propuesta de mejora a los procesos de compras …
TRANSCRIPT
PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE COMPRAS DE ALMACENES
CORONA S.A.
JUAN CAMILO ESPINOSA CAMPO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS DE COMPRAS DE ALMACENES
CORONA S.A.
JUAN CAMILO ESPINOSA CAMPO
Trabajo de grado
Enrique Romero Motta
Ingeniero industrial
Msc Logistics Management
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
3
AGRADECIMIENTOS
“Agradezco enormemente a Andrés Peláez, Gerente de Abastecimiento de
Almacenes Corona S.A., quien junto con sus colaboradores me brindaron la oportunidad
de realizar mi Trabajo de Grado en esta gran empresa, y siempre mostraron un gesto
amable y de ayuda en este último año.
Ofrezco una dedicatoria muy especial a mi madre, Cristina Campo, que siempre
me dio una luz de ánimo no tan solo en la realización de este trabajo sino a lo largo de mi
carrera y mi vida entera.
Agradezco a mi tío, el Ingeniero Oscar Campo, que siempre ha buscado la mejor
forma de aconsejarme y apoyarme en las decisiones de mi carrera y mi vida.
Adicionalmente, un fuerte agradecimiento al Ingeniero Enrique Romero, director de
este trabajo, que fue una guía fundamental en su desarrollo.
Por último, pero no menos importante, dirijo un muy sincero sentido de
agradecimiento a todas las personas, tanto de mi familia como de mi círculo de amigos,
que han aportado y se han interesado en lo que he dejado escrito en este documento”
Juan Camilo Espinosa Campo
4
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................9
2.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 9
2.1.1 Análisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI) ......................... 11
2.1.2 Análisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
(POAM) .................................................................................................................... 12
2.1.3 Análisis DOFA. .................................................................................... 12
2.2 FORMULACIÓN ............................................................................................. 14
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 14
4. MARCO TEORICO ...................................................................................... 15
4.1 LOGISTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................... 15
4.2 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN .................................................................. 16
4.3 INVENTARIOS ............................................................................................... 16
4.4 PLANEACIÓN DEL PEDIDO BASADO EN LA WEB ...................................... 17
4.4.1 Cantidad Económica de Pedido ........................................................... 17
4.5 PROGRAMACIÓN DE LOS SUMINISTROS .................................................. 17
4.5.1 Planeación de requerimientos de materiales (PRM) ............................ 18
4.5.2 Incertidumbre de demanda en la PRM ................................................. 18
4.5.3 Incertidumbre de tiempo de entrega en la PRM ................................... 18
4.6 COMPRAS ..................................................................................................... 18
4.6.1 Importancia del proceso de compras ................................................... 19
4.6.2 Cantidades y momentos de pedido ...................................................... 19
4.6.3 Suministro ............................................................................................ 20
4.6.4 E-Procurement ..................................................................................... 21
4.6.4 Análisis de Kraljic. ................................................................................ 22
4.6.5 Análisis de Fisher ................................................................................ 24
4.6.6 Enfoque cualitativo a la estrategia de abastecimiento .......................... 26
4.7 LEAN SUPPLY ............................................................................................... 27
5. ALCANCE ................................................................................................... 28
6. OBJETIVOS ................................................................................................ 28
5
6.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 28
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................... 28
7. ENVÍO DE PEDIDOS .................................................................................. 29
7.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE ENVÍOS .................................................... 29
7.2 FORMATO DE CONTROL ............................................................................. 31
7.3 metodologÍa de control ................................................................................... 34
7.3 elección de la propuesta ................................................................................. 35
8. ANÁLISIS DE PROVEEDORES .................................................................. 36
8.1 ANÁLISIS DE KRALJIC .................................................................................. 38
8.2 ANÁLISIS DE FISHER ................................................................................... 41
8.3 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO ........................................................ 44
8.4 Calculo de nivel de servicio ............................................................................ 46
9. FLUJO DE INFORMACIÓN DE COMPRAS ................................................ 50
9.1 MÉTODO DE COMPRA ................................................................................. 50
9.2 PROPUESTA DE MÉTODO ........................................................................... 51
9.2.1 Sistema de Revisión Continua ............................................................. 51
9.2.2. Sistema de Revisión Periódica............................................................ 53
10. DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO ............................................................. 59
10.1 METODOLOGÍA DE INGRESO DE PRODUCTOS AL INVENTARIO ......... 59
10.2 PROPUESTA DE MÉTODO DE INGRESO DE PRODUCTOS AL
INVENTARIO ....................................................................................................... 61
10.2.1 Proceso de implementación del código de barras: ............................. 62
10.2.2 Beneficios de la implementación ........................................................ 65
10.2.3 Costo de la propuesta ........................................................................ 66
11. ANÁLISIS FINANCIERO ............................................................................. 67
11.1 INVERSIONES ............................................................................................. 67
11.1.1 Formato de Control: ........................................................................... 67
11.1.2 Propuesta de niveles de servicio: ....................................................... 67
11.1.3 Propuesta de método de compra: ...................................................... 67
11.1.4 Propuesta de método de ingreso al inventario: .................................. 68
11.1.5 Resumen de las inversiones .............................................................. 68
11.2 Beneficios ..................................................................................................... 69
11.1.1 Formato de Control: ........................................................................... 69
6
11.1.2 Propuesta de niveles de servicio: ....................................................... 69
11.1.3 Propuesta de método de compra: ...................................................... 69
11.1.5 Resumen de los beneficios. ............................................................... 70
11.3 CALCULO DEL WACC ................................................................................. 70
11.4 ESCENARIO MÁS PROBABLE .................................................................... 71
11.5 Escenario pesimista ..................................................................................... 73
11.6 RESUMEN FINANCIERO ............................................................................. 75
CONCLUSIONES ................................................................................................. 76
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 77
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 78
ANEXOS .............................................................................................................. 80
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Diagrama de Flujo del proceso de Compras .................................... 14
Ilustración 2. Matriz de Kraljic ............................................................................... 23
Ilustración 3. Enfoque Cualitativo a la Estrategia de Abastecimiento .................... 27
Ilustración 4. Diagrama de Flujo del proceso de envío de requerimientos. ........... 30
Ilustración 5. Diagrama de Flujo de la metodología de control. ............................. 34
Ilustración 6. Matriz de Kraljic ............................................................................... 41
Ilustración 7. Gráfico de ΔP y ΔC. ........................................................................ 49
Ilustración 8. Grafico del modelo de revisión continúa .......................................... 53
Ilustración 9. Grafico del modelo de revisión periódica. ........................................ 58
Ilustración 10. Diagrama de Flujo del ingreso de productos al inventario.............. 60
Ilustración 11. Diagrama de Pareto para la no disponibilidad de productos .......... 60
Ilustración 12. Código de Barras .......................................................................... 62
Ilustración 13. Lectora de Barras .......................................................................... 63
Ilustración 14. Impresora Laser ............................................................................ 64
Ilustración 15. Rentabilidad del Patrimonio (ROE) por sector ............................... 84
Ilustración 16. Tasa de accidentalidad por cada 100 colaboradores ..................... 85
7
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Productos funcionales e innovadores ..................................................... 25
Tabla 2. Cadenas de Suministro eficientes y con capacidad de respuesta ........... 26
Tabla 3. Registro de Productos. ........................................................................... 33
Tabla 4. Clasificación en grupos de artículos ....................................................... 36
Tabla 5. Calificación de Impacto financiero y Riesgo de Abastecimiento en los
grupos. ................................................................................................................. 39
Tabla 6. Clasificación entre Productos Funcionales e Innovadores. ..................... 42
Tabla 7. Estrategias de Abastecimiento ............................................................... 44
Tabla 8. Estrategias de Abastecimiento ............................................................... 45
Tabla 9. Ejemplo variables para el nivel de servicio ............................................. 47
Tabla 10. Valores de ΔP y ΔC con los diferentes niveles de servicio. .................. 48
Tabla 11. Ejemplo del modelo de revisión continúa .............................................. 52
Tabla 12. Calculo del Sugerido de Compras ........................................................ 55
Tabla 13. Ejemplo de modelo de revisión periódica .............................................. 56
Tabla 14. Información del Diagrama de Pareto..................................................... 61
Tabla 15. Inversiones para cada Objetivo Especifico ........................................... 68
Tabla 16. Resumen de inversiones ...................................................................... 68
Tabla 17. Ponderación de beneficios para los niveles de servicio ........................ 69
Tabla 18. Ponderación de beneficios para el método de compra. ........................ 70
Tabla 19. Resumen de los beneficios. .................................................................. 70
Tabla 20. Aportes de entidades bancarias ............................................................ 71
Tabla 21. WACC .................................................................................................. 71
Tabla 22. Flujo de Caja Escenario más probable ................................................. 72
Tabla 23. Flujo de Caja Escenario Pesimista ....................................................... 74
Tabla 24. Principales datos financieros ................................................................ 75
8
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. Pasos de aplicación del PCI y POAM ................................................. 80
ANEXO B. Perfil de Competitividad Interna. ......................................................... 81
ANEXO C. Análisis del Perfil de Competitividad Interna ....................................... 83
ANEXO D. Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio ................................. 86
ANEXO E. Análisis Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio ................. 88
ANEXO F. DOFA .................................................................................................. 89
ANEXO. G Análisis de la DOFA ........................................................................... 90
ANEXO H. Formato de entrevista al Jefe de Abastecimiento ............................... 91
ANEXO I. Formato de entrevista a los Asesores de Venta ................................... 91
ANEXO J. Formato de entrevista sobre el método de compras. ........................... 92
ANEXO K. Formato de entrevista al Coordinador de Centro de Distribución ........ 92
ANEXO L. Tarifas de asignación de numeración a los Códigos de Barras ........... 93
ANEXO M. Tarifas de Membresía y Aporte Patrimonial anual .............................. 94
ANEXO N. Tarifas de los módulos del Software Ofimática ................................... 95
9
1. INTRODUCCIÓN
En Colombia, Latinoamérica y el mundo entero es evidente el deseo de evolución de una
gran variedad de empresas, desde las más pequeñas, hasta las enormes multinacionales.
Esta evolución consiste en una serie de procedimientos enfocados a las diferentes áreas
de la compañía (Marketing, Finanzas, Logística, Producción, etc.) para que por medio de
la implementación de un sistema o simplemente con mejoras técnicas se puedan obtener
resultados de cada una de ellas que evidencien un progreso en su desempeño.
Una de las áreas que tiene un fuerte impacto en las empresas es la de Logística,
que además de tener una cobertura muy extensa cuenta con el interés de muchos
investigadores y empresarios, por lo cual se hace evidente el peso y la importancia que le
quieren dar. Para este trabajo se realizara el diagnóstico del área logística de la empresa
Almacenes Corona S.A., una de las Unidades Estratégicas de Negocio de la Organización
Corona S.A. Este diagnóstico sacara a relucir diferentes oportunidades de mejora para las
cuales se diseñaran estrategias puntuales buscando solucionar inconvenientes logísticos
y mejorar el desempeño del área en general. Almacenes Corona S.A. es una empresa
que cuenta con una muy fuerte participación en Colombia en el ámbito de la
comercialización de productos para el hogar, dando opciones de remodelación para pisos,
baños y cocinas. Además, ofrece a sus clientes asesoría a nivel nacional en la mejora del
hogar en todas las fases del proyecto, desde el inicio hasta su culminación.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 ANTECEDENTES
Almacenes Corona S.A. cuenta con tres tipos de almacenes que suplen necesidades
específicas a diversos tipos de consumidores. El primero es Corona Centro de
Inspiración1, cuenta con 3 tiendas en operación2 y está caracterizado por ser único en su
tipo en el mercado Colombiano. Este se enfoca hacia las personas que quieren hacer un
cambio en el ambiente físico de su hogar y para esto desean contar con una amplia
variedad de productos y un diseño dirigido hacia las últimas tendencias de la moda. Los
clientes que se acercan a este almacén podrán notar de inmediato la atención
personalizada y el excelente servicio que los acompañara en todas las etapas de su
1 Nuestros Almacenes – Almacenes Corona.
http://www.corona.com.co/web/Hipercentro/Pages/Nuestros-almacenes 2 Informe de sostenibilidad. Organización Corona. Bogotá. 2011. Pág. 15
10
proceso de remodelación. El segundo tipo de almacén es el Híper Centro Corona3, el cual
tiene 14 tiendas en operación4 y se enfoca en entregar una solución integral que garantice
la satisfacción de las necesidades de remodelación en los hogares colombianos,
ofreciendo una mejora a los espacios físicos del hogar tales como el baño y la cocina. Se
creó como una oferta hacia los arquitectos, diseñadores y maestros que requerían una
amplia gama de productos de los cuales se pudiera estar seguro de su calidad sin tener
que incurrir en grandes gastos económicos. El tercer y último tipo de almacén es la
Tienda Cerámica Corona5, la cual cuenta con 18 tiendas en operación6 y se enfoca en
ofrecer a los clientes los mejores precios del mercado aparte de una asesoría dirigida
hacia la facilitación de decisiones de compra del consumidor. En este tipo del almacén se
brinda la atención básica que contiene productos de calidad, con una buena relación
costo – beneficio.
En cuanto al tipo de industria, Almacenes Corona S.A. se encuentra
estrechamente relacionado con el macro sector de la construcción, ya que las nuevas
obras que se hagan pueden ser clientes directos o indirectos de la compañía. Uno de los
primeros obstáculos a afrontar es la desaceleración en el crecimiento de los ingresos del
sector en general, ya que paso de un 9.3% en 2010, a un 5.8% en 2011. Esto no es un
resultado muy alentador en comparación con el crecimiento que tuvo el resto de macro
sectores.7
Al empezar a conocer superficialmente la estructura de negocio de esta compañía,
se muestran algunos de los puntos clave hacia los cual puede dirigirse el proyecto. El
primer acercamiento es proporcionado por el Gerente de Abastecimiento, según el cual en
Almacenes Corona existe una brecha de 10 – 15 años comparada con las tendencias
mundiales8. De seguir con las prácticas logísticas actuales, sería de esperarse una
notable reducción en las ventas de la compañía, una disminución de la cantidad de sus
clientes, y por supuesto una pérdida de la posición en el mercado. Para Almacenes
Corona S.A. esto representaría una perspectiva contradictoria a la meta de crecimiento de
ventas de 10% anual, la cual en el 2011 logro cumplir con una cifra del 16.69%.9 Uno de
los temas que se tocaron en las reuniones fue la posibilidad de hacer propuestas de
mejora en la distribución de los productos a nivel nacional, teniendo en cuenta cada una
de las etapas hasta que llega al cliente final. Igualmente, se reconoció la importancia que
3 Almacenes Corona, Op. cit.
4 Organización Corona, Op. Cit. Pág. 15
5 Almacenes Corona, Op. cit.
6 Organización Corona, Op. Cit. Pág. 15
7 Comportamiento del sector real de la economía. Superintendencia de sociedades. Bogotá. 2012
Pág. 4 8 Entrevista con Andrés Peláez, Gerente de Abastecimiento Almacenes Corona S.A. 2013.
9 Almacenes Corona – Estado de resultados
11
tiene para la empresa el manejo de sus inventarios, atención a clientes, y control a sus
proveedores, ya que estos en la actualidad carecen de un sistema de gestión10.
Al tener un amplio conjunto de opciones, se vio la necesidad de implantar una
metodología de diagnóstico que permitiera aclarar hacia donde se deberían enfocar los
objetivos estratégicos de la empresa y de este proyecto. Dicho esto, se procederá al
desarrollo de 3 herramientas; el Perfil de Capacidades Internas (PCI), el Perfil de
Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM), y el Análisis DOFA, los cuales explica
Humberto Serna Gómez11 en su libro Planeación y Gestión Estratégica. En el proceso de
desarrollo de las herramientas se tuvieron en cuenta dos tipos de fuentes. La primera fue
observación directa por parte del autor de este trabajo, visualizando un estado superficial
de los procesos en los cuales era posible. La segunda fue una serie de reuniones con el
Gerente de Abastecimiento en las cuales se explicó la metodología utilizada por las
herramientas y se discutieron uno a uno los ítems que se encontrarían en ellas. Para el
proceso de aplicación del PCI y del POAM se siguieron una serie de pasos encontrados
en el ANEXO A.
