución de Gauss utiliza los parámetros de media y
desviación estándar para determinar una función de densidad que se ajuste de mejor forma
a los datos ingresados.
La función de distribución es:
f ( x )= 1σ √2 π
e−( x−μ)2
2σ 2
=> f ( x )=(μ ,σ )
Donde, µ es la media de los datos; y σ es la desviación estándar.
Distribución Uniforme
La distribución uniforme es el modelo continuo más simple. La variable aleatoria solo
puede tomar valores comprendidos entre dos extremos a y b, de manera que todos los de
una misma longitud, dentro de (a, b) tienen la misma probabilidad.
La función de distribución es:
f ( x )={ 1b−a
si x∈(a , b)
0 si∉(a ,b)
Donde a es el valor mínimo y b es el valor máximo.
35
Distribución Triangular
La distribución triangular es la distribución de probabilidad continua y está compuesta por
un valor mínimo a, un valor máximo b, y una moda c, siempre que a ≤ m ≤ b .
La función de distribución es:
f ( x )={2( x−a)
{(b−a ) (m−a ) }cuandoa ≤ x≤ m ya≤ m≤ b
2 (b−x ){(b−a ) (b−m ) }
cuandom ≤ x ≤b y a≤ m≤ b
0enel restode los casos
Distribución Weibull
La función de densidad de este modelo depende de dos parámetros: α > 0 y β > 0, donde α
es un parámetro de escala y β es un parámetro de forma.
La función de distribución es:
f ( x )={βα ( x
α )β−1
0 si x≤ 0
e−( x
α )β
si x≥ 0
36
3 Antecedentes de la Empresa
Maestranza Rivera Díaz Ltda. está ubicada en Monseñor Larraín #330, comuna de El
Bosque y se encuentra en funcionamiento hace 25 años, lo cual le permite ser dueño de una
vasta experiencia para poder ser reconocida en el mercado de la fabricación y reparación de
productos metalmecánicos de precisión para las industrias de la minería, petróleo, gas,
molibdeno y usos industriales en general.
Ilustración 3.6: Logo de la Maestranza Rivera Díaz Ltda.
3.1 Organigrama
37
RD cuenta con la siguiente dotación de personal:
7 Operarios de Máquinas y Herramientas
2 Administrativos
3.2 Maquinaria
Maestranza Rivera Díaz Ltda. cuenta con la siguiente maquinaria:
Torno Convencional:
Unidades: 5
38
Gerente General
Supervisor Línea de Producción
Operarios de Máquinas y
Herramientas
Supervisor Administración y
Finanzas
Secretaria Administrativa
Contador Auditor
Ilustración 3.7: Estructura organizacional de la Maestranza Rivera Díaz Ltda.
Descripción: Es una máquina compuesta por un cilindro que gira alrededor de su eje
por la acción de palancas. En la industria metalúrgica es la herramienta que permite
mecanizar piezas de forma geométrica. Está maquinaria se encarga de hacer girar la
pieza mientras otras herramientas de corte son empujadas con la superficie de esta
pieza, permitiendo dar forma extrayendo viruta.
Ilustración 3.8: Torno Convencional
Mandrinadora:
Unidades: 1
Descripción: Estos tipos de maquinarias de precisión pueden ser usados para cortar
contornos circulares así como agujeros cónicos. También pueden ser usadas para
crear ranuras, así como canales asimétricos, adicionalmente a la labor de
perfeccionar agujeros circulares.
39
Ilustración 3.9: Mandrinadora Convencional
Fresadora:
Unidades: 1
Descripción: Una fresadora es una máquina herramienta utilizada para realizar
trabajos mecanizados por arranque de viruta mediante el movimiento de una
herramienta rotativa de varios filos de corte denominada fresa. Mediante el fresado
es posible mecanizar los más diversos materiales, como madera, acero, fundición de
hierro, metales no férricos y materiales sintéticos, superficies planas o curvas, de
entalladura, de ranuras, de dentado, etc. Además las piezas fresadas pueden ser
desbastadas o afinadas.2 En las fresadoras tradicionales, la pieza se desplaza
acercando las zonas a mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener formas
diversas, desde superficies planas a otras más complejas.
40
Ilustración 3.10: Fresadora Convencional
Prensa:
Unidades: 1
Descripción: Una prensa hidráulica es un mecanismo conformado por vasos
comunicantes impulsados por pistones de diferente área que, mediante pequeñas
fuerzas, permite obtener otras mayores. Los pistones son llamados pistones de agua,
ya que son hidráulicos. Estos hacen funcionar conjuntamente a las prensas
hidráulicas por medio de motores.
41
Ilustración 3.11: Prensa Hidráulica
Taladro de Pedestal:
Unidades: 1
Descripción: El taladro de pedestal o columna es una máquina-herramienta utilizada
para perforar un material predeterminado mediante el arranque de viruta. La forma
que posee esta maquinaria otorga precisión y alta calidad, destacándose su sencillez
en el manejo.
El taladro posee dos movimientos, la rotación de la broca, que es otorgada por el
motor, y el avance de penetración que se efectúa manualmente.
42
Ilustración 3.12: Taladro de Pedestal
3.3 Productos y Servicios
RD brinda a sus clientes un servicio de reparación y/o fabricación de repuestos que
requieran un mecanizado de precisión. Además de este servicio, RD tiene a la venta un
diseño de Válvulas Pinch propio en donde se ofrece al mercado dos tipos válvulas:
Abiertas, Cerradas.
43
3.3.1 Válvulas Pinch
Las Válvulas Pinch también son conocidas como Válvulas de Pellizco tiene su
funcionamiento a través del estancamiento del material que pasa a través por medio del
apriete o estrangulación de la manga o sleeve. Este tipo de válvulas son idóneas para
servicio de líquidos pastosos y partículas sólidas en suspensión. El beneficio que otorga el
que solo la manga de cacho esté en contacto con el material es que evita que cualquier
contaminación desde el exterior o filtración desde el interior quede expuesta.
Este tipo de válvula está limitada a trabajar a bajas presiones.
Principales Aplicaciones
Ideal para el control de líquidos abrasivos, viscosos y corrosivos como:
Riles
Productos Químicos
Lodos Mineros
Cementos
Pulpa en Celulosa
Pellets
Características y Atributos
No hay pérdidas importantes de cargas ni riesgos de obstrucciones
44
Se puede obtener el cierre total incluso en presencia de partículas sólidas,
líquidos cargados, polvos, gases, etc.
Conexiones con bridas atornilladas
Los materiales del cuerpo de la válvula y de la manga garantizan una larga
vida útil de esta.
Ilustración 3.13: Válvula Pinch Abierta
45
3.4 Principales Clientes
3.4.1 Vulco
Vulco ofrece soluciones de extremo a extremo para todo tipo de actividades de minería,
transporte, fresado, procesamiento y organización de la eliminación de desperdicios.
Se especializan en la producción y mantenimiento de una amplia variedad de soluciones de
equipos para lodo que incluyen bombas, válvulas, hidrociclones, revestimientos resistentes
al desgaste y productos para desagüe.
Su grupo integral de bombas de alto rendimiento y equipos superiores de procesamiento de
minerales está diseñado y fabricado para satisfacer las máximas especificaciones - para un
uso resistente y fiable en los entornos más demandantes.
3.4.2 Molibdenos y Metales (Molymet)
Molymet es el principal procesador de concentrados de Molibdeno y Renio en el mundo, con una
participación en el mercado mundial de aproximadamente 35% y 70%, respectivamente.
Actualmente, cuenta con plantas en 5 países: Chile, México, Bélgica, Alemania y China, y oficinas
comerciales en Inglaterra, China, Estados Unidos, Brasil y Chile.
La compañía tiene más de 75 años de experiencia en la industria de las ferroaleaciones y mantiene
calificación Investment Grade desde el año 2007. Su calificación global es BBB y BBB-, otorgada
por Fitch Ratings y Standard & Poor’s, respectivamente.
46
3.4.3 Indura
Indura es una empresa con 65 años de experiencia en la producción, comercialización y
desarrollo de soluciones con gases y soldaduras, con más de 2.500 trabajadores
corporativos.
La empresa posee un profundo conocimiento de cada mercado en que está presente y
contribuye en forma activa al desarrollo de las empresas con las que trabaja, gracias a la
entrega de soluciones integrales con gases y soldaduras a la medida de los clientes, las que
complementa con un completo mix de productos y servicios asociados al uso de los
mismos.
3.4.4 Anglo American
Como empresa minera global y diversificada, utilizan las últimas tecnologías para encontrar
nuevos recursos, planificar y construir nuestras minas y extraer, procesar, mover y
comercializar productos -desde las materias primas a granel y los metales básicos a los
metales preciosos y diamantes- a sus clientes de todo el mundo.
Los negocios de cobre de Anglo American están basados en Santiago, y la compañía tiene
presencia en Chile desde 1980 a través de sus cinco operaciones: Mantos Blancos,
Mantoverde, El Soldado, Chagres y Los Bronces. Además, es propietaria del 44% de
Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi.
3.4.5 Anasac
Empresa con más de 60 años de experiencia en el mercado de insumos silvo-agropecuarios.
47
Ofrecen productos y servicios que son exportados a más de 30 países en el mundo.
Empresa diversificada, que participa en la producción y comercialización de semillas,
fitosanitarios, nutrición animal y vegetal, productos de jardinería, sanidad ambiental y
cuidado de mascotas. Además cuentan con una filial que presta servicios de mecanización
agrícola.
Disponen de especialistas en cada una de las líneas de productos que manejan.
Sus productos llegan a miles de usuarios en todo el mundo a través de una extensa red de
soporte técnico-comercial.
48
4 Diagnóstico de la Situación Actual
El diagnóstico de la situación actual de la empresa, según nuestra metodología de trabajo
estándar de reingeniería de procesos se basa, principalmente en las fases de: Identificación
de los procesos centrales de la operativa, que nos darán los lineamientos principales para el
levantamiento de procesos, con tal de centrar el trabajo de rediseño en los procesos que
generen mayor impacto para la empresa, tanto en el ámbito económico, uso de recursos y la
conformación de una estructura estándar y mejorada de la principal actividad que realiza la
línea operativa en su día a día.
Luego de la identificación de los procesos centrales, se lleva a cabo la representación o
diagrama de procesos BPM1 de las actividades que conforman el trabajo y elaboración del
producto principal de RD (AS IS). Esta representación gráfica nos otorgará la base para el
entendimiento general del proceso, junto con la descripción en detalle de cada una de las
actividades del proceso. Este entendimiento general y detallado del proceso nos otorga la
posibilidad de idear mejoras o cambios en la operativa que luego serán desarrollados en el
rediseño final del proceso (TO BE). Ambas etapas, de diagnóstico y rediseño, serán
respaldadas y contrastadas con la etapa de simulación de los procesos de Maestranza Rivera
Díaz. A través de la utilización del software de simulación Rockwell Arena Simulation
podemos representar empírica y teóricamente la situación actual del proceso centralizado
de RD junto con representar las propuestas de mejora al proceso que se llevarán a cabo. Al
tener ambas perspectivas de la simulación podremos determinar cuáles son las propuestas
1 El diagrama BPM del proceso se realizó con el software de modelación Bizagi Modeler.49
de rediseño que generan un impacto real en la operativa y que serán el principal resultado
de este proyecto de título.
A continuación se presenta el análisis de los procesos centrales de RD, con tal de identificar
el producto base de la investigación.
4.1 Análisis de la Problemática
Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, hemos definido la
utilización de las herramientas de la mejora de la calidad, pertenecientes a la norma ISO
9001:2008, con tal de identificar empíricamente los problemas de Maestranza Rivera Díaz
y centrar un foco objetivo para la implementación del rediseño y mejoras al proceso
productivo de la empresa.
Las herramientas de gestión de calidad y mejora continua proporcionan una base teórica
para la detección de problemas y elaborar un diagnóstico concreto de la situación coetánea
por la que se rige el funcionamiento y operación de Maestranza Rivera Díaz. Dentro de las
principales herramientas de gestión de calidad que pueden ser trabajadas para RD, se
encuentran:
Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa): Representación gráfica de los problemas o
deficiencias detectadas en la etapa de levantamiento y diagnóstico de procesos. Este
diagrama se centra en 4 grandes ramas teóricas que clasifican los problemas en
temáticas de estudio. Los problemas representados en esta gráfica sirven de base
para la elaboración del estudio cuantificable e histográfico de la ocurrencia de
dichas falencias.
