propuesta de mejoramiento de la cadena de suministro de...
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE DISTRIBUIDORA PROSERVICIOS SANTA HELENA
EDWIN ELÍAS PORRAS GONZÁLEZ
20031072080
FREDY ALBEY RODRÍGUEZ MELO
20051277023
OSCAR MAURICIO PULIDO LÓPEZ
20021275042
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMAS DE TECNOLOGÍA ELÉCTRICA, INGENIERÍA PRODUCCIÓN Y MECÁNICA.
BOGOTÁ
2016
2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE DISTRIBUIDORA PROSERVICIOS SANTA HELENA
EDWIN ELÍAS PORRAS GONZÁLEZ 20031072080
FREDY ALBEY RODRÍGUEZ MELO
20051277023
OSCAR MAURICIO PULIDO LÓPEZ 20021275042
Trabajo de grado para optar por el título de Tecnólogo Eléctrico, Ingeniero de Producción, Ingeniero Mecánico respectivamente.
Director, Humberto Guerrero Salas
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
PROGRAMAS DE TECNOLOGÍA ELÉCTRICA, INGENIERÍA PRODUCCIÓN Y MECÁNICA.
BOGOTÁ 2016
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
El proyecto de grado titulado: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE DISTRIBUIDORA PROSERVICIOS SANTA HELENA. Realizado por : Edwin Elías Porras González, Fredy Albey Rodríguez Melo, Oscar Mauricio Pulido López. Cumple con los requerimientos mínimos establecidos por la Universidad Distrital Francisco José De Caldas. Para optar a los títulos de: Tecnólogo Eléctrico, Ingeniero de Producción, Ingeniero Mecánico respectivamente.
_________________________________________
Director : Ing. Humberto Guerrero Salas
_____________________________________
Jurado 1
____________________________________________ Jurado 2
Bogotá. 15 Junio de 2016
4
DEDICATORIA
A: Dios, por darnos la vida, la fuerza y la salud y por poner en nuestro camino las personas que acompañaron y apoyaron en el sendero que enmarco nuestro estudio. Nuestros padres, por el apoyo, la voz de aliento y el amor incondicional que a lo largo de la vida nos permitió avanzar para adelante de manera ejemplar; familiares, por ser ejemplo de superación, inculcando en nosotros el querer ser cada vez mejores. Finalmente nuestros amigos y compañeros, por estar acompañando y compartir de su tiempo, para hacer más ameno este proceso de formación.
5
AGRADECIMIENTOS
A la universidad Distrital Francisco José de Caldas, por permitirnos ser parte de
esta gran institución y poner a nuestra disposición el conocimiento y las
herramientas para hoy en día poder culminar un sueño.
A las profesoras y profesores que fueron nuestra guía a lo largo de nuestras
carreras, transmitiéndonos su conocimiento, valores y cualidades para ser los
mejores profesionales.
A los directores, profesoras, profesores y todas las personas que hicieron de este
diplomado la oportunidad para cerrar un ciclo académico y la puerta para nuevos
retos y oportunidades en nuestra vida académica y laboral.
A la empresa Distribuidora Proservicios Santa Helena, por su confianza y
colaboración con este proyecto, y en especial con Miriam Daza y Gabriel Daza por
su tiempo y paciencia en el desarrollo del mismo.
A nuestros padres, por ser un apoyo incondicional en el transcurso de nuestras
vidas, gracias a sus consejos todo ha sido más fácil.
6
A nuestros compañeros de carrera, su compañía y amistad hicieron de esta una
experiencia bastante inolvidable, especialmente a nuestros compañeros de
diplomado por darnos tanto de su amistad y compañerismo en tan poco tiempo.
A Dios y a la vida por los planes que tuvieron para nosotros, donde a pesar de las
pruebas y dificultades siempre hubo un camino para salir victoriosos.
¡A todos ¡Muchas Gracias!
7
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN. 14
1. GENERALIDADES 17
1.1 EL PROBLEMA 17
1.1.1 Descripción del problema 17
1.1.2 Formulación de problema. 20
1.2 OBJETIVOS. 20
1.2.1 OBJETIVO GENERAL. 20
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 21
1.3 METODOLOGÍA 22
1.3.1 Etapa de visita e Investigación 22
1.3.2 Etapa de análisis y redacción 22
1.3.3 Cronograma 23
2. MARCO REFERENCIAL 25
2.1 MARCO HISTÓRICO. 25
2.1.1 Sector Avícola en el mundo 25
2.1.2 Sector Avícola en Colombia 28
2.1.3 Proservicios Santa Helena 31
2.2 MARCO TEÓRICO. 33
2.2.1 Logística. 33
2.2.2 La Cadena de Suministro (SCM). 35
2.3 MARCO CONCEPTUAL. 40
2.4 MARCO LEGAL O NORMATIVO. 48
2.4.1 Estructura organizacional. 48
2.4.2 Marco jurídico legal 49
2.4.3 Administrativo 50
2.4.4 Ambiental 51
2.4.5 Operativo 52
8
3. SITUACIÓN ACTUAL 53
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 53
4. PROPUESTA. 59
4.1 Demanda de producto. 59
4.2 Análisis de procesos. 61
4.3 Valoración de proveedores. 64
CONCLUSIONES. 66
RECOMENDACIONES 68
ANEXOS 73
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1. PESO DEL PRODUCTO 18
TABLA 2. CRONOGRAMA 24
TABLA 3. PRODUCCIÓN PER-CAPITA DE POLLO 30
TABLA 4. PAÍSES LÍDERES EN CONSUMO PER-CAPITA DE POLLO 30
TABLA 5. LEYES, DECRETOS Y RESOLUCIONES DE APLICACIÓN ADMINISTRATIVO. 50
TABLA 6. LEYES, DECRETOS Y RESOLUCIONES DE APLICACIÓN AMBIENTAL. 51
TABLA 7. LEYES, DECRETOS Y RESOLUCIONES DE APLICACIÓN AMBIENTAL. 52
TABLA 8 ÁREA DE LAS INSTALACIONES 56
10
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
GRÁFICA 1. PRODUCCIÓN MUNDIAL DE POLLO. 25
GRÁFICA 2. PRODUCCIÓN MUNDIAL DE CARNE DE POLLO 26
GRÁFICA 3. TENDENCIA HISTÓRICA LIDERES DE PRODUCCIÓN DE POLLO. 27
GRÁFICA 4. PRODUCCIÓN ANUAL DE POLLO EN CANAL COLOMBIA 28
GRÁFICA 5. BALANZA COMERCIAL COLOMBINA 30
GRÁFICA 6. PROMEDIO DE PRODUCCIÓN MENSUAL COLOMBIA 2014-2015 31
GRÁFICA 7. CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS SEGÚN EL TIPO DE CLIENTE. 33
GRAFICA 8 VENTA ANUAL PROSERVICIOS SANTA HELENA 54
GRÁFICA 9. PARETO DE ACTIVIDADES 63
GRÁFICA 10. VALORACIÓN DE PROVEEDORES 64
11
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1 CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PRO SERVICIOS SANTA ELENA. 18
FIGURA 2. CADENA DE SUMINISTRO (“SUPPLY CHAIN”) 37
FIGURA 3. LA CADENA DE VALOR DE M. PORTER 38
FIGURA 4. ORGANIGRAMA 48
FIGURA 5. CADENA DE SUMINISTRO SECTOR AVÍCOLA 55
FIGURA 6. FLUJO DE PROCESOS PRO SANTA HELENA 57
FIGURA 7. MAPA DE PROCESOS PROSERVICIOS SANTA HELENA 62
12
LISTA DE ANEXOS.
Pág.
ANEXO 1. PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL COLOMBIA 2014-2015. 73
ANEXO 2. HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN DE POLLO COLOMBIA. 73
ANEXO 3. COLOMBIA PRODUCCIÓN ACTIVIDADES PECUARIAS. 74
ANEXO 4. ANÁLISIS DE DE PROVEEDORES POLLO EN PÍE. 74
ANEXO 5. PRODUCCIÓN DE CARNE DE POLLO EN EL MUNDO (TON.). 75
ANEXO 6. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PROSERVICIOS. 76
ANEXO 7. CUADRO DE ANÁLISIS DE ACTIVIDADES. 77
ANEXO 8. MODELO MRP. PROSERVICIOS. 77
13
RESUMEN
La finalidad de este proyecto es mejorar la cadena de suministro de la empresa
existente “DISTRIBUIDORA PROSERVICIOS SANTA HELENA” lo cual nos lleva a
un proceso que inicia con la recopilación de información tanto de la empresa como
de la razón social de la misma y el sector avícola y su comportamiento, en este
proceso se tendrán en cuenta factores de la cadena de suministro como:
Compras, Proceso de transformación del pollo (marinado, desprese, etc.), ventas,
embalaje, transporte, del producto final entre otras; así como los métodos,
procedimientos y actividades que realiza la empresa actualmente en cada uno de
los eslabones de la cadena.
