programa electoral luis palma

PROGRAMA ELECTORAL

LUIS PALMA MARTOS

POR UNA FACULTAD ABIERTA, INTEGRADORA Y CREATIVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Diciembre 2014


LUIS PALMA MARTOS Página 2

“El hombre que se complace en el mero ejercicio de la

autoridad, separadamente del propósito con el que ésta

debería ser empleada, es la última persona en cuyas manos

uno pondría autoridad alguna”

John Stuart Mill

La naturaleza (1874)



Índice

INTRODUCCIÓN. POR UNA FACULTAD ABIERTA, INTEGRADORA Y CREATIVA

LAS GRANDES ÁREAS DE ACTUACIÓN. EL DIÁLOGO, LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA COMO PUNTO DE PARTIDA.

1. La Secretaría

2 . Los Vicedecanatos

Vicedecanatos de Ordenación Académica (Área de Organización de Empresas y Marketing y Área de Economía)

Vicedecanato de Internacionalización y Relaciones Internacionales

Vicedecanato de Investigación y Transferencia del Conocimiento

Vicedecanato de Extensión Universitaria y Relaciones Institucionales

3. Los Consejos

Consejo de Directores de Departamento

Consejo de Estudiantes

Consejo de Personal de Administración y Servicios

Consejo de Responsables de Grupos de Investigación

Consejo de Directores de Títulos Propios y Cátedras Universitarias Consejo de Coordinadores de Másteres Oficiales Consejo de Coordinadores de Programas de Doctorado

LAS PERSONAS. EL DECANATO COMO CATALIZADOR DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA LA MOTIVACIÓN Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROFESIONALES

1. Los Estudiantes

2. El Personal Docente e Investigador

3. El Personal de Administración y Servicios DOS INICIATIVAS CON EL OBJETIVO DE GENERAR DINÁMICAS INTEGRADORAS Y CREATIVAS

1. Instituto Universitario de Economía y Gestión de la Cultura y la Creatividad

2. Asociación de Investigación y Consultoría Económica y EmpresarialL



INTRODUCCIÓN.

POR UNA FACULTAD ABIERTA , INTEGRADORA Y CREATIVA

El programa que se presenta con estas líneas trata de sintetizar las claves

de un proyecto de gobierno que aúna ambición y realismo.

Estas claves tienen el objetivo declarado de hacer de la Facultad una

institución más abierta, más integradora y más creativa. Las grandes áreas de

acción y la estructura de la gestión se orientan a la consecución de esos objetivos.

Asimismo, las dos iniciativas que se plantean buscan el relanzamiento de la

creatividad y el forjar espacios de colaboración y participación de la comunidad,

en definitiva buscan “Crear Comunidad”.

Tres grandes retos deben ser enfrentados y la consecución de los objetivos

debería contribuir a su superación.

En primer lugar, la necesidad ya apuntada de “Crear Comunidad”, hacer

de la Facultad una institución participativa, un espacio de reflexión y acción

conjunta de las personas que la integran.

En segundo lugar, impulsar la relevancia de la Facultad, en tres ámbitos: La

propia Universidad, la Sociedad en la que se convive y el ámbito académico

nacional e internacional. La Facultad puede y debe asumir un papel de liderazgo

en el campus. La solución a alguno de los problemas que nos afectan pasa por

adquirir ese papel y gestionarlo con lealtad institucional pero con criterio firme

en defensa de los intereses de la Facultad. Entendemos que buena parte de los

problemas de la facultad son compartidos por las facultades del “campus Ramón

y Cajal”.



En tercer lugar, reforzar el área de Economía, tanto en lo académico como

en el aspecto investigador. Afortunadamente, la generación más joven (si bien, ya

madura) está dando pasos en la dirección que las “reglas del juego” imponen. No

obstante, el retraso relativo con relación a las otras áreas de la Facultad, exige una

atención especial.

El programa necesariamente debe de ser corto, esquemático; el

interlineado vendrá dictado por el día a día. A partir de aquí quiero repasar: las

grandes líneas de actuación, junto con sus principios inspiradores y sus

instrumentos de gestión; algunas acciones a desarrollar que afectan

directamente a las personas, integradas en sus respectivos colectivos y, por

último, presentar dos iniciativas que serían un ejemplo de cómo afrontar los

retos señalados.



LAS GRANDES ÁREAS DE ACTUACIÓN. EL DIÁLOGO, LA

TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA COMO CONDICIONES DE

PARTIDA.

