programa de formació de directius/ives i comandaments de l
TRANSCRIPT
David Sancho
Programa de formació de directius/ives i comandaments de l'Adminsitració Local
Quadre de comandament integralper a directius/ives
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 2
Índex
Introducció ........................................................................................................................................... 3
Competències i objectius..................................................................................................................... 4
Mapa conceptual ................................................................................................................................ 5
1. Conceptualització del quadre de comandament integral .......................................................... 6
1.1. Origen.................................................................................................................................. 6
1.2. Definició del concepte........................................................................................................ 7
1.3. Utilitats d’un quadre de comandament ........................................................................... 8
2. Dimensions d’un quadre de comandament a l’Administració Local ......................................... 10
2.1. La perspectiva econòmica .................................................................................................. 10
2.2. La perspectiva de la ciutadania ......................................................................................... 11
2.3. La perspectiva dels processos interns ................................................................................ 12
2.4. La perspectiva de l’aprenentatge i del creixement.......................................................... 13
2.5. Relacions entre les quatre perspectives ............................................................................ 14
3. Construcció d'un quadre de comandament integral .................................................................. 17
3.1. Recopilació d’informació: anàlisis de l’entorn i el context organitzatiu ........................ 18
3.2. Fases d’elaboració del quadre de comandament integral .............................................. 21
3.2.1. Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions .... 21
3.2.2. Definició de l’arquitectura d’indicadors ................................................................. 23
3.2.3. Comunicació de la implantació ............................................................................... 24
3.2.4. Sosteniment i retroalimentació ............................................................................... 25
4. Concepte i disseny d’indicadors ................................................................................................... 26
4.1. Concepte d’indicador ........................................................................................................ 26
4.2. Tipologies d’indicadors....................................................................................................... 28
4.2.1. Indicadors d’impacte ................................................................................................ 28
4.2.2. Indicadors d’actuació................................................................................................ 29
4.2.3. Indicadors de recursos .............................................................................................. 29
4.2.4. Indicadors d’entorn .................................................................................................. 30
4.2.5. Indicadors de percepció ........................................................................................... 30
4.3. Característiques dels objectius i dels indicadors............................................................... 31
4.4. Disseny d'indicadors ........................................................................................................... 32
4.5. Selecció definitiva d’indicadors ......................................................................................... 33
4.6. Validació dels indicadors .................................................................................................... 34
5. Adaptació al canvi i factors de fracàs .......................................................................................... 36
5.1. Factors que asseguren el fracàs ......................................................................................... 37
Síntesi ................................................................................................................................................... 39
Glossari ................................................................................................................................................. 41
Per saber-ne més.................................................................................................................................. 42
Referències bibliogràfiques................................................................................................................. 43
Atenció
L'objectiu d’un projecte de quadre de comandament integral no és tan sols desenvolupar un
conjunt d’indicadors, sinó seleccionar, de tot el conjunt d’indicadors que els sistemes d’informa-
ció corporatius ofereixen, aquells que són més rellevants o crítics per mesurar cada una de les
diferents perspectives que poden orientar les decisions del/de la directiu/iva públic/a.
Així doncs, el quadre de comandament integral no pretén incloure informació de tot el que passa a la insti-
tució, sinó només aquelles dades crítiques que puguin actuar com a semàfor per orientar sobre si aquell
aspecte organitzatiu determinat està o no en la bona direcció. És una eina perquè el/la directiu/iva pugui
identificar àmbits crítics sobre els quals actuar, i sobre què, en el seu cas, farà falta una més amplia cerca d’in-
formació i anàlisi.
El sistema d’indicadors hauria de ser un mitjà per aconseguir com a objectius:
• Ajudar els/les directius/ives a implantar programes.
• Desenvolupar polítiques a través d’obtenir feedback sobre la seva estratègia d’actuació.
És a dir, el quadre de comandament integral ajuda a identificar els elements organitzatius i de gestió més
importants en els quals s’ha de centrar l’atenció i els recursos. Vol proporcionar una estructura per a un sis-
tema de gestió estratègica que organitza temes, informació de tota una varietat de processos, cada compo-
nent dels quals potencia un sistema de gestió estratègic vinculat als objectius polítics de la corporació.
En general, les Administracions Públiques que adopten quadres de comandament integrals ho fan
per tota una varietat de motius; per exemple, la clarificació i l’obtenció de consens sobre estratè-
gia, enfocar les iniciatives de canvi en les organitzacions, el desenvolupament de capacitats de
lideratge en les unitats estratègiques o aconseguir la coordinació i els estalvis en múltiples progra-
mes d’actuació pública.
En síntesi, es pot afirmar que el quadre de comandament integral alinea els processos clau de l’organització
i els dóna suport; inclou:
• Classificació i actualització de l’estratègia.
• Comunicació de l’estratègia a tota l’organització.
• Alineació dels objectius personals i dels departaments amb l’estratègia.
• Identificació i alineació de les iniciatives estratègiques.
• Vinculació dels objectius estratègics amb les metes a llarg termini i els pressupostos anuals.
• Alineació de les revisions operatives i estratègiques.
• Obtenció de feedback per aprendre sobre l’estratègia i millorar-la.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 3
Introducció
Els dos objectius generals d’aquest curs semipresencial són millorar les compe-
tències del/de la directiu/iva públic/a en la definició d’estratègies de gestió
pública i familiaritzar-lo/a en la selecció i utilització d’indicadors com a instru-
ments prioritaris per al control i per a la presa de decisions.
És per això que, per tal d’aconseguir aquests objectius, s’introdueix el concep-
te de quadre de comandament integral a partir del seu origen i marc teòric,
on s’estudia els seus requeriments i les seves utilitats, i es situa el/la participant
en el rol de dissenyador/a d’aquest tipus d’eina de gestió. Al llarg del temari,
també s’hi analitza les quatre dimensions que conformen el model bàsic d’a-
nàlisi de l’organització i que són la perspectiva:
• Econòmica.
• De la ciutadania.
• Dels processos interns.
• De l’aprenentatge i del creixement.
En tot cas, per assolir aquests objectius generals i aquesta competència, s’espera que, com a directiu/iva
públic/a, aconsegueixis arribar als objectius específics següents:
• Saber identificar la relació entre els indicadors i el compliment dels objectius.
• Observar l’evolució dels factors crítics per al compliment de l’estratègia.
• Conèixer el cost dels recursos necessaris per a l’establiment dels indicadors.
• Identificar la fiabilitat en el procés del càlcul dels indicadors.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 4
Competències i objectius
Els objectius s’aconseguiran po -
tenciant les habilitats per definir
processos de gestió d’unitats admi-
nistratives, a partir dels objectius
generals, aplicant les prioritats defi-
nides, articulant els objectius i les
fases de treball, sostenint els indi-
cadors d’activitat, i assignant de
manera eficaç recursos i responsa-
bilitats.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 5
Mapa conceptual
Quadre de comandament integral
Origen i evolució
Significat
Elements
Conceptualització
Governança
Dimensions ConstruccióConcepte i disseny
d’indicadorsAdaptació al canvi
Perspectivaeconòmica
Perspectiva dela ciutadania
Perspectivadels processos
interns
Perspectiva del’aprenentatge
i del creixement
Relacionscausa-efectede les quatreperspectives
Recollidad’informació
Anàlisi de l’entorn
contextorganitzatiu
Fases d’elaboració
Definició de les líniesestratègiques, delsobjectius operatius
i de les accions
Definició d’indicadors
Comunicaciód’implantació
Sostenimenti retroalimentació
Factors que assegurenel fracàs
Concepte
Tipologiesd’indicadors
Indicadors d’impacte
Indicadors d’actuació
Indicadors de recursos
Indicadors d’entorn
Indicadors de percepció
Característiques
Disseny
Selecció
Validació
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 6
1. CONCEPTUALITZACIÓ DEL QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL
Aquest primer apartat es centrarà en conèixer la contextualització, l’origen i el marc teòric del concepte de
quadre de comandament integral, així com també les seves utilitats i l’estructuració.
1.1. ORIGEN
La necessitat de controlar basada en l’anàlisi d’indicadors sobre la implementació i l’impacte de les activitats
de les diferents àrees clau d’una organització no és nova.
Ja a principis del segle XX i durant la revolució que va suposar la introducció de la direcció científica, els/les
enginyers/eres de sistemes van desenvolupar quadres de control que combinaven diferents indicadors per
mesurar el funcionament de les diverses dimensions organitzatives.
Es pot afirmar que, com a concepte integrat, com a eina de gestió, l’origen del quadre de comandament,
se’l troba a França, on apareix a meitat del segle passat basat en el terme tableau de bord que, traduït lite-
ralment, vindria a significar “tauler de comandament” o “quadre d'instruments”. A partir dels anys vuitan-
ta, el concepte de quadre de comandament es transforma i evoluciona en la seva aplicació a les
Administracions Públiques, partint des d’una idea acadèmica a un instrument pràctic de gestió. Amb el
temps, aquesta eina ha passat a tenir una rellevància especial en la introduc-
ció de la gestió per objectius.
Un pas més enllà, el trobem amb la incorporació en el concepte de quadre de
comandament de la noció d’integralitat: el quadre de comandament integral.
Aquesta eina sorgia com a crítica als models de control que fins llavors eren
els predominants a les empreses privades. Fins aleshores, al món empresarial
l’objecte de control prioritari eren els temes financers, especialment els vinculats
als comptes de resultats, és a dir, que es centraven en mesurar les possibili-
tats d’èxit econòmic (beneficis) de l’empresa.
Atenció
A diferència d’aquest fet, la característica principal del quadre de comandament integral és que
intenta analitzar tant els factors financers com els no financers que expliquen el bon funciona-
ment de l’organització.
La combinació d'indicadors financers i no financers és l’element fonamental del quadre de comandament inte-
gral, i la base de la seva aplicació, en l’Administració Pública, a partir de la segona meitat dels anys noranta.
El quadre de comandament inte-
gral va definir-se com a instrument
de control i d’ajuda al/a la directiu/iva
a la Universitat de Harvard dissenyat
pels professors Robert Kaplan i
David Norton a principis dels anys
noranta (Kaplan i Norton, 1997).
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 7
1.2. DEFINICIÓ DEL CONCEPTE
Definició
Un quadre de comandament integral és un instrument que recull de forma sintètica i sistema-
titzada la informació rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels
objectius d’una organització, amb la finalitat de ser usada pel/per la directiu/iva, especialment
en la presa de decisions.
En la seva aplicació, a l’entorn de les institucions públiques, el quadre de comandament integral vol ser un
instrument per:
• Mesurar la gestió corporativa: mostrant-se com una eina efectiva per enllaçar la visió, la missió i l’estra-
tègia de la corporació local amb els objectius operatius de les seves diferents unitats.
• Oferir una visió completa de l’organització: configurant-se com un element essencial del sistema d’in-
formació i del de control de gestió, amb la intenció de millorar les capa-
citats del/de la directiu/iva per prendre decisions.