A partir de este análisis principal se plantearan las herramientas de manejo y
control para el mejoramiento de la cadena de abastecimiento con el fin de ofrecer
un producto de calidad que permita los mejores beneficios tanto para el cliente
final como para la empresa.
14
INTRODUCCIÓN.
La firma de Tratados de Libre Comercio ha permitido ha permitido ver el grado la
transformación industrial en las Américas; el despilfarro, procesos logísticos
tardíos, poco eficientes, con bajo o nulo control del inventario, escasos niveles de
información. Son factores determinantes para que una cadena de suministro entre
proveedores, productores, distribuidores, Clientes y consumidores; no sea de
categoría mundial. Los bajo de productividad, Comprometen la competitividad y
su posicionamiento en la región.
Para el caso de la cadena de suministro del pollo en canal, es de suma
importancia la determinar y cuantificar el mercado, los requerimientos y
necesidades de consumo, para el diseño y adecuación procesos, inventarios y
requerimientos, que permitan unos mayores beneficios con un mejor servicio.
Este reto es claro para el segmento carnes de pollo en canal, donde cada actor de
mercado, dentro de sus posibilidades busca alternativas como: alianzas,
cooperaciones, fusiones o adquisiciones para sobrevivir y sostener una base de
clientes.
Dentro de este orden de ideas, la propuesta de mejoramiento de la cadena de
suministro de Distribuidora Proservicios santa Elena, se busca identificar la
demanda actual, procesos de compras, almacenamientos y despachos,
15
analizando sus necesidades e incorporando un modelo de gestión acorde a los
requerimientos de los clientes y las mismas posibilidades de la empresa.
16
JUSTIFICACIÓN
La propuesta de mejoramiento de la cadena de suministro de Distribuidora
Proservicios Santa Helena, encaja en la búsqueda de información propia de la
empresa como son: sus métodos, procedimientos y actividades Actuales, que
permita analizar variables determinantes que proporcione factores de decisión
para el fortalecimiento de los procesos, a través de herramientas de gestión que
permitan la ampliación de los beneficios y servicios para los clientes.
Las mejoras se fundamentan en la necesidad de posicionar la empresa en un
sector competitivo, que requiere ser diferenciado a través procesos
normalizados, con un servicio oportuno, y un producto fresco y de calidad. De
igual forma, la investigación proporciona información, conceptos, ideas para
futuras investigaciones de tipo académico, empresarial, o personal en el
desarrollo de cadenas de suministro del sector avícola pollo en canal.
17
1. GENERALIDADES
1.1 EL PROBLEMA
1.1.1 Descripción del problema
La industria de alimentos del sector cárnico (Pollo en canal), requiere de
identificar e implementar modelos de gestión técnico y tecnológico para el
desarrollo de operaciones en abastecimiento, almacenamiento y distribución, que
permitan un mejor servicio, con una calidad superior, frente a un mercado cada
vez más exigente y competitivo.
El horario habitual en pro santa Elena inicia a las 3:00 am con la recepción de la
mercancía o materia prima en este caso es el pollo entero, el camión se parquea
en la zona de descargue (el producto llega en uno de sus carros ya que estos son
refrigerados), los operarios se disponen a recibir. (Ver Figura 1).
18
Figura 1 Centro de distribución Pro servicios Santa Elena.
Fuente: Los-autores, 2016
Como se observa, viene unificado en canastillas o tinas para una mejor
manipulación, el tiempo el cual los operarios toman para ejecutar esta operación
(descargue del producto o materia prima y posicionamiento en la zona de
desprese) es de 2 horas, describiendo que el peso del producto a descargar en
esta ocasión fue de 5 toneladas, una operación muy extenuante.
Tabla 1. Peso del producto
Fuente: Los-autores, 2016
peso promedio
pollo gr
canastilla N
pollosN de canastillas
carro
1500 10 300
canastillas en un carro llevando 5 ton de peso
19
Proservicios santa Helena se dedica a la venta de pollo en canal de las siguientes
formas:
Pollo entero
Pernil
Pierna pernil alas con costillar
Alas sin costillar
Esta operación del desprese la efectúa 4 operarios (normalmente) en un turno
habitual de labor de 8 horas el cual inicia a las 6 de la mañana y se extiende a las
15 horas (con una hora de almuerzo). Los alistamientos se combinan con clientes
externos y internos; mucha de la mercancía se truca debido a la zona de
alistamiento de la mercancía es muy pequeñas mide de ancho 320cm X 700cm
largo cuando parquean una camioneta, apenas cabe las personas para transitar.
Figura 2. Zona de cargue y descargue
Fuente: Los-autores, 2016
20
De igual forma la seguridad se ve afectada, por no poder trabajar bajo puerta
cerrada (ver Figura 2), tornando un desorden que muchas veces se truca los
alistamientos de pedidos por lo tanto se hace necesario una estrategia de tiempo
justo; ya que en este es uno de los puntos en los cuales la cadena de
abastecimiento se está interrumpiendo o cortando y el tiempo se pierde. A su vez,
el crecimiento de material que retorna a la compañía (devoluciones) es alto, por lo
tanto se requiere del desarrollo en mejoras.
1.1.2 Formulación de problema.
¿Cómo pro santa Elena, a partir de los recursos propios y actuales, podrá mejorar
su cadena de abastecimiento, disminuir tiempos y mejorar el servicio al cliente?;
así mejorar su calidad y el servicio al cliente.
1.2 OBJETIVOS.
1.2.1 OBJETIVO GENERAL.
Proponer herramientas de manejo y control para el mejoramiento de la Cadena de
Abastecimiento de la distribuidora de pollo en canal Santa Elena, que permita
ofrecer un producto de calidad con los mejores beneficios.
21
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Conocer la oferta actual del sector de carne de pollo, su demanda y
competencia, investigando las cualidades y servicios que venden los
productores y las condiciones del mercado, para establecer un punto de
comparación y un análisis de la empresa respecto a su competencia.
Identificar la demanda actual de cada uno de los puntos de venta, clientes
fijos, esporádicos y potenciales, indagando entre cada uno de ellos la
cantidad de recursos y servicios adquiridos y sobretodo la calidad de los
mismos, con el fin de identificar oportunidades de mejora.
Identificar los procesos y necesidades de la cadena abastecimiento de pollo
en canal, analizando en detalle su diversificación, presentación, ventajas y
expectativas de negocio, para implementar nuevos procesos y crear
mejoras en los mismos.
Analizar las necesidades y las oportunidades de mejoramiento a través de
la cadena de suministro, identificando las fallas y las virtudes presentes en
cada uno de los procesos involucrados, para implementar correcciones y
perfeccionar al máximo dicha cadena.
Determinar el modelo acorde al manejo, control y requerimiento de
inventario, analizando en la actualidad las entradas y salidas de productos
así como su permanencia en almacenamiento, para permitir dar respuesta
oportuna a cada uno de los clientes.
22
1.3 METODOLOGÍA
El desarrollo de proyecto se realizó por el método empírico de observación y
análisis, en la ciudad de Bogotá; con las siguientes fases y actividades.
1.3.1 Etapa de visita e Investigación
Se efectúo reconocimiento del lugar (visita de la empresa pro santa Elena), para el
estudio se inició con el análisis, al mismo tiempo se observan métodos y
movimientos de la compañía y se entrevista a operarios y dueños para indagar;
recolección y clasificación de información, de diversas fuentes tales como:
artículos on-line, catálogos, libros, fichas técnicas, proyectos de investigación,
ideas suministradas por la empresa Pro santa Elena, páginas en Internet.
Asimismo, de trabajos de grado que hayan sido realizado tanto en la Facultad
Tecnológica como en otras universidades. Esta información será adecuadamente
seleccionada y sistematizada, para el posterior análisis.
