programa de fortalecimiento de la capacidad …

Términos de Referencia 2P1.4 “Diagnóstico y Propuesta de Modelo de Carrera Judicial y Funcionaria”

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PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL PODER JUDICIAL

Términos de Referencia Consultoría: 2P1.4

“Diagnóstico y Propuesta de Modelo de Carrera Judicial y Funcionaria”.

CONTRATO DE PRESTAMO N°2497/OC-CH

PROYECTO CH-L1058

BANCO INTERAMERICANO DEL DESARROLLO

SEPTIEMBRE 2012


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I. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROGRAMA La República de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han suscrito el contrato de préstamo 2497/OC-CH, para financiar la ejecución del Programa de Apoyo a la Reforma del Poder Judicial (PJUD). El objetivo general del programa es Fortalecer la capacidad institucional del Poder Judicial para el desarrollo de políticas judiciales de mediano y largo plazo que favorezcan su desarrollo institucional y que le permitan enfrentar adecuadamente la implementación de las reformas que se vienen introduciendo en el sector justicia del país, cuyo costo total es de USD 6.400.000, siendo financiado con USD 5.120.000 aportados por el BID y USD 1.280.000 como aporte local del Ministerio de Hacienda de Chile. Para llevar a cabo dicho objetivo, se implementará acciones dirigidas a: i) Mejorar la capacidad de desarrollo institucional del PJUD, fortaleciendo las instancias de planificación estratégica, la participación de los distintos estamentos y la comunicación interna y externa; ii) mejorar la gestión de los recursos humanos mediante el desarrollo del personal y de la carrera de los jueces y funcionarios del PJUD, generando estímulos para el perfeccionamiento y el buen desempeño; y, iii) mejorar la gestión jurisdiccional, fortaleciendo el funcionamiento de las Cortes de Apelaciones, alentando la mejora de la calidad de los servicios judiciales e implantando nuevos sistemas de gestión más orientados a los usuarios de los servicios. En esta misma línea de mejora de la gestión institucional, se fortalecerá la capacidad del PJUD para instalarse de forma activa, junto con otros organismos públicos o privados, en el debate nacional acerca de la futura reforma procesal civil, así como también se apoyará la evaluación, consolidación y eventual difusión de las innovaciones de gestión introducidas en los tribunales ya reformados en materia penal, laboral y de familia. De acuerdo a lo anterior, el programa está estructurado en los siguientes componentes:

COMPONENTE N° 1: Desarrollo Institucional. COMPONENTE N° 2: Gestión de Recursos Humanos. COMPONENTE N° 3: Gestión Jurisdiccional.

Por este medio, la Corporación Administrativa del Poder Judicial como organismo ejecutor del programa, invita a consultores nacionales e internacionales a presentar propuestas técnicas y económicas para la consultoría 2P1.4 “Diagnóstico y Propuesta de Modelo de Carrera Judicial y Funcionaria”. De acuerdo a lo estipulado en Políticas para la Selección y Contratación de Consultores Financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo (GN-2350-7), la selección de esta contratación se realizará según el método basado en la calidad y costo de los servicios (SBCC), según el cual se prepararán términos de referencia, solicitará expresiones de interés e información sobre el perfil del consultor, la experiencia y la competencia de los consultores, confeccionará una lista corta y seleccionará al consultor que tenga las calificaciones y las referencias más apropiadas. El consultor seleccionado deberá presentar una propuesta técnica y una oferta económica y se le invitará a negociar el contrato.


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II. ANTECEDENTES ESPECIFICOS Y JUSTIFICACION DE LA CONTRATACION Antecedentes Específicos: Con el fin de enfrentar los problemas que se presentan en el diseño y gestión de las actuales carreras judicial y funcionaria, asociados con escasas oportunidades e incentivos para la mejora profesional y, por ende, del servicio que se ofrece, este componente pretende dotar al Poder Judicial de nuevas herramientas para la gestión de los recursos humanos. Este componente persigue ofrecer un nuevo modelo de desarrollo y de gestión de personal, en el que se contemple la posibilidad de un mayor recorrido profesional, con incentivos vinculados a otros aspectos, no necesariamente económicos, y con una mayor transparencia y eficacia en la gestión del régimen disciplinario y de calificación del desempeño. Para ello se incluyen las siguientes actividades: (i) nuevo diseño de la carrera judicial que consiste en establecer las decisiones esenciales y fundamentales que regulen la asignación de funcionarios en la estructura de cargos durante el todo el ciclo de vida laboral y que provea de un marco general para las siguientes actividades; (ii) diseño de un nuevo sistema de gestión del desempeño y de régimen disciplinario en el que prevalezcan los criterios de estandarización de casos y separación de las fases de investigación y sanción; y, (iii) diseño de un nuevo sistema de capacitación coherente con el modelo de competencias vigente de jueces y funcionarios, y que permita apoyar el desarrollo laboral en una carrera judicial o funcionaria. Justificación y descripción del problema a tratar: El Poder Judicial se plantea como un desafío estratégico la revisión de la Carrera Judicial y Funcionaria. “Se plantea la necesidad de revisar y mejorar los planes de carrera, tanto judicial como funcionaria. Aparte de la necesidad de proponer planes adecuados, que indiquen las posibilidades de promoción o de avance en la respectiva carrera para cada etapa de la misma, se requiere compatibilizar esta situación con los requerimientos efectivos de personal que se tienen en el país. Se menciona la preocupación por el cambio de estructura del Poder Judicial, donde el número de jueces con asiento de Corte se ha quintuplicado en los últimos años, manteniéndose los cupos de los niveles superiores. Para evitar la eventual frustración por no poder ascender, se propone reforzar la “carrera horizontal” dentro del Poder Judicial. En primer lugar, se plantea el diseño de una estrategia de compensaciones donde los jueces bien evaluados, con la antigüedad suficiente, puedan mantener el cargo y percibir las remuneraciones del grado superior. También se plantea la posibilidad de estudiar la introducción de otro tipo de incentivos, de tipo pecuniario (bonos anuales de desempeño) o no pecuniario (programas de perfeccionamientos, feriados adicionales, años sabáticos). También se podrían considerar


