programa de reconversión productiva agropecuaria y ... · 4) promueve el desarrollo de productos...

“ Programa de Reconversión Productiva agropecuaria y Agroindustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense”

“Por la eliminación de la pobreza y el desarrollo integral, mediante la construcción de un nuevo modelo

agroindustrial cooperativo”

Actualizado y Ajustado con apoyo del: Proyecto: Acceso a Mercados de Café diferenciados (2010-2013)

30 de Noviembre 2010

Contenido

Introducción...............................................................................................................................................................................1Antecedentes...........................................................................................................................................................................2Justificación y delimitación.................................................................................................................................................3FODA por sector......................................................................................................................................................................4

FODA del sector café........................................................................................................................................................4FODA sector ganadero.................................................................................................................................................11FODA sector oleaginosas y granos básicos............................................................................................................16

Principios, premisas y valores del programa.............................................................................................................26Objetivo general del programa.......................................................................................................................................27Lineamientos del programa...............................................................................................................................................27Servicios técnico productivos..............................................................................................................................................27

Formación..........................................................................................................................................................................28Comercialización..............................................................................................................................................................28Servicios técnico productivos.....................................................................................................................................28Formación.............................................................................................................................................................................29Comercialización...............................................................................................................................................................30Servicios Técnico productivos........................................................................................................................................30Formación.............................................................................................................................................................................31Comercialización..............................................................................................................................................................32

Propuesta de identificación y priorización de acciones por rubro, institución, zona y sector......................................................................................................................................................32

Sector primario y secundario.........................................................................................................................................32Sector secundario.............................................................................................................................................................42Sector terciario....................................................................................................................................................................43

Resultados esperados e indicadores...................................................................................................................................43Mecanismos de operacionalización de la estrategia...................................................................................................49Políticas de autosostenibilidad...........................................................................................................................................49Mecanismos de operacionalización de la estrategia agroindustrial......................................................................49Fase: 1: clasificación de los lineamientos y proyectos según la ejecución......................................................50

Lineamientos, proyectos o acciones 1......................................................................................................................50Objetivos, proyectos o acciones 2...............................................................................................................................50Objetivos, proyectos o acciones 3...............................................................................................................................51Objetivos, proyectos o acciones 4.................................................................................................................................51

Fase 2: organización y metodología.................................................................................................................................51Composición de los grupos de las Comisiones de rubro o proyectos..........................................................52Definición previa de los niveles de implantación de los objetivos..............................................................52

Fase 3 seguimiento y evaluación....................................................................................................................................53Seguimiento........................................................................................................................................................................53

Recomendaciones..................................................................................................................................................................54Recomendaciones............................................................................................................................................................55

Instituciones.............................................................................................................................................................................57ANEXOS......................................................................................................................................................................................58Anexo I. Aportes de las organizaciones miembras de FENIAGRO a la estrategia agroindustrial durante los talleres de base...................................................................59Anexo II: Guía para el trabajo en grupo de análisis de la propuesta de estrategia en el I Foro Agroindustrial Cooperativo...........................................................................65Anexo III. Aportes de las organizaciones miembras de FENIAGRO a la estrategia agroindustrial durante el Foro Agroindustrial Cooperativo.....................................66

CECOCAFEN........................................................................................................................................................66UCA MIRAFLOR......................................................................................................................................................67DELCAMPO ..........................................................................................................................................................67UCPCO.................................................................................................................................................................68PRODECOOP........................................................................................................................................................68CENCOOPEL............................................................................................................................................................69COOPERATIVA TIERRA NUEVA.......................................................................................................................70UCOSEMUN.............................................................................................................................................................70

Anexo IV: Propuestas de diagnóstico y de estrategia para el desarrollo de la industria del turismo rural comunitario......................................................................71FODA sector cooperativo con potencial turístico rural comunitario..................................................................71

OPORTUNIDADES.............................................................................................................................................................71FORTALEZAS......................................................................................................................................................................74DEBILIDADES........................................................................................................................................................................77AMENAZAS...........................................................................................................................................................................80

Objetivo general.....................................................................................................................................................................83Objetivos específicos...............................................................................................................................................................83Proyectos del Programa.......................................................................................................................................................88

“Programa de Reconversión Productiva Agropecuaria y Agroindustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense”

-1-

Introducción

El presente documento contiene una propuesta de Programa de Reconversión Productiva agropecuaria y Agroindustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense.

Es el resultado de un proceso participativo donde los líderes, técnicos y organizativos cooperativos a todo nivel, conjuntamente con personalidades de instituciones públicas y privadas han dado sus criterios y expectativas en lo que respecta al desarrollo agroin-dustrial del sector y han podido conocer, validar y ajustar la estrategia en su conjunto. Para la elaboración del documento se han tomado en cuenta tanto los criterios de es-tos líderes como los documentos base estratégicos elaborados por las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior y sus organizaciones miembros. Además se ha realizado investigación bibliográfica sobre el desarrollo agroindustrial de las organi-zaciones cooperativas a nivel nacional e internacional. Los elementos fundamentales fueron presentados, validados y priorizados en el I Foro Agroindustrial Cooperativo realizado en Managua los días 25 y 26 de Noviembre del año 2010.

El proceso de elaboración de presentación, validación y ajuste del presente documento concluyó en el mes de noviembre del 2010 mediante la validación del mismo en el foro mencionado, el mismo permitió priorizar las acciones que podrán ser desarrolla-das por el sector cooperativo agroindustrial nicaragüense con el debido apoyo de las instituciones del estado y la cooperación internacional.

Para la elaboración del presente documento se tomaron en consideración los análisis FODAs realizados por las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior y las organizaciones cooperativas agroindustriales líderes en sus respectivos subsectores así como los aportes, sugerencias y comentarios realizadas por el personal técnico de las mismas, de FUNICA personalidades del Ministerio Agropecuario y Forestal y todas las personas que participaron en el foro mencionado mas arriba.

En el documento se presenta un diagnóstico de los diferentes sectores agroindustriales cooperativos con sus respectivos análisis FODAS, se sigue con los principios, premisas y valores que deben primar durante la ejecución del programa, se sigue con el objetivo general del programa y los tres grandes lineamientos, que contemplan como elementos transversales el tema de género y medio ambiente, se sigue con la presentación de las acciones correspondientes de cada lineamiento en los diferentes niveles (cooperativas de primer y segundo grado, estructuras cooperativas de tercer grado y siguientes y acciones de incidencia o complementariedad con instituciones del estado), a continua-ción se indican por lineamiento estratégico los principales resultados acompañados de sus respectivos indicadores y finalmente se hace una propuesta de operativización de la estrategia. En el anexo, a solicitud de las personas participantes en el I Foro Agroindustrial Cooperativo, se presenta un análisis de la industria turística rural comunitaria así como una propuesta, no validada participativamente, de estrategia para esta.


-2-

Antecedentes

Las empresas cooperativas agroindustriales, sus centrales y uniones y las organizaciones de tercer grado han avanzado en participar en la cadena productiva, y han desarrollado esfuerzos en mejorar la producción primaria en volumen y calidad, en la preservación del producto, desarrollando programas dirigidos a mejorar la finca, el hato y la agroindustrialización del producto. Todo ello ha contribuido a mejorar la situación empresarial y socioeconómica pero el impacto en los sectores respectivos todavía son limitados debido a los procesos productivos implementados y a las cantidades y calidades de sus productos y servicios ofertados.

Por otra parte las transformaciones políticas que se están produciendo en América Latina, en general y en Nicaragua, en particular, están permitiendo que un amplio e importante sector de las cooperati-vas se posicionen y se comprometan con procesos de cambios sociales que se están promoviendo a favor de los y las nicaragüenses, que hoy ven la gran oportunidad de constituirse en actores directos en el ejercicio de la democracia, para establecer un sistema de justicia, solidaridad y equidad en la distribución de la riqueza.

En este sentido los representantes de organizaciones cooperativas del sector agroindustrial han acor-dado asumir el compromiso histórico para la profundización de la democracia participativa directa, que impulsa el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional.

Tomando en cuenta lo anterior y mediante DECRETO No. 85-2007, Aprobado el 31 de Agosto del 2007 el Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional creó el CONSEJO DEL PODER CIUDADANO DE PAR-TICIPACIÓN COOPERATIVA para que de manera organizada la ciudadanía ejerza el poder para mejorar sus condiciones de vida, siendo uno de los objetivos de este Gobierno contribuir a que las cooperativas se conviertan en actores fundamentales del desarrollo económico y social de la Nación. Esta instancia puede ser consultada por el gobierno en la formulación e implementación de sus políticas.

Por su parte las organizaciones cooperativas de tercer grado existentes vinculadas a la agroindus-tria y al comercio exterior y que tiene entre sus metas el desarrollo agroindustrial, representan una oportunidad para cientos de organizaciones cooperativas para contar con un interlocutor válido ante organismos nacionales e internacionales, estatales y no estatales que tienen incidencia en el sector rural. Son instancias que coadyuvan al desarrollo mediante labores de formación, capacitación, asis-tencia técnica y consultorías especializadas en el ámbito de sus competencias, que pueden garantizar la confiabilidad y el profesionalismo de sus actividades y resultados a favor de las organizaciones cooperativas. Dado que es altamente costosa la obtención de recursos por parte de las cooperativas de manera aislada, cobra mucha más importancia el papel de estas organizaciones de tercer grado, que como las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior satisfacen el conjunto de nece-sidades agroindustriales al facilitar el acceso a los bienes y servicios que contribuyen a garantizar la consolidación y desarrollo tanto de sus organizaciones miembros como de ellas como instituciones y finalmente estas organizaciones pueden ser la clave para la restitución del derecho de Nicaragua a ser soberana alimentaria y tecnológicamente.


-3-

Justificación y delimitación

El proceso de definición del Programa de Reconversión Productiva agropecuaria y Agroindustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense ha posibilitado iniciar un proceso para el cambio de todos y cada uno de los actores del sector desarrollando formas para mejorar y abrazar objetivos de beneficio común. El Programa se podrá convertir en el punto de partida para empezar a unir esfuerzos y así construir un sector cooperativo agroindustrial que contribuya significativamente a la soberanía y seguridad agroa-limentaria del país, a ser más agroecológico, competitivo, sostenible, solidario, justo y más humano basado en la administración participativa donde todos ganen.

Por otro lado se considera que sin organización es imposible sobrevivir. El productor está condenado a desaparecer, frente a su desplazamiento de la esfera comercial primero y de la productiva después, por la presión que ejercen las multinacionales. Un sector tan complejo como el agropecuario no puede ser abordado con éxito si no se tienen los medios necesarios para lograr insertarse en el mercado y competir. El pequeño productor y las pequeñas organizaciones sólo podrán acceder a estos recursos mediante su organización en estructuras de grados superiores (federaciones, consorcios, asociaciones, empresas, cooperativas) y la integración de las mismas en entidades que les den mayor fuerza y capa-cidad de negociación comercial e incidencia político-económica. La planificación estratégica puede y debe aportar en este proceso de fortalecimiento de las capacidades administrativas participativas.

Ante la siempre difícil situación del pequeño y mediano productor, el cooperativismo ha sido una forma de organización que le ha brindado espacios para fortalecer sus capacidades de producción y nego-ciación de su producto, máxime si existe voluntad política y el apoyo del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional que está desarrollando acciones para la implementación de políticas en su beneficio.

Las cooperativas, uniones y federaciones permiten a los campesinos fortalecer sus capacidades de producción, eliminar eslabones en la cadena de comercialización, acceder a crédito en condiciones favorables, así como disponer de la infraestructura para transformar y comercializar su producto con mayor valor agregado. Las cooperativas también actúan como reguladoras de los precios en los mer-cados locales, entrando en competencia directa con los intermediarios o “coyotes” que ya no pueden ofrecer precios de miseria como en aquellas comunidades donde son los únicos acopiadores de café, leche, ganado, ajonjolí, etc. Las organizaciones cooperativas también ofrecen una ventaja adicional, que no ofrece ninguna otra forma de asociación mercantil. Consiste en que, como tales, deben preocuparse y participar en el desarrollo de su entorno comunitario. Sin duda se ha de considerar a las entidades cooperativas como instituciones comunitarias de suma importancia en toda estrategia de combate a la pobreza tanto como de desarrollo .

La agroindustria rural sufrió durante los años neoliberales el debilitamiento continuo del aparato productivo por la falta de inversión y la competencia de productos subsidiados procedentes de otros paises, por ello es necesario desarrollar una planificación estratégica que permita garantizar el desarrollo agroindustrial. El disponer de un Programa de Reconversión Productiva Agropecuaria y Agroindustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense permitirá desarrollar las fortalezas del sector tales como:

1) Posibilita el aumento de los ingresos de los pequeños productores y genera empleo en la zona rural.


-4-

2) Contribuye a motivar y consolidar las organizaciones campesinas, implementando las redes de comercialización.

3) Ayuda al papel integrador de las zonas rurales marginadas y es una excelente herramienta contra la pobreza.

4) Promueve el desarrollo de productos agroecológicos de origen campesino de mejor calidad y los insertan en mercados especializados.

5) Permite mejorar y diversificar la dieta en el sector campesino y urbano.

6) Permite el acceso a un producto comestible más sano y económico en la dieta del nicaragüense.

7) Contribuye a la organización de cooperativas de consumidores.

FODA por sector

Los análisis FODAs realizados a los sectores agropecuarios y agroindustriales del sector cooperativo nicaragüense han sido los siguientes:

FODA del sector café

FORTALEZAS DEBILIDADESAdministración

Personal capacitado y comprometido con la organizaciones.

Capacidades administrativo productivas con reconocimiento internacional.

Establecidos sistemas de capacitación pro-ductiva permanente de los productores.

Los colaboradores (personal y líderes) se identifican con los valores empresariales.

Confianza de la sociedad de productores. Presencia sostenida en el mercado. Cobertura geográfica. Representación como sector agropecuario

y liderazgo. Representación en el INFOCOOP. Integrado en el movimiento cooperativo

de diferentes ramas a nivel nacional.

Administración

Cooperativas de base con debilidades ad-ministrativas.

Falta de legalidad de las cooperativas de base.

Desconocimiento de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior en las cooperativas de base.

No tener clasificados a los productores. Carencia de sistemas administrativos es-

tandarizados. Conflictos en las Personerías y la propiedad

de infraestructura en las cooperativas y centrales.

Débil articulación de la gestión gerencial de las instancias de segundo grado y las de primer grado.

Débil representatividad de las personas miembras de los órganos de gestión.

Débil cumplimiento de los principios coo-perativos.

Bajas frecuencias de reuniones de los órga-nos de gestión.

Altos costos del beneficiado seco.


-5-

FORTALEZAS DEBILIDADESProducción

Infraestructura para indus-trializar el café.

Disponibilidad de un sistema de trazabilidad del producto.

Certificaciones. Alto porcentaje de produc-

ción de calidad. Modelo de asistencia técnica. Diversificación de activida-

des económicas. Calidad en el beneficiado

húmedo Buenas prácticas de manu-

factura. Contribuimos como organi-

zación a que se mejore la si-tuación climática de nuestro país.

Acceso a mercado

Conocimiento del mercado. Experiencia en la comerciali-

zación.

Financiamiento

Garantizado financiamiento para cosecha.

Desarrollo Cooperativo

Miembros de las organiza-ciones cooperativas de tercer grado o superior

Integración al movimiento cooperativo de diferentes ramas a nivel nacional.

Cooperativas de base con debilidades administrativas.

Falta de legalidad de las cooperativas de base.

Desconocimiento de las organizacio-nes cooperativas de tercer grado o superior en las cooperativas de base.

No tener clasificados a los producto-res.

Carencia de sistemas administrativos estandarizados.

Conflictos en las Personerías y la propiedad de infraestructura en las cooperativas y centrales.

Débil articulación de la gestión ge-rencial de las instancias de segundo grado y las de primer grado.

Débil representatividad de las per-sonas miembras de los órganos de gestión.

Débil cumplimiento de los principios cooperativos.

Bajas frecuencias de reuniones de los órganos de gestión.

Altos costos del beneficiado seco. Programas de crédito obsoletos o con

deficiencias tecnológicas. Faltan programas de capacitación

para la preparación de líderes y sobre deberes y derechos a la base de las organizaciones.

Altos costos operativos de los servi-cios brindados.

Falta de comunicación entre FENIA-GRO, las centrales y uniones y las cooperativas de Base.

Descoordinación con las instituciones públicas.

Falta de promoción de becas a los jó-venes (hijos de socios y productores).


-6-

FORTALEZAS DEBILIDADES Débiles mecanismos de comunicación con las bases para que se sientan

y sean protagonistas de las estrategias cooperativas. Las estrategias necesitan ser evaluadas durante su ejecución para co-

nocer los logros y dificultades para mejorar y retroalimentar. Es necesario promover y divulgar las estrategias de FENIAGRO y todas

sus acciones.

Producción

Mujeres con poco o nulo acceso a la tierra. Escasez de tierra, problema de tenencia. Suelos degradados y con poca materia orgánica. Ausencia de un plan estratégico para enfrentar el cambio climático. Desconocimiento del manejo y elaboración de productos biológicos

experimentados con el fin de proteger el medio ambiente. Desconocimiento de las técnicas para producir inóculos de micorrizas

con calidad. Necesidad de laboratorio para la producción de micorrizas. A técnicos y productores les falta conocimiento para hacer cosas prác-

ticas. Falta de tecnología para enfrentar el cambio climático y sus efectos. (mayor presencia de enfermedades como pellejillo y derrame de café). Desconocimiento de técnicas agroecológicas. Desconocimiento de las nuevas tecnologías como la bio. Falta de insumos (fertilizantes) y semillas para sembrar. Falta de diversificación en la producción. No apropiación de la tecnología. Daños por mal uso de insumos. Bajos rendimientos. Desconocimiento suelos. Falta de laboratorio de suelos y plantas. Daños por mal uso de insumos. Incipiente atención al cambio climático y pérdida de biodiversidad. Desconocimiento de técnicas alternativas actualizadas ecológicamen-

te apropiadas para el manejo y elaboración de productos biológicos experimentados con el fin de incrementar la producción y proteger el medio ambiente al tiempo que se reducen los costos.

Falta de técnicas para reducir costos. Falta de acceso adecuado a fertilizantes. Falta de control de calidad, laboratorios equipados, orgánico. Alto costo de beneficiado seco (de proceso).


-7-

FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidad de selección de granos. Fallas en los mecanismos de retorno de los incentivos de comercio justo desde

las uniones y centrales a sus organizaciones miembros y a los asociados de base.

Capacidad de almacenamiento de café pergamino (mantenimiento de la calidad)

Subutilización de los equipos. Producto terminado de baja calidad (tostado y molido) Falta de control de calidad Productos finales sin estandarización. Baja calidad o ausencia de la capacitación y asistencia tecnológica. Falta de

asistencia técnica en las parcelas de producción. Escasa apropiación y adopción de la tecnología. Falta de recursos para im-

plementarla. Debilidades en el beneficiados húmedo y seco. Maquinaria obsoleta para el

beneficiado seco. Escasa diversificación productiva. Reducido apoyo para la implementación de estrategias de seguridad y so-

beranía agroalimentaria. Incipiente asesoría agroindustrial. Industrialización de los productos incipiente. Los temas necesitan abordarse más desde la perspectiva de las bases tanto

en lo productivo como en el desarrollo de los conocimientos. Desconocimiento de los suelos. Falta de laboratorios de suelos y plantas. Inadecuado beneficiado húmedo y seco. Reducido nivel de industrialización, transformación para dar valor agregado.

Financiamiento

Falta de personería jurídica actualizada dificulta acceso a financiamiento. Falta de gestión de créditos blandos y de inversión ante el gobierno. Sobreendeudamiento. Pocas garantías reales para conseguir préstamos para mantenimiento del

café y de largo plazo. Falta de acceso seguro a financiamiento a largo plazo, oportuno y con bajas

tasas de interés. Falta de crédito para renovación de café, retención de granos, etc.. Falta de seguimiento a la cartera de las cooperativas lo que incide en el alto

índice de morosidad. No se cuenta con garantías para crédito de largo plazo. Necesidad de mecanismos transparentes para la sostenibilidad organizativa.


-8-

FORTALEZAS DEBILIDADESDesarrollo cooperativo

Débil gestión de becas. Faltan políticas y programas de preparación de futuros cuadros direc-

tivos. Reducidas acciones de formación y seguimiento en cooperativismo. Por débil o nula comunicación las bases no se sienten suficientemente

protagonistas de las estrategias cooperativas. Las estrategias necesitan ser evaluadas durante su ejecución para co-

nocer los logros y dificultades para mejorar y retroalimentar. Débiles políticas de promoción y desarrollo de la cooperativización Falta de programa de capacitación a las bases sobre deberes y derechos

de las organizaciones Falta mayor apropiación de los productores al modelo cooperativo Descoordinación con las instituciones. Débil promoción y divulgación de las estrategias de las organizaciones

cooperativas de tercer grado o superior y todas sus acciones.