1.3.2 Etapa de análisis y redacción
En la etapa de análisis y redacción se llevó a cabo dos sub-etapas con sus
respectivas actividades.
Sub-etapa de Análisis: corresponde al estudio del contenido de documentos
anteriormente recaudados y organizados, desde el aspecto de la problemática que
23
plantea el presente proyecto. Se procedió a hacer una clasificación más detallada
y específica de la temática del proyecto, se empezó a tomar la decisión que
permita estudiar el proceso teniendo en cuenta los criterios de funcionalidad,
funcionamiento, tiempo, entre otros. Además, se reconoció las ventajas,
desventajas, que presenta la compañía.
Sub-etapa de redacción: en esta etapa, se llevo a cabo el diseño conceptual,
teniendo aspectos como confiabilidad, se empezó a anotar la información general,
para convertirla, e implantar lo visto en los módulos.
1.3.3 Cronograma
El presupuesto para la realización del trabajo, es de 10 semanas con una prórroga
de ± el 20 %, dependiendo del término del diplomado y sus módulos; la
aprobación de del mismo por parte de la universidad (concejo curricular de
ingeniería mecánica Facultad Tecnológica; Universidad Distrital Francisco José De
Caldas). (Ver tabla 2)
24
Tabla 2. Cronograma
Fuente: Los-autores, 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VISITA
VISITA
RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
CLASIFICACIÓN
DOCUMENTACIÓN
INVESTIGACIÓN
REDACCIÓN
CORRECCIÓN
ELABORACIÓN DE
PRODUCTO FINAL
ETAPA ACTIVIDADDURACIÓN (semanas)
VISITA E INICIO DE
MÓDULOS
DOCUMENTACIÓN
E INVESTIGACIÓN
REDACCIÓN Y
CORRECCIONES
25
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO.
2.1.1 Sector Avícola en el mundo
Según Fenavi, la industria avícola mundial se caracteriza por ser una de las
ramas del sector pecuario con mayor crecimiento por su bajo costo de producción.
Las Américas es líder, por ser el mayor productor de carne de pollo con un
participación del 43.7 %, seguido del continente asiático con un 33.5% el cual se
consuno no satisfecho dada la mayor densidad de su continente. (Ver Gráfica 1)
Gráfica 1.Producción mundial de pollo.
Fuente : FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, 2013
26
Los países mayores productores de carne de pollo son: los EEUU, seguido por
china, Brasil, y Rusia, con 17, 13, 11 y 3 millones de toneladas anules
respectivamente. En términos absolutos, estos cuatro países reúnen el
cincuenta por ciento del total de la producción mundial. (Ver gráfica 2)
Gráfica 2. Producción mundial de carne de pollo
Fuente : FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, 2013; Propia-
Elaboración, 2016
Para los Estados Unidos, los socios estratégicos para sus exportaciones Son: Méjico, Hong Kong,
Rusia, Angola y Canadá, a través de envíos a granel. Para Brasil su nicho de mercado es el
suministro a países del Medio Oriente, Europa y África. El mayor valor agregado de Brasil son sus
embarques que cumple con el mayor número de certificaciones sanitarias, lo que le permite cubrir
27
mercados como el chino. Lo anterior lo ejecuta con 5 plantas brasileñas para la exportación de
carne de pollo.1
La oferta de este alimento a través de las dos últimas décadas ha tenido una
tendencia incremental, atribuido a factores como: el crecimiento sus poblaciones2,
por ende aumento del consumo; por factores de aumento de la productividad, a
causa de nuevas técnicas y tecnologías de producción, repercutiendo en precios
más exequibles al consumidor. (Ver Grafico 3)
Gráfica 3. Tendencia histórica lideres de producción de pollo.
Fuente : FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, 2013
1 (BMEDITORES, 2016)
2 (Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2015) (COUNTRY METERS, 2016)
28
2.1.2 Sector Avícola en Colombia
El caso Colombiano, la oferta ha incrementado de forma constante, pasando de
una producción anual de quinientos mil toneladas anules a un millón doscientas
mil para el periodo 2003-2013. Por factores de productividad y eficiencias de
procesos. Que repercutió en precios más competitivos a nivel local. (Ver Grafico 4)
(Ver anexo 2)
Para el Banco de la República, “La avicultura ha sido una de las actividades más
dinámicas del sector pecuario de Colombia, Con crecimiento continuo del 7,5%
promedio anual”3 siendo él segundo producto de mayor producción pecuaria
después de la carne de res. (Ver anexo 3)
Gráfica 4. Producción Anual de pollo en canal Colombia
3 (BANCO DELA REPUBLICA, 2014)
29
Fuente : FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, 2013
En términos de producción mundial, Colombia ocupa el puesto dieciocho, que le
representa uno por ciento del total de oferta mundial. (Ver Tabla 3) (Anexo 5)
En términos de consumo, Colombia tiene un consumo per capital de 23.3 Kilos
anual que dentro del rango mundial representa el puesto el puesto 37; superado
por países como Israel, Corea, Brasil y EEUU; los cuales tienen un consumo per-
capital superior a 50 Kilos por año. (Ver Tabla 4)
En términos de balanza comercial, la balanza es negativa con de 29.000 toneladas
importadas frente a 1.000 Toneladas exportadas para el año 2013; presentado un
desequilibrio dado el nivel de competitividad de estos países (EEUU), los cuales
poseen niveles de productividad superior. Adicional de un excedente de
producción de partes de pollo, los cuales no se consumen dentro de sus territorios
y se exporta como subproducto, común llamados cuartos traseros. (Ver Grafica 3
y 5)
30
Gráfica 5. Balanza comercial Colombina
Fuente : Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO). , 2013
Tabla 3. Producción per-capita de pollo
Fuente : Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2015
Tabla 4. Países líderes en consumo per-capita de pollo
Fuente : Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2015
126 - - 110
6.260
29.401
4.262 2.128
4.681 4.270 902 1.078
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ton
ela
das
Año
Balanza comercial
No. PaísesProducción
2012
Consumo
Percapital
% Prod.
Mundial Población
1 Estados Unidos de América 17.035.103 Ton 54 Kg 19% 313.873.685
2 China 13.236.726 9,80 15% 1.350.695.000
3 Brasil 11.532.840 58,05 13% 198.656.019
4 Federación de Rusia 3.299.495 23,04 4% 143.178.000
5 México 2.791.639 23,10 3% 120.847.477
18 Colombia 1.112.260 23,32 1% 47.704.427
No. Países Producción
2012
Consumo
Percapital Población
1 Israel 480.000 60,68 7.910.500
2 República de Corea 625.000 59,46 10.510.785
3 Brasil 11.532.840 58,05 198.656.019
4 Estados Unidos de América 17.035.103 54,27 313.873.685
5 Países Bajos 888.521 53,03 16.754.962
37 Colombia 1.112.260 23,32 47.704.427
31
Las temporadas de de consumo local para un año corrido, Colombia presenta un
incremento de de la producción en él según semestre, teniendo su máximo pico
en el mes de Noviembre con un diez por ciento. (Ver Grafico 6) (Ver anexo 1)
Gráfica 6. Promedio de producción mensual Colombia 2014-2015
Fuente : Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2015
2.1.3 Proservicios Santa Helena
Proservicios Santa Helena se creó hace cinco años (2011) en el barrio el Vergel
sector de Kennedy, cerca de la Avenida Ciudad de Cali en los alrededores del
Frigorífico San Martin. Su actividad inicio como tipo comercial de productos
cárnicos con un punto de venta. Pasado un año, decide complementar su
actividad autoabasteciendo su servicio, formalizándose en la actividad de
procesamiento y conservación de carne y productos cárnicos (Clasificación CIIU
C1011); en la especialidad pollo en canal, anexas a otras actividades de tipo
secundario como:
32
* G4723 - comercio al por menor de carnes (incluye aves de corral) productos cárnicos pescados y
productos de mar en establecimientos especializados.
* G4722 - comercio al por menor de leche productos lácteos y huevos en establecimientos
especializados.
* G4723 - comercio al por menor de carnes (incluye aves de corral) productos cárnicos pescados y
productos de mar en establecimientos especializados.
* G4723 - comercio al por menor de carnes (incluye aves de corral) productos cárnicos pescados y
productos de mar en establecimientos especializados.4
En la actualidad Proservicios Santa Helena oferta sus servicios a cuatro puntos
de venta el cual sigue auto abasteciendo, más otros Pedidos de clientes
esporádicos, clientes externos, grandes superficies.
