módulo 3 planeación y dirección estratégica profesor asociado- facultad de minas universidad...
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Módulo 3Planeación y dirección estratégica
Profesor Asociado- Facultad de Minas
Universidad Nacional de Colombia
Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos
OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN
Descripción
El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.
Objetivos
Explorar la elaboración del concepto de estrategia,
Profundizar en reconocer los principales aportes relacionados con la forma como la estrategia es elaborada, tanto si es un ejercicio puramente formal de planeación, o si proviene de una actividad emprendedora- adaptativa.
Metodología
Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación Realización de lecturas
ProgramaConcepto de estrategia y su evolución 2 Miércoles 31 de agosto
La estrategia y la planeación 4Miércoles 31 de agosto
Jueves 1 de septiembre
La prospectiva y la visualización del futuro 2 Miércoles 7 de septiembre
La estrategia emergente y las oficinas de planeación
2 Miércoles 7 de septiembre
Herramientas de diagnóstico estratégico 4 Jueves 8 de septiembre
Talleres prospectivos 4 Miércoles 13 de septiembre
Ejercicio práctico 4 Jueves 15 de septiembre
I. ¿Qué es la estrategia?
mainstream: la preocupación por entender las causas por las cuales algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, manteniendo entre tipos de organizaciones elementos comunes.
La esencia de la estrategia consiste en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difíciles de igualar. (PORTER, 1996; HILL & JONES, 2005).
Definición del campo
La delimitación del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones que los gerentes toman para alcanzar metas (una o varias) de la organización, son esas causantes que generan un impacto importante en el desempeño.
Esta afirmación es bien conocida y divulgada en múltiples autores, de los cuales se destaca el trabajo explicativo que realizan (WINFREY ET AL, 1996)
Propósito de la estrategia
el propósito de la estrategia es generar como consecuencia una meta particular o dominante: el logro de un desempeño superior al de los competidores, el cual al ser alcanzado representa una “ventaja competitiva” para la firma que lo ha logrado. (JOHNSON ET AL, 2006)
Este desempeño superior suele identificarse en términos de la rentabilidad de una organización en relación con otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio,
Resumen del Mainstream
En resumen, en el campo de la dirección estratégica la pretensión es la identificación y descripción de las acciones o estrategias (las causas) para lograr mejores rentabilidades o rendimientos que sus competidores de industria (las consecuencias).
La estrategia es el conjunto de acciones que gerentes toman para ejecutar un modelo específico de negocios. (HILL & JONES, 2005)
Estrategia
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de sus capacidades en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los ‘grupos de interés’ (Basado en Jhonson y Scholes, 2001)
Cambio técnico Papel y poder de los gerentes
RentabilidadUna medida de retornos obtenidos por una empresa sobre su capital invertido
Desempeño superiorRentabilidad relativa a la de otras empresas del mismo negocio o similares, o al sector industrial de la empresa
Fuente: Hill & Jones, 2005
Ventaja competitivaLa rentabilidad de una empresa es mayor que la rentabilidad promedio para todas las empresas en su sector
Ventaja competitiva sostenidaLa empresa mantiene una ventaja competitiva para un número de años
El modelo de negocioModelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a la compañía obtener una ventaja competitiva y lograr una desmpeño superior
Fuente: Hill & Jones, 2005
II. Diversidad en el concepto de estrategia
4 definiciones particulares para la estrategia: plan, posición (nicho), patrón (forma de conducta predeterminada) y perspectiva (weltanschauung) (MINTZBERG, 1978)
casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto conciente y deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones hacia el futuro.
Niveles de la estrategia
Nivel corporativo
Nivel de negocio
Nivel funcional
Fuente: Hill & Jones, 2005
Diversidad…
MINTZBERG dice que la definición como plan, común en la literatura, es incompleta para la organización y es no operacional para el investigador.
Aborda una parte importante del comportamiento decisional de las organizaciones. Pero al restringir la estrategia a lo explícito, es forzado el investigador a estudiar la formación de la estrategia como un fenómeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.
