MÓDULO 3PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Profesor Asociado- Facultad de Minas

Universidad Nacional de Colombia

Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos

OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓNTalleres Prospectivos

Descripción

• El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles para su empleo en talleres prospectivos, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

Objetivos

• Explorar los principales aspectos en la realización de una versión simplificada de un taller prospectivo.

Metodología

• Sesiones de trabajo• Actividades de autoevaluación• Realización de lecturas

TALLERES PROSPECTIVOS

• Antecedentes• Identificación de elementos de análisis• Metodología de trabajo >

IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS Y PRIORIZACIÓN

• Identificación de objetivos y acciones• Taller

I. ANTECEDENTES

• La gestión estratégica- evolución• Qué es la estrategia• Fases de análisis y síntesis• Los planes como procesos formales

Exacerbación de laCompetencia en Economías

generalizadas

La empresaMultiproducto en

Un mundo encrecimientoDe la firma a la empresa

HISTORIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO

1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995

Ciclo deVida de la Empresa,

Marshall,1890.

Ciclo deVida de losproductos, Dean,1950.

Modelos de laFormulaciónestratégica. Gilmore &

Bradenburg 1962.

Modelo LCAGVector de

Crecimiento.Ansoff 1965.

Matriz BCG,1969McKinsey (Jones)

1970`sADL (Wright) 1973.

Modelo PIMS (SPI/Harvard) 1975

Réplica estratégicaAnsoff, 1975

Fuerzas competitivasPorter, 1980

Portafolio tecnológicoADL, 1981.

Tipología de industriasY matriz competitiva,

BCG, 19827S y la excelenciaPeters/Waterman

1982.

Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía

Industrial 1980-1985Cadena de valor

Porter, 1985Curva S de la Tecnología,

Foster McKinsey, 1986

Integración Estrategia/GRH Escuela Francesa

1985-1990Benchmarking Camp 1990

Modelo de intención Estratégica Hamel /

Prahalad, 1989Reactividad y análisis

Temporal BCG/Stalk 90Polos de competenciaHamel /Prahalad 1990Plataforma estratégica

BCG, 1990

Reingeniería.Hammer,

1993

Fascinación Por Japón y

la tecnología

Gestión en Tiempos de

crisis

Mito dela cultura

de la Empresaexitosa

LA ESTRATEGIA

• Es un patrón en un flujo de decisiones• Es una declaración de la ubicación de un

agente u organización en un entorno, sobre una representación del mundo.

• Esta noción implica un proceso mediante el cual una organización posibilita su viabilidad en un entorno

• Implica las dimensiones de las actividades que le generan competencia y su valoración, sus procesos y la generación de su institucionalidad propia e identidad.

FASES DE LA ESTRATEGIA

• Análisis Estratégico• Síntesis Estratégica

• La idea es: Cómo incidir en pocas acciones claves, que generen un gran impacto en todo el proceso de gestión

LOS PLANES

• Los planes son proceso formales de declaración de la estrategia

• Han sido criticados porque no se planea la intencionalidad, sino las consecuencias de las intenciones

• Dada la condición de autonomía de la Universidad, son el principal mecanismo de valoración de la gestión

II. IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE ANÁLISIS

Elegir los elementos que definen el desarrollo del

sistema delimitar y valorar, apoyados en la evaluación

de factores y características

Elegir los elementos que definen el desarrollo del

sistema delimitar y valorar, apoyados en la evaluación

de factores y características

METODOLOGÍA DE TRABAJO PARA IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE ANÁLISIS

• Diligenciamiento de instrumento inicial (individual y grupal)

• Conformación de grupos y elección de moderador y relator

• Elaboración de tabla de elementos prioritarios y su descripción

• Plenaria para la identificación conjunta, por elemento

• Cuadro de Elementos de análisis

III. METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE ELEMENTOS DE ANÁLISIS

• Reconformación de los grupos• Metodologías de priorización (Calificación

en los grupos de la Importancia y gobernabilidad de cada uno de los elementos identificados)