Comercialización

Desconocimiento de los procesos de comercialización. No se paga la calidad. Falta de Mercados para maíz, frijol, hortaliza. Falta de promoción de productos propiamente naturales locales. Incipiente apoyo a la comercialización a precios justos. Débiles procesos de promoción y publicidad. Falta de centros de acopio de productos tradicionales y no tradicionales. Departamentos productivos y comerciales de las organizaciones no en-

focados al desarrollo de canales para la comercialización local, nacional e internacional de productos terminados.

Débiles capacidades de las instituciones para identificar y satisfacer un mercado local, nacional e internacional de productos terminados.

Necesidad de Canales de comercialización (promoción y publicidad).


-9-

FORTALEZAS DEBILIDADESMacroeconomía

Un gobierno central accesible al modelo cooperativista.

Instituciones públicas locales y nacionales identificadas con el movimiento coopera-tivo.

Presencia de inversionista con enfoques no centralistas.

Mercado - Comercialización

Apoyo para la comercialización a precios justos.

Mercado asiático. Mercado del ALBA. Abastecimiento directo de empresas im-

portadoras de insumos, equipos y herra-mientas.

La tendencia del mercado por cafés de buena calidad.

Reconocimiento de los servicios ambienta-les del sector cafetalero por parte de secto-res económicos y del estado de Nicaragua.

Financiamiento

Financiamiento de programas guberna-mentales.

Acceso a la Alternativa Bolivariana de las Américas (ALBA).

Acceso a organismos que brindan recursos financieros a una tasa de interés baja.

Apoyo para la construcción de infraestruc-tura propia.

Macroeconomía

Dificultades para el acceso a programas de crédito.

Cambio de gobiernos municipales no favo-rables al cooperativismo.

La crisis multidimensional mundial. Nivel de especulación en la distribución de

los derivados del petróleo. El mal estado de la infraestructura produc-

tiva (vial, eléctrica). Negativa de la Asamblea Nacional de Nica-

ragua en la asignación de presupuesto para caminos carreteras, seguridad alimentaria, seguridad en el campo.

Cooperación internacional inclinada a mo-delos económicos neoliberales.

Producción

Cambio climático y daño a los cultivos. Instituciones del estado y universidades

con incipiente o nula voluntad real de im-pulsar la agroecología social.

Incumplimiento de leyes ambientales (Des-pale) con visto bueno de Alcaldías (cobro impuestos).

Falta de acceso a la tierra por parte de las mujeres.

Incumplimiento de leyes ambientales (Des-pale) con visto bueno de Alcaldías (que se benefician con el cobro impuestos).

Enfermedades como la requema del maíz. Los cambios bruscos ambientales (climáti-

cos) afectan a los cultivos y sus rendimien-tos productivos, ponen en riesgo la seguri-dad alimentaria de las familias. (Fenómenos “naturales”).

Café robusta y las semillas transgénicas (maíz, frijol, etc).


-10-

FORTALEZAS DEBILIDADESGestion financiera y crediticia

Existencia de programas y proyecto para el fortalecimiento de los sistemas de crédito a través de la capacitación y asistencia técnica.

Existencia de instituciones para la asis-tencia técnica para la gestión del crédito internacional.

Fortalecimiento Institucional

Recursos para el fortalecimiento admi-nistrativo institucional de las Centrales y Uniones.

Inversiones sociales de otras empresas para fortalecer la educación cooperativa.

Existencia de programas y proyectos que ofrecen capacitación y asistencia técnica.

Integración de la mujer en las activida-des económicas.

Existencia de productores con disposi-ción a integrarse en las organizaciones.

Producción

Profundizar más sobre el tema agroeco-lógico, en especial el proyecto sobre las micorrizas donde con este proyecto nuestros asociados y asociadas tengan un mejor rendimiento productivo y un mejor cambio de vida.

Altos costos de los insumos, influenciados por el precio del petróleo y la actividad especula-tiva.

Presencia de plagas y enfermedades no con-trolables en la zona.

Impuestos altos sobre la tenencia de la tierra. Inseguridad en el campo (robos, asaltos, etc.). Falta de un sistema estatal de control de cali-

dad en los productos terminados que garan-tice la calidad a los consumidores.

Empresas vendedoras de insumos tóxicos no se hacen responsables del reciclaje de los envases con residuos.

Comercialización

Falta regulación comercio exterior. Canales de comercialización con tendencia a

la monopolización o monopolistas. No es posible canalizar toda la comercializa-

ción por el comercio justo. Falta de regulación del comercio exterior. Vías de comunicación en mal estado. La mala calidad de los productos terminados

de otras empresas u organizaciones que afec-tan la imagen de los productos nacionales en el mercado.

La sobre producción de café baja los precios internacionales.

La mayor parte del mercado mundial no está reconociendo el esfuerzo de la conservación de los recursos naturales.

El fortalecimiento de las economías mundiales a través de las empresas globalizadas, entre ellas las comercializadoras de café.

Debilitamiento del concepto original del sis-tema de comercio justo.

Introducción de café robusta y transgénico, falta de leyes que protejan la producción na-cional.

Escasa formación de nuevas cooperativas.


-11-

FORTALEZAS DEBILIDADES

Introducción de café robusta y transgénico, falta de leyes que protejan la producción nacional.

Escasa formación de nuevas cooperativas.

FINANCIAMIENTO

Altas tasas de interés de las empresas finan-cieras.

Falta de financiamiento de largo plazo, a tiempo y con bajas tasas de interés.

Desconocimiento por parte de las institu-ciones financieras de tecnología crediticia de microfinanzas y falta de recursos para el desarrollo de capacidades en este sentido.

Exigencias de legalidad de la propiedad para acceso al crédito.

Crisis financiera mundial.

FODA sector ganadero


Parte legal de las cooperativas actualizada. Equipos administrativos profesionales ca-

pacitados (administradores, etc.) Capacidad de gestión ante instituciones.

Producción

Disponibilidad de importantes recursos naturales, tierra y climas aptos para la ga-nadería de leche.

Tradición y cultura ganadera de los asocia-dos.

Disponibilidad de mano de obra calificada Capacidad creciente de producir altos vo-

lúmenes de leche. Ubicación en una zona apta para la gana-

dería. Capacidad creciente de producir altos vo-

lúmenes de carne bovina.

Administración

Debilidades en la parte contable adminis-trativa y gerencial

Descoordinación con instituciones públi-cas.

Producción

Incipientes programas y proyectos sociales de vivienda digna en el campo.

Carencias en la infraestructura agroindus-trial y de servicios de apoyo en los distintos eslabones de la cadena agro-productiva-comercial.

Falta de agroindustria. Productores con muy bajo nivel de educa-

ción y baja especialización técnica. Problemas con la calidad e inocuidad de la

carne y leche por falta de infraestructura en la base productiva y en el transporte.


-12-


Producción diversificada. Número de Productores dedicados a la

ganadería de leche y carne. Equipos técnicos profesionales capacita-

dos (médicos veterinarios, zootecnistas, inseminadores, administradores, etc.)

Claro dinamismo en la producción, acopio e industrialización de la leche en diversas regiones (Chontales, Boaco, León, Nueva Guinea, entre otras).

acompañado de un modesto pero firme proceso inversionista de esos actores.

Acceso a mercado

Hatos libres de brucelosis y tuberculosis. Disponibilidad de una red de frío con alta

capacidad.

Desarrollo cooperativo

Desarrollo dinámico de una base organiza-cional de productores de leche CENCOO-PEL.

Integración en las organizaciones coope-rativas de tercer grado o superior.

La inexperiencia de algunos de los produc-tores en nuevas tecnologías.

Falta de condiciones de higiene durante el ordeño que provoca enfermedades (como la mastitis), lo cual disminuye la cantidad de leche ordeñada y afecta su calidad microbio-lógica.

Las centrales cooperativas brindan un abastecimiento inadecuado de los equipos y suplementos alimenticios, como concen-trado, sales minerales, además de vitaminas, vacunas, fertilizante para los pastos, etc., que se requieren.

Falta de infraestructura de sombra para los envases en los lugares de espera del trans-porte de leche.

Falta de medios de transporte y envases adecuados para el acopio de la leche.

Falta de sistemas de respaldo de energía para los sistemas de refrigeración.

Equipos de refrigeración sin sistemas de termostato para el control automático de la temperatura de la leche.

Falta de estrategias en algunas organizacio-nes para desarrollar nuevos productos para el mercado nacional e internacional.

Falta de estrategias en algunas organizacio-nes en lo relacionado con marca, empaque y etiquetado de los productos lácteos.

Las organizaciones de productores no dis-ponen de una red de distribución local, na-cional e internacional de productos lácteos y cárnicos.

Acceso vial en mal estado afecta calidad.

Financiamiento

Algunas organizaciones no son elegibles ante instituciones financieras.


Falta de apropiación de los asociados. Falta de acceso a la tierra afecta a las mujeres.


-13-

FORTALEZAS DEBILIDADESProducción

Bajos niveles de inocuidad y calidad de la leche y carne Desconocimiento de técnicas para la transformación agroindustrial

y la diversificación de la oferta de productos lácteos y cárnicos. Limitación de conocimientos técnicos y administrativos en peque-

ños y medianos ganaderos; Deficiente material genético lechero y limitada infraestructura en

las fincas Inadecuadas prácticas de manejo, alimentación, sanidad y repro-

ducción del hato Limitada asistencia técnica y casi nulo apoyo técnico en la mayoría

de las fincas Inexistencia de industrias pequeñas de transformación de leche

en quesos y otros derivados así como de rastros para el procesa-miento de la carne.

Inexistencia de mataderos locales para procesar y abastecer el mercado local

Financiamiento

Las centrales cooperativas no han desarrollado unidades de ser-vicios financieros para otorgar financiamiento a los productores.

Desconocimiento de la tecnología financiera rural.

Comercialización

Desconocimiento de la demanda de los productos. Débil experiencia en asuntos de comercialización y negociación Desconocimiento sobre nichos de mercados para los productos

a nivel local, nacional e internacional. Incompleta capacidad industrial láctea y cárnica instalada lo cual

dificulta la diversificación de la oferta. Falta de conocimiento y apropiación de tecnología para la trans-

formación industrial.


Débil capacidad de negociación.


-14-


Macroeconomía

Existe disponibilidad del gobierno de apoyar al sector con recursos financieros.

La participación de las organizaciones miembros de las organizaciones coopera-tivas de tercer grado o superior en la coin-versión con el Estado para la instalación de plantas de transformación de productos lácteos y productos cárnicos.

Apoyo de FONDEAGRO. Existencia del ALBA donde Nicaragua ha

venido firmando convenios con diferentes países, que representan mayores posibili-dades de concretar el posicionamiento de los productos cárnicos y lácteos del país.

Tratados de comercio justo donde los pro-ductores pueden tener un precio justo.

Producción

Está prevista la realización de inversiones en carreteras y electrificación.

Disponibilidad de tecnologías para fincas así como para la industria.

Mercado - Comercialización

Mercado local, nacional e internacional insatisfecho.

Baja calidad en la mayor parte de los pro-ductos lácteos, sobre todo en la mayoría de centros industriales pequeños y arte-sanales.

Existe un mercado cautivo de productos diversificados de la ganadería.

La mayor parte de las exportaciones de leche de Nicaragua se realizan en forma de quesos y sus destinos son mayormente los mismos países del área.

Optima localización respecto a los merca-dos potencialmente importadores de los productos lácteos y cárnicos del país.

Macroeconomía

TLCs. Suscritos no favorecen al mercado ganadero.

Escasos servicios básicos de apoyo pro-mocional al desarrollo tecnológico del sector al existir débiles capacidades del estado para la provisión adecuada de servicios como sanidad animal, extensión agropecuaria, acreditación de salud para manipuladores, control y certificación de calidad de productos y plantas y servicios de agua potable, energía y caminos.

Impuestos altos. Tasas de cambio sobrevaloradas. Dificultades en las coordinaciones inte-

rinstitucionales. Falta de estadísticas confiables.

Financiamiento

Altas tasas de interés de las empresas financieras.

Falta de financiamiento de largo plazo con bajas tasas de interés.

Crisis económica y financiera mundial.

Producción

Plantas propiedad de otras organiza-ciones subutilizadas o cerradas en otras zonas cuya operación podría optimizarse en cualquier momento, lo cual afecta la imagen del sector cooperativo y des-alienta el financiamiento de proyecto verdaderamente viables.

Posibilidades de introducción de enfer-medades exóticas (entre otras la fiebre aftosa y la llamada “vaca loca”).

Falta de caminos de penetración o de su mantenimiento.

Falta de tendido eléctrico en algunas zonas.

Recalentamiento global.


-15-


Sanitariamente el país está libre de en-fermedades exóticas (fiebre aftosa, en-cefalopatía espongiforme bovina y otras enfermedades), que le permite registrarlas como ventajas de corto y mediano plazo.

Mayor demanda de lácteos, especial-mente de quesos y carne en el mercado internacional .

El mercado justo se presenta como una oportunidad frente a la inestabilidad y estacionalidad en los precios de la leche y carne en el mercado convencional.

Pocas empresas tienen sistema HACCP de inocuidad alimentaria certificado por MAGFOR.

Nichos de mercado altamente diferencia-dos a partir de la diversidad de gustos y preferencias de los consumidores

Financiamiento

Interés tanto del Gobierno y organismos internacionales de financiamiento para las actividades lácteas y ganaderas.

Poca formación básica y asistencia técnica a nivel productivo primario, secundario y terciario.

Mercado

Mercado local industria privada que ad-quiere la materia prima.

Competencia de países o áreas de mayor desarrollo en términos de calidad e ino-cuidad.

Situación problemática de inocuidad y calidad en los productos destinados al consumo interno, lo que afecta el presti-gio de la industria nacional.

Productos del mercado informal y de contrabando para exportación.

Alto nivel competitivo de productos lácteos, cuya producción ha sido subsi-diada, de origen externo, con calidad, presentación, diversificación y promoción publicitaria.

Falta de confianza hacia la calidad y segu-ridad higiénica de los productos lácteos y cárnicos nicaragüenses.

Los consumidores no disponen de infor-mación sobre las características y calida-des de los diferentes tipos de productos lácteos y cárnicos.

Reducidos márgenes a los productores primarios.

La capacidad técnica y logística de las instituciones sectoriales responsables todavía se ve sobrepasada por el número y dispersión de establecimientos dedica-dos a la producción de leche y carne así como a su procesamiento.

Comunicados de instituciones estatales de países de destino de exportaciones nicaragüenses en los cuales se advierte a los consumidores para que eviten el consumo de productos provenientes de Nicaragua debido a supuestos peligros.


-16-


Exigencias de instituciones estatales de países de destino que se convierten en barreras no arancelarias (pasteurización).

Venta en el país para consumo humano interno de productos rechazados en el exterior.

Limitaciones de infraestructura, de in-formación y capacitación, económicas y financieras, tanto al nivel de actores de la cadena como de parte del aparato estatal a nivel interno en el país.

Reducidos canales para la exportación y tendencia a su monopolización

Comercialización

Inestabilidad de la producción por factores climáticos que podrían afectar el cumpli-miento en tiempo y forma de los contratos comerciales.

Financiamiento

Muchos intermediarios de productos lác-teos poseen poder financiero y control comercial sobre los productores.

FODA sector oleaginosas y granos básicos

FORTALEZAS DEBILIDADESMacroeconomía

Según el CENAGRO el número de explo-taciones agropecuarias que sembraron granos básicos durante el año agrícola 2000-2001 fue de 151,795, de maíz 141,384 y de frijol 114,976.

El ajonjolí genera unos 8,000 empleos, la Soya 3,000 y el Maní unos 12000 entre em-pleos directos, indirectos y autoempleos.

Administración

Productores están limitados en sus capa-cidades económicas, materiales, técnicas y gerenciales.

Falta capacidad Institucional que afecta y dificulta aprovechar plenamente las oportunidades de mercados y el enorme potencial que representan los mercados y las zonas productivas.

Capacidad administrativa instalada de las organizaciones subutilizada.


-17-


Administración

Personal calificado para la admi-nistración de empresas y con buen manejo de la tecnología crediticia.

Producción

Se cuenta con la experiencia y cono-cimientos tradicionales que sobre los cultivos han desarrollado los productores

Incipientes alianzas con el sector cooperativo de otros rubros para el procesamiento y comercialización conjunta a nivel nacional.

En general incremento de áreas cul-tivadas y los rendimientos.

Comercialización

Clientes establecidos para algunos productos y en algunos países.

Incipiente comercialización nacional.


Integración en las organizaciones cooperativas de tercer grado o supe-rior de la mayoría de las cooperativas agroindustriales.

Producción

Algunos productores desconocen los produc-tos que son demandados por el mercado.

Insuficiente aprovechamiento de áreas con potencial para el cultivo bajo riego.

Desconocimiento de la composición físico química de los suelos

Productores aislados entre sí y con mínimas parcelas de producción.

Dificultades para la obtención de insumos, equipos y maquinaria de calidad requerida y a buenos precios.

Las personas productoras carecen de nuevos conocimientos técnicos de los cultivos, re-queridos para una expansión y mejora de la producción y la productividad.

Bajos rendimientos: frijol 13.5, maíz 22, sorgo 32, ajonjolí 10, soya 35, maní 61 quintales por manzana, debido al uso de tecnología y semilla inapropiada.

Desconocimiento del procesamiento para la obtención nuevos productos dando valor agregado a los diversos productos, tanto para consumo interno como para la exportación.

Subutilización de la capacidad agroindustrial instalada.

Desconocimiento técnico para el procesamien-to de otros productos que permitan un mejor aprovechamiento de todas o algunas de las capacidades instaladas.

Inexistencia de infraestructura común para el abastecimiento técnico material.

Reducida diversificación de productos. Altos costos de procesamiento industrial debi-

do a que no se alcanzan puntos de equilibrio en la utilización de las capacidades instaladas.

Desaprovechamiento del producto para mejo-rar los niveles de soberanía y seguridad agroa-limentaria.

No se tiene acceso a tecnologías modernas para la transformación industrial de los productos.


-18-


Financiamiento

Falta de recursos financieros que permitan la adquisición de equi-pos y capital de trabajo para la optimización de las capacidades instaladas actualmente en función del procesamiento y comer-cialización de los productos propios y los de las organizaciones afines o empresas privadas.

Falta de financiamiento para la comercialización de insumos, equipos y maquinaria para la producción y el procesamiento agroindustrial y la transformación de las materias primas produ-cidas en productos terminados para consumo humano y animal.

Falta de ingresos necesarios para la satisfacción de las demandas de vida de las familias productoras.

Tecnología financiera (crédito) inadecuada.

Comercialización

Productos que no siempre se corresponden con las calidades demandadas por el mercado local, nacional e internacional.

Falta de sistemas de control de calidad estandarizados. Falta de sistemas de promoción mercadotécnica a nivel nacional

de los productos de organizaciones afines. Inexistencia de canales propios cooperativos para la comerciali-

zación local, nacional e internacional de la producción. Inexistencia de infraestructura común para la comercialización

local, nacional e internacional. A nivel de la industria, existe cierta tendencia a exportar los pro-

ductos sin o con un mínimo de valor agregado debido a los altos costos locales.

Algunas variedades producidas no tienen demanda en el mercado internacional.

Desconocimiento de los detalles de los tratados, convenios y acuerdos comerciales que favorecen a ciertos productos de ex-portación.

Ausencia de suficiente personal calificado. Inobservancia de las regulaciones de mercado. Escasa identificación de contactos comerciales.


No integración para la comercialización local, nacional e inter-nacional en base a las capacidades desarrolladas por cada orga-nización miembro de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior y por la federación como tal.


-19-


Macroeconomía

El ALBA Voluntad del Gobierno de Reconciliación y

Unidad Nacional de apoyar la producción nacional.

Producción

Nicaragua dispone de tierras bajo condicio-nes agro-ecológicas aptas para la produc-ción de ajonjolí, Maní y Soya de alta calidad.

Profesionales con capacidad técnica y cien-tífica que pueden aportar sus conocimien-tos

Existen varias organizaciones encargadas y acreditadas para certificar procesos.

Existencia de empresas locales y nacionales que diseñan, instalan y dan mantenimiento a software y hardware para facilitar la ges-tión administrativa de las empresas.

Existencia de aguas subterráneas para el aseguramiento del riego.

Mercado - comercialización

Las oleaginosas (Maní, Soya y Ajonjolí) en los últimos años han experimentado un ascenso en cuanto a producción producto del crecimiento de la demanda.

El Ajonjolí no tiene sustituto en la industria panificadora.

El Ajonjolí no tiene cuotas en el mercado internacional.

Este producto no es producido por los grandes países consumidores del primer mundo.