Dodero (2004) va definir que el quadre de comandament integral és una eina
vinculada al sistema d’informació que té com a objectiu ajudar els comandament
a prendre decisions i a alinear les unitats vers els objectius estratègics definits
per a la corporació local.
Aquests instruments es dissenyen per a cada institució i recullen indicadors relatius a les línies prioritàries
d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura, fet que mostra la necessitat que
siguin eines de seguiment i control dinàmiques i vives.
També és possible definir quadres de comandament integrals relatius a cada una de les regidories o a cadas-
cun dels sectors d’un ajuntament, així com articular-se com a instrument glo-
bal de monitoratge dels paràmetres bàsics del funcionament d’una
determinada unitat orgànica. La clau és que cada quadre de comandament
sigui una eina útil per al/a la directiu/iva que l’hagi d’utilitzar; per això li ha
d’aportar informació:
• Dels punts crítics.
• Sobre la qual recolzar la presa de les decisions de què és responsable.
Dodero va definir que el quadre de
comandament integral és una eina
vinculada al sistema d’informació.
Els quadres de comandament de les
diferents regidories del teu ajunta-
ment estan relacionats els uns amb
els altres? Creus que els seus indi-
cadors són complementaris?
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 8
1.3. UTILITATS D’UN QUADRE DE COMANDAMENT
Seguint el Manual de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives de la Generalitat de
Catalunya (1999), es pot resumir les diverses utilitats que un quadre de comandament pot proporcionar als/a
les seus/seves usuaris/àries més immediats. Aquestes són:
• “Millora el seu procés de presa de decisions i els facilita aconseguir els resultats desitjats.
• Sistematitza els controls de l’organització.
• Facilita la comunicació en sentit:
− Ascendent: presentació de resultats, plantejament de noves estratègies.
− Descendent: comunicació d’objectius, d’actuacions i de delegació de funcions.
• Indueix processos de planificació en aquells casos en què aquesta no estigui prou desenvolupada.
• Ajuda a comprendre el caràcter interdepartamental de l’acció de govern.
• Facilita un coneixement ràpid i sintètic dels aspectes essencials de l’organització i del seu entorn: recur-
sos disponibles, actors principals amb els quals s’ha de relacionar, factors clau que convé controlar, fonts
d’informació, tendències dels factors clau i de l’entorn, etc.
• Serveix com a instrument de diàleg amb els col·laboradors i de descentralització”.
Els quadres de comandament integrals no recullen de forma completa tota la informació que existeix a l’or-
ganització, sinó que resumeixen aquells elements que es considera factors d’informació crítics per alinear
els/les directius/ives i les unitats vers la consecució dels objectius fonamentals de la institució.
Per això es pot definir aquests tipus d’eines en diferents nivells organitzatius,
i dissenyar en conseqüència quadres de comandament pel nivell:
• Estratègic: incorporen la mesura de la direcció política.
• Operatiu: vinculats a objectius de control de la gestió operativa dels dife-
rents serveis o fins i tot quadres de comandament que mesurin el grau de
desenvolupament de les activitats ordinàries d’una petita unitat.
Estructuració
Per tot el que s’està apuntant, comença a quedar clar que, per poder estructurar un quadre de comanda-
ment integral, és fonamental partir del llistat d’objectius estratègics i operatius de la corporació local, ja que
el quadre de comandament respon precisament a la idea de constituir-se com a mecanisme de mesura o con-
trol del seu grau de consecució. Vol col·laborar en la millora de l’eficiència i l’eficàcia de la funció directiva,
ja que pretén aportar una visió general de l’organització, que ha de situar el/la directiu/iva públic/a en una
bona posició per a la presa de decisions.
Com es comentava amb anterioritat, el quadre de comandament integral en la seva versió contemporània és
una eina pràctica de gerència pública. Aquest instrument proveeix una estructura d’informació que ajuda a
centrar-se en els indicadors de cada procés crític de l’organització, com és el cas dels plans estratègic o dels
plans d’actuació municipals, de la distribució de recursos, del pla d’accions operatives, de l’aprenentatge, del
comportament davant els actors interns i externs o de les relacions externes.
La clau és definir-los en funció de la
utilitat que han d’aportar als coman-
daments en cada nivell de responsa-
bilitat organitzativa.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 9
Segons Kaplan i Norton (2009), precisament en això radica el valor diferencial i característic del quadre de
comandament, en la seva visió integral, que vol expressar un equilibri entre:
• Un enfocament de control basat en l’eficiència.
• Un basat en altres elements qualitatius com l’opinió de la ciutadania, la motivació dels/de les treballa-
dors/ores o les capacitats de l’organització per adaptar-se als canvis.
• A més, vinculant i relacionant la informació que s’obté de cadascun dels indicadors que integren aques-
ta eina: de forma que es puguin obtenir relacions causals entre el grau d’èxit del funcionament de les
diferents dimensions organitzatives.
El model de quadre de comandament integral pretén també unir el control
operatiu a curt termini amb la visió i l’estratègia a llarg termini de l’organit-
zació. Per això s’afirma que és un instrument que permet oferir una visió com-
pleta de l’organització, i que es configura com a peça clau del sistema
d’informació i de control de gestió.
Si s’aconsegueix la seva implantació correcta, es propicia la millora organitza-
tiva i una actitud més positiva de les diferents unitats enfront del canvi: en
identificar els factors clau de l’èxit de cada unitat i en mesurar el seu acompli-
ment, s’està obrint la porta a l’acceptació de la reenginyeria i a la millora con-
tínua, ja que és més fàcil detectar problemes i procediments que no
funcionen.
Atenció
Com es veurà, el quadre de comandament és també una eina que facilita l'avaluació i la quali-
ficació dels recursos humans, ja que millora la comunicació i el treball en equip i pot, si s’aplica
bé, incrementar la motivació i el compromís de les persones, i això és un factor crític per al bon
funcionament de l’Administració Municipal.
El control de les relacions entre els
indicadors que mesuren els factors
clau d’èxit facilita la identificació
de les oportunitats de millora.
Permet als ajuntaments disposar
d’una eina que els incentiva a revi-
sar periòdicament la seva estratè-
gia política i de gestió.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 10
2. DIMENSIONS D’UN QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL A L’ADMINISTRACIÓ LOCAL
Atenció
Els quadres de comandament han de recollir informació sobre les variables clau del funciona-
ment de la corporació local.
En les institucions públiques, s’hi sol donar:
• Major importància: als objectius inclosos i a la perspectiva de la ciutadania. Per exemple, amb la creació
d'Oficines d'Atenció al Ciutadà, amb la implantació de models de participació ciutadana, i amb l’avalua-
ció de la qualitat.
• Menor importància: als resultats econòmic-financers, ja que més que constituir una fi en si mateixa, han
d’entendre’s com a mitjans per garantir una bona prestació de serveis a la ciutadania.
Així doncs, és possible plantejar diferents perspectives sobre com classificar els factors que es considera crí-
tics per al bon funcionament de l’ajuntament (AECA, 2002). Una d’aquestes ha estat especialment exitosa a
l’hora de definir quadres de comandament integrals. Es tracta de diferenciar els quatre grans àmbits
següents:
• L’econòmic.
• El de la ciutadania.
• El dels processos interns.
• El de l’aprenentatge i del creixement.
2.1. LA PERSPECTIVA ECONÒMICA
Implica introduir indicadors sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis
municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària.
Per exemple, alguns indicadors de mesura des d’aquesta òptica
podrien ser:
• El percentatge de pressupost dedicat a cada línia estratègica.
• El grau d’execució pressupostària d’un programa determinat.
• El percentatge de finançament extern d’un projecte concret
d’actuació.
Es refereix a la vinculació dels
objectius econòmics i pressuposta-
ris amb l’estratègia política de la
institució pública. Els objectius
financers actuen com a marc o límit
econòmic per als objectius polítics i
de gestió.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 11
En el quadre 1, s’hi poden veure més exemples d’indicadors de l’àmbit econòmic.
2.2. LA PERSPECTIVA DE LA CIUTADANIA
La perspectiva de la ciutadania permet a les institucions públiques identificar
indicadors clau sobre les opinions i percepcions de la seva ciutadania, però
també sobre les seves demandes i necessitats. També els permet controlar de
forma explícita el valor afegit que s’articula des dels diferents serveis i que s’a-
dreça a determinats col·lectius de ciutadans/anes.
Per exemple, alguns indicadors d’aquesta perspectiva podrien ser els que s’exposa a continuació:
• Indicadors que valorin el grau de satisfacció de la ciutadania amb determinats serveis (a partir
d’escales d’opinió).
• Indicadors sobre la valoració dels/de les ciutadans/anes en les prioritats del pla d’actuació muni-
cipal.
• Indicadors sobre volum de demanda de serveis, o sobre el percentatge de participació de
col·lectius específics.
Percentatge d'ingressos associats al servei sobre el cost total del servei. Es pot calcular per a la totalitatdels serveis, per a un grup de serveis o per a un servei individual, en funció de l'interès de l’ajuntament.
Quadre 1. Exemples d’indicadors de l’àmbit econòmic
Autofinançament de servei
Estalvi netPercentatge de l’estalvi Net sobre els ingressos corrents.
Capacitat/Necessitatde finançament
Percentatge de capacitat o necessitat de finançament sobre ingressos corrents.
Saldo de deute financer
Percentatge del total del deute financer sobre ingressos corrents.
Romanent de tresoreria per a
despeses generals
Percentatge del romanent de tresoreria per a despeses generals sobre ingressos corrents.
Despesa ambientalPercentatge de despesa destinada al manteniment del medi ambient i a campanyes de prevenció sobrela despesa total de l’ajuntament.
Transferències del'Estat
Percentatge de transferències corrents i de capital rebudes de l'Estat sobre el total d'ingressos de l'exercici.
La identificació del valor afegit que
cal oferir a la ciutadania es conver-
teix en el factor clau per definir
indicadors que mesurin l’impacte
d’un servei.
A continuació, es pot veure en el quadre 2 més exemples d’indicadors de la perspectiva de la ciutadania.
<insertar figura 2>
2.3. LA PERSPECTIVA DELS PROCESSOS INTERNS
Des d’aquesta perspectiva, es pot incloure en el sistema de control indicadors
sobre el grau d’execució dels procediments crítics relatius als diferents processos
institucionals.
Per exemple, aquí es fa referència:
• Indicadors de volum: en relació amb expedients, temps de tramitacions, qualitat de les resolu-
cions, factors de cost de cada fase del procediment, càrregues de treball en persones i unitats.
• L’eficiència en la utilització dels recursos materials.
Com es veu, la perspectiva del procés intern intenta analitzar els procediments i les activitats clau que l'or-
ganització ha de focalitzar per satisfer les necessitats del funcionament de la corporació local.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 12
Nivell de renda mitjana per habitant declarada en l'IRPF.
Quadre 2. Exemples d’indicadors de l’àmbit de la ciutadania
Renda per capita
Percepció dela ciutadania
Valoració ciutadana, a través d’enquestes, sobre la ciutat com “ciutat per viure-hi i treballar-hi”.