Para el año 2015 su producción llego a 108 Toneladas, siendo sus puntos de
venta y los clientes externos los más importantes; con un 49,9% y 33,5%
respectivamente. (Ver gráfica 7)
4 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ 2016
33
Gráfica 7. Clasificación de las ventas según el tipo de cliente.
Fuente: Los-autores, 2016
2.2 MARCO TEÓRICO.
2.2.1 Logística.
La logística tradicional hace referencia a unidades empresariales intensivas de tipo
vertical, arraigadas a una tradición de tipo territorial, dependiente de la cercanía a
sus insumos y mercados; por razones netamente de costos en materia prima,
disponibilidad de energía e infraestructura de comunicación. Por esta y otras
razones las empresas tenían distribuidas diferentes factorías en la región o país
con procesos logísticos de producción robustos, con grandes capitales de
inversión, en almacenes de gran tamaño y valor económico para atender una
demanda incremental.
34
Este modelo de logístico lineal monopolístico unificado, permitía el control los
procesos de fabricación desde el suministro hasta el distribuidor, con costos
rígidos sin competencia, que significaba invertir en grandes sumas en de materia
prima, grades lotes de producción y el bodegaje de producto terminado, con
equipamiento en flota de transporte disponible; para atención oportuna.5
La logística integral se aborda sobre los años ochentas, es una respuesta a la
globalización y una entrada a los conceptos de competitividad de las regiones;
esta se caracteriza sus conceptos holísticos, que indican que logística debe
componerse en cuatro factores con son: la integración funcional; que de la
sincronía entre al almacén, Compras, transporte, inventario y producción
aumentando la eficiencia y reduciendo tiempos y desperdicios. La integración de
Infraestructura; la globalización inicia con la dispersión de proveedores,
fabricantes, en consecuencia se crean centros de distribución, los cuales
ubicados estratégicamente a nivel mundial con una coordinación de información
entre los nuevos agentes de servicios de transportes intermodal, comercia
internacional y soportes tecnológico. Integración de planes; la maximización de
los diferentes procesos, con la infraestructura creada era necesario fijar objetivos
5 CHRISTOPHER Martin. Logística: aspectos estratégicos. Méjico: Limusa, 1999
35
alineándolos con los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Integración global
estratégica; que es el funcionamiento de un todo como una unidad y no como
componentes aislados frente a las relaciones desde proveedores, hasta
consumidores; con reducción de costos, control de procesos, fidelización de
clientes.
Todo este concepto se apoya con la incorporación de de herramientas de apoyo
como plataformas de intercambio de información, con acceso rápido y
permanente, utilización de programas de control unificado para cada procesos e
identificadores de posición y radiofrecuencia.
2.2.2 La Cadena de Suministro (SCM).
Estas siglas hace referencia a la administración de la cadena de abastecimiento,
concepto se desarrolla por empresas alto desempeño en la década de los
novenas. Se define como la integración de proveedores, fabricantes,
distribuidores y vendedores. El propósito de esta integración es desarrollar lazos
de mutua colaboración bajo criterios de eficiencia y oportunidad de beneficios de
largo alcance.
Este concepto se desarrolla en compañía de otros procesos paralelos de
integración de gran escala como son la competitividad y globalización
36
Las cadenas logísticas de suministro se han convertido en un novedoso sistema de redes de
gestión de flujos físicos de mercancías, como respuesta al consumo masivo internacional, el cual
deriva en un ordenamiento territorial del funcionamiento coordinado de la producción distribución6
El propósito era mejorar la relación el servicio al cliente, la personalización a
través de representación, precios competitivos y un liderazgo de de costos bajos;
Porter (2000) lo define con tres estrategias: de enfoque o especialización, de
diferenciación y costos eficientes7
En términos simples, es la consolidación de nuevas industrias flexibles con una
capacidad de integrar regiones a través de diferentes agentes dinamizadores en
puntos estratégicos que ayuden complementar los procesos. (Ver Figura 2)
La distribución geográfica de procesos según competitividad, se acompaña con
otros conceptos fundamentales, como son: los conceptos gestión de calidad,
normalización de procesos, gestión eficiente que se unifica con las normas
internacionales (ISO 9000), muy boga en la década de los noventa8
6 JIMÉNEZ SÁNCHEZ José Elías. Marco conceptual de la cadena de suministro: un enfoque
Logístico. Méjico: Sanfandila, Qro. 2002
7 PORTER Michael. Estrategias Competitivas. México CECSA. 2000
8 AGUAYO Rafael. El Método Deming, los fundamentos sobre la calidad y la dirección de
empresas. Buenos Aires: Javier Vergara Editor S.A.1993.
37
Figura 2. Cadena de Suministro (“Supply Chain”)
Fuente: JIMENEZ Sanchez José Elías;2002
La reunión de estas ideas y mecanismos logra lo que se conoce como cadena de
suministro, con la entrada de nuevos actores u operadores especializados, con
trabajadores capacitados, con conocimientos técnicos y una infraestructura
general de calidad; que hace frente a la necesidad atender nuevos mercados con
la cantidad, la calidad y el tiempo preciso.
La Cadena de valor, (Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment). La
cadena de valor o conocida como cadena de velocidad, se define como todas las
actividades que aporten valor agregado y los márgenes que éstas aportan, con el
objetivo responder a las preguntas: ¿cómo se agrega valor en cada punto de la
cadena? y ¿cuáles son los factores críticos de ésta?
Porter llamó a dicho análisis “Cadena de Valor”. La cadena de valor en esencia, es una forma de
análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
38
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.
Esta herramienta que identifica fuentes de ventaja competitiva, se representa
gráficamente por una serie de eslabones, encajados entre sí horizontal y
verticalmente, cada uno de los eslabones es un conjunto de actividades que
realiza la organización en su sistema de valor; los eslabones se integra a una
cadena como la :
• Cadena de valor de los proveedores
• Cadena de valor de otras unidades del negocio
• Cadena de valor de los canales de distribución
• Cadena de valor de los clientes.
Figura 3. La cadena de Valor de M. Porter
Fuente: PEREZ Moya, José 1997
39
Para las nuevas empresas o las ya creadas dentro de una cadena de suministro,
la cadena de valor es una herramienta indispensable para hallar posiciones y
estrategias competitivas de mercado.
Planeación de requerimiento de materiales
El sistema de administración de inventarios bajo requerimientos, se basa sobre
una demanda dependiente, que para el caso de este trabajo son las necesidades
de producción; producción que a su vez son requerimientos de cliente, en este
sentido el sistema de fabricación depende de la orden de compra del cliente.
Según (SCHROEDER, 1990) “usar el sistema MRP. Explota en forma de órdenes
de compra de materia prima y una orden de fabricación”. La explosión a que hace
referencia el autor, es al fraccionamiento de las partes de los requerimientos de
material para la conformación de un producto final o ensamble del mismo. La
ventaja de administrar un inventario bajo el modelo de requerimiento, es la
disminución significativa del inventario y sus costos asociados a este. De igual
forma, su éxito depende de: un apoyo o software, de la exactitud de información,
de una decisión directiva para su desarrollo.