50
Diagrama de Pareto: Análisis cuantificable de los problemas detectados con la
herramienta de Ishikawa. A través de la definición de los problemas que pueden ser
analizados numéricamente a través del estudio probabilístico de ocurrencia,
podemos determinar el 20% de los problemas que pueden impactar y solucionar el
80% del total de problemas detectados. El resultado de esta herramienta nos
otorgará la base para definir el foco objetivo en los esfuerzos y trabajo de rediseño
del proceso de fabricación de ejes de la Maestranza Rivera Díaz.
4.2 Diagrama de Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa)
A continuación se presenta el resultado del análisis de causa efecto del principal problema
de estudio de la empresa: Atrasos en los tiempos de entrega de productos. A través de la
detección y clasificación de los principales problemas detectados en la etapa de
levantamiento de procesos y de la problemática de estudio podemos listar los siguientes
problemas:
Operadores con poco conocimiento / experiencia en mecánica de precisión
No se tiene la cantidad suficiente de trabajadores para suplir la demanda
Alto nivel de error en la toma de medidas de precisión
Alta dureza del material para la fabricación
Atrasos en la entrega de materia prima por parte del proveedor
No se cuenta con la cantidad suficiente de herramientas
51
Infraestructura de la empresa dificulta el traslado de productos y/o material
No se cuenta con un mecanismo definido para el traslado de producto y/o material
Mala calidad de las herramientas utilizadas en el proceso
Reprocesamiento de productos
No existe metodología de supervisión de las operaciones
No se cuenta con un análisis de calidad del proceso
No existe un diseño definido del proceso productivo
Retraso en la entrega de manga por el proveedor
Retraso en el proceso de pintura externalizado2
2 El término externalizado refiere a que el proceso se realiza a través de un proveedor externo de pintura de válvulas Pinch.
52
4.2.1 Detalle de Problemática Detectada
Con el objetivo de evidenciar cada uno de los problemas levantados y presentados en el
análisis final del diagnóstico, se presenta una tabla con la descripción de cada problema
junto con la evidencia tangible de éste dentro de las operaciones de Maestranza Rivera
Díaz.
Problema Detectado Descripción
Operadores con poco
conocimiento / experiencia en
mecánica de precisión
Dentro de la dotación total de personal que cuenta la
empresa, no se tiene personal suficientemente
capacitado o con estudios especializados en el
ámbito de la mecánica de precisión. Esto se
evidencia cuando el Jefe de Taller realiza
inspecciones en producción y denota ciertos atrasos
en la ejecución de tareas de fabricación que deberían
realizarse con técnicas especiales para cada
maquinaria de la línea operativa. Existen evidentes
falencias en la forma en la cual ejecutan el proceso
productivo, llegando al resultado de manera poco
pulcra y con demoras excesivas.
53
Problema Detectado Descripción
No se tiene la cantidad suficiente
de trabajadores para suplir la
demanda
En frecuentes ocasiones se detecta una deficiencia de
personal para cumplir con la demanda de trabajo que
se genera en ciertos periodos. Existen ocasiones
donde los pedidos que se recepcionan en RD superan
la capacidad total de trabajo que posee la empresa, lo
cual produce que la organización no pueda responder
de buena manera con los tiempos de entrega
acordados con sus clientes, entregado los productos
fuera de plazo.
Error en la toma de medidas de
precisión
Los errores en la toma de medidas de precisión se
deben al poco conocimiento que tienen los operarios
en el empleo de las herramientas de medición (pie de
metro, micrómetro, entre otros) y en el manejo de
tornos convencionales, provocando que las medidas
de la pieza o producto queden sobre o bajo la medida
especificada por el cliente
54
Problema Detectado Descripción
Alta dureza del material para la
fabricación
La dureza del material influye directamente en el
tiempo de procesamiento empleado para dar con las
medidas detalladas por el cliente, por lo que a una
mayor dureza de material mayor es el tiempo de
procesamiento empleado, afectando los tiempos de
las demás etapas, originando un posible atraso en la
entrega del producto.
Atrasos en la entrega de materia
prima por parte del proveedor
Ocasionalmente el proveedor principal de las
materias primas empleadas en la reparación o
fabricación de productos tiene retrasos en sus
entregas, disminuyendo el tiempo del proceso
operativo, induciendo a un posible atraso en la
entrega final.
55
Problema Detectado Descripción
No se cuenta con la cantidad
suficiente de herramientas
En la actualidad no existe una dotación de
herramientas de medición que permita un desarrollo
de trabajo fluido por cada uno de los operadores.
Estos deben esperar que la herramienta requerida en
ese momento sea desocupada por parte de otro
trabajador para poder dar acción a la toma de
medidas. Este problema genera un efecto negativo en
los tiempos de producción, dando origen a un posible
atraso en la entrega del producto terminado.
Infraestructura de la empresa
dificulta el traslado de productos
y/o material
El piso de la empresa no se encuentra en las
condiciones necesarias para permitir que los
traslados de los productos pesados y de gran
envergadura sean transportados de manera fácil y
rápida. Esto genera un alto consumo de tiempo y
operadores en el traslado, disminuyendo la
productividad en otras tareas.
56
Problema Detectado Descripción
No se cuenta con un mecanismo
definido para el traslado de
producto y/o material
El traslado de productos, en específico los ejes de 2 a
6 metros de longitud, es realizado a través de un
carro estructurado en acero y movilizado a través de
cuatro ruedas de banda de goma. El movimiento es
realizado a través de fuerza humana, y es necesario
un mínimo de dos operarios para desplazar los ejes
más pequeños, produciendo un uso de recursos
humanos poco eficiente al sacar a uno o más
operarios de sus labores específicas.
57
Problema Detectado Descripción
Baja calidad de las herramientas
utilizadas en el proceso
La baja calidad de las herramientas, en concreto las
utilizadas por tornos, fresa y mandrinadora,
aumentan el tiempo de procesamiento al tener menor
capacidad de desbaste, esto produce que se pueda
penetrar menos el material, por lo que para llegar a
una profundidad determinada se debe repetir el
proceso de desbaste más veces en comparación con
una herramienta de buena o mediana calidad.
Otra consecuencia de la baja calidad de las
herramientas es la pésima terminación que queda en
el producto a causa de que no pueden mantener el
filo por mucho tiempo, obligando el uso de lijas para
nivelar y dar un buen acabado al producto.
Ambos resultados de la baja calidad de las
herramientas conllevan a un aumento en el tiempo de
preparación de la máquina ya que el operador debe
cambiar un número mayor de veces la herramienta de
corte, lo que a su vez aumenta el tiempo de
procesamiento total del producto generando atrasos
en las otras fases y entrega de este.
58
Problema Detectado Descripción
Reprocesamiento de productos El reprocesamiento que tiene la empresa es generado
por distintas variables, entre las cuales destacan el
bajo conocimiento que tienen algunos operadores en
mecánica de precisión, la desprolijidad al tomar las
herramientas de medición alterando los resultados, la
mala calidad de las herramientas de corte y no contar
con herramientas de medición certificadas.
No existe metodología de
supervisión de las operaciones
No hay un encargado de controlar la producción,
tanto en calidad como en el cumplimiento de los
tiempos. No se emplean técnicas de control a causa
del desconocimiento de estas.
59
Problema Detectado Descripción
No se cuenta con un análisis de
calidad del proceso
No existe una etapa de control de calidad de los
productos procesados, esto causa que los defectos
sean conocidos en etapas críticas, por ejemplo el
marcaje del código de plano en los ejes la cual es la
última antes de entregar el producto al cliente, o en el
armado de prueba de las válvulas Pinch, etapa cual es
crítica para dar paso a la pintura. El esperar a llegar a
estas etapas, las cuales están casi al final del proceso,
para recién conocer los defectos en medidas es
nefasto para el cumplimiento de los tiempos de
entrega, ya que si las medidas son erróneas se deben
reprocesar, y eso asegura un atraso en el despacho.
No existe un diseño definido del
proceso productivo
La forma en cómo se realizan los productos no se
encuentra definido ni estandarizada, solo está en
conocimiento de los propios operarios, lo que
dificulta un buen nivel de producción ya que lo
trabajadores solo tienen conocimiento de las etapas
que ellos llevan a cabo y no del proceso completo.
60
Problema Detectado Descripción
Retraso en el proceso de pintura
externalizado
El proceso de pintura electroestática es vital para
aumentar la vida útil de la válvula, ya que esta debe
soportar ambientes húmedos y con altas variaciones
de temperatura. La entrega a tiempo del producto es
afectada por este retraso, por lo que la empresa se ve
obligada a incumplir con los plazos establecidos.
Productos en Cola Dentro del flujo del proceso se detecta una alta
demora provocada por una cola del flujo situada en
la actividad de Armado de Prueba. Actualmente esta
actividad provoca grandes retrasos internos en el
proceso ya que es realizada por un operador que
posee una alta carga de trabajo, además de requerir la
completitud de todas las actividades previas para su
ejecución final.
61
4.2.2 Diagrama de Ishikawa
62
Ilustración 6.14: Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto) de la problemática detectada
4.3 Análisis de Pareto
A través del análisis de Pareto se espera representar cada uno de los principales problemas
detectados en el levantamiento y diagnóstico de la situación actual con tal de realizar el
análisis cuantificable de la problemática e identificar / priorizar los principales problemas
que afectan el desarrollo normal del proceso de fabricación de válvulas Pinch abiertas. Esta
herramienta permite utilizar el trabajo realizado en el análisis de causa efecto (Diagrama de
Ishikawa) con tal de depurar e identificar los principales problemas del proceso que pueden
ser objeto de desarrollo de rediseño, y así generar una oportunidad de mejora para la
Maestranza Rivera Díaz.
En primer lugar se analizó el total de problemas levantados en el análisis de causa efecto y
se definió cuáles de estos problemas tienen la propiedad de ser cuantificables en función del
ciclo de repeticiones determinado en la etapa de registro de tiempos de actividades del
proceso.
Los problemas que se identificaron y que son información de análisis con la herramienta de
Pareto son:
Alto nivel de error en la toma de medidas de precisión
No se cuenta con la cantidad suficiente de herramientas
No se tiene la cantidad suficiente de trabajadores para suplir la demanda
Alta dureza del material para fabricación
63
Atrasos en la entrega de materia prima por el proveedor
Una vez identificados estos problemas, se pasa a realizar el análisis cuantificable de
ocurrencia de cada uno de estos problemas en el marco de la muestra que se utilizó para el
registro de tiempos de actividades del proceso.
A continuación se presenta la tabla para el histograma de análisis de los problemas
identificados, donde se detallan cada uno de estos problemas y la cantidad de veces en que
ocurrió cada una de estas situaciones, expresado en frecuencia absoluta, porcentual y
acumulada de la muestra total con que se cuenta para el análisis.
Muestra Total 100 productos / procesos
Problemas DetectadosFrecuencia
absoluta
Frecuencia
%
Frecuencia
Acumulada
Producto entregado a cliente con retraso 48 48% 48%
Retraso en proceso de pintura
externalizado
23 23% 71%
No se tiene la cantidad suficiente de
trabajadores para suplir la demanda
12 12% 83%
No se cuenta con la cantidad suficiente de
herramientas
7 7% 90%
Alta dureza del material para fabricación 5 5% 95%
Tabla 6.1: Tabla de histograma para la representación de los problemas
64
4.3.1 Gráfico de Pareto (Histograma)
Una vez que realizamos el análisis cuantificable de los problemas detectados en el análisis
de causa y efecto y que, según su naturaleza, pueden ser materia de desarrollo para la
herramienta de Pareto, se procede a graficar los resultados y a destacar cuáles son los
problemas que representan el 80% de la totalidad de dificultades que presenta el proceso de
fabricación de válvulas Pinch abiertas.
El procedimiento para realizar el análisis de Pareto es: ordenar los problemas cuantificados
a través de la frecuencia acumulada que posee cada uno en orden mayor a menor, luego
de eso, se debe graficar a través de un histograma la totalidad de los problemas para, luego,
trazar la línea base de Pareto al nivel de 80%, con tal de que los problemas que queden en
esta proporción del total de ocurrencias, sean los problemas destacados y que sean materia
de desarrollo de rediseño y mejoramiento.