• Síntesis de los resultados de todos los grupos

• Clasificación de los elementos

Técnicas más empleadas

PONDERACIÓN SIMPLE IGO (IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD) MATRIZ DEPENDENCIA - GOBERNABILIDAD “ABACO”

ZONAS PRODUCIDAS POR IGO

Elementos EstratégicosElementos Retos

Elementos de salidaElementos del Montón

Gobernabilidad

Importancia

IV. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y ACCIONES

• DOFA• ESCENARIOS• Otras metodologías…

DOFA

DETRÁS DE DOFA

1. Análisis del entorno. DIAGNÓSTICO EXTERNO• Factores claves de éxito• Identificación de oportunidades yAmenazas• Entorno general y competencia

2. Análisis de la empresa. DIAGNÓSTICO INTERNO• Competencias distintivas• Estudio del desempeño pasado• Control de gestión y posicionamiento• Identificación de fortalezas y debilidades

3. SÍNTESIS INTERACTIVA• Análisis ventajas/inconvenientes• Análisis riesgo /resultados• Evaluación de posibilidades de Acción• Análisis de compatibilidad/incompatibilidad

4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA• Segmentación de actividades• Definición de objetivos funcionales yOperacionales• Elección de los medios y afectación de recursos

3`. Integración deValores de los DirectivosOBJETIVOS GENERALESFormación de dirigentesCultura de la empresa

3``. Integración deValores socialesResponsabilidad socialDe la empresaCiudadanía de la empresa

Fuente: Learned,Christensen,

Andrews & Guth, 1965

MATRIZ DOFA

Debilidades:1.2.3.

Fortalezas:1.2.3.

Estrategias DOTomar ventaja de las oportunidades

para superar debilidades

Estrategias FOUsar fortalezas para aprovechar

oportunidades

Oportunidades1.2.3.

Estrategias DAEstrategias defensivas

Para minimizarDebilidades y evitar

amenazas

Estrategias FAUsar fortalezas

Para evitarAmenazas

Amenazas:1.2.3.

Análisis Interno

Análisis Externo

Source: Weihrich

APLICACIÓN DOFA AL CASO WINNEBAGOCASOWINNEBAGO (AÑOS 1970S)

FUENTE:Weihrich, 1982.

FORTALEZAS INTERNAS (S)1.Notoriedad fuerte de la empresa2.Servicio de calidad a la clientela con servicio

postventa3.Red de concesionarios con buenas

relaciones4.Capacidades reales en I+D5.Equipos automatizados con operación de

bajo costo.6.Fabricación de casi la totalidad de los

componentes

DEBILIDADES INTERNAS (W)1.Vulnerabilidad asociada a la

monoproducción2.Focalización sobre productos

con precios elevados3.Riesgos y posibles pérdidas en

el cambio de modelos.4.Único sitio de producción5.Ninguna preparación para el

paso de un control familiar a un control de gerencia.

OPORTUNIDADES EXTERNAS (O)1.Existencia de una demanda fuerte

para los modelos pequeños2.Desarrollo de mercados

internacionales3.Existencia de una demanda para

“casas móviles”

SO (maxi-maxi)1.O1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 (promover los

pequeños camping cars como más eficientes).

2.O2 S1 S4 (Penetrar los mercados extranjeros).

3.O3 S1 S4 S6 (Diversificarse dentro del segmento de casas móviles)

WO (mini-maxi)1.O1 O2 W1 W2 (Desarrollar y

producir camping cars pequeños)

2.O1 O2 W4 (Construir pequeñas fábricas para el ensamble en el territorio nacional y extranjero).

AMENAZAS EXTERNAS (T)1.Competencia de precios2.Desaceleración de la demanda de

camping cars3.Existencia de un mercado de ocasión

activo4.Fuerte lucha competitiva5.Restricciones de seguridad crecientes

ST (maxi-mini)1.T1 T2 T3 S1 S3 S4 S6 (Diversificarse como

equipo agrícola y material ferroviario)2.T1 S4 (Considerar motores Diesel para las

“casas móviles”)3.T4 T5 S6 (Desarrollar un camping car

anticipando las nuevas restricciones de seguridad).

