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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA PAPALOTE, MUSEO DEL NIÑO
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
PRESENTA:
KAREN NAYELI GUZMÁN PACHECO
ASESORA: DRA. FRANCISCA ROBLES
CIUDAD UNIVERSITARIA, 2012
UNAM – Dirección General de Bibliotecas
Tesis Digitales
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Agradecimientos
A todos los miembros de mi familia que con su esfuerzo y cariño han
contribuido en cada uno de mis logros.
A mis amigos por su compañía y apoyo en todo momento.
A mis profesores por sus enseñanzas a lo largo de mi vida académica.
A la Doctora Francisca Robles por su ayuda y motivación en la realización de
este trabajo.
"Seamos realistas y hagamos lo imposible"
Ernesto "Che" Guevara
Índice Introducción………………………………………………………………………….3
Capítulo 1. Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote museo del Niño………..….5
1.1 Origen……………………………………………………………….…….5
1.2 Filosofía Institucional…………………………………………………... 8
1.2.1 Misión……………………………………………………………………. 9
1.2.2 Visión…………………………………………………………………. ….9
1.2.3 Principios………………………………………………………………..10
1.3 Organigrama……………………………………………………………11
1.3.1 Descripción de actividades……………………………………………12
1.4 Infraestructura…………………………………………………………..12
1.5 Servicios…………………………………………………………………12
Capítulo 2. Diagnóstico de Comunicación Interna…………………………….….14
2.1 Análisis Situacional y del Entorno……………………………………15
2.1.1 Entorno geográfico……………………………………………………..15
2.1.2 Entorno sociocultural…………………………………………………..18
2.1.3 Entorno económico .………………………………………………...…18
2.1.4 Entorno tecnológico…………………………………………………....20
2.2 Cuates……………………………………………………………….....20
2.2.1 Integración……………………………………………………………..20
2.2.2 Trabajo en equipo……………………………………………………..21
2.2.3 Sistema de roles…………………………………………………….. .22
2.2.4 Sistema de recompensas………………………………………….. ..22
2.3 Comunicación Interna…………………………………………….…..23
2.3.1 Redes de comunicación………………………………………….…..23
2.3.2 Identidad Organizacional………………………………………….….25
2.3.3 Motivación de personal…………………………………………….…27
2.3.4 Clima Organizacional………………………………………………....28
2.4 Análisis FODA …………………………………………………….…..29
Capítulo 3. Propuesta de estrategias de comunicación para Papalote Museo del
Niño……………………………………………………………………………………34
3.1 La Planeación Estratégica…………………………………………….34
3.2 Diagrama de Ishikawa…………………………………………………35
3.3 Diagrama de Ishikawa para Papalote Museo del Niño…………….37
3.4 Análisis de causas encontradas en el Diagrama de Ishikawa……38
3.4.1 Causa 1. Capacitación deficiente a los “cuates”……………………38
3.4.2 Causa 2. Alto número de visitantes………………………………….40
3.4.3 Causa 3. Falta de motivación a los “cuates”………………………..41
3.4.4 Causa 4. Clima Organizacional no óptimo…………………………..42
3.4.5 Causa 5. Poco sentido de pertenencia de los “cuates” ……….......43
3.4.6 Causa 6. Redes de comunicación……………………………………44
3.5 Propuesta de estrategias…………………………………………......45
Conclusión…………………………………………………………………………..55
Fuentes consultadas…………………………………………………………………57
3
Introducción El desarrollo de un país se debe en gran parte a las organizaciones que lo
conforman, para que éstas funcionen de la mejor manera, es necesario no
descuidar la comunicación tanto interna como externa, por ello es conveniente
establecer planes que contribuyan a fortalecer este ámbito, así se decidirá el
rumbo que tomarán las actividades que se realicen, según los resultados que
se desee obtener; por tal motivo, la planeación estratégica resulta primordial. Si
se lleva un orden y el funcionamiento interno es el correcto repercutirá en la
imagen que proyecte la organización al exterior, siendo ésta satisfactoria.
El clima organizacional es un punto importante, ya que si se logra que sea
agradable, el personal de las organizaciones trabajará de la manera adecuada.
Para conseguir un clima laboral óptimo, se requiere de diversos aspectos que
tienen que ver con la identidad organizacional, esto es, que los empleados se
sientan realmente parte de la organización, generando una visión compartida,
la cual ayudará a que todos luchen por los mismos objetivos, alcanzando las
metas que la organización se propone.
Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote Museo del Niño, es una organización
reconocida y que cuenta con gran número de personal, además conozco el
museo y las actividades de las personas que realizan el servicio social o
“cuates” ya que estuve en ese puesto durante ocho meses, durante los cuales
me percaté que existen varias debilidades en el área de comunicación interna,
por tal motivo me parece apropiado realizar la planeación estratégica para
Papalote, teniendo como objetivo disminuir los obstáculos que dificulten la
consecución de las metas propuestas.
En el primer capítulo se describe el origen de la organización, así como su
filosofía institucional, es decir, la misión, visión y principios que la rigen. Se
explica cómo está constituido y los servicios adicionales que brinda.
4
El segundo capítulo está enfocado en realizar una descripción del entorno en el
que se encuentra el museo, además de las actividades que realiza el personal
dentro del museo. Se explican también las tareas de los jóvenes que realizan el
servicio social en Papalote, quienes son parte fundamental de la imagen que
tienen los visitantes, ya que son quienes interactúan directamente con ellos.
Una vez descritas las actividades de los “cuates”, se explican algunos
conceptos de comunicación interna, como las redes de comunicación, la
motivación del personal, el clima y la identidad organizacional, y con base en
ello, en mi observación, participación y encuestas realizadas, se realiza un
diagnóstico de comunicación interna. Tomando en cuenta dicho diagnóstico se
procede a realizar un análisis FODA, ubicando así las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas del museo.
Ya que se cuenta con el diagnóstico de comunicación interna y el análisis
FODA, se recurre al “Diagrama de Ishikawa”, conocido también como
“Diagrama de Espina de Pescado” o “Diagrama Causa-Efecto”, esto para
definir los principales problemas de Papalote, sobre todo en el ámbito interno y
así identificar las causas de dichas dificultades encontrando posibles
soluciones, las cuales muy probablemente se alcanzarán con las estrategias de
comunicación que se proponen en el tercer y último capítulo.
Se pretende que este trabajo además de ser útil para Papalote Museo del Niño,
pueda servir de consulta a estudiantes o empresas interesados en temas de
Comunicación Organizacional y Planeación Estratégica.
5
CAPÍTULO 1. Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote, Museo del Niño El objetivo de este capítulo es dar a conocer el origen y los antecedentes del Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote Museo del Niño, el cual está ubicado
en Avenida Constituyentes número 268 Colonia Daniel Garza, en la Segunda
Sección del Bosque de Chapultepec en la Ciudad de México.
1.1 Origen El 4 de noviembre de 1993, el museo abrió sus puertas por una idea original de
Cecilia Occelli, quien era esposa del Presidente de México en turno, Carlos
Salinas de Gortari, que facilitó los recursos necesarios para construir el museo.
El Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994 señala que la política cultural del
Gobierno de la República persigue, la protección y difusión de nuestro
patrimonio arqueológico, histórico y artístico.
De acuerdo con documentos corporativos de Papalote1, autoridades del Distrito
Federal aportan un terreno en la Segunda Sección del Bosque de Chapultepec,
el cual inicialmente fue ocupado por una fábrica de vidrio y después se utilizó
para construir Papalote. El edificio fue diseñado por el arquitecto mexicano
Ricardo Legorreta, cuyo estilo destaca por combinar colores tradicionales y luz
natural para crear formas geométricas.
El término museo proviene del latín “museum”, y éste a su vez del griego
“mouseion” que significa casa de las musas, pero esta definición resulta
bastante lejana del concepto que actualmente tenemos de museo a causa de la
evolución de su significado.
La definición de un museo por parte del Consejo internacional de Museos
ICOM (artículo 2) es:
1 Manual de bienvenida proporcionado a las personas que realizan el servicio social en el museo.
6
“Un museo es una institución de carácter permanente y no lucrativo al servicio
de la sociedad y su desarrollo, abierta al público que exhibe, conserva,
investiga, comunica y adquiere, con fines de estudio, educación y disfrute, la
evidencia material de la gente y su medio ambiente”.2
Papalote se creó como una asociación civil sin fines de lucro, con una
estructura retomada de la iniciativa privada. En un principio el museo tuvo
como órgano de gobierno a un patronato, pero a partir de 1998 se conformó un
Consejo Directivo.
Algunos de los donantes y patrocinadores de Papalote son: Televisa, Bimbo,
Bayer, Laboratorio Phizer, IBM, Alpura, Kimberly Clark, Coca-Cola, Banamex y
Nadro.