En la página siguiente se presenta el gráfico de análisis de la herramienta de Pareto:
65
Como se puede destacar en el gráfico, y según la línea de corte de Pareto (al 80%
acumulado de frecuencia), los problemas principales detectados con esta herramienta son:
Producto entregado a cliente con retraso, representando un 48% de frecuencia en el total
de 100 productos de muestra para el análisis, y el Retraso en proceso de pintura
externalizado, representando un 23% de frecuencia del total de la muestra.
66
Ilustración 6.15: Histograma de problemas con la línea de corte de Pareto
4.4 Identificación de los Procesos Centrales de la Operativa
Para dar comienzo al desarrollo del diagnóstico de la situación actual de la empresa,
primero debemos analizar cuál o cuáles son los productos claves que se fabrican o reparan
dentro de RD y que pueden generar un gran impacto dentro de los ingresos y rentabilidades
que, anualmente, percibe la empresa.
Para realizar la identificación de los procesos centrales de la operativa, en primer lugar
listamos los productos que trabaja RD:
Válvulas Pinch Abiertas
Válvulas Pinch Cerradas
Ejes
Ruedas para Tecles
Zapatas
Tambores Recuperadores
Luego de listar la totalidad de productos que trabaja RD, destacamos cuáles son los que
generan más ingreso por venta anual:
ProductoPorcentaje de Ventas Anuales del
Total
Válvulas Pinch Abiertas 38%
Válvulas Pinch Cerradas 15%
67
Ejes 22%
Ruedas para Tecles 7%
Zapatas 10%
Tambores Recuperadores 8%
Tabla 7.2: Lista de productos elaborados con su respectiva ponderación total
Según este análisis el producto que genera mayor impacto en la rentabilidad anual de la
empresa es Válvulas Pinch Abiertas con un 38% de ingreso del total anual promedio de
ventas3. Por lo tanto, este producto es el que desarrollaremos como diagnóstico y propuesta
de mejora.
3 El nivel de ingresos total de la empresa es información otorgada por la empresa pero no publicable para efectos de este informe, sin embargo, se realizó el estudio con los datos financieros reales pertenecientes al año 2015.
68
4.5 Diagrama de Proceso de Fabricación de Ejes
69
Ilustración 7.16: Diagrama de Flujo BPM del Proceso Actual (AS IS)
4.6 Descripción de Actividades del Proceso de Fabricación de Válvulas
A continuación se presenta la descripción y el responsable de cada actividad que se ve
involucrada en el Proceso de Fabricación de Válvulas Pinch Abiertas4.
Actividad Responsable Descripción de la Actividad
Recepcionar OT
Sup
ervi
sor
de
Adm
inis
trac
ión
Recepcionar Orden de Trabajo enviada por el
cliente.
Cotizar y Comprar
Material
Cotizar el material a emplear en la producción de
la o las válvulas para su posterior compra.
Mecanizar
Flanges, Volantes,
Husillos y Tuercas
Ope
rado
r T
orno
Mecanizar es la etapa en donde se otorgan las
dimensiones físicas (relieves, ángulos, cortes) a los
flanges, volantes, husillos y tuercas de la válvula
según plano.
Cortar Soportes,
Puentes y
Columnas
Ope
rado
r S
ierr
a
Cortar los distintos materiales en sierra para crear
los soportes, puentes y columnas los cuales serán
usados más adelante.
4 La descripción detallada del proceso se formula en la propuesta de normalización del proceso a través de la nomenclatura IDEF0 registrada en el anexo 13.E de este informe.
70
Actividad Responsable Descripción de la Actividad
Chavetear
Volantes y
Husillos
Ope
rado
r F
resa
Chavetear es la actividad en donde se creará una
sección rectangular en volantes y husillos, según
plano, la cual tiene como fin impedir que dos
piezas tengan deslizamientos entre ellas.
Perforar Puentes,
Flanges y Soportes
Ope
rado
r T
alad
roPerforar puentes, flanges y soportes por medio de
un taladro de pedestal para crear los orificios que
permitirán el armado de la válvula.
Cortar Laterales
Ope
rado
r S
olda
dora
Cortar laterales con oxicorte los cuales servirán
para dar firmeza a la estructura de la válvula.
Soldar Puentes,
Columnas, Tubos
y Soportes
Soldar Puentes, Columnas, Tubos y Soportes a los
laterales dando origen a la estructura de la válvula.
Limpiar y Pulir
áreas soldadas
Limpiar y pulir áreas soldadas para eliminar
excesos de material de soldadura.
Armado de Prueba
Armado de prueba de las válvulas para poder
determinar que las piezas de otras actividades se
ajusten entre sí. En caso de que el ajuste no sea el
correcto las partes deben reprocesarse.
71
Actividad Responsable Descripción de la Actividad
Pintado de
Válvulas
Em
pres
a E
xter
na
Las válvulas son enviadas a una empresa externa
especializada en la pintura electroestática.
Armado Final
Ope
rado
r S
olda
dora
Armado final para su posterior despacho.
Consideraciones
Cabe destacar que la empresa, al momento de recibir una orden trabajo por válvulas,
destina recursos humanos exclusivos para su fabricación, de esta manera no se ven
afectadas las otras actividades que la Maestranza realiza.
72
4.7 Registro de Tiempos de las Actividades del Proceso
Con tal de tener la información de entrada para el modelo de simulación Arena, fue
necesaria la toma de tiempos de las actividades del proceso como una etapa más del
diagnóstico de la situación actual de la organización.
El registro de tiempos de las actividades del proceso se realizó durante los meses previos 5 a
la elaboración de este informe, donde se realizó la inspección de cada una de las actividades
del proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas.
Para realizar el registro de tiempos, en primer lugar se necesitó realizar el cálculo de la
muestra que más represente el total de la población o producción anual de la Maestranza
Rivera Díaz, de manera que esta muestra pueda ser ingresada al software de ajuste de datos
y, posteriormente, determinar la función de densidad que más se ajuste para cada actividad
del proceso en el modelo de simulación.
A continuación se presenta el desarrollo del cálculo del tamaño de muestra para la
ejecución de la toma de tiempos de las actividades del proceso de elaboración de válvulas
Pinch abiertas.
4.7.1 Determinar el Tamaño de Muestra para Simulación
Con el objetivo de determinar el tamaño total de la muestra de la población o producción
total anual de la Maestranza Rivera Díaz que fue utilizada para realizar la actividad de toma
5 El registro de tiempos de las actividades del proceso se realizó entre los meses de Enero y Noviembre del año 2014.
73
de tiempos de demora para el proceso de elaboración de válvulas Pinch, es que se utilizó el
teorema del límite central como base teórica para el desarrollo de esta tarea.
Según una distribución normal o campana de Gauss utilizada para la distribución de la
variable aleatoria de tiempo de procesamiento por actividad, es que se utiliza la siguiente
fórmula para el cálculo de la muestra representativa de los datos:
n=N∗Z2∗p∗(1−p)
( N−1 )∗e2+Z2∗p∗(1−p)
Donde,
n Corresponde al tamaño de la muestra que deseamos calcular
N Indica el tamaño total de la población (producción anual promedio de RD).
Valor de N = 86
Z Representa el nivel de confianza deseado para el cálculo y ajuste de los datos.
Para efectos de este modelo, se aplicó un nivel de confianza del 95%, por tanto
el valor Z = 1,96.
e Indica el margen de error que se admitirá en el modelo. Para efectos de este
trabajo se admitirá un nivel de error del 5%, por tanto e = 0,05.
p Es la proporción de los datos que se desea encontrar con la utilización de este
modelo. Para efectos de este proyecto, se utilizará un valor de p = 0,5 (50%)
74
Según los resultados de la utilización de esta fórmula para determinar la muestra
representativa de la población es que podemos determinar que el registro de tiempos a las
actividades del proceso se realizó con 70 productos que ingresaron al proceso de
elaboración.
4.7.2 Muestra de Tiempos Registrados
A continuación se detalla una muestra de los tiempos registrados durante el trabajo de toma
de tiempos de las actividades del proceso, con 4 actividades clave como son: Mecanizado
de Pieza, Cortar Pieza, Chavetear Pieza y Armado de Prueba.
Actividad: Mecanizado de Pieza
219,4 217,6 213,6 215,2 219,0
221,8 223,0 209,5 226,9 212,9
217,8 202,6 212,6 222,5 225,4
217,7 211,1 214,2 222,0 216,2
Tabla 7.3: Muestra de tiempos de Mecanizado de Pieza
Actividad: Cortar Pieza
36,33 39,73 38,58 35,76 36,12
37,93 38,04 37,74 38,27 36,76
34,13 35,00 39,97 38,52 38,78
37,50 38,91 37,98 35,78 37,01
Tabla 7.4: Muestra de tiempos de Cortado de Pieza
Actividad: Chavetear Pieza
51,98 51,92 49,79 51,41 57,04
52,68 54,28 48,86 50,71 53,66
51,10 53,67 52,64 52,31 49,64
51,45 51,63 54,70 51,06 52,22
Tabla 7.5: Muestra de tiempos de Chaveteado de Pieza
Actividad: Armado de Prueba
52,20 50,20 49,82 53,63 50,71
51,48 49,75 52,53 50,11 46,30
47,46 47,53 48,70 50,39 48,45
49,01 53,57 53,14 54,52 50,06
Tabla 7.6: Muestra de tiempos para Armado de Prueba
75
Los tiempos levantados dentro de esta actividad de registro fueron ingresados a una planilla
de cálculo EXCEL, para luego ser ingresados dentro del módulo INPUT ANALYZER6 del
software Arena Simulation.
A continuación se detalla la tabla de registros de tiempos ingresados al módulo Input
Analyzer y los resultados sobre las distribuciones de tiempo de cada actividad del proceso.
N° ActividadDistribución Probabilística del
TiempoTipo Recurso
1 Recepción de OT7 - -
2 Cotizar y Compra de Material Uniforme(5;9,9) Administrativo
3 Recepción de Material Normal(256,57;7,196) Administrativo
4 Mecanizar Weibull(217,74;50,71) Operador Torno
5 Cortar Johnson(0,62;1,41;10,2;32,99) Operador Sierra
6 Chavetear Triangular(45,2;52,23;57,67) Operador Fresa
7 Perforar Normal(48,85;1,62) Operador Taladro
8 Corte Laterales Weibull(42,85;15,69) Operador Soldadora
9 Soldar Triangular(118,43;127,3;137,08) Operador Soldadora
10 Limpiar y Pulir Weibull(26,72;13,18) Operador Soldadora
11 Armado de Prueba Triangular(44,22;51,48;57,01) Operador Soldadora
12 Pintura Normal(1275,5;38,1) Empresa Externa
6 Módulo del software de simulación Arena que permite determinar, a partir de una tabla de datos predefinida, cuál es la distribución probabilística que sigue la tendencia de cada columna de registros ingresada.7 La actividad de Recepción de OT que comienza el proceso no posee distribución de tiempo ya que se detalló que la distribución de la entrada de entidades al modelo de simulación seguía una distribución uniforme(4;5) sin embargo no es el tiempo de la ejecución propiamente tal.
76
Tabla 7.7: Distribución de los tiempos de las actividades por Input Analyzer
77
4.8 Simulación de la Situación Actual de la Empresa (AS-IS)
La simulación de la situación actual de RD representa la herramienta por la cual podemos
definir la forma de funcionamiento del flujo del proceso de elaboración de válvulas Pinch
abiertas aplicando todos los determinantes de tiempo y recurso que son utilizados en la
ejecución de cada una de las actividades del proceso.
La entrada de entidades al modelo de simulación del proceso se realiza según el registro
promedio de llegada de pedidos a la Maestranza siguiendo una distribución uniforme8
entre 4 y 5 pedidos durante un periodo mensual, expresado en modelo de simulación a
través de la actividad CREATE al comienzo del modelo. Por cada pedido u OT el promedio
de entidades o válvulas que ingresan al proceso de fabricación es de 4 productos.