El ajonjolí está libre de barreras proteccio-nistas y no tiene problemas de subsidios ni dumpings.

El Maní puede consumirse en mercados locales en semilla, también puede ser pro-cesado y servir de materia prima para la producción aceitera nacional.

Macroeconomía

Bajo nivel de conocimiento de las políti-cas nacionales y sectoriales en las auto-ridades del SPAR a nivel departamental, así como del enfoque sectorial y de los principios de AAA.

Baja incorporación de la problemática territorial en la planificación sectorial.

Poca apropiación e involucramiento de los actores territoriales en el proceso de planificación.

Limitada capacidad de planificación del personal del SPAR a nivel de los territorios.

Bajo nivel de coordinación y poca siner-gia en la actuación de las instituciones del SPAR en los departamentos y a nivel central.

Altos costos de la energía, el combustible y el financiamiento lo cual hace poco competitiva la agroindustria (descorte-zado)

Altos Costos de los insumos Tipo de cambio con sesgo anti-exporta-

dor.

Producción

La falta de transferencia tecnológica a los productores.

Insuficientes Semillas de alta calidad ge-nética.

Cambio climático

Mercado

inseguridad jurídica en los contratos y transacciones.

Comportamiento del mercado mundial que ha experimentado un incremento en la oferta y una disminución de los precios.

Barreras no arancelarias a los productos La logística de exportación, la disponibi-

lidad de transporte.


-20-


La soya ha sido promocionada por la aso-ciación SOY NICA y otras organizaciones y empresas para su consumo, destacando las bondades alimenticias del producto y es útil para la obtención de aceite.

Existen mercados atractivos en la región Centroamericana y México para la soya.

Las tendencias del consumo nacional e internacional que favorecen los productos para consumo humano y animal elaborados a base de soya.

Mercado interno con productos procesados derivados de la soya para consumo humano.

Mercado interno estable de las industrias avícola y porcina.

Demanda de productos concentrados por las personas beneficiarias del programa Hambre Cero.

Existencia del Comercio Justo que en términos concretos, busca devolver a los productores entre un tercio y un cuarto de las ganancias derivadas de la venta de sus productos en los mercados.


Movimiento cooperativo nacional e inter-nacional.

Los márgenes de utilidad son bajos por unidad de producción.

No se han desarrollado estándares de calidad en los mercados. Estos son esta-blecidos informalmente por los distintos actores de la cadena.

A nivel de la comercialización se localiza una gran barrera de entrada en los mer-cados, principalmente en los mercados externos, sobre todo cuando se carece de organizaciones y está aislado el productor.

Los precios bajos de exportación influ-yen en la caída de la producción y de las exportaciones nacionales, sobre todo cuando los niveles de competitividad y rentabilidad son bajos.

Cadenas que, basadas en su fuerte poder distribuidor, atentan contra el proveedor con serias exigencias de bajos precios, pagos diferidos, devoluciones injustas de productos y otras prácticas lesivas al productor y al proveedor.

Las cadenas de supermercados buscan ampliar el número de referencias de pro-ductos y su volumen de transacciones con sus marcas propias, desplazando en forma significativa a las marcas nacionales.

Financiamiento

Ausencia de financiamiento de largo plazo Altos precios de la energía, combustible

y las telecomunicaciones que reduce la competitividad.

Carencia financiamiento para la adquisi-ción de maquinaria para la realización en tiempo y forma de las labores requeridas en los cultivos.

Requisitos de las entidades financieras que dificultan la obtención de financiamiento.


-21-

FODA sector miel


Administración que posibilita la elegibili-dad para proyectos y acceso a recursos.

Equipos administrativos calificados. Asociatividad de los productores a lo largo

de la cadena agro-productiva y las econo-mías de escala en la producción de miel.

Liderazgos con estilo democrático estable-cidos

Productores organizados comprometidos. Canales de comunicación entre los actores

de las organizaciones (personal y órganos de gestión)

Producción

Volumen y calidad de producción. La producción en manos de pequeños y

medianos apicultores experimentados y con acceso a crédito.

Existencia de infraestructura administrativo productiva mínima

Proyectos en ejecución.

Comercialización

Disponibilidad de clientes con poder de compra y estables a nivel internacional.

Canales comerciales establecidos. Buena imagen empresarial. Capacidad de negociación Obtención de precios justos.

Administración

Altos costos de extracción y empaque de la miel.

Pérdida de recursos humanos experimen-tados.

Productores con poca capacitación. Capacidad de los asociados para asumir

cargos de dirección. Organizaciones de nivel inferior no tienen

las mismas oportunidades para participar en las actividades de las de nivel superior.

Inexistencia de unidad de capacitación en los niveles superiores.

Incumplimiento de lo establecido en los planes, proyectos y acuerdos.

Producción

Desconocimiento de las buenas prácticas apícolas.

Infraestructura inadecuada. Falta de asistencia técnica en aspectos

técnicos productivos a las cooperativas de base.

Dificultades para la obtención de equipos, insumos y tecnología adecuada, (centrifu-gadoras)

Falta de tecnología apropiada en la extrac-ción de miel orgánica

Manejo inadecuado del apiario y un alto nivel de africanización de las abejas.

Falta de medios para la implementación de la trashumancia.


-22-


Financiamiento

Elegibles por las entidades financieras na-cionales e internacionales.

Disponibilidad de financiamiento de corto plazo.

Buena imagen empresarial.

Género

Voluntad política para la implementación de estructuras o comisiones de género que promueven la implementación de políticas de género.

Institucional

Buenas relaciones con los organismos de cooperación.

Problemas de carácter productivo en el proceso de conversión de los sistemas convencionales a los orgánicos (manejo del apiario).

Desconocimiento de cómo vender la miel en transición.

Débiles procesos de manejo postcosecha y procesamiento.

Escaso intercambio de conocimientos entre empresas del sector

Deficiencias en la capacidad técnica y administrativa de los apicultores

La agregación de poco valor al producto miel.

Escasa tecnificación de los procesos pro-ductivos.

Escasa inversión en la gestión de la calidad y del ambiente.

No aplicación y generalización de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

Falta la implementación de un sello de certificación de calidad y el control del medio ambiente.

Financieras

Falta de capitalización. Falta de recursos propios.

Mínima gestión en la recuperación de la cartera.


Falta de integración de productores a nivel nacional.

Falta de estrategias de comunicación ex-terna e interna (difusión de los éxitos)

Débil incidencia gremial. Insuficiente información a las cooperativas

de base sobre actividades y proyectos a realizar.

Visión de otras cooperativas como ame-naza en vez de aliadas.


-23-


Financiamiento

Elegibles por las entidades financieras na-cionales e internacionales.

Disponibilidad de financiamiento de corto plazo.

Buena imagen empresarial.

Género

Voluntad política para la implementación de estructuras o comisiones de género que promueven la implementación de políticas de género.

Institucional

Buenas relaciones con los organismos de cooperación.

Comercialización

Falta de Diversificación de la oferta expor-table de productos apícolas y de consoli-dación de la oferta actual.

Falta de canales locales y nacionales para la comercialización de la miel.

Falta de continuidad en la oferta de miel. Dificultades para el cumplimiento estricto

de las normas y regulaciones internacio-nales.

Dificultades para el control de calidad y estandarización de la producción.

Falta de alianzas para el desarrollo de productos con altos contenidos de miel.

Falta de marca y empacado de la miel para el mercado local, nacional e internacional.

Falta de campañas para la promoción del consumo.

Infidelidad de los asociados. Desvío de la producción.

Enfoque de género

Falta de conocimiento en cuanto al enfo-que de género en las cooperativas de base.

Inequidades en la participación, acceso y distribución de los recursos entre mujeres y hombres asociados en las cooperativas de base.

Desconocimiento por parte de las mujeres vinculadas a la Unión, sobre sus derechos.


-24-


Macroeconomía

La apicultura se presenta como una activi-dad rentable especialmente para los peque-ños productores. No requiere de grandes inversiones de capital o uso de la tierra.

Políticas que impulsa el Gobierno de Recon-ciliación y Unidad Nacional que favorecen efectivamente al sector productivo y en especial al cooperativo.

Nicaragua ha diversificado sus mercados desde hace dos años (ALBA)

Políticas sociales como Hambre Cero y Usura Cero, son políticas productivas, que impli-can transferencia y crédito a los pequeños productores.

Existe presencia de representante del go-bierno para apoyar al sector cooperativo.

Existencia de mejores condiciones para gestionar proyectos y promover apoyo al sector productivo.

Mayor aprovechamiento de ayuda brinda-da y transparencia por parte de la nueva administración.

Producción

Nicaragua tiene alto potencial productor aún conserva en buenas condiciones su entorno natural, donde se puede practicar la producción ecológica de miel.

Fomento de la producción orgánica en el país.

Existencia de microclimas en el departa-mento con condiciones agro ecológicas, que facilitan la diversidad de rubros.

Posibilidad de acceso a capacitación tecno-lógica y comercialización.

La inversión rentable en Apicultura es mu-cho menor que en otras actividades agríco-las.

Macroeconomía

Falta de un banco de fomento de la pro-ducción orgánica.

Crisis económica internacional y posible reducción de la demanda.

Producción

Cambios climatológicos La existencia de parásitos y enfermedades. Incidencia de plagas y enfermedades.

Existencia de nuevas plagas que inciden en los costos por el tratamiento.

Escasez local de equipos y utensilios apí-colas.

La falta de un programa específico de fomento de la Apicultura y de asistencia técnica integral.

Falta de servicios de extensión y de control de calidad en los procesos de producción, procesamiento, envasado y almacenado.

Falta de programas que permitan la dis-ponibilidad de especialistas en buenas prácticas apícolas.

Fondos escasos para inversión en mejoras de los procesos y productos,

Insuficiente promoción comercial. Falta de fomento de infraestructura co-

mercial. Mecanismos restrictivos para acceder a

crédito para la producción y adquisición de equipos físicos.

Débil infraestructura vial.

Comercialización

Incremento de la competencia de canales comerciales convencionales (elevación de precios).

Diversidad de marcas en el mercado local. Pérdida del comercio justo por debilidades

en la certificación y en la determinación de la trazabilidad del producto.


-25-


La preocupación por la naturaleza agresiva de la abeja africanizada puede solucionarse de varias maneras: con un manejo apropia-do, introducción de abejas menos agresivas, la experiencia de las abejas locales que no requieren de un manejo exigente.

La producción no cubre la demanda. El vo-lumen y disponibilidad es insuficiente.

Mercado – comercialización

La demanda tanto a nivel nacional como internacional tiene un comportamiento creciente.

En el Mercado Internacional la miel se per-fila como un excelente sustituto del Azúcar, teniendo en cuenta el creciente interés en los productos naturales y saludables.

Demanda insatisfecha en el mercado inter-nacional.

Crecimiento de la demanda internacional de productos orgánicos.

Existencia del comercio justo y de productos orgánicos.

Sanción a China, alto exportador de miel. A través del CAFTA se puede ingresar al

mercado norteamericano. A través del ALBA se pude comercializar

justamente en el mercado latinoamericano.

Gestión financiera y crediticia

Existencia de entidades financieras con voluntad de brindar crédito.

Proyecto PorFin, orientado al fortalecimien-to institucional y la capacitación financiera.

Mercado desorganizado. Falta de infraestructura esencial para la

agro exportación de la miel, capacidad de almacenamiento y control de calidad (laboratorios especializados).

Débil mercado local. Adulteración del producto por parte de

algunos productores o comercializadores. Falta de marcas y certificaciones con cali-

dades estandarizadas. No hay estrategias claras de promoción de

los productos orgánicos para el mercado nacional y de exportación.

Costos altos para los siguientes procesos: Certificación Transporte Envases y Empaques Algunas organizaciones comercializan

miel orgánica (etiqueta en el envase puesto a disposición del consumidor) sin el requerido sello de certificación.

Falta de normas técnicas de calidad y de pesas y medidas para el producto en el comercio nacional.

Bajo poder adquisitivo de la población. Altos costos de producción. Inexistencia de precios diferenciados Falta de envases mejorados. Falta de estudios de mercado adecuados. Falta de información de mercado e inves-

tigación al alcance de los Apicultores. Comercialización de miel contaminada. Las empresas no mantienen una alta cali-

dad lo cual es uno de los aspectos deter-minantes para posicionar y mantener una marca de miel en el mercado nacional e internacional.

Insuficiente promoción comercial. Insuficiente promoción pública como

producto sustitutivo de medicamentos importados en la medicina tradicional y preventiva.


-26-



Existencia de Organización Gremial Existencia de las organizaciones cooperati-

vas de tercer grado o superior.

Género

Interés de organismos cooperantes de apoyar el tema de género.

Financiamiento

Existencia de diversas agencias de finan-ciamiento con diferentes condiciones crediticias

Género

La migración sobrecarga a las mujeres quie-nes quedan al frente de la finca, pero con poca información y margen de decisión.

La crisis económica relega las prioridades de mujeres, niñas y niños de las familias de las cooperativas.

Principios, premisas y valores del programa:

Las organizaciones miembros han propuesto los siguientes:

1. Democracia cooperativa participativa y protagónica.

2. Establecimiento de un marco institucional transparente. Reglas claras y comprensibles.

3. Igualdad de condiciones para todas las organizaciones cooperativas. Igualdad de oportunidades en la participación en los procesos.

4. La asistencia técnica adecuada y apropiada junto con el financiamiento y la comercialización justa aseguran el desarrollo de las organizaciones cooperativas.

5. El cumplimiento de los compromisos contraídos y acuerdos alcanzados por parte de las cooperativas y las organizaciones que cooperan con ellas aseguran el avance del sector.

6. La puesta en práctica, operativización o implementación de las acciones priorizadas, acordadas y planteadas en los planes, las estrategias, programas y proyectos es la garantía de desarrollo del sector.

7. Aseguramiento de la soberanía alimentaria entendida como: el derecho de la gente a comida saludable, culturalmente adecuada producida con métodos

ecológicamente responsables y sostenible, es el derecho de los pueblos y sus gobiernos a definir su propia comida y las políticas agrícolas del país sin perjudicar la agricultura de otros países. La soberanía alimentaria pone las aspiraciones y las necesidades de la gente que produce, distribuye y consume la comida en el centro del sistema de producción alimentaria y de sus políticas más que las demandas de los mercados y de las empresas. La soberanía alimentaria da prioridad a las economías y a los mercados locales y nacionales y fortalece a los campesinos y a la agricultura de conducción familiar y la producción alimentaria.


-27-

Objetivo general del programa

Se ha considerado que el objetivo del Programa de Reconversión Productiva agropecuaria y Agroin-dustrial del Sector Cooperativo Nicaragüense debería corresponderse con el objetivo del programa estratégico agroindustrial una de las organizaciones cooperativas agroindustriales más representativas de Nicaragua (FENIAGRO), proponiendo el siguiente:

“Facilitar a las organizaciones cooperativas agroindustriales apoyo a sus actividades en la prestación de servicios para la el financiamiento, la producción, la transformación y la comercialización, mediante formulación y ejecución de programas y proyectos para el abastecimiento de insumos, maquinaria, equipos, y tecnologías, el desarrollo de procesos de facilitamiento de adopción de conocimientos administrativos y gerenciales a todos los niveles, la producción, el acopio, la transformación de los productos primarios en artículos intermedios o terminados de alta calidad estandarizada, en volúme-nes competitivos y economías de escala, la comercialización segura y eficiente para la obtención de resultados económicos justos y sostenibles para las organizaciones, las personas asociadas de base y sus familias y los consumidores finales de tal manera que se contribuya a la soberanía y seguridad agroalimentaria del país y el mejoramiento del medio ambiente todo ello con equidad de género.”

Lineamientos del programa

1. Brindar servicios de fomento del modelo cooperativo de organización social de la producción apo-yando la formulación, gestión y ejecución de programas y proyectos, con la participación protagó-nica de las personas productoras, sus familias y sus organizaciones sociales y empresariales, para la producción agroecológica, la transformación y la comercialización de productos agropecuarios.

2. Facilitar la generación, desarrollo y fortalecimiento de mecanismos de comunicación, formación y asistencia técnica en materia administrativa y técnico productiva para las personas asociadas y sus familias, relacionada con sistemas cooperativos agroindustriales estandarizados y de comercializa-ción en común, agroecológica, justa y equitativa a escalas sostenibles a nivel nacional e internacional.

3. Apoyar, desarrollar y consolidar procesos de comercio justo interior y exterior, tanto para la impor-tación de tecnología, insumos, maquinaria, equipos y medios de transporte de calidad como para la exportación y el desarrollo del turismo rural comunitario.

Componente de acciones a nivel de las organizaciones del sector cooperativo (primer y segundo grado) desagregado por lineamiento y por orden de prioridad establecida por líderes y lideresas cooperativas:

Servicios técnico productivos

1. Desarrollar la incorporación de valor agregado a la materia prima para mejorar el resultado econó-mico y la creación de empleo humanizando el trabajo.

2. Incrementar la eficiencia en los niveles productivos en la utilización de recursos humanos y materiales, promoviendo el aprovechamiento óptimo de los subproductos y la reducción de la contaminación ambiental.

3. Impulso y desarrollo de la producción de biofertilizantes, bioprotectores y biorestauradores de suelos (incorporadores de materia orgánica), producción de inóculos de hongos micorrizas.


-28-

4. Mejorar la calidad de los productos con un enfoque de cadena y poner en marcha sistemas de control de riesgos, análisis de puntos críticos, inocuidad, trazabilidad, protocolos específicos de producción y sistemas de certificación adecuados a las necesidades de los mercados nacionales e internacionales.

5. Promover alternativas productivas agroindustriales que generen ingresos y fuentes de trabajo que posibiliten mayor equidad de género.

6. Apoyo a las organizaciones en los procesos de adopción de técnicas apropiadas para el manejo y elaboración de productos biológicos validados con el fin de proteger el medio ambiente.

7. Impulso a procesos de diagnósticos integrales para las organizaciones asociadas a todo nivel.8. Gestión de negocios, trámites, agencias aduaneras, equipos a nivel nacional e Internacional.

Formación

1. Fortalecer la representatividad de los dirigentes de las organizaciones facilitando el desarrollo de procesos democráticos de base.

2. Capacitar formalmente y en la acción a las personas socias y familiares como una herramienta que contribuya al desarrollo de la agroindustria.

3. Consolidar los espacios como lugares para el encuentro comunitario y la práctica de la solidaridad y cooperación entre los productores/as y el fomento del turismo rural comunitario.

4. Impulso de conocimientos con aplicación práctica.

Comercialización

1. Establecer espacios de intercambio permanentes para la distribución de productos agroindus-triales y servicios en la comunidad, garantizando la calidad y precios justos.

2. Apoyo para procesos de importación y exportación de artículos, equipos, maquinaria de calidad.3. Organizar centros de acopio de productos no tradicionales (cacao). Establecimiento de relaciones

comerciales.

Componente de acciones institucionales del sector cooperativo (tercer grado y superior) desagregado por lineamiento y por orden de prioridad establecida por líderes y lideresas cooperativas.

Servicios técnico productivos

1. Gestionar recursos financieros y económicos para dar respuestas a las demandas planteadas.2. Contribuir como sector cooperativo a que se mejore la situación climática del pais y por ende del

mundo.3. Gestionar financiamiento para los productos con demanda asegurada en el mercado.4. Desarrollar con las organizaciones programas y proyectos encaminados al fortalecimiento de los

procesos agroindustriales y de servicios5. Incidir en las distintas instancias públicas y privadas con el fin de que se satisfagan las demandas o

necesidades de las organizaciones.6. Procesamiento de semillas para todas las asociadas.7. Apoyar a las organizaciones en procesos que permitan mejorar la calidad de los productos posibi-

litando las diversas certificaciones requeridas por los mercados.


-29-

8. Asegurar el mejoramiento de la calidad en el procesamiento agroindustrial.9. Fijar los contratos de producción y venta nacionales e internacionales en rubros clave así como, en

su caso, los planes colectivos de siembra para su satisfacción.10. Gestionar equipamiento y servicios para análisis químicos y biológicos estandarizados de calidad

de suelos, aguas y tejidos.11. Realizar pruebas para el aseguramiento de calidad y certificación de equipos a adquirir por las

cooperativas.12. Gestionar con economías de escala equipos y medios de transporte, módulos de mantenimiento

y reparación de caminos vecinales, etc..13. Adquisición en común de medios de transporte y motores de pequeña y mediana escala (despul-

padoras, picadoras, equipos de trabajo diversos, generadores eléctricos).14. Crear e implementar un mecanismo de comunicación para mejorar la comunicación y el intercam-

bio entre las organizaciones y sus afiliadas de base.15. Desarrollar investigaciones para determinar la factibilidad de la producción de posibles nuevos

productos agroindustriales.16. Facilitar la gestión de negocios, trámites ante instituciones del estado, agencias aduaneras,

equipos.17. Brindar servicios de Certificación orgánica y de calidad constituyéndose en una entidad autorizada

para certificar la calidad y origen de los productos.18. Impulso de la creación de empresas recicladoras.19. Facilitar que el personal técnico de las organizaciones cooperativas proceda de las mismas orga-

nizaciones asociadas.20. Garantizar la presencia en ferias nacionales e internacionales donde se expongan insumos, má-

quinas y equipos para el procesamiento agroindustrial.