Blanca Torres define a una organización no gubernamental como “Una
organización privada de interés público –que persigue objetivos públicos fuera
del aparato formal del Estado-, que es normalmente voluntaria y que no tiene
como fin, al menos principal, el lucro”3
Los criterios bajo los que se maneja Papalote son:
1) Empresarial de calidad, en el cual la eficacia y competitividad en el
servicio son parte fundamental para continuar con el éxito que hasta
ahora ha caracterizado a Papalote.
2) Autosuficiencia financiera es el sustento del museo, es decir, que el
museo se mantiene gracias a las entradas percibidas cada día.
3) Calidad en la experiencia educativa, que el museo ofrece a la niñez
mexicana, a través de los contenidos temáticos de sus exhibiciones.
2 s/a, [en línea], México, http://www.museosdemexico.org/museo.php [consulta 19/Junio/2012] 3 Blanca Torres, Las organizaciones no gubernamentales: avances de investigación sobre sus características y actuación, p. 37.
7
Es un museo interactivo en donde el usuario es un elemento activo en el
proceso de descubrimiento y conocimiento de los objetos, a través de una
intencionalidad comunicativa que parte de métodos didácticos.
“El museo didáctico es el que enseña a aprender a través del análisis (constructivismo) de la cultura material, ofreciendo a los usuarios los objetos, así como la información y los medios necesarios para que este elabore sus propias interpretaciones. Así, el museo se convierte en un factor crítico que propone múltiples interpretaciones”4
Desde su fundación, Papalote se dividió en zonas que eran: Nuestro mundo, en
el cual se abordaban temas de ecología y medio ambiente; Con-ciencia, que
trataba temas de Física; Cuerpo Humano, en donde los visitantes aprendían un
poco de Anatomía; Comunicaciones, en donde el principal objetivo era conocer
algunos medios masivos de comunicación y medios de transporte y por último,
Exteriores, ahí se realizaban talleres para una mejor comprensión de distintos
temas.
Después de diez años, la agencia de diseño y comunicación inglesa,
“Imagination” realizó una evaluación de Papalote con el objetivo de mejorar el
diseño y contenido de sus exhibiciones, y así elevar sus índices de calidad. El
museo decidió renovarse y durante esta etapa, se reestructuraron las cinco
zonas actuales, sus nombres están escritos en primera persona: Soy,
Comunico, Pertenezco, Comprendo y Expreso.
Al integrar los distintos temas de las salas que se habían creado, se descubrió
una metáfora que reflejaba el sentido común a todas.
Actualmente, los contenidos de estos cinco espacios se reflejan en la imagen
de un parque:
-Soy era el camino que lo atraviesa.
-Comunico, el agua de su estanque.
4 s/a [en línea], República Dominicana, http://www.arqhys.com/arquitectura/didactico-museo-definicion.html [consulta: 19/Junio/2012]
8
-Pertenezco, el árbol que crece en su suelo.
-Comprendo, el cielo que desde ahí puede verse y,
-Expreso, la flor que lo embellece con su color.
Según información proporcionada por la organización5, el modelo educativo de
“Papalote, Museo del Niño” se conforma a partir de varias teorías pedagógicas
que permitirán alcanzar los objetivos para los que el museo está propuesto.
Se desarrollan las estrategias necesarias para propiciar que el usuario se
cuestione, analice y reflexione sobre las experiencias a las que se va
enfrentando.
Cada espacio y cada exhibición están pensados en las necesidades e intereses
de los niños. Todos los espacios están diseñados y decorados
arquitectónicamente, tomando en cuenta la forma, la dimensión y el color para
crear un ambiente estimulante para los niños.
Las actividades que se desarrollan en el museo son congruentes a los
intereses de los niños, promoviendo la convivencia, la socialización y la
comunicación entre los participantes.
En Papalote se capacita a los “cuates” para ser mediadores entre el objeto del
conocimiento y el visitante, de tal manera que la interacción social se da
naturalmente, y no sólo entre “cuate” y visitante, sino también entre visitantes.
Además de que se gradúa la información de acuerdo con las edades de los
niños.
1.2 Filosofía Institucional La filosofía institucional es el conjunto de valores, prácticas y creencias que
rigen una empresa y representan su compromiso ante la sociedad. Está
conformada por misión, visión, valores y principios de la organización.
5 Jesica Martínez, Sustento Pedagógico, Folleto Informativo, 2006.
9
La filosofía institucional de Papalote es la siguiente:
1.2.1 Misión
Fleitman, define la misión de una empresa como “El motivo de su existencia, da
sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende
realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de
la competencia y de la comunidad en general". 6 Siendo la misión de Papalote
la siguiente:
Ofrecer a los niños y a las familias ambientes de convivencia y comunicación
de la ciencia, la tecnología y el arte que contribuyan a su crecimiento y
desarrollo intelectual, emocional e interpersonal, utilizando el juego como
principal herramienta para la experimentación, el descubrimiento y la
participación activa.
1.2.2 Visión
Jack Fleitman define a la visión como “el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. 7
La visión de Papalote es:
• Ser líderes a nivel internacional, en la creación y operación de
ambientes innovadores de convivencia y comunicación para los niños y
las familias.
• Mantener y duplicar nuestros donantes.
• Contar con ambientes y modelos de comunicación adicionales a
Papalote y Papalote Móvil, que respondan a las necesidades y
características de la población de las zonas urbanas y suburbanas
6 Jack Fleitman, Negocios Exitosos, McGraw Hill, 2000, p. 37. 7 Fleitman op.cit. p.283.
10
marginadas de la Ciudad de México y de las zonas rurales alejadas de
las grandes ciudades; de los niños de la calle.
• Operar con total autosuficiencia económica
• Tener mejores colaboradores ofreciéndoles la oportunidad de desarrollar
su creatividad y talento.
• Contar con un fondo para la creación e innovación de programas,
exhibiciones y productos que respondan a las necesidades de los
visitantes.
1.2.3 Principios
• Mejoramiento e innovación continua.
• Calidad en todas nuestras actividades.
• Eficiencia en la administración de recursos.
• Trabajo en equipo.
• Actitud de servicio.
• Desarrollo del personal.
• Liderazgo basado en el contacto estrecho con el personal y los
visitantes.
• Comunicación efectiva.
• Conocimiento profundo de las expectativas y necesidades de los
visitantes.
• Salvaguardar la seguridad de los visitantes y del personal.
• Vinculación de los contenidos con las problemáticas que enfrenta el
país.
• Atención especial y permanente a los niños con circunstancias
especiales.
1.3 Organigrama Un organigrama es “la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
11
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de
asesoría”.8
En Papalote se estableció un organigrama mixto, ya que utiliza combinaciones
verticales y horizontales y se puede observar que el área de capacitación se
encuentra descuidada, ya que no es proporcional al área de supervisión y
coordinación.
8 Fleitman, op.cit. p. 246.
Dirección
Gerente
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Auxiliar de supervisión
Superviso-res
Coordina-dores
Capacita-dor
Capacita-dor
Capacita-dor
Auxiliar de operación
Auxiliar de operación
Auxiliar de capacita-ción
Auxiliar de capacita-ción
12
1.3.1 Descripción de actividades Dirección: Se encarga de establecer las tareas que se realizarán para cumplir
los objetivos de la organización.
Gerencia: Su tarea es corroborar que todo se lleve a cabo de la manera más
adecuada; toma decisiones importantes.
Supervisión: Verifica que los “cuates” desempeñen su labor como debe ser y
busca solución a los problemas que se presentan.
Coordinación: Distribuye a los “cuates” con el fin de que ninguna exhibición sea
descuidada.
Capacitación: Muestra a los “cuates” la forma en que deben trabajar y
proporciona información sobre el contenido de las exhibiciones.
Operación: Verifica que los instrumentos que utiliza tanto el personal como los
visitantes funcionen de manera correcta.
1.4 Infraestructura El edificio en el que se encuentra Papalote cuenta con dos pisos, dos patios y
un jardín en donde se distribuyen sus más de 280 exhibiciones, además existe
un área administrativa, equipo de cómputo, fax y teléfonos.
1.5 Servicios Los servicios que ofrece Papalote son: Museo, Domo Digital, Megapantalla
IMAX, Autobús Fantástico, exhibiciones temporales, Jardín Maya, área de
comida, sanitarios, servicio médico y Papalote Móvil.
13
En conclusión, Papalote Museo del Niño surgió en un sexenio en donde se le
dio gran importancia a la difusión cultural, siendo así producto de un proyecto
político que se constituyó como privado con autorización para recibir donativos.
El apoyo de los patrocinadores y donantes, al ser en su mayoría empresas
posicionadas, contribuyen a que la imagen externa del museo, es decir, la que
percibe el público en general, sea buena. Considero que los patrocinadores
juegan un papel fundamental en dicha imagen, en especial Televisa, debido al
alcance de la televisora, pues la posibilidad de dar a conocer los servicios del
museo es muy amplia.