Superfície destinada a vianants
Núm. de metres lineals de superfície municipal destinats a zones per als/a les vianants per habitant.
Satisfacció de la ciutadania
Resultats de l’enquesta de satisfacció de la ciutadania amb els serveis socioculturals.
Valoració del serveid’atenció ala ciutadania
Resultats de l’enquesta de satisfacció de les persones usuàries del Servei d’atenció a la ciutadania.
ConsultesNúm. de consultes rebudes en Atenció a la ciutadania. L’ajuntament pot optar per un seguiment indivi-dualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina.
Queixes respostesNúm. de queixes presentades per la ciutadania resoltes. L’ajuntament pot optar per un seguimentindividualitzat en funció del mitjà utilitzat: telèfon, web o atenció en oficina.
SuggerimentsNúm. de suggeriments realitzats per la ciutadania.
Pàgina webValoració de la pàgina web per part de la ciutadania.
És una perspectiva interna, la mesu-
ra de la qual és necessària per asse-
gurar la consecució d’objectius
finals.
En el quadre 3, s’hi pot observar alguns exemples d’indicadors del procés intern.
2.4. LA PERSPECTIVA DE L’APRENENTATGE I DEL CREIXEMENT
Els indicadors de control que es configura des d’aquesta perspectiva analitzen
el grau de motivació dels recursos humans, la seva implicació i la capacitat d’a-
prenentatge que té l’organització municipal per adaptar-se al canvi.
Per exemple, aquí s’inclouen:
• Per un costat, l’anàlisi de les capacitats dels/de les empleats/ades,
la seva motivació i satisfacció, de la retenció del capital intel·lec-
tual o de la productivitat dels/de les treballadors/ores.
• Per altra banda, també s’estudia les capacitats dels sistemes d’informació per garantir la innovació
en els sistemes de treball i com la identificació de les opinions de treballadors/ores i ciutadania
sobre el funcionament de l’ajuntament acaba o no generant propostes de millora i de canvi.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 13
L’ajuntament pot concretar aquest indicador per als serveis no obligatoris sobre els quals vulguifer un seguiment especial.
Quadre 3. Exemples d’indicadors de l’àmbit del procés intern
Nivell d'utilització del servei … de núm.
d’usuaris del servei … del'any
Expedients mediambientalssancionadors
Núm. d’expedients mediambientals sancionadors, en abocaments a xarxa de clavegueram,emissions industrials, etc.
Cost del servei … de cost del servei/Núm.
de persones usuàries
Resultats de l’enquesta de satisfacció de la ciutadania amb els serveis socioculturals.
Durada mitjana de les obres públiques
Percentatge de desviació de la durada real de les obres respecte a la durada programada.
Activitats formativesNúm. d’hores de cursos organitzats per a aturats/ades i promoguts des de l’ajuntament.
Assistents a les activitats formatives
Núm. de persones assistents als cursos organitzats per a aturats/ades.
Tràmits gestionats en Atenció a la ciutadania
Núm. de tràmits que es realitza en Atenció a la ciutadania.
Tràmits per InternetNúm. de tràmits amb l’ajuntament que la ciutadania pot realitzar per Internet.
Temps de resolució
Temps mitjà d’espera de la ciutadania per a la resolució de les consultes. Es calcula per mos-treig. L’ajuntament pot optar per un seguiment individualitzat en funció del mitjà utilitzat: telè-fon, web o atenció en oficina.
Aquests elements proporcionen la
infraestructura bàsica per assegu-
rar la sostenibilitat del sistema de
gestió, que té com a pilars fona-
mentals els recursos humans i la
innovació.
En el quadre 4, s’hi poden veure exemples d’indicadors de l’àmbit de l’aprenentatge i del creixement.
2.5. RELACIONS ENTRE LES QUATRE PERSPECTIVES
Atenció
Els objectius establerts en els àmbits anteriors identifiquen punts clau o crítics que l’organització
municipal pot tenir en compte i mesurar per garantir un bon sistema de prestació de serveis i
per vincular l’operativa de la gestió amb els objectius polítics de la corporació.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 14
Hores de formacióHores destinades a la formació per empleat/ada municipal.
Empleats/ades que reben cursos
Percentatge d’empleats/ades de l’ajuntament que reben cursos sobre el total d’empleats/ades.L'objectiu també es pot establir per serveis.
Cobertura dels cursos de formació
Núm. d’empleats/ades que assisteixen per primera vegada a un curs de formació.
Nivell de satisfacció de les persones assistents als cursos
Resultat de l’enquesta de valoració dels cursos.
Grau de compliment del pla de formació
Percentatge d’actuacions formatives desenvolupades sobre el total d’actuacions programades.
Equips de milloraNúm. d’equips creats en l’ajuntament per a la millora de la comunicació i coordinació.
Índex de participació en els equips de millora
Percentatge de persones participants en els equips de millora sobre la plantilla total.
Coneixement de l’organització i la seva activitat
Valoració del coneixement de l’organització i del seu funcionament per part del personal(enquesta).
Sessions informatives i de participació del personal
Núm. de sessions destinades a informar el personal i/o sol·licitar la seva participació.).
Assistents a sessions informatives
Percentatge de persones assistents a sessions informatives sobre la plantilla total.
Índex d'absentismePercentatge d’hores de baixa del personal total sobre hores totals del calendari laboral delglobal del personal.
Satisfacció de l’empleat/adaResultat de l’enquesta de satisfacció de l’empleat/ada.
Quadre 4. Exemples d’indicadors de l’àmbit de l’aprenentatge i del creixement
El disseny del sistema d’indicadors que configuren aquestes quatre àrees serà
desenvolupat en un proper apartat, però ara s’ha d’emfatitzar que el punt de
partida és enllaçar els factors clau d’acció interna amb els objectius (i els siste-
mes de mesura) de l'estratègia política.
En el quadre 5, s’hi observa el punt de partida de les quatre perspectives d’un
quadre de comandament integral. S’hi veu que aquest punt de partida és
l’enllaç, dels factors clau i dels objectius, i pot aconseguir-se mitjançant la des-
composició de les línies polítiques, en els objectius estratègics, i aquests, al seu
torn, en les diferents activitats i els diversos processos que és necessari escometre per a la seva consecució.
Tal i com assenyala Aparisi (2008), per aconseguir la visió global, integral del funcionament municipal,
els indicadors sobre aquestes activitats i aquests processos han d’incorporar informació crítica dels quatre
àmbits anteriors. Això es així perquè aquestes quatre perspectives responen a l'existència de relacions causa-
efecte entre les unes i les altres.
Atenció
Només si es disposa d'uns bons recursos (sistemes, persones, organització, aliances, gestió eco-
nòmica), serà possible desenvolupar els processos d’una forma excel·lent, de manera que es
satisfacin les expectatives de la ciutadania i, d’aquesta forma, com a efecte final, aconseguir
impacte, canvi social, és a dir, un determinat resultat de valor per a la societat.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 15
Com utilitzaries les quatre perspec-
tives per ordenar el conjunt d’indi-
cadors d’un quadre de comanda-
ment d’una de les unitats de gestió
del teu ajuntament? Creus que
aquest tipus de classificació pot ser
útil per identificar noves àrees de
monitoratge?
Quadre 5. Punt de partida de les perspectives d’un quadre de comandament integral: enllaç entre factors clau i objectius
L’enllaç entre els factors clau iels objectius es pot aconseguir
la descomposició de les línies polítiques en
mitjançant
Activitats i processos
desglossant-los ennecessaris per a la
seva consecució
objectius estratègics
Tot i que hi ha la falsa creença que per aconseguir un objectiu només cal esta-
blir-lo i ja està, s’observa que l’establiment d’objectius ha d’anar acompanyat
d'un pla de control, ja que, per avançar des de la situació actual fins al nivell
assenyalat com a objectiu, durant el termini establert, es necessita una força
de canvi a partir de mesures correctores o d’accions de millora.
Per això un quadre de comandament busca identificar relacions causa-efecte que estableixin una conseqüèn-
cia entre allò que s’ha de fer i els resultats que s’espera obtenir i que puguin expressar-se en una declaració
del tipus “si fem X, llavors aconseguirem Y”.
Per exemple:
• Si s'estableix un sistema de manteniment preventiu, podrà aconseguir-se reduir el temps d’inac-
tivitat de la instal·lació esportiva municipal per avaries o problemes d’infraestructura.
• L'indicador de resultat, en aquest cas, serà una xifra representativa del temps actiu de la
instal·lació, però haurà de fer-se explícita la forma d'aconseguir-lo mitjançant l’avaluació d’in-
dicadors tècnics relatius a l'aplicació d'un pla de manteniment d’infraestructures.
Queda clar que aquests indicadors que mesuren la forma d’aconseguir els objectius estratègics:
• Es centren sobre el com: és a dir, quines són les activitats que és necessari
realitzar per desenvolupar l’estratègia.
• Per a després poder mesurar el què: és a dir, la demostració dels resultats
aconseguits.
Si el quadre de comandament integral inclou tot això, s’aconsegueix a més
comunicar clarament el significat dels objectius estratègics als/a les treballa-
dors/ores involucrats/ades en el seu desenvolupament.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 16
Està molt estesa la falsa creença
que per a aconseguir un objectiu
n'hi ha prou amb establir-lo, però
desgraciadament això no és així.
També cal un pla de control.
Un bon quadre de comandament
integral ha d'incloure, com es veurà
més endavant, una selecció ade-
quada de resultats (indicadors efec-
te) i d’inductors de l'actuació (indi-
cadors causa) relacionats tots ells
amb l'estratègia de l'organització.
3. CONSTRUCCIÓ D’UN QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL
Atenció
Un quadre de comandament ha de posar en evidència els resultats de l’organització que no s’a-
justin als límits establerts per als nostres objectius i advertir sobre aquells paràmetres que es
mouen en zones delimitades com de “risc”, assignant les responsabilitats conseqüents i facili-
tant la comunicació entre els diversos agents implicats en la decisió.
A més a més, un quadre de comandament integral compost per un excessiu nombre d’indicadors pot fer con-
fusa l’estratègia i produir una dispersió perjudicial dels esforços organitzatius.
En la construcció del sistema d’indicadors, s’hi ha de considerar els aspectes següents:
• Presentar només aquella informació que resulti imprescindible de forma
senzilla, resumida i eficaç. Com s’ha comentat, es recomana un nombre
reduït d’indicadors, considerant que més de vint-i-cinc poden confondre o
aportar una informació excessiva.
• Destacar el més rellevant per a l’organització tant des d’un punt de vista
polític com tècnic.
• Simplificar la seva representació mitjançant la utilització de gràfics, taules, etc.
• Unificar la seva elaboració per facilitar el contrast de resultats entre
departaments.
Com a element previ és important considerar la necessitat d’involucrar les persones afectades per a la seva implan-
tació mitjançant el desenvolupament d’accions de participació en la definició d’indicadors, formació en l’estratè-
gia d’utilització de quadres de comandament i definint un pla de comunicació (Gobierno de Andalucía, 2007).