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responsabilidades adicionales, con su correspondiente compensación, que no signifiquen un ascenso en el cargo. También se reafirma la necesidad de estudiar la “movilidad” de los jueces, con esquemas como el “juez destinado”, que puede suplir a otro cuando este falte o requiera un refuerzo. Existe otro tipo de preocupaciones que se pueden asociar a la Carrera Judicial, como son las asignaciones de zona. Se estima que es absurdo que éstas se definan por la distancia respecto a la Carretera Panamericana, debiendo ser más bien un reflejo del costo de vida en determinado lugar”. La organización de la judicatura contenida en el Código Orgánico de Tribunales (COT) se ha mantenido prácticamente inalterada desde su dictación y describe un modelo que la teoría denomina modelo napoleónico, piramidal, jerárquico o tecno-burocrático de organización de la magistratura, asentado en los modelos continentales de la modernidad temprana. Las reformas procesales implementadas en los últimos años en el Poder Judicial han significado cambios organizacionales e incremento de la dotación de personal de este Poder del Estado, introduciendo nuevas especialidades de la judicatura y nuevas especialidades de profesionales en la gestión de tribunales reformados. Antes del inicio de las reformas procesales la dotación del Poder Judicial bordeaba las 5.500 personas, para fines del año 2010 su dotación ascendió a 9.587 personas, lo que significó un incremento de personal de un 75,3% en los últimos 10 años. Este incremento de la dotación sólo se sitúa en los tribunales de primera instancia, es decir en la base de la pirámide organizacional, produciendo un ensanchamiento de ésta, tanto en lo concerniente al Escalafón Primario como al Escalafón de Empleados, lo que hace disminuir considerablemente las tradicionales opciones de ascenso. Para las nuevas especialidades de profesionales no existe una carrera judicial y no le es aplicable la estructura tradicional de ascensos. En este contexto general se debe tener en cuenta que existen, actualmente en el Poder Judicial, juzgados reformados y no reformados, que prevalecerán durante la eventual implementación del nuevo modelo. Todo lo anterior, hace necesario revisar la actual carrera judicial y funcionaria e introducirle las modificaciones que le permita al Poder judicial enfrentar los desafíos que se avecinan con nuevas reformas y para fortalecerla. A continuación se ofrece una descripción de la situación actual, de acuerdo a las observaciones que realizan personas representativas de los distintos estamentos del Poder Judicial: 1. CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE EJERCEN JURISDICCION

a) Descripción del modelo vigente: Ejercer jurisdicción es dar a cada uno lo que en derecho corresponde. El ejercicio de la jurisdicción se entrega al juez y en tal perspectiva su función central puede definirse como: expedir decisiones jurisdiccionales con sujeción a la ley.


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El mandato de sujeción del juez a la ley exige ciertas condiciones organizacionales que garanticen su cumplimiento, que se traducen en garantías orgánicas tales como la independencia judicial y su soporte estructural, la inamovilidad y desde esta perspectiva cabe describir y analizar la problemática de la carrera judicial vigente:

i. Es preciso distinguir dos dimensiones: la referida a la función jurisdiccional desarrollada a través de los diversos Cargos Judiciales y la relativa a la posición en el Escalafón Primario conformado por distintas Categorías. Estas dimensiones están yuxtapuestas y guardan una correspondencia biunívoca (de ida y vuelta, artículo 267 COT)

ii. El modelo de carrera judicial se basa en el ascenso (simultáneo) en la Función y en el Escalafón Primario y se logra por el nombramiento en un cargo vacante, lo que implica el ascenso en las Categorías del Escalafón.

iii. En el Escalafón Primario las Categorías “más bajas” se asocian a definiciones territoriales o a criterios de relevancia geográfica de ubicación del puesto de trabajo: asiento de comuna, de provincia y de corte, aun cuando la Función es idéntica en naturaleza y complejidad

iv. El nombramiento, y por tanto el ascenso, se encuentra en línea con la información que provee el sistema de controles referido a calificaciones y disciplina y se decide por otros jueces ubicados en una posición superior en el Escalafón y Cargo judicial

v. El sistema de control recoge la información anual relativa a cada juez en su hoja de vida y Lista de Méritos, que incide en la definición de la (no) inclusión en las ternas o quinas en el proceso de nombramientos.