Formación

1. Instalación de una escuela de formación técnica priorizando laboratorio y centro experimental.2. Fortalecer la representatividad de los órganos de gestión de las cooperativas.3. Mejorar la comunicación entre las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior , las cen-

trales y uniones y las cooperativas de Base.4. Promover el cumplimiento de los principios cooperativos.5. Instalación de una universidad cooperativa.6. Promover la facilitación e institucionalización de procesos de formación y de un sistema de capa-

citación para la adopción de conocimientos en las cooperativas.7. Desarrollar las capacidades científicas de las empresas para introducir cambios tecnológicos que

aumenten su productividad8. Capacitar sobre el manejo agroecológico, control y combate de plagas y enfermedades,9. Promover la participación de estudiantes y profesores de universidades para realizar trabajos prác-

ticos en su formación, así como los trabajos de tesis.10. Desarrollar procesos de capacitación e intercambio de experiencias y conocimientos entre las

organizaciones sobre agroindustria y administración de empresas cooperativas.11. Capacitar a las empresas asociadas en el uso de la metodología científica en función de resolver

problemas prácticos concretos de las mismas o sus personas afiliadas.12. Impulso de cambio tecnológico para mejorar las prácticas agrícolas mediante procesos de capa-

citación e innovación participativa.


-30-

13. Transferir herramientas técnicas (y elaboración de proyectos) que permitan el mejora-miento de la actividad agroindustrial.

Comercialización

1. Coordinar la compra de productos para las organizaciones cooperativas a precios bajos.2. Promocionar los productos de las cooperativas y organizaciones a fin de facilitar la comercialización

a nivel Nacional e Internacional y entre las organizaciones del sector cooperativo.3. Influir sobre la cultura para que se consuman productos propiamente naturales de los municipios.4. Adquirir a nivel internacional equipos, medios, implementos agrícolas y maquinaria a precios ac-

cesibles.5. Facilitar los trámites de las cooperativas ante las instituciones del estado, proveedores.6. Desarrollar Alianzas con aduaneras con capacidades instaladas para el despacho, asegurando tarifas

preferenciales para las cooperativas asociadas.7. Promover el cooperativismo de consumo entre las organizaciones socias y organizaciones aliadas.8. Desarrollar investigaciones de mercado para determinar las demandas reales efectivas ce productos.9. Desarrollar cadenas de exposición y venta directa de los productos de las organizaciones cooperativas.10. Mantener una comunicación entre cooperativas de diferentes rubros, para desarrollar intercambios

de productos y transformarlos a la vez.11. Desarrollar actividades de consolidación de imagen y posicionamiento de los productos, marcas

y orígenes.12. Facilitar la organización de centros de acopio de productos tradicionales y no tradiciona-

les certificados (cacao) y el establecimiento de relaciones comerciales. Consolidación de excedentes.

13. Desarrollar marcas con aseguramiento del origen.14. Promover la sustitución de importaciones, en rubros que puedan cubrir brechas de mercado interno.15. Facilitar la estandarización de los productos en las diferentes líneas y empresas.16. Propiciar el mejoramiento de la presentación y empaques de los productos a través de servicios

especializados.17. Elaborar un banco de datos nacional e internacional del conjunto de mercados para servicios,

equipos e insumos.

Componente de relaciones de incidencia de las organizaciones del sector cooperativo sobre las ins-tituciones responsables de generar y aplicar políticas para el sector, desagregado por lineamiento y por orden de prioridad establecida por líderes y lideresas cooperativas:

Servicios Técnico productivos

1. Promover en la agenda pública la seguridad y soberanía alimentaria y tecnológica, incluyendo el agua potable de calidad.

2. Gestionar incentivos para los que reservan bosques.3. Gestión de financiamiento para la renovación de café, diversificación productiva, la adquisición de

ganado de carne y leche y el mejoramiento de las condiciones de las fincas.4. Procurar el apoyo necesario por parte del sector académico, organizaciones gremiales, poder eje-

cutivo nacional, departamental y municipal y sector privado para que las organizaciones cooperativas puedan afrontar el desafío de la construcción de un desarrollo incluyente y sostenido.


-31-

5. Gestionar la implantación de un programa de adaptación tecnológica al cambio climático en los procesos productivos y agroindustriales.

6. Gestionar la asignación de recursos humanos y económicos específicos en los programas y proyectos de apoyo al sector campesino para atender la problemática de la producción agroeco-lógica, agroindustria y comercialización.

7. Desarrollar acciones conjuntas en problemáticas y/o temas urgentes a abordar y resolver: vialidad, electrificación, uso y tenencia de la Tierra, vivienda rural, desertificación, información, incorporación al ALBA, entre muchos otros.

8. Gestionar apoyo para rubros en los que se pueda establecer toda la cadena desde la finca hasta el mercado.

9. Gestionar el desarrollo de infraestructura productiva y para la comercialización (vial, electrificación, etc.)

10. Promover la capacitación y asistencia técnica para la implantación de sistemas de riego en las tierras de las personas asociadas a las empresas.

11. Gestión de seguridad para la obtención de servicios y productos del sistema financiero.12. Promover el desarrollo de programas y proyectos de investigación y extensión para atender las

demandas del sector.13. Gestionar el establecimiento de contactos Ínter grupos a nivel nacional e internacional para el

intercambio tecnológico.14. Desarrollar capacidades agroindustriales para los rubros en los que las organizaciones tienen

fortalezas o existen posibilidades de desarrollo acelerado de las mismas, o con posibilidades de fortalecimiento técnico productivo externo.

15. Desarrollar proyectos conjuntos con otras organizaciones e instituciones.16. Gestionar el facilitamiento de la instalación y desarrollo de un área de servicios para poner en

marcha las compras conjuntas de insumos, equipos agroindustriales, el intercambio y la venta de productos, en los niveles internacionales, nacionales y en cada una de las regiones.

17. Gestión para que las empresas vendedoras de agrotóxicos reciban los envases vacíos.18. Fortalecer y ampliar la interacción y el intercambio con el sistema nacional de ciencia y tecnología,

así como con las organizaciones de extensión, asistencia técnica y promoción del desarrollo agro-pecuario, tanto públicas como privadas, para que faciliten la innovación y el cambio tecnológico en los sectores de la producción primaria y agroindustrial

19. Promover la reactivación rentable de capacidades agroindustriales instaladas.

Formación

1. Gestionar la capacitación y asistencia técnica en la recuperación del espacio de extensión para el desarrollo rural agroecológico incluyente.

2. Promoción de la instalación de una Universidad cooperativa.3. Elaboración de propuesta e Incidencia para Formación cooperativa para escolares de primaria y

secundaria.4. Difundir los resultados de las investigaciones desarrolladas en el ámbito académico y empresarial

con el fin de que sean útiles para mejorar las estrategias de intervención en el sector.5. Promover la transferencia de conocimiento hacia las organizaciones, gestionando la impartición

de carreras universitarias requeridas en las zonas rurales.


-32-

Comercialización

1. Promover el fortalecimiento de los procesos de alianzas estratégicas entre instituciones del Estado y cooperativas de productores y consumidores así como la coordinación interinstitucional horizontal y vertical.

2. Gestionar el establecimiento de contactos Ínter grupos a nivel nacional e internacional para el in-tercambio comercial.

Propuesta de identificación y priorización de acciones por rubro, insti-tución, zona y sector.

Sector primario y secundario

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificadoApoyo institucional Zonas

Café Producción de bio-fertilizantes, biopro-tectores y biorestau-radores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y fe-deración. Vivero, be-neficio, tostaduría, venta directa, fabri-cación de briquetas sustituto de leña, elaboración de bio-gás y abono orgáni-co, comercialización, distribución.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso racional. Análisis y certificación de la calidad de los bio-fertilizantes, bipro-tectores y biorestau-radores. Vitroplantas, orgá-nicos, pesticidas or-gánicos, Análisis de suelos, mejora de la calidad, aguas y tejidos, capacitación administrativo pro-ductiva, comercial, envasado, servicios financieros rurales, servicios comercia-les.

Financiera Nicaragüense de Inversiones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y fi-nanciero).INFOCOOP (Desarrollo cooperativo)Instituto de Desarrollo Rural (Apoyo téc-nico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agrope-cuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Instituto Nacional Forestal (INAFOR) (ca-pacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Mu-nicipal (INIFOM) (coordinación interinsti-tucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (IN-TUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MAGFOR) (Apoyo técnico y económico financiero para la producción y comercialización nacional e internacional).Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI) (mejoramiento vial)Rain Forest Alliance (capacitación y ase-soría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación interinstitucional)Universidades Públicas (investigación, formación).

Norte, Centro, Pacífico


-33-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado

Apoyo institucional Zonas

Maní Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Horneadores, comer-cialización, distribu-ción, venta directa.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Análisis de suelos, aguas y tejidos, ca-pacitación adminis-trativo productiva, servicios financieros rurales, servicios co-merciales, empaca-doras.

Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).Centro Cooperativo Sueco (Capa-citación).Empresa Nacional de Alimentos Básicos ENABAS (Distribución).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Finan-ciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).INFOCOOP (Desarrollo cooperativo)Instituto de Desarrollo Rural (Apoyo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Instituto Nacional Forestal (INAFOR) (capacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM) (coordinación interinstitucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MA-GFOR) (Apoyo técnico y económico financiero para la producción y comercialización nacional e inter-nacional).Ministerio de Transporte e Infraes-tructura (MTI) (mejoramiento vial).Rain Forest Alliance (capacitación y asesoría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación inte-rinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Occidente


-34-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Maní Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Horneadores, comer-cialización, distribu-ción, venta directa.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Análisis de suelos, aguas y tejidos, ca-pacitación adminis-trativo productiva, servicios financieros rurales, servicios co-merciales, empaca-doras.

Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).Centro Cooperativo Sueco (Capa-citación).Empresa Nacional de Alimentos Básicos ENABAS (Distribución).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Finan-ciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).INFOCOOP (Desarrollo cooperativo)Instituto de Desarrollo Rural (Apoyo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Instituto Nacional Forestal (INAFOR) (capacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM) (coordinación interinstitucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MA-GFOR) (Apoyo técnico y económico financiero para la producción y comercialización nacional e inter-nacional).Ministerio de Transporte e Infraes-tructura (MTI) (mejoramiento vial).Rain Forest Alliance (capacitación y asesoría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación inte-rinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Occidente


-35-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Granos básicos (maíz, sorgo, fri-jol, arroz, soya)

Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Harineras, trillos, ali-mentos para perso-nas y animales (con-centrado), tostado, molido y mezclado, briqueteadoras, co-mercialización, distri-bución, venta directa.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Semilla, empacado-ras, Análisis de sue-los, aguas y tejidos, capacitación admi-nistrativo productiva, servicios financieros rurales, servicios co-merciales.

Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).Centro Cooperativo Sueco (Capa-citación).Empresa Nacional de Alimentos Básicos ENABAS (Distribución).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Finan-ciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).INFOCOOP (Desarrollo cooperativo)Instituto de Desarrollo Rural (Apoyo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Instituto Nacional Forestal (INAFOR) (capacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM) (coordinación interinstitucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MA-GFOR) (Apoyo técnico y económico financiero para la producción y comercialización nacional e inter-nacional).Ministerio de Transporte e Infraes-tructura (MTI) (mejoramiento vial)Rain Forest Alliance (capacitación y asesoría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación inte-rinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Norte, Centro, Pacífico SurOccidente


-36-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Ganado lechero, productos lácteos.

Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Queseras, leche UHT, uso de subproduc-tos, ahumados, venta directa, biogás, co-mercialización, distri-bución.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Frio, Transporte distri-bución, inseminación, capacitación admi-nistrativo productiva, servicios financieros rurales, trazabilidad, servicios comerciales.


Norte, Centro


-37-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Bovino-cultura, productos cárnicos.

Mataderos, procesa-do, uso de subpro-ductos, venta directa, biogás, curtiembre, uso del cuero, tala-bartería, comerciali-zación, distribución.

Genéticos, frío, Trans-porte, inseminación, capacitación admi-nistrativo productiva, trazabilidad, servicios financieros rurales, servicios comerciales.


Norte, Centro


-38-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Apícola Procesadora, filtro, pasteurización, ven-ta directa, obtención procesamiento y en-vasado de Miel, polen, jalea real, cera, propó-leo, material genéti-co, comercialización, distribución.

Empacadora capaci-tación administrativo productiva, servicios financieros rurales, servicios comerciales.

Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).Centro Cooperativo Sueco (Capa-citación).Empresa Nacional de Alimentos Básicos ENABAS (Distribución).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Finan-ciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).INFOCOOP (Desarrollo cooperativo)Instituto de Desarrollo Rural (Apoyo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Instituto Nacional Forestal (INAFOR) (capacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM) (coordinación interinstitucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MA-GFOR) (Apoyo técnico y económico financiero para la producción y comercialización nacional e inter-nacional).Ministerio de Transporte e Infraes-tructura (MTI) (mejoramiento vial)Rain Forest Alliance (capacitación y asesoría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación inte-rinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Norte, Centro, Pacífico SurOccidente


-39-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Yuca Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Procesamiento ha-rina.Vitroplantas.Parafinado.Alimentación animal.Semilla.Empacadora, comer-cialización, distribu-ción.venta directa.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Capacitación admi-nistrativo producti-va-agroindustrial, co-mercialización.Empacado, servicios comerciales, servicios financieros rurales.

Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).Centro Cooperativo Sueco (Capa-citación).Empresa Nacional de Alimentos Básicos ENABAS (Distribución).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Fi-nanciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).INFOCOOP (Desarrollo coopera-tivo)Instituto de Desarrollo Rural (Apo-yo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).I n s t i t u to N a c i o n a l Fo re s t a l (INAFOR) (capacitación, asistencia técnica productiva y regulación).Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM) (coordinación interinstitucional, planificación territorial).Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) Capacitación y asistencia técnica, promoción comercial.Ministerio Agrícola y Forestal, (MAGFOR) (Apoyo técnico y eco-nómico financiero para la produc-ción y comercialización nacional e internacional).Ministerio de Transporte e Infraes-tructura (MTI) (mejoramiento vial)Rain Forest Alliance (capacitación y asesoría técnica).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación in-terinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Chinandega, Boaco


-40-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Cacao Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Procesadora, venta directa.Material genético, co-mercialización, distri-bución.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Capacitación admi-nistrativo productiva, servicios financieros rurales, servicios co-merciales.


Boaco, Jinotega, Chinandega Matagalpa, Nueva Segovia, Rivas


-41-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Fertilizan-tes

Producción de biofer-tilizantes, bioprotec-tores y biorestaura-dores a nivel de finca, cooperativa, central o unión y federación. Formulación, Granu-lado, Envasado.

Capacitación y ase-soría técnica para la producción y uso ra-cional. Análisis y cer-tificación de la calidad de los biofertilizantes, biprotectores y bio-restauradores. Control de calidad, capacitación y aseso-ría para el uso racio-nal, transporte.


Matagalpa, Nueva Segovia, Rivas


-42-

Sub Sector

Industria asociada

identificada

Servicio asociado

identificado


Labora-torio de usos múltiples.

Laboratorio control de calidad produc-ción agroindustrial, edafológico, de teji-dos vegetales, suelos, biológico.

Capacitación, Capa-citación, Asistencia Técnica, servicios co-merciales.

Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).Caja Rural Nacional (CARUNA) (Fi-nanciamiento).FIDA, RUTA (Apoyo técnico y Fi-nanciero).Financiera Nicaragüense de Inver-siones (FNI) (Financiamiento).FUNICA (Apoyo científico técnico y financiero).Instituto de Desarrollo Rural (Apo-yo técnico y financiero).Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, (INTA) (capacitación y asistencia técnica productiva).Ministerio Agrícola y Forestal, (MAGFOR) (Apoyo técnico y eco-nómico financiero para la produc-ción y comercialización nacional e internacional).Sector Público Agropecuario y Forestal (SPAR) (coordinación in-terinstitucional).Universidades Públicas (investiga-ción, formación).

Boaco, Jinotega, Chinandega Matagalpa, Nueva Segovia, Rivas

Sector secundario

Se prioriza en este sector aquellas empresas relacionadas con la producción primaria: agroindustria y metal mecánica (herramientas agrícolas, equipos agroindustriales, especialmente).

La agroindustria se considera el sector principal a desarrollar ya que el 90% de la producción agrícola en Nicaragua se comercializa sin apenas procesar. Para alcanzar el grado de agroindustrialización se parte de una organización productiva, con ciertas capacidades propias en la gestión de servicios (financieros, acopio) y en transferencia tecnológica (presencia de instituciones científico-técnicas nacionales e internacionales).

Para las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior la gestación de empresas eficientes es un proceso a mediano plazo. Uno de los problemas principales es el de gerencia de procesos complejos en un entorno de mercado cambiante y competitivo. Se propone una estrategia de acompañamiento de al menos 4 años por parte de la federación hacia las empresas asociadas en nuevas tecnologías.

De manera normal, todos los procesos industriales que impliquen la producción de productos ter-minados, tendrán que asegurar el financiamiento para la adquisición de registros, códigos, marcas


-43-

y patentes, que aseguren la inviolabilidad del conocimiento y las innovaciones y el control de estos por los implicados. El registro de marcas y patentes tendrá el mismo manejo que las inversiones fijas: estarán bajo la propiedad de la organización propietaria y de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior .

Sector terciario

Se priorizará en este sector aquellas empresas relacionadas con la producción primaria: comercializa-ción de maquinaria, equipos, insumos y productos, mecanización, acopio, etc. Así como el desarrollo de acciones en empresas e instituciones del sector financiero.

Así mismo, se toma en cuenta el análisis e inversiones de sectores de alto crecimiento, como el turismo, como una fuente adicional de ingresos a través de la explotación sostenible de recursos naturales.

De manera especial se trabajará en el sector de distribución de alimentos, a través de la organización de redes de comercio intra y extra comunitarias, y la organización de los consumidores en las áreas urbanas, de tal manera que las cooperativas de consumo puedan establecer vínculos directos entre consumidores y productores que impacten positivamente en el precio de los productos y la reducción de los costos de transacción.

Resultados esperados e indicadores

Lineamiento 1: Brindar servicios de fomento del modelo cooperativo de organización social de la producción apoyando la formulación, gestión y ejecución de programas y proyectos, con la parti-cipación protagónica de las personas productoras y sus organizaciones sociales y empresariales, para la transformación y la comercialización de productos agropecuarios en alianzas estratégicas con pequeñas y medianas industrias.

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónLas organizaciones miembros disponen de una unidad admi-nistrativa común consolidada con profesionales con alto prestigio profesional que brinda servicios de fomento del modelo coopera-tivo de organización social de la producción, la transformación y la comercialización de productos sil-voagropecuarios con la participa-ción protagónica de las personas productoras y sus organizaciones sociales y empresariales en alian-zas estratégicas con pequeñas y medianas industrias, apoyando la formulación, gestión y ejecución

Se dispone de una unidad integra-da por un equipo profesional con experiencia en agroindustria en el sector cooperativo.Número de profesionales integra-dos.Proporción de mujeres integradas.

Organigrama de la Federación.Listado de recursos humanos.Manual de organización y funciones.Currículum y acreditaciones profe-sionales.Evaluaciones de las organizaciones miembros.

Participaciones efectivas de las organizaciones en las acciones de la federación y de las organiza-ciones de base en las actividades de las uniones o centrales relati-vas a la organización social de la producción, la transformación y la comercialización de productos silvoagropecuarios.

Listados de asistencia.Convenios firmados.Convenios cumplidos.Proyectos conjuntos ejecutados.Actas de sesiones de órganos de gestión.Número de personas asociadas a las organizaciones de base.


-44-

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónde proyectos con los que pue-dan obtenerse recursos técnicos y/o financiamiento de activo fijo tangible e intangible, capital de trabajo y transporte utilitario para las organizaciones del movimien-to cooperativo agroindustrial y de sus cadenas productivas con lo cual han optimizado el uso de los recursos y han incrementado los resultados para las organiza-ciones y sus personas asociadas.

% de mujeres en relación al total de personas integradas en cada uno de los niveles, directivos, asociados y empleados.

Número de organizaciones de pri-mer y segundo grado integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior.

Número de convenios de colabora-ción suscritos con pequeñas y me-dianas empresas agroindustriales.

Convenios firmados

Actas.

Número y valor monetario de proyectos formulados, en gestión y en ejecución con los que se puedan obtener recursos técnicos y/o financiamiento de activo fijo tangible e intangible, capital de trabajo y transporte utilitario para las organizaciones del movimiento cooperativo agroindustrial y de sus cadenas productivas.