2.1.1 Análisis Interno: Perfil de Capacidades Internas (PCI)
Una vez realizado el PCI (Ver ANEXO B), se extraerá la información relevante de su
análisis (Ver ANEXO C) que permita encaminar la investigación hacia problemas
concretos de la compañía:
Capacidad en Competitividad: En esta categoría se encontraron fuertes tendencias entre
los factores, lo cual puede dar un objeto de estudio para el presente proyecto. Por un
lado, se muestra una seria de Fortalezas en lo que se relaciona con el posicionamiento en
el mercado y la distribución del producto, ya que para estas labores, Almacenes Corona
S.A. cuenta con el respaldo de otra de la UEN de la Organización Corona llamada
Logística y Transporte12, la cual se encarga de la entrega de todos los productos a los
clientes en caso de que estos soliciten el servicio de domicilio. Por otro lado, se hizo
notoria la necesidad de una mejora en los temas relacionados con inventarios y
proveedores, ya que ambos se presentaron como Debilidades de alto impacto.
Capacidad Tecnológica: Esta categoría no logró una calificación tan buena como las
demás, ya que al ser una compañía de retail no posee patentes propias ni cuenta con una
10
Entrevista con Andrés Peláez, Gerente de Abastecimiento Almacenes Corona S.A. 2013.
11
SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Segunda edición. Noviembre de
1994, Pág. 287-322. 12
Logística y Transporte. Organización Corona.
http://www.corona.com.co/web/Corporativo/Pages/Logistica-y-transporte
12
alta tecnología especializada en producción. Uno de los factores en los que se están
intentando hacer mejoras actualmente, es el de la página de internet, ya que cada día con
el creciente comercio electrónico esta se vuelve una herramienta indispensable.
2.1.2 Análisis Externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Una vez realizado el POAM (Ver ANEXO D), se extraerá la información relevante de su
análisis (Ver ANEXO E) que permita encaminar la investigación hacia problemas
concretos de la compañía:
Factores Tecnológicos: A diferencia de las demás categorías, esta presenta una muy alta
importancia para la compañía. Ésto demuestra su interés en fortalecerse por medio de
tendencias que ya han tomado su rumbo como son el comercio electrónico o la
sistematización de sus operaciones.
Factores Competitivos: En esta última categoría del POAM se muestra el fuerte impacto
que tiene la competencia sobre la compañía. Aunque se cuenta con un valor agregado
que es el de tener una disponibilidad amplia de los productos en el inventario, cualquier
estrategia desarrollada por competidores como Homecenter, Easy, o Granitos &Mármoles
puede llevar a una disminución en la participación en el mercado.
2.1.3 Análisis DOFA.
Después de haber realizado los resultados de cada una de las categorías internas y
externas, se procede a la realización del DOFA Cruzado (Ver ANEXO F), para el cual se
desarrollaron cuatro tipos de estrategias dependiendo de los cuadrantes involucrados. En
el proceso de elección de las estrategias en las cuales se basaría el proyecto, y hacia
donde se dirigiría su formulación, se realizó una comparación entre las necesidades
expresadas por la Gerencia de Abastecimiento en las entrevistas iniciales, y las que
resultaron después de desarrollar el análisis DOFA. El resultado de esta comparación
conllevó a un proceso de descarte en el cual se utilizaron las estrategias que tengan la
más alta aplicabilidad en la compañía, y estén acordes con los requerimientos que tiene la
Gerencia de Abastecimiento. Siendo así, el grupo seleccionado como directriz de la
formulación del proyecto dado el enfoque hacia los proveedores, inventarios, y clientes,
corresponde a las Estrategias DO. Luego de tener un grupo específico de estrategias, se
hizo la respectiva validación de las mismas por parte de la compañía.
13
A continuación se presenta la extracción del análisis del DOFA (Ver ANEXO. G) que
permite enfocar la temática de estudio hacia un grupo de estrategias específicas.
Estrategias DO: Tienen un amplio alcance de acción que se desarrolla en torno al
cliente, inventario y la recepción de productos de la compañía. Contienen un fuerte
impacto ya que según los análisis hechos previamente se carece de regulación en
estos aspectos. En estas se pretende combatir principalmente el incumplimiento
en la promesa hacia el cliente, ya que en algunas ocasiones la fecha en la que se
debe entregar los productos es diferente a la que realmente se realiza la entrega.
Una vez desarrolladas, explicadas y analizadas las posibles estrategias que se presentan
en la parte de diagnóstico del proyecto, se hace notoria la necesidad de una
profundización en cuanto a los procesos que se relacionan con la Estrategias DO. Estos
impactan directamente la imagen de la compañía ya que se está poniendo en tela de
juicio la palabra de la misma en representación del asesor de ventas.
Para este proceso de profundización, se optó por comenzar con una indagación desde el
momento en que se envían las especificaciones de los requerimientos desde los
almacenes. Una vez el cliente ha aceptado la cotización de su proyecto, el asesor envía
los requerimientos de los materiales y esta información se convierte en un pedido. Luego
de tener los pedidos de requerimiento de todos los almacenes a nivel nacional, se hace
una Orden de Compra al proveedor de lo que se necesita y se le envía. Después de
esperar determinado número de días, los artículos llegan a la bodega y debe esperarse
una cantidad variable de tiempo para ingresarlos al inventario, ya que este proceso debe
hacerse de forma manual. Esta debilidad en el ingreso de los productos al inventario hace
que se pierdan ventas, ya que aunque se encuentren en bodega, no se han ingresado al
inventario y por lo tanto no están disponibles para la venta. Para el proceso de envío de
pedido no existe una metodología estricta, por lo cual algunos almacenes envían con
tardanza las especificaciones de sus pedidos ocasionando así un retraso en el envío de la
Orden de Compra, una llegada tardía de los productos a los almacenes y por lo tanto un
incumplimiento a la promesa de entrega que se le hizo al cliente. Para poder ilustrar y
hacer más clara esta secuencia, se muestra a continuación el Diagrama de Flujo del
proceso de compras.
14
Ilustración 1. Diagrama de Flujo del proceso de Compras
Aceptación de la cotización
Enviar pedido de requerimientos
Reunir todos los pedidos de
requerimiento de materiales
Elaborar Orden de Compra para el
proveedor
Enviar Orden de Compra al proveedor
Recibir productosIngresar productos
al inventario
Fuente: Autor
2.2 FORMULACIÓN
¿Existe alguna propuesta para controlar los procesos de compras, con el fin de poder
aumentar la disponibilidad de los artículos y cumplir la promesa de entrega al cliente?
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El área logística desde hace ya varios años ha cobrado un interés muy fuerte por parte de
muchas empresas nacionales e internacionales, lo cual representa para Almacenes
Corona S.A un enorme pasó a la hora de implementar y avanzar con estas nuevas
metodologías. Por otra parte, es uno de sus pilares el de la innovación, ya que están
siempre abiertos ante las nuevas expectativas para hacer que la compañía sea mejor
cada día. Son conscientes de que las nuevas prácticas e ideas brindan posibilidades de
15
solución a muchos problemas, y saben que todo este enfoque se dirigirá hacia la creación
de valor a sus clientes.
Por lo tanto, teniendo en cuenta la importancia que esta compañía le da su
mercado objetivo, se pretende en este proyecto un aporte académico por medio de varias
herramientas logísticas, logrando mantener el excelente nombre por el que se ha
caracterizado esta compañía, y mejorar los procesos que así lo requieran. La justificación
práctica de este proyecto, es poder analizar los procesos involucrados desde el envío de
los requerimientos de cada almacén, hasta que se ingresan los productos al inventario,
para evidenciar cuales son los aspectos causantes de los incumplimientos en las entregas
a los clientes. La importancia de este aspecto radica en la cantidad de ventas que se
pierden a causa de estos inconvenientes, ya que la tardanza o carencia de la
disponibilidad de algunos productos, hace que no se le pueda cumplir la promesa de
entrega hecha al cliente. Según registros y análisis que posee la gerencia de
abastecimiento, se obtuvo una cifra promedio para todos los almacenes de 1.2 días en el
mes de febrero del 2013, que mostraba el tiempo transcurrido desde que el proveedor
entrego los productos, hasta el momento en el realmente se registraron en el inventario.
Este tiempo ocasiona una no disponibilidad de los productos cuando se requieren, con
base a esto la compañía calculo que de venderse en su totalidad, generarían un ingreso
mensual aproximado de $2.057.853.806. La gerencia toma como un dato más real el
35% de ese monto de dinero, lo cual deja $ 720.248.832. Esta última cantidad de dinero
representa el 4% sobre los $18.000.000.000 de ventas mensuales.
Con las soluciones propuestas, se pretende brindar apoyo a la Gerencia de
Abastecimiento, para facilitar la toma de decisiones referentes a esta cadena de procesos.
Adicionalmente, con los beneficios de las propuestas, se lograra la disminución de las
ventas perdidas que se mostraron anteriormente, y por lo tanto un aumento en los
ingresos de la compañía.
4. MARCO TEORICO
4.1 LOGISTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
“La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa
fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen
16
valor a menos que estén en posición de los clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos
deseen consumirlos.”13
“La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una empresa a
otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la administración respecto
de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las
actividades individuales para sus operaciones. Por lo general un sistema típico de
logística se encuentra conformado por: servicio al cliente, pronóstico de la demanda,
comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de las
fábricas y almacenamiento, compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y
desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.”14
4.2 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
“Es el sitio intermedio de la cadena de distribución, desde el cual se despachan las
mercancías luego de almacenarlas”15
“A diferencia de la bodega (concepto del pasado), en un CEDI se mueve primero
información y después cajas; en él se realiza el almacenamiento y manejo del inventario
producido y comprado, se gestionan los contratos con los proveedores nacionales e
internacionales, se coordina y realizan las entregas y adicionalmente se concentran la
mayor parte de las actividades transaccionales de la logística.”16
4.3 INVENTARIOS
“Es un conjunto de artículos almacenados en espera de una demanda para su utilización.
La demanda puede proceder del mercado (inventario de artículos terminados) o del
interior de la empresa (inventario de materias primas o productos en curso de
fabricación”17
13
BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro. 5ª Ed. Pearson
Educación. México 2004. 14
Ibíd. Pág. 10. 15
OSORIO ARCILA, Cristóbal. Diccionario de Comercio Internacional. 5ª Edición. Ecoe Ediciones.
Bogotá. 2006. Pág. 64 16
Ibíd. Pág. 64 17
ARBONES, Eduardo. Optimización Industrial II: Programación de recursos. Segunda Edición.
Marcombo. 1989. Pág. 115
17
“Su gestión debe responder a la necesidad de mantener, en todas las fases del sistema
logístico un nivel óptimo de materiales y productos que sea capaz de incrementar al
máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han invertido en su formación.”18
4.4 PLANEACIÓN DEL PEDIDO BASADO EN LA WEB
Una de las alternativas más económicas para poder comunicar múltiples áreas o
compañías es la que presenta Ronald Ballou19a través de la aplicación de una página
web. Con esta herramienta se puede hacer la planeación del flujo de pedidos de una
forma más eficiente que el método tradicional, ya que en este se debe pasar por la
previsión de la demanda del producto, determinar un tamaño eficiente del pedido, y
transmisión de la información al proveedor. La ventaja de la nueva metodología es la
integración del Internet en tiempo real al proceso general de planeación ya que cada
miembro del Canal de Abastecimiento dejara de actuar forma independiente tan solo para
responder a sus requerimientos inmediatos. Otra de sus ventajas es la transparencia del
proceso, dado que los miembros del canal consultan una base de datos común,
permitiendo compartir información relevante, disminuir considerablemente los tiempos de
respuesta, costos de pedido, aumentar coordinación del canal y satisfacción del cliente.
4.4.1 Cantidad Económica de Pedido
“Cantidad a pedir o fabricar de una sola vez que ha sido calculada mediante una fórmula
matemática conocida como fórmula de Wilson, que nos permite conocer la cantidad
óptima. Cantidad a pedir en unidades (EOQ) = √ (2DP/S), donde D=Demanda prevista
durante un periodo N, en unidades; P=Coste del pedido, y S=Coste del Stock por unidad,
durante el periodo N. Normalmente N es un año.”20
4.5 PROGRAMACIÓN DE LOS SUMINISTROS
“Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción (o en el caso de
las empresas de servicio, los requerimientos de las operaciones) representan la demanda
que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda
de dos maneras. En primer término, los suministros de programan para que se
encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular
para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de
requerimientos de materiales. En segundo término, se atienden los requerimientos con los
18
Ediciones Díaz de Santos. Compras e Inventarios. 1995. Pág. 90. 19
Ballou, Op. cit. pág. 142 20
PAU I COS, Jordi. Manual de Logística integral. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 2001. Pág.
803
18
suministros mantenidos en el inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario
mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades
los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.”21
4.5.1 Planeación de requerimientos de materiales (PRM)
“El propósito de PRM, desde el punto de vista logístico, es evitar en lo posible mantener
estos artículos en inventario. En teoría, no necesitan crearse los inventarios cuando la
cantidad y el momento de los requerimientos del producto final se conocen.
Compensados por el tiempo de entrega de la solicitud de las partes, materiales y
suministros, los requerimientos del producto final pueden cumplirse en el momento en el
que se desarrollan.”22
4.5.2 Incertidumbre de demanda en la PRM
“El método de PRM, para obtener el momento adecuado para las compras, asume que se
conocen los requerimientos en el programa maestro. En la medida en que estos puedan
variar a lo largo del horizonte de planeación, se requerirá cierto inventario de seguridad si
se desea cumplir con los requerimientos.”23
4.5.3 Incertidumbre de tiempo de entrega en la PRM
“Con probabilidad no será posible conocer los tiempos de entrega con precisión. El
momento de liberar la solicitud de materiales dependerá de la incertidumbre en el tiempo
de entrega, ya que este afecta por exceso y por déficit de existencias. El tiempo optimo T*
para liberar la solicitud de materiales con anticipación a los requerimientos es cuestión de
balancear el costo esperado asociado con hacer que los materiales lleguen antes de que
se necesiten, incurriendo de esta forma en un cargo por mantenimiento, con el costo
esperando de hacer que los materiales lleguen después de que se les necesita,
incurriendo de esta forma en un cargo de penalización por tardanza.”24
4.6 COMPRAS
“El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y
componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen
lo siguiente:
21
BALLOU, Op. cit., Pág. 427 22
Ibíd. Pág. 433 23
Ibíd. Pág. 438 24
Ibíd. Pág. 440
19
Seleccionar y calificar proveedores
Evaluar el desempeño del proveedor
Negociar contratos
Comparar precio calidad y servicio
Contratar bienes y servicios
Programar compras
Establecer las condiciones de venta
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda
Especificar la forma en que se recibirán los bienes” 25
4.6.1 Importancia del proceso de compras
“El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general
representan 40 a 60% del valor de las ventas de un producto final. Esto significa que las
reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales
pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de
costos – ventas de la organización.”26
4.6.2 Cantidades y momentos de pedido
“Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los
precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de
inventario. Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que
estos se presentan.”27 “De forma alternativa, se puede utilizar algún tipo de compra
adelantada o anticipada. Esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios
sean mayores en el futuro.”28 “Las cantidades de compra también pueden verse afectadas
por las reducciones especiales de precios que los vendedores ofrecen de vez en cuando.