En este punto querría detenerme en las grandes áreas de actuación, sus

responsables y los órganos de apoyo que pueden crearse para mejorar la gestión.

Ésta, como reza el título del epígrafe, debe venir inspirada por el incesante

diálogo, la más absoluta transparencia y la total confianza en la profesionalidad de

las personas implicadas. No voy a entrar a detallar aquellas comisiones que deben

ser establecidas por razón de la norma, se constituirán y cumplirán sus funciones

según lo establecido. Quiero, sin embargo, apuntar los asuntos fundamentales

que deberían abordar los vicedecanatos propuestos. Las razones que me mueven

a incorporar en este punto a la secretaría en primer lugar se entenderán

rápidamente.

1. LA SECRETARIA DE LA FACULTAD.

Las competencias de la Secretaria vienen perfectamente delimitadas en la

norma. Considero que tal misión podría recaer en un miembro del personal de

Administración y Servicios. Hay en la Facultad diversas personas con capacidad

personal y profesional para asumir esa tarea, pero además la integración de un

miembro del P.A.S. en el equipo de gobierno permite una interlocución sin

interferencias con un colectivo clave para el funcionamiento de la Facultad.

Quiero señalar, que la gestión de las infraestructuras dejará, según el

organigrama propuesto, de estar a cargo de un vicedecanato, siendo



responsabilidad de la Administración del centro, que es asimismo, apoyo central

del Decanato en lo concerniente a la gestión económica y de personal. Debo

señalar que yo mismo ejercí como Secretario de la Facultad entre el año 1992 y

1993, y por tanto conozco perfectamente las funciones que corresponden a este

cargo.

2. LOS VICEDECANATOS

El equipo de gobierno de la facultad se completaría con cinco

vicedecanatos. Me voy a referir a ellos a continuación, si bien agruparé, dada su

complementariedad, los dos de ordenación académica, por los que voy a

comenzar.

VICEDECANATOS DE ORDENACIÓN ACADÉMICA.

Se propone la creación de dos vicedecanatos de ordenación académica, uno

con competencias sobre la ordenación académica en los títulos de

Administración de Empresas y Marketing y otro sobre los títulos de Economía.

Cómo puede observarse, la delimitación de las áreas viene determinada por los

grados que se imparten en la facultad.

La carga de trabajo que, entendemos, va a conllevar en el próximo periodo

(2015-2018) este ámbito de actuación, aconseja dividir la tarea en dos

vicedecanatos; amén del reto tercero señalado en la introducción con relación al

área de Economía.



La ordenación académica la consideramos de un modo integral en cuanto a

nivel de titulaciones se refiere, yendo desde el Grado al Doctorado, y pasando

por los Másteres oficiales, y afectando desde la organización académica de cada

curso hasta la reforma de planes de estudio.

En los tres niveles de titulación, es muy probable que haya que abordar

reformas de mayor o menor calado y habrá que trabajar en ello

concienzudamente. En tanto en cuanto llegue este periodo de reformas, habrá

que abordar la mejora en la coordinación dentro de cada título y entre títulos,

eliminando duplicidades y reforzando las sinergias. También se planteará un plan

a cuatro años para la reducción gradual del número medio de alumnos por grupo.

Por último, los vicedecanatos llevarían a cabo el seguimiento del fracaso escolar,

sobre todo en primer curso, al objeto de conocer sus causas y proponer

remedios. El objetivo: la mejora de la calidad tanto objetiva (indicadores), como

percibida de los títulos. A modo de resumen se exponen siete actuaciones

específicas:

1. Mejorar la coordinación dentro de cada título (por curso y en conjunto).

2. Mejorar la coordinación entre títulos de diferente nivel.

3. Plan a cuatro años para la reducción gradual del número medio de

alumnos por grupo.

4. Analizar el fracaso escolar por titulaciones y cursos; determinar sus causas

y elaborar informes-propuestas para remediarlo.

5. Analizar los Planes de Estudio y elaborar informes-propuestas de reforma.

6. Mejorar la calidad objetiva (indicadores) y percibida de los títulos,

mediante un seguimiento continuo de los planes de garantía de la calidad.

7. Coordinar e impulsar actividades orientadas a la innovación docente,

favorecedoras de los procesos de acreditación.



VICEDECANATO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y

RELACIONES INTERNACIONALES.

Entre mi experiencia previa cuenta la labor de Vicedecano de Relaciones

Internacionales, durante nueve años (1994-2003). Por tanto, es un área que

conozco y que considero capital para la facultad.