Varias organizaciones tienen una imagen externa buena, sin embargo, algunas
veces es desigual a la imagen que perciben los miembros de la institución al
realizar sus labores.
En el siguiente capítulo realizaré un diagnóstico de comunicación interna de
Papalote para conocer su situación actual y así verificar si la imagen dentro del
museo es adecuada y las estrategias de comunicación que se utilizan en la
organización son apropiadas para que el personal tenga una visión compartida
y luche por los mismos objetivos.
14
CAPÍTULO 2. Diagnóstico de Comunicación Interna
El objetivo de este capítulo es efectuar un diagnóstico de comunicación interna
de Papalote Museo del Niño, entendiendo dicho diagnóstico como un
procedimiento que se realiza para evaluar la situación actual de una
organización respecto a las estrategias que se emplean para comunicarse con
los miembros de la empresa.
Fernández Collado en su libro “La Comunicación en las Organizaciones”9
describe dos tipos de comunicación: interna y externa:
Comunicación interna: Es el conjunto de actividades de una organización para
que existan buenas relaciones con y entre los miembros que la integran,
incluyendo los medios que se utilizan para mantenerlos informados integrados
y motivados para contribuir al logro de los objetivos.
Comunicación externa: Tiene que ver con los mensajes que emite una
organización hacia sus públicos externos, como accionistas, proveedores y
clientes; estos mensajes tienen como fin mantener o mejorar sus relaciones y
proyectar una imagen favorable.
Para realizar el diagnóstico de comunicación interna es necesario recurrir a la
comunicación organizacional, la cual es relativamente reciente, sin embargo, se
ha reconocido su importancia, pues es una herramienta que nos ayuda a
planear y organizar los recursos con los que cuenta la empresa.
“La comunicación organizacional se encarga del manejo eficiente del sistema
de comunicación institucional, sin embargo, también estudia la conducta
organizacional, ya que de ahí surgen percepciones importantes”.10
9 Carlos Collado, La Comunicación en las organizaciones, Trillas, 2002 10 Carlos Bonilla, Revista mexicana de comunicación, diciembre 2005-enero 2006
15
Aunque el objetivo principal de este capítulo es realizar un diagnóstico de
comunicación interna, se mostrará la descripción del entorno en el que se
encuentra Papalote, ya que es importante para comprender el contexto.
2.1 Análisis Situacional y del Entorno
Como su nombre lo indica, el análisis situacional es el estudio de la situación
del medio en el que se desenvuelve la organización; además de conocer las
condiciones internas de la empresa, es necesario comprender los escenarios
externos.
2.1.1 Entorno geográfico El entorno geográfico permite conocer las características del lugar en donde se
encuentra la organización y con base en ello, crear estrategias que la
favorezcan.
Papalote se encuentra en el Bosque de Chapultepec, un lugar propicio para
desarrollar actividades culturales y recreativas.
Existen nueve museos en esa misma zona 11, destacando que una de las
características que tienen en común es que son públicos, siendo Papalote el
único privado de la zona:
MUTEC Museo Tecnológico de la CFE
Castillo de Chapultepec
Galería de Historia, Museo del Caracol
Museo de Historia Natural
Museo de Arte Moderno
Museo Nacional de Antropología
Museo Tamayo
11 s/a, Museos y galerías, [en línea], México, Webtopía, http://www.chapultepec.com.mx/guia_lista.asp?guia=mu [consulta: 28/Junio/2012]
16
Antigua Casa de Guardias del Castillo
Sala de Arte Público Siqueiros
Las avenidas cercanas permiten trasladarse fácilmente casi a cualquier punto
de la ciudad, ya sea en automóvil o transporte público.
Otros museos interactivos en México
Los museos interactivos para niños fomentan la creatividad ya que sus
exhibiciones están diseñadas para que participen y aprendan jugando sobre
temas como ciencia, tecnología o arte.
A continuación se presentan algunos museos interactivos localizados en la
República Mexicana: 12
El Papagayo Tabasco Cuenta con 117
exhibiciones divididas en cinco salas temáticas.
Museo interactivo de Xalapa (MIX)
Xalapa Cuenta con cerca de 120 exhibiciones y 7 salas temáticas, así como talleres de pintura y reciclado de papel y aventura extrema como tirolesa y gotcha.
El Trompo Tijuana Cuenta con una sala de exhibiciones temporales para aprender a través de la experimentación.
12 s/a, Directorio Escolar, todas las escuelas a tu alcance, [en línea], México, http://1erdirectorioescolar.com/blog/actividades/s/culturales/museos-interactivos-de-mexico/ [consulta: 28/Junio/2012]
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Descubre, Museo Interactivo de Ciencia y Tecnología en Aguascalientes
Aguascalientes Fomenta la ciencia y la tecnología entre la población.
Museo Interactivo de Economía
Centro Histórico de la Ciudad de México
Ofrece una gran variedad de experiencias interactivas acerca de la ciencia económica. También se ofrecen cursos, seminarios, mesas redondas y conferencias.
Museo Sol del Niño
Mexicali
Cuenta con más de 260 exhibiciones que abarcan diversas áreas del conocimiento artístico, científico y tecnológico, como la Física, Química, Matemáticas, electrónica, óptica, o el medio ambiente.
Laberinto de las Ciencias y las Artes
San Luis Potosí Está destinado a todo público y ayuda a comprender los avances de la ciencia, el arte y la tecnología.
Centro de Ciencias Interactivo “ZIG-ZAG
Zacatecas Cuenta con siete salas con exhibiciones permanentes dedicadas a la energía, el movimiento, las ondas, los fluidos, el electromagnetismo, las matemáticas y la historia de Zacatecas.
La Avispa Chilpancingo Cuenta con 3 salas y 46 exhibiciones. Ofrece exposiciones temporales, talleres para niños y diversas actividades educativo-recreativas.
18
2.1.2 Entorno sociocultural El entorno sociocultural se refiere a la forma de vida y de consumo de los
habitantes de una zona específica. Las empresas deben tomar en cuenta estos
aspectos ya que al tener conocimiento de las características sociales y
culturales, como intereses, creencias, costumbres y en general la forma de vida
de la población, pueden realizar la planeación de los productos y/o servicios
que pondrán al alcance del público.
Difundir la cultura es algo que preocupa a diversas organizaciones y además
de la escuela, los museos son un lugar adecuado para aprender y conocer
dicha cultura a través de actividades recreativas.
La educación es un tema de suma importancia para la sociedad y se ha
buscado la manera de mejorarla; considero que por tal motivo es necesario que
existan lugares como los museos interactivos que permitan a la gente, sobre
todo a los niños, aprender de una forma diferente y divertida.
2.1.3 Entorno económico
El entorno económico indica la riqueza de un país así como sus posibilidades
de crecimiento, se debe tener en cuenta esto ya que la situación económica de
los ciudadanos influye en su capacidad de compra.
En México para mucha gente es difícil pagar la entrada del museo y las
distintas atracciones, siendo la situación económica una limitante para asistir a
Papalote. Muchos de los visitantes son estudiantes que acuden con su grupo
escolar, ya que las instituciones educativas realizan convenios con el museo.
Para los padres de familia es más fácil pagar un paseo escolar que acudir con
toda la familia, ésta es la manera más común con la que los niños tienen la
oportunidad de conocer Papalote.
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Los precios de Papalote son: 13 En línea:
Museo $120
ADO Megapantalla IMAX $99
Domo Digital Banamex $99
Superpaquete (Museo+ ADO MegapantallaIMAX+Domo Digital Banamex)
$175
En taquilla:
Museo $120
ADO Megapantalla $99
Domo Digital Banamex $99
Museo+ADO Megapantalla $185
Museo+Domo Digital Banamex
$185
ADO Megapantalla+Domo Digital Banamex
$185
Superpaquete (Museo+ ADO Megapantalla IMAX +Domo Digital Banamex)
$195
Paquete familiar (Paquete para 4 personas, con mínimo un adulto. Incluye entrada al museo, una función en Megapantalla y una función del Domo Digital. Sujeto a disponibilidad, no aplica con otras promociones)
$689
13 Papalote Museo del Niño, Planea tu visita, Horarios y precios [en línea], México, http://papalote.org.mx/horarios-y-precios [consulta: 29/Junio/2012]
20
2.1.4 Entorno tecnológico
El entorno tecnológico permite conocer los productos y materiales que se han
creado gracias a la tecnología y así verificar la importancia de apoyarse en ella
para ayudar a que la empresa funcione de la forma deseada.
La tecnología avanza constantemente y el museo, al ser vanguardista, se
apoya en ella para hacer funcionar algunas de las exhibiciones, lo que
repercute en el beneficio de las actividades de la organización. La tecnología
también permite que Papalote pueda dar a conocer sus productos y/o servicios
utilizando los medios de comunicación y el internet, por ejemplo.