Los compradores quizá deseen abastecerse a un buen precio.”29
4.6.2.1 Estrategia mixta de compras
25
Ibíd. Pág. 446 26
Ibíd. Pág. 447 27
Ibíd. Pág. 450 28
Ibíd. Pág. 450 29
Ibíd. Pág. 450
20
“Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente
predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede
dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al día. La compra
anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales,
pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia
atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades
adicionales se adquieran a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá
balancearse contra las ventajas del precio. Por otro lado, la compra al día es ventajosa
cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esta forma adquirir ahora
mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios.”30
4.6.2.2 Promedio monetario
“Este método supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque
por otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos,
pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece
un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al
menos un ciclo estacional completo).El resultado es que se compran más unidades
cuando los precios están más bajos que las que se compran cuando están altos si los
precios en general se encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que puedan
tener lugar cantidades que no sean suficientemente grandes como para cumplir los
requerimientos cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través
de contar con cierto inventario.” 31
4.6.2.3 Descuentos por cantidad
“El agente de compras con frecuencia es alentado para que compre en grandes
cantidades. Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren mayores
cantidades, ya que los proveedores se benefician de las economías de escala y
transfieren algunos de los beneficios a los compradores mediante incentivos de precio.”32
4.6.3 Suministro
“Las actividades de suministro son aquellas que están asociadas con la adquisición de
materias primas y conectan a las organizaciones con sus proveedores. Las actividades de
fabricar transforman materias primas en productos terminados; sin embargo, algunas
30
Ibíd. Pág. 450 31
Ibíd. Pág. 452 32
Ibíd. Pág. 453
21
compañías, como los distribuidores y detallistas, no realizan las actividades de
fabricación”33
“La función del área de compras era la de seleccionar las fuentes de suministro,
desarrollar procedimientos de pedido, negociar precio y términos de venta, especificar los
servicios de transporte a utilizar y estimar los tiempos de entrega. En este caso, el área de
compras coordina, con la programación de la producción, el flujo de materiales dentro de
la cadena de suministro.”34“La estrategia de suministro para el almacenamiento es donde
se configura el canal de suministro para una máxima eficiencia.”35 “ La estrategia de
suministro para pedido es aquella donde el canal de suministro se encuentra configurado
para máxima capacidad de respuesta.”36
4.6.3.1 Contrato de suministro
Unas de las principales características de los contratos de suministro son abordadas por
David Simchi-Levi37 al comentar que en las estrategias tradicionales de la cadena de
abastecimiento cada una de las partes se enfoca en su propio beneficio y por lo tanto
toma decisiones sin tener en cuenta el impacto que tendrán sobre las otras partes de la
cadena. Entonces, por medio de los contratos, se establece la relación entre los
compradores y los proveedores en la que se especifica el precio y los descuentos por
volumen, plazos de entrega, calidad, devoluciones, etc. Además, se asigna rentabilidad a
cada parte de la cadena de manera que ninguna pueda mejorar sus ganancias al decidir
desviarse del óptimo conjunto de decisiones. Por esta razón, no hay ningún incentivo para
el comprador o el vendedor de desviarse del acuerdo que lograra la solución global
óptima.
4.6.4 E-Procurement
Esta parte del marco teórico también es abarcada por David Simchi-Levi38en la que se
nombra entre las principales características del E-Procurement el poder tener un amplio
alcance al mercado de compradores y vendedores, reducir el costo de obtención, y
transacciones sin papeleo. Entre sus expectativas está la de obtener un modelo de
negocios que permita a los fabricantes y proveedores mejorar el desarrollo de la cadena
de abastecimiento, reconociendo que el proceso de obtención de materiales es altamente
33
Ibíd. Pág. 753 34
Ibíd. Pág. 428 35
Ibíd. Pag. 53 36
Ibid. Pag. 53 37
SIMCHI-LEVI, D. & KAMINSKY, P. & SIMCHI-LEVI, E. Designing & Managing the Supply Chain.
Ed. McGraw-Hill. New York. 2003. Pag. 9 38
Ibid. Pag. 184
22
complejo, requiere una considerable experiencia en el campo y es muy costoso. En
efecto, las transacciones de negocio a negocio representan una enorme porción de la
economía (aún más grande que la de negocios a consumidores) en las que se encuentra
un amplio número de proveedores compitiendo con productos similares.
4.6.4 Análisis de Kraljic.
Cheverton & Van del Verle39 se refieren a este modelo como uno de los más importantes
análisis de compras. Enlaza la importancia y el riesgo de un ítem dirigida hacia una
estrategia de abastecimiento apropiada. Uno de sus usos es poderse anticipar a las
estrategias de abastecimiento del comprador y poner las compras en perspectiva. Un
numeroso grupo de útiles variables han sido desarrolladas, todas basadas en la matriz
2*2 de Kraljic. Su principal característica es la de graficar el riesgo de abastecimiento,
contra el impacto en los resultados financieros. Ninguno de los dos ejes es definido en un
amplio detalle, lo cual deja mucho a la interpretación. Este modelo fue creado para
generar ideas y no como una gráfica numérica. Por lo cual, no existe necesariamente una
escala en los ejes, pero los ítems son graficados uno relativamente al otro.
Para continuar con la explicación Cheverton & Van del Verle40 definen el riesgo de
abastecimiento como la dificultad de tener suficientes proveedores para asegurar un
abastecimiento constante de algún ítem específico. Esto se refiere a que tan “especial” es
el ítem, por lo cual, los que tienen un amplio número de proveedores, o son fácilmente
intercambiables, cuentan con un bajo riesgo. En contraste, los que son completamente
personalizados y/o patentados tienen un riesgo de abastecimiento superior. A pesar de
que esa es la idea básica pueden darse ciertas modificaciones que compliquen su
ejecución, un ejemplo puede ser el caso de un cultivo en la que un comprador adquiere
gran parte de la producción. En determinada época puede presentarse una mala cosecha
que aumente el riesgo de abastecimiento para dicho comprador y lo vuelva más
vulnerable a los cambios en la oferta y la demanda. Aunque hubieran varios proveedores
del bien, si todos se ven afectados por la mala cosecha no se podrá calificar el riesgo de
abastecimiento en un nivel bajo para el comprador. Sin embargo, para los demás
compradores que adquieren pequeñas cantidades el riesgo si podría ser calificado de esa
forma. Otro ejemplo es el caso en el que se cuenta con varios proveedores para un bien,
pero todos ellos puede que estén sujetos al uso de la misma materia prima. Si esta
llegase a estar en escases, pierde relevancia la habilidad y capacidad de producción que
tengan, y se aumenta el riesgo de abastecimiento. Por otra parte, el impacto en los
resultados financieros se presenta en principio un parámetro medible, ya que es posible
calcular el efecto de un ítem en los resultados financieros de la compañía, sin embargo, la
39
CHEVERTON P. & VAL DER VELDE, J. Understanding the professional buyer. Ed. Kogan Page
Publishers. 2010. Pag 85. 40
Ibid. Pag. 85
23
matriz de Kraljic tan solo requiere una calificación de alto/bajo lo que hace más común
juzgar los ítem simplemente uno en comparación el otro. Una forma de realizar el cálculo
puede ser las ventas que podrían ser pérdidas si el ítem no estuviera disponible.
Ilustración 2. Matriz de Kraljic
Fuente: SIMCHI-LEVI, D. & KAMINSKY, P. & SIMCHI-LEVI, E.
Designing & Managing the Supply Chain
David Simchi-Levi41 describe las características de los 4 cuadrantes que se pueden
ver en la Ilustración 2 presentada anteriormente. Si tanto el riesgo de abastecimiento
como el impacto financiero son altos, se estará ubicado en el cuadrante de los ítems
estratégicos. La estrategia que se maneja en este, es la de construir sólidas relaciones
con los proveedores más importantes para asegurar una ventaja competitiva sostenible.
En ocasiones esa acción se conoce como “asociación” pero comúnmente es usada
erróneamente por los compradores y vendedores. El cuadrante en el cual se presenta un
alto riesgo de abastecimiento pero un impacto limitado en las finanzas estará
caracterizado por contar con artículos de cuello de botella. La estrategia a plantear aquí
es la de asegurar un suministro confiable. Esto puede ser logrado al construir una relación
fuerte con el proveedor (sin llegar a una asociación), buscando mantener suministros a
corto plazo. Del mismo modo se puede intentar buscar una fuente alternativa de recursos
si se prevé que su obtención puede llegar a ser problemática en el futuro. Los artículos
que se caracterizan por tener un fuerte impacto financiero pero un riesgo de
abastecimiento limitado se conocen como artículos de apalancamiento. Este cuadrante
puede representar el paraíso de un comprador; muchos proveedores con ofertas similares
y un gasto lo suficientemente alto como para tener un impacto financiero. La estrategia
está en buscar una reducción de costos por medio de la competitividad de los
proveedores. Si el riesgo de abastecimiento y el impacto en los estados financieros son
bajos se ubicara el producto en el cuadrante de los artículos de rutina, en el cual se
requiere un fuerte enfoque hacia las transacciones eficientes. Ya que los costos no tienen
41
Ibid. Pag. 87
24
un gran impacto en los resultados de la compañía, los esfuerzos de las negociaciones y el
abastecimiento deben limitarse a una o dos reuniones al año, seguidos por una
transacción de los bienes según los acuerdos realizados.
4.6.5 Análisis de Fisher
David Simchi-Levi42 reconoce el término “mediación de Mercado”, nombrado así por
Marshall Fisher, como la habilidad para ofrecer lo que el cliente necesita y quiere por
medio de la contribución de la gestión de la cadena de suministro al crear disponibilidad y
selección. Esto no debe ser vista como la función física de la cadena de suministro en la
cual en la cual se convierten materias primas en bienes y se envían por medio de la
cadena hacia el cliente final. Los costos que implican la mediación de mercado empiezan
a aparecer cuando hay diferencias entre la oferta y la demanda. Si la oferta excede la
demanda, existirán costos de inventario a lo largo de la cadena de suministro. En el caso
contrario, se presentara una perdida en las ventas y posiblemente en la participación de
mercado.
Además, David Simchi-Levi43 da una breve descripción de lo que Fisher conoce
como los productos funcionales, tales como pañales, sopa, o leche. Estos cuentan con
una demanda predecible y su mediación de mercado no es un gran inconveniente. El
enfoque de este tipo de productos está centrado en la eficiencia y planeación de la
cadena de suministro. Las estrategias planteadas para este tipo de producto se centran
primero que todo en la minimización total del costo de la mercancía teniendo en cuenta
ítems como; costo unitario, costo de transporte, costo de inventario, costo de
manipulación, deberes e impuestos, y costos financieros. La segunda parte de la
estrategia está dirigida a la obtención de los productos de países en los cuales sean
ofrecidos a un bajo costo, como por ejemplo China y Taiwán.
David Simchi-Levi44comenta que si se está tratando con artículos innovadores
como son los cosméticos, productos de alta tecnología o que tienen una alta variabilidad,
la naturaleza de la demanda puede crear grandes costos debido a las ventas pérdidas o
al exceso de inventario. El enfoque para este tipo de productos está centrado en los altos
márgenes de utilidad, maximizar nivel de servicio y el cumplimiento de las órdenes. Las
estrategias están dirigidas a la reducción de los lead times (tiempos de entrega de los
productos provenientes del proveedor), suministro cercano a el área física del mercado de
interés, y el uso de envíos aéreos para lograr la reducción de los lead times. Para poder
resumir las características de los dos tipos de productos mencionados anteriormente se
presentara la Tabla 1.
42
SIMCHI-LEVI. Op. cit., Pág. 240 43
Ibid. Pag 240 44
Ibíd. Pág. 240
25
Tabla 1. Productos funcionales e innovadores
Fuente: SIMCHI-LEVI, D. & KAMINSKY, P. & SIMCHI-LEVI, E. Designing & Managing the
Supply Chain
Este tipo de conceptos ayudan distinguir las dos funciones de la Cadena de Suministro.
La primera es la de transformación física, la cual Jorge Chávez45 entiende como el
proceso de tomar las materias primas y convertirlas en producto terminado pasando de un
eslabón de la cadena al otro. La función de comercialización se entiende como el
aseguramiento de que todos los productos que la red produce y moviliza, cumplen con las
expectativas del cliente aunque estas cambien con el tiempo. Una vez mostradas estas
definiciones se hace clara la existencia de dos tipos de cadena; las que son físicamente
eficientes y las que cuentan con capacidad de respuesta ante el mercado. El primer tiene
el propósito de proveer productos al menor costo posible conociendo el comportamiento
de la demanda. El segundo tipo de cadena se enfoca en responder rápidamente ante la
demanda aunque no conozca su comportamiento. Otras de las consecuencias de este
enfoque es la minimización de los quiebres de stock y los descuentos forzados de fin de
temporada o de inventario obsoleto. A modo de resumen e ilustración de estas dos
definiciones, se muestra a continuación la Tabla 2.
45
Ibíd. Pág. 145
26
Tabla 2. Cadenas de Suministro eficientes y con capacidad de respuesta
Fuente: CHAVEZ, Jorge. Gestión de la cadena de suministro. Pág. 146
4.6.6 Enfoque cualitativo a la estrategia de abastecimiento
Según los conceptos vistos anteriormente se mostró que el análisis de Fisher se enfocaba
en los bienes terminados y que el de Kraljic se dirige hacia el suministro de la compañía.
David Simchi-Levi46 comenta que al combinar estas dos herramientas se puede lograr la
creación de una estrategia de abastecimiento. Para este diseño se comienza con un
componente de precisión del pronóstico, que puede ser diferente para cada uno de los
bienes terminados. Luego, se vuelve a tener en cuenta la estrategia planteada por el
análisis de Fisher que se divide en la minimización de los costos de la mercancía,
reducción de los tiempos de entrega del proveedor y aumento de la flexibilidad. Al
describir la subdivisión de la estrategia basada en costos, se debe tener en cuenta que
esta requiere un alto componente de precisión en el pronóstico, bajo riesgo de
abastecimiento y alto impacto financiero. En la reducción de tiempo de entrega y
flexibilidad se presenta un bajo componente de precisión para el pronóstico, un alto
impacto financiero y una alta velocidad en tecnología. Una vez analizada la precisión del
pronóstico, se procede a evaluar el riesgo de abastecimiento y el impacto financiero de los
productos, para así hacer la clasificación respectiva de la matriz de Kraljic. Con esta
información se evalúa la velocidad con la que algún componente pueda cambiar con
respecto a otro, y se procede a la toma de decisiones que pueden abarcar; contratos de
largo plazo, maximizar flexibilidad, minimizar tiempos de entrega, o crear una asociación
46
Ibíd. Pág. 147
27
estratégica entre otros. En la ilustración 3 presentado a continuación se resume e ilustra
toda la información referente a las estrategias.
Ilustración 3. Enfoque Cualitativo a la Estrategia de Abastecimiento
Fuente: SIMCHI-LEVI, D. & KAMINSKY, P. & SIMCHI-LEVI, E. Designing &
Managing the Supply Chain
4.7 LEAN SUPPLY
“Su combinación representa una nueva forma de pensar y actuar sobre las redes de
suministro y distribución, pasando de cadenas de suministro a cadenas de valor.
Básicamente se busca lo siguiente:
a. Mejora continua de procesos.
b. La generación de una nueva cultura y estrategias organizacionales que se
extiendan por toda la cadena de suministro.
c. Reducir los costes y desperdicios surgidos durante los procesos.
d. La estandarización de procesos y productos.
e. Participación y una estrecha colaboración de todas las áreas de la organización,
así como del resto de organizaciones que forman parte del Supply Chain.
”47
“El enfoque Lean Supply Chain Management no va dirigido exclusivamente a
organizaciones que fabrican productos o servicios, sino también a las que desean mejorar
el desempeño de sus procesos eliminando mudas. Toda organización tiene un numero de
47
CASANOVAS, A. Logística Integral. Profit Editorial. 2012. Pág. 120
28
áreas definidas en su cadena donde se producen despilfarros y pueden ser identificadas,
examinando cada una de ellas.”48
5. ALCANCE
Realizar una propuesta de mejora en la empresa Almacenes Corona S.A. sede principal
de la ciudad de Bogotá, para el control de los procesos de compra, enfocándose en la
disminución del tiempo desde que se envían los pedidos de requerimientos de los
almacenes, hasta que se registran los productos en el inventario.
6. OBJETIVOS
6.1 OBJETIVO GENERAL
Diagnosticar y realizar una propuesta de mejora al proceso de compras de la empresa
Almacenes Corona S.A. sede principal de la ciudad de Bogotá, enfocándose en la
reducción del tiempo, desde que se envían los pedidos de requerimientos de los
almacenes, hasta que se registran los productos en el inventario.