Acuerdo mínimo del concepto: Estrategia intencionada y realizada
La decisión es un compromiso a la acción
La ESTRATEGIA REALIZADA es un patrón en un flujo de decisiones,
La idea de estrategia realizada…
Esta definición permite considerar dos lados de la formación de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y guías a priori, así como estrategias evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento decisional.
Así, el creador de la estrategia puede formular una estrategia vía un proceso consciente antes de tomar sus decisiones específicas. O una estrategia puede ser formada, quizás no intencionadamente, de forma que toma sus decisiones una por una.
Exacerbación de laCompetencia en Economías
generalizadas
La empresaMultiproducto en
Un mundo encrecimientoDe la firma a la empresa
Historia del management estratégico
1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995
Ciclo deVida de la Empresa,
Marshall,1890.
Ciclo deVida de losproductos, Dean,1950.
Modelos de laFormulaciónestratégica. Gilmore &
Bradenburg 1962.
Modelo LCAGVector de
Crecimiento.Ansoff 1965.
Matriz BCG,1969McKinsey (Jones)
1970`sADL (Wright) 1973.
Modelo PIMS (SPI/Harvard) 1975
Réplica estratégicaAnsoff, 1975
Fuerzas competitivasPorter, 1980
Portafolio tecnológicoADL, 1981.
Tipología de industriasY matriz competitiva,
BCG, 19827S y la excelenciaPeters/Waterman
1982.
Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía
Industrial 1980-1985Cadena de valor
Porter, 1985Curva S de la Tecnología,
Foster McKinsey, 1986
Integración Estrategia/GRH Escuela Francesa
1985-1990Benchmarking Camp 1990
Modelo de intención Estratégica Hamel /
Prahalad, 1989Reactividad y análisis
Temporal BCG/Stalk 90Polos de competenciaHamel /Prahalad 1990Plataforma estratégica
BCG, 1990
Reingeniería.Hammer,
1993
Fascinación Por Japón y
la tecnología
Gestión en Tiempos de
crisis
Mito dela cultura
de la Empresaexitosa
La estrategia y la planeación
Modos: El modo de planeación
La estrategia es el resultado de un proceso formal al que denominan “planeación” (ANSOFF, 1965; STEINER, 1969), de carácter racional en virtud a que el agente del proceso decisor pretende la maximización del retorno económico.
La estrategia sería un proceso de formulación de patrones de objetivos, propósitos o metas, de acuerdo con el modelo de negocios, y las principales políticas y planes para el logro de las metas, de forma que la formación de la estrategia resulta en un proceso de formulación analíticamente objetivo (ANDREWS, 1965 ANDREWS, 1980; HOFER & SCHENDEL, 1978).
ModoPlaneación
Principales aportes modo de planeación
Conexión directa: Ansoff, 1965. Modelo producto-
mercado. LCAG
Conexión epistemológica Chandler Porter
ModoPlaneación
Sistema deobjetivos
Gap Analysis
Elección estratégica yVector de crecimiento
Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓNResultados Vs. Objetivos
OBJETIVOSEconómicos
No EconómicosNormas y restricciones
DIAGNÓSTICO EXTERNOOportunidades
Amenazas
DIAGNÓSTICO INTERNOFortalezas
Debilidades
ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA
ESTRATEGIA
Dominios de actividad:Parejas Producto/mercado
Las ventajascompetitivas
VECTOR DE CRECIMIENTOElaboración de las elecciones
estratégicas
EXPANSIÓNPenetración de mercadosDesarrollo de mercados
Lanzamiento de productos
DIVERSIFICACIÓNHorizontal vs. Vertical
Concéntrica vs. conglomeralRESULTADOS
Rentabilidad de los capitales invertidos
Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo
PRODUCTOS PRESENTES
MERCADOSEXISTENTES
NUEVOS PRODUCTOS
NUEVOSMERCADOS
Penetraciónde mercado
Desarrollo demercado
Desarrollo deproducto
DiversificaciónDiversificación
VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADOVECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADOIgor AnsoffIgor Ansoff
Aporte de Chandler (modo planeación)
El documento clásico de CHANDLER (1962) es un libro pionero en la realización de estudios comparativos del modo como se organizan las grandes empresas industriales de los Estados Unidos desde 1900, con énfasis en 4 compañías líderes en sus sectores: E.I. du Pont de Nemours and Company, GMC, Standard Oil Company (New Jersey) y Sears Roebuck and Company. El autor nota la emergencia de una estructura corporativa descentralizada, “multidivisional”, supervisada por una considerable “oficina general” conformada por ejecutivos no operativos.