Hay que aunar esfuerzos para integrar en un programa común de

internacionalización las acciones que, de forma dispersa, se están realizando en la

misma dirección. Los escenarios han cambiado mucho en poco tiempo: China y

Latinoamérica pesan, relativamente, cada vez más frente a Europa o los Estados

Unidos que, no obstante, siguen siendo nuestro referente de calidad. Equilibrar el

posicionamiento geográfico es la primera tarea.

En cuanto a las Relaciones Internacionales, habría que abordar,

necesariamente, un proceso riguroso de análisis costes-beneficios de las mismas,

delimitar objetivos y priorizar destinos. Los programas de intercambio suscitan

una enorme carga de trabajo administrativo y hay que racionalizarlos desde el

origen. La dotación de personal para esta tarea es insuficiente, como para tantas

otras, pero el rigor en su gestión a veces se resiente debido al desbordamiento.

El Rectorado es un escenario donde se debe tener en esta área mayor

participación. Eso mejoraría el acceso a programas de becas y de diversos tipos

de ayudas para la movilidad de estudiantes, profesores y P.A.S.

Tenemos en este momento a la profesora Carmen Barroso, catedrática de

esta Facultad, como responsable del Vicerrectorado de Internacionalización. Es



ésta una extraordinaria oportunidad que no debemos desaprovechar para trabajar

en sintonía con los objetivos trazados por el Rectorado, que debemos hacer

nuestros y adoptarlos a nuestras necesidades.

Ocho actuaciones específicas deberían ser abordadas:

a) Formular un Plan de internacionalización que equilibre el posicionamiento

geográfico de nuestras relaciones.

b) Analizar los destinos para la movilidad de estudiantes en términos de

costes-beneficios y elaborar una propuesta de destinos de interés para la

facultad. Equilibrar el programa Erasmus.

c) Mejorar la posición en el rectorado para facilitar la obtención de becas y

ayudas. Presencia en las oportunas comisiones.

d) Potenciar los acuerdos de dobles titulaciones con instituciones de

prestigio.

e) Fomentar para las tesis doctorales que se lean en la facultad la obtención

de la mención internacional.

f) Explorar las posibilidades de impartición de docencia en inglés.

g) Proponer al rectorado la consideración explícita, en términos de créditos,

de la coordinación de programas de intercambio de estudiantes.

h) Fomentar las estancias de profesores visitantes extranjeros.



VICEDECANATO DE INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA

DEL CONOCIMIENTO.

La investigación es una labor competencia de los grupos de investigación,

departamentos y cátedras adscritos a la Facultad. Desde el Decanato se puede

contribuir a mejorar las condiciones para la difusión de la investigación y también

colaborar en actuaciones que propicien una mejora de la función investigadora.

Coordinar estas actividades de formación en el ámbito de la investigación y

propiciar la celebración de congresos, encuentros o seminarios de investigación

pueden ser tareas acometidas por este Vicedecanato en cooperación con los

grupos de investigación, los departamentos o las cátedras implicadas.

Las prácticas en las empresas constituyen una oportunidad para que la

sociedad (empresas o instituciones con las que se tiene un convenio) visualicen

el conocimiento que nuestros estudiantes acumulan y su capacidad de utilizarlo

en los entornos adecuados. Un buen programa de prácticas en empresas es una

herramienta única para exponer nuestro potencial y hay que aprovecharla. Este

será otro de los retos desde este Vicedecanato.

Otra competencia a asumir por este vicedecanato sería la Biblioteca.

Aunque administrativamente no es competencia de esta Facultad, el Decanato

fomentaría aquellas acciones que puedan mejorar los servicios que ésta presta,

fundamentales para la vida académica en la Facultad. En este sentido, este

Vicedecanato sería el elemento clave para la interlocución entre la dirección de la

Biblioteca y el Decanato. Como primer paso se trataría de analizar el documento

realizado por la Biblioteca en Octubre de 2014 en el que se plantean proyectos de



mejora a corto, medio y largo plazo. A partir de ese análisis se estudiarían las vías

de colaboración y apoyo en la consecución de los objetivos previstos.

Por último, el Vicedecanato tendría un papel protagonista en las iniciativas

relativas a impulsar la creación de la Asociación de investigación y Consultoría

Económica y Empresarial de Andalucía, y la creación del Instituto

Universitario de Economía y Gestión de la Cultura y la Creatividad y otras

iniciativas similares que puedan plantearse.