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Plantear una metodología que controle las especificaciones que deben mandar los
almacenes en sus pedidos.
Establecer niveles de servicio para la aceptación de los pedidos que entregan los
proveedores.
Analizar el flujo de información del pedido de los almacenes para optimizar la
frecuencia y cantidad en las órdenes de compra.
Proponer una metodología que permita disminuir el monto de ventas perdidas que
se dan por la no disponibilidad de los artículos requeridos.
Establecer la relación costo/beneficio de la propuesta para determinar su viabilidad
de implementación, y retorno de inversión.
48
Ibid. Pág. 120
29
7. ENVÍO DE PEDIDOS
Este capítulo abarca la documentación de los procesos que se relacionan con el
requerimiento de productos de cada uno de los almacenes, en esos procesos se
presentan inconsistencias según se expresó anteriormente en los antecedentes; por lo
que se examinó que parte requería estandarización y cual lo permitía.
Para el levantamiento de información se acudió directamente a los almacenes.
Dado que se cuenta con varios centros de atención se realizó una categorización y se
tomó un grupo que representará su comportamiento. La variable que se tuvo en cuenta
fue el tipo de almacén. Siendo así, las visitas se realizaron a:
Almacén Corona Centro de Inspiración ubicado en la Carrera 17ª N°113-86.
Almacén Hipercentro Corona ubicado en Av. Calle 26 N° 86-85.
Almacén Tienda Corona ubicado en autopista Norte N° 138-24.
7.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE ENVÍOS
En esta etapa se realizó una entrevista al Jefe de Abastecimiento basándose en el
formato presentado en el ANEXO H, este cargo verifica las especificaciones de los
pedidos de los almacenes. El objetivo de esta entrevista fue el de tener una visión general
del proceso, de los inconvenientes más comunes, y así enfocar las entrevistas a los
asesores de ventas de forma que evidenciara un indicio de los puntos a mejorar.
A los asesores de ventas, se les entrevistó basándose en el formato presentado en
el ANEXO I. Los resultados permitieron definir el proceso de envíos comenzando con el
saludo al cliente, conocer si es un cliente nuevo o antiguo, en caso de ser nuevo debe
ingresarse al sistema con sus datos de identificación y tipo de consumidor (Particular,
corporativo, maestro de obra, etc.). Luego se indaga acerca de sus necesidades, con esta
información se procede a añadir y agrandar la venta para así, cuando se han satisfecho
por completo los requerimientos, se pueda hacer la cotización, cerrar la venta y agradecer
por la compra. Para dejar en claro toda la descripción, se presenta su respectivo
Diagrama de Flujo en la Ilustración 4.
30
Ilustración 4. Diagrama de Flujo del proceso de envío de requerimientos.
Saludar Indagar Añadir
Se ha satisfecho las necesidades del cliente?
Cotizar
Agradecer
NO
SI
Es un cliente nuevo?
Registrar
SI
NO
Cerrar Venta
Fuente: Autor
Después de analizar los resultados de las encuestas se encontró una serie de
hallazgos en las respuestas de la mayoría de los asesores. Estos se explican en 3 puntos
principales:
1. En este se abarcan los errores que son cometidos en los pedidos debido a la
unidad de medida del producto. Un ejemplo de esto son los pisos que deben
venderse en múltiplos de 1,3 m. Debido a la variedad de productos, el asesor no
conoce la unidad de medida de todos los que se encuentran en el almacén, y
puede seguir adelante con una venta de 10 m de dicho piso aunque no
corresponda a su unidad de medida.
2. Este punto comprende los errores que son cometidos debido a la terminación de
los códigos que identifican el producto. Un ejemplo de estos es un código que
contiene letras y números como A238H3P103, este puede referirse a un mueble o
sanitario color blanco. Enseguida, se puede encontrar el código A238H3P102 que
identifica a un sanitario color verde. Como se puede ver los dos códigos son casi
idénticos pero su último digito es diferente, al igual que el producto que identifican.
Un error como estos puede ocurrir debido a la distracción o confusión de los
asesores al ingresar el código al sistema. Aunque en algunos casos es rechazado
ya que no se encuentra en la base de datos, en otras es aceptado suponiendo
que simplemente se desea el artículo en otro color.
31
3. El último grupo de hallazgos se enfoca en los errores cometidos al no hacer una
indagación exhaustiva de las necesidades de los clientes. En estos casos el
asesor simplemente despacha la venta del cliente sin conocer que más pueda
necesitar. Un ejemplo de esto sería el cliente que se acerca a alguno de los
almacenes en búsqueda de un lavamanos. Algunos vienen con el desagüe
integrado y otros no, pero si el asesor no indaga al respecto el cliente se limita a
llevar el lavamanos pensando que no tendrá ningún problema de instalación,
habiendo una posibilidad de que si lo tenga.
Los asesores cuentan con herramientas tales como PDA o Tablets en las que se puede
consultar toda la información referente a los productos. Sin embargo, debido a que estos
se des configuran o son muy pesados e incomodos para cargar, la mayoría son
archivados y en su lugar se usan pequeñas libretas de notas para escribir los códigos que
sean desconocidos. Con esos códigos se procede a verificar disponibilidad en los
computadores que se encuentran a lo largo de cada almacén. No todas las ventas
requieren un registro en la libreta, ya que los asesores a medida que empiezan a trabajar
con los productos memorizan sus códigos.
7.2 FORMATO DE CONTROL
Analizando las herramientas con las que contaban los asesores, las restricciones que
estas representaban en algunos de ellos y los errores que se cometían, se buscó una
solución que se presentara de forma dinámica para ser usada. Con estas características
se propone una tabla que los asesores deban rellenar en el proceso de ventas. Este
proceso se presenta como obligatorio para poder seguir con los demás pasos de la venta.
La información que contiene está dividida en tres partes:
Sección 1: Es un espacio para los productos, sus códigos de identificación y sus
unidades de medida. En éste se ubicarán aquellos artículos solicitados por el
cliente, que requieren una unidad de medida específica para ser vendidos. En
caso de existir alguno en el listado de solicitudes del cliente, aparecerá en la
pantalla la unidad de medida con el fin de que el asesor pueda verificar si la venta
puede proseguir con las cantidades ingresadas.
Sección 2: Es un espacio para las referencias solicitadas por el cliente que tengan
un código de identificación muy parecido a otro de los productos del almacén,
entendiéndose por esto la igualdad en todos los dígitos del código con excepción
de los dos últimos, que son los que definen la tonalidad. Además tendrá una foto
del producto para que los asesores y clientes puedan identificar con agilidad si
este es el color deseado.
32
Sección 3: Es un espacio para los productos en los cuales se olvidó o puede
olvidar agregar un artículo complementario en la venta. En el caso de que el
cliente solicite este tipo de producto, aparecerán en la pantalla del computador los
posibles complementos con el fin de que el asesor pregunte al cliente, en caso de
haberlo olvidado, si desea complementar su compra con estos artículos.
En términos generales la metodología consiste en un cambio de la interface en el que se
adapta la propuesta y se incluye a los procesos de ventas. Después de haber ingresado
en el sistema el listado de productos que el cliente solicitó, aparecerá en la pantalla el
formato propuesto con los ítems y las características pertinentes a cada sección. Esto
significa que la finalidad es agregar la propuesta a Peoplesoft, el sistema de información
utilizado actualmente en la compañía, pero no crear uno nuevo ya que se debe
aprovechar el hecho de que toda la información requerida por el formato se encuentra
almacenada en el sistema actual. El beneficio consiste en controlar los requerimientos
que los asesores envían al no permitir que se siga adelante con la venta hasta que se
haga un reconocimiento de las unidades de medida, colores y complementos requeridos.
Dado el alcance del proyecto, la parametrización y adecuaciones técnicas de la propuesta
en el software Peoplesoft se dejan para un estudio posterior. Habiendo culminado la
descripción de la herramienta, se muestra un ejemplo en la Tabla 3.
33
Tabla 3. Registro de Productos.
Fuente: Autor
34
7.3 METODOLOGÍA DE CONTROL
Esta propuesta a diferencia de la anterior, no requiere la implementación de un formato
nuevo. La idea se basa en que a medida que los asesores empiezan a ingresar los
códigos correspondientes a los productos deseados por el cliente, aparecerán
sugerencias en el costado derecho de la pantalla dependiendo de las características del
artículo. Esto quiere decir que si el ítem requiere las especificaciones mostradas
anteriormente en los hallazgos del diagnóstico (Unidad de medida, Terminación del
código, Complementos), se mostrará un mensaje de advertencia en la pantalla del
programa Peoplesoft. En ese orden de ideas el procedimiento cumple con los siguientes
pasos:
1. Ingresar el código del articulo
2. Validar si cuenta con alguna de las especificaciones de venta comentadas en los
hallazgos.
3. De ser así, mostrar la advertencia dependiendo del producto.
4. Preguntar al cliente la información sugerida por Peoplesoft.
5. Modificar la solicitud del pedido.
6. Continuar con el siguiente artículo.
Para ilustrar la forma en la que debería realizarse la metodología se muestra su diagrama
de flujo en la Ilustración 5.
Ilustración 5. Diagrama de Flujo de la metodología de control.
Fuente: Autor
35
A modo de ejemplo se muestran a continuación tres casos, uno para cada tipo de
hallazgo, en los que se describe una situación en la que pueda emplearse la metodología:
1. El cliente solicita 10 m de un piso pero en realidad su unidad de medida es de
1,3m. Inmediatamente el mensaje de advertencia sería “La venta del piso Bambu
Vertical Cofee debe ser en múltiplos de 1,3 metros, por favor cambie la cantidad”.
2. El cliente requiere un inodoro color azul con un código de identificación A34K324
pero en el almacén existe el mismo inodoro en color verde identificado con el
código A34K325. El mensaje de advertencia sería “Es posible que usted desee el
inodoro color verde, por favor revise el código ingresado”.
3. El cliente requiere un lavamanos pero el que seleccionó necesita un complemento
que se vende por separado. El mensaje de advertencia sería “El lavamanos
rectangular transparente requiere de la compra adicional de un desagüe, por favor
verifique si se debe incluir el complemento en la compra del cliente”.
7.3 ELECCIÓN DE LA PROPUESTA
El hecho de tener dos opciones permite ampliar las expectativas, beneficios y
requerimientos a la hora de encontrar una solución a la problemática encontrada. Por un
lado, los beneficios del formato de control incluyen la visualización de todos los artículos a
los que posiblemente se les tenga que realizar un ajuste en el pedido. Por otro lado, la
metodología permite examinar artículo por artículo la necesidad de ajuste, haciendo éste
proceso mucho más eficaz, y conllevando a la eliminación de los errores en el proceso de
ventas.
En cuanto a las desventajas, el formato de control podría provocar que por una
inspección rápida del personal de ventas, se omitan algunas modificaciones en el pedido
del cliente. Adicionalmente, el tiempo estimado del uso del formato seria mayor que el de
la metodología según testimonios del personal de ventas. Otra de las desventajas del
formato de control radica en el hecho de crear en si un nuevo formato, pudiendo ser este
hecho fuente de inconformidad por parte de los asesores de ventas, quienes en un
momento de alta carga laboral podrían simplemente observar el formato sin entrar en el
detalle de la información que está mostrando.
Siendo así, la elección como propuesta de mejora para la problemática de éste
capitulo fue la metodología de control. El fundamento de esta elección fue basado en el
tiempo de ejecución de la propuesta y el control de los errores, entendiéndose por estos la
posibilidad de que los clientes lleguen a recibir un producto no esperado o que se
transmita información errónea desde el punto de ventas. Adicionalmente, según
entrevistas con los asesores de ventas, ellos presentan una mayor disposición a utilizar
esta propuesta en vez del formato de control.
36
8. ANÁLISIS DE PROVEEDORES
Otro de los aspectos que merece una exhaustiva evaluación es el de los pedidos que
entregan los proveedores. Dado que en varias ocasiones los requerimientos del pedido
son diferentes a los que en realidad se reciben en la bodega, se debe pasar por todo un
proceso de reclamo y devolución que finalmente termina perjudicando el tiempo de
entrega prometido a los clientes.
Para realizar el diagnostico de esta parte del proyecto, se contó con la información
brindada por el Jefe de Planeación de la Demanda con la que se alimentan dos
herramientas que facilitan la creación de estrategias dirigidas a los proveedores. Se
utilizaron el Análisis de Kraljic y el Análisis de Fisher para hacer visibles los beneficios y la
importancia que los grupos de proveedores presentan para Almacenes Corona S.A. En
estos análisis se hizo una categorización de los proveedores en grupos homogéneos que
tuvieron como variable clasificatoria el producto o productos que entregan a la compañía.
Siendo así, se presenta la Tabla 4 en la que se muestra la clasificación usada de aquí en
adelante.
Tabla 4. Clasificación en grupos de artículos
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
37
Tabla 4. (Continuación)
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
38
Tabla 4. (Continuación)
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
8.1 ANÁLISIS DE KRALJIC
En el proceso de desarrollo de esta herramienta, se hizo la calificación de cada uno de los
grupos de artículos en una escala cualitativa (Alto / Bajo). Los ejes empleados fueron el
impacto financiero y el riesgo de abastecimiento. Retomando la información entregada en
el marco teórico del proyecto, se realiza una breve descripción de los valores que pueden
tomar las variables:
Riesgo de abastecimiento alto: Presenta dificultad en tener suficientes
proveedores para asegurar un abastecimiento constante.
Riesgo de abastecimiento bajo: Se cuenta con un amplio número de proveedores
o son fácilmente intercambiables.
Impacto financiero alto: Representa un gran nivel de ventas perdidas si el ítem no
estuviera disponible.
Impacto financiero bajo: No afecta en gran medida los resultados financieros de la
compañía.
39
En este orden de ideas, se presenta la Tabla 5 que muestra la calificación que recibió
cada uno de los grupos por parte del Jefe de Planeación de la Demanda49.
Tabla 5. Calificación de Impacto financiero y Riesgo de Abastecimiento en los grupos.
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
49
Información obtenida de: Nayiko Castillo, Jefe de Planeación de la Demanda. Almacenes
Corona S. A. Bogotá, 2013
40
Tabla 5. (Continuación)
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
41
Una vez obtenida la calificación de los grupos para cada uno de los ejes involucrados en
el Análisis de Kraljic, se desarrolló la gráfica con la que se puede ilustrar su ubicación en
los cuadrantes de la herramienta.
Ilustración 6. Matriz de Kraljic
Fuente: Autor
8.2 ANÁLISIS DE FISHER
Con respecto a la segunda herramienta de este capítulo, se utilizó la misma clasificación
en grupos de artículos encontrada en la Tabla 4. Ahora, lo que se busca con esos grupos
es clasificarlos entre productos funcionales o innovadores. En esta clasificación se tuvo en
cuenta la información brindada por el Jefe de Planeación de la demanda50, para así
obtener a forma de resumen la Tabla 6.
50
Ibíd.
42
Tabla 6. Clasificación entre Productos Funcionales e Innovadores.
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
43
Tabla 6. (Continuación)
Fuente: Nayiko castillo, Jefe de Planeación de la Demanda, Almacenes Corona S.A.
44
8.3 ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO
Una vez se tiene completo el desarrollo de los Análisis de Kraljic y Fisher se procede al
planteamiento de estrategias de abastecimiento y la ubicación de cada uno de los grupos
en ellas. En este proceso se tienen en cuenta principalmente la exactitud del pronóstico
de los productos, el impacto financiero y el riesgo de abastecimiento. Dependiendo de la
calificación que hayan recibido cada uno de los grupos en estos aspectos, se formularon
las estrategias presentadas en la Tabla 7.
Tabla 7. Estrategias de Abastecimiento
Fuente: Autor
Después de obtener la estrategia general que se le asignó a los grupos de proveedores,
se procede a hacer propuestas puntuales para cada una de esas estrategias, estas
permiten contar con un conjunto de acciones prácticas que se deben tomar con los
proveedores dependiendo de las calificaciones recibidas. La información pertinente se
muestra en la Tabla 8.