40
2.3 MARCO CONCEPTUAL.
ALISTAMIENTO: Las operaciones en la tracción de los productos de las áreas de
almacenamiento para completar un cliente orden.9
ALMACÉN: Lugar de almacenamiento para los productos. Las actividades de
almacén principal incluyen recepción de producto, almacenamiento, embarque y
pedidos.10
ANÁLISIS DE PARETO: Método de análisis basado en la Ley de Pareto donde
las referencias se clasifica de acuerdo con unas determinadas características (por
su consumo histórico o por el previsto, multiplicado por el valor unitario), en
sentido secuencial, y segmentadas por tipos.11
AVICULTURA: Técnica relacionada con la cría de las aves y el aprovechamiento
de sus productos.12
9 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
10 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
11 SOLER García, David diccionario de logística 2da edición 2009 Marge Books Barcelona España
Página 39 40
12 Diccionario Enciclopédico Vox 1. © 2009 Larousse Editorial, S.L
41
CADENA DE VALOR: Una serie de actividades, que combinadas definen un
proceso comercial; serie de actividades desde fabricantes hasta las tiendas
minoristas que definen la industria de la cadena de suministro.13
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: Medida de cuánto volumen de producción
puede ser experimentada en un conjunto período de tiempo.14
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CD): El almacén que tiene inventario de
fabricación pendientes distribución para las tiendas adecuadas.15
ESTRATEGIA GLOBAL: Una estrategia que se centra en mejorar el rendimiento
en todo el mundo a través de las ventas y comercialización de bienes y servicios
con variación mínima de productos por país comunes. Su ventaja competitiva
crece a través de la selección de los mejores lugares para las operaciones en
13 PORTER Michael, Cómo aportar valor añadido a su negocio y optimizar su ventaja competitiva;
Edi. 50Minutos.es, 2016
14 PÉREZ Bello Calos; Manual de producción Aplicado a a las pequeñas y medianas empresas;
Bogotá, Ediciones Eco 202
15 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
42
otros países.16
ESTRATEGIA: Una acción específica para lograr un objetivo.17
FENAVI: Abreviatura de "Federación Nacional de Avicultores de Colombia"
entidad representativa del sector avícola colombiano18
FIFO: Significa primer artículos almacenados son los primeros utilizados. 19
FRIGORÍFICO: Dispositivo empleado principalmente en cocina que consiste en
un armario aislado térmicamente, con un compartimento principal en el que se
mantiene temperaturas bajas para la conservación de alimentos.20
GLOBALIZACIÓN: proceso histórico de integración mundial en los ámbitos
político, económico, social, cultural y tecnológico, que ha convertido al mundo en
16 PORTER Michael, Cómo aportar valor añadido a su negocio y optimizar su ventaja competitiva;
Edi. 50Minutos.es, 2016
17 PORTER Michael, Cómo aportar valor añadido a su negocio y optimizar su ventaja competitiva;
18 www.fenavi.org
19 https://operacionesdealmacenaje.wikispaces.com; Junio 2016
20 alimentos.https://es.wikipedia.org/wiki/Refrigerador;junio 2016.
43
un lugar cada vez más interconectado, en una aldea global. 21
INFRAESTRUCTURA: es la base material de la sociedad que determina la
estructura social, el desarrollo y el cambio social. Incluye las fuerzas productivas y
las relaciones de producción. 22
ISO 9000: Una serie de normas de garantía de calidad de uso internacional.23
LA CADENA DE SUMINISTRO: gestión de todas las actividades involucradas en
abastecimiento y adquisición, conversión y logística actividades de gestión;
Incluye coordinación y colaboración con socios de canal, que puede ser
proveedores, intermediarios, proveedores de servicios de terceros y clientes. En
esencia, cadena de suministro gestión integra la gestión de la oferta y la demanda
dentro y entre empresas. Encierra todas las actividades de gestión de
operaciones de manufactura y unidades de coordinación de los procesos y
actividades con Marketing, ventas, tecnología del producto diseño, finanzas e
21 global.http://www.significados.com/globalización; junio 2016.
22 https://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructura_y_superestructura#Referencias;Junio 2016
23 http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/467/Calidad-y-normas-de-excelencia-
internacionales-ISO-9000; Junio 2016
44
información.24
LOGÍSTICA INTEGRAL: Una visión integral en todo el sistema de la cadena de
suministro como un solo proceso, desde el suministro de materias primas a través
de la distribución de productos terminados. Todas las funciones que conforman la
cadena de suministro se manejan como una sola entidad, en lugar de funciones
individuales de manejo por separado.25
LOGÍSTICA INVERSA: Un segmento especializado de logística centrada en el
movimiento y manejo de productos y recursos después de la venta y entrega al
cliente. Incluye devoluciones de productos para reparación o crédito.26
LOGÍSTICA: El proceso de planificación, ejecución y control de procedimientos
para la eficiente y eficaz transporte y almacenamiento de mercancías incluyendo
servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
24 http://pycc.com.pe/?page_id=25; Junio 2016
25http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256594/256594_MOD/12definicin_de_logstica_integral.ht
ml; Junio 2016.
26www.legiscomex.com/BancoMedios/Archivos/la%20logistica%20reversa%20o%20inversa%20bas
ilio%20balli.pdf; Junio 2016
45
consumo con el propósito conforme a requerimientos del cliente. Esta definición
incluye movimientos entrantes, salientes, internos y externos.27
MAPEO DE FLUJO DE VALOR: Ruta de producción de un producto; estado
futuro que da valor a los procesos.28
MRP: Planificación de requerimientos materiales, proceso de cálculo de
necesidades de materiales, se determina cuánto y cuándo pedir los productos con
demanda dependiente. MRP no tiene en cuenta el concepto de capacidad, es
decir, supone que no hay restricciones en la capacidad de producción. 29
PARETO: Forma de ordenar datos para un análisis que compara los porcentajes
acumulativos de la fila orden de costos, costo Controladores, utilidades u otros
atributos para determinar si una minoría de elementos tiene un impacto
desproporcionado. Otro ejemplo, determinar que 20 por ciento de un sistema de
independiente variables es responsable de 80 por ciento del efecto. Ver también:
27 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
28 KURMA Dhirendra; Six Sigmas Las mejores prácticas; Bogotá Edi. Panamericana 2008
29 PÉREZ Bello Calos; Manual de producción Aplicado a a las pequeñas y medianas empresas;
Bogotá, Ediciones Eco 202
46
regla del 80/2030
PRODUCTIVIDAD: Una medida de la eficiencia de utilización de los recursos;
define como la suma de las salidas dividido por la suma de las entradas.31
PUNTO DE REORDEN: Nivel de inventario predeterminado que desencadena la
necesidad de realizar un pedido. Esto nivel mínimo ofrece el inventario para
satisfacer la demanda esperada durante el tiempo que tarda en recibir otra
orden32.
RECEPCIÓN: La función que abarca la recepción física del material, la inspección
de la entrada envío de conformidad con la orden de compra (cantidad y daños), la
identificación y entrega a destino y la preparación de informes.33
RECURSOS: Elementos económicos aplicación o utilizan en el desempeño de
30 KURMA Dhirendra; Six Sigmas Las mejores prácticas; Bogotá Edi. Panamericana 2008
31 SMITH Elizabeth; Manual de productividad; Buenos Aires Ediciones Macchi 2015
32 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
33 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
47
actividades o apoyar directamente.34
REGLA 80-20: un término que se refiere el principio de Pareto. El principio
sugiere que la mayoría de los efectos vienen de relativamente pocas causas; es
decir, el 80% de los efectos vienen del 20% de la las posibles causas.35
SISTEMA: Un conjunto de elementos que interactúan, variables, piezas u objetos
que están funcionalmente relacionados con la entre sí y forman un grupo
coherente.36
STOCK DE SEGURIDAD: El inventario de una empresa es por encima de las
necesidades normales como intermediario para enfrentar retrasos en recibo de
abastecimiento o cambios en la demanda del cliente.37
UNIFICACIÓN: En almacenamiento, la consolidación de varias unidades en
34 SMITH Elizabeth; Manual de productividad; Buenos Aires Ediciones Macchi 2015
35 KURMA Dhirendra; Six Sigmas Las mejores prácticas; Bogotá Edi. Panamericana 2008
36 SMITH Elizabeth; Manual de productividad; Buenos Aires Ediciones Macchi 2015
37 PÉREZ Bello Calos; Manual de producción Aplicado a a las pequeñas y medianas empresas;
Bogotá, Ediciones Eco 202
48
unidades mayores para menor manipuleo38
UNIFICAR: Consolidar un número de paquetes en una sola unidad.39
2.4 MARCO LEGAL O NORMATIVO.
2.4.1 Estructura organizacional.
Figura 4. Organigrama
:
Fuente:(Los-autores, 2016
38 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
39 SALDARRIAGA Diego Luis; Diseño y optimización y Gerencia de centros de distribución;
Medellín; edi. Impresos Begon Ltda. 2012
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
PRODUCCION VENTAS TRANSPORTE
TALENTO HUMANO
49
2.4.2 Marco jurídico legal
Razón social: Proservios Santa Helena SAS.
Número de identificación tributaria (NIT): 900.473.810-3
Objeto Social: Procesamiento y conservación de carne y productos
cárnicos. Comercio al por menor de carnes (incluye aves de corral)
productos cárnicos pescados y productos de mar en establecimientos
especializados. Comercio al por menor de leche productos lácteos y
huevos en establecimientos especializados. Comercio al por menor de
carnes (incluye aves de corral) productos cárnicos pescados y productos de
mar en establecimientos especializados. Comercio al por menor de carnes
(incluye aves de corral) productos cárnicos pescados y productos de mar en
establecimientos especializados
Capital Social.: $534.000.000,00 Pesos colombianos
Fecha de Constitución: 27 Octubre de 2011.