La formació sobre els objectius i el funcionament del sistema ha de/d’:
• Possibilitar una sensibilització activa de les persones responsables.
• Abastar el disseny, la implantació, l'explotació de la informació i la millora que s’indica.
• Fer possible l’aprenentatge sobre les accions que ha de realitzar el personal afectat per impedir o corre-
gir desviacions sobre els objectius marcats i mantenir els indicadors en els nivells previstos.
Cal destacar el grau de vinculació directa que ha d’existir entre les activitats i funcions que realitzen les
diferents unitats i el resultat dels indicadors, amb la finalitat d'incrementar la motivació entre les perso-
nes responsables, ja que poden identificar el fruit de la implantació de millores en els resultats que aparei-
xen reflectits als indicadors.
Per exemple, la comunicació i la participació del personal en el disseny i l’execució del sistema d’indicadors
predisposa els/les treballadors/ores a l’acceptació del quadre de comandament i els/les motiva a involucrar-
se en les accions per al seu desenvolupament eficient.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 17
S’aconsella no superar els set indi-
cadors per cadascuna de les dife-
rents perspectives que vulguem
analitzar i, alhora, es considera
correcte un nombre total aproximat
de 25 o 30 indicadors.
Per això, cal repetir que és important tenir en compte les consideracions següents:
• La informació sobre la posada en marxa del sistema d'indicadors com una eina de progrés per a l’orga-
nització i no com element sancionador.
• La informació actualitzada i transparent sobre els resultats obtinguts i l’evolució dels indicadors.
• L’esforç per fer comprensibles els indicadors al personal involucrat.
3.1. RECOPILACIÓ D’INFORMACIÓ: ANÀLISI DE L’ENTORN I DEL CONTEXT ORGANITZATIU
Al llarg d’aquest apartat, s’hi veurà diferents instruments/metodologies de recollida d’informació.
Tenint en compte les consideracions anteriors, la primera operació que és necessari escometre per a l’articu-
lació d’un quadre de comandament és la realització d’un estudi rigorós i detallat de les circumstàncies inter-
nes i externes de l'organització, amb la finalitat de conformar l’escenari, a curt i mitjà termini, en el qual
haurà de desenvolupar-se el procés de gestió de les polítiques municipals.
Com en tota posada en marxa d'un sistema o model de gestió que pretengui
ser eficaç, des de l'inici ha de plantejar-se el protagonisme, o almenys la par-
ticipació, de la més alta direcció, tant política com tècnica. Això ha d’estar
basat en el convenciment que la implantació del quadre de comandament no
és un assumpte ni tècnic ni econòmic sinó preferentment estratègic.
El lideratge polític i tècnic, a més, possibilita un segon element clau que és el
convenciment de la línia de comandaments intermedis en tots els nivells orga-
nitzatius.
Perquè això es compleixi, és necessari programar activitats de formació i socialització específiques sobre el
quadre de comandament.
Atenció
Aquestes activitats han d’anar adreçades a tots aquells comandaments que tinguin un paper de
decisió o control sobre els àmbits temàtics que s’assenyalin com a objecte del nou sistema de control.
Anàlisi interna i anàlisi externa: DAFO
Una bona pràctica per diagnosticar i així poder analitzar l’entorn i el context organitzatiu consisteix en la
realització d'un examen DAFO de l'organització considerant, mitjançant reunions d’equips d’anàlisi, les debi-
litats, amenaces, fortaleses i oportunitats (DAFO) que puguin detectar-se, l'anàlisi de les quals podrà utilit-
zar-se per establir les bases d’una estratègia de millora.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 18
Si els comandaments superiors no
estan completament convençuts de
les possibilitats d'èxit d'aquesta ini-
ciativa, no val la pena ni dedicar un
sol minut a la seva implantació d’a-
quest tipus d’eines.
En relació amb l’anàlisi interna, caldrà incorporar:
• Els fets referents als projectes propis en marxa o de futur.
• L’estudi dels processos i la seva capacitat de millora així com els informes procedents dels sistemes de
participació.
• Les consideracions relatives a la vinculació del personal amb els objectius de la corporació.
• El seu grau de motivació.
• La capacitat de lideratge dels comandaments demostrada fins al moment.
• La major o menor repercussió de les activitats dels agents sindicals.
I l'anàlisi externa pot complementar l’estudi anterior de la següent manera:
• Fent una síntesi dels aspectes polítics, econòmics, socials i tecnològics del municipi.
• Coneixent l'existència d'organismes oficials i privats que puguin prestar col·laboració econòmica, admi-
nistrativa, científica o tècnica.
• Identificant les condicions geogràfiques de l'entorn.
• Sent conscient de les notícies sobre els avanços professionals i les noves tecnologies relatives a l’activitat
desenvolupada per les diferents regidories de l’ajuntament.
Mapa d’actors i mapa de processos
Com a instruments d’ajuda en aquest procés d’anàlisi, es pot mencionar també la confecció d’un mapa d’ac-
tors i d’un mapa de processos. A continuació es veu les característiques de cadascun.
Definició
El mapa d’actors és una representació gràfica dels agents que intervenen en l’elaboració, la
posada en marxa i la recepció de les actuacions de l’ajuntament.
Així doncs, quant a aquest mapa:
• Permet identificar individualment els integrants d’aquesta realitat i la seva interrelació amb la corpora-
ció local.
• Es recull tant l’estructura de relacions interna de l’organització (graus de dependència entre unitats o
regidories) com de relacions externes (destinataris/àries específics/ífiques de les actuacions; grups d’in-
terès o de pressió relacionats amb les actuacions i la ciutadania).
• S’hi identifica els actors competitius i complementaris, que poden ser tant públics com privats i que rea-
litzen actuacions de competència o de complementarietat.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 19
Definició
El mapa de processos és una estructuració dels principals àmbits d’actuació del municipi.
Per exemple, un mapa de processos pot estructurar els àmbits d’actuació en: processos estratègics,
processos operatius i processos complementaris.
Per tant, del mapa de processos és important saber el següent:
• És un full de ruta per identificar posteriorment els procediments clau
sobre els quals centrar els esforços de millora.
• Aquests procediments poden estar subjectes a representació gràfica de
les etapes en què es componen, identificant el seu resultat d’actuació,
que consisteix a subministrar un producte o prestar un servei.
• El diagrama del procediment permet visualitzar tot l’esquema de la ges-
tió, identificar quines de les seves parts aporten realment valor al produc-
te o servei i quines no.
• Finalment, facilita la determinació d’indicadors, que poden definir-se sobre les diferents parts del pro-
cediment.
Participació activa de tots els agents
En aquesta fase de recopilació d’informació s’hi ha de fer un esment especial a la participació del personal.
L’èxit en la configuració d’un quadre de comandament integral no es pot assolir sense una participació acti-
va de tots els agents en la definició de l’estratègia o en, almenys, un consens respecte a les metes que cal
aconseguir i els nivells o estàndards d’actuació que convé assolir per a les diferents unitats.
Cal partir de la idea que les persones tenen uns coneixements sobre l’activitat administrativa que han de ser
posats de manifest, i ser reconeguts per l’organització amb la finalitat que puguin ser aportats en la seva
totalitat a la millora dels programes d’actuació.
Atenció
Sovint, els comandaments, tot i que asseguren no tenir confiança en les actuacions dels/de les
seus/seves empleats/ades, deleguen en ells/elles, conscientment o inconscient, funcions fona-
mentals per a la bona gestió de l’organització, com pot ser l’atenció a la ciutadania o el control
dels sistemes d’informació dels quals pot dependre el resultat econòmic de l’entitat.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 20
Està el teu ajuntament treballant
l’anàlisi dels seus processos? Heu
generat algun mapa de processos?
Ha servit aquesta línia de treball
per avançar cap a la reenginyeria de
procediments i la introducció de millo-
res operatives?
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 21
És per això que és important establir “canals de confiança” en les persones, i fer l’esforç de potenciar la
comunicació tant la necessària per construir el quadre de comandament, com per generar motivació.
D’aquesta forma es pot augmentar la implicació dels/de les treballadors/ores en els objectius organitzatius.
La contribució autèntica i sincera dels/de les empleats/ades no pot assolir-se amb mètodes coercitius ni dis-
ciplinaris, sinó que:
• En primer lloc, cal determinar l’àmbit d’aquesta contribució.
• En segon lloc, no es pot esperar la contribució dels/de les empleats/ades si no s'han desenvolupat canals
perquè aquesta es produeixi.
A més de la implantació de sistemes de participació individuals i col·lectius, és necessari establir un ambient
de llibertat “psicològica” que indueixi a que la millora contínua sigui un fet assumit per tothom.
3.2. FASES D’ELABORACIÓ DEL QUADRE DE COMANDAMENTINTEGRAL
Cada corporació pública és única i ha de seguir el seu propi camí per construir un quadre de comandament inte-
gral, però es pot descriure un pla de desenvolupament típic i sistemàtic que engloba diferents fases bàsiques:
• Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions.
• Definició de l’arquitectura d’indicadors.
• Comunicació de la implantació.
• Sosteniment i retroalimentació.
3.2.1. Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de lesaccions
Segons Carrasco et al. (2005), en primer lloc, es determina les característiques de la institució o unitat respec-
te de la qual s’ha d’articular el quadre de comandament. Es defineix els seus elements estratègics:
• Missió.
• Visió.
• Objectius.
• Línies estratègiques per arribar als objectius.
El quadre de comandament ha d’integrar-se al procés de planificació i pressu-
post de la institució, és a dir, de cada objectiu estratègic, haurà de “penjar”-
ne un o més programes de desenvolupament i un pressupost vinculat que
permeti assegurar recursos humans i materials per acomplir el que es pretén.
Si es compta amb això, s’estarà en disposició d’avaluar i l’eina del quadre de
comandament permet fer-ho.
La definició de l’estratègia política i
la seva plasmació en un pla d’ac-
tuacions és indispensable per poder
després, establir els indicadors de
gestió que orientin sobre el grau de con-
secució d’aquests objectius.
Així, i en segon lloc, un cop consensuades la missió, la visió i les línies estratègiques, és necessari identificar
els principals processos d’actuació i els seus punts clau. A partir d’aquí ja es pot definir els objectius opera-
tius a curt termini enquadrats dins de l’estratègia establerta.
La descripció de processos i la identificació d’actors i punts clau pot ser un bon suport per identificar i com-
pletar la definició d’objectius. Dels objectius es destaca el següent:
• Els objectius operatius han de ser concrets i mesurables. Veure quins resultats es vol assolir: què, quant,
quan, com.
• Han d’estar referits a unitats o responsables concrets/etes.
• Dels objectius operatius es pot passar a definir les actuacions específiques que les unitats han de desen-
volupar per aconseguir-los.
Llavors, també s’ha de tenir en compte que les actuacions també han de ser mesurables i concretes i alhora
vinculades a determinats/ades responsables.