Proyectos aprobados y en ejecu-ción.

Desembolsos recibidos

Indicadores de desarrollo huma-no de las personas miembros de las organizaciones de base de las uniones de cooperativas y centrales integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o su-perior y comunidades aledañas así como de las personas empleadas a todo nivel.

Estadísticas de censos y encuestas.Número de personas asociadas a las organizaciones de base.

Número de organizaciones de pri-mer y segundo grado integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior % de muje-res en relación al total de personas integradas.

Incrementos en los rendimien-tos, volúmenes y valor de la producción primaria, transfor-mada, y comercializada por las organizaciones integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior.

Reportes e informes cuantitativos de las organizaciones asociadas.


-45-

Lineamiento 2: Generar, desarrollar y fortalecer mecanismos de formación y asistencia técnica en materia administrativa y técnico productiva, relacionada con sistemas agroindustriales estanda-rizados y de comercialización en común, justa y equitativa a escalas sostenibles a nivel nacional e internacional.

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónDesarrollado un sistema de ca-pacitación y asistencia técnica en materia administrativa y téc-nico productiva, relacionada con sistemas agroindustriales estan-darizados y de comercialización en común que permiten a las personas asociadas de base y a las organizaciones miembros de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior el diseño, la implementación y ejecución de procesos agroindustriales a esca-las sostenibles, ambientalmente amigables y de comercio justo y equitativo, nacional e internacio-nal, con lo que han fortalecido sus sistemas económicos alternativos.

Se dispone de una unidad de ca-pacitación y asistencia técnica in-tegrada por un equipo profesional con experiencia en agroindustria y comercialización en el sector coo-perativo.

Número de profesionales integra-dos.

Proporción de mujeres profesiona-les integradas.

Centro de documentación insta-lado.

Centro virtual de documentación instalado (página web).

Volumen de información intercam-biada.

Organigrama de la Federación.

Listado de recursos humanos de planta y contratados.

Manual de organización y funcio-nes.

Currículum y acreditaciones pro-fesionales del personal de planta y contratado.

Evaluaciones de las organizaciones miembros.

Número y volumen de documentos facilitados y disponibles en el cen-tro de documentación.

Documentos facilitados.

Centro de documentación.

Número de problemas prácticos concretos solucionados a partir de experimentos y métodos científicos con la participación de las organi-zaciones.

Resultados de los experimentos.

Herramientas y tecnologías trans-feridas.

Número de intercambios realizados entre organizaciones.

Listados de asistenciaMemorias de eventos.

Número de investigaciones de mer-cado realizadas.

Informes de las investigaciones.Banco de datos de clientes y pro-veedores.

Centrales de riesgo de clientes y proveedores.

Número de insumos, equipos, ma-quinarias o tecnologías validadas y referenciadas.

Informes de validación y referen-ciación.


-46-

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónNúmero de nuevas marcas y nuevos productos estandarizados desarro-llados y comercializados directa-mente al consumidor.

Campañas de consolidación de imagen y posicionamiento de los productos, marcas y orígenes.

Comprobantes de venta, facturas.

Marcas

Denominaciones de origen.

Fotografías.

Productos

Videos, viñetas, anuncios publica-dos.

Portal Web

Número de participaciones/día en actividades de capacitación.

Listados de asistencia

Memorias de eventos


Diagnósticos realizados.

Estadísticas de censos y encuestas.

Número de personas asociadas a las organizaciones de base.


% de mujeres en relación al total de personas integradas.

Evaluaciones comparativas contra diagnósticos iniciales.

Incrementos en los rendimientos, volúmenes y valor de la producción primaria, transformada, y comer-cializada por las organizaciones integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior. Volumen de los subpro-ductos procesado e ingresos ge-nerados.

Diagnósticos realizados




-47-

Lineamiento 3: Apoyar, desarrollar y consolidar procesos competitivos de comercio interior y exterior, tanto para la importación de insumos, maquinaria, equipos y medios de transporte de calidad como para la exportación de productos.

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónLas organizaciones cuentan con un sistema eficaz que les está permi-tiendo desarrollar y consolidar pro-cesos competitivos de comercio in-terior y exterior, en particular la im-portación de insumos, maquinaria, medios de transporte y equipos de calidad que requieren las uniones y centrales asociadas y sus personas socias para el fortalecimiento de sus procesos productivos, así como el facilitamiento a través de asesorías especializadas y servicios de comer-cialización y control de calidad, la comercialización local, nacional y la exportación de productos procesa-dos competitivos, estandarizados, sanos y certificados de las coope-rativas y organizaciones miembros de las organizaciones coopera-tivas de tercer grado o superior.

Volúmenes y valor de los insumos, equipos y maquinarias importados, exportados y/o distribuidos por las organizaciones miembros.

Reportes e informes cuantitativos de las organizaciones asociadasInformes o comprobantes de los Centros de distribución de los pro-ductos.

Volúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio interior procesados y certificados.


Participaciones en ferias nacionales e internacionales de insumos, equi-pos y maquinaria para la agroin-dustria.

Reportes, informes, pasaportes, comprobantes de viaje.

Folletos y catálogos de equipos, máquinas, etc.

Participaciones en ferias nacionales e internacionales de los productos tradicionales y no tradicionales de las empresas integradas en las or-ganizaciones cooperativas de tercer grado o superior.

Reportes, informes, pasaportes, comprobantes de viaje.

Fotografías y videos.

Contratos establecidos.

Volúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio exterior procesados y certificados.


Volúmenes y calidades de pro-ductos destinados al comercio interior, procesados y certificados (orgánicos).


Volúmenes y calidades de pro-ductos destinados al comercio exterior, procesados y certificados (orgánicos).


Volúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio interior procesados, certificados y comer-cializados.


Volúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio exterior certificados y comercializados.



-48-

Resultado esperado Indicador Medios de verificaciónVolúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio interior certificados y comercializados (orgánico).


Volúmenes y calidades de produc-tos destinados al comercio exterior certificados y comercializados (orgánico).




Estadísticas de censos y encuestas.

Número de personas asociadas a las organizaciones de base.


% de mujeres en relación al total de personas integradas.


Incrementos en los volúmenes y valor de la producción primaria, transformada, y comercializada por las organizaciones integradas en las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior.





-49-

Mecanismos de operacionalización de la estrategia

Se establecerán convenios de colaboración a largo plazo (10 a 15 años) entre las organizaciones par-ticipantes en las que se definirán funciones en la administración de fondos, planificación, formulación y gestión de proyectos, acceso a fuentes de financiamiento, comercialización, etc. Estos convenios no podrán violar los principios generales de independencia de las organizaciones. Se deberán respetar los principios de subsidiaridad y territorialidad.

Se promoverá la participación en redes, coordinadoras y gremios, con las organizaciones nacionales, regionales y extranjeras de desarrollo.

Establecimiento de convenios macro con instituciones del estado, IDR.

Políticas de autosostenibilidad

Con el fin de contribuir a la autosostenibilidad se promoverá:

Ahorro Infraestructuras de gerencia y administración eficientes. Minimización de los costos variables en infraestructura (propiedad en lugar de alquiler) sin caer

en sobrecapacidad. Maximización de los costos variables en recursos humanos evitando la pérdida de capacidades ge-

neradas y asegurando el compromiso de las personas empleadas con las instituciones o empresas. Formulación de programas y proyectos en fases. Formulación de proyectos sobre iguales rubros a nivel de diferentes subprogramas territoriales

(economías de escala en transferencia tecnológica: asistencia técnica, capacitación, financiamiento, incidencia gremial).

Generación de ingresos propios, desvinculados de los proyectos: proyectos propios de inversión Fortalecimiento institucional (recursos financieros, técnicos, humanos, infraestructura, etc.) a

través de proyectos. Autosostenibilidad económica a partir de la prestación de servicios a las organizaciones miembros.

Mecanismos de operacionalización de la estrategia agroindustrial

La elaboración de un programa estratégico de desarrollo agroindustrial debe tener características específicas en todas sus fases según las condiciones económico productivas y administrativas de las organizaciones participantes. En la operacionalización de las estrategias se deben tomar en cuenta las condiciones de su gestión o implantación según las características económicas, sociales y adminis-trativas de las cooperativas y del ambiente en el que se desarrollen. Por eso solo se señalarán algunas características generales que sería necesario tener en cuenta en todo proceso de gestión o implantación.

Los aspectos que serían más importantes son:

a) La estrategia de desarrollo agroindustrial basada en la cooperación entre los sectores coopera-tivo y estatal, en general, deberá contar con presupuesto para llevar adelante los proyectos y acciones que la integran. El financiamiento deberá provenir de las instituciones del Estado de


-50-

Nicaragua, de las instituciones financieras nacionales e internacionales (incluyendo cooperación) y de las empresas participantes que se han comprometido previamente a ejecutar los objetivos y proyectos de la estrategia.

b) La operacionalización tomará en consideración todos los indicadores que sirvan para la evaluación del cumplimiento de los lineamientos, proyectos y acciones a desarrollar.

c) En relación con lo anterior será necesario organizar el proceso de seguimiento y de impulso según la naturaleza y el grado de dificultad que conlleve cada lineamiento y cada proyecto.

d) En el proceso de ejecución se tienen que diferenciar distintas fases que es necesario estar ase-gurando una a una.

Las principales fases del proceso de gestión y ejecución son la clasificación de los objetivos según la ejecución, la organización y la metodología de la ejecución, y el seguimiento y la evaluación.

Fase: 1: clasificación de los lineamientos y proyectos según la ejecución:

Los lineamientos, los programas, proyectos y/o acciones señalados en la etapa de elaboración, es necesario que se clasifiquen según el grado de implantación.

Una vez clasificados los objetivos según el grado de su ejecución es necesario definir la urgencia de su realización. En la definición de la urgencia es necesario tener en cuenta que, cuando diversos ob-jetivos, proyectos o acciones tienen un importante grado de complementariedad, es necesario que tengan la misma clasificación en lo que respecta a periodos de ejecución. De acuerdo con este criterio, la instancia de dirección del programa decidirá qué es necesario priorizar anualmente en los próximos años y lo podrá reflejar en los planes sectoriales en caso de que se cuente con presupuesto con altas probabilidades de ser financiado, hasta concluir el periodo de aplicación de la estrategia. Así, se co-nocerán los lineamientos estratégicos y proyectos que son necesarios impulsar cada año y su grado de ejecución en el momento de iniciarlos. Los objetivos, proyectos o acciones podrán clasificarse de la siguiente manera.

Lineamientos, proyectos o acciones 1.

Se trata de lineamientos o proyectos que ya se están ejecutando. La función de la estrategia consiste en que continúen ejecutándose en términos óptimos.

Objetivos, proyectos o acciones 2.

Se trata de los que todavía no se ejecutan, aunque está prevista su ejecución. Son los más complejos de analizar, ya que el hecho de que no se realicen abre un abanico muy grande de posibilidades. Es necesario diferenciar entre:

Si ya están planificados por las organizaciones miembros y/o las entidades competentes.Si se está elaborando el proyecto técnico y económico para su ejecución.Si además de estar planificados y tener un proyecto concreto disponen ya de presupuesto para iniciar su ejecución.Si hay un amplio consenso para su realización entre todas las partes implicadas.


-51-

Si se sigue la metodología de elaboración señalada en este documento, los objetivos, proyectos o acciones tipo 2 serán sin duda los ampliamente mayoritarios, dado que para aprobar los objetivos de la estrategia, se requiere un compromiso de ejecución por parte de los agentes y las instituciones implicadas.


Son aquellas acciones o proyectos que todavía no están planificados por las entidades implicadas, aunque se consideran necesarios. La función de la federación y sus organizaciones miembros consis-tirá en introducirlas como prioridad y posibilitar que se lleven a término los pasos necesarios hasta su ejecución práctica.


Se trata de objetivos, proyectos o acciones que es necesario estudiarlos a fondo. Más que objetivos propiamente dichos son propuestas que se han considerado como estratégicas, porque apuntan a temas clave que no están todavía definidos de manera precisa y clara. Es necesario, entonces, estu-diarlos mejor para convertirlos en objetivos concretos y medibles.

Fase 2: organización y metodología.

La organización de la etapa de ejecución constará de órganos fijos para el desarrollo de la estrategia, que podrían ser el núcleo directivo (secretariado del Consejo del Poder Ciudadano de Participación Cooperativa) y el órgano de máxima representación (la Asamblea General del Consejo del Poder Ciu-dadano de Participación Cooperativa) y de una estructura variable compuesta por las organizaciones miembros involucradas. El secretariado del Consejo ejercerá un papel clave para la implementación, organización, dirección y control de la ejecución de la estrategia, dado que son las estructuras que deberán garantizar la ejecución coordinada e integral de las acciones con vista al desarrollo de Sector Cooperativo Agroindustrial.

El número y las características de los grupos de promoción a lo interno de las comisiones por rubro pueden variar en función de la actualización de la estrategia. Además la estrategia puede variar anual-mente según el tipo de lineamientos, proyectos o acciones que es necesario potenciar, su proceso de elaboración y el factor temporal.

Las comisiones por rubro y/o sus grupos promotores e impulsadores podrán tener cuatro características o funciones que se corresponderán con los tipos de objetivos según su correspondiente ejecución:

a) Los objetivos 1 tendrán una organización destinada al seguimiento y a verificar que se adecuen a los objetivos generales del plan.

b) Los objetivos 2 necesitarán un grupo de seguimiento y de gestión que consiga que las entidades implicadas o competentes pasen de la planificación o previsión a la ejecución de cada una de las fases.

c) Los objetivos 3 necesitan claramente un grupo de gestión, ya que será necesario que las enti-dades implicadas, generalmente externas a la federación, incluyan los objetivos en sus agendas para que se realicen en el futuro.


-52-

d) Los objetivos 4 sólo requieren que el equipo técnico o de coordinación de la estrategia bajo la supervisión de la directiva o la comisión adhod de la Asamblea encarguen los estudios perti-nentes para poder pasar de propuesta a objetivos y proyectos que será del tipo 2 o 3.

Composición de los grupos de las Comisiones de rubro o proyectos.

Los grupos estarán compuestos por aquellas personas que representen a las organizaciones miembros más implicadas en la puesta en marcha de los lineamientos, proyectos o acciones y también perso-nalidades relevantes y de gran legitimidad en el sector aunque tengan una implicación inferior en la ejecución del objetivo.

Definición previa de los niveles de implantación de los objetivos.

Para poder evaluar el trabajo de impulso de la estrategia, es necesario definir en el mismo momento de constituir los grupos de seguimiento e incidencia los diferentes niveles de realización por periodos y los puntos de control que permiten, con explicación clara cuál es la obra o el documento que verifica que se ha cumplido con la etapa. Es muy importante que la definición sea previa, para evitar que la comisión varíe los criterios de control según la evolución real del proyecto.

También es necesario tener en cuenta, que para definir el nivel de realización por periodo, no se debe hacer referencia a aquello que se creía lógico o necesario, sino buscar las referencias en el tiempo real de realización de los proyectos, que acostumbra a ser más largo de lo que se había considerado en un inicio. No tener en cuenta este hecho nos llevaría a evaluar el plan de manera exageradamente negativa.

Los niveles de realización se definirán por los criterios mencionados, de los cuales ahora se da una definición más precisa:

Identificación de responsables

Se trata de establecer el grado en que el proyecto o acción ha podido ser concretado, en el sentido de encontrar aquella institución a la cual necesariamente ha de corresponder su realización o finan-ciamiento.

Aceptación de la medida o proyecto

Se trata de establecer el grado en que ha estado aceptado el proyecto o acción, en el sentido de que su validez no es discutida, ni se ofrecen otras opciones o alternativas.

Concreción de la medida o proyecto.

Se trata de determinar el nivel de concreción que ha alcanzado el proyecto, es decir si su planteamiento tiene un carácter general, filosófico o abstracto o si, al contrario, tal como está formulado, ya se puede concretar su materialización.

Está en la agenda:

Con la respuesta a esta pregunta se pretende conocer hasta qué punto el proyecto ha estado incor-porado y asumido por las instituciones correspondiente.


-53-

Tiene dotación económica:

La respuesta a esta pregunta trata de evaluar si el responsable o los responsables han dispuesto de una partida para una dotación económica para su correspondiente realización.

Nivel de implantación:

Simplemente se trata de establecer el grado en que se está materializando o ejecutando el proyecto.

Fase 3 seguimiento y evaluación.

Seguimiento

El secretariado del Consejo deberá definir los periodos en que se hará una evaluación parcial del esta-do de ejecución de los proyectos para elaborar el informe a la Asamblea General. De esta manera, la estructura directiva hace el seguimiento y en el caso de que lo considere conveniente, puede tomar las medidas oportunas de manera colectiva, con el fin de corregir o profundizar el proceso de opera-cionalización.

La evaluación parcial, es necesario hacerla según los niveles de realización previstos en el periodo fijado por las organizaciones miembros: La ficha de evaluación de la estrategia será más útil cuanto más sencilla sea. Se trata de medir el grado de realización por medio de los criterios señalados, la ficha puede ser la siguiente:

Ficha de realización de los proyectos, acciones o medidas del plan:

Proyecto, acción o medida de la estrategia: __________________________

Situación Actual(0-100 %)

(a)

Ponderación de las fases

(b)

Grado de realización(c)

(a) x (b)

Identificación de los respon-sables. X 0,05

Aceptación del proyecto, acción o medida. X 0,15

Concreción de la medida. X 0,20

¿Está en la agenda? X 0,30

¿Tiene dotación económica? X 0,20

Nivel de implantación. X 0,10

Total

Nota: La columna “c” es el resultado de multiplicar la columna “a” por la “b”


-54-

Recomendaciones

Asegurar el cumplimiento de los principios, premisas y valores del programa.

Organización popular: el éxito del modelo depende de la capacidad organizativa y compromisos de las organizaciones y sus personas asociadas, y por ello es necesario promover y garantizar la participación y protagonismo de las personas asociadas en los procesos propios de la producción de la Vida Coti-diana. Solo así se lograra que las medidas adoptadas respondan a sus valores, necesidades y criterios.

Las políticas deberían sustentarse en la participación y contraloría social de las personas asociadas (naturales o jurídicas) como medio para garantizar la pertinencia y sustentabilidad de las dinámicas del desarrollo endógeno, y así garantizar el éxito.

Promover la gestión de recursos externos e internos para la realización de proyectos orientados a la implementación de la estrategia de desarrollo agroindustrial del sector cooperativo.

Ante la magnitud de la multidimensional crisis internacional actualizar urgente, metodológica y participativamente - con las organizaciones cooperativas e instituciones alidadas- y oficializar la pre-sente estrategia. El Consejo Cooperativo gestionará espacios ante las instituciones del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (SPAR, MIFIC, INFOCCOP, cooperación, gobiernos del sur, ALBA ) sus aportes a la Estrategia así como sus compromisos mediante la suscripción de convenios generales y específicos de cara al aseguramiento de la soberanía y seguridad alimentaria.

Gestionar la promoción del cooperativismo por parte de los gobiernos locales (hermanamientos con cooperativa) y el destino de fondos para acciones de las organizaciones cooperativas.

Desarrollar alianzas con el movimiento cooperativo internacional y con organizaciones cooperativas de otros países.

Determinar las necesidades y cuáles son las realidades, precisando soluciones a partir de los recursos disponibles en el gobierno, gobiernos locales, cooperación internacional, organizaciones cooperativas y lo que estas puedan destinar para realizar inversiones y resolver las problemáticas. Se debe partir de la demanda de las organizaciones y no de la oferta del gobierno. Pueden existir programas necesarios que el gobierno no ha identificado.

Tomar en cuenta que la transformación productiva y el desarrollo institucional se deben abordar de forma simultánea en las acciones de la estrategia de desarrollo agroindustrial. Estas se condicionan mutuamente y ambas son necesarias para que se mejoren las condiciones de vida de las personas asociadas a las organizaciones cooperativas así como de las comunidades en las que operan.

Promover el ajuste, adecuación y oficialización de las estructuras organizativas en los diferentes niveles asociativos cooperativos en función del aseguramiento del alcance de los resultados específicos, esto tanto a nivel de órganos de gestión como responsabilidades de cada una de las estructuras ejecutivas o direcciones de la federación.

Establecer los mecanismos administrativos para que las organizaciones representativas de grado superior de las organizaciones cooperativas se puedan convertir en instituciones que garanticen el establecimiento de vínculos entre los programas de gobierno y las organizaciones cooperativas.


-55-

Evaluar periódica y participativamente el avance de los planes o programas en función del logro de los objetivos y resultados propuestos.

Desarrollar un análisis prospectivo participativo para la determinación de las variables y actores estra-tégicos que estarán incidiendo en el desarrollo agroindustrial de las empresas cooperativas, así como de los diferentes escenarios futuros que pueden darse.