45
Tabla 8. Estrategias de Abastecimiento
Fuente: Autor
46
8.4 CALCULO DE NIVEL DE SERVICIO
La importancia de haber realizado los análisis anteriormente mencionados y desarrollar
estrategias de abastecimiento en el cálculo del nivel de servicio, es conocer si el
tratamiento que se propone para cada proveedor esta sincronizado con el nivel de servicio
sugerido. Por ejemplo, si en el caso de un producto específico se sugiere un nivel de
servicio del 70% pero para el proveedor de ese producto se sugieren estrategias que
aseguren el suministro, muy probablemente no se van a poder hacer disminuciones en los
pedidos dado que se tiene el riesgo de quedar por debajo del inventario de seguridad.
Buscando aclarar la forma en que los análisis de Kraljic y Fisher intervienen en el cálculo
del nivel de servicio se puede agregar que mientras Kraljic se enfoca en la parte del
abastecimiento de la compañía, Fisher se enfoca en los bienes terminados y en la
demanda, y como se ha venido mencionando a lo largo del documento, al combinarlos se
permite la creación de las estrategias de abastecimiento. La concordancia entre dichas
estrategias y el nivel de servicio conlleva a un proceso de compras estable y a relaciones
eficaces con los proveedores.
Siendo así, el objetivo de esta parte del proyecto es poder determinar el nivel de servicio
que maximice las utilidades de los artículos. Dado el grado de confidencialidad que
Almacenes Corona S.A. estableció en lo referente a la información de costos de sus
productos, se establecieron valores supuestos. El procedimiento es mostrar la propuesta
con estos datos para que pueda ser aplicada al interior de la compañía con los valores
reales, y replicada a todos los productos.
Se entregó un archivo de Microsoft Excel© al cual se le ingresan variables de
entrada y muestra gráficamente el valor optimo del nivel de servicio. Las variables que se
requieren son; Utilidad, Respuesta de ventas (cambio fraccional de las ventas / 1% de
cambio en el nivel de servicio), Ventas diarias (unidades / día), Costo del manejo del
inventario (% / día), Costo del producto, y Desviación estándar de la demanda. Estas se
usan para hallar los valores de ΔP (Variación de la utilidad bruta) y ΔC (Variación en el
costo del Inventario de Seguridad), los cuales deben ser iguales para obtener el valor
óptimo del nivel de servicio51.
(
)
(
)
51
BALLOU, Ronald H. Logística, Administración de la cadena de suministro. Ediciones
Pearson. México. 2004. Pág. 112
47
(
) (
)
Para poner un ejemplo, se tomó el artículo “Estucor Estuco Plástico 6 Kg” del cual se
recibieron algunas de las variables por parte de la compañía. De las que no se pudo
obtener información se hicieron supuestos. La elección del producto fue solicitada por la
compañía ya que es uno de los que más demanda diaria presenta. Adicionalmente, el
hecho de elegir un producto sobre otro empezó a perder relevancia por dos razones; la
primera fue tener que suponer para cualquiera de ellos la utilidad y el costo, y la segunda
fue que el comportamiento de los productos es bastante homogéneo, principalmente el
Lead Time que tiene un valor constante de 7 días y la Desviación Estándar del Lead
Time que tiene un valor constante de 2 días. Siendo así, estos son los valores que se les
dieron a las variables:
Tabla 9. Ejemplo variables para el nivel de servicio
Utilidad 6000
Respuesta de ventas 0,10%
Ventas diarias 0,6
Costo del manejo de inventario 2,5%
Costo del producto 40000
Desviación estándar de la demanda 0,1
* Valores supuestos
Fuente: Autor
La obtención de los valores que se le dieron a las variables cuenta con las siguientes
características:
Utilidad: Valor supuesto por el autor (Respetando la política de confidencialidad de
la compañía).
Respuesta de ventas: Tomado del ejemplo encontrado en la página 112 del libro
Logística, Administración de la cadena de suministro de Ronald Ballou
(Respetando la política de confidencialidad de la compañía).
Ventas diarias: Dato real entregado por la compañía.
Costo del manejo del inventario: Dato real entregado por la compañía.
Costo del producto: Valor supuesto por el autor (Respetando la política de
confidencialidad de la compañía).
Desviación estándar de la demanda: Dato real entregado por la compañía.
48
Con esos datos el modelo muestra los valores de ΔP y ΔC a medida que varía el nivel de
servicio. Además, entrega una gráfica en la que se debe encontrar la intersección de ΔP y
ΔC para conocer el nivel de servicio.
Tabla 10. Valores de ΔP y ΔC con los diferentes niveles de servicio.
Fuente: Autor
49
Ilustración 7. Gráfico de ΔP y ΔC.
Fuente: Autor
Gráficamente se pueden sacar conclusiones acerca del objetivo simplemente al buscar el
punto donde se intersecan ΔP y ΔC, pero para tener un resultado más preciso se deben
igualar las ecuaciones mostradas.
(
)
( ) ( )
Según se puede corroborar con la Ilustración 7, ese resultado indica que el nivel de
servicio óptimo para este ejemplo es de un 79 a 80%.
y = 2,0117e0,0586x
y = 3,6
0
5
10
15
20
25
30
70-
69
71-
70
72-
71
73-
72
74-
73
75-
74
76-
75
77-
76
78-
77
79-
78
80-
79
81-
80
82-
81
83-
82
84-
83
85-
84
86-
85
87-
86
88-
87
89-
88
90-
89
91-
90
92-
91
93-
92
94-
93
95-
94
96-
95
97-
96
98-
97
99-
98
ΔC
ΔP
Lineal (ΔP)
50
9. FLUJO DE INFORMACIÓN DE COMPRAS
En la actualidad, las órdenes de compras de Almacenes Corona S.A. son manejadas a
través de un modelo que analiza los niveles de inventario de cada producto por almacén,
y manda una señal de advertencia cuando se cruza determinado nivel establecido por la
compañía. Lo que se pretende en este capítulo es analizar los parámetros de compra que
son utilizados para así proponer una alternativa que reduzca el costo de los artículos bien
sea al modificar las cantidades de compra o la frecuencia.
9.1 MÉTODO DE COMPRA
En búsqueda de un amplio nivel de detalle de los parámetros y procedimientos que deben
tenerse en cuenta para las decisiones de compra en la compañía, se realizó una
entrevista al Jefe de Abastecimiento52 siguiendo el formato presentado en el ANEXO J.
Formato de entrevista sobre el método de compras.
Con esa información, se lograron conocer los procedimientos solicitados. Básicamente se
cuentan con tres formas para generar órdenes de compra:
Back – Order: Utilizado cuando el cliente quiere un artículo que vio en el punto de
ventas pero no se encuentra disponible en bodega. Al generar el pedido del
cliente, se empieza el proceso llamado “back-order” que genera una orden de
compra al proveedor. Esta es una venta ya asegurada porque desde el principio
del proceso, el artículo ya fue pagado por el cliente. Al finalizar, se le notifica al
cliente una fecha en la cual puede pasar a recoger su producto.
Aproximadamente, el 20-25% de las órdenes de compra a nivel nacional son de
este tipo.
Compras Esporádicas: Se hacen con fines comerciales para promocionar eventos
o días especiales. Se promueven mezclas de lo que lleva un tiempo considerable
en el inventario y se promociona junto a otro artículo de más rotación.
Modelo de Abastecimiento: Este es un modelo de revisión continua que se corre
todos los días. Está en una plataforma nube que comparte datos tanto de
Almacenes Corona S.A como de sus proveedores. Los parámetros que se tienen
son los máximos, el punto de re orden y el inventario de seguridad por cada punto
de venta. Dependiendo del Lead Time que se le ingrese para cada proveedor, el
modelo toma los datos históricos y muestra la cantidad que se debe comprar al
generar un sugerido. Para tener certeza de la veracidad del modelo se hacen
reuniones periódicas entre los proveedores más grandes, y las áreas de
abastecimiento y comercial. A medida que se vayan vendiendo los artículos, llegan
52
Entrevista con Jorge Manuel Vargas, Jefe de Abastecimiento Almacenes Corona S.A. 2013.
51
a su punto de re orden y se genera el Sugerido de Compra, que debe ser
aprobado por la compañía para así generar una Orden de Compra. En el caso de
los proveedores nacionales se corre el modelo todos los días y para los productos
importados desde Italia, China, Brasil y España se hace cada 8 días. Para priorizar
los artículos se cuenta con el método ABC, que los clasifica según la rentabilidad
que dejan y la rotación. Dependiendo de los pronósticos comerciales, se tienen
inventarios específicos para las zonas, tipos de tienda y productos.
En cuanto a la forma de cálculo de cada uno de los niveles, se tienen en el modelo una
serie de fórmulas establecidas que se enlistan a continuación:
√(
)
( )
(
)
( )
( )
9.2 PROPUESTA DE MÉTODO
9.2.1 Sistema de Revisión Continua
Considerando que actualmente Almacenes Corona S.A. utiliza un sistema de revisión
continua para generar sus sugeridos de compras, se realizó un modelo que imita el
comportamiento de uno de los productos del inventario. Esto permitió ver el cambio en el
número de unidades a lo largo de un periodo de tiempo, que en el caso del ejemplo
mostrado en la Tabla 14, es de 60 días. El modelo genera un sugerido equivalente a la
diferencia entre en Inventario Máximo y el Punto de re orden, en cuanto la suma de las
unidades en inventario y las unidades en tránsito de cada periodo sea menor al punto de
re orden. Una vez se ha generado el sugerido esas unidades pasan a ser en el periodo
siguiente unidades en tránsito, y se mantienen ahí hasta que son entregadas a la
empresa dependiendo del tiempo de abastecimiento del proveedor. Finalmente, el modelo
cuenta el número de órdenes de compras en el periodo a analizar y calcula el monto total
52
correspondiente. Nuevamente al tener presente la restricción de los costos de los
artículos, se supuso un precio para el desarrollo de la propuesta.
Tabla 11. Ejemplo del modelo de revisión continúa
Fuente: Autor
53
Tabla 11. (Continuación)
Fuente: Autor
Ilustración 8. Grafico del modelo de revisión continúa
Fuente: Autor
9.2.2. Sistema de Revisión Periódica
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
INVENTARIO MÉTODO ACTUAL
Inventario Total
Inventario de Seguridad
Punto de Reorden
54
Para el desarrollo de este sistema se debe calcular un nuevo sugerido de compras, lo cual
se hizo a través de unas adiciones al archivo de inventarios que maneja actualmente la
empresa. Esta información se muestra en la pestaña “Plantilla 2” del archivo de Microsoft
Excel© entregado a la compañía, y adicionalmente se ilustra un ejemplo de 10 artículos
en la Tabla 12 de este documento. Continuando con el ejemplo presentado en el capítulo
anterior, se siguen utilizando los datos del producto “Estucor Estuco Plástico 6 Kg”,
ubicado en la segunda línea de la Tabla 12, y como un nuevo nivel de servicio se usó el
80% propuesto. Las fórmulas utilizadas en el proceso fueron:
(√ )√(
)
55
Tabla 12. Calculo del Sugerido de Compras
NIVEL DE SERVICIO
CALCULADO K
STOCK PARA LT
STOCK ACTUAL
DURACIÓN DEL STOCK
STOCK REQUERIDO
STOCK DE SEGURIDAD
STOCK COMPROMETIDO
STOCK EN TRÁNSITO
SUGERIDO EVENTOS SUGERIDO
FINAL DURACIÓN
COSTO TOTAL
89% 1,2265 7,70 3,47 3,15 4,24 8,00 0,347 0,69 11,89 0,347 12,000 11 444.840
79% 0,8064 4,20 1,89 3,15 2,31 1,00 0,189 0,38 3,12 0,189 4,000 7 36.888
79% 0,8064 1,05 0,47 3,15 0,58 1,00 0,047 0,09 1,53 0,047 24,000 160 33.264
83% 0,9542 0,54 0,25 3,15 0,30 1,00 0,025 0,05 1,27 0,025 4,000 51 132.364
90% 1,2816 1,87 0,84 3,15 1,03 1,00 0,084 0,17 1,94 0,084 2,000 8 192.762
95% 1,6449 0,54 0,25 3,15 0,30 1,00 0,025 0,05 1,27 0,025 2,000 26 192.762
87% 1,1264 0,31 0,14 3,15 0,17 1,00 0,014 0,03 1,16 0,014 6,000 135 27.126
87% 1,1264 1,24 0,56 3,15 0,68 1,00 0,056 0,11 1,63 0,056 6,000 34 44.124
81% 0,8779 0,31 0,14 3,15 0,17 1,00 0,014 0,03 1,16 0,014 6,000 135 28.572
88% 1,175 2,72 1,23 3,15 1,50 1,00 0,123 0,25 2,37 0,123 4,000 10 108.256
Fuente: Mora, Luis. Modelos de optimización de la gestión logística
56
Luego de tener una idea de cómo se desarrolla actualmente el proceso, se pensó en una
forma de ayudar a la eficiencia en el monto de las órdenes de compra y en el desembolso
económico que ellas requerían. Pasar a un sistema de revisión periódica demostró ser
una idea viable según muestran los resultados en la parte superior de la Tabla 13. En ese
ejemplo se compra siempre la misma cantidad cada 7 días.
Tabla 13. Ejemplo de modelo de revisión periódica
Fuente: Autor
57
Tabla 13. (Continuación)
Fuente: Autor
58
Ilustración 9. Grafico del modelo de revisión periódica.
Fuente: Autor
Al comparar las dos opciones presentadas en este capítulo, se puede observar que
manteniendo los mismos costos, se logró un ahorro de $335.015 en las compras de uno
solo de los artículos de la compañía, para un periodo de 60 días. Adicionalmente se pasó
de requerir 10 órdenes de compra a tan solo 8. Este ahorro se debe a la disminución de
los inventarios, pero cabe resaltar que en ningún momento se cae por debajo del
inventario de seguridad propuesto como se puede observar en la Ilustración 9.
0
2
4
6
8
10
12
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
INVENTARIO MÉTODO SUGERIDO
Inventario
Inventario de Seguridad
59
10. DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO
Este capítulo abarca una de las principales preocupaciones y debilidades de la compañía.
Según datos proporcionados por la Gerencia de Abastecimiento en promedio para
Febrero del presente año transcurrían 1.2 días desde que el proveedor dejaba los
productos en la bodega principal, hasta que se registraban en el inventario. Se desea
disminuir este tiempo para que el monto de ventas que se pierde gracias a la su no
disponibilidad sea reducido. Buscando realizar las propuestas de mejora se debe conocer
a profundidad el actual manejo de los ingresos al inventario, para lo cual se requirió de la
información brindada por el Coordinador del Centro de Distribución. Consecuentemente,
se le realizó una encuesta basándose en el ANEXO K. Formato de entrevista De esta se
obtuvo la descripción general de los procedimientos llevados a cabo en el ingreso de
artículos al inventario, y ciertas características de estos que permitieron dar una base para
la propuesta de mejora.
10.1 METODOLOGÍA DE INGRESO DE PRODUCTOS AL INVENTARIO
Al culminar la realización de la encuesta puede definir los procedimientos que están
involucrados en el ingreso de los artículos al inventario. Estos comienzan con la recepción
de la factura, y la comparación con la orden de compra. Si los precios y las referencias
coinciden, se hace el ingreso al sistema de las cantidades que llegaron, de lo contrario el
sistema reporta un error y se deben hacer modificaciones a los datos. Finalmente, se
procede con el recibo de la mercancía en estibas o a granel dependiendo del tipo de
proveedor. El tiempo aproximado para ingresar los productos de tan solo un camión es de
aproximadamente 2 horas y 30 minutos (40 minutos en recepción, 90 minutos
almacenando y 20 minutos haciendo el ingreso). En cuanto a los inconvenientes que se
pueden presentar, se abordó el tema de error en precios, y como causa se resaltó la falta
de actualización de los precios entre Almacenes Corona S.A. y sus proveedores. Las
consecuencias de ese inconveniente se resumen principalmente en la demora de los
ingresos de artículos al inventario, ya que son rechazados por el sistema. Con el fin de
dejar claro este proceso se presentara a continuación su Diagrama de Flujo en la
Ilustración 10.