ModoPlaneación
El modelo LCAG1. Análisis del entorno. DIAGNÓSTICO EXTERNO• Factores claves de éxito• Identificación de oportunidades yAmenazas• Entorno general y competencia
2. Análisis de la empresa. DIAGNÓSTICO INTERNO• Competencias distintivas• Estudio del desempeño pasado• Control de gestión y posicionamiento• Identificación de fortalezas y debilidades
3. SÍNTESIS INTERACTIVA• Análisis ventajas/inconvenientes• Análisis riesgo /resultados• Evaluación de posibilidades de Acción• Análisis de compatibilidad/incompatibilidad
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA• Segmentación de actividades• Definición de objetivos funcionales yOperacionales• Elección de los medios y afectación de recursos
3`. Integración deValores de los DirectivosOBJETIVOS GENERALESFormación de dirigentesCultura de la empresa
3``. Integración deValores socialesResponsabilidad socialDe la empresaCiudadanía de la empresa
Fuente: Learned,Christensen,
Andrews & Guth, 1965
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Interrogaciones
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
OD
E L
A D
EM
AN
DA
MATRIZ DE MATRIZ DE BOSTON (BCG)BOSTON (BCG)
Alto Bajo
Alto
Bajo
Ventaja de la empresa sobre cada segmento(Posicionamiento competitivo)
AT
RA
CT
IVID
AD
de
ca
da
seg
men
to e
stra
tég
ico
Medio
Medio
DesarrolloMantener posiciónMantener estructura deMargenBuscar dominación
Dllo selectivoMejorar posiciónValorar potencialDe liderazgo por seg.
SelectividadPrudencia en OportunidadesEspecializarse en nichoDesarrollar alianzas
D. SelectivoTry harderEvitar inversion grandeMejorar rentabilidadConservar ventaja
SelectividadConcentrar inversionesDesarrollar segmentosclave
AbandonoSelectivoBuscar nichosAumentar protección
SelectividadCosechar SelectivamenteReducir gamaConservar rentabilidad
A.SelectivoCosechar intensivamenteTransformar costos fijosEn variablesSeleccionar clientes
AbandonarMinimizar pérdidasReducir costo fijoPrograma retirada
Prescripciones Prescripciones estratégicasestratégicasMcKINSEYMcKINSEY
Fuente: Ohmae, 1982. Hax & Majluf, 1983
Matriz ADL
5- Dominante
Riesgo Sectorial
Ren
tab
ilid
ad c
reci
ente
Posicióncompetitiva
4- Fuerte
3- Favorable
2- Defendible
1- Marginal
0
+-
+
-
Rie
sgo
co
mp
etit
ivo
+ -
+
-Introducción Crecimiento Madurez Decaimiento
Necesidades financieras decrecientes
DAS en crecimientoDAS maduras
Liquidez financiera >0
DAS débilesDAS nuevas yriesgosas
Liquidez financiera <0 Liquidez financiera = 0O ligeramente positiva
ABANDONO
REDIRECCIONAMIENTO
DESARROLLONATURAL
DESARROLLOSELECTIVO
Liquidez financiera =0 O ligeramente <0
Porter: el más citado!
El éxito de una firma se manifiesta en “la obtención de una posición competitiva (o una serie de éstas) que conlleve a un desempeño financiero superior y sostenible”. Su teoría corresponde a un mecanismo analítico orientado a explicar el porqué del éxito de una firma, el cual puede devenir estático o dinámico. Razones de éxito:
Solución al problema de agencia: Estrategia entendida como elemento integrador de las actividades de cada división de la empresa.Armonización de elementos externos e internos: Estrategia entendida como el acto de alinear una compañía con el ambiente en el cual se desempeña; los objetivos y reglas internas de una firma deben guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en la industria. Creación de competencias distintivas: Estrategia entendida como el desarrollo de técnicas, procesos o productos diferentes que permitan el posicionamiento competitivo de una firma.