Se diseñó el modelo de simulación acorde al flujo del proceso BPM levantado en durante
esta etapa de diagnóstico, este modelo se detalla a continuación:
8 Distribución uniforme basada en dos parámetros: mínimo de 4 y máximo de 5 pedidos durante el periodo mensual.
78
Ilustración 7.17: Modelo de simulación Arena de la situación actual del proceso (AS IS)
La configuración de los recursos asignados al modelo de simulación se realizó por cada
operador participante del proceso, con una carga de trabajo de 8,5 horas diarias de trabajo
durante los 5 días hábiles de la semana9.
Recurso Humano Cantidad de Recurso
Supervisor de Administración 1
Operador Fresa 1
Operador Torno 1
Operador Taladro 1
Operador Sierra 1
Operador Soldadora 1
Tabla 7.8: Configuración de recursos utilizados en el modelo de simulación Arena
La simulación realizada del proceso de elaboración de válvulas se enfocó principalmente en
los tiempos de demora en la fabricación total del producto, debido a que resultó poco
determinante la implementación del modelo de simulación acorde a cada pieza parte del
producto válvula consolidado, debido a que este proceso tiene un mecanismo lineal de
fabricación. El objetivo de esta simulación es representar, acorde al diseño de las
actividades del flujo BPM del proceso, las mayores demoras del proceso y la mayor
utilización de recursos para cada actividad.
9 Para efectos de la simulación no se consideraron los días festivos.79
Para el resultado de la actividad de Armado de Prueba, donde se ingresa una actividad
DECIDE llamada Prueba OK, la distribución de salidas de dicha actividad se configuró
acorde a los datos obtenidos en la etapa de levantamiento del proceso en dependencias de la
Maestranza. A continuación se detalla la tabla con la distribución en el porcentaje de éxito
y fracaso de la actividad de Armado de Prueba.
Salida Distribución Porcentual
Pieza Aprobada 80,8%
Pieza Rechazada 19,2%
Tabla 7.9: Distribución porcentual del éxito y fracaso del Armado de Prueba
4.8.1 Resultados del Modelo de Simulación AS IS Arena
Dentro de las consideraciones previas a implementar para la ejecución de la simulación del
software Arena, está la cantidad de réplicas aplicadas al modelo con tal de que los datos
entregados en los informes de resultados sean más representativos y eliminando los factores
correlativos, es por esto que el modelo de simulación se ejecutó con una cantidad de 10
réplicas totales10.
Otra de las consideraciones para la ejecución del modelo de simulación es que se realizó
durante un periodo normal de 1 año hábil, es decir, 251 días hábiles totales11. Dentro del
análisis de sensibilidad que se le aplicó al modelo se probaron las distintas situaciones:
10 La cantidad de replicas fue determinada acorde a las recomendaciones basadas en Kastenbaun y Bowman (1975) sobre el desarrollo de experimentos bajo diseños basados en el azar con tal de disminuir en la máxima medida el error experimental.11 El cálculo de días se realizó descontando sólo los días Sábado y Domingo, no así los días feriados. Dado que la variable estacional no tiene impacto en nuestro modelo de simulación ni en los resultados esperados.
80
Modificar la distribución de llegadas de pedidos u OT al modelo, considerando
valores similares pero con distintas funciones de densidad de probabilidad (Normal
y Triangular)
Se modificó la distribución porcentual del éxito de la actividad de Armado de
Prueba con tal de determinar las diferencias en los resultados con una probabilidad
de éxito menor en dicha actividad de control.
81
Se modificó la cantidad de recursos humanos asignados a distintas actividades del
proceso con tal de ver las diferencias en los resultados de demora en la ejecución
del proceso.
Teniendo en cuenta todo el análisis de sensibilidad y las mínimas modificaciones que se
generaron en los resultados del modelo de simulación, los resultados de tiempos de
simulación son:
Total de válvulas Pinch fabricadas
durante el periodo anual (Number OUT)89
Tabla 7.10: Total de productos fabricados en la simulación AS IS del proceso
82
IndicadorPromedio (Average) en
HorasDías hábiles Totales
Tiempo Promedio de
Fabricación por Válvula56,982 6,7
Tiempo Total de
Fabricación Anual en
Totalidad de Válvulas
1047,25 123,2
Tabla 7.11: Resultados del proceso durante el periodo anual de simulación
Según los resultados de la simulación, el análisis de demoras (colas) para cada una de las
actividades del proceso es el siguiente.
ActividadPromedio (Half Width) en Horas Cola por Válvula
Promedio Total de Cola Simulación en Horas
Recepcionar Material0,04 6,57
Cotizar y Comprar
Material0,01 0,18
Mecanizar Pieza0,07 0,15
Cortar Pieza0 0
Perforar Pieza0 0
Chavetear Pieza0 0
Cortar Laterales7,83 92,99
83
ActividadPromedio (Half Width) en Horas Cola por Válvula
Promedio Total de Cola Simulación en Horas
Soldar Pieza7,28 107,94
Limpiar y Pulir8,61 105,73
Armado de Prueba7,17 106,07
Pintado de Pieza26,85 734,6
Armado Final12,64 63,82
Tabla 7.12: Resultados de tiempos de cola para el proceso AS IS de simulación Arena
Dentro del análisis preliminar de los resultados del modelo de simulación podemos
identificar un alto nivel de tiempo de cola para ciertas actividades del proceso que pueden
ser abordadas dentro de la problemática a estudiar.
El pintado de pieza que se realiza a través de una empresa externa representa la gran
mayoría del tiempo de cola del proceso con un valor de 26,85 horas de cola para cada
válvula que está siendo procesada en el sistema. Esta actividad está definida como una
actividad externa dado que la Maestranza Rivera Díaz cuenta con un proveedor externo
para la ejecución de la pintura de todas las piezas individuales que conforman la válvula
Pinch abierta.
Otra de las actividades del proceso que cuenta con un gran tiempo de cola para el proceso
es la actividad de Armado Final, que dado las características del flujo del proceso, podemos
determinar que este valor resulta de la consecuencia de la congestión del proceso en la
actividad de Pintura de Pieza. Teniendo en cuenta que el Armado Final es una tarea
84
primordial para el proceso donde se tiene poco campo de acción para el rediseño,
dejaremos esta actividad sin efecto para el desarrollo de las mejoras al proceso definiendo
como teoría que, si logramos proponer una mejora para la actividad de Pintado de Pieza, en
consecuencia también podremos mejorar los tiempos de ejecución de la actividad de
Armado Final.
La actividad de Soldar Pieza y Limpiar / Pulir Pieza también cuentan con un alto nivel de
tiempo en cola que dificulta el flujo continuo del proceso, sin embargo, dada la naturaleza
de las actividades, también las quitaremos del enfoque del rediseño y propuestas de mejora
para el proceso de elaboración de válvulas Pinch, dado que son actividades necesarias y
primordiales para el proceso, sus recursos humanos para la ejecución son limitados y
necesitan el destino de grandes tiempos para su ejecución debido a que son actividades
donde se requiere mucha precisión en su mano de obra.
Sin embargo, una de las actividades que otorga una gran cantidad de tiempo en cola para el
flujo del proceso es el Armado de Prueba, actividad que se ejecuta en consecuencia de la
naturaleza de las actividades anteriores donde cada pieza elaborada no cuenta con una tarea
de control del resultado del proceso. La actividad de Armado de Prueba la consideramos
como una gran oportunidad para la elaboración de mejoras al proceso, ya sea modificando
su mecanismo de acción, el tiempo y recurso destinado a la ejecución o la eliminación /
sustitución de la actividad por pequeñas actividades de control en la fabricación de piezas
claves.
85
Los resultados del uso de recursos para la ejecución de las actividades del proceso dieron
como resultado un alta utilización del recurso del proveedor externo para la totalidad, hecho
que resulta evidente dada la cantidad de demora que posee la actividad de Pintado de Pieza
dentro del proceso. Sin embargo, si analizamos el uso de recursos internos dentro de la
Maestranza, es el Operador de Soldadora el rol que más carga de trabajo sufre dentro de la
simulación del modelo del proceso. Esto se debe, principalmente, a que las actividades de
las cuales es el ejecutante, se encuentra la actividad de Armado de Prueba, actividad que
anteriormente definimos como una de las tareas críticas dentro del proceso de elaboración
de válvulas Pinch y motivo de rediseño.
A continuación se detalla el extracto del informe de resultados donde se muestra el gráfico
de utilización de recursos para cada una de las actividades del proceso.
86
Ilustración 7.18: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena
5 Rediseño del Proceso Productivo de RD
Después de realizar el diagnóstico de la situación actual de Maestranza Rivera Díaz,
levantar las actividades del proceso de fabricación de válvulas Pinch abiertas, simular el
estado actual del proceso y realizar el análisis de la problemática que afecta el flujo y los
resultados del proceso identificando el principal problema que tiene impacto sobre la
totalidad de irregularidades detectadas en la etapa de diagnóstico; se procede a elaborar y
desarrollar el rediseño y mejoramiento del proceso productivo de RD a través de distintas
herramientas que permitan generar nuevas ideas para el mejoramiento del proceso,
disminuir los errores ocurridos durante la elaboración del producto en estudio y, finalmente,
otorgar la posibilidad de implementación de una metodología de procesos que permita
estandarizar la gestión productiva de la Maestranza Rivera Díaz, tener un método de control
de gestión del proceso que tenga como base, no tan solo la ejecución de las actividades y
los tiempos de demora de cada una de ellas, sino que también tener una cultura de gestión
de los recursos necesarios para llevar a cabo el resultado del proceso como lo son: las
personas que se utilizan en el desarrollo del proceso, la materia prima necesaria para la
elaboración del producto y la gestión de la utilización de las maquinarias requeridas para
cada una de las actividades especializadas del proceso productivo.
Contar con un rediseño del proceso no tan solo entrega mejoramiento al desarrollo del
proceso y producto en estudio, sino que también otorga la base para la gestión por procesos
que puede contar Maestranza Rivera Díaz aplicable a toda la gestión productiva de todos
los productos y servicios que ofrece como organización. La implementación de los
87
lineamientos estándar de gestión de procesos en RD puede otorgar una oportunidad para la
planificación productiva en la empresa generando así, una disminución sustancial en la
pérdida de recursos, el aumento de la eficiencia productiva en cuanto a los tiempos de
demora que se utilizan en la fabricación de los productos y una herramienta para tener
cierta certeza empírica en la planificación anual de las operaciones de la empresa.
El objetivo de este rediseño del proceso productivo es presentar una propuesta de mejora
para Maestranza Rivera Díaz que permita disminuir en la mayor proporción posible la
ocurrencia del problema definido como principal utilizando las herramientas de análisis de
la problemática presentadas en el capítulo anterior de este proyecto.
A continuación se realizará el detalle de las propuestas de mejora del proceso que buscan
eliminar o disminuir los principales errores detectados en la etapa de diagnóstico del
proceso productivo.
88
5.1 Definiciones del Rediseño
A continuación se describen las definiciones utilizadas en este documento:
Impacto: Corresponde al nivel de consecuencias provocadas al implementar la
propuesta de mejora. Se clasifica en Muy bajo, Bajo, Medio, Alto, Muy Alto.
Complejidad: Corresponde al grado de dificultad para implementar la propuesta de
mejora. Se clasifica en Muy baja, Baja, Media, Alta, Muy Alta.
Plazo: Es el tiempo estimado que demoraría la implementación de la propuesta de
mejora.
CP (Corto Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo menor a 3 meses.
MD (Medio Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo entre 4 meses a 1
año.
LP (Largo Plazo): Corresponde a un plazo de tiempo mayor a 1 año.
89
5.2 Propuesta de Mejora N°1: Definir actividad de control de medidas de
precisión para volantes y husillos
Nombre Propuesta Definir actividad de control de medidas de precisión para
volantes y husillos
Problema Basal Productos en Cola
Descripción Esta propuesta de mejora tiene como objetivo la
implementación de una nueva actividad de control del proceso
de elaboración de volantes y husillos correspondientes a piezas
del producto de válvula Pinch abierta. Se propone implementar
una actividad que permita medir las especificaciones de los
volantes y husillos elaborados en la actividad de mecanizado
con el objetivo de detectar de manera inmediata si el producto
diseñado cumple o no la medida requerida para la válvula a
fabricar.