Establecer una estrategia de comunicación que de a conocer a los sectores públicos y privados los logros alcanzados a la fecha por las organizaciones cooperativas a todo nivel, vinculados a la AGROIN-DUSTRIA y sus proyectos de futuro.

Implementar la Estrategia de Desarrollo Agroindustrial Sostenible considerando explícitamente la heterogeneidad entre organizaciones, para lo cual se plantea una tipología sobre la base de dos ele-mentos: transformación productiva y desarrollo institucional. Los cuatro tipos resultantes son:

Organizaciones Tipo I: Aquellas que han avanzado en su transformación productiva y logrado un desarrollo institucional que ha permitido grados razonables de concertación e inclusión social.

Organizaciones Tipo II: Aquellas en que si bien existen procesos significativos de crecimiento eco-nómico, éstos tienen un débil impacto sobre el desarrollo organizacional y, en particular, sobre las oportunidades para los sectores pobres.

Organizaciones Tipo III: Organizaciones que se caracterizan por una institucionalidad robusta, que con frecuencia se expresa en una identidad cultural fuerte, pero que carecen de opciones económicas endógenas capaces de sustentar procesos soste-nidos de superación de la pobreza rural.

Organizaciones Tipo IV: Organizaciones en franco proceso de desestructuración social y económica.

Recomendaciones

Elaborar participativamente una propuesta de operativización de la estrategia ajustada y validarla con las organizaciones.

Promover la gestión de recursos externos e internos para la realización de proyectos orientados a la implementación de la estrategia de desarrollo agroindustrial del sector cooperativo.

Ante la magnitud de la multidimensional crisis internacional actualizar urgente, metodológica y parti-cipativamente - con las organizaciones miembros e instituciones alidadas- y oficializar tanto el plan es-tratégico como el presente Programa Estratégico de Desarrollo agroindustrial. La federación gestionará espacios ante las instituciones del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (SPAR, MIFIC, INATEC, INFOCCOP, cooperación, gobiernos del sur, ALBA ) sus aportes a las estrategias de desarrollo de las orga-nizaciones cooperativas de tercer grado o superior así como sus compromisos mediante la suscripción de convenios generales y específicos de cara al aseguramiento de la soberanía y seguridad alimentaria.


-56-

Gestionar la promoción del cooperativismo por parte de los gobiernos locales (hermanamientos entre cooperativas y municipalidades) y el destino de fondos para acciones de las organizaciones cooperativas.

Desarrollar alianzas con el movimiento cooperativo internacional y con organizaciones cooperativas de otros países.

Determinar las necesidades y cuáles son las realidades, precisando soluciones a partir de los recursos disponibles en el gobierno, gobiernos locales, cooperación internacional, organizaciones miembros y lo que estas puedan destinar para realizar inversiones y resolver las problemáticas. Se debe partir de la demanda de las organizaciones y no de la oferta del gobierno. Pueden existir programas necesarios que el gobierno no ha identificado.

Tomar en cuenta que la transformación productiva y el desarrollo institucional se deben abordar de forma simultánea en las acciones de la estrategia de desarrollo agroindustrial. Estas se condicionan mutuamente y ambas son necesarias para que se mejoren las condiciones de vida de las personas asociadas a las organizaciones miembros de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior así como de las comunidades en las que operan.

Ajustar, adecuar y oficializar la estructura organizativa de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior en función del aseguramiento del alcance de los resultados específicos, esto tanto a nivel de órganos de gestión como responsabilidades de cada una de las estructuras ejecutivas o direcciones de la federación.

Establecer los mecanismos administrativos para que la federación se pueda convertir en una institución que garantice el establecimiento de vínculos entre los programas de gobierno y las organizaciones miembros de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior.

Evaluar periódica y participativamente el avance de los planes o programas en función del logro de los objetivos y resultados propuestos.

Desarrollar un análisis prospectivo participativo para la determinación de las variables y actores estra-tégicos que estarán incidiendo en el desarrollo agroindustrial de las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior , así como de los diferentes escenarios futuros que pueden darse.

Establecer una estrategia de comunicación que dé a conocer a los sectores públicos y privados los logros alcanzados a la fecha, por las organizaciones cooperativas de tercer grado o superior y sus organizaciones asociadas, vinculados a la AGROINDUSTRIA y sus proyectos de futuro.

Implementar la Estrategia de Desarrollo Agroindustrial considerando explícitamente la heterogeneidad entre organizaciones, para lo cual se plantea una tipología sobre la base de dos elementos: transfor-mación productiva y desarrollo institucional. Los cuatro tipos resultantes son:

Organizaciones Tipo I: Aquellas que han avanzado en su transformación productiva y logrado un desarrollo institucional que ha permitido grados razonables de concertación e inclusión social.


-57-

Organizaciones Tipo II: Aquellas en que si bien existen procesos significativos de crecimiento eco-nómico, éstos tienen un débil impacto sobre el desarrollo organizacional y, en particular, sobre las oportunidades para los sectores pobres.

Organizaciones Tipo III: Organizaciones que se caracterizan por una institucionalidad robusta, que con frecuencia se expresa en una identidad cultural fuerte, pero que carecen de opciones económicas endógenas capaces de sustentar procesos soste-nidos de superación de la pobreza rural.

Organizaciones Tipo IV: Organizaciones en franco proceso de desestructuración social y económica.

Instituciones

Las instituciones estratégicas para la implementación de la estrategia serían:

MAGFOR, MARENA, MIFIC, MHCP, DGI, INTUR, CERTIFICADORAS, INTA, CETREX, IDR, INFOCOOP, MINSA, Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI), INATEC, MINED y Universidades.


-58-


-59-

Anexo I. Aportes de las organizaciones miembras de FENIAGRO a la estrategia agroindustrial durante los talleres de base.

Capacitar sobre manejo y elaboración de productos biológicos experimentados con el fin de proteger el medio ambiente.Es necesario mejorar la organización de las cooperativas de base. Como trabajar unidos.Mejorar la comunicación entre las FENIAGRO, las centrales y uniones y las cooperativas de Base.Desconocimiento de FENIAGRO.Necesidad de nueva tecnología.Acceso a fertilizantes.Capacitación tecnológica, Calidad.Producción en las parcelas, asistencia técnica.Llevar a la práctica los conocimientos que esta brindando FENIAGRO. Conocimiento de suelos.Difusión de tecnología a todos de forma práctica.Falta de laboratorios de suelos y plantas.Bajos rendimientos.Falta de centros de acopio.Desconocimiento de cómo se comercializa.Sobre endeudamiento.Daños por uso de insumos.No coordinación con instituciones.Vías de penetración afectan calidad.Falta de acceso a la tierra por parte de las mujeres.Falta de acceso a financiamiento a largo plazo y con bajas tasas de interés.No se llega a las bases. Situación similar al Mitch.Necesidad de saber hacer cosas prácticas, técnicos y productores.Necesidad de implementar los centros de acopio de no tradicionales por municipio de acuerdo a sus rubros.Que la Federación haga coordinaciones con el gobierno (Asamblea Nacional) para evitar que el esfuerzo de los productores no se venga abajo, ejemplo café robusta y las semillas transgénicas (maíz, frijol,…)Necesidad de mejorar infraestructura vial y construcción de nuevos caminos.Promover viviendas dignas para las personas asociadas.Promoción de becas a los jóvenes (hijos de socios y productores).


-60-

PROBLEMÁTICA

Legalidad de las cooperativas. Falta de crédito por falta de escritura legal.Económico (Financiamiento para la UCA)Falta de crédito para renovación de café.Falta de Tecnologías alternativas.Necesidad de fortalecimiento organizativo administrativo.Mejoramiento del beneficiado húmedo seco.Falta de diversificación en la producción.No apropiación de la tecnología.Cambio climático y daño a los cultivos, Falta asistencia para seguir trabajos.Necesidad de Canales de comercialización (promoción y publicidad)

PROPUESTAS.

Es necesario el apoyo en la parte agroindustrial para las organizaciones miembras.Apoyo a la sostenibilidad organizativa.Lo más importante es la transferencia de conocimientos.Apoyo para la comercialización a precios justos.Apoyo para estrategias de seguridad y soberanía alimentaria.Es necesario que FENIAGRO apoye en la formación de cooperativas y en el seguimiento a ellas.Es necesaria una mayor comunicación con las bases para que se sientan protagonistas de las estrate-gias cooperativas.Las estrategias necesitan ser evaluadas durante su ejecución para conocer los logros y dificultades para mejorar y retroalimentar.Es necesario promover y divulgar las estrategias de FENIAGRO y todas sus acciones.Es necesario poner atención y énfasis en el cambio climático y la biodiversidad.Es necesario formar en cooperativismo, tanto en formación como seguimiento a las bases.Transferencia de tecnología a los/las productores/as y el seguimiento para la adopción de las mismas.Son muy importantes las alianzas con las univeridades para la formación agroecológica.Atención y apoyo para la comercialización de los productos.Es necesario continuar abordando los temas desde la perspectiva de las bases tanto en lo productivo como en el desarrollo de los conocimientos.Las instituciones estratégicas para la implementación de la estrategia son:MAGFOR, INTUR, CERTIFICADORAS, INTA, CETREX, IDR, INFOCOOP, MINSA, Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI), MINED y Universidades.


-61-

PROBLEMÁTICA.

No tener acceso a servicios.Falta de financiamiento con costos bajos, largo plazo y oportuno (Retención granos, etc.)Falta de gestión de créditos blandos y de inversión ante el gobierno.Falta regulación comercio exterior.Industrialización de los productos.Falta de Mercados para maíz, frijol, hortaliza.Necesidad de proyectos sociales, (viviendas, letrinas)Tenencia (falta tierra)Tecnología para reducir costos.Falta de plan estratégico para enfrentar cambio climático.Falta tecnología para enfrentar el cambio climático y sus efectos (mayor presencia de enfermedades como pellejillo y derrame del café).Falta de insumos, semilla para sembrar.Incumplimiento de leyes ambientales (Despale) con visto bueno de Alcaldías (cobro impuestos).Necesidad de reciclaje de envases de productos tóxicos a cargo de empresas vendedoras.No se paga la calidad.No todo se vende al comercio justo.Enfermedades como la requema del maíz.

ESTRATEGIAS

SERVICIOS TÉCNICO PRODUCTIVOS.Gestión para que las empresas vendedoras reciban los envases vacíos.Impulsar la creación de empresas recicladoras.Coordinar la compra de productos para las personas asociadas a precios bajos.

ACCIONES INSTITUCIONALES.

Necesidad de impulsar diagnósticos integrales para las organizaciones asociadas a todo nivel.Necesidad de financiamiento para la adquisición de ganado de carne y leche. (tabla numeral 2 y 3) y el mejoramiento de las condiciones de las fincas ganaderas.Gestionar recursos financieros para la reactivación de café con fondos accesibles.


-62-

Escuela de formación técnica priorizando laboratorio y centro experimental.Procesamiento de semillas para todas las asociadas.Procesamiento de miel y productos apícolas en todas las asociadas.

FORMACIÓN.

Necesidad de cambio tecnológico o mejorar prácticas agrícolas.Institucionalizar las transferencias de conocimientos a través de una universidad cooperativa.Desarrollar un sistema de capacitación en las cooperativas.Fortalecer la representatividad de los órganos de gestión de las cooperativas.Necesidad de desarrollar las capacidades del personal técnico.Promover la transferencia de conocimiento hacia las cooperativas.Asegurar el cumplimiento de los principios cooperativos.Hacer alianza estratégica con instituciones estatales y no gubernamentales.Que se tenga buena gestión y organización y comunicación.Es necesario que se difundan las necesidades del movimiento cooperativo.Necesidad de financiamiento con intereses blandos.Tomar en cuenta las necesidades sociales.Necesidad de que el gobierno de un incentivo para los que reservan bosques.Una institución clave es el MAGFOR.

COMERCIO

Desarrollar y consolidar procesos competitivos de comercio internacional fuera del país, en particular la importación de insumos maquinaria, medios de transporte y equipo de calidad que requieren las mismas centrales asociadas y sus respectivas personas asociadas para el fortalecimiento de sus pro-cesos productivos.Facilitamiento de asesoría especializada y servicios de comercialización y control de calidad.Es importante que FENIAGRO formule estrategia para que pueda realizar gestiones a nivel internacional para adquirir implementos agrícolas y maquinaria accesible para el productor porque a la vez nuestra organización no cuenta con estos equipos tecnológicos.Intercambiar productos que no conocemos (como el ajonjolí) por medio de ferias nacionales e inter-nacionales para que pueda haber una demanda de la producción por ejemplo café, cacao, granos básicos, ganado.Hacer gestiones para la mejora de la comercialización de nuestros productos.Desarrollar alianzas.


-63-

Las organizaciones de FENIAGRO deben participar con las mismas condiciones de igualdad de opor-tunidades.Las organizaciones se van desarrollando a medida que participan en la asistencia técnica y comercia-lización con buenos precios.Consideramos que está correcto.Se necesita una unidad de capacitación, y una buena asistencia técnica a los pequeños productores.la evaluación de este plan o proyecto Nosotros las voces de las cooperativas estamos de acuerdo pero que se cumpla.Damos por aprobado solo que exigimos que se respete lo que esta establecido y se cumpla que no quede solo en papeles.

PROBLEMÁTICA

Necesidad de producir inóculos de hongos micorrizas.Adquisición de conocimientos prácticos.Adquisición de equipos para producir inóculos.Instalación de laboratorio para micorrizas.Adquisición de medios de transporte para las cooperativas de baseMejora de la administración y gestión.Necesidad de adquisición de motores (despulpadoras) y otros equipos de trabajo.Los proyectos deben operativizarse, ponerse en marcha.Necesidad de electrificación solar.


-64-

Restauración de suelos y materia orgánica.Apoyo técnico productivo y obtención de becas.Obtención de financiamiento.

PROPUESTA

Nuestro objetivo es gestionar para adquirir un laboratorio para echar a andar el proyecto de las mi-corrizas.Por medio de la federación poder resolver algunos problemas como importar equipos de trabajo, como motores y despulpadoras, medio de transporte como camionetas y motocicletas, estas a precios justos.Gestión de financiamiento a largo plazo, y poder mejorar nuestra calidad de vida, esta ejecución la haríamos a través de la federación, (FENIAGRO).Necesitamos tener un transporte seguro para trasladar nuestro café.Poner interés a las prestaciones de servicios de las organizaciones para nuestro beneficio.Necesitamos seguridad sobre el sistema financiero, estar seguros de este apoyo.Necesitamos que nos vengan a capacitar para obtener mas conocimientos.Adquisición de servicios técnicos en la importación de laboratorio y equipos de trabajo.Mantener una comunicación entre cooperativas de diferentes rubros, para desarrollar nuestro inter-cambio de productos y transformarlos a la vez.A nivel de nuestra organización influir sobre nuestra cultura para que consumamos productos propia-mente naturales de nuestro municipio.Que el personal técnico de FENIAGRO en el futuro salga de nuestras propias organizaciones asociadas, de nuestras cooperativas.Profundizar más sobre el tema agroecológico, en especial el proyecto sobre las micorrizas donde con este proyecto nuestros asociados y asociadas tengan un mejor rendimiento productivo y un mejor cambio de vida.Contribuimos como organización a que se mejore la situación climática de nuestro país.


-65-

Anexo II: Guía para el trabajo en grupo de análisis de la propuesta de estrategia en el I Foro Agroindustrial Cooperativo.

1. Aspectos Generales

a) Cuáles son los principales énfasis que tiene la estrategia?

b) Cuáles son los aspectos más relevantes de la estrategia?

c) Valore la coherencia de la estrategia con la realidad de su organización o institución y del país?

d) Cuáles son los principales vacíos que tiene la estrategia?

e) Qué recomienda para mejorar la estrategia?

2. Aspectos Específicos

Considera que los tres Lineamientos son suficientes para la Estrategia de la Federación?. Por qué?

Qué consideraciones y aportes específicos tiene el grupo sobre las propuestas de acciones que hace la estrategia respecto a lo social, económico, ambiental y género?

Qué aportes tiene el grupo en cada lineamiento de la Estrategia?

Cómo valora la coherencia entre los lineamientos de la Estrategia?

Que instituciones creen que son estratégicas para la implementación de la estrategia?


-66-

Anexo III. Aportes de las organizaciones miembras de FENIAGRO a la estrategia agroindustrial durante el Foro Agroindustrial Cooperativo.

CECOCAFEN

El documento es lo que se denominaría la carta al papa Noel, esta bonito, muy acertado y coherente con el sentir de las cooperativas del norte y a nivel nacional. Muy coherente a nivel mundial con el cambio climático a nivel mundial.

Señalamientos:

Se esta en un país con muchas encuestas y diagnósticos, esperamos que el Emanuel nos traiga para el próximo año acciones que es lo que estamos pidiendo constantemente los productores. Sobre todo el sector orgánico que es el que nos tiene trabajando de cara al cambio climático.

En la página 12 el señalamiento sobre el objetivo primordial, es agregarle que tenemos que crecer en capacidades administrativas y gerenciales que es lo que necesitamos los productores para poder estar al frente de las cooperativas y ejercer los cargos que debemos de asumir.

En respuesta al inciso A de la guía existe coherencia en el sentir del sector agroindustrial y el fenómeno del cambio climático mundial y en el país.

Los vacíos están en que todavía hace falta articulación de esta estrategia con las diferentes instituciones de gobierno, las recoge pero hace falta articular los esfuerzos dirigidos al sector agropecuario.

Recomendaciones:

Realizar acciones porque el papel aguanta lo que le pongamos, análisis se han hecho pero acciones pocas. Lo que se necesita son acciones.

En aspectos específicos en el inciso 1 se considera que los lineamientos son suficientes, se recogen las observaciones que se han venido haciendo a la estrategia en los talleres.

Las acciones que se proponen son:

Abrir coordinaciones con INATEC e instituciones técnicas en temas administrativos así como carreras técnicas en agropecuario, con miras a incrementar las capacidades técnicas y administrativas.Insertar en los programas de gobierno, se participa en los cabildos o Consejos del poder ciudadano, incidir ahí para articular los planes del sector cooperativo con los planes a nivel local.

La Coherencia entre los lineamientos de la estrategia es muy acertado de acuerdo con las técnicas planteadas.

Instituciones estratégicas para la implementación de la estrategia, instituciones medio ambiente y productividad, y mejoramiento nivel de vida a nivel local y comunitario:INTA, MAGFOR, MARENA, MINSA y todos los que tienen que dar una respuesta por el desarrollo del país.


-67-

Se necesita hablar sobre un tema muy importante que Nicaragua debería retomarlo, haciendo uso de cursos intensivos, la permacultura, se oye desconocido y es lo que realmente se está haciendo en el documento. Se debe de ir hablando después de agricultura orgánica es el tema de la permacultura es lo que necesitamos los pequeños productores podamos sobrevivir y enfrentar situaciones que pueden generar hambre.

Es necesario dar fechas y plazos para darle seguimiento y evaluación adecuadas para ver si se está cumpliendo con la estrategia. Ver si se hacen las respectivas gestiones para la implementación de la estrategia.

Se necesitan acciones y gestiones en la dirección del cumplimiento de este documento.

UCA MIRAFLOR

Los lineamientos son coherentes, pero existen algunos vacíos.

Es necesario que se contemple el Ecoturismo Rural Comunitario, no sale aquí y tiene que ver con lo agroindustrial.

Enfoque de trabajo específico con las mujeres y la juventud.

Formación para jóvenes.

Formación a jóvenes, dirigentes y socios de cooperativas a corto plazo, desarrollar acciones con el INATEC, reactivación de algunos centros que ya existen.

Los que implementaran la estrategia agroindustrial no son las confederaciones serán las cooperativas de base por ser los principales interesados con apoyo de las uniones y centrales y federaciones.Debe haber apoyo y coordinación y gestión con diferentes instituciones involucradas como INTA MAGFOR, MARENA, MIFIC , INFOCOOP, MINSA, INATEC, IDR, CEI, CETREX, ALBALINISA

Se dice poco de la mujer.

Se necesita incorporar el tema del Turismo Rural Comunitario, que es importante para desarrollar la agricultura orgánica, desarrollar los intercambios entre productores.

Es necesario incorporar el tema de seguridad ciudadana permanente, no solo durante las cosechas. Es necesario mejorar las coordinaciones con la POLICIA, el tema de la seguridad ciudadana es importante.

DELCAMPO

Se valora positivamente la estrategia ayuda a presentar aportes a la estrategia que se pretende im-plementar.

Se incluyen las actividades en las que ya están las cooperativas y las centrales, actividad primaria,


-68-

producción, financiera, acopio, procesamiento y comercialización.

La estrategia está en función de la realidad. Es coherente.