vi. El nombramiento en el cargo y por tanto en la categoría, se asocia a requisitos de antigüedad en la categoría y habilitaciones según materia más los resultados arrojados por la Lista de Méritos.

vii. El Sistema de control recae sobre la función jurisdiccional y sobre los deberes de cumplimiento de contrato de trabajo (horarios, cargas de trabajo, etc.) y se desarrolla por medio del sistema de calificaciones, del Régimen Disciplinario, las anotaciones de Mérito y Demérito y el recurso de naturaleza mixta (procesal/disciplinario) denominado Recurso de Queja.

viii. El Sistema de Calificaciones opera sobre la base de 8 rubros (capacidad, afán de superación, etc.) que no están sujetos a estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados que aseguren de mejor manera la objetividad del proceso.

ix. El Régimen Disciplinario suele recaer sobre la función central del juzgador: su decisión jurisdiccional (queja, anotaciones de mérito y de demérito, recurso de queja, facultades para proceder de oficio, inspecciones practicadas por ministros visitadores) y corre en paralelo al sistema recursivo, sin perjuicio de comprender además, inconductas sociales y éticas periféricas.


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x. Los resultados arrojados por los sistemas de controles se basan en decisiones que toman otros jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura.

xi. El actual sistema de capacitación de los jueces es la base para entregar determinadas habilitaciones en ciertas materias exigidas para cargos específicos, no obstante, se estima necesario revisar la inclusión de incentivos para el aprendizaje continuo y especialización en materias más complejas propias de su labor jurisdiccional, que tenga incidencia en todos los ámbitos de la carrera.

xii. Las decisiones de (no) incluir a un candidato en las ternas o quinas para el proceso de nombramiento en el cargo vacante la toman otros jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura.

xiii. Los jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura concentran las facultades de gobierno (nombramientos, disciplina, etc.) y las facultades jurisdiccionales, por lo cual toman decisiones sobre la carrera de los jueces a la vez que revisan sus decisiones jurisdiccionales vía recursos jurisdiccionales.

xiv. El sistema de control contempla la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio por declaración de “mal comportamiento”, facultad que posee sin posibilidad de revisión la Corte Suprema.

b) La problemática que enfrenta el Poder Judicial.

i. La concentración de funciones jurisdiccionales y de gobierno en jueces que se ubican en posiciones superiores de la estructura y que implica que estos tomen decisiones relevantes para las expectativas de carrera de los mismos jueces a quienes revisan las resoluciones.

ii. El sistema de control, especialmente el disciplinario, recae también sobre la decisión jurisdiccional (recurso de queja y queja disciplinaria, entre otros), lo que pudiera crea el riesgo sistémico de privilegiar el criterio jurídico del revisor por sobre el que estima ajustado a derecho.

iii. Al contemplar el sistema de control la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio y sin recursos que revisen la decisión de la Corte Suprema se pudiera afectar la garantía de inamovilidad de los jueces respecto de la Corte Suprema, se estima necesario analizar la inclusión de parámetros claros que permitan regular la remoción.

iv. Para la inclusión o no en las ternas o quinas en el proceso de nombramiento para cargos vacantes, es necesario asegurar de mejor manera la objetividad de los procedimientos de selección y que hagan primar los méritos de los candidatos.

v. Las metas de gestión no tiene correlación con el sistema de calificaciones. Se observa que dicho sistema debería operar con estándares de desempeño, indicadores, medidores de


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gestión o tabla de resultados esperados para asegurar de mejor manera la objetividad de proceso.

vi. La relación biunívoca entre la dimensión de Cargos Judiciales y Categorías presupone la

existencia de un cargo vacante para el ascenso en la Categoría. El aumento explosivo de los recursos humanos que se han situado en las categorías más bajas (hasta la tercera) se ha realizado sin un crecimiento correlativo en el número de cargos en las Categorías superiores. Esta situación limita las posibilidades de ascenso en relación a las pasibilidades asociadas al modelo inicial.

2. CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE NO EJERCEN JURISDICCION A continuación se ofrece una descripción de la situación actual, de acuerdo a las observaciones que realizan funcionarios representativos de estos estamentos del Poder Judicial: a) Descripción del modelo vigente: La carrera funcionaria existe desde antes de la implementación de las reformas procesales y está regulada en diversas materias por el Código Orgánico de Tribunales, Estatuto Administrativo del Sector Público, Código del Trabajo, Auto Acordados de la Corte Suprema, Acuerdos del Consejo Superior de la Corporación Administrativa, etc. Lo que debe ser tomado en cuenta en la elaboración de las propuestas del modelo de carrera.

i. Problemas relacionados con la promoción: La configuración piramidal de la dotación de

empleados del Poder Judicial se ha alterado, debido a la creación de nuevos cargos en la parte baja de la pirámide. Esta circunstancia, unida a la falta o disminución de retiros y a la tendencia demográfica de mayor longevidad, hace que no se generen vacantes suficientes para sustentar una movilidad ascendente de los funcionarios. Esto revela que la actual carrera funcionaria se encuentra fundamentalmente estancada.

ii. Sobre el actual sistema de capacitación: El modelo de formación y perfeccionamiento aplicado a los miembros del Poder Judicial a partir de la Ley N° 19.390, de 1995 ha mostrado signos inequívocos de agotamiento. Es así como el funcionamiento de la Academia Judicial (especialmente en el área de la adecuada coordinación con la Corporación Administrativa) ha mostrado fuertes deficiencias provocando que la capacitación no sea una acción integral sino un conjunto de esfuerzos aislados, que en la mayoría de los casos no son complementarios entre sí.