Resumimos, a continuación, en cuatro las principales actuaciones:

a) Impulsar y coordinar actividades de formación que propicien una mejora

en la función investigadora y faciliten los procesos de acreditación.

b) Fomentar y coordinar actividades que contribuyan a la difusión de la

investigación (congresos, seminarios, encuentros…)

c) Analizar la realidad de las prácticas externas y elaborar un informe-

propuesta para impulsar un programa de prácticas de calidad.

d) Colaborar con la biblioteca para mejorar los servicios que ésta presta a la

facultad. Analizar el proyecto presentado en octubre de 2014 por la

biblioteca y diseñar conjuntamente las vías de colaboración



VICEDECANATO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Y

RELACIONES INSTITUCIONALES.

El mundo de la extensión universitaria es enormemente enriquecedor.

Ofrece cauces para la realización de actividades de índole múltiple, aunque

generalmente orientadas al ámbito de la cultura: seminarios, encuentros, talleres,

grupos de teatro…., han sido emblemas de la extensión universitaria.

Además la extensión universitaria es un magnífico espacio para la

integración de los colectivos de la Facultad en proyectos comunes. Aquí la

universidad es el espacio que acoge, el contenido debe ser fruto de la

imaginación de los participantes: estudiantes, profesores, personal de

administración y servicios. Las propuestas deberían inspirarse en la libertad y la

pluralidad.

El Vicedecanato se situaría como el gran catalizador y también promotor

de iniciativas. Potenciar la Asociación de antiguos alumnos debe ser una de ellas.

Las relaciones de una Facultad con la Sociedad en la que se inserta y sus

instituciones nos muestran el pulso con el que la Facultad late. El reto apuntado

en la introducción, relativo al impulso de la relevancia de la Facultad entra dentro

de las grandes tareas de este Vicedecanato. Por ejemplo, hacer una campaña para

dar a conocer el hecho de que la facultad está entre las 200 mejores del mundo,

según el ranking de Shanghai.



Asimismo es exigible su involucración en la puesta en marcha de las

iniciativas señaladas anteriormente, al referirnos al Vicedecanato de Investigación

y Transferencia del Conocimiento. Aunque estas iniciativas deben ser asumidas

por la Facultad como colectivo, su impulso debe de recaer, esencialmente, en el

Decanato, apoyado por los dos Vicedecanatos apuntados.

En resumen, planteamos seis actuaciones prioritarias:

a) Impulsar y coordinar las actividades de extensión universitaria

(seminarios, encuentros, talleres, conciertos…)

b) Buscar espacios de colaboración para fomentar la organización de

actividades que involucren a todos los colectivos, en especial,

estudiantes y P.A.S.(talleres de lectura…)

c) Potenciar la Asociación de antiguos alumnos

d) Apoyar a las asociaciones radicadas en la facultad y colaborar con ellas

para canalizar sus iniciativas.

e) Mejorar la visualización de facultad y sus colectivos a través de

campañas para dar a conocer sus logros.

f) Promover el establecimiento de convenios de colaboración con las

instituciones sociales de referencia.



3. LOS CONSEJOS

Hasta aquí hemos abordado las grandes áreas sectoriales de acción. Ahora,

brevemente, querría detenerme en una figura poco utilizada pero que considero

muy útil para flexibilizar transversalmente los diferentes ámbitos de gestión: Los

Consejos.

En mi calidad de Director de Departamento he tenido la oportunidad de

participar en el Consejo que los agrupa, y esa participación me permite valorar

positivamente su labor. Un consejo puede ayudar de dos modos: proponiendo y

matizando las iniciativas que se planteen y en segundo lugar, buscando consensos

antes de la toma de decisiones relevantes en Junta de Facultad.

Los siete Consejos que propongo constituir permitirían conocer desde

colectivos y ámbitos diversos el sentir de la comunidad acerca de los temas que

nos conciernen. Hay que considerar que los efectos de cualquier decisión pueden

acabar afectando a colectivos no contemplados a la hora de tomarla. Estos

consejos pueden ayudar a valorar estos efectos y a formular decisiones más

ajustadas a los objetivos. Aunque pueda parecer un número elevado, sus

intervenciones serían necesariamente puntuales. Podrían circunscribirse a los

momentos anteriores a la celebración de juntas de Facultad o cuando a instancia

del Decanato o del propio Consejo se considere oportuna su convocatoria.