ModoPlaneación
La teoría de Porter incorpora dos componentes:
La atractividad de la industria o EFECTO INDUSTRIA: Este efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas. (PORTER, 1991)
La posición relativa de la firma en la industria o EFECTO POSICIONAMIENTO: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relación a sus pares en la industria. Estos beneficios derivan de una ventaja en la posición (se impone un precio más alto vía diferenciación, o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos o enfoques); PORTER sugiere que la estrategia se divide en actividades, a las cuales designa como unidad de análisis, lo que plantea que existen diferencias estructurales entre competidores que se ven reflejadas en los costos: escala, localización, integración vertical, regulación, antigüedad etc. (a los que denomina Drivers)
ModoPlaneación
Diagrama de causalidad… Porter
ModoPlaneación
Análisis de las cinco fuerzas competitivas Análisis de las cinco fuerzas competitivas (M. (M. PorterPorter) 1985) 1985
Fuente: Porter, 1980.
Las tres estrategias genéricas y la curva en “U” de las estratégias genéricas
3. Focalización /Especialización
3b. Sobre diferenciación
3. Focalización /Especialización
3a. Sobre costos
2. Diferenciación1. Liderazgo en costos
Cam
po d
e ac
tivid
ades
Ventaja competitiva
Costos Diferenciación
Amplio
Estrecho
Rendimiento de las inversiones
Estrategiasindeterminadas
Participación demercado
Diferenciación oDiferenciación oEspecializaciónEspecialización
Liderazgo enLiderazgo encostoscostos
Fuente: Porter 1985
Los cinco tipos de industrias según Porter
NO GLOBALIZADASGLOBALIZADAS
Grado de Grado de globalizaciónglobalización
EN DECLINACIÓN
MADURASEMERGENTES
Grado de Grado de madurezmadurez
CONCENTRADASDISPERSAS
Grado de Grado de concentraciónconcentración
TIPOS DE INDUSTRIASTIPOS DE INDUSTRIAS
Diamante de Porter
ESTRATEGIAESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
INDUSTRIAS DESOPORTE Y
RELACIONADAS
CONDICIONES DELA DEMANDA
CONDICIONES DELOS FACTORES
GOBIERNO
AZARFuente: Porter (1990)
Masa crítica de proveedores locales con capacidades requeridasExistencia de clusters en lugar de industrias aisladas
La cadena de creación de valor
Infraestructura de la firma
Gestión de talento humano
Desarrollo tecnológico
Gestión de aprovisionamiento
Logística interna
Producción Logística externa
Comercialización y ventas
Servicios
Actividades de soporteActividades de soporte
Actividades principalesActividades principales
Permite analizar con precisión la manera como unaEmpresa construye su proposición de valor y genera
Ventaja competitiva.
Fuente: Porter 1986
Enfoque racionalista de la estrategia
Racionalista (modelos lineales de acción racional) Describir, comprender y analizar el ambiente Determinar un cursos de acción a la luz del análisis Llevar a cabo el decidido curso de acción
Qué intenta: Ser conscientes de las tendencias en el ambiente competitivo Prepararse para un cambio futuro Asegurar la atención suficiente está enfocada en el largo plazo dada la
presión por concentrarse en el día a día. Asegurar coherencia entre objetivos y acciones
Preguntas: El enemigo vs la satisfacción de necesidades
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Dificultades en los procesos de Dificultades en los procesos de planeación estratégicaplaneación estratégica
• Planeación bajo incertidumbre (Futuro impredecible)
• Sistemas de planeación formal como función de la dirección
• Planeación para el presente como opuesta al futuro• Ajuste estratégico (ajuste entre recursos internos y,
oportunidades y amenazas externas)• Ajuste: recursos existentes y ambientes actuales
• Intento estratégico• Nuevos recursos y capacidades para crear y explotar
oportunidades futuras.Fuente: Hill & Jones, 2005
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Dificultades en los procesos de Dificultades en los procesos de planeación estratégica (2)planeación estratégica (2)
• Sesgos cognitivos • Hipótesis previas (relaciones sobre variables)• Crecimiento de compromiso• Razonamiento por analogía• Representatividad• Ilusión del control (sobreestimar el control sobre las
situaciones)
Propuestas de solución:Exámenes críticos de la evidencia (advocatus diaboli)
Cuestionamientos dialécticos (Tesis, antítesis, síntesis)
Fuente: Hill & Jones, 2005
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Proceso de gestión estratégica
El proceso por el cual los administradores eligen un conjunto de estrategias que permiten a una compañía lograr un desempeño superior
EL MODELO DESDE LA VISIÓN EXÓGENA - GANANCIAS SUPERIORES
Ambiente externo• Ambiente general• Ambiente industrial• Ambiente competitivo
Industria atractiva• Industria cuyas características estructurales sugieran rendimientos superiores al promedio.