iii. Sobre la dinámica administrativa del proceso de calificaciones: El proceso de calificaciones actual no es un proceso ampliamente validado por quienes evalúan y por quienes son evaluados. Por ello la información que se genera en su aplicación no alimenta decisiones que incidan en la trayectoria laboral que es parte de la carrera funcionaria.

iv. Sobre el actual proceso de concursos: La actual carrera funcionaria se basa en el ofrecimiento de vacantes a ser llenadas por funcionarios interesados mediante la presentación de sus


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antecedentes en un sistema de concurso. Se aprecia por los funcionarios, que éste no asegura la igualdad de oportunidades para el ingreso al sistema, ni tampoco para el ascenso a niveles superiores en los cuales los componentes más importantes deberían ser principalmente la experiencia, la capacitación y el mérito y no otros considerados subjetivos y excesivamente discrecionales.

v. Sobre la inexistencia de un sistema formal de término de funciones e incentivos al retiro: Tal

como se señaló, la amplia creación de puestos de trabajo en los cargos inferiores, está imposibilitando que los funcionarios de menor grado asciendan, es decir, se ha paralizado en los hechos la carrera judicial de amplios sectores de los funcionarios. Lo anterior se ve agravado por la inexistencia de un sistema formal y permanente de incentivos al retiro en cargos a los que se les asignan grados superiores.

vi. Sobre la situación actual de los empleados a contrata: Los empleados a contrata en el Poder

Judicial, al igual que en el resto de la Administración Pública, carecen de la estabilidad relativa del personal de planta y tampoco gozan de preferencia para ser designados en los concursos para cargos planta pese a que, en la mayoría de los casos, se trata de personas que llevan varios años desempeñándose al interior del Poder Judicial. En definitiva, resulta esencial abordar este tema como parte integral del análisis de una carrera judicial para no jueces.

vii. Profesionales del área gestión: Con la introducción de las reformas procesales a partir del año

2000, ha ingresado un importante número de profesionales del área de gestión al Poder Judicial, distribuyéndose en los cargos de Administrador de Tribunal, Jefes de Unidad y en cargos administrativos de tribunales reformados. Se observa que el desarrollo profesional en la última década se ha estancado, en detrimento de la organización y de las personas que cumplen funciones en el área gestión.

La problemática asociada a la carrera funcionaria de este tipo de profesionales, se basa en tres elementos fundamentales:

1. Falta de especificación adecuada acerca del rol de los profesionales del área gestión en el Poder Judicial.

2. Inexistencia de la carrera funcionaria.

3. Rol de los profesionales del área gestión en el Poder Judicial. a) Inexistencia de la carrera funcionaria.

Dentro de los factores que permiten concluir que no existe una carrera funcionaria se pueden destacar:

i. La estructura orgánica concibe dos tipos de funciones de nivel profesional, estos son: Administrador de Tribunal y Jefe de Unidad. Estos cargos, principalmente el de


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Administrador, no cuenta con una opción de desarrollo, es decir, no existe en el horizonte otra posibilidad de aspiración a un cargo de mayor responsabilidad, con un ámbito decisional más amplio, con mayor profundidad y compensaciones apropiadas.

ii. La capacitación en esta institución se encuentra separada en dos ámbitos de acción, el primero de ellos es la capacitación institucionalizada que se activa primordialmente por el ingreso de una persona a la institución y versa sobre la aplicación de sistemas computacionales y que incluye la capacitación que entrega la Academia Judicial de Chile sobre la base de una estructura de cursos anuales no mayor a una semana, con la excepción de los cursos de formación de jueces y ministros.

El segundo ámbito consiste en un fondo para becas, al que concursa el personal por interés propio y destinado a financiar parcialmente Diplomados o Magíster en dos ejes funcionales: uno en el área del derecho y el otro en el área administración. Último que fue instaurado a partir del año 2010. Desde un punto de vista del desarrollo de la organización, la capacitación del personal no se encuentra vinculada al logro de expectativas y desafíos de la institución, estos transitan por caminos separados, no existiendo guías o planes que permitan al personal vislumbrar opciones de desarrollo como resultado de su capacitación.

b) Conclusiones sobre la percepción sobre la carrera judicial por parte de los funcionarios:

i. El desarrollo organizacional no se encuentra vinculado al desarrollo profesional de las personas.

ii. El crecimiento explosivo de puestos de trabajo en la base organizacional, restringe las probabilidades de ascenso para la judicatura e inexistencia de opciones para profesionales y funcionarios.

iii. Estructura de remuneraciones que se encuentra disociada de incentivos a la carrera judicial y funcionaria

iv. La capacitación institucional no obedece a criterios de desarrollo de personas en el marco de una carrera, sino orientada a asegurar la existencia de competencias básicas.

v. El financiamiento de capacitación externa no obedece a estrategias de desarrollo

organizacional.

vi. La cultura organizacional se transforma en una barrera que impide la ejecución de roles de acuerdo a las necesidades de modernidad en la gestión institucional. En ciertas situaciones la cultura organizacional impide la ejecución de roles establecidos orgánicamente.