Además del ya mencionado Consejo de Directores de Departamento se

añadirían: el Consejo de Estudiantes, el de Personal de Administración y

Servicios, el de Responsables de Grupos de Investigación, el de Directores de

Títulos Propios y Cátedras Universitarias, el de Coordinadores de Programas de

Doctorado y el de Coordinadores de Másteres Oficiales.



LAS PERSONAS. EL DECANATO COMO CATALIZADOR DE LAS

ACCIONES NECESARIAS PARA LA MOTIVACIÓN Y EL LOGRO DE

LOS OBJETIVOS PROFESIONALES.

La Universidad, y naturalmente la Facultad, son instituciones en las que el

capital humano es el componente esencial. Personas que interactúan en pos de

unos objetivos y con unas limitaciones que hay que superar. La complejidad de

las instituciones intensivas en capital humano está fuera de toda duda, pero a esta

característica hay que añadir la intangibilidad de los productos que la Institución

ofrece: conocimientos en sus más variadas vertientes.

Gestionar estas instituciones es vivir en permanente alerta acerca de los

objetivos de las personas (que son dinámicos) y de las limitaciones a las que se

enfrentan (que también lo son).

Treinta años de vida universitaria como profesor me permiten tratar con

mejor perspectiva el escenario para el personal docente e investigador. La

experiencia profesional, el trato diario con estudiantes y P.A.S. me ayudan a

aproximarme a sus preocupaciones, aproximación fruto del diálogo, que debe ser

continuo en el proceso de gestión.

1. LOS ESTUDIANTES

La obtención de un título universitario debe venir precedida de un proceso

de formación y de obtención de conocimientos de alto nivel. También requiere el

estudio un espacio físico amigable, así como un espacio intelectual abierto, libre y

múltiple. Un objetivo adicional en su vida académica es, para el estudiante,



canalizar sus inquietudes. Esto requiere un diálogo permanente con el resto de

colectivos involucrados en su proceso de formación.

Mi obligación como candidato a Decano es conocer las inquietudes de los

estudiantes ante el nuevo periodo que se abre. He llegado al convencimiento de

que nada de lo que plantean es, esencialmente, rechazable a priori. Es cierto que

no todo es fácil de conseguir, y menos a corto plazo. Pero en todas las

reivindicaciones es preciso poner en marcha el proceso de discusión y análisis de

inmediato. Del diálogo podremos obtener soluciones más o menos satisfactorias.

Del silencio, nada. Y esto es aplicable a todos los colectivos de la Facultad.

Paso a continuación a detallar los asuntos que constituyen, según mi

percepción, una preocupación para los estudiantes de esta Facultad: la necesidad

de abordar en el momento oportuno la reforma de los planes de estudio y entre

tanto abrir espacios de mejora, por ejemplo mediante una mejor coordinación.

Abrir un diálogo para el mejor uso de los horarios, a fin de integrar

actividades complementarias a la docencia, susceptibles de ser evaluadas y

consideradas en sus calificaciones; mejorar la información acerca de las

calificaciones mediante el uso de las nuevas tecnologías; buscar fórmulas de

flexibilización que permitan un mayor respeto a las preferencias de los

estudiantes para la realización de los TFG (debería atenderse de modo prioritario

la preparación adecuada para realizar el trabajo) y las prácticas externas. También

existe una reivindicación respecto a la instalación de taquillas para uso del

alumnado y otra acerca de la masificación de los actos de graduación.



Como indicaba con anterioridad, no me parecen peticiones o

reivindicaciones rechazables a priori. Habría que ver si existen cauces abiertos o

por explorar para poder dar soluciones factibles, y en caso contrario, explicar con

absoluta transparencia las razones de la imposibilidad material o académica.

La relevancia que otorgo a la interlocución con los estudiantes hace que

me proponga asumir directamente la relación con los mismos.

Seis propuestas resumirían las actuaciones con relación a este colectivo:

a) Abordar el análisis de los planes de estudio para preparar su reforma y,

a corto plazo, mejorar, mediante la coordinación, la calidad de los

mismos.

b) Abrir un diálogo con el resto de los colectivos de la facultad acerca del

mejor uso de los horarios, al objeto de facilitar actividades

complementarias a la docencia ordinaria y las de extensión universitaria.

c) Mejorar los canales de información, sobre todo en lo concerniente a

las calificaciones, mediante el uso de las nuevas tecnologías.

d) Buscar fórmulas de flexibilización, que permitan un mayor respeto a las

preferencias de los estudiantes, para la realización de los TFG y las

prácticas externas.

e) Estudiar el mejor espacio al objeto de ubicar taquillas para uso de los

estudiantes.

f) Revisar y proponer, en su caso, un nuevo formato para los actos de

graduación.