Esta actividad tiene como objetivo secundario eliminar la
actividad de Armado de Prueba del flujo del proceso, dado que
si se logra el objetivo de tener un volante y husillo con las
medidas correctas según la especificación, se tendría total
certeza que todas las piezas componentes de la válvula tendrían
las medidas correctas y necesarias para dar curso a la actividad
de envío a pintura al proveedor externo.
El tiempo requerido para la ejecución de esta actividad se
90
detallará en la simulación12 de las propuestas de mejora o
rediseño del proceso, sin embargo, dado que la carga de trabajo
para esta actividad supondría menor tiempo que para la
actividad de Armado de Prueba, se espera lograr tiempos de
elaboración total de válvulas Pinch menores a la situación
actual, además de otorgar mayor eficiencia13 en el uso de
recursos de personas en el proceso, dado que sólo se requerirá
un Inspector de Calidad quien será el ejecutante de esta
actividad de control de medidas de precisión.
El nuevo ejecutante o rol del proceso que llevará a cabo esta
actividad se propone como el Jefe de Taller, quien es el que
posee el conocimiento técnico para dar control de calidad al
producto del mecanizado de las piezas para las válvulas Pinch.
Impacto Muy Alto (5)14
Complejidad Media (3)15
Plazo CP
12 En la simulación del rediseño del proceso se observa el tiempo total de la nueva actividad de control estimado en el promedio de tiempo registrado tanto en la elaboración de las piezas a controlar como el tiempo estimado que se levantó con el operador encargado de realizar esta tarea en el futuro (implementación de la propuesta)13 Concepto de eficiencia comprendido como el menor tiempo de ejecución de la actividad usando los mismos o menos recursos que en la situación actual del proceso.14 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.15 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.
91
5.2.1 Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso
Para la implementación de la propuesta de mejora N°1 basada en la implementación de una
nueva actividad de control de medidas de precisión, es necesario realizar un ajuste al
diagrama de flujo BPM del proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas, creando esta
nueva actividad dentro del flujo, después de la actividad de Mecanizado de Flanges,
Volantes, Husillos y Tuercas. Además de implementar una nueva actividad en el flujo BPM
del proceso, es necesario eliminar la actividad de Armado de Prueba, ya que, según lo
propuesto en la definición de la mejora, esta nueva actividad del proceso supondrá un
control en tiempo real de la elaboración de las piezas críticas del proceso y que ocasionan,
en cierta medida, una demora a la totalidad del proceso y motivan a la ejecución de
armados de prueba.
Cabe señalar que este nuevo diagrama BPM del proceso debe ser implementado en la
simulación del rediseño del proceso que se detallará en el capítulo 8.5 de este informe. A
partir de los resultados de la simulación del rediseño podremos determinar la existencia real
y el nivel cuantificable de la mejora sustancial que sufrirá el proceso en su totalidad.
A continuación se presenta el diagrama To Be16 del flujo BPM del rediseño del proceso de
elaboración de válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera Díaz.
16 Diseño TO-BE del proceso entendiéndose como el flujo del rediseño o mejora al proceso producto de un proyecto de metodología de procesos. (OMG BPMN 2.0 Final Adopted Specification, 2010)
92
93
Ilustración 8.19: Diagrama BPM de Flujo TO-BE del Rediseño del Proceso
5.3 Propuesta de Mejora N°2: Renovar Proveedor de Pintura para
Válvulas Pinch Abiertas
Nombre Propuesta Renovar Proveedor de Pintura de Válvulas Pinch Abiertas
Problema Basal Retraso en el proceso de pintura externalizado
Descripción Dado que en la etapa de diagnóstico del proceso se detectó que
la actividad de Pintado de Pieza contenía una alta demora en su
ejecución, es que se propone la renovación del proveedor de
pintura de válvulas Pinch por la empresa ZinCgal, que cuenta
con una vasta experiencia en este trabajo dado que es el único
rubro de especialización de la organización.
La empresa ZinCgal cuenta con certificaciones ISO 9001:2008
en la gestión de calidad de sus operaciones, además de entregar
una oferta atractiva para la empresa dentro del desarrollo de este
proyecto.
El objetivo de esta propuesta es contar con un proveedor de
servicios de pintura que posea una estructuración en sus
operaciones que permita cumplir con los niveles de servicio y
tiempos de respuesta que acuerden dentro del contrato de
condiciones generales.
ZinCgal cuenta con una metodología de definición de los
tiempos de respuesta que se acuerdan previamente para cada
pedido de pintura determinado, situación que actualmente no
94
existe con el proveedor que tiene contrato de servicios con la
Maestranza.
Dentro de los pasos de implementación de esta mejora,
detallados en el capítulo 9.2 de este informe, se detalla el
procedimiento a seguir para el estudio de oferta e
implementación del contrato de servicios para la actividad de
Pintado de Piezas para válvulas Pinch abiertas.
Impacto Muy Alto (5)17
Complejidad Alta (4)18
Plazo MP
NOTA: La propuesta de proveedor para esta mejora al proceso se realiza a partir de los
contactos directos que posee el dueño y Gerente General de Maestranza Rivera Díaz, quien
deja en constancia de que sólo existen dos proveedores dentro del mercado chileno que
pueden cumplir con el trabajo de pintado de las piezas de válvulas Pinch acorde a las
especificaciones con que se trabaja cada producto para los clientes que posee actualmente
la empresa. Es por esto que no se realizó el estudio de distintos proveedores para la
elección de esta propuesta de mejora.
17 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.18 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.
95
5.4 Propuesta de Mejora N°3: Elaboración de la Norma del Proceso de
Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas
Nombre Propuesta Elaboración de la Norma del Proceso de Elaboración de
Válvulas Pinch Abiertas
Problema Basal No existe un diseño definido del proceso productivo
Descripción Dentro del contexto del rediseño del proceso de elaboración de
válvulas Pinch abiertas, hemos definido que una de las causales
principales para una serie de problemas detectados en la etapa
de diagnóstico del proceso es la falta de un diseño definido del
proceso productivo de la Maestranza.
Esta situación motiva a la elaboración de la norma del proceso
de elaboración de válvulas que permita estandarizar la gestión
productiva del proceso estableciendo, para cada actividad,
cuáles son las entradas, salidas, controles y mecanismos del
proceso que pueden otorgar una guía y servir como base de
conocimiento para la ejecución de todas las actividades del
proceso productivo.
A través de la elaboración de un manual en notación IDEF019, se
pretende otorgar a la Maestranza la norma del proceso de
estudio y así dar una ventaja extra al trabajo realizado en este
19 Norma IDEF0 detalla, a través de una notación determinada, las entradas, salidas, controles y mecanismos a los cuales está afecta cada actividad del flujo del proceso. Ver capítulo 4.9 de este informe.
96
proyecto.
Esta propuesta de mejora no involucra cambios de tiempo o
modificaciones a los modelos de simulación ejecutados, por
tanto el detalle de esta mejora se verá reflejado en el anexo 13.E
de este informe. Sin embargo creemos que, a pesar de que esta
mejora no registre cambios sustanciales en la representación
final del modelo de simulación TO-BE, sí otorgará la base para
el lineamiento de la gestión por procesos que debiese tener
Maestranza Rivera Díaz en el desarrollo de sus operaciones.
Impacto Medio (3)20
Complejidad Baja (2)21
Plazo CP
5.5
20 Coeficiente de Impacto calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Bajo, 2 Bajo, 3 Medio, 4 Alto y 5 Muy Alto.21 Coeficiente de Complejidad calculado en una escala de 1 a 5, donde 1 es Muy Baja, 2 Baja, 3 Media, 4 Alta y 5 Muy Alta.
97
5.6 Simulación del Rediseño del Proceso (TO-BE)
Una vez propuestas las mejoras al proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas para la
Maestranza Rivera Díaz, ejecutamos el modelo de simulación Arena con tal de demostrar y
justificar que la implementación de estas mejoras proporcionará una optimización del flujo
del proceso, del uso de recursos y del tiempo de entrega final del producto a los clientes de
la empresa.
Siguiendo los lineamientos de la estructura del modelo de simulación del diagnóstico de la
situación actual del proceso, proporcionamos las mismas entradas para la actividad
CREATE del modelo. Los demás tiempos de procesamiento de las actividades del proceso
quedaron sin modificación, exceptuando la actividad propiamente tal del rediseño:
Controlar Medidas de Precisión, que se ve reflejada en el modelo de simulación detallado a
continuación:
98
99
El tiempo para la actividad de Control de Medidas de Precisión tendrá un valor promedio
de 25 minutos, calculado en función de las pruebas a la mejora que se realizaron
directamente en la Maestranza con el Jefe de Taller a cargo de la ejecución de la actividad.
Cabe señalar que esta prueba se realizó sólo con efectos de estudiar la viabilidad de esta
implementación de actividad, por tanto no se cuenta con datos suficientes para determinar
una función de densidad que permita distribuir los tiempos para el modelo de simulación,
sin embargo el valor propuesto para efectos del software está validado directamente con las
personas encargadas del proceso de fabricación.
La nueva actividad de Controlar Medidas de Precisión incorporada al proceso se sitúa a
continuación de la actividad de Mecanizar Volantes, Husillos, Flanges y Tuercas
(Mecanizar Pieza para efectos del diagrama de simulación) donde, a su vez, contiene una
actividad DECIDE que contiene la misma distribución porcentual para el éxito y fracaso
del resultado del mecanizado. La diferencia de esta situación rediseñada versus la situación
actual del proceso es que, en vez de que todas las entidades del proceso pasen por la antigua
actividad de Armado de Prueba, la actividad Controlar Medidas de Precisión se enfocará
sólo en el control de calidad de la actividad de Mecanizado de Pieza, por lo tanto, se
postula que este cambio al flujo del proceso supondrá:
Disminución en el tiempo total del proceso, debido a que todas las entidades no van
a ser controladas por la actividad Armado de Prueba, si no que sólo el proceso de
Mecanizado de Pieza.
100
Disminución en el uso de recursos destinados a la actividad de control, ya que en la
situación actual es el Operador de Soldadora el encargado de realizar el Armado de
Prueba, sin embargo en esta situación de mejora, se propondrá que un nuevo rol se
incorpore al proceso, pues es el Jefe de Taller quien será el encargado de controlar
el proceso de mecanizado de volantes, husillos, flanges y tuercas.
La segunda propuesta de mejora al proceso que se basa en la renovación del proveedor de
pintura para las piezas de la válvula Pinch abiertas también fue incorporada a la simulación.
El valor de tiempo incorporado a la actividad de Pintado de Pieza corresponde al nivel de
cumplimiento de servicio (SLA) que otorga ZinCgal en el contrato marco que se le ofrece a
la Maestranza.
El tiempo ingresado en el modelo de simulación para la actividad de Pintura de Pieza se
determinó según el acuerdo de nivel de servicio (SLA) que propone ZinCgal en el marco de
su oferta de servicios para la Maestranza Rivera Díaz. Cabe mencionar, en consecuencia,
que el cumplimiento real de este SLA está sujeto a las condiciones propias del proveedor,
por tanto no se puede determinar si el tiempo propuesto para la actividad es totalmente
efectivo.
5.6.1 Resultados del Modelo de Simulación TO BE Arena
Al igual que en la simulación de la situación actual del proceso, las consideraciones
tomadas para efectos de la simulación del rediseño TO BE del proceso son idénticas, es
decir, la simulación se basó en 10 réplicas para su ejecución durante un periodo anual de 1
año hábil (251 días). Otra de las consideraciones que se replicaron para la ejecución de la
101
simulación del rediseño es el análisis de sensibilidad del modelo que fue implementado en
la etapa de diagnóstico. Se consideró la modificación del uso de recursos, del tiempo de
llegada de las entidades (función de densidad), y la modificación de la distribución
porcentual del éxito de la etapa de Mecanizado de Pieza (antes Armado de Prueba). Cabe
señalar que el no modificar el tiempo de llegada de las entidades supone una comparación
empírica del proceso al no aumentar la demanda de trabajo anual para la empresa.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, los resultados arrojados por el software de
simulación para el modelo del rediseño TO BE del proceso son:
Total de válvulas Pinch fabricadas
durante el periodo anual (Number OUT)120
Tabla 8.13: Total de productos fabricados en la simulación TO BE del proceso
El total de productos fabricados en la situación de rediseño, aumenta de 89 a 120 productos
fabricados durante el periodo anual de simulación.