Formulación de la estrategia• Selección de una estrategia relacionada con los rendimientos superiores al promedio en una industria en particular
Activos y habilidades• Activos y habilidades que se requieren para poner en práctica la estrategia seleccionada.
Implantación de la estrategia• Selección de las acciones estratégicas relacionadas con la implantación efectiva de la estrategia seleccionada.
Rendimientos superiores• Obtención de rendimientos superiores al promedio.
Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson
MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES
Recursos• Insumos del proceso de producción de una empresa.
Capacidad• Capacidad de un grupo de recursos para desempeñar una tarea o actividad en forma integrada
Ventaja competitiva• Capacidad de una empresa para superar el desempeño de sus rivales
Industria atractiva• Industria con oportunidades que los recursos y capacidades de la empresa pueden aprovechar.
Formulación e implantación de la estrategia• Acciones estratégicas que se toman para obtener rendimientos superiores al promedio
Rendimientos superiores• Obtención de rendimientos superiores al promedio.
Fuente: Hitt – Ireland - Hoskisson
Proceso estratégico
Análisis externo
Análisis Interno
Objetivosempresariales
ElecciónEstratégica
Implementación de la estrategia
Análisis GlobalEscenarios del mercadoDemanda del mercadoCompetencia (Porter (Sector), Grupos Estratégicos)Coyuntura económica, política y social (Gremios, Centros Tecnológicos)Infraestructura de I+D
UniversidadesInstitutos de investigaciónIncubadoras o incubación
DeseosValoresInteresesPolíticasOrientacionesEtc.
Definición Recursos y Capacidades dinámicas
Capacidades tecnológicas y productivas
Opciones, valoración y selección
Fuente: Aguilar 2011 basado en Sbraggia, 1996; Jones, 1998; Hitt, 1999
Estructura y diseñoAsignación y controlProcesos de cambioGerencia de proyectos
Retroalim.
Retroalim.
Material de Clase, Gestión Estratégica, prof. José Javier Aguilar, I sem 2011. Facultad de Minas UN, Medellín
Declaración de la misión
Una descripción o una declaración de por qué una empresa está en funcionamiento
Lo que la empresa está tratando de lograr en el mediano y largo plazo
Proporciona el marco o contexto en el que las estrategias se formulan
Tiene tres componentes principales: Misión o visión Metas u objetivos Normas o valores rectores que dirigen la forma de las
acciones y el comportamiento de los empleados
Fuente: Hill & Jones, 2005
Aproximación incrementalista de la Aproximación incrementalista de la estrategiaestrategia
Incrementalista La completa comprensión de la complejidad y el
cambio es imposible Nuestra capacidad para comprender el presente
y predecir el futuro es por lo tanto inevitablemente limitado
Reconocer que explícitamente tienen conocimiento imperfecto de su ambiente.
Modo adaptativo
El modo adaptativo, (LINDBLOM, CYERT & MARCH) los cuales describen el proceso como uno en el cual agentes decisores con múltiples metas conflictivas “negocian” entre ellos mismos para producir un flujo de decisiones incrementales y no necesariamente coherentes.
El propósito de lo adaptativo, es orientar la toma de decisiones de manera incremental, partiendo de la estrategia existente y generando cambios graduales y paulatinos (QUINN, 1980)
la estrategia va en términos de continuidad o momentum entendido como un patrón de continuidad inercial que conduce a la organización a desarrollarse siguiendo dicha orientación (MILLER & FRIESEN, 1980).
Aproximación racional Aproximación racional vs.vs.