Definit això, objectius i actuacions, serà fàcil identificar amb claredat quina es la informació (quins són els
indicadors) necessària per saber si allò que s’està fent porta o no als objectius desitjats.
Atenció
Cada nivell organitzatiu té diferents reptes; en cadascun d'ells, hi ha persones que prenen deci-
sions sobre diferents problemes.
S’ha de determinar quines són les decisions que es pren en cada nivell i qui són les persones que prenen
aquestes decisions. Això possibilitarà articular diferents quadres de comandament relatius a cada nivell orga-
nitzatiu, però vinculats entre ells en relació amb la identificació de les línies estratègiques que són objecte
de mesura.
Cada quadre de comandament ha de ser útil per al/a la directiu/iva que l’ha de fer servir, per la qual cosa una
mateixa institució pot desenvolupar-ne en funció del nivell de cada unitat implicada, però tots ells i totes
elles han de prioritzar les mateixes estratègies basades en l’elecció de sistemes d’indicadors que mesurin
les variables que estratègicament es considerin clau en cada moment de la legislatura.
Atenció
El quadre de comandament integral no és un document únic vàlid per a tots els estaments de
l’organització, sinó que es pot elaborar diferents quadres, adaptats a cadascun dels departa-
ments o nivells de decisió de l’entitat. La direcció ha de coordinar les activitats dels departaments
recollint al seu quadre de comandament una síntesi dels objectius i indicadors específics de cada
àrea d’actuació.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 22
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 23
3.2.2. Definició de l’arquitectura d’indicadors
Com assenyala el Ministerio de Economía y Hacienda (2007), un cop definits els objectius operatius i les accions,
es pot identificar els indicadors que millor poden informar sobre el grau de consecució de l’estratègia i dels
objectius establerts.
Més endavant, es dedica un apartat específic al disseny i a l’establiment d’indicadors, però ara ja és possible
avançar que la clau d’un bon sistema d’indicadors és que realment mesurin el grau d’acompliment dels nos-
tres objectius, és a dir, que no aportin informació d’altres fets.
Atenció
Això sembla obvi, però es habitual trobar quadres de comandament integral que no recullen les
variables clau que permeten controlar els processos d’actuació i que permeten el seguiment de
la gestió.
La selecció d’indicadors que ha de formar part del quadre de comandament ha de recollir allò fonamental
per informar el/la directiu/iva responsable, i ha d’estar pensat en un format de presentació que, entre d’al-
tres característiques, faciliti la seva comprensió. També, per a la selecció d’indicadors, cal tenir en compte el
següent:
• En el quadre de comandament per a l'alta direcció de la corporació, la
selecció d’indicadors ha de ser de caràcter general, informant sobre les
estratègies polítiques clau que engloben tota l’organització.
• A partir dels nivells organitzatius inferiors, els indicadors s'han d’encade-
nar de forma vertical d’acord amb els processos organitzatius dels quals
cada nivell és responsable.
És per això que han d'estar clares les responsabilitats de cada unitat i de cadascun dels comandaments, tot i
que moltes vegades dins l’organització municipal no es té gaire present.
Com es veu, torna a tenir importància la participació de tot el personal; per
tant, involucrar les diferents unitats en la selecció dels indicadors facilitarà la
posterior acceptació de la relació entre la consecució de resultats amb incen-
tius salarials, de formació o de carrera professional.
Per acabar, cal remarcar també que, per a l’elecció dels indicadors concrets, és
aconsellable la comparació amb altres corporacions públiques similars en mida
i pressupost.
Un dels elements clau per aconse-
guir una bona selecció de l’arquitec-
tura dels indicadors que cal utilitzar
en cada nivell és de nou involu-
crar les diferents unitats en aquesta
selecció.
Creus que en el teu ajuntament hi ha
un bon disseny de la missió, la visió i
les línies estratègiques de cadascuna
de les àrees o regidories? Estan vincu-
lats els programes operatius de cada
unitat a les prioritats establertes en
les línies estratègiques?
3.2.3. Comunicació de la implantació
Cita
Segons Audit Commission (2004), “l'elaboració del quadre de comandament implica un esforç
de comunicació addicional al normal: totes les seves etapes, el seu disseny, la seva construcció i
el seu ús és un procés educatiu molt valuós”.
Sol afirmar-se, erròniament, que la simple comunicació dels indicadors que
formen un quadre de comandament integral dóna lloc a que els components
de l'organització disposin d’un complet programa d’actuació amb directrius
clares per al futur. Però això no es així, ja que ha de fer-se visible un lideratge
directiu que promogui la implicació del personal, perquè les unitats entenguin cla-
rament que el quadre de comandament és l'instrument mitjançant el qual seran
valorades les activitats dels grups i de les persones.
Sovint els/les directius/ives i els/les empleats/ades creuen conèixer l’estratègia de la corporació local, però
cadascun la interpreta a la seva manera, aplicant els seus propis criteris i interessos en el desenvolupament
d'uns objectius tal vegada poc clars. Això obliga a la direcció a dissenyar i executar un complet sistema de
presentació inicial i de comunicació contínua dels objectius i de la metodologia del nou sistema de control.
Aquesta comunicació, ha de ser precedida d’una oportuna socialització de la nova eina i aquesta s’aconse-
gueix mitjançant una campanya de màrqueting interna basada en la formació. Per tant, la instrucció de les
persones no sols transmet coneixements sinó que activa conductes. Així doncs, el reforç formatiu sobre una
eina nova, com pot ser un quadre de comandament, comporta el següent:
• Ajudarà a que es produeixi un alineament dels/de les empleats/ades respecte de les perspectives estra-
tègiques que han estat enunciades.
• Desenvoluparà la capacitat dels individus d’orientar-se cap a la millora operativa en el seu servei concret.
Atenció
La presentació i l’explicació del quadre de comandament ha de ser intensiva però adaptada al
llenguatge de qui l’ha de rebre, tenint en compte que són moltes vegades els/les empleats/ades
de base els/les que més poden fer per al desenvolupament de l’estratègia de l’ajuntament.
Per exemple, en les organitzacions basades en la prestació de serveis, com són les corporacions locals,
s’oblida amb freqüència que la ciutadania sol ser atesa pels/per les empleats/ades amb baixes remune-
racions, amb poca formació i que es troben, a més, molt allunyats/ades dels nivells polítics directius on
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 24
Dissenyar i executar aquest complet
sistema es fa amb la finalitat que la
visió de l’estratègia es desenvolupi
d’una forma consensuada i conjunta.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 25
s’enuncia els principis estratègics i els objectius operatius. Això vol dir que cal comunicar amb cura, ja
que un indicador no sempre tindrà una plena significació per a tot el personal de l’organització, per
la qual cosa serà necessari proporcionar una explicació adequada de cadascun d'ells als agents, l'ac-
tuació dels quals mesurarà d’indicador.
3.2.4. Sosteniment i retroalimentació
El sistema d’indicadors ha de ser nodrit per diferents fonts d’informació.
A l’hora de dissenyar els indicadors, s’ha de tenir en compte que caldrà iden-
tificar la unitat o persona responsable d’assegurar que la font d’informació
(habitualment una base de dades), estigui actualitzada de forma correcta.
Cita
Segons Cook (2006) “La transparència del sistema de fonts dels indicadors i de la seva gestió és un
nou element clau per generar confiança en aquesta eina per part de les unitats que l’apliquen”.
Aquest element és encara més rellevant si es vincula el resultat de les mesures dels indicadors a incentius posi-
tius o negatius per a les diferents unitats.
Per exemple, si s’estableix incentius per objectius de gestió com ara “disminució del temps de tra-
mitació de determinats expedients”, ha de quedar clar com es mesura aquests temps:
• Qui fa la mesura.
• D’on es treu la informació.
• Com i quan aquesta és incorporada al sistema d’informació.
Atenció
La manca de transparència genera desconfiança i pèrdua de legitimitat de l’eina com a instrument
per alinear les unitats vers un objectiu.
Identificar la unitat o persona res-
ponsable d’assegurar la informació
implica una feina i un sistema de
coordinació que s’haurà de preveu-
re i programar.
4. CONCEPTE I DISSENY D’INDICADORS
Al llarg de tot aquest apartat, s’hi concreta una mica més el concepte dels indicadors, del seu disseny, de les
diferents tipologies d’indicadors, de les característiques dels objectius i dels indicadors i, per finalitzar, del
seu disseny, de la seva selecció i validació.
4.1. CONCEPTE D’INDICADOR
Definició
Un indicador és una xifra representativa d’una magnitud. És el resultat d’una mesura expressa-
da en termes numèrics i és necessari que així sigui, ja que, quan una magnitud no pot expres-
sar-se amb nombres, la informació sobre ella es torna “dubtosa”. Un indicador és d’aquesta
manera una dada o un conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un
procés o d’una activitat.
Per exemple, al quadre 6, s’hi veu l’exemplificació de la diferència entre un
objectiu i un indicador. Com a objectiu de qualitat d’un servei públic, es pot
plantejar la “rapidesa en la tramitació d’un expedient” i la forma de mesurar-
lo, l’indicador, podria ser el “nombre de dies mitjà de tramitació” d’aquell
tipus d’expedient. L’objectiu operatiu de millora de la rapidesa de la tramita-
ció hauria d’estar vinculat amb un objectiu estratègic de la institució, com
podria ser, seguint amb l’exemple, “prestar un servei públic de qualitat”.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 26
S’ha de diferenciar l’indicador de
l’objectiu pretès. L’objectiu és el
que es vol aconseguir; l’indicador,
la forma de mesurar-lo.
Quadre 6. Exemplificació de la diferència entre un indicador i un objectiu
Objectiu operatiu (què es vol aconseguir) = Rapidesa en la tramitació d’un expedient
Hi ha d’haver unavinculació
Objectiu estratègic de la institució (què vol la institució)= Prestar un servei públic de qualitat
Indicador (forma de mesurar-lo) = Nombre de dies mitjà de tramitació
Però, l’indicador, és possible estandarditzar-lo.
Definició
L’estàndard és el valor concret que es vol que l’indicador tingui per garantir l’objectiu.
Seguint amb l’exemple anterior, si s’observa ara el quadre 7, s’hi veu que, per a l’indicador “nombre de dies
mitjà de tramitació” d’un tipus d’expedient, es podria consensuar en la nostra corporació que l’estàndard
fos, per exemple, de 20 dies. Així doncs, l’estàndard, com es veu, és la quantificació concreta de l’indicador.
L’establiment de l’estàndard concret dependrà de les capacitats operatives, cal plantejar-se’l com a fita, per-
què funcioni com a guia per a les diferents unitats i als/a les treballadors/ores integrats/ades en aquell pro-
cés. Per això, es important que l’estàndard sigui consensuat amb aquelles persones que l’han d’aconseguir,
de forma que sigui realista i que funcioni com element d’estímul.