60
Ilustración 10. Diagrama de Flujo del ingreso de productos al inventario
Recibir Factura del proveedor
Comparar con la Orden de Compra
¿Coinciden los precios y las referencias?
Ingresar al sistema la las cantidades
que llegaron
Realizar las modificaciones en el
sistema
SI
NO
Recibir la mercancia
Fuente: Autor
Parte de la encuesta estuvo destinada a resaltar las posibles causas de la no
disponibilidad de los productos, que en la compañía se conoce como “mercancía en
tránsito”. Se le pidió al Coordinador de Centro de Distribución que diera un estimado de la
frecuencia de cada posible causa con una base de 100 artículos. Los resultados se
muestran de forma gráfica en el Diagrama de Pareto de la Ilustración 11.
Ilustración 11. Diagrama de Pareto para la no disponibilidad de productos
Fuente: Autor
0
20
40
60
80
100
120
Retrasos de losproveedores
Lentitud en elproceso deingreso alinventario
Característicasdel productodistintas a las
deseadas
Inexistencia delproducto
No saber si setiene el
producto o no
Otras causas
Causas
61
Tabla 14. Información del Diagrama de Pareto
CAUSA FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA
Retrasos de los proveedores 50 50
Lentitud en el proceso de ingreso al inventario 40 90
Características del producto distintas a las deseadas
9 99
Inexistencia del producto 1 100
No saber si se tiene el producto o no 0 100
Otras causas 0 100
Fuente: Autor
Como se puede observar en el gráfico, son dos las principales causas de la no
disponibilidad. El retraso de los proveedores fue discutido en el segundo objetivo
específico del proyecto, y se determinaron posibles soluciones que fueron descritas en la
Tabla 8 haciendo referencia a la reducción en los tiempos de entrega (Ver estrategia
“Reducción de los tiempos de entrega del proveedor”).
Siendo así, la lentitud en los procesos de ingreso al inventario se hace notar como una de
las causas más importantes del problema mencionado, conllevando en promedio a un
40% de las no disponibilidades.
10.2 PROPUESTA DE MÉTODO DE INGRESO DE PRODUCTOS AL
INVENTARIO
Después de analizar el proceso en general, se investigó acerca de cuál sería un posible
método de introducción de los artículos al inventario, que permitiera reducir el tiempo total
y el número de errores manuales.
Debido al sistema manual de ingreso de cantidades que se maneja actualmente, el
código de barras se plantea como una opción que disminuirá las problemáticas
mencionadas. Entre sus fortalezas se resalta la optimización en el proceso de recepción,
que como se comentó en los antecedentes, producía un cuello de botella en la entrada de
productos al sistema. Dado que en la actualidad Almacenes Corona S.A. cuenta con un
código de barras interno, lo que se busca es que tanto la compañía como sus
proveedores pasen a un mismo lenguaje de comunicación comercial, a un código de
barras universal. El desarrollo de esta propuesta se basa en los procedimientos que
deben llevarse a cabo para la implementación del código de barras en la empresa y sus
proveedores.
62
Ilustración 12. Código de Barras
Fuente: http://es.m.wikipedia.org/wiki/Archivo:EAN13.svg
10.2.1 Proceso de implementación del código de barras:
Buscando asesoría en el tema se acudió a GS1 Colombia, quienes brindaron una amplia
información de los costos y los pasos a seguir en la primera fase de la implementación del
código de barras. El primer paso es pagar una suscripción de $275.000 + IVA una sola
vez, que aplicaría para quien va a emitir los códigos, en este caso son los proveedores de
Almacenes Corona S.A. (si la compañía no modifica ninguna parte del código tiene la
posibilidad de utilizarlo para controlar su inventario a lo largo de la cadena de
abastecimiento sin pagar la suscripción). Luego dependiendo de las necesidades de la
empresa se manejan diferentes tarifas en los códigos de barras. En el caso de los
productos a estudiar, se clasifican bajo la categoría “Peso Fijo”, ya que su peso no varía
una vez son fabricados.
El tipo de código a utilizar es el EAN 1353 , el cual ha sido adoptado por más de 100
países y millones de empresas. Está compuesto por 13 dígitos y la información que ellos
describen es:
El código del país en el que se emitió la numeración, que se compone por 3
dígitos.
El código de la empresa, refiriéndose al propietario de la marca con un total de 4 o
5 dígitos.
El código del producto, con el que se completan los primeros 12 dígitos.
El digito de control. La forma de hallar éste es numerar los dígitos de derecha a
izquierda, sumar los dígitos de las posiciones impares, multiplicar por 3, y sumar
los dígitos de las posiciones pares. Se toma la decena inmediatamente siguiente y
se le resta el número que fue hallado, ese resultado final es el número de control.
Si el resultado es múltiplo de 10, el digito de control será 0.
53
European Article Number. http://es.wikipedia.org/wiki/European_Article_Number. Consultado el 05/09/2013
63
A cada tipo de producto se le asigna un código de barras que tiene un costo de
$55.100 con una validez de 99 años. Dependiendo del número de códigos que desee la
compañía el precio empieza a disminuir, así que en el ANEXO L se muestra toda la
información pertinente. Para tener continuidad en el servicio se debe pagar una
membresía y un aporte patrimonial anual. Estos valores varían dependiendo de la
cantidad de activos con los que cuente la compañía así que la tabla de tarifas se
encuentra en el ANEXO M. Estas tarifas tampoco aplican para Almacenes Corona ya que
no se va a tener ningún código de barras propio.
Ilustración 13. Lectora de Barras
Fuente: http://www.mytiendaonline.com/product.php?id_product=145
La empresa GS1 solo asigna el número de código de barras, por lo que las demás
herramientas deben ser adquiridas por medio de otra compañía. Se realizó una cotización
con CAPITAL COLOMBIA COM S.A.S y los resultados arrojaron que una vez se ha
obtenido el número del código de barras se debe ingresar al programa BarrasCarta. La
licencia de este programa para cada computador tiene un valor de $60,000 COP, u otra
opción es comprar la pistola lectora de códigos de barras como la que se muestra en la
Ilustración 13 la cual tiene un costo de $248,000 COP IVA incluido, y viene un con una
licencia de BarrasCarta. La pistola laser se encarga de leer los códigos e ingresarlos al
programa que maneje los inventarios. En cuanto a Barrascarta, su función principal es la
configuración e impresión de las etiquetas a colocar, así que para ejecutarla se debe
comprar un sobre de 1200 (30 hojas de 40 unidades cada una) adhesivos por $25,000.
Además, para realizar las impresiones, se requiere de una impresora láser por un precio
aproximado a $199,00054 como la que se muestra en la Ilustración 14.
54 Alkosto. http://www.alkosto.com/impresora-hp-laserjet-p1102w
64
Ilustración 14. Impresora Laser
Fuente: Alkosto. http://www.alkosto.com/impresora-hp-laserjet-p1102w
Debido a que Barrascarta solo puede almacenar el número del código e imprimirlo, se
requiere de un software adicional que maneje los niveles de inventario y los precios de
cada artículo. Se consultó esta parte con la compañía Ofimática S.A. la cual ofreció su
software Ofimática. Este cuenta con 3 módulos que se adquieren por separado:
Inventarios: Permite administrar el saldo inicial, configuración de saldos,
conversión de unidades, facturas de compra y venta, costo en otra moneda,
máximos y mínimos, reprocesos, componentes por producto, colores, entre otros.
Facturación: Permite administrar los despachos, auto retención, impuestos, cuotas
de cartera, cupo de crédito, entre otros.
Contabilidad: Permite la distribución de los centros de costos, cierre de periodo,
cierre tributario, corrección de inconsistencias, reprocesar información, entre otros.
El programa tiene varios tipos de contrato que se enlistaran a continuación:
Renting: Se paga un valor mensual por modulo por usuario de $60,000. En esta
opción el servidor lo mantiene la empresa solicitante.
Hosting: Se paga un valor mensual por modulo por usuario a $99,000. El servidor
lo mantiene Ofimática y se trabaja en un servidor nube por medio de contraseñas.
Se suele utilizar esta opción cuando la compañía solicitante no cuenta con el
hardware necesario.
Leasing: Incluye 5 usuarios por modulo por un costo de $200,000. Esta opción es
un crédito que generan los bancos para tecnología, la entidad entrega el dinero a
Ofimática para la adquisición del software. El servidor queda montado en la
compañía solicitante de contar con el Hardware necesario.
Compra: Incluye 5 usuarios por modulo a $4.000.000. Las actualizaciones anuales
equivalen al 14% del costo de adquisición, es decir $560.000, que aumentan
respecto al Índice de Precios al Consumidor (IPC). Paras las demás opciones, las
actualizaciones equivaldrán al 14% del valor devengado en el año.
65
El montaje del programa en la compañía tiene 3 tipos de planes de acuerdo a las
necesidades en cuestión de tiempo:
Plan Básico: Se brindan 100 Horas de trabajo al mes ( 16 Asesoría / 84
Universidad Digital) por un costo de $ 1´280.000
Plan Típico: Se brindan 200 horas de trabajo al mes ( 32 Asesoría / 168
Universidad Digital) por un costo de $ 2´560.000
Plan Intensivo: Se brindan 300 Horas de trabajo al mes ( 48 Asesoría / 252
Universidad Digital) por un costo de $ 3´840.000
Toda esta información fue proporcionada por la compañía Ofimática S.A. y está
ubicada en el ANEXO N.
10.2.2 Beneficios de la implementación
En esta parte de la propuesta se destaca la rapidez con la cual se podrían despachar los
pedidos, abriendo posibilidades para aumentar sus cantidades. Adicionalmente, el código
de barras es ampliamente aceptado entre las compañías, y en muchas es exigido, así
que es una herramienta esencial para cualquier empresa que desee seguir con el ritmo
que está marcando la tecnología. Por otro lado, los errores que se pueden cometer en el
manejo de las referencias se pueden llegar a disminuir radicalmente ya que se debe hacer
un único ingreso de la información, y el resto de veces simplemente es leído por los
dispositivos. Esto no es simplemente una posibilidad para que las compañías cumplan
con requisitos ante sus clientes, sino que abre una gama de usos como el de controlar
materias primas o productos terminados a lo largo de una cadena de abastecimiento o en
un almacén de ventas, manejando así su trazabilidad.
En cuanto a Almacenes Corona S.A., es evidente como al pasar de una
metodología manual a un registro digital hará que se aumente la disponibilidad de sus
productos y así mismo sus ingresos operacionales. Se estima que en el proceso de
recepción habrá una disminución del 50% en su tiempo de ejecución, según el concepto
de experto brindado por el Coordinador del Centro de Distribución55. Además, se ampliará
el control sobre los inventarios al permitir un flujo de información más confiable desde el
momento en que llegan los artículos a la bodega. Por último, y al igual que en el caso de
las demás empresas involucradas en el proceso, la cantidad de errores de registro se
verá reducida considerablemente.
55
Andrey Trujillo. Coordinador Centro de Distribución Almacenes Corona S.A. 2013
66
10.2.3 Costo de la propuesta
Dado que Almacenes Corona S.A. tiene parte de los requerimientos de esta propuesta, el
desembolso de dinero que debe hacer es inferior al que tendrán que hacer sus
proveedores. Según se comentó en la descripción de la implementación, no se requiere la
suscripción con la empresa GS1 ya que para el alcance de la propuesta solo se necesita
leer los códigos. Adicionalmente, al tener implementado el software Peoplesoft que
controla los inventarios y la contabilidad, no se requiere hacer ningún tipo de contrato con
los módulos de Ofimática. Por el contrario, al necesitar leer los códigos de barras se debe
contar con la pistola laser en el punto de recepción de mercancía, la cual tiene un costo
de $248,000. Cabe resaltar que Almacenes Corona S.A. cuenta con 39 puntos y que para
cada uno se requiere comprar una pistola laser.
67
11. ANÁLISIS FINANCIERO
Una vez desarrollados a profundidad cada uno de los objetivos específicos del proyecto,
se muestra cuáles son las inversiones requeridas y cuál es el beneficio esperado. Para
resumir las implicaciones financieras, se utilizaron herramientas como la TIR y el VPN
buscando evaluar la viabilidad de la propuesta, y con el fin de mostrar detalladamente los
ingresos / egresos de cada parte del proyecto, se describieron por separado.
11.1 INVERSIONES
11.1.1 Formato de Control:
Teniendo en cuenta que los costos que se generarán por la propuesta no están cubiertos
en el alcance del proyecto, se sugiere realizar una cotización con la empresa proveedora
del sistema de información.
11.1.2 Propuesta de niveles de servicio:
Luego de analizar la implementación de la propuesta con la compañía, se recibió por
parte de ella una estimación de 230 Horas-Hombre en el lapso de un mes para la
parametrización del método en un grupo de referencia y su posterior automatización en el
resto de los 1300056 productos. Esto representaría contratar a 2 personas, y asignando un
salario mensual de $2.500.000, totalizaría $ 5.000.000. Adicionalmente se requieren 210
HH, estimadas por la compañía, para evaluar en el transcurso del mes las eventualidades
inesperadas en las variables del proceso, realizar reuniones y discutir posibles cambios
en la tendencia de la demanda. Estas actividades serían realizadas por las 2 personas
que se contrataron inicialmente, agregando $ 5.000.000 a los gastos mensuales.
11.1.3 Propuesta de método de compra:
Después de discutir el proceso de implementación de la propuesta con la compañía, se
emitió por parte de ella una estimación de 280 Horas-Hombre en el lapso de un mes para
la parametrización del método en un grupo de referencia y su posterior automatización en
el resto de los 1300057 productos. Esto representaría contratar a 2 personas, y asignando
un salario mensual de $2.500.000, totalizaría $ 5.000.000. Adicionalmente se requerirían
250 HH, estimadas por la compañía, para evaluar en el transcurso del mes las
eventualidades inesperadas en las variables del proceso, realizar reuniones y discutir
posibles cambios en la tendencia de la demanda. Estas actividades serían realizadas por
las 2 personas que fueron solicitadas en la parte inicial del proyecto, agregando
$5.000.000 a los gastos mensuales.
56
Jorge Manuel Vargas. Jefe de Abastecimiento Encargado Almacenes Corona S.A. 57
Ibid
68
11.1.4 Propuesta de método de ingreso al inventario:
Es necesario comprar una pistola laser para la lectura de los códigos en cada almacén.
Teniendo una base de 3958 almacenes a nivel nacional, y un costo por pistola de
$248.000, se da un total de $9.672.000
11.1.5 Resumen de las inversiones
Pasando por las anteriores explicaciones se tiene claro cuáles son las inversiones
requeridas para el proyecto, y adicionalmente para algunos casos, el gasto mensual. Con
el fin de verificar la viabilidad de los requerimientos se realizó su respectiva validación con
la gerencia de la compañía, así que se puede presentar el resumen de la información en
las Tablas 15 y 16.
Tabla 15. Inversiones para cada Objetivo Especifico
Fuente: Autor
Tabla 16. Resumen de inversiones
Fuente: Autor
58
Op. Cit. Castillo, Nayiko.
69
11.2 BENEFICIOS
11.1.1 Formato de Control:
Los beneficios de esta parte están enfocados directamente hacia el cliente, pensando en
su experiencia de compra e instalación del producto. El resultado de implicación de esta
parte de la propuesta será la eliminación de los inconvenientes analizados en el proceso
de ventas, lo que implica que los asesores pasarán más rápido de un paso a otro en ese
proceso.
11.1.2 Propuesta de niveles de servicio:
El beneficio involucrado en esta propuesta se expresa mediante la disminución de los
Inventarios de Seguridad requeridos. Para el ejemplo presentado en el capítulo
correspondiente, se dio una disminución de 1 unidad, a la cual se le supuso un costo de
$40.000. Dado que el artículo usado es de categoría A en la clasificación ABC, se tuvo
que hacer una ponderación para dar un beneficio más preciso. La Tabla 17 muestra que
el beneficio promedio de cada artículo es $ 10.500, y al aplicarse la metodología al
menos al 5% de los 13000 productos que tiene la compañía, según estimaciones de la
Gerencia de Abastecimiento, se espera un ingreso mensual por $ 6.825.000. Cabe
resaltar que para hallar el beneficio real, se requiere tener el costo verdadero de cada uno
de los productos.