Con el fin de tener una mejor comprensión del diagnóstico, se dedicará un
espacio para explicar quiénes son y qué actividades efectúan los “cuates” o
personas que realizan su servicio social en Papalote, ya que al interactuar
directamente con el público, se convierten en parte esencial en el
funcionamiento del museo.
La situación de los “cuates” se analizará con base en la observación y
participación que tuve realizando mi servicio social en Papalote, en
donde estuve ocho meses como guía educativo.
2.2 “Cuates”
Los “cuates” permanecen un periodo promedio de seis meses en Papalote,
durante este tiempo son capacitados constantemente para realizar sus
actividades, más adelante describiré cómo es la estancia de los jóvenes en el
museo.
2.2.1 Integración Integrar es hacer que algo o alguien forme parte de un todo, este proceso
comienza cuando el individuo se une a la organización, así cuando alguien
21
ingresa a laborar a Papalote se le da la bienvenida, se presenta con los
compañeros, se le muestran las instalaciones y después se le proporciona el
reglamento y las instrucciones de las tareas que realizará.
Una vez que ha ingresado a la empresa, se le proporciona capacitación, que es
otro elemento muy importante en la comunicación interna para que poco a poco
se vaya familiarizando con la institución y se involucre en cada proyecto, y
aunque finalmente está ahí para cumplir con una obligación, es conveniente
encontrar la forma de que no lo vea así, más bien tratar de que disfrute lo que
hace y él mismo se proponga ir mejorando día con día. Para esto se requiere
de motivación, fomentar el trabajo en equipo y desarrollar un sentido de
cooperación.
Constantemente se realizan actividades en las que participa todo el personal,
dichas actividades generalmente consisten en juegos o concursos con el fin de
convivir y generar relaciones de amistad y confianza y así integrarse al equipo.
2.2.2 Trabajo en equipo
Andrew Carnegie define al trabajo en equipo como “la habilidad de trabajar
juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente
común, obtener resultados poco comunes”. 14
Papalote está dividido en cinco zonas: Soy, Comunico, Comprendo,
Pertenezco y Expreso, desde los primeros días de capacitación los “cuates”
son ubicados en la zona que más relación tiene con su carrera profesional,
existiendo así cinco equipos de trabajo, cada equipo cuenta con un jefe
inmediato, un capacitador y un auxiliar de capacitación, todos los equipos son
supervisados por una o dos personas.
14 s/a El trabajo en equipo, [en línea], Panamá, Universidad Tecnológica de Panamá http://www.utp.ac.pa/el-trabajo-en-equipo [consulta: 5/Julio/2012]
22
Los miembros de cada equipo conocen los objetivos y el funcionamiento de las
exhibiciones del área en la que se encuentran, asumiendo la responsabilidad
de las actividades que le fueron asignadas.
Si un integrante del equipo falta, cualquier otro puede cubrir la exhibición, esto
generalmente en la misma zona que le corresponde.
2.2.3 Sistema de roles
Como comenté, cada persona tiene asignada el área en la que estará durante
seis meses y se van cambiando de exhibición día con día, regularmente se
tienen que cubrir dos exhibiciones diarias, en las que están capacitados, sin
embargo, el problema surge cuando falta un “cuate” y el trabajo de la persona
que faltó lo desempeña alguien de otra área pues no tiene conocimiento de la
zona que no es la suya, así el jefe inmediato o incluso otro “cuate” le explica el
funcionamiento para que pueda dar al público la atención que se requiere, esto
muchas veces ocasiona que se pierda tiempo y/o se descuide alguna
exhibición.
2.2.4 Sistema de recompensas Para reconocer el trabajo de los “cuates” generalmente cada mes se menciona
a quien, al parecer de los jefes inmediatos y supervisores, haya desempeñado
mejor sus actividades, nombrándolo “Cuate del mes”. A esta persona se le
otorga un reconocimiento y un paquete que contiene productos representativos
del museo, como gorras, plumas y botones con el logotipo.
Independientemente de los premios que entreguen y aunque la mayoría tenga
la disposición de ayudar a otros “cuates”, se puede notar un ambiente de
competencia, lo cual llega a afectar el clima organizacional.
Contando con la descripción del entorno del museo y de las actividades de los
“cuates”, se procederá a realizar el análisis de comunicación interna de
Papalote.
23
2.3 Comunicación Interna Como mencioné anteriormente, Fernández Collado define la comunicación
interna como el conjunto de actividades de una organización para que exista
una buena relación entre jefes y el personal, así como los medios que se
utilizan para proporcionarles información, integrarlos y motivarlos para
contribuir al logro de los objetivos. 15 Pueden establecerse tácticas y estrategias que ayuden a que el clima
organizacional resulte óptimo. Para proyectar una buena imagen al público
externo, es necesario estar bien desde adentro.
En comunicación interna, además de las redes de comunicación, considero
importantes la identidad organizacional, motivación del personal y el clima
organizacional.
2.3.1 Redes de comunicación Las redes de comunicación son los medios que se utilizan en una
organización para transmitir información. Es primordial contar con
elementos que contribuyan a la organización de la empresa, por ejemplo,
establecer un organigrama, en el cual se definen los departamentos que
existen y se ve la jerarquía con la que se cuenta. Cada uno de los
departamentos debe manejarse con las estrategias adecuadas para que logre
funcionar de la manera más conveniente y no perjudique a la empresa de la
que forma parte.
Otros elementos que pueden ayudar es crear papelería básica, así todo puede
llevarse a cabo con un mayor orden. Los documentos deben colocarse en
lugares específicos. Pueden establecer medios como tablero de avisos, buzón
15 Collado, Idem
24
de sugerencias, periódico mural o, en general, algún espacio para que los
integrantes de la organización puedan expresar sus ideas o puntos de vista.
La infraestructura y el inmobiliario son importantes, porque influyen en el
desenvolvimiento de las personas que laboran ahí, es decir, si se cuenta con
espacios amplios y cómodos , con una buena iluminación, computadoras,
líneas telefónicas y el equipo necesario, el trabajo se lleva a cabo de mejor
manera, pues no hay elementos que impidan la realización del mismo.
Redes de comunicación en Papalote
Las instrucciones que se dan en Papalote generalmente son cara a cara, por lo
que algunas veces se distorsiona la información, afectando así el cumplimiento
adecuado de las tareas.
Generalmente se realizan juntas en cada zona al finalizar la jornada, es ahí
donde se dan instrucciones e intercambio de ideas.
Papalote cuenta con un organigrama mixto y la jerarquía está definida, como
observamos en el organigrama de Papalote en el primer capítulo, a simple vista
se deduce que el área de capacitación está descuidada, comparándola con la
coordinación y supervisión, esto se puede comprobar al ver que no todos los
“cuates” están capacitados para todas las zonas e incluso para atender dos
circunstancias diferentes o tomar decisiones.
Cuando los “cuates” se encuentran al frente de una exhibición sólo se
concentran en ella, es decir, no existe una multifuncionalidad, me parece
interesante plantear estrategias para mejorar ese punto ya que muchas veces
esto es percibido por los visitantes, al no ser atendidos de la manera que
desean por la falta de capacitación en ese sentido.
El liderazgo está enfocado a las relaciones humanas y se permite al personal
opinar sobre distintos temas, por lo que la estructura es flexible, sin embargo a
veces los jefes inmediatos no muestran interés en modificar situaciones que no
satisfacen a los “cuates”.
25
Existe un tablero de avisos mediante el cual el personal puede estar enterado
de las actividades que se realizarán en el museo. Hay también folletos para
mantener informado tanto al público como a los trabajadores.
Se cuenta con buzón de sugerencias, no obstante, no todo el personal sabe
que existe ya que no se tiene en un lugar visible y a algunos miembros del
museo no se les informa sobre él.
La organización cuenta con recursos como computadoras para una correcta
organización de datos, así como radios portátiles que utilizan coordinadores y
supervisores facilitando la comunicación entre ellos y con el personal en
general.
2.3.2 Identidad Organizacional
“Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección. La identidad organizacional sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la organización se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones” 16
Generar identidad organizacional en el personal se traduce en “ponerse la
camiseta” sintiéndose parte de la organización y teniendo una visión
compartida para que se logre el fin que se propuso. Lograr que todos luchen
por un mismo fin no es sencillo, por eso se debe tener en cuenta la percepción
e intereses del personal.
Para cumplir con lo anterior se requiere antes que nada tener claros los
objetivos para dar paso a buscar la forma en que cada individuo de la
organización se sienta parte de ella y generar así una visión compartida. Para
16 RRPPnet Portal de Relaciones Públicas, Identidad corporativa, [en línea], http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm [consulta: 6/Julio/2012]
26
ello es importante difundir entre las personas que integran la organización cuál
es la historia, misión, visión, valores y principios por los que se rigen, para que
así sepan bajo qué lineamientos se llevarán a cabo las tareas.