Juntament amb l’estàndard, es pot posar unitats d’aproximació a aquell número concret, per anar valorant,
en forma de “semàfor” el grau d’aproximació a l’objectiu al llarg del temps.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 27
Quadre 7. Estandardització de l’indicador
Objectiu operatiu (què es vol aconseguir) = Rapidesa en la tramitació d’un expedient
Hi ha d’haver unavinculació
Indicador (forma de mesurar-lo) = Nombre de dies mitjà de tramitació
Estàndard (quantificació de l’indicador) = 20 dies
Objectiu estratègic de la institució (què vol la institució)= Prestar un servei públic de qualitat
Per exemple, si l’estàndard fos de 20 dies en la quantificació concreta de l’in-
dicador, es podria establir un semàfor plantejant que:
• Si la tramitació mitjana de l’expedient és entre 21 i 30 dies, estaríem en
“groc”: és a dir, propers a allò que es vol, però no aconseguint-ho encara.
• Establir que una tramitació mitjana de més de 30 dies suposa un “ver-
mell”: és a dir, molt allunyats d’allò que es desitja, cosa que suposa una alarma que requereix prendre
mesures correctives.
4.2. TIPOLOGIES D’INDICADORS
Els indicadors poden ser de diferents tipus, segons com sigui la naturalesa d’allò que es vulgui mesurar.
Segons el que planteja la Generalitat de Catalunya (1999), es veu que les diverses tipologies són indicadors:
• D’impacte.
• D’actuació.
• De recursos.
• D’entorn.
• De percepció.
4.2.1. Indicadors d’impacte
Definició
L’impacte és el canvi que es vol produir internament o externa a través de la realització d’actuacions.
Els indicadors d’impacte mesuren el resultat aconseguit amb les actuacions, el nivell d’assoli-
ment dels objectius operatius proposats.
En termes d’acció pública, l’impacte es relaciona amb el canvi social aconseguit.
Per exemple si es vol aconseguir la disminució de l’atur en un barri determinat i per això s’endega
una política pública de promoció de l’autoocupació a partir d’un programa formatiu, és possible
mesurar l’impacte de la política amb un indicador que comptabilitzi el nombre de
treballadors/ores autònoms i autònomes o d’empreses generades a partir del nostre programa.
Per aïllar l’efecte del programa d’altres factors de l’entorn, serà bo que es faci una anàlisi compara-
tiva del grau d’autoocupació de les persones que han passat pel nostre programa en relació amb el
grau d’autoocupació d’un grup de control. (Per exemple, persones aturades de les mateixes carac-
terístiques psicosocials d’aquell barri que no hagin estat beneficiàries directes del nostre programa.)
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 28
Aquesta aproximació “semafòrica”
facilita la comprensió visual del con-
tingut informatiu del quadre de
comandament i posa ràpidament en
evidència aquelles variables que
presenten problemes.
Per tant, els indicadors d’impacte apropen a l’eficàcia, que és un concepte genèric, que s’expressa com la
ràtio entre el que s’aconsegueix i el que s’havia previst aconseguir (els objectius assolits en relació amb els
objectius previstos). Així doncs, com més s’apropi un/a a allò que havia previst aconseguir, més eficaç serà.
4.2.2. Indicadors d’actuació
Definició
Els indicadors d’actuació mesuren els outputs de l’organització, és a dir, el volum de productes
i/o serveis oferts.
Seguint amb l’exemple anterior, en el qual un ajuntament endega-
va una política pública de promoció de l’autoocupació a partir d’un
programa formatiu, serien indicadors d’actuació:
• Les hores de docència impartida en cada un dels programes formatius.
• El número de participants en cada programa.
• La ràtio de tipologies de ciutadans/anes (gènere, franja d’edat, procedència, etc.) per programa.
Evidentment, l’activitat que es realitza vol aconseguir un impacte, però l’indicador d’actuació no diu l’impacte.
Seguint l’exemple: el fet que s’hagi dut a terme x hores formatives per fomentar l’autoocupació no és garan-
tia que aquesta es produeixi; pot haver-hi altres factors que la promoguin o la dificultin.
4.2.3. Indicadors de recursos
Definició
Els indicadors de recursos mesuren els inputs de l’organització, és a dir, els recursos esmerçats
per a la realització d’actuacions.
Entre aquests, hi ha dos tipus especials d’indicadors:
• Els indicadors d’economia: aquests són ràtios que resulten de comparar els costos dels recursos propis
invertits en les diverses actuacions i els costos d’aquests mateixos recursos a preus mitjans de mercat.
Per exemple, en el cas anterior, s’hi podria incloure indicadors d’economia mesurant el cost de cadascun
dels programes formatius d’autoocupació generats en comparació amb el cost de formacions similars en
altres municipis o en entorns privats.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 29
En els indicadors d’actuació, s’hi
mesura l‘activitat, no l’impacte a la
societat.
• Els indicadors d’eficiència: aquests altres són ràtios que resulten de comparar les actuacions realitzades
i el volum i/o el cost dels recursos esmerçats per realitzar-les.
Així, seguint l’exemple, es podria avaluar el cost unitari d’hores de docència, el cost per participant, el
cost per impacte aconseguit (autoocupació o autoempresa detectada), etc.
4.2.4. Indicadors d’entorn
Definició
Els indicadors d’entorn mesuren les condicions en què es troben els elements externs a l’organit-
zació i que tenen un vincle amb aquesta, amb les seves actuacions, amb les persones destinatà-
ries de les actuacions, etc.
Aquí es fa referència a indicadors de l’evolució de diferents factors de l’entorn que es considera
clau com, per exemple:
• Evolució del nivell de renda de la ciutadania del municipi.
• Taxa d’immigració.
• Piràmide d’edat del municipi.
• Evolució del cicle familiar present en el municipi.
Es tracta d’escollir variables psicosocials i econòmiques que es pugui considerar rellevants.
4.2.5. Indicadors de percepció
Definició
Els indicadors de percepció mesuren com ha percebut (valorat) la ciutadania les actuacions i/o el
seu impacte.
Per això, és convenient conèixer i diferenciar les valoracions fetes per la ciutadania:
• En general (no afectada directament per les actuacions).
• Afectada per les actuacions.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 30
La mesura de la percepció es pot realitzar a través de diferents metodologies, com ara: enquestes, bústies
d’opinió, grups de discussió, etc.
Per exemple, alguns indicadors d’aquesta línia són:
• El percentatge de valoracions positives de la ciutadania vers un programa determinat.
• El nombre de queixes sobre un servei concret.
• La quantitat de peticions sobre una mesura en particular detectades en un canal de comunica-
ció específic de l’ajuntament (com ara el servei d’atenció telefònica) en un període de temps
concret.
4.3. CARACTERÍSTIQUES DELS OBJECTIUS I DELS INDICADORS
Atenció
Ja s’ha comentat que un bon sistema d’indicadors requereix una definició prèvia d’objectius
estratègics i operatius. És a dir, definir uns objectius realistes i concrets, eliminant possibles inefi-
càcies derivades de l'adopció de metes utòpiques o insuficientment relacionades amb l’estratè-
gia de l’organització, facilita trobar indicadors per mesurar si ens aproximem o no a aquells
objectius.
Seguint el que estableix el Ministerio de Economía y Hacienda (2007), les característiques que s’assenyalaria
com a bàsiques per als nostres objectius són les següents:
• Ser mesurables: es pot conèixer el grau de consecució d’un objectiu.
• Ser assolibles, perquè puguin ser assolides amb flexibilitat.
• Estar coordinats: que no hi hagi objectius contraris o incoherents.
• Ser estimulants per a l’organització i comprometedors per a les unitats.
• Tenir la capacitat d’involucrar el personal: que no vagin en contra dels objectius
personals de carrera o promoció.
• Poder desenvolupar-se en plans d’actuació.
En relació amb els indicadors, es podria plantejar com a necessàries les carac-
terístiques següents:
• Referir-se a processos importants o crítics.
• Representar fidelment l'objectiu que cal mesurar mitjançant una relació
directa.
• Ser quantificables a través de dades numèriques o d’un valor de classificació.
• Ser rendibles, superant el benefici del seu ús al cost de la seva obtenció.
• Poder definir l’evolució en el temps de l'objectiu, o sigui ser comparables en el temps.
• Ser fiables per donar confiança als/a les usuaris/àries sobre la seva validesa.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 31
Selecciona un quadre de comanda-
ment, que sigui utilitzat en una
unitat administrativa del teu ajun-
tament, i analitza els indicadors
que incorpora, basant-te en els cri-
teris anteriors o en característiques
dels indicadors i objectius als quals
es refereixen.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 32
• Ser fàcils de mantenir i d’utilitzar.
• No interferir amb altres indicadors, és a dir ser compatible amb ells.
• Permetre a la direcció conèixer la informació en temps real.
4.4. DISSENY D'INDICADORS
L'establiment d'un indicador ha de desenvolupar la seqüència que s’observa en el quadre 8.
Quadre 8. Seqüència per al disseny d’un indicador
ConceptualitzacióEn un primer moment s’ha de concretar l'abast de l'indicador: si es refereix a tot o a una part d’un pro-cés determinat i especificar les adaptacions que cal realitzar davant l'ocasional variació de les dades uti-litzades per al càlcul.
S’ha de consensuar un nom i una codificació per assegurar que tota la gestió de les dades vinculadesa l’indicador és consistent, vàlida i referida a l’indicador que toqui. La codificació facilitarà posterior-ment la implantació del sistema de control en un aplicatiu informàtic.
Denominació de l'indicador
La forma de calcular l'indicador ha d'establir amb claredat les fonts emprades per obtenir les dades uti-litzades en el còmput, la periodicitat, mensual, trimestral o anual amb què es determinarà el valor con-cret de l’indicador, el qual pot estar en forma de recompte, percentatge, ràtio, etc.
Forma de càlcul ifonts d'informació
La modalitat de presentació dels indicadors pot ser numèrica o gràfica, mitjançant diagrames, colors,símbols, dibuixos, etc., utilitzant el criteri que les millores estiguin representades per indicadors posi-tius o gràfiques ascendents i viceversa. Segons el que indica la Diputació de Barcelona (2002), “ha de procurar-se que els indicadors estiguinenunciats mitjançant gràfics de senzilla interpretació, els quals poden reflectir, no solament el valor departida i la meta que cal aconseguir, sinó l'evolució històrica de l'índex i el desglossament de l'avançen els diversos períodes de temps que componen el termini final”. A més, les accions programades hande desenvolupar-se d'acord amb una seqüència adequada i controlable pel que fa al temps i a la uti-lització de recursos, com si d'un projecte qualsevol es tractés. Per a la realització d'aquest control i pera la seva visualització, resulta convenient la utilització de models habituals com poden ser els diagra-mes del tipus PERT o cronogrames com el diagrama de Gantt. Normalment, les dades que s’extreu delsindicadors es presenten en aplicatius informàtics a la intranet de la corporació.
Modalitat de representació
Convé definir les responsabilitats inherents a la captació i al manteniment de la informació, l'anàlisidels efectes, l'explotació dels resultats i la comunicació de les conclusions a les persones pertinents.