Tabla 17. Ponderación de beneficios para los niveles de servicio
Fuente: Autor
11.1.3 Propuesta de método de compra:
En este caso se expresan los beneficios por medio de la disminución en los montos
totales de las Órdenes de Compra, y para el ejemplo propuesto se logró un ahorro
supuesto de $167.508,69 mensuales. De nuevo al utilizar un artículo de categoría A en la
clasificación ABC, se tuvo que hacer una ponderación para dar un beneficio más preciso.
La Tabla 18 muestra que el beneficio promedio de cada artículo es $ 39.700, y al
aplicarse la metodología al menos al 5% de los 13000 productos que tiene la compañía,
según estimaciones de la Gerencia de Abastecimiento, se espera un ingreso mensual por
$ 25.805.000. Cabe resaltar que para hallar el beneficio real, se requiere tener el costo
verdadero de cada uno de los productos.
70
Tabla 18. Ponderación de beneficios para el método de compra.
Fuente: Autor
11.1.4 Propuesta de método de ingreso al inventario:
Los beneficios de esta parte fueron estimados en al menos un 2% del precio de venta del
inventario nombrado “mercancía en tránsito”, lo que totaliza $ 41.157.076.
11.1.5 Resumen de los beneficios.
Tabla 19. Resumen de los beneficios.
Fuente: Autor
11.3 CALCULO DEL WACC
En las siguientes secciones del proyecto se presentan los posibles Flujos de Caja que
este involucra, pero para poder llegar a ese paso es necesario conocer la tasa del WACC
de la propuesta. Por políticas de la compañía, en caso de invertir en el proyecto se haría
exclusivamente a través de préstamos bancarios. Siendo así, se requiere conseguir un
préstamo por $ 19.672.000 Los bancos a los que se les pediría el préstamo son
Bancolombia con una tasa del 28.02%59, AV Villas con una tasa del 24%60 y Popular con
una tasa del 29.45%61. Dando como resultado un costo de la deuda (Kd) de 18.19%.
59
Cartera de Consumo. Bancolombia.
http://www.grupobancolombia.com/contenidoCentralizado/corporativo/tarifas/tasasFinanciacion201
2.pdf
71
Tabla 20. Aportes de entidades bancarias
Fuente: Autor
Al no utilizar el capital propio de la empresa para la ejecución del proyecto Kd es igual al
WACC.
Tabla 21. WACC
Fuente: Autor
11.4 ESCENARIO MÁS PROBABLE
Habiendo calculado el WACC para el proyecto, necesario para hallar del Valor Presente
Neto, se puede proceder a plantear los escenarios variando principalmente los ingresos
extra que se recibirían con la aplicación de las mejoras.
En el escenario actual se propone obtener unos ingresos extra de $ 73.787.076
gracias a las mejoras explicadas a lo largo del proyecto. El total de inversiones y gastos
mensuales fue tomado a partir de la Tabla 16. Con esos datos, se presenta el Flujo de
Caja del proyecto a 10 meses.
60
Crédito Rotativo Empresarial. Av Villas.
https://www.avvillas.com.co/wps/portal/avvillas/banca-empresarial/productos-servicios/productos-
financiacion/credito-rotativo-empresarial 61
Tasas de Captación y colocación. Banco Popular.
https://www.bancopopular.com.co/pls/portal/docs/PAGE/WEB_BCOPOPULAR/CONTEND/ADMINI
STER/PDFFILES/TASAS_TARIFAS/TASAS.PDF
72
Tabla 22. Flujo de Caja Escenario más probable62
Fuente: Autor
62
En este flujo de caja fueron agregados costos operacionales entregados por la compañía. Dado el nivel de confidencialidad en los
mismos, se permitió mostrar el monto pero no su causalidad.
73
Con base en el Flujo de Caja se puede ver que el VPN totaliza $ 96.481.504 y la TIR da
un resultado de 133%. Dos conclusiones son expuestas con esos datos; la primera es que
al obtener un VPN positivo los inversionistas reciben más de lo que esperaban, y la
segunda es que al obtener una TIR de 133% superior al WACC de 18,19%, se verifica la
viabilidad del proyecto.
11.5 ESCENARIO PESIMISTA
En este se plantea una reducción de un 40% en los ingresos extra comparado con el
escenario anterior. Siendo así, se obtendrían $ 44.272.246. Al no encontrar ninguna
razón relevante para modificar las inversiones y gastos mensuales se tomaron
directamente de la Tabla 16. La proyección a 10 meses es presentada a continuación.
74
Tabla 23. Flujo de Caja Escenario Pesimista63
Fuente. Autor
63
En este flujo de caja fueron agregados costos operacionales entregados por la compañía. Dado el nivel de confidencialidad en los
mismos, se permitió mostrar el monto pero no su causalidad.
75
Con base en el Flujo de Caja se puede ver que el VPN totaliza $ 8.223.512 y la TIR da un
resultado de 29%. Dos conclusiones son expuestas con esos datos; la primera es que al
obtener un VPN positivo los inversionistas reciben más de lo que esperaban, y la segunda
es que al obtener una TIR de 29% superior al WACC de 18,19%, se verifica la viabilidad
del proyecto.
11.6 RESUMEN FINANCIERO
Con el fin de visualizar de una manera muy clara los principales datos que han sido
hallados a lo largo de esta capitulo, se presenta en la Taba 24 las cifras más relevantes a
la hora de tomar la decisión de ejecución del proyecto.
Tabla 24. Principales datos financieros
Fuente: Autor
76
CONCLUSIONES
Se encontraron 3 tipos de inconvenientes que se presentaban en el proceso de
ventas, por lo que fue necesario el planteamiento de un formato que ayudara a los
asesores a controlar esos inconvenientes.
La calificación a los proveedores por medio de los Análisis de Kraljic y Fisher
permitió crear estrategias de abastecimiento y un tratamiento propuesto para cada
grupo.
La metodología del nivel de servicio propuesto permitirá disminuir los Inventarios
de Seguridad de muchos de los productos ya que en la mayoría se asume un nivel
de servicio del 96%.
El método de Compras sugerido logró disminuir la cantidad de veces que se
compra, y además redujo el desembolso económico que la empresa debe asumir
en un periodo de tiempo determinado.
Se evidenció que Almacenes Corona S.A. ya cuenta con gran parte del proceso de
implementación del código de barras, lo que le facilita enfocar esfuerzos hacia una
presentación efectiva de los beneficios de esta propuesta a sus proveedores.
Se demostró la viabilidad financiera del proyecto dejando un flujo de caja mensual
de aproximadamente $ 26.120.061, para cubrir cualquier tipo de eventualidad o
para destinar los fondos en un nuevo propósito.
77
RECOMENDACIONES
En cuanto a la metodología de control, se sugiere hacer una prueba en tres de los
almacenes (uno de cada tipo) para poder observar la reacción de los asesores y
considerar posibles cambios en la herramienta.
Se sugiere utilizar las estrategias de abastecimiento propuestas para los
proveedores con el fin de evaluar el tipo de negociación que se debe mantener
con ellos. Adicionalmente, se pueden utilizar para reconsiderar los precios y
términos de venta.
Dado que el actual manejo del cálculo de los niveles de recompra e inventarios
máximos, mínimos y de seguridad son manejados en Microsoft Excel, se
recomienda a la compañía emprender un proyecto que abarque la integración de
esta información con el software Peoplesoft, aprovechando la valiosa y poderosa
herramienta que este representa. Adicionalmente, la alteración de los datos con la
metodología actual representa un riesgo latente, así que la seguridad
proporcionada por Peoplesoft debería ser aprovechada.
Se recomienda una evaluación minuciosa en el proceso de compras de los
artículos que presentan una alta variabilidad, ya que debido a este hecho, el
modelo requiere un alto Inventario de Seguridad.
Para que el código de barras pueda ser empleado, se recomienda utilizar la
información consignada en éste trabajo que comprende todos los pasos
necesarios de implementación en las empresas proveedoras de Almacenes
Corona S.A.
Se recomienda exigir a los proveedores que notifiquen a Almacenes Corona S.A.
los cambios en los precios de los artículos con el fin de evitar inconvenientes en el
proceso de compras.
78
BIBLIOGRAFIA
Almacenes Corona. (s.f.). Nuestros Almacenes. Recuperado el 6 de Marzo de 2013, de
http://www.corona.com.co/web/Hipercentro/Pages/Nuestros-almacenes
Almacenes Corona S.A. (2012). Estado de resultados. Bogota.
Arbones, E. (1989). En Optimización Industrial II; programación de recursos (pág. 115).
Marcombo.
Ballou, R. H. (2004). Logistica de los Negocios y la de suministros, un tema vital. En R. H.
Ballou, Logistica, Administracion de la Cadena de Suministro (pág. 13). Mexico:
Pearson.
Casanovas, A., & Cuatrecasas, L. (2011). En Logistica Integral (págs. 119-121).
Barcelona: Liberduplex.
Chavez, J. H. (2012). En J. H. Chavez, & R. Torres-Rabello, Gestión de la cadena de
suministro (págs. 144-147). Santiago: RIL Editores.
Cheverton, P., & Van der Velde, J. P. (2010). En Understanding the Professional Buyer
(págs. 85-88). Kogan Page Publishers.
Ediciones Diaz de Santos S.A. (1995). En Compras e Inventarios (pág. 90). Madrid.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. (2009). Trabajos escritos
presentación y referencias bibliográficas. Bogota: Contacto Gráfico Ltda.
Investor Services S.A. (s.f.). Segunda emision sindicada de bonos Corona. Recuperado el
11 de Marzo de 2013, de http://brc.com.co/archivos/cal-c-pi-for-
05%20r3%20IV_11_BGG2004_CORONA_RP_12.pdf
Lozano Garzon, R. (s.f.). Almacenes Corona incursionaría en el mercado panameño con
un hipercentro. Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de El tiempo:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-4188584
Mora, L. (2010). Modelos de optimización de la gestión logística. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Organización Corona. (2011). Informe de sostenibilidad 2011. Bogota.
79
Organización Corona. (s.f.). Logistica y Transporte. Recuperado el 9 de Marzo de 2013,
de http://www.corona.com.co/web/Corporativo/Pages/Logistica-y-transporte
Organizacion Corona. (s.f.). Nuestros Valores. Recuperado el 8 de Marzo de 2013, de
Organizacion Corona: http://www.corona.com.co/web/Corporativo/Pages/Nuestros-
valores
Osorio Arcila, C. (2006). En C. Osorio Arcila, Diccionario de comercio internacional (pág.
64). Bogota: Ecoe Ediciones.
Pau I Cos, J. (2001). En Manual de logística integral (pág. 803). Madrid: Ediciones Diaz de
Santos.
Serna Gomez, H. (1994). Planeación y Gestión Estrategica. Fondo Editorial LEGIS.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., & Simchi-Levi, E. (2003). Designing & Managing the Supply
Chain. New York: McGraw-Hill .
Superintendencia de sociedades. (2012). Comportamiento del sector real de la economia.
Bogota.
80
ANEXOS
ANEXO A. Pasos de aplicación del PCI y POAM
Después de haber terminado la observación directa se procede a la reunión con el
gerente de abastecimiento, la segunda fuente de información, en la cual se aplicaron los
siguientes pasos:
Presentación general de la metodología: Se hizo una explicación general de lo que
se buscaba con la aplicación de estas herramientas y de la importancia de la
objetividad en el momento de la calificación de los factores.
Revisión de los factores: Una vez explicada la metodología se procede a la
revisión general de cada uno de los factores para así reducir el riesgo de una
interpretación errónea de los mismos.
Calificación: El siguiente paso es el de la asignación del impacto de los factores
para la empresa y la calificación como Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o
Amenaza.
Comparación con el método de observación: En esta etapa se analizaron las
diferencias obtenidas entre los dos tipos de fuentes, buscando llegar a un punto
congruente e intermedio.
Unificación de los datos: En este paso se utilizó el análisis hecho en el anterior
para poder presentar una sola versión de cada una de las herramientas.
Análisis final: Para el último paso, se realizó el filtro de los factores que hubieran
recibido una calificación de Alto-Alto. Basándose en este nuevo grupo de factores,
se hizo un análisis separado por categorías de las tablas del PCI y del POAM
presentado a continuación.
81
ANEXO B. Perfil de Competitividad Interna.
Fuente: Autor
A M B A M B A M B
Directiva
Comunicación y control gerencial X X
Feedback estrategico X X
Uso de planes estrategicos X X
Sistema de toma de decisiones X X
Velocidad de respuesta ante problemas X X
Habilidad en selección de personal X X
Autonomía en la toma de decisiones X X
Agresividad para enfrentar la competencia X X
Competitivad
Participación en el mercado X X
Lealtad del cliente X X
Control de inventario X X
Disponibilidad de productos en inventario X X
Ubicación Geografica X X
Control a proveedores X X
Presencia a nivel nacional X X
Programa postventa X X
Precios X X
Utilizacion de los camiones X X
Satisfacción del cliente X X
Flexibilidad en horarios de envio de productos X X
Portafolio de productos X X
Cumplimiento de tiempos de entrega de pedidos X X
Fuerza de ventas X X
Devoluciones de clientes X X
Efectividad en la facturación X X
Exclusividad del producto o servicio X X
Utilización de bodega X X
Balanceo del inventaro X X
Procesos de calidad X X
Efectividad de la publicidad X X
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA - INGENIERÍA INDUSTRIAL
PCI
ALMACENES CORONA S.A.
DEBILIDADES IMPACTOCAPACIDADES
FORTALEZAS
82
Fuente. Autor
Financiera
Rentabilidad X X
Movimiento del inventario X X
Costos Logisticos X X
Estabilidad en costos X X
Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento X X
Ventas perdidas X X
Liquidez X X
Salarios de empleados X X
Manejo de la demanda ciclica X X
Relación Deuda/Patrimonio X X
Capacidad para obtener préstamos X X
Reservas Financieras X X
Días cartera X X
Tecnológica
Nivel tecnológico usado en productos o servicios X X
Capacidad de innovación X X
Patentes X X
Pagina de internet X X
Uso de sistemas de información X X
Programación del inventario X X
Programación de entregas X X
Talento Humano
Nivel académico del personal operativo X X
Sistemas de recompensas X X
Indices de desempeño X X
Ausentismo X X
Pertenencia hacia la compañía X X
Nivel educativo de administrativos X X
Experiencia técnica X X
Trabajo en equipo X X
Accidentalidad X X
Clima laboral X X
Motivación de los empleados X X
83
ANEXO C. Análisis del Perfil de Competitividad Interna
Capacidad Directiva: En este grupo, los factores que se calificaron como Fortalezas de
gran impacto muestran la importancia que le da la compañía a su estado en el futuro, y
como promueve la comunicación entre sus trabajadores. Aunque se presentan
debilidades en el momento de tomar decisiones o de responder ante cambios en el
mercado, la compañía es consciente de que son puntos que se deben tener presentes
para mejorar, por lo cual mantiene una constante retroalimentación por parte de las
personas que se mantienen en contacto con el cliente.
Capacidad en Competitividad: En esta categoría se encontraron fuertes tendencias entre
los factores, lo cual puede dar un objeto de estudio para el presente proyecto. Por un
lado, se muestra una seria de Fortalezas en lo que se relaciona con el posicionamiento en
el mercado y la distribución del producto, ya que para estas labores, Almacenes Corona
S.A. cuenta con el respaldo de otra de la UEN de la Organización Corona llamada
Logística y Transporte64, la cual se encarga de la entrega de todos los productos a los
clientes en caso de que estos soliciten el servicio de domicilio. Por otro lado, se hizo
notoria la necesidad de una mejora en los temas relacionados con inventarios y
proveedores, ya que ambos se presentaron como Debilidades de alto impacto.