c) Consejeros Técnicos:


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El cargo de Consejero Técnico (antiguamente asistentes sociales y psicólogos antes de la Reforma de la judicatura de Familia) nace con la Reforma de la Judicatura de Familia a partir de la necesidad de contar con profesionales especializados que presten la asesoría debida a esta competencia. De esta manera, se incorpora un nuevo componente profesional de apoyo a esta judicatura. La Historia de la ley que crea los Tribunales de Familia da cuenta de las reflexiones y discusiones sostenidas en torno a la creación de este cargo y donde se acuerda que el Consejero Técnico será “un cuerpo de asesoría especializada, compuesto por asistentes sociales y psicólogos. Este consejo asesorará al juez en la comprensión de los hechos y situaciones que se ventilen”. Destaca la conformación multidisciplinaria, con exigencia de especialidad para realizar apoyo a la labor jurisdiccional, observándose como elemento diferenciador de esta judicatura de familia en relación a las otras sedes de justicia, aportando especialidad a las decisiones judiciales. La calidad funcionaria de los Consejeros técnicos está definida en el Código Orgánico de tribunales como Auxiliares de la Administración de Justicia, perteneciendo al escalafón secundario del Poder Judicial, pero en un escalafón independiente creado sólo para Consejeros Técnicos. Respecto de la función dentro de la judicatura, y dentro del marco de las nuevas definiciones de las problemáticas de familia y a la complejidad de las relaciones sociales dadas por la modernidad, las situaciones que son puestas al conocimiento del juez requieren de un análisis más allá de lo jurídico, entendiendo que la misión de esta nueva judicatura apunta hacia la especialidad y la atención integral de los temas de familia. En este sentido el aporte del consejo técnico es incorporar las variables de índole psicosocial como apoyo a la función jurisdiccional del juez. En síntesis, el consejero técnico se constituye en un órgano eminentemente técnico y especializado que aporta el enfoque multidisciplinario necesario, a fin de posibilitar mayores conocimientos al resolver y a la vez ofrecer otras alternativas de solución, teniendo presente la multi-causalidad de los temas de familia y la oferta existente en las redes institucionales para la superación de los mismos. Aspectos Relevantes de la Problemática.

i. Definición y cumplimiento del rol profesional: La descripción del rol del Consejero Técnico ha implicado un punto de conflicto relevante, ya que la naturaleza misma de la problemática a abordar y las primeras directrices aportadas por la ley para definir su rol, ha significado desde el inicio de su creación que la función haya sido desarrollada de diversas formas a través del país, generando confusión, ausencia de lineamientos técnicos de base, falta de especificidad de las funciones, y relevancia de los temas técnicos como auxiliar de administración de justicia y como apoyo directo a la labor del juez en la especialidad psicosocial.

Dicho problema ha sido subsanado con la descripción de perfiles de cargo recientemente elaborado. No obstante, aún persisten prácticas en diversas zonas del país que desperfilan la orientación técnica del trabajo del consejero, desarrollando labores administrativas que si bien constituyen en muchas ocasiones un apoyo al tribunal y respuesta necesaria a


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cualquier contingencia, dándole otra utilización al recurso humanos, distinta a la establecida en el Código Orgánico.

ii. Movilidad laboral: A la vez, esta dificultad para implementar el perfil del cargo y unificar criterios, se acompaña de la dificultad de establecer una carrera para este estamento de Consejeros Técnicos, observándose inexistencia de carrera funcionaria lo que provoca inmovilidad laboral, ausencia de sistema de reconocimiento a la calidad de la labor y riesgo de que estos profesionales desarrollen frustración y desgaste ante no contar con mayores niveles de satisfacción laboral.

Actualmente, el escalafón de los Consejeros técnicos tienen sólo dos grados, IX y X, por tanto quienes han ingresado al Poder Judicial en un grado generalmente se retira en el mismo. El Consejero Técnico es el único funcionario que no ve incrementado su grado ni su remuneración al ser ascendido de un Tribunal capital de provincia a uno Asiento de Corte ya que desde la modificación legal realizada a la Judicatura de Familia en el año 2008 a través de la Ley 20.286, Consejeros Técnicos de Tribunal Capital de Provincia se encuentran adscritos al grado IX, mismo grado asignado al Asiento de Corte.

Corresponde que la propuesta integre modelos de carrera judicial y funcionaria para todos los estamentos de desarrollo horizontal, con incentivos y logros que repercutan en la remuneración, sin que este aspecto se base exclusiva y determinantemente en un modelo vertical, como ocurre en la actualidad. III. OBJETIVOS

Objetivo General: Caracterizar el estado actual de la carrera judicial y funcionaria en el Poder Judicial y establecer propuestas de modelos de regulación estatutaria del desarrollo y progreso de la vida laboral de los funcionarios judiciales, tanto de los que ejercen jurisdicción como de los funcionarios que no la ejercen, pero prestan el apoyo indispensable a su concreción, en sus distintos ámbitos. La propuesta debe comprender todos los componentes propios de una regulación de este tipo a través de todo el ciclo de vida laboral: sistemas de selección y reclutamiento, capacitación, perfeccionamiento y desarrollo, gestión del desempeño, régimen disciplinario y sistema de compensaciones. El propósito de estas propuestas es propender como organización a un mejor desarrollo de la administración de personas en el marco de la modernización que el Poder Judicial ha experimentado en el último tiempo y que, de acuerdo a su planificación estratégica, continuará en los próximos años. Tal regulación debe pensarse y ser funcional al cabal cumplimento de la función judicial en un Estado democrático de derecho que define el rol del juez como uno de preservación y tutela de los derechos fundamentales de todas las personas, manifestado en la resolución del caso conforme a su mérito (hechos del proceso) determinado con estricta sujeción a la Constitución y a la Ley.