Establiment de responsabilitats en
l’obtenció i el manteniment de la
informació quenodreix l’indicador
Definició d’estàndards, dels
seus límits i de les seves toleràncies
Els límits i les toleràncies dels estàndards dels indicadors poden estar representats per màxims o mínimsdel paràmetre que cal aconseguir, el seu valor nominal o la consecució successiva de valors en el temps.
4.5. SELECCIÓ DEFINITIVA D’INDICADORS
La selecció definitiva dels indicadors que han de formar el quadre de comandament pot ajudar-se mitjançant l’es-
tudi crític dels inicialment triats, d’acord amb un quadre d'avaluació que pugui sotmetre’s als agents interessats.
Atenció
D’aquesta forma i mitjançant el tractament estadístic de múltiples valoracions individuals o gru-
pals, pot arribar-se a un consens sobre els indicadors finalment escollits per l’organització.
La connexió dels indicadors seleccionats amb els principis de la corporació, que són els que intenten reflec-
tir més clarament l’estratègia present i futura de l'organització, ha de realitzar-se amb el màxim rigor a fi
que la direcció adquireixi el complet convenciment de la seva adequació per assolir l’èxit i eficàcia de les
accions que, d'aquests índexs, se’n deriven.
La conformació del quadres de comandament integral com a eina de gestió no ha de limitar-se a l'establiment
del quadre d'indicadors i a la seva publicitat entre les persones responsables del seu compliment ja que, més
que una simple eina, el quadre de comandament suposa un autèntic sistema de gestió que ha d'estar reflec-
tit en el corresponent manual, el qual hauria de contenir la descripció detallada de les accions següents:
• Mètodes de mesura dels indicadors.
• Responsabilitat del mesurament.
• Terminis que han de ser emplenats.
• Responsabilitat de l'actuació sobre els indicadors.
• Assignació dels recursos necessaris per mantenir el sistema.
Alguns/unes autors/ores recomanen la confecció d’una fitxa per a cada indicador, en la qual puguin quedar
reflectits:
• La perspectiva a la qual pertany.
• Les persones responsables de la complementació de l’indicador.
• Una descripció detallada de l'objectiu.
• La seva fórmula de càlcul.
• Les fonts de les dades i la seva qualitat.
• Les accions que cal desenvolupar per aconseguir la complementació de l'índex en les millors condicions.
És el moment de veure al quadre 9 un exemple de fitxa d’indicador.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 33
4.6. VALIDACIÓ DELS INDICADORS
Una vegada superada la posada en marxa del sistema, es recomana establir a mig termini una validació dels
indicadors a fi de determinar si resulten útils i rendibles, comparant la seva utilitat i el seu cost amb la con-
secució dels objectius de mesura que es pretén.
Això es pot fer mitjançant la preparació d’una enquesta que reculli l’opinió de les persones usuàries del qua-
dre de comandament en què es valori els apartats següents:
• Utilitat de l'indicador en si i per a la presa de decisions.
• Vinculació inequívoca amb l'objectiu que es desitja millorar.
• Compatibilitat amb la resta d'indicadors.
• Utilitat pel que fa al cost de recollida de la informació i al seu desenvolupament.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 34
CodiPAT01
NomTemps de tramitació del procediment X.
Període i dates d’actualitzacióSemestralDates d’actualització: gener i juliol.
DescripcióAmb aquest indicador es mesura el temps mitjà de tramitació dels expedients en el proce-diment X.
Càlcul
Nombre de dies agregats de tramitacions: sumatori del nombre de dies de tramitació de totsels expedients en el període de temps analitzat.Divisió del nombre de dies agregats entre el número d’expedients realitzats.
Dies de tramitació de cada expedient = x; X= Σx / núm. d’expedients tramitats
Nivell de desagregacióNo es desagrega.
FontUnitat de patrimoni.
Mètode de comprovació/d’evidència
Dades estadístiques de la unitat de patrimoni.
Grau de fiabilitatFiabilitat total.
HistòricsEls darrers cinc anys.
Unitat generadoraUnitat de patrimoni.
Quadre 9. Exemple de fitxa d’indicador
ResponsableCap de la Unitat de Patrimoni.
Versió1/2010
Data25/10/2010
• Fiabilitat de les dades en relació amb el temps.
• Claredat de la representació utilitzada.
• Redundància amb altres operadors ja existents.
• Adequació de la periodicitat establerta.
• Senzillesa en l’obtenció de la informació.
• Aprofitament de mitjans informàtics.
• Divulgació idònia dels resultats.
També es recomana que l’equip de direcció validi el conjunt del quadre de comandament valorant els aspec-
tes següents:
• Vinculació del quadre de comandament amb una visió global de l’estratègia política o de gestió.
• Utilitat del quadre de comandament per destacar els aspectes crítics d’allò que es considera línia prioritària.
• Apreciació clara de les desviacions entre resultats obtinguts i programats.
• Utilitat de quadre de comandament per a la presa de decisions.
• Rendibilitat del quadre de comandament.
Un indicador pot perdre la seva vigència quan l’organització ha definit nous
objectius, s'han modificat les circumstàncies i expectatives o ha canviat la per-
sona responsable o el públic ciutadà al qual s’adreçava l'objectiu. Aquesta vali-
dació ha de reprendre la idea que es comentava amb anterioritat sobre el fet
que la definició dels indicadors haurà de tenir en compte les relacions causa-
efecte amb la resta del funcionament organitzatiu.
Per exemple, si s’opta per fixar com indicador del nombre de visites realitzades a una instal·lació
pública determinada, i l’objectiu és augmentar la utilització d’aquell equipament, cal tenir en
compte que també s’haurà de mesurar l’augment de càrrega de treball del personal de contacte
amb la ciutadania, és a dir, que es produirà una relació de causa-efecte entre augment del grau
d’utilització i augment de les càrregues de treball, fet que pot afectar la qualitat de la prestació.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 35
La validació d'indicadors ha de con-
tinuar-se en el llarg termini per con-
firmar que els indicadors escollits
segueixen sent pertinents i complei-
xen amb les mesures definides.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 36
5. ADAPTACIÓ AL CANVI I FACTORS DE FRACÀS
Cita
Segons Cárcaba (2003), “l'aplicació d’un quadre de comandament integral no és una eina de
curt abast temporal ni d’un sol ús per a un cert temps, ja que segueix proporcionant avantatges
permanents a la gestió fins i tot en el cas que s'adopti un nou model de gestió determinat o el
vigent sigui substituït per un altre més modern o més complet”.
De fet, el quadre de comandament integral està compost per indicadors i aquests han estat utilitzats tradi-
cionalment a fi de planificar i controlar l’administració de les institucions públiques, amb independència dels
models o sistemes de gestió adoptats en aquestes.
Això és així perquè el quadre de comandament no representa en si mateix una metodologia específica de
gestió, sinó que la seva base fonamental es troba en la clarificació i l’apreciació de l’estratègia i la seva correc-
ta traducció, en un conjunt coherent d'indicadors.
Per exemple:
• Si un ajuntament vol desenvolupar un model normalitzat del tipus ISO, haurà d'establir una
estratègia i realitzar una avaluació dels seus processos i de la satisfacció de la ciutadania. Doncs
bé, el quadre de comandament l’obliga, a més, a planificar i controlar els seus resultats i els seus
processos d’aprenentatge i de creixement i a considerar la política, no com unes frases retòri-
ques, sinó com a timó que dirigeixi el progrés de l’organització.
• Si posteriorment l’ajuntament decideix afrontar l'aplicació d’un model d’excel·lència del tipus
del model europeu de qualitat EFQM, la implantació anterior del quadre de comandament li
facilitarà enormement el treball, atès que els models no són contradictoris sinó complementa-
ris, i l’estratègia no es trobarà indefinida sinó que es convertirà en l’eix principal de la gestió.
Cita
Com assenyala Raya (2005), “l'aplicació continuada del quadre de comandament aconsegueix la
seva consolidació com a eina acceptada per totes les unitats de l’ajuntament”.
Això suposa el seu enriquiment en promoure altres quadres de control o comandament parcials en les dife-
rents unitats, podent-se estendre la vinculació de les polítiques particulars dels departaments i fins i tot dels
objectius personals dels/de les empleats/ades, amb l’estratègia general.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 37
Versions parcials del quadre de comandament poden aplicar-se a aspectes específics de la gestió, com pot ser
el model informàtic o els sistemes de control de qualitat, la gestió econòmica o la política d'inversions.
La utilització habitual d’aquesta eina constitueix, a més, la base de la planificació a llarg termini:
• Proporcionant dades fiables per a la seva definició.
• Aportant a l’organització seguretat per afrontar situacions de futur.
• I generant coneixement, valor inestimable en un moment clau de difícils reptes en l’entorn local.
5.1. FACTORS QUE ASSEGUREN EL FRACÀS
Atenció
Si la implantació i el desenvolupament del quadre de comandament integral s’afronta com una
tècnica “maquinal” més, té el mateix resultat que els sistemes que anteriorment s'ha aplicat sols
com a tècnica purament operativa.
Com a eina, podria produir rebuig entre els/les directius/ives que han estat
sotmesos amb anterioritat a l'impacte propagandístic de moltes altres eines
de gestió que, amb el temps, s’obliden i passen a l’àmbit de l’obsolescència.
Si es dedica un temps a valorar-la, l’organització va posant-se al dia respecte
a l’adequació i als inconvenients del nou sistema d’informació, de manera que,
quan es decideix a aplicar la nova eina, es fa sobre el patrimoni acumulat del
debat crític i no sobre expectatives mal estructurades.
L’alternativa a aquesta forma d’actuar porta al rebuig de totes les innovacions en els models de gestió, amb la
simple excusa que en poc temps seran substituïts per altres més moderns.
Atenció
Aquesta actitud assegura amb tota certesa que mai es canviarà el sistema, el qual, tard o d’ho-
ra quedarà antiquat.
Es pot assenyalar, a més, altres factors que és possible abocar al fracàs de la posada en marxa del quadre de
comandament, com són:
És important dedicar un temps en
socialitzar la nova eina de gestió per
valorar entre els/les directius/ives si
la seva aplicació o, almenys, la seva
filosofia podrien resultar-li útils,
totalment o parcial.
• La definició de l’estratègia i la selecció dels indicadors no es considera una
acció prioritària, ni es dedica a això els recursos en temps i persones sufi-
cients.
• Els comandaments no s’involucren en el procés d’implantació encara que
hagin estat els que donessin l’ordre d’implantar-lo.
• Es confia la definició i implantació del quadre de comandament integral a un consultor, sense que els
comandaments s’involucrin en la definició ni el control dels indicadors.
• S’assigna la configuració del contingut del quadre de comandament a algun departament de gestió eco-
nòmica, sense participació activa de la resta de l’organització.
• Els indicadors es redacten de forma molt general i no resulten útils per definir una estratègia de progrés.