IndicadorPromedio (Average) en
HorasDías hábiles Totales
Tiempo Promedio de
Fabricación por Válvula32,0209 3,7
Tiempo Total de
Fabricación Anual en
Totalidad de Válvulas
175,48 20,6
Tabla 8.14: Resultados del proceso TO BE durante el periodo anual de simulación
102
Podemos ver que existió un cambio sustancial al tiempo promedio de demora en la
elaboración total de válvulas Pinch (tiempo total del proceso) por tanto contamos con un
valor de 3,7 días hábiles promedio en la elaboración de cada una de las entidades. Así
mismo podemos ver que el tiempo total anual destinado al total de válvulas Pinch
elaboradas disminuyó a 20,6 días hábiles en total.
Este diferencial en la situación de rediseño deja en evidencia que la carga de trabajo de la
Maestranza Rivera Díaz disminuye en un 83% con respecto a la situación actual de la
empresa. Sin embargo, esta situación debe ser alineada directamente con la entrada de
órdenes de trabajo al sistema, ya que, si bien tenemos una menor carga de trabajo, las
oportunidades de mejorar los ingresos y ventas de la empresa depende de otros factores que
sí podrían aumentar los pedidos que elabora anualmente la Maestranza Rivera Díaz.
Con respecto al tiempo de ejecución por actividad del proceso, los resultados se detallan a
continuación:
Actividad
Promedio (Half
Width) en Horas
Cola por Válvula
Promedio Total de
Cola Simulación en
Horas
Diferencia
Porcentual con la
Situación Actual
Recepcionar
Material0,04 6,57 0%
Cotizar y Comprar
Material0,01 0,18 0%
103
Actividad
Promedio (Half
Width) en Horas
Cola por Válvula
Promedio Total de
Cola Simulación en
Horas
Diferencia
Porcentual con la
Situación Actual
Mecanizar Pieza 0,25 0,77 +413,33%
Controlar Medidas 0 0 -
Cortar Pieza 0 0 0%
Perforar Pieza 0 0 0%
Chavetear Pieza 0 0 -100%
Cortar Laterales 0,02 0,032 -99,97%
Soldar Pieza 0,01 0,008 -99,99%
Limpiar y Pulir 0,02 0,064 -99,94%
Pintado de Pieza 1,29 135,43 -81,56%
Armado Final 0,04 0,06 -99,91%
Tabla 8.15: Resultados de tiempos de cola para el proceso TO BE de simulación Arena
104
Como podemos ver en la tabla anterior, el nivel de tiempo en cola de las actividades
disminuyó en gran medida destacándose las actividades críticas del proceso como lo son el
Soldado de Pieza, Limpieza y Pulido, Corte de Laterales y Pintado de Pieza, que es donde
disminuimos el tiempo de cola en un 81,56% con respecto a la situación actual del proceso.
Cabe destacar que la actividad de Mecanizado de Pieza aumentó su nivel de cola en un
413%, esto se debe a que la implementación de la actividad de control de los resultados del
mecanizado significa una carga de trabajo mayor al sufrir ciertas modificaciones la pieza
acorde a la distribución porcentual del éxito y fracaso de la ejecución de la actividad.
Con respecto al uso de recursos en la situación de rediseño, los resultados arrojados por el
software de simulación Arena son los siguientes:
105
Ilustración 8.21: Gráfico de utilización de recursos del informe de simulación Arena
106
Según el gráfico de resultados obtenidos por el modelo de simulación del proceso TO BE
podemos justificar que las propuestas de mejora implementadas otorgaron una carga menor
de trabajo para el Operador de Soldadora, rol que en la situación actual está siendo usado
en mayor medida que los demás operadores de la Maestranza. La disminución de la carga
de trabajo del Operador de Soldadora disminuye en un 93,42% estandarizando la carga total
de los operarios de manera uniforme en el proceso según las actividades que ejecuta para la
elaboración de las válvulas Pinch abiertas.
El gráfico sigue manteniendo la carga del tiempo de ejecución en el proceso para el
proveedor externo encargado de la actividad de Pintado de Piezas, sin embargo, también
disminuyó el tiempo asignado promedio de demora en un 76,7%.
Con todos estos datos podemos justificar aprobatoriamente que la implementación de las
propuestas de mejora diseñadas pueden eficientar el proceso de elaboración de válvulas
Pinch, sin embargo, en el capítulo siguiente, se realizará el estudio de implementación de
estas mejoras, tanto en los aspectos económicos, como de tiempo y complejidad de
implementación dentro de un periodo determinado.
107
6 Estudio de Implementación de Mejoras
Con el objetivo de establecer una base de viabilidad de las propuestas de mejora diseñadas
en la etapa de rediseño del proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz, es que a
continuación de presenta el estudio económico de la implementación de dichas propuestas
elaboradas en el capítulo anterior. Se pretende establecer una estructura de tiempos
estimados para la implementación de cada una de las mejoras diseñadas acorde a lo
estudiado en el detalle de cada una de ellas.
Para la implementación de las propuestas de mejora presentadas, se generó un esquema de
RoadMap del proyecto, donde, en primer lugar se definió la metodología de diseño en la
implementación de estos mini-proyectos en la Maestranza.
El diseño de un diagrama de RoadMap del proyecto otorga un horizonte claro de
implementación de las mejoras priorizando, acorde a criterios de tiempo, cuáles serán los
pasos de la implementación en donde se requerirá mayores esfuerzos de tiempo y costo.
En primer lugar y con el objetivo de resumir el trabajo a realizar, las propuestas de mejora
diseñadas son:
1. Implementación de una actividad de control de medidas de precisión
2. Renovar el proveedor de pintura de piezas para válvulas Pinch
108
6.1 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°1
Los pasos para la implementación de una nueva actividad de control de medidas al proceso
de mecanizado de piezas se basan en primer lugar, la definición del rol ejecutante de la
actividad, el cual fue propuesto en el detalle de la propuesta de mejora en el capítulo 8.2 de
este informe.
Luego de definir el rol ejecutante de la actividad, propuesto como el Jefe de Taller, se debe
determinar la periodicidad de la ejecución de la actividad. La periodicidad de la ejecución
de la actividad puede tener un carácter de continuo, controlando tanto el proceso de
elaboración de las piezas críticas de la actividad como también el resultado final de su
fabricación. Otra opción para la periodicidad de la ejecución de esta actividad puede ser
enfocada exclusivamente a controlar los resultados finales de la elaboración de las piezas
de volantes y husillos. Hay que tener en consideración que, mientras más continuo sea el
control del flujo del proceso de fabricación, las distribuciones de éxito y fracaso del
resultado pueden ser óptimamente ser modificadas a favor de un mayor porcentaje de éxito.
El último paso para la implementación de esta propuesta de mejora es establecer el
mecanismo de control por el cual el rol ejecutante de la actividad llevará a cabo su tarea.
Dentro de la propuesta de mejora se detalló que esta actividad puede ser llevada a cabo a
través de una Hoja de Control de Proceso, donde el Jefe de Taller puede hacer la inspección
del cumplimiento de todas las tareas pertenecientes al proceso de elaboración de las piezas
correspondientes.
109
6.2 Pasos para la Implementación de la Propuesta N°2
Dentro del detalle de la propuesta de mejora del cambio o renovación del proveedor de
pintura para piezas de válvulas Pinch, se definió a ZinCgal como una opción para
establecer un contrato de prestación de servicios para la tarea designada. Sin embargo, en el
contexto de la definición de los pasos para la implementación de esta mejora, es que se
pretende definir cuáles son los pasos y requerimientos para hacer el estudio en detalle de la
viabilidad de concretar un contrato de trabajo con dicho proveedor.
En primer lugar, se debe realizar el estudio de la oferta que entrega ZinCgal para el servicio
de pintura de piezas. Este servicio actualmente se realiza con Boson Ingeniería, empresa
que actualmente le genera demoras en la ejecución de esta actividad de pintura. Para
establecer un contacto directo con el nuevo proveedor, se debe concretar una reunión de
110
Ilustración 9.22: Pasos para la Implementación de una Actividad de Control de Medidas
Definir Rol Ejecutante
Periodicidad del Control
Mecanismo de Control
Piloto de Implementación de la Actividad
venta y oferta del servicio de pintura que más se adecue a los tiempos y condiciones de la
Maestranza Rivera Díaz.
Una vez que se haya analizado una oferta de servicio que se adecue a las necesidades de la
empresa, se debe dar inicio al contrato de servicios entre ambas empresas, estableciendo en
él todas las condiciones generales del servicio otorgado, tanto a niveles de tiempo,
definiendo un estándar de tiempo respuesta22, el acuerdo de nivel de servicio otorgado
(SLA), el costo económico del servicio, y los aspectos técnicos y de calidad del pintado de
las piezas correspondientes.
22 El estándar de respuesta de Boson Ingeniería es parte del estudio de este proyecto, donde se detalló cuál es el nivel de respuesta que cuenta la empresa para la ejecución del servicio de pintura requerido por la Maestranza.
111
Ilustración 9.23: Pasos para la Renovación de Proveedor de Pintura con ZinCgal
Estudio de la Oferta
Negociación del Servicio
Elaboración del Contrato General
Ejecutar el Primer Pedido
de Pintura
6.3 RoadMap de la Implementación
A continuación se detalla el diagrama RoadMap de la implementación de las propuestas de
mejora al proceso de elaboración de válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera
Díaz.
Dentro de las consideraciones en la elaboración de este RoadMap se debe tener en cuenta
que el comienzo de las implementaciones de las propuestas de mejora se realizarán a partir
de Diciembre de 2015, donde, según entrevista con el dueño de la Maestranza, se tendrá
con mejores condiciones de espacio, tiempo y carga para el trabajo de este rediseño.
112Ilustración 9.24: RoadMap de Implementación de las Propuestas de Mejora
2015Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
2016
I02: Estudio de la Oferta
I01:Piloto de la Implementación de la Actividad
I01: Diseñar mecanismode control
I01:Definir Rol Ejecutante
I01: DefinirPeriodicidad del Control
I02: Negociación del Servicio
I02:Elaborar Contrato Condiciones Generales
I02:EjecutarPrimer Pedido de Pintura
6.4 Estudio Económico de la Implementación de las Mejoras
A continuación se detalla el estudio económico de la implementación de las mejoras
propuestas en este proyecto. El objetivo de este capítulo es justificar el trabajo e
implementación de las iniciativas base del rediseño del proceso productivo de la
Maestranza Rivera Díaz.
Dentro del detalle de las propuestas de mejora diseñadas se encuentran dos iniciativas clave
para la implementación inmediata en el proceso productivo que fueron detalladas, a su vez,
en el diagrama RoadMap de trabajo.
La primera de ellas es la implementación de una nueva actividad de control de medidas de
precisión para la elaboración de las piezas de volantes y husillos, las cuales, según el detalle
de la propuesta, serían una modificación al flujo del proceso al ser una implementación del
método de ejecución del proceso productivo. Esta actividad será ejecutada por el rol de Jefe
de Taller, el cual desempeñará el trabajo de control como una más de sus funciones en el
cargo asignado. Es por esto que, para esta propuesta de mejora, se definió que no requiere
una inversión económica para su implementación, dado que la función específica de control
está contenida dentro de la descripción del cargo de Jefe de Taller23.
El costo asociado a la implementación de la actividad de control de medidas se guía por la
elaboración del material o mecanismo de control por el cual llevará a cabo la ejecución de
la actividad. Este mecanismo será diseñado dentro de la implementación general de la
23 Dentro de las funciones contenidas en el cargo de Jefe de Taller se incluyen la supervisión y control de la ejecución de la totalidad del proceso productivo de la Maestranza Rivera Díaz.
113
mejora24 por tanto no requiere de una inversión económica para su implementación. Sin
embargo, para el correcto diseño del mecanismo, se requerirá la aprobación del dueño y
Gerente General de la Maestranza al tratarse de una herramienta primordial a la hora de
controlar la ejecución de las actividades de fabricación de piezas para válvulas Pinch.
Para la segunda propuesta de mejora de renovación o cambio de proveedor de pintura para
piezas de válvulas Pinch, se detalla la estructura de ingresos y costos que se relaciona con
la implementación de esta iniciativa, donde, en primer lugar, se detalla el costo total actual
de la actividad de pintado, con el objetivo de hacer la comparativa de costo con la situación
de rediseño o implementación de la mejora.