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Al mismo tiempo esta regulación debe considerar las expectativas de desarrollo laboral de las personas que integran la institución, considerando el fortalecimiento de ella en su rol de administración de justicia velando por las posibilidades de desarrollo de sus integrantes como medio principal para el logro del rol. Objetivos Específicos:

1. El modelo propuesto deberá asegurar el cumplimiento de la función judicial, para ello deberá situarse en el contexto actual en que desarrolla su rol el Poder Judicial. Se debe tener especial consideración al aumento de causas que va concomitante con la creciente judicialización de los conflictos sociales y el natural incremento de la complejidad del desempeño del rol y su tendencia a una mayor profesionalización. Además debe considerar los cambios en la configuración de la estructura y cultura con el advenimiento de las reformas procesales.

2. El modelo propuesto debe incluir las etapas que componen el ciclo de vida laboral del recurso

humano: sistemas de selección y reclutamiento, capacitación y perfeccionamiento, gestión del desempeño, régimen disciplinario y sistema de compensaciones. Debe considerar y basarse en una revisión de las mejores prácticas disponibles y además de aquellas relacionadas a la formulación de políticas relativas a los incentivos para la pertenencia, compromiso y adherencia del funcionario a la Institución. Dicho modelo debe formularse considerando la distinción entre recursos humanos que ejercen jurisdicción y los que prestan labor de apoyo, incorporando para cada uno de estos grupos las diferenciaciones adicionales que pudieran surgir del análisis de los roles de cada uno de ellos y a sus necesidades especificas derivadas del desempeño.

3. Los distintos componentes que configuran el modelo propuesto deben ser aplicables a cada

uno de los estamentos de funcionarios y deben ser equivalentes, resguardando una similar opción de desarrollo. En consecuencia, de haber componentes específicos para alguno de dichos estamentos, se deben señalar expresamente y resguardar que no alteren la igualdad de oportunidades para ellos.

4. El Modelo deberá facilitar la definición de políticas de gestión de recursos humanos en sus

distintas funciones, por ejemplo, en lo relativo a las formas y/o mecanismos de incentivo al mejor desempeño, políticas de promociones u otra clase de compensaciones que asienten los aportes para el cumplimiento de la respectiva función.

5. La consultoría deberá identificar los principales cambios organizacionales que podrían

esperarse de la implementación del modelo y proponer mecanismos que permitan mitigar los eventuales impactos negativos para el recurso humano y la organización.

6. La consultoría deberá identificar los efectos de los cambios propuestos por el modelo sobre las

estructuras vigentes de Gobierno Judicial, así como sobre la legislación correspondiente, para relevar las principales consecuencias de las decisiones que requeriría la implementación del modelo.


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7. El modelo propuesto debe considerar los avances logrados por el Poder Judicial en materias de gestión interna, especialmente en lo referido a la profesionalización de funciones.

8. El modelo propuesto deberá contar con un mecanismo de evaluación continua que asegure su

vigencia y le provea de capacidad de actualización. IV. PRODUCTOS ESPERADOS De acuerdo a los objetivos del proyecto, el consultor deberá entregar e implementar los siguientes productos como apoyo a la Unidad Ejecutora del Programa:

1 Caracterización del estado actual: Caracterización del estado actual de la carrera judicial y funcionaria en el Poder Judicial, desde un punto de vista integral y para cada uno de los estamentos del Poder Judicial. La caracterización deberá contener, entre otros, el estado de cada uno de los procesos contenidos en la cadena de valor o las etapas del ciclo de vida laboral, cómo son percibidos al interior de la institución y cómo se relaciona con las expectativas de los diversos integrantes del Poder Judicial.

2 Propuestas de modelos de regulación estatutaria Judicial y Funcionaria: Proponer modelos de regulación estatutaria del desarrollo y progreso de la vida laboral de los funcionarios judiciales, tanto de los que ejercen jurisdicción como de la de los funcionarios que no la ejercen, tomando en cuenta los procesos contenidos en la cadena de valor o las etapas del ciclo de vida laboral: sistemas de selección, capacitación, gestión del desempeño y régimen disciplinario, etc. Las propuestas de diseño deben dar cumplimento a la función judicial en un estado democrático de derecho que define el rol del juez como uno de preservación y tutela de los derechos fundamentales de todas las personas, manifestado en la resolución del caso conforme a su mérito (hechos del proceso) determinado con estricta sujeción a la Constitución y a la Ley. Los modelos propuestos para todos los estamentos deben considerar opciones de crecimiento o decrecimiento vertical y al mismo tiempo proponer vías de desarrollo profesional horizontal. Es necesario que la propuesta contenga un análisis empírico de la estructura de cargos y sus relaciones con grados y escalafones, categorías y demás componentes del actual sistema, en la que se insertan lo procesos de asignación de recursos humanos, por nombramiento, incorporación o movilidad interna, que serán regulados por los modelos de carrera propuestos. Los componentes mínimos esenciales que debe incluir cualquier modelo propuesto son:

a) Especificación de la estructura de cargos y modificaciones que sería necesario introducir para ajustarla adecuadamente al modelo propuesto.