WT (mini- mini)1. T1 T2 T3 W1 W4 W5 (Vender la empresa)

ESCENARIOS (PROSPECTIVA)

EJEMPLO

Organización y Gerencia (+)

Escenario 2

UNIVERSIDAD

FANTASMA

(-) Desarrollo humano e institucional

Escenario 4

EXCELENCIA

Desarrollo humano e institucional +

Escenario 3

HURACAN APOCALIPTICO

Escenario 1

MAL GOBIERNO

Organización y Gerencia (-)

DDeessccrriippcciióónn:: Institución educativa donde interactúan todos los estamentos. Institución educativa con aportes del gobierno y entradas adicionales con una dirección y administración efectiva, con una adecuada infraestructura donde interactúan todos los estamentos a quienes se les provee de capacitación y formación y se valora el trabajo o la labor de todos (docentes, administrativos y estudiantes).

CCaauussaass::

Un buen desarrollo de gobierno donde los intereses primordiales serían: honestidad, (conocer la realidad del país, aporte de soluciones a problemas sociales), compromiso institucional. Recursos económicos y humanos. Implementación de tecnologías de punta. Liderazgo a nivel nacional e internacional.

CCoonnsseeccuueenncciiaass:: Cumplimiento de una meta Bienestar Excelencia académica Reconocimiento internacional de la Universidad Mayor oportunidad de ingreso de aspirantes Calidad de vida inmejorable de los tres estamentos Impacto positivo en la política agraria del país.

Escenariomás favorable

DDeessccrriippcciióónn::

En la universidad todo va muy bien, todos tomamos las decisiones, conocemos los cronogramas de actividades, todos manejamos el recurso económico, participamos en seminarios, talleres, simposios y en incentivos. Pero el dinero esta escaseando y para solucionarlo se empiezan a vender los activos, así como servicios, se cobra la entrada a los estudiantes a cualquier dependencia de la facultad, y cualquier favor tiene costo. El capital humano es altamente calificado pero no se ven retribuciones.

CCaauussaass:: Se agotaron los activos, los equipos se dañaron por sobreutilización, el dinero no alcanza para nada, los estudiantes se van a otras instituciones donde les ofrecen mejores servicios a menor costo. La parte organizacional y gerencial no tomó los correctivos a tiempo para que la financiación y la planeación funcionaran. Faltó presupuesto y administración y no cumplimos con los objetivos de acuerdo a los planes.

CCoonnsseeccuueenncciiaass:: Nos quedamos solos y sin nada, estamos caminando hacia la privatización

Escenariotendencial

ACCIONES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN

Solicitar a los diferentes docentes y administrativos, al inicio del semestre, la programación y las necesidades que se requieran en dicho espacio (invernaderos, laboratorios, biblioteca, salas de cómputo y posgrados).

Realizar encuestas a cerca de las necesidades específicas de cada cargo en el manejo de la información para conformar la base de datos de los diferentes cargos; esto una vez se hayan revisado las necesidades de cada cargo.

Buscar los medios y las personas especializadas para realizar la base de datos de acuerdo a cada necesidad, cuando existan los recursos.

Integrar un comité de planeación y presupuesto que prevea la ejecución adecuada de los recursos, conformado por el jefe de unidad administrativa, el tesorero y el decano o su representante.

Aplicación y cumplimiento de normas en tiempo y espacio: el grupo de planeación se encargará de hacer cumplir las normas para que las metas propuestas sean llevadas a cabo.

TALLER

CONCLUSIÓN…

La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un agente decisor establece para un

tiempo, el lugar de la organización en un ambiente específico.

También es la concepción de la declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del

mundo.

Lecturas sugeridas

• La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Michel Godet. Disponible en línea.