2. EL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR

Para este colectivo las reglas “externas” están claras. Además, se está

produciendo, a mi modo de ver, un proceso de aceptación “de facto”; cada vez

son menos las voces que se alzan contra las mismas, independientemente de la

íntima opinión sobre ellas. El tiempo ha permitido asumirlas y los más jóvenes

las tienen integradas en su ADN profesional. No quiero entrar aquí, sería

interminable el programa, en los incentivos que estas reglas generan y los efectos

para la institución universitaria, sobre todo en áreas de conocimiento específicas.

Por lo tanto, las fórmulas para prosperar en la carrera investigadora y en la

carrera docente están claramente delimitadas y puede observarse como en los

últimos tiempos los profesores e investigadores de la Facultad van alcanzando a

un ritmo vigoroso los objetivos.

Considero que cualquier reivindicación en aras de mejorar nuestra

condición como universitarios debe centrarse en el ámbito de la propia

Universidad de Sevilla y, en todo caso, ir de la mano de la autoridad competente

en la Universidad en la oportuna reivindicación ante la Junta de Andalucía.

El reconocimiento del esfuerzo docente y, en general, académico, del

profesorado de la Facultad por parte del Rectorado, me parece, poco ajustado a

la realidad, desequilibrado y perjudicial a nuestros intereses.

Necesitamos fórmulas para trabajar mejor (redundaría en la calidad) y para

rejuvenecer la plantilla. El envejecimiento del profesorado (también del PAS) es

clamoroso. El porcentaje de profesores con menos de treinta años debe ser



testimonial. Hace muchos años que no llegan fondos para nuevas contrataciones

y muy pocos para becas de formación de personal docente e investigador.

El reconocimiento del número de alumnos como criterio junto al número

de créditos ECTS para establecer la obligación docente, podría favorecer un

proceso de reasignación de fondos que permitiría la contratación de profesores

jóvenes. Lo mismo sucedería con un nuevo modo de asignar las becas de

formación, priorizando las áreas con mayor número de alumnos y con mayor

dificultad para la captación de fondos vía proyectos competitivos.

Ya sea como profesores ayudantes o como becarios en formación la

facultad necesita de estos jóvenes para acometer un proceso de regeneración

vivificadora. Mi experiencia como director de becarios y doctorandos me ha

permitido calibrar las grandes posibilidades de los jóvenes, su gran preparación y

su gran capacidad para enseñar y aprender.

No podemos olvidar los programas de innovación docente y todos

aquellos que puedan ayudarnos a perfeccionarnos en nuestra doble faceta

docente e investigadora. Habría que comenzar a considerar seriamente el papel

del universitario como emprendedor, para lo que serían necesarias herramientas

de apoyo. Las iniciativas propuestas al final de este programa pueden resultar

útiles para explorar este territorio. En tanto en cuanto éstas se materializaran

podrían organizarse Encuentros entre profesores y grupos de investigación

alrededor de una temática que permitiera la captación de sinergias con vistas a

posibles colaboraciones.



En el ámbito internacional y aprovechando los marcos de los planes

propios de docencia y sobre todo de investigación, se podrían organizar visitas

conjuntas a instituciones seleccionadas por parte de responsables de grupos de

investigación, a los efectos de buscar socios para proyectos europeos. Algo

similar podría plantearse para los proyectos nacionales.

Siete iniciativas prioritarias centrarían la atención con relación a este

colectivo:

a) Reivindicar ante el rectorado el reconocimiento del número de alumnos

como criterio, junto con los créditos ECTS, para establecer la obligación

docente.

b) Reclamar un proceso de reasignación de fondos para contratación de

profesorado que favorezca a las titulaciones con mayor número de

alumnos.

c) Reclamar un sesgo positivo en la dotación de becas de Formación P.D.I.,

que favoreciera a las facultades con más alumnos y con plantillas más

envejecidas.

d) Potenciar los programas formativos que faciliten los procesos de

acreditación (innovación docente, técnicas de investigación, redacción de

artículos científicos, solicitud de sexenios…)

e) Fomentar programas formativos que potenciaran el espíritu emprendedor

entre el profesorado.

f) Propiciar encuentros entre profesores y grupos de investigación alrededor

de una temática, para generar sinergias con vistas a posibles

colaboraciones.

g) Organizar visitas a centros internacionales para responsables de grupos de

investigación al objeto de buscar socios de cara a la solicitud de proyectos.



3. EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS

Los profesionales dedicados a la administración y los servicios tienen sus

objetivos y precisan de las motivaciones adecuadas. Su tarea debe estar orientada

al servicio, con unos estándares de calidad determinados. Se me antojan tres

condiciones de partida que permitan una prestación eficaz y eficiente de los

servicios junto con un alto grado de satisfacción profesional: una dotación

suficiente y equilibrada de los recursos humanos, para evitar la sobrecarga de

trabajo o un reparto ineficiente o desequilibrado de las tareas; un espacio físico

amigable, con el equipamiento e infraestructuras adecuadas; y en tercer lugar, un

espacio intelectual libre y abierto para canalizar las variadas inquietudes que

puedan surgir.

En el caso de la facultad, y en pos de ese “crear comunidad” ya señalado,

debería incidirse en esta última dimensión. Las dos primeras son ineludibles. El

PAS tiene inquietudes profesionales que la facultad puede favorecer: la formación

y la movilidad, sobre todo internacional, deberían ser potenciadas.

La dotación de recursos humanos precisa, a mi entender, de un aumento

para ser suficiente y equilibrada. Justifican esta apreciación el número de alumnos

y de titulaciones impartidas, así como la amplitud del programa de movilidad

internacional. Habría, en su caso, que analizar los ámbitos de mayor necesidad.

La mejora de las infraestructuras y los espacios físicos son una asignatura

pendiente en tres dependencias esenciales de la facultad: la secretaría, que debe

someterse a un proceso de renovación integral; la conserjería, que amén de lo



señalado para la secretaría, necesitaría una nueva ubicación que, sin perder

visibilidad, mejorara sustancialmente la habitabilidad; y la sala de informática que

precisaría, al igual que la conserjería de renovación y de nueva ubicación.

Priorizar estas inversiones sobre otras vendría justificado por el hecho de

que son dependencias en las que hace mucho tiempo que no se ha invertido de

forma significativa, y en las que las condiciones objetivas evidencian un claro

estado de deterioro.

En cuatro actuaciones prioritarias, resumiríamos las acciones relacionadas

con este colectivo:

a) Favorecer la incorporación del P.A.S. a las actividades de la facultad,

más allá de su tarea profesional; en especial las relativas a extensión

universitaria.

b) Potenciar las actividades que promuevan el desarrollo profesional del

colectivo, en especial las relacionadas con la dimensión internacional.

c) Reclamar un aumento en la dotación de recursos humanos en sintonía

con la carga de trabajo soportada.

d) Presentar un Plan de inversión prioritario de mejora de las

infraestructuras y los espacios de trabajo de este colectivo:

- Secretaria: plan de renovación integral

- Conserjería y sala de informática: plan de renovación integral y

nueva ubicación.



DOS INICIATIVAS CON EL ÁNIMO DE GENERAR DINÁMICAS

CREATIVAS E INTEGRADORAS.

Estas dos iniciativas que se van a exponer de forma sucinta deben ser

entendidas como ejemplos de actuaciones que, impulsadas desde el decanato,

tendrían como triple objetivo: a) generar dinámicas creativas alrededor de un

proyecto; b) “crear comunidad” en torno a ese proyecto; c) propiciar a través del

proyecto, una mayor visibilidad y relevancia de la facultad, tanto en la esfera

interna de la Universidad de Sevilla como del entorno más o menos próximo. El

impulso de cualquier iniciativa de este tipo solo podría desarrollarse con un

amplio consenso, sin el cual el recorrido de la misma sería limitado.

Ambas se inspiran en estructuras institucionales existentes en la

universidad y, por lo tanto, factibles de llevarse a cabo, y en la experiencia

personal del responsable de este programa. Los nombres propuestos para las

instituciones a promover solo pretenden orientar acerca de la naturaleza y

objetivos de las mismas.

Naturalmente, serían bienvenidas y apoyadas iniciativas similares que

contribuyeran a los objetivos señalados con anterioridad. En ese sentido, podría

plantearse, como alternativa a impulsar, la recuperación del Instituto de

Desarrollo Regional.



1. INSTITUTO UNIVERSITARIO DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE LA

CULTURA Y LA CREATIVIDAD.

Los institutos universitarios son instituciones que, centradas en un área

específica, desarrollan tareas relacionadas con la docencia, la investigación y la

difusión y transferencia del conocimiento.