Capacidad Financiera: En general esta categoría mostro un buen comportamiento ya que
tan solo dos de los factores fueron calificados como Debilidades de alto impacto. Esto
muestra el buen manejo de sus recursos financieros y además el respaldo que ofrece la
Organización Corona a cada una de sus UEN. Adicionalmente, Investor Services S.A.65
asigno una calificación de AA+ a los bonos de deuda a largo plazo de la Organización
Corona S.A., lo cual muestra una perspectiva positiva en la dinámica de la compañía.
Esta calificación es la segunda mejor entre los grados de inversión, e indica una buena
capacidad de repagar oportunamente el capital y los intereses. De forma adicional, la
parte financiera del sector de construcción también se está desenvolviendo bien en
cuanto al retorno sobre sus inversiones, que se situó en 9.77%, lo cual lo ubica como el
segundo mejor ROE después de la minería.66
64
Logística y Transporte. Organización Corona.
http://www.corona.com.co/web/Corporativo/Pages/Logistica-y-transporte 65
Segunda emisión sindicada de bonos Corona. BRC Investor Services S.A.
http://brc.com.co/archivos/cal-c-pi-for-05%20r3%20IV_11_BGG2004_CORONA_RP_12.pdf 66
Superintendencia de sociedades. Op. cit., Pág. 16
84
Ilustración 15. Rentabilidad del Patrimonio (ROE) por sector
Fuente: Superintendencia de sociedades – Comportamiento del sector real de la
economía
Capacidad Tecnológica: Esta categoría no logro una calificación tan buena como las
demás, ya que al ser una compañía de retail no posee patentes propias ni requiere una
alta tecnología especializada en producción. Uno de los factores en los que se están
intentando hacer mejoras actualmente, es el de la página de internet, ya que cada día con
el creciente comercio electrónico esta se vuelve una herramienta indispensable.
Capacidad del Talento Humano: Para esta última categoría del PCI se logró entender la
fuerte relación existente entre Almacenes Corona y sus empleados. Esta se muestra por
las calificaciones obtenidas en los factores de recompensas y pertenencia. En la parte de
educación, aunque la mayoría de los trabajadores de la bodega sean bachilleres o
técnicos del Sena, la compañía procura hacer un proceso de Capacitación constante
hacia ellos para aumentar su productividad67. Adicionalmente, en la Organización Corona
S.A. se hace un fuerte énfasis mejora de las condiciones de trabajo, desarrollo de
seguridad industrial y orientación de los operarios y jefes hacia una conciencia de
comportamiento seguro. Esto se hace con el fin de disminuir la tasa de accidentalidad,
que actualmente se encuentra en 5.2%, esta cifra representa una disminución de 2.2
puntos con referencia del año inmediatamente anterior, y además se encuentra 1.3 puntos
por debajo del promedio de Colombia. Otro de los aspectos que cabe resaltar es que a
pesar de que el desempeño promedio de las UEN en este indicador fue positivo, en el
caso particular de Almacenes Corona S.A. hubo un aumento en la tasa de accidentalidad
de 1.6 puntos, pasando de 3.4% en 2010 a 5% en 2011. Aun así, se mantiene por debajo
del promedio nacional y de las UEN.68
67
Entrevista con Andrés Peláez, Gerente de Abastecimiento Almacenes Corona S.A. 2013. 68
Organización Corona. Op. cit., Pág. 59
85
Ilustración 16. Tasa de accidentalidad por cada 100 colaboradores
Fuente: Organización Corona – Informe de sostenibilidad 2011
86
ANEXO D. Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio
A M B A M B A M B
Económico
TLC X X
IPC X X
Inflación X X
Índice GINI X X
Desempleo X X
Expectativa de crecimiento del PIB X X
Niveles de analfabetismo X X
Social
Proyectos con impacto social X X
Migración a las grandes ciudades X X
Delincuencia X X
Grupos al marguen de la lei X X
Político
Politica laboral (reforma) X X
Politica salarial X X
Credibilidad ante el estado X X
Renovación de la clase dirigente X X
Tecnológico
Comercio electrónico X X
Acceso a la tecnologia X X
Velocidad del desarrollo tecnologico X X
Aceptabilidad de clientes en usar tecnologia X X
Aceptabilidad de productos con alta tecnologia X X
Eficiencia en las comunicaciones X X
Geografico
Estado de las vias nacionales X X
Paros en las vias nacionales X X
Inundaciones X X
Derrumbes X X
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA - INGENIERÍA INDUSTRIAL
ALMACENES CORONA S.A.
FACTORESOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
POAM
87
Fuente: Autor.
Competitivos
Productos sustitutos X X
Nuevos competidores X X
Estrategias de competidores actuales X X
Logistica en los puertos X X
Dependencia de proveedores X X
Nuevos inversionistas X X
Perdida de participación del mercado X X
Contratación del personal por la competencia X X
Apertura de nuevos mercados X X
Desarrollo de nuevos productos X X
Alianzas estrategicas X X
Rotación del talento humano X X
88
ANEXO E. Análisis Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio
Factores Económicos: En esta categoría la mayoría de los factores parecen no tener un
gran impacto en el entorno de la compañía. La única excepción es el caso del TLC,
específicamente con China, ya que su competitividad en precios podría llevarse una
buena porción del mercado Colombiano.
Factores Sociales: Al igual que en la anterior, los impactos de esta categoría son
escasamente notorios, pero se destacan los proyectos con impacto social como es el
caso del Proyecto de las 6000 viviendas del gobierno Colombiano en el cual Almacenes
Corona tiene participación69.
Factores Políticos: Para la compañía estos no representan un impacto alto porque en
general se ha mantenido desde sus inicios con unas condiciones laborales acorde a las
que dicta el gobierno.
Factores Tecnológicos: A diferencia de las demás categorías, esta presenta una
realmente alta importancia para la compañía. Esto demuestra su interés en fortalecerse
por medio de tendencias que ya han tomado su rumbo como son el comercio electrónico.
Factores Geográficos: De forma igual a la anterior, esta categoría se calificó de gran
importancia debido a que Almacenes Corona cuenta con presencia a nivel nacional, así
que el transporte de sus productos se ve enormemente afectado con posibles eventos o
cambios en las vías del país. La relevancia de estos factores está en proceso de
crecimiento debido a la apertura de los Almacenes en distintas ciudades del país, como
es el caso de la inauguración de los nuevos Centros de Inspiración en Barranquilla y
Cúcuta.70
Factores Competitivos: En esta última categoría del POAM se muestra el fuerte impacto
que tiene la competencia sobre la compañía. Aunque se cuenta con un valor agregado
que es el de tener una disponibilidad amplia de los productos en el inventario, cualquier
estrategia desarrollada por competidores como Homecenter, Easy, o Granitos &
Mármoles puede llevar a una disminución en la participación en el mercado.
69
Entrevista con Andrés Peláez, Gerente de Abastecimiento Almacenes Corona S.A. 2013. 70
Organización Corona. Op. cit., Pág. 26
89
ANEXO F. DOFA
Fuente: Autor
ANÁLISIS DOFA
FORTALEZAS (F)
1. Comunicación y control gerencial
2. Uso de planes estratégicos
3. Participación en el mercado
4. Ubicación Geográfica
5. Utilización de los camiones
6. Costos Logísticos
7. Estabilidad en costos
8. Capacidad para obtener préstamos
9. Sistemas de recompensas
10. Pertenencia hacia la compañía
DEBILIDADES (D)
1. Agresividad para enfrentar la competencia
2. Control de inventario
3. Control a proveedores
4. Cumplimiento de tiempos de entrega de
pedidos
5. Exclusividad del producto o servicio
6. Procesos de calidad
7. Movimiento del inventario
8. Ventas perdidas
9. Nivel tecnológico usado en productos o
servicios
10. Capacidad de innovación
11. Patentes
ESTRATÉGIAS FO ESTRATÉGIAS DO
1. Llegar a nuevos mercados aprovechando el
comercio electronico y los bajos costos logisticos.
2. Promover la formulación de mejores practicas
operativas por medio de un sistema de
recompensas.
1. Aplicar metodologias de control en las
ordenes de compra que esten disponibles en la
actualidad gracias al desarrollo tecnologico.
2. Aplicar metodologias de control a los
proveedores que permitan la recepcion del
producto bajo condiciones establecidas.
3. Aplicar metodologias de control en los
inventarios que esten disponibles en la
actualidad gracias al desarrollo tecnologico.
4. Identificar las causas del incumplimiento a los
clientes.
ESTRATÉGIAS FA ESTRATÉGIAS DA
1. Formular planes de respuesta a corto plazo
comunicados a toda la Organización, que permitan
combatir las estrategias utilizadas por los
competidores.
2. Fortalecer la presencia en el mercado haciendo
enfasis en los costos logisticos como un aspecto
diferenciador, de forma que se disminuya el efecto
que puede ocasionar la entrada de nuevos
productos o competidores.
1. Aplicar un programa de metas que permita
tener un amplio margen de ventaja sobre los
competidores en caso de que desarrolen
productos que le hagan competencia a los de la
compañía.
2. Desarrollar metodos de control enfocados a
los proveedores que permita recibir de ellos
productos con caracteristicas especificas, y asi
reducir la negatividad del impacto ocasionado
por la dependencia hacia ellos.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA - INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANÁLISIS DOFA
ALMACENES CORONA S.A.
OPORTUNIDADES (O)
1. Proyectos con impacto social
2. Comercio electrónico
3. Velocidad del desarrollo tecnológico
4. Aceptabilidad de clientes en usar
tecnología
5. Eficiencia en las comunicaciones
6. Desarrollo de nuevos productos
7. Alianzas estratégicas
8. Rotación del talento humano
AMENAZAS (A)
1. TLC
2. Desempleo
3. Estado de las vías nacionales
4. Paros en las vías nacionales
5. Inundaciones
6. Derrumbes
7. Productos sustitutos
8. Nuevos competidores
9. Estrategias de competidores actuales
10. Logística en los puertos
11. Dependencia de proveedores
12. Perdida de participación del mercado
13. Contratación del personal por la
competencia
90
ANEXO. G Análisis de la DOFA
Estrategias FO: Están destinadas al crecimiento de la compañía por medio de la
aplicación de nuevos canales de venta y de acceso a nuevos nichos de mercado.
Pretenden aprovechar la presencia de la Organización (por medio de Locería
Colombiana y Electroporcelanas Gamma) en mercados de América Latina tales
como México y Centro América.71 Se abarca la utilización de 3 de las fortalezas a
la compañía para impulsar un crecimiento desde adentro (Formulación de mejores
prácticas) hacia afuera (Acceso a nuevos mercados).
Estrategias FA: Contienen un enfoque principalmente defensivo ya que pretender
realizar el montaje de barreras que tengan una función preventiva en caso de
tener que afrontar estrategias de la competencia. Se plantearon para ser
aplicadas principalmente esperando tener la respuesta adecuada ante un cambio
en las condiciones del mercado.
Estrategias DO: Tienen un amplio alcance de acción que se desarrolla en torno al
cliente, inventario y la recepción de productos de la compañía. Contienen un fuerte
impacto ya que según los análisis hechos previamente se carece de regulación en
estos aspectos. En estas se pretende combatir principalmente el incumplimiento
en la promesa hacia el cliente, ya que en algunas ocasiones la fecha en la que se
debe entregar los productos es diferente a la que realmente se realiza la entrega.
Estrategias DA: Principalmente se enfocan en una acción defensiva y de
prevención ya que se pretende tomar acciones que mitiguen o disminuyan las
amenazas presentadas por cambios en el mercado.
71
Lozano Garzón, Rolando. Almacenes Corona incursionara en el mercado panameño con un
hipercentro. http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-4188584
91
ANEXO H. Formato de entrevista al Jefe de Abastecimiento
1. Realice una descripción detallada de los procedimientos que se deben hacer
desde que el cliente ha dado las especificaciones del producto que desea, hasta
que se ha terminado de enviar dichas especificaciones.
2. Realice una descripción de los procesos que usted lleva a cabo desde que los
almacenes han enviado los requerimientos.
3. ¿Qué formatos debe llenar con los requerimientos enviados?(Solicitar copia de
formatos)
4. ¿Qué puntos de atención presentan con más frecuencia inconvenientes en el
envío de requerimientos? (Solicitar soporte de datos)
5. ¿Qué especificaciones o características del producto presentan problemas con
más frecuencia ? (Solicitar soporte de datos)
6. ¿Qué puede causar esos problemas en el manejo de la información?
7. ¿Cuáles son las consecuencias de esos problemas?
ANEXO I. Formato de entrevista a los Asesores de Venta
1. Realice una descripción detallada de los procedimientos que debe hacer desde
que el cliente ha dado las especificaciones del producto que desea, hasta que ha
terminado de enviar dichas especificaciones.
2. ¿Cuáles son los formatos que se deben llenar en ese proceso? (Solicitar copia de
formatos)
3. ¿Cuál considera que tiene la mayor dificultad?
4. ¿Qué características del producto tienen mayor dificultad para ser ingresadas?
5. ¿Qué puede causar que se presenten inconsistencias en el registro de las
especificaciones?
6. ¿Cuáles son las consecuencias de que se presenten inconsistencias en el registro
de las especificaciones?
92
ANEXO J. Formato de entrevista sobre el método de compras.
1. ¿Cuáles son los procedimientos que se llevan a cabo para la generación de las
Órdenes de Compra?
2. ¿Cuáles son los parámetros que se tienen en cuenta en esos procedimientos?
3. ¿Qué parámetro o parámetros cuentan con las prioridades más altas?
4. ¿Debe haber algún inventario específico? ¿Inventario Objetivo, Máximo, Mínimo?
5. ¿Cómo se calculan los inventarios de seguridad en la compañía?
6. ¿Cómo se comporta la variabilidad de los precios de los productos en el
transcurso del año? (Solicitar grafica/datos de comportamiento)
7. ¿Cómo ha sido el comportamiento de las Ordenes de Compra en cuanto a
frecuencia? (Solicitar soporte de datos)
8. Solicitar proporción de costos de compras y volúmenes.
ANEXO K. Formato de entrevista al Coordinador de Centro de Distribución
1. ¿Cuáles son los procedimientos que se llevan a cabo desde que llegan los
productos a la compañía hasta que se terminan de ingresar al inventario?
2. ¿Cuál es el tiempo aproximado de estos procedimientos?
3. ¿Qué tipo de inconvenientes son los que se presentan con mayor frecuencia?
4. ¿Cuáles son las causas de esos inconvenientes?
5. ¿Cuáles son las consecuencias de esos inconvenientes?
6. ¿Qué respaldo o seguridad ofrece la metodología actual en la conservación de los
datos?
7. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mejor calificación y 1 la peor, la facilidad en la
búsqueda de artículos con la metodología actual.
8. ¿Qué se debe hacer cuando se requiere buscar un producto en específico?
9. ¿Cuáles son las ventajas de usar esta metodología?
10. ¿Cuáles son las desventajas de usar esta metodología?
11. ¿Qué artículos se ingresan con mayor facilidad?
12. ¿Qué artículos se ingresan con mayor dificultad?
13. ¿Cuántos productos se reciben en bodega y con qué frecuencia?
14. En su opinión, de 100 artículos en los que se presente una no disponibilidad para
el cliente, cuantos casos estarían dados por (la suma de las respuestas debe
totalizar 100):
a. Lentitud en el proceso de ingreso al inventario: ____
b. Inexistencia del producto: ____
c. Características del producto distintas a las deseadas: ____
d. Retrasos de los proveedores: ____
e. No saber si se tiene el producto o no: ____
f. Otras causas: ¿Cuáles? ____
93
ANEXO L. Tarifas de asignación de numeración a los Códigos de Barras
Fuente: GS1 Colombia. Http://www.gs1co.org/Portals/0/Contenido/Descargables/tarifas_gs1.pdf
94
ANEXO M. Tarifas de Membresía y Aporte Patrimonial anual
Fuente: GS1 Colombia. http://www.gs1co.org/Portals/0/Tarifas_miembros.pdf
95
ANEXO N. Tarifas de los módulos del Software Ofimática
Fuente: Ofimática S.A.