Cuando se ha logrado que cada individuo se sienta parte de la organización,
puede pensarse que la empresa está más propensa a ser exitosa, o al menos,
ya se tiene ganada la parte que se refiere a comunicación interna; sin perder de
vista las redes de comunicación que se utilicen para proporcionar la
información a los empleados.
Identidad Organizacional en Papalote Papalote Museo del Niño es una organización posicionada y el público en
general distingue fácilmente tanto el logotipo como el lema: “Prohibido no
tocar”, así vemos una vez más que la imagen externa es buena.
En lo que respecta a la parte interna, todo el personal de Papalote cuenta con
un botón con su nombre para identificarlos fácilmente y los “cuates” además
usan una bata como uniforme, lo cual también influye en la imagen de la
organización.
Se puede notar que la mayoría de los “cuates” conoce la historia del museo,
sus objetivos, misión, visión y principios. No obstante, algunos comentan que
sus actividades no se relacionan con la carrera que estudiaron o están
estudiando y el museo no es lo que esperaban, esto hace que no se interesen
en aprender del lugar y no se genere el sentido de pertenencia, esencial para
generar identidad.
27
2.3.3 Motivación de personal
La motivación "es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". 17
Al realizar actividades en donde se motive a los empleados y de alguna manera
se logre su integración, se irá desarrollando el sentido de pertenencia,
fundamental en todo tipo de organización, y con ello se enriquecerá la identidad
organizacional, elemento clave para obtener el clima laboral óptimo.
Existen diversas formas para hacer que los empleados se sientan motivados,
algunas veces se les proporcionan reconocimientos, ya sea económicos o
diplomas, también en fechas especiales se realizan convivios, con esto,
además de motivarlos, se contribuye a la integración del personal, manteniendo
buenas relaciones.
Motivación de personal en Papalote
Una manera de motivar a los “cuates” en Papalote es otorgar mensualmente
reconocimientos al integrante que mejor desempeñe sus funciones y se
obsequian algunos objetos representativos del museo.
Cuando una generación concluye el servicio social se hacen nominaciones
para conocer al mejor “cuate” de cada zona y se entregan diplomas a los
participantes, me parece que esto es adecuado ya que días antes los “cuates”
se esmeran en realizar sus labores, lo que invita a pensar que es necesario
planear más actividades como ésta durante todo el periodo en que los jóvenes
se encuentran en Papalote.
El museo es amplio y con el espacio suficiente para ejecutar las actividades, el
edificio cuenta con dos pisos, dos patios y un jardín. El espacio en las oficinas 17 Luis Zornoza, Motivación laboral, [en línea], GestioPolis, Marzo/2004, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm [consulta: 6/Julio/2012]
28
administrativas y donde se encuentran la mayor parte del tiempo los
capacitadores, es relativamente pequeño, esto podría que no se sientan a
gusto, disminuyendo la productividad.
2.3.4 Clima Organizacional El clima organizacional “es la expresión personal de la "percepción" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y
que incide directamente en el desempeño de la organización” 18
Es el ambiente de trabajo que perciben los miembros de la organización, esto
depende del trato de los jefes y las relaciones entre el personal. Si se trabaja
dentro de un clima organizacional agradable, es más probable que los
empleados laboren con gusto y así se obtengan mejores resultados; además,
esto se refleja al exterior, influyendo de manera directa en la imagen que
perciben los visitantes.
Cuando el clima organizacional no es óptimo, el servicio que se da tiende a ser
cuestionable, pues los integrantes no dan lo mejor de sí mismos, viendo sus
actividades solamente como una obligación. Para que esto no suceda, es
conveniente que todos tengan disposición, siendo necesario realizar planes de
comunicación de acuerdo con los objetivos y características de la empresa.
Clima organizacional en Papalote
El clima organizacional en Papalote se ve afectado debido a que no en todos
los empleados se logra generar el sentido de pertenencia deseado y por lo
mismo es muy difícil que exista lealtad a la empresa, esto también repercute en
la forma de realizar las tareas correspondientes.
18 Paulina Bustos; Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta, Clima organizacional, [en línea], GestioPolis, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm [consulta: 6/Julio/2012]
29
Considero que el rolar a los “cuates” está planeado por los directivos del museo
para que no platiquen con las mismas personas y no se distraigan y descuiden
sus obligaciones, esto también lo creen algunos “cuates”, lo que ocasiona
desconcierto entre ellos, afectando el ambiente laboral.
Otro aspecto que vuelve el ambiente tenso es que constantemente surgen
rumores que crean conflictos, esto a su vez influye en que el personal no se
sienta a gusto trabajando en el museo, demostrándolo en sus
actividades y en la falta de interés en dar un buen servicio.
Como en varias organizaciones, en Papalote se dan casos de preferencias de
supervisores o jefes inmediatos hacia algunos “cuates” creando así
inconformidad y disgusto entre los demás integrantes del equipo.
Para concluir el diagnóstico se realizará un análisis FODA, es decir, que con
base en lo anterior se deducirán las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de Papalote Museo del Niño.
2.4 Análisis FODA El análisis FODA es:
“Una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización”. 19
Dicho análisis clasifica aspectos positivos de una organización, que son las
fortalezas y oportunidades, así como los negativos, es decir, debilidades y
amenazas de la misma y es así como la empresa se da cuenta en qué
situación se encuentra y qué factores externos pueden afectarla. 19 Flyer, RRPPnet Portal de Relaciones Públicas, FODA, [en línea], Universidad Católica de Concepción de Chile, febrero 2007 http://www.rrppnet.com.ar/foda.htm [consulta: 8/Julio/2012]
30
El análisis FODA de Papalote Museo del Niño, que realicé con base en la
observación y participación que tuve como “cuate” en el museo, además de la
aplicación de encuestas, es el siguiente:
Fortalezas
Existencia de medios impresos y un tablero de avisos que permite conocer
las actividades contempladas.
Disposición de los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento del
museo.
Todo el personal cuenta con un botón con su nombre, además de que los
“cuates” usan uniforme, esto permite identificarlos.
Conocimiento de misión, visión y principios del museo por parte del personal,
lo que permite que se luche por un mismo objetivo.
Capacitación constante para aprender y resolver dudas del funcionamiento de
las exhibiciones.
Intercambio de ideas entre los miembros de la organización.
Existencia de reconocimientos a los “cuates” por su desempeño en el museo,
como una forma de motivación.
Realización de actividades de convivencia en donde participa todo el personal
y contribuyen a propiciar buenas relaciones.
Señalización dentro del museo, lo cual contribuye a la buena imagen de la
organización.
Existencia de respeto y confianza entre directivos y empleados que mejora la
comunicación.
31
Buenas relaciones interpersonales que influyen en un ambiente laboral
agradable.
Utilización de radios portátiles que facilitan la comunicación entre el personal.
Oportunidades
Posicionamiento de Papalote que influye en que el público lo reconozca.
Apoyo de donantes y patrocinadores para la obtención de recursos y
mantenimiento de las exhibiciones.
Actualización de campañas para que más gente conozca el museo.
Conocimiento de clientes potenciales para saber cuáles son las necesidades.
Apoyo de instituciones como Conaculta en la difusión de museos y sitios
recreativos.
Avance tecnológico que contribuye a que el museo conserve su concepto
vanguardista.
Interés de la gente en que los niños puedan aprender de manera diferente y
divertida.
Debilidades
Desconocimiento de algunos “cuates” de la existencia de medios de
comunicación como el buzón de sugerencias, lo que limita su expresión.
32
Existencia de comunicación cara a cara, que puede provocar que se
distorsione la información.
Inconformidad en algunos cuates por el uso del uniforme.
Inexistencia de lealtad a la organización por parte de algunos “cuates”, lo que
repercute en el desempeño de sus actividades.
Espacios reducidos en oficinas de capacitadores que perjudican su
rendimiento.
Deficiencia en la capacitación, ya que los “cuates” carecen de
multifuncionalidad.
Falta de interés de directivos en atender inconformidades de los “cuates”.
Existencia de preferencias hacia el personal, lo que genera conflictos.
El público identifica el lema “Prohibido no tocar” y se molesta cuando les
piden que no toquen algunos aparatos de las exhibiciones.
Desigualdad en la remuneración económica en relación al trabajo que
realizan los empleados, lo que provoca inconformidad.
Amenazas
Aumento en el interés de crear museos interactivos, es probable que
aumente la competencia.
Está rodeado de lugares recreativos y de entretenimiento, lo que afecta el
número de visitantes diarios.
33
Los museos que se encuentran en la zona son públicos, siendo Papalote el
único privado, es probable que los visitantes prefieran asistir a otro.
El desempleo en el país limita a las familias para asistir a lugares con precios
elevados.
Falta de interés en algunos directivos de escuelas para realizar visitas a
lugares recreativos.