La iniciativa que se propone estaría encaminada a la creación en la facultad

de un Instituto universitario que centraría su atención en la Economía y la

Gestión de la Cultura y la Creatividad.

El sector cultural y creativo, entendido en un sentido amplio, presenta un

vasto campo de acción en pos de los objetivos planteados. La formación

universitaria de calidad en Economía y Gestión de la cultura tiene en Andalucía

una laguna, inexplicable, si consideramos la importancia que este sector tiene para

la región en términos de generación de riqueza y empleo. Algo similar, aunque no

tan acusado, puede decirse en lo relativo a investigación y transferencia del

conocimiento.

El Observatorio Andaluz para la Economía de la Cultura y el Desarrollo

(OIKOS) trató, en el periodo 2000-2012, de rellenar parcialmente esa laguna,

aunque fuera de las fronteras de la universidad. Tuve la ocasión de fundar este

observatorio y ser su primer Coordinador General. Junto con el Grupo de

Investigación del que soy responsable, fundamos la revista “Cuadernos de

Economía de la Cultura” de la que aparecieron diez números. El instituto

universitario cuya creación se propone podría rescatar parte de ese legado.



Mi experiencia como secretario del Instituto de Desarrollo Regional (IDR)

de la Universidad de Sevilla en el periodo 1984-1985, me permitió conocer de

primera mano la organización interna de este tipo de instituciones y comprobar

como con una pequeña, pero bien articulada estructura, pueden acometerse una

gran y variada gama de actividades: seminarios, cursos, ciclos de conferencias,

encuentros, convocatorias para financiar proyectos de investigación,

publicaciones…

La clave estaría en contar con un número amplio de patronos que

aportaran contribuciones relativamente modestas. Un Patronato de este tipo

minimiza el riesgo en cuanto a la fluctuación de los fondos, si bien exige un

mayor esfuerzo de coordinación y comunicación. Habría que explorar la mejor

estructura funcional, pero a grandes rasgos, el IDR en sus orígenes, sería un buen

referente.



2. ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y CONSULTORÍA ECONÓMICA

Y EMPRESARIAL.

El referente para la propuesta de esta iniciativa es AICIA, Asociación de

Investigación y Cooperación Industrial de Andalucía. Mi conocimiento de AICIA

se remonta a principios de este siglo, al dirigir un proyecto de investigación sobre

“La relación Universidad- Empresa en materia de investigación. Una evaluación

en la Universidad de Sevilla”, que dio como resultado una tesis doctoral

defendida en 2003 por Emilio Díaz Borrego, y a un libro editado por el servicio

de publicaciones de la Universidad de Sevilla, en 2004. La información básica

para la realización del proyecto procedía de la OTRI (Miguel Toro, su director

por entonces, formó parte del Tribunal y prologó el libro) y de AICIA.

Nace AICIA en 1982 de la iniciativa de un grupo de profesores de la

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Eran conscientes de la

necesidad de que el profesorado experimentara la realidad de las empresas

industriales para mejor transmitirla a sus alumnos; también eran conscientes del

capital humano y la capacidad de servicios a la industria y la sociedad que la

Escuela concentraba.

AICIA mantiene un Convenio Marco con la Universidad de Sevilla, en

virtud del cual puede utilizar los medios humanos y materiales de la ETSII para

atender los fines previstos en sus estatutos. AICIA es una asociación que

pretende exclusivamente el interés público, sin ánimo de lucro y cuya finalidad es

impulsar, orientar y desarrollar la investigación industrial, haciendo especial

énfasis en la publicación y difusión de sus resultados, para favorecer el avance

tecnológico en Andalucía y colaborar en una mejor capacitación profesional de

los ingenieros andaluces. Esta idea original contó con el apoyo del colegio oficial



de ingenieros y de diferentes medios empresariales. AICIA ha apostado por un

conjunto de sectores industriales y por un conjunto de servicios que ofrecer.

Cerró el último ejercicio con más de 150 nuevos proyectos y 13 millones de

euros de facturación.

No tenemos que inventar nada. El modelo, salvando las distancias, esta

experimentado. Además se da la circunstancia favorable de que el presidente de

AICIA es Manuel Ángel Martín López, profesor durante muchos años de la

facultad.

Nuestro ámbito sería la investigación y consultoría económica y

empresarial. Se trataría, como en el caso de referencia, de hacer una selección

inicial de los sectores a los que dirigir la oferta y los servicios a ofrecer, así como

diseñar la estructura organizativa que mejor se adecuara a los objetivos

propuestos.

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