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b) Selección y Nombramiento, el diseño propuesto debe contener los procedimientos que componen el sistema de selección y nombramiento de jueces y no jueces en cargos vacantes sustentado en un procedimiento transparente que resguarde la igualdad de oportunidades y la preeminencia de los méritos de los postulantes.

c) Análisis de los procesos de gestión de desempeño, distinguiendo entre lo referido al cumplimiento del contrato de trabajo y lo pertinente a su desempeño profesional. Debe caracterizar la situación actual. En la propuesta debe especificar las brechas existentes entre las capacidades actuales de gestión del desempeño y las requeridas por el nuevo modelo. Respecto a la evaluación del desempeño debe establecer las interrelaciones con la toma de decisiones que componen la carrera judicial y funcionaria.

d) Análisis del régimen disciplinario, caracterizar el estado actual y proponer un marco general especificando las distintas modalidades factibles de ser compatibilizada con el resto de los componentes del modelo y a aquellas materias pertinentes al gobierno judicial.

e) Capacitación y perfeccionamiento, el Poder Judicial dispone actualmente de descripciones de cargo y de un modelo de competencias, por lo que la propuesta debe identificar los ajustes, cambios y adaptaciones que es necesario realizarle para que se produzca la sinergia necesaria para impulsar el modelo de carrera propuesto. Proponer un marco general para la definición de políticas, programas y actividades de capacitación que aseguren tanto la implementación del modelo de competencia y el modelo de carrera y a éste.

f) Análisis acerca del rol actual del Departamento de Bienestar en relación con el sistema de

compensaciones de los jueces y funcionarios y especificación del nuevo rol y de las brechas existentes entre sus capacidades actuales y las requeridas en el modelo propuesto.

g) Sistema de Compensaciones, analizar la factibilidad de agregar capacidades al sistema para reconocer mediante diversas modalidades los desempeños o aportes no habituales introduciendo componentes variables y contingentes a la remuneración. Analizar y evaluar la pertinencia de introducir modificaciones al sistema de grados que regulan las decisiones sobre remuneraciones y proponer los ajustes que se consideran pertinentes para la implementación del modelo propuesto. 2.1 Especificaciones para el Modelo de Carrera para Recursos Humanos que ejercen

jurisdicción El modelo que se debe elaborar es un conjunto de definiciones que identifican en qué aspectos, momentos y condiciones se deben tomar decisiones respecto del personal en su trayectoria a través de la estructura de cargos del Poder Judicial. De ser necesario, el modelo puede proponer modificaciones a dicha estructura, elaborando las condiciones y efectos de ellas. Para la determinación de los lineamientos generales de un estatuto profesional para el personal que ejerce jurisdicción se debe considerar:


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a. Todo el espectro de opciones de organización de “carrera judicial” desde la extraída del modelo tecno-burocrático weberiano hasta la que consiste exclusivamente en el desarrollo profesional; b. Un análisis acerca del rol actual de la Academia Judicial en relación con la formación (y perfeccionamiento) de los jueces y especificación del nuevo rol y de las brechas existentes entre sus capacidades actuales y las requeridas en este; y,

c. Evaluar la necesidad y factibilidad de instalar dispositivos en el modelo de carrera para el cuidado de los funcionarios en temáticas de desgaste laboral propias del ejercicio de la función, considerándolo como parte de éste.

2.2 Modelos para Recursos Humanos que no ejercen jurisdicción Escalafón de Empleados,

Profesionales del área Gestión y Consejeros Técnicos: Para estos estamentos el modelo debe incluir las especificidades que se aplicarían a ellos.

3 Análisis de Impacto y Estrategias de Implementación: El diseño propuesto debe proyectar las consecuencias orgánicas que se deriven para el actual modelo de gobierno judicial y una vez efectuado este análisis, proponer las modificaciones legales y constitucionales que se estimen indispensables al respecto. Los consultores deberán plantear estrategias de implementación basadas en un análisis de plausibilidad y aplicabilidad.

V. PERFILES DE CONSULTORES Y EMPRESA

Dentro de la propuesta debe incluirse a los consultores que participarán directamente en la consultoría teniendo en consideración lo siguiente: EQUIPO PROFESIONAL REQUERIDO: El equipo de consultores destinados al proyecto, deberá considerar como mínimo, la siguiente conformación:

Nivel N° Mínimo de Profesionales

Jefe de Proyecto 1

Nivel Operativo 3


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Respecto a la organización y dotación de Personal, el Consultor deberá incorporarlo en la letra c) del Formulario TEC-4 “Descripción del Enfoque, la Metodología y el Plan de Actividades para la ejecución del trabajo”, describiendo las disciplinas principales del trabajo. EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES CLAVES PROPUESTOS EN PROYECTOS DE SIMILARES CARACTERÍSTICAS