Tipo de empresa según activos y personal: Pequeña empresa.
50
2.4.3 Administrativo
Tabla 5. Leyes, decretos y Resoluciones de aplicación administrativo.
Fuente: ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA, 2016;(FENAVI, 2016
51
2.4.4 Ambiental
Tabla 6. Leyes, decretos y Resoluciones de aplicación Ambiental.
Fuente: INVIMA, 2016;(FENAVI, 2016; ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA, 2016
52
2.4.5 Operativo
Tabla 7. Leyes, decretos y Resoluciones de aplicación Ambiental.
Fuente: ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA, 2016, FENAVI, 2016, ICBF, 2016, INVIMA, 2016.
53
3. SITUACIÓN ACTUAL
Para el desarrollo de este ítem, se comienza con una descripción general de la
compañía, con un posterior mapeo de procesos definiendo los rasgos más
importantes para analizar los datos de entrada
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La industria de procesos de transformación cárnica donde está concentrada
Proservicios Santa Helena se creó en 2011, con capital privado; con el ánimo de
comercializar y distribuir productos cárnicos (pollo en canal). Su segmento de
mercado está dado en la ciudad de Bogotá, en los sectores de Restrepo y Venecia
zona sur. Cuenta con cuatro puntos de venta, un canal de distribución en
almacenes de cadena y clientes varios; siendo los almacenes propios los que
generan cerca del 50% de sus ventas.
Sus productos son el pollo natural y el pollo marinado; el primero, tiene mayor
acogida por su frescura y sabor; el segundo es una innovación que incorpora al
mercado un mejor manejo, mayor duración y conservación de sus propiedades.
54
La empresa está conformada por una gerencia, un director administrativo una área
de contabilidad, operaciones y una de distribución y ventas.
La gerencia tiene como responsabilidad la representación legal de la compañía, la
gestión de compras, pagos y contratación de personal tanto administrativo como
de operaciones. La dirección administrativa lleva el manejo de las ventas, gestión
de pedidos, operaciones, alistamiento, despacho facturación de la misma.
El producto se comercializa de lunes a viernes con dos despachos grandes; los
días lunes y los días miércoles; Aunque la venta de pollo tiene una demanda
estable durante todo el año, el comportamiento de la demanda nacional es muy
similar al de la compañía. Por ello, el pollo se considera un producto de consumo
permanente muy tradicional en la gastronomía nacional en todo el periodo del
año. (Ver grafica 8)
Grafica 8 Venta anual Proservicios Santa Helena
Fuente: Los-autores, 2016.
55
La empresa cuenta con diez empleados, tres administrativos; cuatros operativos;
tres de distribución. En épocas de mayor producción puede contratar hasta dos
auxiliares adicionales.
Proservicios Santa Helena dentro del cadena de abastecimiento no maneja
intermediarios, administra sus compras de lotes de pollo en píe a través de
galpones o productores pecuarios, esto hace que la cadena de suministro sea
corta y de bajo costo. De esta forma, procesos de sacrificio y desvicerado, se
subcontrata bajo requisitos de limpieza empaquetado de viseras y embalaje
unificado en canastillas plásticas de 60*40*25 de capacidad de 10 unidades de
producto entero. (Ver figura 6) (Ver tabla 1)
Figura 5. Cadena de suministro sector avícola
Fuente: Los-autores, 2016.
Productor Matadero Distribuidor Comercializador
Pollos y GallinasSacrificiío, Corte y
CongelaciónCarne y viseras
CarnesArregladas
Carnes frias y Embutidos
Huevos Mayorista
SubproductosCarnicos
Grasasy Sebos
56
Dado que los proveedores son de tipo primario sin intermediación; para efectos
de este trabajo se limita a la valoración de los mismos según factores: de tiempo
de entrega, Condiciones Comerciales, Servicio al cliente, Cumplimiento, calidad.
Entendiendo tiempo de entrega, el tiempo de respuesta desde la solicitud hasta
su entrega en el matadero respectivo; Condiciones comerciales, como el tiempo y
facilidades de pago (contra entrega o crédito); servicio al cliente, como la atención
y pronta respuesta a reclamaciones; cumplimiento; como la entrega puntual del
producto y calidad; con las condiciones fitosanitarias, de certificaciones y normas
pertinentes.
Proservicios Santa Helena dispone de unas instalaciones propias, con un área
total de 240 metros cuadrados, de los cuales el 40%, se destinada a cuartos de
refrigeración y congelación. Esta capacidad de almacenamiento en frío
corresponde al manejo de 400 canastillas. (Ver Tabla 8) (Anexo 6)
Tabla 8 Área de las instalaciones
Fuente: Los-autores, 2016
A. vestier 38 m2
A. cuartos fríos 96 m2
A. cargue y descargue 28 m2
A operaciones 78 m2
Área total 240 m2
57
Figura 6. Flujo de procesos Pro Santa Helena
Fuente: Los-autores, 2016.
Dado el carácter del producto, el sistema de manejo de inventarios es el FIFO, el
cual le permite rotación de del producto con bajo riesgo de pérdida del producto
por vencimiento. Una de las dificultades es el control de las entradas y las salidas,
ya que el control no se registra, como son en canastillas con sus pesos. (Ver figura
6)
58
Los pedidos según referencia son variables determinantes, donde referencias
como la pechuga y la pierna pernil son de mayor acogida por el consumidor;
Situación que afectada la rotación, dado que se comienzan acumular remanentes
de referencias de poca salida. Es ahí donde un sistema de control de inventarios
se ve necesario para la gestión de remantes por cantidad y fecha de vencimiento a
la vista. Para generar estrategias de mercadeo para su salida.
Hasta el momento la compañía maneja sus remanentes a través métodos
visuales de acumulados.
La empresa en su trayectoria y manejo ha crecido con su producto y sus
procedimientos. En la actualidad sus procesos internos no contempla métodos
medición de entrada y salida, los flujos son intermitentes y sus despachos se
combinan con actividades de facturación y de pagos que para el medio de
operaciones no es el adecuado.
Es en este aspecto que se focaliza el trabajo para suministrar herramientas para la
el manejo y control de sus acciones, para la toma de decisiones.
59
4. PROPUESTA.
La propuesta de valor para la gestión de la cadena de abastecimiento; se conjuga
con métodos de análisis proveedores procesos e inventario. Para los flujos de
procesos, el valor de cada actividad de la gestión de despachos e inventario; este
último, el más importante para determinar su incidencia en la atención de la
cadena, la calidad y oportunidad del servicio. De igual forma, se examinan los
proveedores de pollo en píe evaluando factores inciden directamente para el
mejoramiento del flujo de información y de producto. Dentro de este aspecto no se
tiene en cuenta el proveedor de servicios de matadero ya que este hace parte de
consorcio y tiene exclusividad de servicio.
.
4.1 Demanda de producto.
Entendiendo que la demanda preferida de los clientes de Proservicios es el de
pollo natural y que el proceso de marinado es un proceso adicional para lograr
mantener las propiedades en el tiempo; que genera un costo adicional; que según
una demanda anual de 108 toneladas, dos toneladas semanales; con estabilidad
durante el año; distinguiendo los días lunes y miércoles, con mayor incidencia los
días cercanos a quincena, donde las solicitudes de pedido en puntos de venta y
otros clientes se incrementa. Se determina, que es necesario mayor rotación de
60
inventario, esto a través de la búsqueda de proveedores de pollo en píe, que
garantice mayor frecuencia de servicio en suministro con lotes más pequeños.
Restricción que en la actualidad está dada por la venta de lotes mínimos de 5000
unidades de pollo vivo, aproximadamente tres toneladas de producto en canal.
Situación que limita los órdenes de pedido a una por semana, con lo que repercute
en incrementos de inventario en cuartos fríos, con costos de mantenimiento y de
oportunidad.
Es de vital importancia la búsqueda de soluciones colaborativas de tipo vertical
entre proveedor y la empresa, para la búsqueda de aumentos de frecuencias con
reducción de lotes.
De igual forma es necesario encontrar alianzas de tipo vertical con otros
competidores para el aprovechamiento de los descuentos en compras economía
de escala y el aprovechamiento de del áreas de cuantos fríos.