En conclusión, después de realizar el diagnóstico de comunicación interna se
observa que aunque la imagen externa del museo es buena e internamente
cuenta con varias fortalezas, también hay debilidades o áreas de oportunidad
en las que se pude trabajar para que la imagen interna también sea la
adecuada, y esto se refleje en la forma de atender a los visitantes.
En el siguiente capítulo retomaré ciertos puntos del diagnóstico y con base en
ellos, realizaré algunas propuestas de estrategias que contribuyan a mejorar la
comunicación interna.
34
Capítulo 3: Propuesta de estrategias de comunicación para Papalote Museo del Niño 3.1 La Planeación Estratégica Idalberto Chiavenato define a la planeación como: “La función administrativa
que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse
y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la
acción futura”. 20
La planeación se puede realizar en cualquier situación de la vida cotidiana, en
el caso de una organización es importante definir qué es lo que se quiere
lograr, es decir, plantear los objetivos y ya teniéndolos claros, es conveniente
buscar y analizar cuál es la mejor manera de alcanzarlos, teniendo en cuenta
los recursos con los que se cuenta y si están al alcance, ya sea a corto,
mediano o largo plazo.
Por su parte, “La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideación del
conjunto de pasos, acciones y vías que en un sistema posibilitan el tránsito del
estado actual al futuro requerido y deseado”. 21
El objetivo de este trabajo es que, con base en la descripción y diagnóstico de
la situación actual de Papalote Museo del Niño, se creen precisamente las
estrategias que le permitan a la organización generar el o los cambios en el
ámbito que se requiere para que el logro de los objetivos planteados no se vea
obstaculizado por los problemas o debilidades que existen.
20 s/autor, Seminario de teoría administrativa, conceptos de varios autores, [en línea], Universidad Nacional de Colombia, http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.2/121Conceptos_autores.htm, [consulta: 12/Julio/2012] 21 Jorge Ojeda, La matriz FODA como fuente de estrategias, [en línea], Santiago de Cuba, 22/Septiembre/2008, http://manuelgross.bligoo.com/content/view/282387/La_matriz_FODA_como_fuente_de_estrategias.html [consulta: 12/Julio/2012]
35
Con las definiciones de “planeación” y “estrategia” concluyo que la planeación
estratégica de una organización es que, conociendo el estado o situación de la
empresa, se planteen las actividades que puedan ayudar a mejorar esa
situación y así lograr los objetivos que los directivos de la misma organización
se han propuesto.
La planeación estratégica es:
“Una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación”. 22
Para una mejor comprensión de los problemas que existen en el ámbito interno
de Papalote Museo del Niño, a continuación se desarrollan “Diagramas de
Ishikawa”, también conocidos “Diagramas de Espina de Pescado” o
“Diagramas de Causa-Efecto”.
3.2 Diagrama de Ishikawa Al Diagrama de Ishikawa se le llama así porque fue creado por el japonés
Kaoru Ishikawa, quien se interesó en mejorar el control de calidad en las
empresas. También se le conoce como “Diagrama Causa-Efecto” o “Diagrama
Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez.
Está compuesto por un recuadro que simula la cabeza del pez, una línea
principal que asemeja la columna vertebral y cuatro o más líneas que apuntan
a la línea principal, las cuales parecen las espinas principales. Estas últimas
poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas, aparentando más espinas, y así
sucesivamente, según sea necesario. 23
22 Arvey Lozano, La planificación estratégica, [en línea], Septiembre 2002, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm [consulta 13/Julio/2012] 23 Eduteka, Diagramas Causa-Efecto, [en línea], 21/Enero/2006 http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php [consulta: 13/Julio 2012]
36
Realizar diagramas de cualquier tipo facilita la comprensión de la idea o tema
que se estudia. El Diagrama de Ishikawa es sencillo y me parece adecuado
recurrir a él para comprender las causas y los efectos de los problemas de
cualquier empresa, en este caso será utilizado con el fin de comprender el
origen de los problemas u obstáculos de Papalote y los efectos de los mismos.
El Diagrama de Ishikawa se puede realizar en distintos formatos, dependiendo
del autor, el más común es el siguiente: 24
En seguida se encuentra el Diagrama de Ishikawa realizado con datos
arrojados en el análisis de Papalote Museo del Niño, esto con el objetivo de
encontrar posibles soluciones a las debilidades que tiene internamente la
organización, las cuales en el análisis FODA y a lo largo del trabajo nos dimos
cuenta que son sobre identidad, clima organizacional, motivación, capacitación
y distribución de la información.
24 Ana María Queraltó, Diagrama de Kaoru Ishikawa, [en línea], 5/Diciembre/2009, http://www.investigalog.com/ingenierias_y_sistemas_de_gestion/diagrama-de-kaoru-ishikawa-causa-efecto/, [consulta 13/Julio/2012]
37
3.3 Diagrama de Ishikawa para Papalote, Museo del Niño Incongruencia en No se cubren Falta de compromiso información Información expectativas con el museo limitada No se enseña a orientar Poca No se incita inconformidad lealtad a tomar con pagos decisiones Mala distribución Rumores entre Comunicación cara de los visitantes compañeros a cara distorsiona de escuelas información Hay más gente Preferencia de Falta de difusión de en la tarde jefes inmediatos los medios que se hacia algunos “cuates” utilizan
Inadecuada atención a visitantes
Capacitación deficiente a los “cuates”
Falta de motivación a los “cuates”
Poco sentido de pertenencia de los “cuates”
Clima Organizacional no óptimo
Alto número de visitantes
Mal manejo de Redes de comunicación
38
Como hemos visto, si no existe un adecuado manejo de comunicación interna,
se puede reflejar en el trato que se le da al público. En el diagrama anterior se
observa que la inadecuada atención a los visitantes es producto de que hay un
alto número de personas que asisten al museo, además de no existir sentido
de pertenencia por parte de algunos “cuates”, esto principalmente por falta de
motivación, un clima organizacional no adecuado y por deficiencia en la
capacitación.
Teniendo claras las causas de que exista una inadecuada atención al público,
procederé a analizarlas con base en mi experiencia de ser “cuate” en Papalote,
además de tomar en cuenta encuestas que realicé con el fin de obtener datos
útiles para este trabajo.
3.4 Análisis de causas encontradas en el Diagrama de Ishikawa 3.4.1 Causa 1. Capacitación deficiente a los cuates
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Capacitación deficiente
a los cuates
Incongruencia en la
información
Información limitada
No se enseña a orientar
No se incita a tomar
decisiones
39
Las deficiencias en la capacitación influyen directamente en la forma en que se
atiende al público, ya que muchas veces los “cuates” no tienen las bases para
resolver situaciones inesperadas, guiar u orientar a la gente.
Al existir incongruencia en la información que se brinda por parte de los
capacitadores hacia los “cuates” o que les digan cosas diferentes acerca del
funcionamiento de las exhibiciones, es fácil y casi lógico que haya inseguridad
en los jóvenes cuando se encuentran al frente de una exhibición y la gente
pregunta, esto también se debe a la limitada información que se les
proporciona ya que sólo se les enseña el funcionamiento de las exhibiciones,
muchas veces sin explicarles lo que probablemente el público quiera saber,
limitándolos también a orientar más allá de la exhibición.
Si algún visitante pregunta algo relacionado con el museo pero no con la
exhibición, generalmente le piden a la persona que vaya con alguno de los
supervisores, coordinadores o al módulo de “Papás Perdidos”, el cual también
es atendido por un “cuate” que a menudo se enfrenta con los mismos
problemas al no estar preparado para tomar decisiones, teniendo que llamar a
su jefe inmediato para que le ayude a solucionar problemas que muchas veces
podrían resolver ellos mismos.
El problema de capacitación deficiente da como resultado la unifuncionalidad
de los “cuates”, la cual considero que es una debilidad importante en Papalote.
El objetivo es convertir la unifuncionalidad en multifuncionalidad.
40
3.4.2 Causa 2. Alto número de visitantes
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Alto número de
visitantes
Mala distribución de los
visitantes de escuelas
Hay más gente en la
tarde
El alto número de visitantes en Papalote influye en la forma de atenderlos, ya
que mientras más gente hay es más probable que el público no sea atendido
de la manera esperada.
El número de visitantes varía aunque es frecuente que en la tarde haya más
gente, esto ocasiona que a los “cuates” del turno vespertino se les dificulte un
poco realizar sus actividades.
Muchas veces cuando son visitas escolares los grupos también entran a
funciones de Megapantalla y Domo Digital, generalmente a la mayoría de las
escuelas que van se les da el mismo horario para presenciar las funciones, así
cuando éstas terminan, todos los alumnos se dirigen al museo, afectando la
labor de los “cuates” al haber más gente de un momento a otro, pues el público
tiene que esperar su turno en las exhibiciones y obstaculiza las actividades
tanto del grupo como de los “cuates”.