Costo Total del Pintado de Piezas en la Actualidad
Proveedor: Boson Ingeniería
Costo Total por Válvula $18.490 CLP
Promedio de Válvulas Fabricadas
Anualmente (Simulación DSA)89 válvulas
Costo Total del Pintado Anual $1.645.610 CLP
Tabla 9.16: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación actual
24 Ver detalle del diagrama RoadMap de implementación de mejoras (I01)114
Costo Total del Pintado de Piezas en la Actualidad
Proveedor: ZinCgal
Costo Total por Válvula $15.890 CLP
Promedio de Válvulas Fabricadas
Anualmente (Simulación DSA)89 válvulas25
Costo Total del Pintado Anual $1.414.210 CLP
Promedio de Válvulas Fabricadas
Anualmente con el Rediseño del Proceso120 válvulas
Costo Total del Pintado Anual en
Situación de Rediseño$1.906.800 CLP
Tabla 9.17: Estructura de costos del pintado de piezas en la situación TO BE de rediseño
La implementación de la mejora de renovación o cambio de proveedor para la actividad de
pintado de piezas para válvulas supone una disminución del coste total de la actividad en un
14,06%. Por tanto podemos determinar que la implementación de esta mejora supone,
además, una optimización de la estructura de costos del proceso de elaboración de válvulas
Pinch abiertas. Se registró, además, el costo total que tendría la elaboración de la totalidad
de válvulas elaboradas simuladas con la situación de rediseño, donde el promedio de
productos elaborados anualmente asciende a 120 válvulas.
25 Para realizar el análisis comparativo de costos se determinó la misma cantidad promedio de válvulas fabricadas que en la simulación del diagnóstico de la situación actual de la empresa.
115
7 Metodología de Control de Gestión de Operaciones
Una de las mejoras al proceso que se pretende presentar en el desarrollo de este proyecto es
la elaboración de métricas de control de gestión del proceso productivo para la Maestranza
Rivera Díaz. La definición de indicadores de control de gestión de un proceso otorga una
herramienta de gestión de calidad que permite tener información en tiempo real del
desempeño de cada una de las actividades del proceso productivo. Según las definiciones
de la norma ISO 9001:2008 de gestión de calidad, el contar con un sistema de control de
gestión eficiente y robusto puede llevar al éxito empresarial a través de la ventaja
competitiva del conocimiento de la operativa, es por eso mismo que este sistema conforma
la base de la implementación de las certificaciones de calidad de la norma ISO 9001:2008
en las más prestigiadas empresas del rubro industrial en el mundo.
En el marco de este proyecto de título, el objetivo de este capítulo es presentar una
propuesta del diseño de un sistema de indicadores de gestión del proceso de elaboración de
válvulas Pinch abiertas para la Maestranza Rivera Díaz Ltda. La metodología de
implementación de este sistema de indicadores se basa en: diseño de indicadores de las
actividades críticas del proceso productivo, para luego definir cada uno de estos indicadores
con su objetivo, fórmula de cálculo, periodicidad de muestra, desagregación y los valores
objetivos que determinarán el nivel de cumplimiento de los tiempos y calidad del proceso,
en términos de los niveles SLA que definirán para cada una de las actividades críticas del
proceso.
116
7.1 Requisitos para la Implementación de un Sistema de Indicadores de
Gestión
Antes de hacer el trabajo de definición de los indicadores de gestión del proceso, debemos
definir los requisitos técnicos para el diseño e implementación de este sistema en el proceso
productivo de la Maestranza Rivera Díaz.
Requisitos Técnicos
El sistema de indicadores de gestión del proceso para la Maestranza Rivera Díaz se basará
en la toma de tiempos por un usuario definido para dicha tarea.
7.2 Definición de Indicadores Críticos de Gestión del Proceso
Los indicadores de gestión del proceso serán detallados a continuación, siguiendo una
estructura de definición, objetivos, fórmula de cálculo, periodicidad de toma, desagregación
y valor objetivo.
117
7.2.1 Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de Mangas
Nombre Indicador Tiempo de Respuesta de Proveedor en Elaboración de
Mangas
Objetivo Indicador Informar del nivel de demora en los tiempos de respuesta del
proveedor correspondiente en la tarea de elaboración de
mangas para la elaboración de las válvulas Pinch abiertas.
Actividad del Proceso Cotizar y Comprar Material
Descripción del
Indicador
Se disponibiliza el tiempo de demora del proveedor
determinado en la entrega final de la manga para el proceso
de elaboración de válvulas Pinch abiertas, desde la cotización
del producto requerido hasta su recepción en las
dependencias de la Maestranza Rivera Díaz. Mide la
cantidad de días corridos en la demora de este proceso
externalizado.
Responsable de
Actividad
Empresa CICAL
Fórmula de Cálculo Suma de días hábiles desde la cotización y aprobación del
producto necesitado hasta la recepción del producto en la
Maestranza.
Valor Objetivo (SLA) 5 días hábiles.
118
Periodicidad Mensual
Semaforización Verde, entre 0 y 5 días corridos.
Amarillo, entre 6 y 7 días corridos.
Rojo, igual o más de 8 días corridos.
7.2.2 Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza
Nombre Indicador Tiempo de Respuesta de Proveedor de Pintura de Pieza
Objetivo Indicador Informar del nivel de demora en los tiempos de respuesta del
proveedor correspondiente de la tarea de pintura de la pieza
elaborada en la Maestranza.
Actividad del Proceso Envío a Pintura
Descripción del
Indicador
Se disponibiliza el tiempo de demora del proveedor
determinado en la pintura electroestática de la pieza final
elaborada en la Maestranza. Mide la cantidad de días
corridos de demora entre el envío de la pieza elaborada sin
pintura hasta la recepción de la pieza pintada en
dependencias de la Maestranza.
Responsable de
Actividad
Empresa ZinCgal
119
Fórmula de Cálculo Suma de días corridos desde el envío de la pieza elaborada
hasta la recepción de la pieza pintada en la Maestranza.
Valor Objetivo (SLA) 4 días corridos.
Periodicidad Mensual
Semaforización Verde, entre 0 y 4 días corridos.
Amarillo, entre 5 y 6 días corridos.
Rojo, igual o más de 7 días corridos.
7.2.3 Nivel de Error en Medidas de Precisión
Nombre Indicador Nivel de Error en Medidas de Precisión
Objetivo Indicador Medir el nivel de error de las medidas de precisión de las
piezas correspondientes, volantes y husillos, en su proceso de
confección dentro del proceso de elaboración de válvulas
Pinch.
Actividad del Proceso Mecanizar Volantes, Husillos, Flanges y Tuercas
Descripción del
Indicador
Se pretende medir el nivel o razón de reproceso por el error
en la toma de medidas de precisión en la elaboración de 120
volantes y husillos de las válvulas Pinch abiertas con
respecto al total de productos elaborados durante el periodo
de toma de muestra del indicador (según periodicidad
definida).
Responsable de
Actividad
Operador de Torno
Fórmula de Cálculo (Total de volantes y husillos con error en la toma de medidas
de precisión o rechazados por la actividad de medición de las
especificaciones / Total de volantes y husillos elaborados
durante el periodo determinado) * 100%
Valor Objetivo (SLA) 10% de reproceso
Periodicidad Mensual
Semaforización Verde, entre 0% y 10%
Amarillo, entre 11% y 20%
Rojo, igual o más de 21%
7.2.4 Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas
Nombre Indicador Tiempo Total de Elaboración de Válvulas Pinch Abiertas
Objetivo Indicador Medir y controlar el tiempo total del proceso de elaboración 121
de válvulas Pinch abiertas, desde su recepción de OT hasta el
despacho al cliente una vez que el/los productos estén
fabricados.
Actividad del Proceso Todo el proceso.
Descripción del
Indicador
A través de este indicador se pretende medir el cumplimiento
del estándar o valor objetivo para la elaboración total de
válvulas Pinch abiertas dentro de la Maestranza. El objetivo
de este indicador es entregar la información de cumplimiento
del proceso en los tiempos estimados con tal de detectar e
identificar cuáles son los casos en donde se produjo una
demora y, en consecuencia, una entrega atrasada del
producto al cliente.
Responsable de
Actividad
Todos los operarios.
Fórmula de Cálculo (Total de válvulas Pinch atrasadas en su fabricación o
terminadas fuera de plazo) / (Total de válvulas Pinch
fabricadas en el periodo determinado) * 100%
Valor Objetivo (SLA) 5% de retraso
Periodicidad Mensual
Semaforización Verde, entre 0% y 5%
122
Amarillo, entre 6% y 10%
Rojo, igual o más de 11%
123
8 Conclusiones
Una vez concluido el desarrollo del estudio de este proyecto y concretado cada uno de los
objetivos propuestos, tales como la representación del diagnóstico de la situación actual con
su respectiva simulación, la definición y propuesta de iniciativas de mejora al proceso
productivo con su respectiva justificación en la simulación de dicha situación mejorada,
junto con el diseño de una norma para el proceso y una metodología para el control de
gestión de las operaciones, es posible registrar conclusiones importantes situadas en la
elaboración de este informe.
Dentro del desarrollo de la problemática que afecta a Maestranza Rivera Díaz en la
ejecución de su proceso productivo enfocado, principalmente, a la elaboración de válvulas
Pinch, se pudo detectar una serie de incidencias y dificultades al desarrollo continuo y
óptimo del proceso que ocasionan una serie de impactos negativos tanto en el uso de
recursos para el proceso como en el tiempo total destinado para la elaboración del producto,
cuyo valor generalmente resultaba en evidentes atrasos en la entrega final de dicho
producto al cliente determinado. Esta problemática, basada en su mayoría, en la falta de
metodología y una norma general de desarrollo del proceso productivo, produce grandes
niveles de deficiencia en la gestión operativa de la empresa.
En el desarrollo de la representación teórica y empírica de la situación actual del proceso
productivo se pudo dejar en evidencia que existen problemas que abarcan los principales
ámbitos o pilares de la estructura organizativa de una empresa del rubro industrial, como lo
son la mano de obra, el método, maquinaria y material.
124
Aunque si bien esos problemas fueron abordados durante la elaboración de las propuestas
de mejora, aún existen ciertas deficiencias dentro del proceso que pueden ocasionar cierto
impacto negativo al desarrollo normal y eficiente de la fabricación de válvulas. Estas
deficiencias serán determinadas como problemas base para la elaboración de nuevos
rediseños y proyectos de mejora para la Maestranza; aspectos totalmente necesarios e
imprescindibles a la hora de implementar una gestión productiva por procesos que pueda
ser eficiente en todo ámbito de acción de la organización.
Las propuestas de mejora presentadas en este informe lograron disminuir los mayores
problemas detectados en la etapa de diagnóstico del proceso, por tanto se pudo lograr el
objetivo y, además, proponer nuevas mejoras (como la norma del proceso) que logran
estandarizar el proceso y entregarles la oportunidad, como organización, de comenzar a
estructurar su gestión operativa con tal de fomentar la calidad en la ejecución del proceso y
del logro de objetivos, no tan sólo mejorar la calidad de sus productos, si no que también
tener la posibilidad de alinear su gestión productiva con la cadena de valor y estrategia
general de la organización. Dentro de las principales ventajas competitivas que le puede
otorgar a la empresa el hecho de contar con un proceso normado, como primer paso de
implementación de la metodología de procesos, es tener la posibilidad de postular a una
certificación de calidad ISO 9001 que le entregue el prestigio necesario a la empresa y la
oportunidad de adquirir nuevos clientes que posean necesidades que transformen en nuevos
desafíos para los lineamientos estratégicos de la Maestranza Rivera Díaz.
125
Se logró llevar a cabo el proyecto siguiendo la metodología de trabajo propuesta en el
capítulo 5, donde se detalla cada una de las actividades para el desarrollo del proyecto junto
con los entregables que representan los siguientes capítulos del informe.