Vacíos:

No se refiere que el apoyo que debe de establecerse de la integración y cooperación de los que tienen capacidades en las organizaciones socias, se busca apoyo externo, es necesario buscar complemen-tariedades. Se necesita trabajar en conjunto con el gobierno que tiene la buena intención, no solo para que el gobierno de. El apoyo debe surgir de la integración y cooperación de las organizaciones.

Complementariedad de las capacidades existentes. Aprovechar las capacidades de las personas que creen en el cooperativismo.

Se debe integrar en la estrategia, el apoyo debe surgir de la integración y cooperación entre asociadas.Alentar la complementariedad entre las capacidades de las organizaciones.

Se necesita incorporar la necesidad de que las organizaciones crezcan. No se debe trabajar en que haya más organizaciones.

Existen malas experiencias con organizaciones fantasmas como “ Asociaciones Momentáneas”.

Recomendaciones:

Integrar la estrategia, formar grupos multidisciplinarios para que trabajen con las organizaciones existentes.

Integración de capacidades de las organizaciones al programa de apoyo.

Desarrollo de programas permanentes y no estacionales de acompañamiento para complementar capacidades para trabajos específicos y puntuales.

Fomentar en el estado y su dirigencia y organizaciones que trabajan con recursos el fortalecimiento y la integración de nuevos elementos al sector cooperativo a personas que creen en el cooperativismo, los que creen que la formación cooperativa es una buena opción para las personas productoras.

UCPCO

Para que este proyecto de estrategia sea efectivo y tenga larga duración se debe crear una ley en la asamblea nacional, que marque estos aspectos para que en el futuro no se pueda ir al piso los esfuerzos hechos. Ley divulgada y aprobada para que no se caigan los esfuerzos que se están haciendo.

PRODECOOP

El documento de manera general está bien estructurado y en cada nivel se definen acciones a desarrollar.Es necesario contemplar los mecanismos de seguimiento y evaluación , para que este esfuerzo llegue


-69-

a las bases.

Dentro del programa de seguridad y soberanía alimentaria es necesario que se defina alguna acción para que el consumo de agua en las comunidades sea de mejor calidad.

En cuanto a incidencia se necesita que las organizaciones del estado conozcan de mejor manera al sector cooperativo. En la DGI en cada departamento hay diferentes formas de tratar a las cooperativas. Intransigencia en el trato a las cooperativas en Madriz y Estelí.

Se necesita que se reconozca a las cooperativas cuando llegan a realizar gestiones, que se les faciliten la realización de las gestiones.

Es necesario incorporar lineamientos sobre medio ambiente y género, que sea algo transversal.La Agroindustria debe beneficiar a la mujer rural.

CENCOOPEL

Es necesario preparar, formar y capacitar a los asociados en todos los niveles, aprovechar las instan-cias actuales ligadas al sector agropecuario, aprovechar lo que esta, INATEC, más adelante centros de educación cooperativos.

Las cooperativas necesitan hacerse respetar, las instituciones del estado no están bien ubicadas, mucho menos las privadas.

Cambio climático, está afectando cultivos e infraestructura. El medio ambiente es tarea importantísima.El Sistema de integración Centroamericano estima en miles de millones de dólares las pérdidas por el cambio climático. El medio ambiente son tareas importantísimas.

Identificar los recursos humanos específicos y acordes con el proyecto a desarrollar, no solo teóricos, tienen que tener experiencia.

Ayudar a las organizaciones para que se determinen las demandas del mercado, calidad del producto y cantidad. Se fracasa por falta de conocimiento. Los proyectos se deben formular de acuerdo a la demanda.

Que cada central estructure un equipo de trabajo para que se revise a fondo el documento de esta estrategia y se pueda hacer una síntesis. Se debe hacer con tiempo

Incidir sobre el estado para que se respete a las cooperativas. No las vuelven a ver.

Este tipo de foros son importantes por lo que se propone un II Foro Agroindustrial Cooperativo na-cional en Camoapa.


-70-

COOPERATIVA TIERRA NUEVA

Llevar la estrategia al campo al lugar de los hechos. Ejecutar la estrategia.

Lo planteado en el documento es el sentir de las bases. Fortalecerá la intención de las cooperativas de proteger y ayudar al ser humano, al medio ambiente y a las personas con escaseces y deficiencias.Llevar la universidad al campo.

UCOSEMUN

Pegones en las instituciones, DGI e INFOCOOP, tienen que hacer gestiones que duran dos días. Tienen que regresar.

Es necesario que se agilización de trámites en las instituciones.

Que el INFOCOOP baje a las bases. Las cooperativas aportan el 2 % de las utilidades al INFOCOOP, esto debe revertirse en beneficios para las cooperativas.

Se necesita la descentralización del INFOCOOP, que se baje a los departamentos. Esto dará agilidad, efectividad y menores gastos para las cooperativas.


-71-

Anexo IV: Propuestas de diagnóstico y de estrategia para el desarrollo de la indus-tria del turismo rural comunitario.

FODA sector cooperativo con potencial turístico rural comunitario.

OPORTUNIDADES

Acceso a mercado.

Un conjunto de atractivos culturales y naturales en el entorno de los municipios donde están inmersas las centrales y uniones de cooperativas.

Atractivos históricos vinculados a la gesta de Sandino y al proceso revolucionario, lo que ofrece la posibilidad de potenciar la oferta turística de las organizaciones y sus asociadas.

Diversidad topográfica y climática (temperaturas, precipitaciones) que permite una variedad de cultivos y de costumbres locales, así como oportunidades para rutas turísticas escénicas.

Diversas tradiciones artesanales en algunas comunidades locales (cerámica, tejido, café, madera, tuza, entre otros).

Zonas productivas y muy activas.

Esfuerzos de RENITURAL por consolidar la oferta de turismo rural comunitario y de apoyar su comer-cialización.

Posibilidad de potenciar la oferta de productos turísticos asociados a las cooperativas a través de un mayor posicionamiento de los diferentes municipios como destinos.

Tendencia de “viajes lentos” por parte de turistas europeos y estadounidenses que buscan gente, hospitalidad, naturaleza y cultura local.

Interés de grupos organizados de estudiantes de colegios y universidades de los Estados Unidos y Europa que viajan como parte de programas educativos.

Interés del segmento de los extranjeros residentes en visitas de recreación y descanso dentro de Ni-caragua.

La existencia de un interés particular en Nicaragua por parte de turistas solidarios y de varias organi-zaciones que promueven viajes solidarios.

Fácil acceso vía terrestre a las áreas de influencia de las centrales y uniones de interés.

Sistema de transporte terrestre relativamente bueno con conexiones a diferentes ciudades o depar-tamentos del país.

Ventas de servicios. Educación Ambiental y negocios en Miraflor.

Infraestructura existente para recibir turistas.

Historia del área.

Hay potencial a atraer y acomodar turistas con expectaciones y exigencias diferentes porque cada

prestador del servicio tiene una oferta distinta.


-72-

El área es parte de la Ruta de Sandino.

Ubicación en las vías de comunicación.

Un interés de una variedad de actores y comunidades diferentes interesados a desarrollar turismo en las zonas.

Planes de diversificación de oferta de turoperadores.

Planes de incluir turismo de agricultura.

Planes de venta y clases de productos locales.

Interés por la creación de alojamientos en casas de la comunidad

Desarrollo de actividades alternativas en seguridad como rapel.

La creación de un centro de información.

Diversificación de la oferta.

Diversificación de oferta (centros de guarda parques, etc.)

Acondicionamiento de las minas de oro para visita en seguridad.

Proyecto de Ecotours para construcción de ecoalbergues.

Desarrollo de recorridos por partes diferentes y por medios de transporte diferente.

Contactos con universidades para grupos de estudiantes.

Trabajo con productores para desarrollar oferta comunitaria.

Transmisión de aspectos culturales e historia de la comunidad.

Mejora de la organización y promoción.

Conexiones con los compradores de café, personal técnico de las certificadoras.

Nivel de concientización internacional en lo que es el comercio justo.

Potencial natural, histórico y social, en el cual se desarrolla la actividad turística.

Desarrollo de más actividades en las reservas.

Tecnología de la información y comunicación disponible (internet, celular, etc.)

Buenos caminos de acceso.

Compradores de café aliados y personal técnico de certificadoras.

Accesibles a ciudades con desarrollo económico.

Institucionales

Creciente importancia socioeconómica del turismo en Nicaragua.

Turismo está definido como una estrategia para el desarrollo del país.

Las entidades de gobierno están avocadas para el desarrollo de proyectos turísticos.


-73-

Apoyo de las alcaldías y delegaciones de INTUR al desarrollo de una oferta turística local.

Presencia de gabinetes municipales de turismo con integrantes de diversos sectores en la mayoría de las cabeceras municipales.

A través de los gabinetes del poder ciudadano, participar en la mesa de turismo.

Alianzas con otras organizaciones.

Proyección que dan las Alcaldías.

Gabinetes de turismo empezando a trabajar en las zonas y planes elaborados.

Organizaciones nacionales e internacionales trabajando dentro de las zonas.

MARENA trabajando dentro de las zonas.

Promoción de mayor contacto con la comunidad.

Apoyo por CANTUR al parte comunitario.

Apoyo de las alcaldías.

Existencia de planes de desarrollo turístico municipal y departamental.

Diferentes entidades que trabajan con proyectos similares a nivel nacional e internacional.

Acciones de MARENA, INTUR, con organizaciones que trabajan en áreas protegidas.

La existencia de organizaciones que apoyan los procesos.

Protección del ambiente aplicado por organismos nacionales e internacionales.

Financieras

Posibilidades de acceso a fuentes de financiamiento, reembolsables y no reembolsables.

Políticas del gobierno a nivel central. Incentivos. Proyección del país.

Accesibilidad de recursos a través de financiamiento con aliadas. FENIAGRO Y CAFENICA.

Apoyo por organismos internacionales (PNUD)

Apoyo por organismos y planes de desarrollo turístico elaborados.

Recursos de la Fundación interamericana.

Capacitación, formación y asistencia técnica

PTI del Proyecto Ruta del Café

Apoyo de RENITURAL.

Capacitaciones ofrecidas por organismos internacionales (PNUD).

Universidades para la formación en la carrera de turismo y administración de empresas.


-74-

FORTALEZAS

Administrativos institucionales

Interés del FENIAGRO en ofrecer apoyo para el desarrollo de una oferta turística de las cooperativas que contribuya a incrementar la calidad de vida de los productores y sus familias.

Organización de los guías de las cooperativas y comunidades.

Organización y motivación de las comunidades.

Comunidades organizadas con asociación de guías, y creación de centros de información turística.

Cooperativas pertenecientes a las centrales y uniones con más de 10 años de experiencia de trabajo organizativo y comunitario.

Disposición de asociados y asociadas a iniciar nuevos proyectos de desarrollo, incluyendo turismo.

La organización cooperativa.

Participación de las mujeres (7 cooperativas de mujeres, 4 en la uca y 3 fuera).

Participación mayoritaria de las mujeres en algunas organizaciones.

Centrales y uniones participantes con personería jurídica y administrativamente estables.

Mujeres y hombres jóvenes con energía y entusiasmo y en proceso de organización en cooperativas juveniles multisectoriales.

Centrales y uniones participantes con experiencia en proyectos de desarrollo.

Organización central de la UCA Miraflor.

Algunas cooperativas tienen ya varios años de trabajar en turismo y se muestran aptas para gestionar y mejorar sus ofertas.

El estar constituidos como organizaciones facilita la gestión de proyectos.

Experiencia de algunas organizaciones en que todo el personal técnico se involucra en la actividad turística cuando es requerido (atención de visitas, formulación y ejecución de proyectos).

Reconocimiento que se han ganado las organizaciones a nivel nacional e internacional.

Base jurídica de la organización (colectivo).

Voluntad política órganos de gestión.

Integración en gabinetes de turismo del poder ciudadano.

Protección natural como política.

Existencia de terrenos colectivos para construcción de cabañas y otras infraestructuras.

Formación y capacitación

Apoyo a los empleados en procesos de capacitación, en idioma ingles etc.

Gestión a través de FENIAGRO.

Experiencias cooperativas como UCA MIRAFLOR y UCA San Ramón.


-75-

Organizaciones miembras pioneras del ecoturismo, 10 años de experiencia en turismo.

Recursos humanos (Guías capacitados y certificados por el INTUR en algunas cooperativas).

Organizaciones disponiendo de guías con dominio del idioma inglés.

Recursos humanos capacitados a niveles técnicos y universitarios en las diferentes centrales y uniones.

Organizaciones aprovechan capacitaciones.

Experiencia desarrollada y capacidades humanas existentes en las personas prestadoras de servicios integradas en las cooperativas de base.

Mercadeo, Recursos y productos turísticos

Conjunto de atractivos culturales, naturales, productivos e históricos vinculados directamente a las cooperativas y sus miembros, que favorecen la creación de una oferta variada de productos, servicios y facilidades turísticas para el disfrute de la ruralidad, la naturaleza y la cultura local. Senderos, mira-dores, orquídeas, fauna, geiseres, aguas termales, mariposas y otros insectos, hongos, árboles y flora, petroglifos, monumentos Histórico artísticos.

Presencia de mujeres y hombres cooperativistas que fueron protagonistas en los hechos históricos relacionados con la Revolución y contrarrevolución.

Diversidad de viviendas campesinas pintorescas en algunas de las comunidades de los asociados.

Más de 120 cooperativas con diversas actividades productivas: café, leche, queso, ajonjolí, carne, maíz, sorgo, frijoles, hortalizas, artesanías, flores y uvas, así como de técnicas productivas asociadas.

Modelo de fincas integrales y orgánicas, campesinas implementado en numerosas fincas de produc-tores asociados a las cooperativas.

Existencia de paisajes y recursos con potencial turístico en las fincas de las personas productoras asociadas.

Dueños de recursos naturales, biodiversidad, aves orquídeas paisaje agua.

Infraestructura de alojamiento y para conferencias en algunas cooperativas.

La oferta turística es algo positivo dentro de la vida tradicional de algunas comunidades.

Experiencias de productores en agricultura orgánica y certificación (café, ajonjolí, otros). Certificación orgánica de productos y fincas. Conciencia orgánica de los productores.

Diferentes variedades y tipos de café orgánico especial. (Diferentes tazas).

Participación activa de las mujeres, que juegan un papel muy importante en sus comunidades y or-ganizaciones, como administradoras del hogar, como trabajadoras del campo y como protagonistas de los eventos históricos de la Revolución.

Mercado del café orgánico, convencional y comercio justo. Prestigio.

Procesamiento agroindustrial de café. Laboratorio de catación café.

Laboratorio de reproducción de hongos Beauveria bassiana.

Potencial arqueológico.


-76-

Oferta variada.

Productos y recursos turísticos conocidos y promovidos en guías internacionales.

Flora y fauna diversa y de interés.

Variación de atracciones.

Esculturas y petroglifos muy originales.

Zonas climáticas diferentes.

Oferta del servicio variado.

Flora y fauna interesante.

Promoción al través de www.Norte de Nicaragua.com y guía de Luciérnaga y SIMAS.

Conocido y promovido en guías internacionales.

Bosque no degradado.

Tranquilidad y descanso total.

Belleza naturaleza.

Miradores y senderos.

Historia.

Organización de la comunidad muy fuerte.

Comunidad se apropia oferta turística, actitud de invertir en la oferta y en desarrollar sosteniblemente sus potenciales.

Generación de empleos importante en la comunidad.

Turismo local en la semana santa.

Presencia en Reservas o Áreas Protegidas.

Acogida de la comunidad.

Disponibilidad de planes de negocios.

Existencia de atractivos únicos. Promoción sinérgica INTUR, CANTUR, alcaldías.

Condiciones de alojamiento básicas pero limpias y cómodas.

Calidad en la comida en algunas organizaciones.

Posibilidades de convivir con las personas asociadas y la comunidad y visitar los atractivos.

Experiencia en la Organización de la oferta a través de las organizaciones.

Publicidad y promoción, también a través del comercio justo.

Organizaciones que han sido reconocidas por sus prácticas en beneficio del medio ambiente.

Contactos en los Estados Unidos.

Empleados de las comunidades pagados con salarios más altos que el salario promedio de la región

Flora y fauna interesante y bosques preservados.


-77-

Vistas panorámicas.

Senderos mantenidos.

Practicas para apoyar a la comunidad local ej. Venta de productos locales y fondos para construir equipamientos sociales (escuelas, centros de salud, etc.).

Capacitación en primeros auxilios a todos los empleados.

Disponibilidad de Bosques tropicales vírgenes.

Publicidad de calidad en algunas organizaciones.

Senderos dentro de las áreas de reserva o no.

Presencia de pueblos indígenas.

Artesanía - producción y venta.

Belleza de los pueblos.

Integración de las organizaciones en diferentes entidades (FENIAGRO, RENITURAL, FENACOOP).

Páginas web.

DEBILIDADES

Administrativo institucionales

Centrales y uniones si bien reconocen sus potenciales recursos turísticos desconocen como articularlos en productos y promoverlos coordinadamente.

Capacidades administrativas.

Problemas de organización entre los sitios, trabajan de manera individual no conjuntos.

Competencia desleal o tensión entre oferentes organizados a las organizaciones y los no organizados.

Comunidades no directamente implicadas en la gestión de los recursos o productos, aunque parte de los beneficios se destinen a proyectos u obras sociales comunitarios.

Comunidad poco implicada en la oferta turística.

Oferta turística no da ingresos directamente a los Pobladores.

Sitios alejados de las capitales departamentales y nacional.

Falta de motivación e interés (que parece existía antes).

Falta de organización actual.

Inexistencia de un plan estratégico sobre turismo.

Desconocimiento del potencial turístico de la organización y del municipio en su conjunto.

Desaprovechamiento de espacios de participación en la toma de decisiones.


-78-

Formación y capacitación

Recursos humanos vinculados a las organizaciones no están suficientemente capacitados en asuntos de turismo.

Falta de recursos humanos formados

No hay experiencia local en operación de productos y servicios turísticos de calidad.

Hay poco conocimiento acerca de la importancia del tema de la seguridad, como la necesidad de capacitación verídica, los planes para emergencias y las pólizas.

Ausencia de personas capacitadas en preparación de alimentos y gastronomía local.

Poco conocimiento sobre la importancia del turismo rural comunitario.

Comunidades no han sido capacitadas en la actividad turística.

Necesidad motivar comunicación entre turistas y comunidad.

Desconocimiento del idioma ingles para la comunicación con los turistas .

Algunas organizaciones no hacen capacitaciones para sus empleados sobre turismo/ en ingles/ etc.

Bajo nivel de formación de las personas guías y prestadoras o alojadoras en especialidades turísticas.

Baja disponibilidad de guías certificados por el INTUR.

Falta de comunicación con el INTUR.

Desconocimiento de la cooperativa sobre que ha hecho la municipalidad en materia de turismo.

Mercadeo, Recursos y productos turísticos

No se cuenta con Estrategias definidas de marketing de Producto y Comunicación,

ni existe una explotación correcta de las potencialidades de los Servicios de Recreación ni en la comercialización de los actuales.

Desaprovechamiento del potencial arqueológico. Falta de museos.

Débil capacidad de investigación científica en todos los ámbitos.

Promoción de los servicios turísticos página web, radio, televisión, nacional.

Desconocimiento de la situación del turismo rural comunitario a nivel mundial y sus perspectivas a corto, mediano y largo plazo en relación a Nicaragua así con en el marco del ALBA.

Desconocimiento sobre el tema del turismo.

Servicios no estandarizados.

Baja capacidad económica y financiera.

Falta de Recursos financieros y humanos.

Dificultades en el acceso a los mercados por falta de capacidad instalada.

Falta de capacidades para la formulación de propuestas de calidad.

Falta de planes de negocios actualizados.


-79-

Falta de recursos para la elaboración de propuestas adecuadas. Planes de negocios adecuados.

Pocas facilidades físicas (salones, aulas) para la recepción y atención de grupos o para brindar infor-mación acerca de la oferta local.

Limitada capacidad local para el servicio de guiado y atención de visitantes en las diferentes especia-lidades posibles.

Carencia de facilidades físicas para la elaboración y servicio de alimentos para grupos de turistas (co-cina equipada, comedor).

Casas de campesinos que ofrecen alojamiento a brigadistas solidarios con limitaciones en cuanto a ha-bitaciones privadas o servicios sanitarios, lo que reduce el número de potenciales usuarios interesados.

Ausencia de un manejo adecuado de desechos a nivel de las cooperativas y de los productores.

Sistemas de comunicación deficientes. Solo acceso a líneas celulares en la mayoría de los casos.

Escasez de medios de transporte entre sitios de las zonas y para acceder a las mismas así como caminos internos en mal estado.

Falta de información geográfica de la distribución de los recursos turísticos (mapas de las áreas).

Calidad no homogénea de los prestadores de servicios.

Falta de calidad e higiene del servicio con unos de los prestadores del servicio.

Senderos no cuidados.