Por otra parte, así como van llegando los grupos de escuelas son recibidos por
los “cuates” asignados para tal labor, ellos los ingresan al museo y los dirigen
41
estratégicamente a la zona en donde hay menos gente para que los alumnos
tengan la oportunidad de conocer las exhibiciones sin problemas. Esto me
parece una buena estrategia, sin embargo, hay que reforzarla, ya que no todos
los “cuates” de recepción lo realizan de esa manera.
3.4.3 Causa 3. Falta de motivación a los cuates
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Falta de motivación a los
“cuates”
No se cubren sus
expectativas
Inconformidad con los
pagos
La falta de motivación a los “cuates” se refleja en el desempeño de sus
actividades y la atención que le dan al cliente porque si los “cuates” se
encuentran motivados realizarán sus tareas con más empeño y eso es algo
que el público percibe.
Como describí en el capítulo anterior, se puede notar que en Papalote, aunque
existen actividades de integración y se trata de motivar a los “cuates”, no todos
se sienten a gusto. Las principales inconformidades que comentan es que las
tareas que les corresponde realizar no se relacionan con su carrera, ellos
esperaban algo diferente al realizar el servicio social en el museo, además de
que la ayuda económica o beca que se les proporciona no es suficiente si se
compara con las actividades que realizan.
42
3.4.4 Causa 4. Clima Organizacional no óptimo
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Clima Organizacional no
óptimo
Rumores entre
compañeros
Preferencia de jefes
inmediatos hacia
algunos “cuates”
Si el clima organizacional no es óptimo influye en la inadecuada atención a
visitantes porque si el ambiente laboral es el adecuado, repercute en la
atención que se le da al público.
La preferencia que a veces tienen los jefes inmediatos hacia algunos “cuates”
causa desconcierto en los demás ya que les asignan las exhibiciones que ellos
quieren, entre otras cosas que también ocasionan rumores entre los
compañeros.
En el capítulo anterior describí lo que es el clima organizacional y sabemos que
los problemas en las relaciones entre compañeros y jefes tiene un alto grado
de influencia en el ambiente de trabajo y éste en el desempeño del personal.
43
3.4.5 Causa 5. Poco sentido de pertenencia de los “cuates”
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Poco sentido de
pertenencia de los
“cuates”
Falta de compromiso
con el museo
Poca lealtad
Que el personal no se sienta parte de la empresa contribuye a que el trato con
el público sea inapropiado ya que no se lucha por los objetivos de la
organización, en este caso Papalote. Aunque se trate de ser amable, cuando
no existe una visión compartida, luchando por el mismo fin, es probable que el
público lo perciba, pues no se da ese “extra”, necesario para que la gente se
lleve algo más del museo porque como cliente es común que comparemos el
servicio que se nos brinda en las distintas organizaciones.
Es necesario generar compromiso en todo el personal para lograr los objetivos
que se han planteado, dicho compromiso está relacionado con la lealtad de los
trabajadores, ya que si de verdad se sienten parte de la organización, van a ser
leales a la misma, siempre tratando de dar un buen servicio y con ello una
buena imagen de la organización.
44
3.4.6 Causa 6. Mal manejo de Redes de comunicación
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS
Inadecuada atención a
visitantes
Mal manejo de redes de
comunicación
Comunicación cara a
cara que distorsiona la
información
Falta de difusión de los
medios que se utilizan
El mal manejo de las redes de comunicación con las que se cuenta afecta la
información que tiene el personal sobre algunas actividades y la forma en que
se le explica al público principalmente alguna exhibición o taller, esto es
causado en gran medida por la comunicación cara a cara que se utiliza.
Un punto que llama la atención es que algunos “cuates” desconocen la
existencia de los medios de comunicación, como el buzón de sugerencias o el
tablero de avisos.
Con base en los datos que están plasmados a lo largo del trabajo y mi
participación directa en el museo, realicé algunas propuestas de estrategias
para mejorar la atención que se le da al público en Papalote, las cuales se
observan a continuación.
45
3.5 Propuesta de estrategias PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CAPACITACIÓN EN PAPALOTE
Objetivo: Desarrollar en los “cuates” la habilidad para ser multifuncionales y
así brindar al público una mejor atención.
Estrategias: Crear un programa de capacitación en donde se enseñe a los
“cuates” a comprender el funcionamiento de las exhibiciones y no sólo
memorizar la información.
a) Si bien es prácticamente imposible que los “cuates” en poco tiempo
conozcan el funcionamiento de todas las exhibiciones del museo, lo
ideal es que tengan claro su ubicación y la zona a la que pertenecen, así
como estar conscientes de los lugares importantes dentro del museo.
Para lograrlo propongo:
• Que se capacite mediante juegos basados en preguntas de la
localización de algunas de ellas, nombres de las zonas, salidas
de emergencia, sanitarios, servicio médico, entre otros lugares
que al público pudieran interesarle.
b) Desarrollar la habilidad para resolver problemas es importante para
enfrentarse a cualquier situación que se le presente al público. Esto se
logrará de la siguiente manera:
• Simulando problemas, es decir, realizar ejercicios en donde el
capacitador u otro compañero se hagan pasar por un visitante del
museo y pretenda que el “cuate” le ayude a resolverlo.
Con este tipo de ejercicios se espera conseguir que los jóvenes
46
se interesen y puedan encontrar soluciones, además de que al
actuar o ponerse en el lugar del cliente, entienda sus
necesidades.
• También pueden simular que no se encuentra el jefe inmediato y
algún “cuate” se hace cargo de ese puesto, planteando también
diferentes situaciones no comunes, como tener que conseguir
una silla de ruedas o guiar al público en caso de alguna
emergencia, como un sismo o un incendio.
c) Retroalimentación para explicar correctamente y dar más detalles del
funcionamiento de una exhibición, no sólo de manera técnica sino
encontrar el por qué de su funcionamiento para lograr que el público
realmente aprenda además de divertirse.
• Esto se puede discutir una vez a la semana en las capacitaciones
que se realizan al final de la jornada, en donde cada integrante
del equipo dé sus puntos de vista de cada exhibición y si al
interactuar con el público encontraron algo nuevo en ella que
llamó su atención.
d) Crear un ambiente cómodo en el área de trabajo de los capacitadores.
• Si no se cuenta con el espacio suficiente para todos los
capacitadores, es necesario que el inmobiliario en su oficina sea
adecuado, es decir, las sillas en buen estado, que cuenten con el
equipo necesario y otros elementos como el aire acondicionado,
para que su rendimiento y empeño sea mayor.
47
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR ANTE EL ALTO NÚMERO DE VISITANTES DE PAPALOTE Objetivo: Saber cómo reaccionar ante el alto número de visitantes,
atendiéndolos a todos con la misma calidad.
Estrategias: Proporcionar a los “cuates” las herramientas necesarias para que
puedan tener un control del público y atender a todos de la manera esperada.
a) Reforzar la estrategia de que los “cuates” de recepción dirijan al grupo a
una zona del museo en donde no haya tanta gente. Cabe señalar que
esta estrategia existe, pero no todos la conocen, por eso la importancia
de dejar claro el procedimiento.
• Para esto es necesario comentarle a todos los “cuates” que están
en ese puesto, incluyendo a las personas que los ayudan, ya que
a veces hay “cuates” de apoyo o personas de Relaciones
Públicas que colaboran en esa tarea, que distribuir a los visitantes
de esa manera es lo más conveniente . Además es
recomendable facilitarles los medios para saber a qué zona
dirigirse, aquí entra el uso del radio portátil para preguntar a los
jefes de cada zona qué tanta gente hay en sus exhibiciones.
b) Cuando haya visitantes de muchas escuelas y estos se mezclen con el
público en general, lo cual ocurre con mayor frecuencia en el turno
vespertino, lo recomendable es realizar actividades en donde se atienda
a todos por igual.
• Los “cuates” podrían intercalarlos en las exhibiciones que así lo
permitan, y en la exhibiciones adaptadas para participación
individual, pueden formar un grupo y explicarles al mismo tiempo
y que solamente una o dos personas intervengan en demostrar
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cómo funciona la exhibición, sin descuidar que los demás
participen con comentarios y/o preguntas, asegurando así la
comprensión de todos los integrantes del grupo.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACIÓN DE LOS “CUATES” EN PAPALOTE
Objetivo: Motivar a los “cuates” para que se sientan a gusto durante su
estancia en Papalote.
Estrategias: Tomar en cuenta las opiniones de los “cuates” y otorgarles
recompensas si se esmeran en su trabajo.
a) Crear un espacio para que los “cuates” discutan y opinen sobre la
relación que existe entre las exhibiciones y su carrera.
• Hacer reuniones para que los “cuates” discutan con los jefes
inmediatos, supervisores y directivos sus puntos de vista acerca
de la relación del servicio social con su carrera profesional y cómo
pueden aprovechar los recursos del museo para aplicar sus
conocimientos adquiridos en su formación académica.