61
4.2 Análisis de procesos.
Los procesos de la compañía son de tipo lineal se aprovisiona con la logística de
entrada de productor, matadero; se complementa con una logística salida, con
canales de distribución directos, cortos y largos.
Sus procesos internos son igualmente de tipo lineal, se distinguen en dos:
Uno de alistamiento y despacho directo: Con una recepción de producto,
una operación de corte y separación de presas, un proceso de pesaje del
producto referenciado en canastillas unificadas, una facturación, cobro y
despacho. (Ver Figura 6)
Y otro almacenamiento o marinado: el cual es complementario, con una
recepción de producto, una operación de corte y separación de presas, una
operación de marinado con maquinado de inyección de salmueras,
embalaje y congelado para próximos despachos. (Ver figura 7)
62
Figura 7. Mapa de procesos Proservicios Santa Helena
Fuente: Los-autores, 2016
Realizando las mediciones y los análisis de las actividades, se percibe
oportunidades de mejora en el óptimo manejo de los recursos disponibles;
acciones como demoras, inspecciones y movimientos de canastillas durante las
actividades va en detrimento de las operaciones de valor. Para ello es necesaria
una mejor disposición de espacios según la actividad. (Ver gráfica 9) (Ver anexo 6)
63
Gráfica 9. Pareto de actividades
Fuente: Los-autores, 2016
Como estrategia para mejorar la gestión de inventarios en rotación y el uso
racional de recursos; se propone un modelo de gestión según la demanda que
enfoque sus esfuerzos el el manejo de producto fresco; de forma que el proceso
de compras se guie según las necesidad de sus puntos de venta, la ampliación de
sus canal de almacenes de cadena sus clientes regulares y potenciales.
Proservicios presenta un inventario de seguridad promedio de una tonelada; el
requerimiento semanal de 1.8 toneladas distribuidos de Lunes a Viernes, la
respuesta al plan de colocación de una orden de pedido para los mejores
proveedores según evaluación es de dos días con lotes con una frecuencia de dos
por semana con lotes mínimos de novecientos kilos aproximadamente 600 pollos
unificados en 60 canastillas
DemoraOperaci
onesInspecci
onesTranspo
rteAlmacenamiento
tiempo 03:05:08 00:17:22 00:14:45 00:01:22 00:00:00
% abs 85% 93% 99% 100% 100%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
00:00:00
00:28:48
00:57:36
01:26:24
01:55:12
02:24:00
02:52:48
03:21:36
Tie
mp
o
64
Bajo estas condiciones de operación, el modelo planeación de requerimiento
(MRP) se corre para un periodo de una semana de prueba. El cual permite reducir
sus inventarios en un 50% (Ver anexo 8)
4.3 Valoración de proveedores.
La cadena de suministro la integra cinco proveedores de servicios seleccionados
los cuales se les evaluó cinco criterios ponderados según importancia para la
compañía, como son: tiempo de entrega, condiciones Comerciales, servicio al
cliente, cumplimiento, calidad; siendo tiempo y el cumplimiento en la entrega los
factores de mayor importancia para el objetivo de Proservicios. De este análisis se
determino que los proveedores le generan mayor valor para la compañía son
distribuidora San Luis Ltda., Incubadora. Santander. (Ver grafica 10) (Ver Anexo
4).
Gráfica 10. Valoración de proveedores
0,0%
50,0%
100,0%
-
2,0
4,0
6,0
SAN
LU
SI L
TDA
.
INC
U. S
AN
TAN
DER
FAB
IPO
LLO
LTD
A
INV
. J.V
. LIM
ITA
DA
DIS
T. A
VIC
OLA
Valoración de proveedores VALORACIÓN % Acom.
65
Fuente: Los-autores, 2016
66
CONCLUSIONES.
El mercado de carne de pollo lo liderado Estados Unidos de América,
seguido por China y Brasil, los cuales suman el 50% de la de oferta total
global; referente que deja mal posicionada a Colombia, en el puesto 18 en
el ranking de productores con menos de 1% de participación. Situación deja
ver la competitividad del sector.
La oferta de Proservicios es incipiente con una participación de una diez
milésima parte de oferta total del país. Sus ventas rondan las 108 toneladas
anuales, de las cuales el 50% se distribuye los locales propios, el 33% en
clientes externos idealizados, 11%en clientes esporádicos y los restantes
en almacenes de cadena; hacen ver la necesidad de potenciar su mercado
para desarrollo de su producto.
Procesos y operaciones despachos, junto con sus actividades de
facturación y pagos; requiere de modificaciones, para qué alistamientos
de despachos ejecuten en horas de noche y lograr un flujo constante y una
mejor utilización de los recursos.
67
La cadena es una de suministro de pollo en canal corta o larga; depende
según el tamaño de la empresa, por lo cual se hace imprescindible ampliar
sus operaciones en un cincuenta por ciento con la negociación de lotes de
mayor tamaño.
Una de las estrategias de los pequeños distribuidores para hacer frente a
grandes competidores, es la negociación lotes superiores a su demanda;
hecho que incorporan, a través de la implementación de de cuartos fríos
para la conservación de excedentes de inventarios de seguridad y
cumplimiento de la norma fitosanitaria
La eficiencia de la cadena se puede mejorar con la integración pequeños
distribuidores; a través de simplificación y colaboración de costos,
instalaciones y servicios, que permitan ser competitivos y mejorar sus
beneficios.
Por ser un negocio con un producto de ciclo de vida corto y bajo un modelo
de cadena valor y colaboración compartida, se puede llegar a implantar
herramientas de gestión y control de materiales (MRP). Que permitan un
flujo constante y permanente, continuo, una rotación diaria continua,
alistamientos y despachos permanentes y un óptimo uso de los recursos;
ampliando su capacidad en un 50%.
68
RECOMENDACIONES
Emplear capacitaciones continuas a los empleados sobre riesgos laborales
así como los riesgos de manipular productos cárnicos con el fin de crear
conciencia en el ámbito laboral y que por sí mismos se cumpla y haga
cumplir las normas de seguridad pertinentes.
Pensando en el futuro crecimiento y viendo el estado actual de las
instalaciones es pertinente la ampliación de las mismas, esto en el caso de
querer poder cumplir con las necesidades tanto del cliente como el de la
futura demanda.
Continuar con el mejoramiento de la cadena de suministro, implementando
nuevas ideas cooperación colaboración de procesos, con el fin de tener un
mejoramiento continuo e ir progresando más como empresa competitiva en
el mercado.
Implementar el uso de nuevas herramientas tecnológicas ya sean
programas (software), aplicaciones o automatización de procesos, es una
69
prioridad para cualquier empresa si se quiere ser competitivo y en ello no se
puede ser la excepción.
Realizar un análisis minucioso en cuanto al cuidado y los requisitos de los
vehículos que transportan los productos, implementado una hoja de vida de
todos aquellos que prestan sus servicios a la empresa, donde se lleve un
registró cabal de recorrido, documentación y estado técnico mecánico, con
el fin de tomar medidas preventivas y evitar posibles contratiempos a futuro.
Delimitar las zonas de trabajo dentro de las instalaciones, así como mejorar
el plan de emergencias para la evacuación ordenada del personal en caso
de algún siniestro, ofrecer capacitación a los empleados en uso de
extintores y primeros auxilios es vital para no solo ofrecer un ambiente
ordenado a los trabajadores sino además mucho más seguro.
70
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73
ANEXOS
Anexo 1. Producción promedio mensual Colombia 2014-2015.
Fuente: Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2016
Anexo 2. Histórico de producción de pollo Colombia.
Fuente: Federación Nacional de Avicultores de Colombia, 2016
Promedio de Total
Mes Total
Ene 110.995 Ton
Feb 114.503 Ton
Mar 108.455 Ton
Abr 112.499 Ton
May 114.935 Ton
Jun 113.042 Ton
Jul 112.181 Ton
Ago 117.693 Ton
Sep 117.988 Ton
Oct 120.653 Ton
Nov 126.112 Ton
Dic 122.714 Ton
Total general 115.981 Ton
Año Ton.
2.005 762.870 Ton
2.006 849.830 Ton
2.007 922.344 Ton
2.008 1.010.659 Ton
2.009 1.019.864 Ton
2.010 1.066.943 Ton
2.011 1.074.987 Ton
2.012 1.112.260 Ton
2.013 1.274.270 Ton
2.014 1.359.153 Ton
2.015 1.424.387 Ton
74
ANEXOS B
Anexo 3. Colombia producción actividades pecuarias.