Se justifica que la aplicación de una metodología de trabajo para proyectos de rediseño de
procesos, otorga distintos productos para el desarrollo del estudio, tanto como la posibilidad
de detectar en tiempo real las deficiencias del proceso, identificar las actividades clave del
proceso en las que se requiere un trabajo de mejora priorizando así el desarrollo del
proyecto de título, como también la posibilidad de idear nuevas iniciativas de mejora para
los problemas detectados anteriormente. La metodología de trabajo propuesta para el
desarrollo de este proyecto nos otorgó, además, la posibilidad de diseñar un método de
estandarización del proceso, trabajo que no fue definido como objetivo inicial del estudio a
realizar, destacando en último lugar la posibilidad de diseñar indicadores de gestión y
control operativo del proceso productivo de la Maestranza.
Definimos como propuesta de mejora una iniciativa que no requiere una inversión
económica pero sí otorgó grandes beneficios según el estudio realizado, pues uno de los
grandes problemas de la empresa es el atraso en la entrega de productos elaborados a
clientes. Con tal sólo la creación e implementación de una nueva actividad al proceso
logramos tiempos de mejora que bordean el 35% de aumento en el número total de
productos elaborados, es decir, con la misma carga de trabajo y uso de recursos con los que
se cuenta el día de hoy, se pudo definir un nuevo procedimiento que puede aumentar la
gestión productiva de la empresa.
126
Si bien, la propuesta de mejora de renovación del proveedor de la actividad de pintado de
piezas no se considera una modificación al flujo del proceso, sí pudo obtener grandes
beneficios a la hora de su implementación. Tan sólo el hecho de realizar el estudio de oferta
y realizar el cambio del proveedor de una actividad tan crítica para el proceso (la actividad
que más tiempo toma en su ejecución) se pudo contar con una disminución del 14,06% del
costo total de dicha actividad.
El objetivo de las otras herramientas diseñadas en el desarrollo de este proyecto, como lo es
la metodología de control de gestión de operaciones, es que pueda implementarse y
mantenerse dentro de la gestión operativa de la organización. Se necesita la asignación de
una persona de la línea administrativa y/o estratégica de la empresa que pueda velar por la
correcta medida de los indicadores definidos en aquella propuesta, con tal de que se pueda
contar con información en tiempo real del desempeño general del proceso y de las
actividades críticas que, en el caso de surgir deficiencias, pueden generar un alto impacto
negativo en el producto final del proceso. Una de las consideraciones importante a tomar en
cuenta en la implementación de un sistema de control de gestión basado en indicadores de
desempeño es que se disponibilice el espacio y tiempo para la tarea de feedback o
retroalimentación de los roles ejecutantes de las actividades que cuentan con un valor
deficiente en su indicador. El objetivo del control de la gestión operativa es otorgar la
información para el diseño de iniciativas que fomenten la buena comunicación entre
operarios y supervisores, donde se pueda contar con la posibilidad de mejora tanto para la
persona como para la actividad que está ejecutando y que es parte del flujo del proceso.
127
En último lugar, y dentro de las recomendaciones propuestas a la empresa que no abarcan
el alcance de este proyecto, es la definición y formulación de objetivos estratégicos dentro
de su gestión. La formulación de estos objetivos y la implementación de una cultura
estratégica definida dentro de la organización se crea a través de distintos pasos previos
para la estructuración e identidad de la empresa. Si bien este análisis se enfoca en el
desarrollo de uno de los procesos de la línea productiva de la empresa, a su vez también
formula herramientas que permiten formar una cultura de procesos que no sólo vele por el
desarrollo eficiente del producto final y objetivo, si no que también proporciona las
herramientas para la mejor gestión del recurso humano dentro del quehacer diario dentro de
la empresa. La creación de una Misión y Visión para la empresa también otorgaría la piedra
base para el comienzo de la construcción de una cultura organizacional basada en la
estrategia, donde todos los actores que conforman la empresa tengan un objetivo común y
claro tanto a corto, mediano como largo plazo.
128
9 Bibliografía
Assurance Quality Assessors. (2010). Metodología de Modelación de Funciones.
Obtenido de www.aqa.es/doc/Metodologia%20%20IDEF0%20Resumen.pdf
Chase B. Richard, J. R. (2009). Administración de Operaciones.
Pritsker, A. y. (1979). Introducción a la Simulación.
Stephen, C. N. (2006). Planificación y Control de la Producción.
UNIT (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas). (2009). Herarmientas para la
Mejora de la Calidad.
129
10 ANEXOS
A. Diagrama de
Proceso
BPM de la
Situación
Actual (AS
IS)
130
131
B. Diagrama de Proceso BPM del Rediseño del Proceso (TO BE)
132
C. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Actual (AS IS)
133
D. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Rediseñado (TO BE)
134
E. Diagrama del Modelo de Simulación Arena Rediseñado (TO BE)
E.1. Etapa: A. Recepcionar Orden de Trabajo
Responsable Supervisor de Administración
Descripción
Consiste en la recepción de la orden de trabajo enviada por el cliente
con el fin de poder tener conocimiento del tamaño del pedido que este
realiza. De esta forma es posible determinar la cantidad y el tipo de
material que se necesitará para llevar a cabo la producción de las
válvulas.
Duración
39,5 hrs. promedio
La duración de esta actividad viene dada por el tiempo promedio que
existe entre la recepción de una orden de trabajo y otra.
Entrada Contacto con cliente para venta de válvula(s)
Salida Orden de Trabajo
Diagrama IDEF0
135
E.2. Etapa: B. Cotizar y Comprar Material
Responsable Supervisor de Administración
Descripción
Corresponde a la compra de material que el supervisor de
administración realiza según la planificación hecha con anterioridad en
base al tamaño y características del pedido descritas en la orden de
trabajo.
Duración 0,72 hrs. promedio
Entrada Contacto con proveedor para compra de materiales
Salida Solicitud de Materiales
Diagrama IDEF0
136
E.3. Etapa: C. Recepcionar Material
Responsable Supervisor de Administración
Descripción
El supervisor de administración al momento de recibir el material en las
dependencias de la empresa debe corroborar que los materiales a
receptar sean los que se ordenaron y la cantidad señalada, este control
se debe realizar entre la guía de despacho del proveedor y los
materiales físicamente.
Duración
4,28 hrs. Promedio
El cálculo de la duración de esta actividad comprende desde que se
emite la solicitud de material hasta que este es recibido en la empresa.
Entrada Material
Salida Ejecución del proceso de elaboración
Diagrama IDEF0
137
E.4. Etapa: D. Mecanizar Volantes, Husillos, Volantes y Tuercas
Responsable Operador Torno
Descripción
Corresponde a la etapa en donde el operador de torno debe dar las
medidas de precisión a los Flanges, Husillos, Volantes y Tuercas. Esta
modelación es de vital importancia para el proceso ya que las medidas
que sean dadas al material deben estar dentro de las tolerancias (la cual
es en centésimas de milímetro) que el plano específica para que al
momento de armar la válvula estas piezas móviles sean ensambladas
perfectamente. Las piezas que no estén dentro de las tolerancias deben
ser reprocesadas.
Duración 3,59 hrs. promedio
Entrada Materia Prima (Acero SAE 4340)
Salida Flanges, Husillos, Volantes y Tuercas
Diagrama IDEF0
138
E.5. Etapa: E. Cortar Soportes, Puentes y Columnas
Responsable Operador Sierra
Descripción
En esta fase el operador de sierra debe dimensionar la materia prima
para dar origen a los soportes, puentes y columnas por medio de una
sierra industrial. El operador contará con un plano en el cual estarán
indicadas las medidas que deben tener estas piezas. A diferencia de la
etapa de mecanizado, esta actividad cuenta con mayor tolerancia en sus
medidas, por lo que no es considerada de gran riesgo para el proceso.
Duración 0,62 hrs. promedio
Entrada Materia Prima (Cañerías, perfiles y barras de acero)
Salida Soportes, Puentes y Columnas
Diagrama IDEF0
139
E.6. Etapa: F. Control de Medidas de Precisión
Responsable Jefe de Taller
Descripción
Esta actividad tiene como propósito controlar las medidas dadas a las
piezas procesadas en la etapa de mecanizado. El jefe de taller será el
encargado de inspeccionar las medidas de las piezas recién terminadas
por medio de herramientas de medición como lo son el pie de metro o
el micrómetro (según sea necesario). Estas medidas serán comparadas
con las indicadas en el plano, las cuales de no estar dentro de los
márgenes de error obligará a realizar el reproceso de la pieza en
cuestión.
Duración 0,41 hrs. Promedio
Entrada Flanges, volantes, husillos y tuercas a evaluar
Salida Piezas dimensionadas correctamente
Diagrama IDEF0
140
E.7. Etapa: G. Chavetear Volantes y Husillos
Responsable Operador Fresa
Descripción
El operador de fresa es el encargado de crear, guiado por un plano, una
hendidura o chavetero de dimensiones especificas el cual tiene la
función de impedir que dos piezas unidas por una chaveta, las cuales
serán sometidas a movimientos violentos, tengan desplazamiento entre
ellas pudiendo dañar el sistema de abertura y cierre de la válvula.
Duración 0,87 hrs. Promedio
Entrada Volantes y Husillos
Salida Volanteas y Husillos con chavetero
Diagrama IDEF0
141
E.8. Etapa: H. Perforar Flanges, Puentes y Soportes
Responsable Operador Taladro
Descripción
Las perforaciones estarán a cargo del operador de taladro, el cual
deberá guiarse por un plano para realizar las perforaciones, las cuales
en el caso de los flanges deberán ser realizadas cada cierto ángulo. Las
perforaciones de los puentes y soportes tienen como finalidad crear el
espacio en donde irán ubicadas las columnas y los husillos.
Duración 0,81 hrs. Promedio
Entrada Flanges, Puentes y Soportes
Salida Flanges, Puentes y Soportes con perforaciones
Diagrama IDEF0
142
E.9. Etapa: I. Cortar Laterales
Responsable Operador Soldadora
Descripción
El operador de soldadora será el encargado de crear los laterales de la
válvula. Estos laterales tiene la finalidad de otorgar la solidez necesaria
para la estructura de la válvula. El método utilizado para el corte de los
laterales es a través de plantillas, la cuales son marcadas sobre las
planchas donde posteriormente son cortadas por medio de oxicorte.
Duración 0,69 hrs. Promedio
Entrada Planchas de Acero
Salida Laterales
Diagrama IDEF0
143
E.10. Etapa: J. Soldar Puentes, Columnas y Soportes
Responsable Operador Soldadora
Descripción
Esta actividad corresponde a crear pequeñas estructuras las que en
conjunto con las piezas provenientes de las otras etapas dará origen a la
válvula. El Soldador debe tener la precaución al crear los cordones de
soldadura, ya que la válvula al estar operativa deberá enfrentar fuerzas
las cuales podrían arruinar la vida útil de ésta.
Duración 2,13 hrs. Promedio
Entrada Puentes, Columnas y Soportes
Salida Pequeñas Estructuras de la válvula
Diagrama IDEF0
144
E.11. Etapa: K. Limpiar y Pulir áreas soldadas
Responsable Operador Soldadora
Descripción
El objetivo de esta actividad es limpiar los excesos de soldadura que
hayan quedado de la etapa anterior por medio de un esmeril angular y
lijas para fierro. Para finalizar esta etapa se deben pulir estas áreas para
otorgar un buen acabado a estas estructuras.
Duración 0,43 hrs. Promedio
Entrada Pequeñas Estructuras de la válvula
Salida Pequeñas Estructuras de la válvula sin exceso de soldadura
Diagrama IDEF0
145
E.12. Etapa: L. Pintar válvulas
Responsable Empresa Externa
Descripción
Todas las piezas y pequeñas estructuras que componen la válvula son
enviadas una empresa externa especialista en pintura electrostática.
Este tipo de pintura da excelentes resultados en términos de acabado y
sellado hermético, por lo que permite aumentar la vida útil de la válvula
al protegerla de la humedad y agentes corrosivos a los cuales estará
expuesta.
Duración 20,6 hrs. Promedio
Entrada Piezas que componen la válvula
Salida Piezas que componen la válvula pintadas
Diagrama IDEF0
146
E.13. Etapa: M. Armado Final
Responsable Operador Soldadora
Descripción
Actividad final, en donde el operador de soldadora es el encargado de
realizar el armado final de la válvula para su posterior despacho al
cliente.
Duración 20,6 hrs. Promedio
Entrada Piezas que componen la válvula pintadas
Salida Válvula Armada
Diagrama IDEF0
147
148