Nivel N° Mínimo de

Proyectos similares características (Ejecutados)

Experiencia Mínima acumulada

Jefe de Proyecto

10

30 meses en dirección de proyectos y metodologías planteadas

Nivel Operativo

10 30 meses (sumatoria de todos los proyectos en que ha participado)

FORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES CLAVES PROPUESTOS

Nivel Título

Profesional Postgrado Area de Especialización o

Profundización

Jefe de Proyecto

Profesional de las ciencias de la ingeniería, administrativas y/o sociales

Magíster o Maestría en temas relacionado con el ámbito de la consultoría 0

Especialización en proyectos de cambio organizacional, gestión de RRHH, o estrategia

Nivel Operativo

Profesional de las ciencias de la ingeniería o administrativas

Magíster o Maestría en Desarrollo de RRHH, Gestión por Competencias, Incentivos o Gestión del Desempeño

Experto en materias de Desarrollo de RRHH, Gestión por Competencias, Incentivos o Gestión del Desempeño

Profesional de las ciencias jurídicas (abogado)

Magíster o Maestría en temas relacionados con el ámbito de la consultoría

Experto en materias normativas vinculadas a carrera funcionaria, estatuto administrativo, código del trabajo, entre otras


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Los consultores deberán adjuntar los certificados como respaldo a la información que señale en el formulario TEC-6, de lo contrario no se asignará puntaje.

EXPERIENCIA DEL CONSULTOR EN PROYECTOS DE SIMILARES CARACTERISTICAS

N° Mínimo de Proyectos similares

características (Ejecutados) Experiencia Mínima acumulada

10

60 meses (sumatoria de todos los proyectos realizados)

La firma deberá adjuntar los certificados como respaldo a la experiencia en proyectos de similares características que mencione el Anexo B del Formulario TEC-2, de lo contrario no se asignará puntaje.

VI. PLAZOS DE LA CONSULTORIA La consultoría tiene una duración aproximada de 53 semanas, a contar de la fecha de suscripción del contrato. VII. RELACION CON EL CONTRATANTE

El consultor dependerá directa y administrativamente del Coordinador de la Unidad Ejecutora del Programa, coordinará sus actividades y entregas al Director Técnico del Programa a través de la Unidad Ejecutora.

VIII. CALENDARIO DE ENTREGA DE PRODUCTOS: De acuerdo a los objetivos del proyecto, el consultor deberá entregar e implementar los siguientes productos, los que requerirán de la previa aprobación del Director Técnico, para realizar el pago asociado. No obstante, se podrá acordar una estructura distinta de entrega a la indicada en la siguiente tabla, siempre que la misma esté en directa relación con la propuesta técnica que presente el Oferente. Cabe mencionar que independiente a la estructura que se acuerde, los productos resultados del avance de la consultoría deberán someterse a aprobación del Director Técnico del Programa.


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Estructura de Pagos: IX.CONSIDERACIONES AL TRABAJO DEL CONSULTOR La consultoría deberá considerar la relevancia de la participación de los integrantes del Poder Judicial, al definir un modelo de regulación estatutaria del desarrollo y progreso de la vida laboral. Para ello deberá establecer mecanismos de recolección de información, procesamiento de ésta y sus conclusiones, en un proceso que entregue las suficientes garantías de que en dichas propuestas han sido consideradas las opiniones y expectativas de todos estamentos integrantes de este poder del Estado.

El consultor deberá asistir a las reuniones de trabajo que el equipo técnico requiera, para fines de coordinación.

ETAPA/ACTIVIDAD HITOS PAGOS

Anticipo: Firma del Contrato 15% del Total

Etapa I (20 semanas): Análisis empírico de la estructura de cargos. Caracterización del estado actual. Propuestas de modelos de regulación estatutaria judicial y funcionaria

Estado de cada uno de los procesos del ciclo de vida laboral;

30% del Total

Percepción al interior de la institución;

Análisis de la estructura de cargos y sus relaciones con cada uno de los componentes.

Relación con las expectativas.

Especificaciones para el Modelo de Carrera para RRHH que ejercen Jurisdicción.

Especificaciones para el Modelo de Carrera para RRHH que no ejercen Jurisdicción.

Etapa II (18 semanas): Análisis de impacto.

Consecuencias orgánicas

25% del Total Propuestas de Modificaciones

legales y constitucionales que se estimen.

Etapa III (15 semanas): Estrategia de Implementación

Plan de implementación de los modelos propuestos

Análisis de plausibilidad y aplicabilidad.

30% del Total

TOTAL SERVICIO Y

PRODUCTOS

TOTAL COSTOS SERVICIO

100%


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El consultor deberá preparar los informes acordados con la contraparte técnica, como así también deberá hacer las modificaciones a estos, de acuerdo a lo que observe la contraparte técnica designada para tal efecto. El consultor deberá elaborar presentaciones con relación al grado de avance, informes y trabajo final, el que deberá exponer frente a quienes el Director Técnico determine. El consultor deberá entregar los documentos parciales y finales del proyecto, incluyendo la información de apoyo generada en cada etapa del proyecto (actas de reuniones, instrumentos de levantamiento de información, presentaciones, etc.) a través de medio magnético (CD) e impresiones.|Fin TdR

programa de fortalecimiento de la capacidad …

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