Fuente: SOCIEDAD COLOBIANA DE AGRICULTORES DE COLOMBIA, 2012
Anexo 4. Análisis de de proveedores pollo en píe.
Fuente: Los-autores, 2016
Subsectores 2012 pr % Part.
CARNE DE RES 1.721.304 39%
CARNE DE POLLO 1.112.260 25%
LECHE 773.691 17%
HUEVO 636.360 14%
CARNE DE CERDO 279.222 6%
TOTAL 4.428.192 100%
Producto:
Fecha:
INVERSIONES
J.V.
LIMITADA
FABIPOLLO
LTDA
AVICOLA SAN
LUSI
LIMITADA
INCUBADORA
SANTANDER
S.A.
DISTRIBUIDOR
A AVICOLA
S.A. S,
S/TANDER C/MARCA C/MARCA S/TANDER S/TANDER
40% Tiempo de entrega 3 3 5 5 1
10% Condiciones Comerciales 3 5 3 3 3
10% Servicio al cliente 3 3 3 5 3
30% Cumplimiento 1 3 5 3 3
10% calidad 3 3 5 5 3
100% TOTAL 2,4 3,2 4,6 4,2 2,2
Donde : 1 Malo 3 Bueno 5 Muy Bueno
% IMPORTACIA Criterios
Pollo en píe
Mayo de 2016
VALORACIÓN DE PROVEEDORES
75
ANEXOS C
Anexo 5. Producción de carne de pollo en el mundo (Ton.).
Fuente: FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, 2013.
No, Países 1990 2009 2010 2011 2012
1 Estados Unidos de América 8.667.000 16.334.000 16.971.000 17.110.400 17.035.103
2 China 2.663.198 11.442.552 11.840.603 12.081.962 13.236.726
3 Brasil 2.356.000 9.940.350 10.692.600 11.000.000 11.532.840
4 Federación de Rusia 2.313.380 2.533.400 2.909.430 3.299.495
5 México 750.427 2.636.490 2.681.120 2.765.020 2.791.639
6 India 295.200 2.026.000 2.300.000 2.206.000 2.219.000
7 Irán (República Islámica del) 380.000 1.610.000 1.650.000 1.686.000 1.950.000
8 Indonesia 498.200 1.408.770 1.650.000 1.613.600 1.751.819
9 Argentina 321.713 1.501.000 1.598.000 1.649.000 1.665.000
10 Sudáfrica 534.000 1.387.600 1.471.570 1.485.610 1.488.662
11 Japón 1.391.220 1.394.480 1.400.500 1.382.000 1.444.600
12 Polonia 284.000 1.059.780 1.123.000 1.150.000 1.411.000
13 Reino Unido 790.010 1.463.140 1.379.370 1.354.000 1.381.000
14 Tailandia 575.000 1.153.550 1.220.260 1.257.600 1.265.000
15 Malasia 348.500 1.202.000 1.295.600 1.315.000 1.209.560
16 Perú 245.814 964.407 1.020.000 1.084.820 1.171.466
17 España 807.000 1.179.470 1.115.990 1.205.750 1.137.191
18 Colombia 297.648 1.019.864 1.066.943 1.074.987 1.112.260
19 Myanmar 67.550 800.000 826.100 1.015.860 1.080.000
20 Ucrania 894.200 953.400 995.200 1.074.700
21 Canadá 597.597 1.036.050 1.048.460 1.053.220 1.063.650
22 Francia 1.049.000 1.069.240 1.103.040 1.112.140 1.056.475
23 Australia 385.215 831.353 881.029 1.017.090 1.038.397
24 Filipinas 229.277 715.000 744.000 777.900 946.800
25 Italia 823.700 822.429 865.134 889.338 922.352
26 Alemania 416.200 785.868 837.130 895.880 903.293
27 Países Bajos 494.000 763.709 751.000 840.922 888.521
28 Pakistán 157.000 650.402 705.000 767.000 834.000
29
Venezuela (República
Bolivariana de) 259.639 800.000 848.100 827.000 831.000
30 Egipto 195.000 671.059 685.000 796.025 800.000
31 República de Corea 258.000 498.000 514.200 617.000 625.000
32 Chile 124.330 513.366 503.768 562.091 572.000
33 Arabia Saudita 265.000 570.000 575.000 580.000 567.000
34 Marruecos 147.200 490.000 560.000 590.700 560.000
35 Viet Nam 130.000 528548 456.637 512.000 525.961
36 Bélgica 460.339 461.000 501.659 511.780
37 Israel 121.000 436.000 450.000 454.000 480.000
38 Bolivia (Estado Plurinacional de) 42.325 166.070 168.300 376.115 373.898
39 Rumania 386.400 371.393 349.021 327.025 351.704
40 Ecuador 69.852 329.482 341.000 350.000 330.000
76
ANEXOS D
Anexo 6. Distribución de planta Proservicios.
Fuente: Los-autores, 2016.
77
ANEXOS E
Anexo 7. Cuadro de análisis de actividades.
Fuente: Los-autores, 2016.
Anexo 8. Modelo MRP. Proservicios.
Fuente: Los-autores, 2016.
Canastilla Unidades
1 Auxiliar Nocturno Recepción de documentos 0 1 0:03:00 - Inicio del proceso sobre las 2AM; Se recibe
la factura, remiion sellos de transporte
2 Auxiliar NocturnoRecibo y armado de torres de 8 canatillas de
pollo entero0 8 0:04:05 - Ver tablas de pesos
3 Auxiliar Nocturno Mover torres zona de corte 0 8 0:00:30 12
4 Auxiliar Nocturno Espera de inicio de turno 5 am 0 3:05:08 4
5 Auxiliar de corte Mover canatillas de pollo a la cortadora 0 8 0:00:15
6 Auxiliar de corteCorte y separado de pollo según referecía en
canatillas.0 1 0:00:22 Cortes son según Tabla de referecia
7 Auxiliar de corte Mover y acumular torres de 8 canastillas 0 8 0:00:12 2
9 Auxiliar de despachoMover torres según referencia a zona de
despacho0 8 0:00:25 9
10 Auxiliar de despacho Pesar torres según pedido 0 8 0:00:10Los pedidos se despachan según solicitudes
del dia anterior
11 Jefe de operación Elaborar de factura manual / remisión de envío 0 1 0:08:30
12 Jefe de operación Recibir de efectivo 0 1 0:03:15
13 Auxiliar de despacho Despachar con cambio de canastilla pedido 0 1 0:12:45Los cargues los realizan a traves de
trasnportadores terceros.
Totales acciones 4 3 0 1 4 3:38:37 27
Totales tiempos 0:17:22 0:14:45 0:00:00 3:05:08 0:01:22 3:38:37
Canastilla Unidades
14 Auxiliar de despacho Mover producto remanente a zona de marinado 0 8 0:00:15 6
15 Auxiliar de marinado Marinar 0 8 0:09:50este proceso le permite prolongar la fecha de
vencimiento.
16 Auxiliar de despacho Mover al cuarto frío 0 8 0:01:55 7
16 Auxiliar de despacho Almacenar 0
Totales 1 0 1 0 2 7:53:43 40
Unidade medidaTiempos Costos Observcaciones
ANALISIS DE SUBPROCESOS POLLO MARINADO
NO. Responsable Actividad
Tiempos Distacias Observcaciones
ANALISIS DE SUBPROCESOS DESPACHO POLLO NATURAL
Unidade medidaNO. Responsable Actividad
Tiempo (dias) Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Stock 1-jun 2-jun 3-jun 4-jun 5-jun 6-jun 7-jun 8-jun 9-jun 10-jun 11-jun 12-jun
TAMAÑO DEL LOTE: 900
pollos en píe
Necesidades
Brutas900 500 500 800 100 400 150 300
Nivel: 1Llegadas
Programadas0 900 0 0 0 900 0 900 0 0 0 0
Stock Inicial 1.000 Stock disponible 1.000 100 500 0 0 0 100 0 500 350 50 50 50
plazo de entrega 2 diasNecesidades
Netas0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plan de recibir
ordenes 900 900 900
Plan de colocar
ordenes900 0 0 0 900 0 900 0 0 0 0 900 0
No. Lotes a pedir 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pollo en pie
78