Débil seguridad personal en las actividades de los sitios.

Falta de organización sobre el acceso de turistas y guías a tierras privadas.

Condiciones del alojamiento son muy básicas.

Oferta de actividades turísticas no es muy diversa en algunas zonas.

Vías del acceso difíciles.

Falta de incidencia y gestión con algunas alcaldías para la promoción.

Algunos senderos en malo estado.

Falta de oferta (alojamiento y senderos no acondicionados) actual.

Condiciones muy bajas en alojamiento y en los baños.

Algunas organizaciones actualmente no cuentan con alojamiento y servicios turísticos.

Algunas organizaciones actualmente no cuentan con senderos u otra infraestructura turística

Falta de seguridad con algunos medios de transporte.

Oferta poca diversa con pocas actividades en algunos destinos.

Rutas de acceso poco claras.

condiciones actuales en las comunidades (limpio pero muy básico, basuras).

Problemas de seguridad en el desarrollo de las actividades.

Falta de publicidad de la oferta comunitaria

Falta de información sobre las personas que visitan los sitios sin guías.


-80-

falta de condiciones en senderos.

Problemas de servicios básicos (agua corriente, agua potable, energía eléctrica, teléfono o internet) en algunas zonas.

Comida no con menú u opciones.

Empleados no hablan ingles u otros idiomas internacionales.

Necesidad de mejorar información de seguridad para clientes y plan de seguridad.

Débiles sistemas de retroalimentación.

AMENAZAS

Acceso a mercado

Limitada oferta de alojamiento de calidad en algunas zonas de las cooperativas de las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO, donde predominan establecimientos con condi-ciones muy básicas y concentrados mayoritariamente en los cascos urbanos.

Carencia de facilidades sanitarias apropiadas para visitantes en sitios de interés turístico (museos, restaurantes, reservas naturales, entre otros).

Limitado servicio de abastecimiento de agua potable en cantidad y calidad suficiente, especialmente en las zonas rurales.

Débil presencia de turoperadores locales y nacionales que promuevan la visitación de los atractivos turísticos de las comunidades rurales de las zonas de influencia de FENIAGRO.

Limitada o inexistente señalización turística en las zonas.

Manejo no siempre adecuado de desechos a nivel municipal.

La variabilidad en números absolutos de turistas de diversas procedencias que visitan Nicaragua.

La baja capacidad económica del segmento de la mayoría de los estudiantes nicaragüenses.

Pocas opciones para el mercadeo y la comercialización de las ofertas turísticas.

Insuficiente promoción del turismo rural comunitario.

Limitadas opciones para la comunicación. Acceso y calidad de la señal de internet. Comunicación telefónica solo a través de líneas celulares.

Ante el declive de la actividad agrícola se puede convertir el turismo rural en el nuevo “monocultivo” con el riesgo que esto supone para la viabilidad futura del medio rural.

El deterioro del medio ambiente debido a actividades con un fuerte impacto ambiental elimina la posibilidad de valorizar los recursos naturales y patrimoniales. (actividad cafetalera y aguas mieles, p.e.)

Competencia negativa entre los prestadores del servicio.

Unos prestadores del servicio sin confianza en la organización comunitaria

Falta de acuerdo y coordinación entre los prestadores del servicio para desarrollar oferta turística comunal.


-81-

Transporte poco frecuente, Acceso difícil sin transporte privado.

Vías del acceso sin manteamiento y en muy mal estado.

Epidemias que limitan los viajes turísticos.

Crisis financiera y económica internacional.

Desastres naturales.

Falta de control medio ambiental. (quemas).

Cambio climático, afectación a flora y fauna.

Medios de desinformación e intoxicación informativa. Mentiras mediáticas.

ONGs instrumentalizadas.

Celos de poder de las ONG.

Falta de visión de la competencia

Conflictos internos en las zonas.

Proyectos que concluyen.

Falta de originalidad y unicidad de la oferta: riesgo de no ser competitiva

Planes necesitan inversión grande en el área

(construcción de cabañas y otra infraestructura, creación de senderos etc.)

Inversión de personas externas amenaza la oferta comunitaria

Existencia de turismo de masa sin buenas condiciones que no benéfica a las comunidades.

Posibilidad del cambio del interés al nivel del mercado para el ecoturismo

Crisis Internacional.

Turismo que pueda afectar a la comunidad, culturalmente.

Venta de propiedades a personas con intereses contrarios a los de la comunidad.

Institucionales

La reproducción del modelo de desarrollo turístico del litoral de la mano de organizaciones empre-sariales poco sensibles a la realidad del medio rural y a su cultura, con la consiguiente desnaturali-zación de su identidad debido a la falta de leyes que lo impidan.

Falta de apoyo, interés y participación de las comunidades no implicadas directamente en turismo

Daño al ambiente y comunidad por turismo no comunitario y falta de regulación legal.

Desconocimiento de la posibilidad de organización legal en cooperativas.

Inversión por individuales exteriores que mina la oferta comunitaria y daña al ambiente.

Falta de financiamiento para proyectos.

Falta de ordenamiento territorial y deterioro ambiental consiguiente.

Publicidad institucional de productos turísticos no menciona la oferta comunitaria.


-82-

Falta de interés y apoyo de algunas alcaldías, CDM o GMPC en la oferta turística.

Problemas del contacto con Proyecto Ruta del Café.

Falta de funcionamiento de los gabinetes municipales de turismo.

Inexistencia de diagnósticos turísticos municipales ni planes.

Áreas protegidas por las organizaciones y los propietarios pero no reconocidas oficialmente por las instituciones pertinentes, MARENA.

Existencia de una comisión turística en el municipio que no toma en cuenta a todas las organizaciones existentes en el municipio para fortalecerlas.

Falta de gestión del gobierno municipal (histórico).

Gabinete Municipal del poder ciudadano no operativo.

INTUR no ha hecho diagnóstico del potencial municipal. No ha detectado al municipio como potencial. Municipio no se promueve.

INTUR no ha tomado en cuenta a la organización como tal en el terreno.

Burocracia del INTUR departamental.

Financieras

Altas tasas de interés.

Tecnología crediticia no adaptada a la realidad de las cooperativas.

Recursos para el desarrollo turístico (préstamos otorgados por el INTUR) enfocados en restaurantes y hospedajes.

Fuentes de financiamiento con dificultades al crédito.

Crisis del sistema.

Crisis alimentarias.

Crisis ambiental.

Capacitación, formación y asistencia técnica

Instituciones de capacitación con falta de oferta sobre diversas temáticas de TRC.

Falta de priorización del INTUR hacia las iniciativas de las cooperativas.

INTUR no contempla a la UCA en las capacitaciones.

INTUR no contempla a la UCA en la promoción o mercadeo de los productos turísticos del país.


-83-

Objetivo general

Promover, desarrollar y consolidar racional, coordinada y planificadamente los servicios turísticos rurales de las centrales y uniones de cooperativas integradas en FENIAGRO de manera sostenible posibilitando la mejora de la calidad de vida de las personas asociadas y sus familiares, la generación de empleo, la diversificación de las fuentes de ingresos y la consiguiente disminución de la pobreza.

Facilitar la generación de empleo y de ingresos complementarios a la agricultura: a través de una actividad no agrícola que se convierte en fuente de ingresos alternativos al brindar servicios de hos-pedaje, alimentación, guías turísticos, alquiler de caballos, bicicletas, caminatas, práctica de deportes, actividades culturales, venta de artesanías, entre otras.

Objetivos específicos

En lo técnico administrativo:

1. Apoyar el establecimiento de un sistema administrativo que permita a las organizaciones campesinas beneficiarias un funcionamiento efectivo, comercial, técnico y financiero de sus servicios turísticos y unidades productivas.

2. Optimizar las capacidades de administración de los recursos humanos locales.

3. Asegurar la planificación estratégica de los recursos naturales que atraen al turismo seleccionando y designando los espacios recreativos. Dichos espacios deben ser gestionados y monitoreados con-trolando los indicadores de estrés, a través del establecimiento de límites de aceptación o carga y de resilencia. La definición de los límites de capacidad de carga1 ecológica, espacial y psicológica aseguran el uso público eficiente y sostenible de los recursos naturales.

4. Desarrollar capacidades de incidencia para posibilitar la existencia de infraestructuras y vías de acceso adecuadas, especialmente en los parques y reservas Nacionales.

5. Desarrollar la planificación y gestión de espacios naturales de uso turístico y recreativo de tal manera que se obtenga y mantenga el acceso público, se mejore la calidad de la experiencia obtenida a tra-vés de la visita, se proteja el recurso en el que se basa el uso público y se compatibilice la recreación con otros intereses.

6. Elaboración de planes de desarrollo de infraestructura en conjunto con las instituciones (colabora-ción interinstitucional).

7. Diseñar una estrategia metodológica para el desarrollo de los valores que demanda la cultura or-ganizacional para el turismo sostenible, en los directivos vinculados a la actividad turística.

8. Fomentar la colaboración de las centrales y uniones con el INTUR en función de la coordinación de actividades de planificación, mejoramiento del producto y su promoción así como para encontrar las mejores formas de actuar.

1 Capacidad de carga es el número máximo de visitantes que puede usar un espacio sin una alteración inaceptable del medio físico y sin un inaceptable declive en la calidad de la experiencia conseguida por los visitantes.


-84-

9. Representar los intereses de las centrales y uniones de cooperativas ante los organismos públicos, para que conjuntamente se encuentren las mejores formas de actuar y trabajar coordinadamente en los niveles macro, meso y micro y en sus respectivas actividades (operadores, guías turísticos, gastronomía, hotelería, entre otras) a nivel local, regional y nacional.

10. Promover la incorporación del objetivo de desarrollo de un turismo sostenible en el proceso de planificación, de manera coordinada con las demás instituciones del país: estudiando los efectos en el medio ambiente, económico cultural y social del desarrollo del sector.

11. Apoyar el establecimiento de Capacidades de alojamiento que contienen los territorio para instalar en ellos tanto a los residentes habituales como a los estacionales, los turistas.

12. Apoyar procesos de Planificación del Desarrollo Municipal y Planes Generales de Ordenación Urbana (P.G.O.U.), las Administraciones Municipales tienen la potestad para ordenar y asignar los usos del suelo.

En lo comercial:

1. Apoyar el acceso al mercado turístico por medio de mercadeo y la comercialización de los productos turísticos locales y vínculos con el sector.

2. Fomentar la creación de la unidad de Establecimientos Turísticos sostenibles de las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO e instituciones aliadas que agrupe su oferta para generar sinergias, efectuar una promoción conjunta de sus servicios, mejorar la calidad de sus productos y estandarizarlos con los requeridos a nivel internacional.

3. Fortalecer una oferta de productos turísticos de calidad, competitivos y novedosos, que ponga en valor los activos y recursos naturales de que disponen las centrales y uniones de cooperativas, basada en la articulación eficiente con la demanda, sobre lo que realmente quiere el “visitante” en base a las necesidades, gustos, preferencias y expectativas, bajo el concepto de Rutas Turísticas Rurales y en la modalidad de turismo rural comunitario que genere rentas complementarias para las personas productoras en el medio rural.

4. Impulsar y consolidar nuevos productos

5. Mercadear y comercializar los productos turísticos asociados a las cooperativas a través de plata-formas adecuadas.

6. Ofrecer apoyo técnico para facilitar la creación de una turoperadora propia.

7. Facilitar la participación en eventos y ferias en los que se promocionen los productos.

8. Mejorar la entrega de información al turista.

9. Facilitar la relación directa de las cooperativas y sus asociada/os con la demanda para la generación de ingresos frescos para estas lo que hace que perciban los ingresos en el momento de realizar su trabajo, incidiendo esto en su autonomía y autoestima.

10. Facilitar el establecimiento y aplicación de criterios de sostenibilidad ambiental, cultural y socioeco-nómica de la industria, con el involucramiento de la población local y los municipios. Certificación y establecimiento de marca.

11. Mejorar y diversificar los sistemas de producción de las fincas, el procesamiento y la comercializa-


-85-

ción de las organizaciones productoras campesinas de las localidades de la Rutas y Circuitos, para asegurar su seguridad y soberanía alimentaria, el suministro de los productos requeridos por la actividad turística y el fomento del agroturismo.

12. Promover en los territorios donde se asientan las centrales y uniones de FENIAGRO la puesta a punto de una oferta de nuevos servicios turísticos competitiva.

13. Fortalecer la calidad de la oferta de servicios de agroecoturismo comunitario que ha venido im-pulsando acertadamente las centrales y uniones de FENIAGRO.

14. Ampliar y fidelizar el mercado nacional e internacional turístico teniendo como base la conquista de nuevos canales de comercialización y la diversificación de la oferta territorial que producen las centrales y uniones de FENIAGRO. Fortalecer las capacidades de promoción comercial así como de control, supervisión y certificación el cumplimiento de los criterios de sostenibilidad en las cooperativas, centrales y uniones fortalecidas por el programa, articulándose con instituciones públicas y privadas reguladoras del sector.

15. Diseñar el tipo y estilo de la señal ética que será representativa para las áreas en función de seña-lizar lugares, actividades y atractivos turísticos

16. Promover a nivel nacional e internacional los productos turísticos.

17. Identificar y desarrollar áreas y productos turísticos privilegiados.

18. Desarrollar investigaciones de diversa índole: estudios de marketing y promoción al interior del país, recursos naturales, culturales, desarrollo de productos novedosos, determinación de nece-sidades de capacitación, certificación, nuevas tecnologías, tendencias de mercado, entre otras.

19. Implementar en conjunto con el sector público la certificación de los productos turísticos de acuerdo a estándares internacionales.

En lo social:

1. Desarrollar la formación de capital social en las cooperativas y las localidades: o sea de recursos hu-manos para responder a una oferta de servicios que componen el producto turístico y la generación de confianza entre actores que potencian el destino turístico y a sus oferentes. Facilitar el acceso a la mejora de capacidades y al desarrollo de los recursos humanos

1. Mejorar la Participación y “posicionamiento” de un nuevo actor de la economía social en el sector turismo: en este caso las cooperativas, lo que dinamiza a su vez la economía del área rural al cons-truirse una oferta de servicios basada en los activos y actores locales.

2. Mejorar las coordinaciones y sinergias con aliados estratégicos públicos y privados. Fomentar la asociatividad.

3. Aumentar y mejorar la colaboración entre las centrales y uniones u otros empresarios que cuenten con productos complementarios, para asegurar el traspaso de los visitantes de uno a otro (asociación empresarial).

4. Favorecer la creación de nuevas capacidades en las cooperativas: a partir de la demanda de los servicios turísticos, los oferentes tienen que formarse, capacitarse y asesorarse para responder con calidad ante servicios que no conocían suficientemente.


-86-

5. Mejorar el posicionamiento de la comunidad y las cooperativas en el imaginario social: la comunidad o cooperativa que se convierte o forma parte de un destino turístico pasa a ser conocida y se ubica en la mente y los deseos de una demanda establecida o por crear.

6. Promover la asociatividad como mecanismo de participación: las articulaciones entre los oferentes de turismo rural comunitario se han dado por alianzas y coordinaciones ante la necesidad de construir y posicionar el producto y generar fortalezas ante la debilidad de la oferta individual, promoviendo y consolidando la vinculación entre las cooperativas y las comunidades e integrando a los jóvenes, mujeres y ancianos.

7. La generación de relaciones del sector público con el sector de economía social: el rol de los go-biernos locales e instancias públicas regionales o municipales, con las cooperativas oferentes es decisivo para que los municipios se conviertan en un destino turístico atractivo, esto se da a través de la unión de esfuerzos y promoción de alianzas y coordinaciones, entre las cooperativas y las instancias de participación local, para construir y fomentar el desarrollo de un turismo sostenible, donde todos los actores involucrados tienen que aportar desde sus diversos niveles de actuación.

8. Ampliar los nuevos horizontes, metas y retos para las cooperativas: se posibilita que productora/es, jóvenes y mujeres, promuevan una dinámica que abra nuevas posibilidades para rescatar y compartir la cultura campesina, las raíces culturales y la formación en base a la apropiación de conocimientos positivos, en el contacto que se da entre la comunidad, las cooperativas y el turista o visitante.

9. Favorecer la creación de vínculos sociales y económicos: con otras cooperativas y comunidades.

10. El recobrar y/o desarrollar la autoestima comunitaria: cuando las familias, cooperativas comunidad se enteran de que pueden brindar servicios, que a su vez les generan ingresos y mejores condicio-nes de vida, la autoestima se fortalece, valorándose de manera positiva su quehacer colectivo y la búsqueda de alternativas de solución a sus problemas.

En lo financiero:

1. Desarrollar las capacidades para Facilitar el acceso a servicios financieros adecuados para las em-presas turísticas cooperativas.

2. Proveer servicios de capacitación y financiamiento hacia las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO e instituciones aliadas.

3. Ampliar la variación y cantidad / calidad de la oferta turística (aumento del valor agregado)

En lo ambiental:

1. Desarrollar y/o consolidar una mayor conciencia y aplicación de acciones productivas orgánicas o menos contaminantes, que conlleven la ejecución de buenas prácticas agrícolas que pasan a formar parte del atractivo turístico y de la conservación de los recursos naturales que posee la cooperativa

2. Compatibilizar el hacer desarrollo económico y la conservación del medio ambiente a través de una oferta de servicios que valoren y busquen la aplicación de buenas prácticas ambientales posibili-tando la consolidación de las empresas cooperativas.


-87-

3. Contribuir a la recuperación y preservación de los recursos naturales: comprende un uso racional de éstos, la integración del recurso ambiental como un activo, pues se lo valora más, se lo cuida y conserva, preservando el ambiente como parte de la sostenibilidad de la cooperativa.

4. Desarrollar el empleo de energía alternativa: es una acción que las cooperativas se proponen apro-vechando para su generación el uso de los recursos naturales que poseen.

5. Favorecer la innovación y diversificación en la producción, lo cual permite agregar valor a la materia prima lo que a su vez puede generar nuevas necesidades y por tanto posibilidades de incubación de empresas locales de la economía social.

En lo cultural:

1. Favorecer el rescate de tradiciones, mitos y leyendas ancestrales: permite recuperar la memoria colectiva, las historias de vida de la/os cooperada/os, siendo este parte del producto turístico alter-nativo y actualizado, lo que enriquece el arraigo cultural y el intercambio con los turistas

2. Facilitar la recuperación del patrimonio histórico y cultural: en la medida en que se le da valor a sus raíces, a sus conocimientos y sus tradiciones, al conocer la historia se promueve la identidad con lo que las cooperativas y comunidades son y poseen.

3. Reforzar la identidad cooperativa, local y nacional: al compartir las costumbres, gastronomía, modo de vida (lo cotidiano), las técnicas de producción organización cooperativa.

4. Desarrollar los intercambios positivos con otras culturas: se amplía la visión de mundo del productor, de su familia, de la cooperativa y del visitante.

5. Contribuir al reforzamiento de la identidad, rescate del patrimonio e institucionalidad cooperativa y comunitaria a través de los beneficios que provee la generación de conocimientos producto de la investigación especializada (biología, antropología, sociología rural, arqueología) para poner en valor el patrimonio cultural y natural. Esta valoración supone un aliciente para la recuperación y conservación de la arquitectura tradicional, su ingeniería y el medio ambiente.

6. Promover el involucramiento de la población local y los gobiernos municipales en la identificación y explotación sostenible de sitios de interés histórico, natural y cultural, bajo una metodología par-ticipativa.

7. Diseñar una estrategia de promoción de la cultura local acoplada al desarrollo de los servicios tu-rísticos con actores nacionales y locales.


-88-

Proyectos del Programa:

1. Desarrollo de capacitación, formación y asistencia técni-ca en Fomento Empresarial para el desarrollo del turismo Sostenible para las centrales y uniones de FENIAGRO.

2. Promoción comercial y for-talecimiento de la oferta de los servicios turísticos de las centrales y uniones de coo-perativas miembras de FENIA-GRO que a su vez certificara y supervisará de la calidad de los servicios en las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO for-talecidas por el programa que estén bajo una marca de calidad que las posicione ventajosamente en el merca-do nacional e Internacional a través del ordenamiento, mejora y estandarización de la oferta de sus servicios.

3. Financiamiento del TURIS-MO RURAL COMUNITARIO Y COOPERATIVO SOSTENIBLE de las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO

4. Establecimiento de una mar-ca de calidad de la Red de establecimientos turísticos sostenibles, que agrupe a las centrales y uniones de cooperativas miembras de FENIAGRO que las posicione ventajosamente en el mercado nacional e Internacional a través del ordenamiento, mejora y estandarización de la oferta de sus servicios.

5. Mejora de la producción y comercialización de productos agrícolas y pecuarios para la seguridad y soberanía alimentaria local y el suministro sostenido al turismo rural.

programa de reconversión productiva agropecuaria y ... · 4) promueve el desarrollo de productos...

Documents