• Es forma un equip per a la posada en marxa del quadre de comandament a iniciativa d’un comanda-
ment entusiasta i la resta de l’equip directiu “autoritza” el començament de les activitats, però no les
recolza.
• El començament del procés de definició de quadre de comandament es desenvolupa de forma retòrica,
però no s'aplica la deguda perseverança en percebre que l’activitat es perllonga en el temps.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 38
Fixa’t en alguna de les unitats o regi-
dories del teu ajuntament, i digues
quins dels factors anteriors conside-
res que hi ha presents en la definició
de l’estratègia d’implantació dels
quadres de comandament.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 39
Síntesi
Un quadre de comandament integral és un instrument que recull de forma sintètica i sistematitzada la infor-
mació rellevant sobre la gestió, la realització d’actuacions i l’assoliment dels objectius d’una organització,
amb la finalitat de ser usada pel/per la directiu/iva, especialment en la presa de decisions.
Per tant, el quadre de comandament integral és una eina vinculada al sistema d’informació que té com a
objectiu ajudar els comandaments a prendre decisions i a alinear les unitats vers els objectius estratègics defi-
nits per la corporació local. Aquests instruments es dissenyen per a cada institució i recullen indicadors rela-
tius a les línies prioritàries d’actuació, que poden canviar en els diferents moments de la legislatura, fet que
mostra la necessitat que siguin eines de seguiment i control dinàmiques i vives.
Atenció
Els quadres de comandament integrals no recullen de forma completa tota la informació que
existeix a l’organització, sinó que resumeixen aquells elements que es considera factors d’infor-
mació crítics per alinear els/les directius/ives i les unitats cap a la consecució dels objectius fona-
mentals de la institució.
El model de quadre de comandament integral pretén també unir el control operatiu a curt termini amb la
visió i l’estratègia a llarg termini de l’organització. Per això, es diu que és un instrument que permet oferir
una visió completa de l’organització, i es configura com una peça clau del sistema d’informació i de control
de gestió.
Les fases d’elaboració d’un quadre de comandament integral són:
• Definició de les línies estratègiques, dels objectius operatius i de les accions.
• Definició de l’arquitectura d'indicadors.
• Comunicació de la implantació.
• Sosteniment i retroalimentació.
Un indicador és una xifra representativa d’una magnitud. És el resultat d’una mesura expressada en termes
numèrics. Així doncs, es tracta d’una dada o d’un conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament
l’evolució d’un procés o d’una activitat. Com s’ha vist, es pot estandarditzar l’indicador. Per tant, l’estàndard
és el valor concret que es vol que l’indicador tingui per garantir el nostre objectiu.
L'establiment d'un indicador ha de desenvolupar la seqüència, que es representa en el quadre següent.
El quadre de comandament és un instrument aplicable a diferents nivells jeràrquics de l’organització i que
s’adapta sempre a les necessitats dels seus destinataris. Cal considerar que:
• En el cas de quadres de comandament de nivells estratègics, es recull informació global i poc detallada.
• Mentre que els quadres de comandament dels nivells operatius contenen informació per sectors i molt
detallada.
Per últim, convé recordar que tots els quadres de comandament d’una mateixa corporació han de tenir una
coherència global.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 40
Quadre 10. Seqüència per al disseny d’un indicador
Selecció de l'indicador
Forma de càlcul i fonts d’informació
Denominació de l'indicador
Modalitat de representació
Establiment de responsabilitats en l’obtenció i el mantenimentde la informació que nodreix l’indicador
Definició d’estàndards, dels seus límits i de les seves toleràncies
Actuació
Conjunt d’activitats destinades a l’assoliment d’un objectiu operatiu descrites en paràmetres de magnitud,
temps i cost.
Direcció per objectius
Tècnica de direcció organitzativa que es basa en la planificació, la definició de plans d’execució, el control de
la gestió i l’avaluació de resultats.
Estàndard
Valor de referència per fixar objectius amb el qual es compara el valor resultant de la mesura d’un indicador
per interpretar-lo i avaluar-lo.
Indicador
Element de mesura d’una variable o d’una relació entre variables, de tipus quantitatiu generalment.
Proporciona informació rellevant sobre la situació d’una organització i el seu entorn.
Línies estratègiques
Formes genèriques d’assolir els objectius estratègics. La seva formulació és deliberadament genèrica per
donar un marge de flexibilitat davant de les situacions que puguin sorgir en el futur.
Missió
Punts programàtics generals que resumeixen les competències i funcions d’una organització i que emmar-
quen els diferents objectius operatius que es proposa assolir. La finalitat és una síntesi de les missions en un
sol concepte.
Objectiu operatiu
Resultat desitjat descrit en paràmetres de magnitud, temps i cost que es preveu aconseguir per a cadascun
dels punts de la finalitat o missió de l’organització.
Objectius estratègics
Orientacions generals que indiquen cap a on es dirigeix l’organització.
Quadre de comandament
Instrument que recull, d’una manera sistematitzada, la informació rellevant que fa referència a la gestió, a
la realització d’actuacions i a l’assoliment dels objectius operatius d’una organització.
Qualitat del servei
Conjunt de propietats i característiques (atributs) que té un producte o servei d’una organització i que li con-
fereixen l’aptitud de satisfer les demandes, les necessitats i les expectatives de la seva clientela potencial.
Tolerància
Percentatge admissible de desviació respecte a l’estàndard.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 41
Glossari
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD (2004) Herramientas para la calidad. Madrid: Cyan, Proyectos y
Producciones Editoriales.
En aquest document, s’hi pot trobar una anàlisi acurada de les estratègies d’implantació dels models de qua-
litat en la prestació de serveis. És una eina molt útil per entendre la metodologia de la gestió de la qualitat
i el seu impacte en el funcionament organitzatiu. El text està redactat amb una orientació pràctica i aplica-
da, que facilita la comprensió de les eines de qualitat que s’hi exposa i la seva adaptació a diferents entorns
administratius.
CARRASCO DÍAZ, D. et al. (2005) Cálculo de costes e indicadores de gestión en los servicios municipales.
Menor (Navarra): Thomson Civitas.
Aquest text reflexiona sobre les necessitats de control en els serveis municipals des d’una perspectiva de cerca
de l’eficiència de l’acció pública. S’hi fa un recull dels principals indicadors de control de gestió aplicables a
diferents categories de serveis municipals, que poden ser posteriorment sistematitzats en quadres de coman-
dament Integrals.
DIPUTACIÓ DE BARCELONA (2010) Indicadors de gestió de serveis municipals. Guia d’interpretació. Resultats
any 2008. Barcelona: Diputació de Barcelona.
Text que recull el treball de creació i posada en marxa dels Cercles de Comparació Intermunicipal (CCI), adre-
çat als responsables dels serveis locals de municipis amb una població de més de 10.000 habitants. Es tracta
d’un instrument que va més enllà de l’obtenció d’informació sobre indicadors locals de gestió, ja que intro-
dueix el valor afegit de la participació activa dels responsables dels serveis locals en els processos de defini-
ció i validació dels indicadors, l’anàlisi dels resultats obtinguts, la comparació entre els diversos municipis, la
posada en marxa d’accions de millora i la transferència de coneixement a través de bones pràctiques o d’ex-
periències exemplars.
GENERALITAT DE CATALUNYA, DIRECCIÓ GENERAL D’ORGANITZACIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ (1999) Manual
de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives. Col·lecció Manuals i Formularis, núm. 11.
Barcelona: Generalitat de Catalunya.
Guia pràctica de disseny i d’implantació de quadres de comandament en organismes públics. Incorpora les
fases d’implementació del sistema d’informació i de negociació de la seva aplicació. El seu enfocament didàc-
tic és especialment útil com a eina de treball en l’entorn públic.
IGAE (1997) El establecimiento de objetivos y la medición de resultados en el ámbito público. Madrid:
Intervención General de la Administración del Estado.
Guia prou orientativa per definir objectius operatius de gestió i articular la pràctica del disseny i de la implan-
tació de quadres de comandament en organismes públics. És especialment útil com a punt de partida entendre
les diferents tipologies d’indicadors i per definir estratègies d’avaluació dels resultats.
KAPLAN, S.; NORTON, D. (1997) Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión
2000.
Aquest text és un clàssic que és molt útil per introduir en el concepte de quadre de comandament integral.
Recull les diferents perspectives que cal utilitzar en aquest tipus d’eines i presenta exemples d’indicadors per
a les diverses àrees temàtiques que es precisa en els sistemes de control dels comandaments.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 42
Per saber-ne més
APARISI, J. (2008) La eficacia del cuadro de mando integral en el control estratégico de las entidades públi-
cas. Valencia: Sindicatura de Comptes de la Comunitat Valenciana.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA) (2002) Un sistema de indi-
cadores de gestión para ayuntamientos. Comisión de Contabilidad de Gestión. Documento nº 26. Madrid: AECA.
AUDIT COMMISSION FOR LOCAL AUTHORITIES AND THE NATIONAL HEALTH. GERÈNCIA MUNICIPAL-
CONTROL DE GESTIÓ (2004) Indicadores básicos. Barcelona 1999-2003. Barcelona: Ajuntament de Barcelona.
CÁRCABA, A. (2003) “Análisis financiero de las entidades locales mediante el uso de indicadores”, Revista
Española de Financiación y Contabilidad. Vol. 118.
CARRASCO, D.; BUENDÍA, D.; NAVARRO, A.; VIÑAS, J. (2005) Cálculo de costes e indicadores de gestión en los
servicios municipales. Madrid: Thomson Civitas.
COOK, S. (2006) Medición de la eficacia del servicio al cliente. Madrid: AENOR. Traducción al castellano de
Measuring customer service effectiveness (2004).
DIPUTACIÓ DE BARCELONA (2002) Indicadors de gestió de serveis municipals. Informe 2000. Barcelona:
Diputació de Barcelona.
DODERO, A. (2004) “Indicadores para la gestión municipal”, Presupuesto y gasto público. Vol. 37, abril.
GENERALITAT DE CATALUNYA, DIRECCIÓ GENERAL D’ORGANITZACIÓ DE L’ADMINISTRACIÓ (1999) Manual
de disseny de quadres de comandament per a les unitats directives. Col·lecció Manuals i Formularis, núm. 11.
Barcelona: Generalitat de Catalunya.
GOBIERNO DE ANDALUCÍA (2007) El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica en
entidades deportivas públicas y privadas: de la cultura del gasto hacia la gestión del control. Sevilla:
Consejería de Turismo, Comercio y Deporte.
KAPLAN, S.; NORTON, D. (1997) Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000.
⎯ (2009) Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona:
Gestión 2000.
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA (2007) Intervención General del Estado. Indicadores de gestión en
al ámbito del sector público. Madrid: Centro de Publicaciones del Ministerio de Economía.
RAYA, J (2005) “Nuevos retos para los interventores-tesoreros de la Administración Local”, Actualidad jurídi-
ca Aranzadi. Vol. 668, Especial Administración Local, 12-5-2005.
QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL PER A DIRECTIUS/IVES 43
Referències bibliogràfiques