Los jefes deben estar dispuestos a escuchar propuestas y llegar a
un consenso para modificar o reforzar lo que sea posible para que
los cuates exploten las exhibiciones y se lleven lo mejor de ellas
en su formación profesional.
b) Al ser los cuates prestadores de servicio social es difícil aumentar la
cantidad de dinero en la beca que se les otorga ya que las instituciones
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no están obligadas a pagar por el servicio, sin embargo, sería ideal
hacerlo.
• Buscar la posibilidad de aumentar la beca que otorga Papalote.
• Otra forma de motivar en ese sentido es que al “Cuate del mes”
además de los artículos del museo, se le proporcione algún apoyo
económico o bien otro beneficio como un día de descanso sin que
se le descuente, permisos especiales, entre otros.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE PAPALOTE Objetivo: Reducir las barreras de comunicación para mejorar las relaciones
entre compañeros y jefes.
Estrategias: Que no existan preferencias por parte de jefes inmediatos hacia
los “cuates”, principalmente al momento de asignar las exhibiciones que les
corresponderá cubrir. Además, reducir rumores entre compañeros.
a) Que los “cuates” se ganen el derecho de decidir en qué exhibiciones
quieren trabajar durante el día.
• Los coordinadores de cada zona pueden tomar en cuenta el
desempeño y entusiasmo de los “cuates” y los que hayan
cumplido los objetivos semanalmente tengan derecho a elegir en
donde quieren estar. Aquí los jefes no podrán hacer distinciones
ni excepciones. Esto contribuye también a la reducción de
rumores entre compañeros.
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PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA GENERAR SENTIDO DE PERTENENCIA EN LOS “CUATES” DE PAPALOTE
Objetivo: Que los “cuates” se sientan parte de la organización y así generar
lealtad y compromiso en ellos.
Estrategias: Que los jóvenes que realizan el servicio social en Papalote
sientan que realmente se les toma en cuenta dentro de la organización.
a) Mostrarles agradecimiento en fechas especiales con algunos detalles
que no impliquen muchos gastos pero que sean significativos.
• En los cumpleaños de los “cuates” proporcionarles una tarjeta de
felicitación.
• También pueden hacer ese tipo de detalles en fechas especiales
como Navidad, Día del Amor y la Amistad, entre otras.
b) Generar lealtad y compromiso con la institución.
• Tomar en cuenta sus opiniones y hacerles ver que son parte
importante para que el museo funcione de manera correcta,
además de mejorar su desempeño, contribuirá a que no les
molesten situaciones como usar el uniforme, entre otras.
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PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA EL BUEN USO DE LAS REDES DE COMUNICACIÓN INTERNA DE PAPALOTE Objetivo: Difundir la existencia de los medios de comunicación y espacios de
expresión en Papalote.
Estrategias: Que los directivos informen de la existencia de espacios de
expresión y medios de comunicación a todos los empleados del museo.
a) Difundir la importancia de utilizar los medios de comunicación y de
expresión que existen en el museo ya que algunos de ellos son
conocidos por un bajo porcentaje de empleados.
• Informar a los “cuates” desde que ingresan a la organización, que existe
un tablero de avisos para que estén enterados de las actividades
importantes y también un buzón de sugerencias como un espacio de
expresión para ellos. Fomentar su uso constantemente.
Hemos visto que la motivación está ligada al sentido de pertenencia de los
empleados de una empresa, es decir, si los integrantes de la misma sienten
que son tomados en cuenta por los directivos de la organización estarán
motivados y así se generará el sentido de pertenencia.
Al trabajar a gusto y estar informados de las actividades que se realizan o
están por realizarse se reducen los rumores y se trabaja con seguridad, lo cual
se nota al mejorar el clima organizacional.
Lo anterior aunado a una capacitación eficiente en donde se prepare a los
“cuates” para que sean capaces de hacer más de una actividad y resolver
situaciones inesperadas, da como resultado una atención adecuada a los
visitantes del museo, quienes quedan satisfechos con el servicio de Papalote.
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Además de las propuestas para mejorar la capacitación, saber cómo reaccionar
ante un alto número de visitantes, motivar a los “cuates”, crear un óptimo clima
organizacional y generar sentido de pertenencia en los jóvenes que realizan su
servicio social en Papalote, en seguida presento una estrategia para que todos
los empleados desde que ingresen a Papalote tengan clara la importancia de
atender bien al público y la consciencia que se necesita para saber que la
satisfacción de los clientes está relacionada con las atenciones que reciben.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA REFORZAR LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS VISITANTES
Objetivo: Crear consciencia en los empleados de Papalote museo del Niño de
la importancia de atender al público con calidad. Estrategias: Emitir un cuso de calidad en el servicio al cliente, que muestre la
importancia de este aspecto para cualquier empresa.
a) Recomendar algunas formas de comportarse con el público.
• Trabajar siempre con entusiasmo y no descuidar la actitud de servicio,
ser amables y pacientes.
• Mostrar comprensión y resolver problemas y situaciones inesperadas
con rapidez.
• Aunque no sea una tarea que le corresponda realizar, si el público
solicita ayuda, proporcionársela.
• Que el visitante sienta que para los integrantes de Papalote es grato que
haya acudido.
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b) Cuando un visitante le solicite algo, tratar de no utilizar las siguientes
frases:
• “No puedo”
• “Sí, ya lo sé”
• “No entiendo lo que dice”
• “Eso fue lo que le dije”
• “Está equivocado”
• “Usted debe”
• “Tuvimos un contratiempo”
• “No soy la encargada”
c) En caso de que surja un problema:
• Siempre proporcionar la información correcta y hablar de frente con el
visitante.
d) Si el visitante presenta una queja, actuar de la siguiente manera:
• Escuchar con atención, ser comprensivo, disculparse y enseguida
buscar una solución.
• No participar en discusiones.
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• Asumir responsabilidades y no culpar a otros compañeros.
• Dar seguimiento al problema e informar el plazo de la solución.
Lo más importante de este curso es concientizar a los empleados que un
servicio inadecuado a un visitante puede costarle mucho, pero eso puede
evitarse si se actúa conforme a lo descrito en él y nunca ser indiferentes a lo
que acontece con el público.
En este capítulo se dedujo cuál es la principal debilidad en Papalote, se
encontraron las causas y con base en dicha información, se propusieron
estrategias para erradicar o reducir en gran medida los obstáculos que
interfieren en la consecución de los objetivos que se ha planteado la
organización.
Con este trabajo se tuvo un panorama de cómo surgió y cómo funciona una
organización reconocida, Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote Museo del
Niño, describiendo las actividades del personal y realizando un diagnóstico de
comunicación interna para identificar sus debilidades y los factores que las
causan, y concluir así con algunas propuestas de estrategias para mejorar en
el ámbito interno.
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Conclusión
El buen funcionamiento de las organizaciones además de aportar grandes
beneficios a los miembros de las mismas, contribuyen al crecimiento del país
en el sentido económico, cultural y tecnológico, entre otros.
En este trabajo se estudió específicamente el caso de Museo Interactivo Infantil
A.C Papalote Museo del Niño, se realizó el análisis y diagnóstico de su
funcionamiento, prestando especial atención a las personas que realizan el su
servicio social ahí, sin embargo, podemos percatarnos de la importancia de
mantener una óptima comunicación interna en cualquier institución, ya que si
ésta es correcta en cuanto a las redes de comunicación que se utilizan, la
motivación del personal, el sentido de pertenencia a la organización por parte
de todos los integrantes y que exista un clima organizacional apropiado, el
desempeño de los trabajadores será bueno, lo que se reflejará en su
productividad; en el caso de Papalote se refleja en la atención que se le brinda
a los visitantes.
Brindar un servicio de calidad a los clientes es imprescindible para cualquier
organización, pues con ello se debilita o fortalece la imagen externa de la
misma.
Al encontrar los principales problemas o debilidades, así como sus probables
causas, se dio paso a la creación de estrategias que pueden servir para
mejorar la forma en que los “cuates” desarrollan sus actividades y así repercutir
en la imagen que perciben los visitantes a raíz de la atención que reciben por
parte de los jóvenes.
Así, para efectuar la Planeación Estratégica en una empresa es necesario
conocer los antecedentes de la organización, su filosofía institucional, así como
su situación actual, tanto interna como externa.
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El realizar un diagnóstico de comunicación y el análisis del mismo, permite
localizar las causas de las dificultades a las que se enfrenta la institución y con
base en ello, plantear algunas estrategias para encontrar las posibles
soluciones que se requieren.
Es importante que una empresa tenga claros sus objetivos y haga lo posible
por alcanzarlos en el plazo que se proponen. Una buena opción para ello es
realizar una planeación estratégica ya que conociendo la situación actual de la
institución, se pueden realizar planes a futuro que permitan mejorarla.
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Fuentes consultadas
Bibliografía
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