Aproximación incremental Aproximación incremental
Dimensión estratégica
Racionalista Incremental
Mecanismo desencadenante
Exploración permanente del ambiente
Problemas y vacíos para ser solucionados
Relación medios-fines Secuencial Simultáneo
Test de buena estrategia
La mejor estrategia es la que se aproxima al fin deseado - Maximización
Acuerdo
Comprensión analítica
Global limitado
Comprensión integral Integración de decisiones
Parcialmente asociada
Modo entrepreneur
La literatura caracteriza al emprendedor como un tomador de decisiones intrépidas, completamente controlado, quien avanza con confianza en un futuro desconocido (MINTZBERG, 1973). Características:
1. Un líder que esta por completo a cargo, 2. Preserva un compromiso de largo plazo
con la organización; 3. Posee una visión y habilidad para pasar
del plano general a los detalles. (Mintzberg y Waters, 1982)
Liderazgo estratégico
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso
Estar bien informado
La voluntad de delegar y la autonomía
La utilización del poder
La inteligencia emocional
Fuente: Hill & Jones, 2005
De los modos a las escuelas…
Escuela de
Posicionamiento
Escuela
Cognitiva
Escuela de
Emprendimiento
Escuela de
Diseño
Escuela de
Planeación
Escuela de aprendizaje
Escuela de poder
Escuela Cultural
Escuela Ambiental
Misión y objetivos
Análisis externo
Escogencia estratégica
Análisis interno
Estrategia intencional
Organización para la implementación
Análisis externo
Misión y objetivos
Análisis interno
Ajuste de la escogencia estratégica
Estrategia emergente
Base Organizacional
DELIBERADODELIBERADO
EMERGENTEEMERGENTE
UNITARIOUNITARIOMaxMax. Beneficios. Beneficios
PLURALISTAPLURALISTA INTEGRADOINTEGRADO
CULTURAL
PLANEACIÓNPOSICIONAMIENTO
DISEÑOFORECASTING
ENTREPRENEURBusiness Plan
CONFIGURACIÓN
AMBIENTAL
EVOLUCIONARIACOGNITIVAPROCESAL
APRENDIZAJE
ORDEN DESDEEL CAOS
SISTÉMICACONSTRUCCIONISMO
PROSPECTIVISTA
•CAPACIDADESDINÁMICAS•TÈCNICAS
SUAVES
INSTITUCIONAL
PR
OC
ESO
SP
RO
CE
SOS
INTERESESINTERESES
EVOLUCIONARIOEVOLUCIONARIO
CLÁSICACLÁSICA
PROCESALPROCESAL
SISTÉMICOSISTÉMICO
IV. Mapa de las escuelas
Escuelas y definiciones
PERSPECTIVA-Deliberado
-Emergente
PATRÓN-Deliberado
-Emergente
POSICIÓN-Deliberado
-Emergente
PLAN-Deliberado
Distancia de poder baja
Distancia de poder media
Distancia de poder alta
PlaneaciónDiseño
Posicionamiento
Cognitiva
Diseño
EntrepreneurCultural /Ambiental
Poder
La interacción dinámica entre estrategia y tecnología
ESTRATEGIAT 2
TECNOLOGIAT 2
ESTRATEGIAT 1
TECNOLOGIAT 1
Tiempo 1. La estrategia capitaliza sobre la tecnología
2. La Estrategia cultiva la tecnología
3. La tecnologíaconduce a conocerla estrategia.
Fuente: Itami, Numagami, 1992.
Cuadrículas de clasificación de las tecnologíasCuadrículas de clasificación de las tecnologías
TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS
TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS + 1 SEGÚN ADLTIPOLOGÍA EN 3 TIPOS + 1 SEGÚN ADL
Tecnología de base Tecnología trivial (dominio y disponibilidad equivalente en todos los competidores) pero necesaria para encontrarse dentro de un mercado, un DAS, o un oficio dado.
Tecnología clave Tecnología cuyo un grado de dominio es determinante para la posición competitiva (en términos de costos y/o de la calidad de los productos).
Tecnología emergente Tecnología nueva, en fase de desarrollo, cuya importancia reside más en el potencial que en las aplicaciones existentes, incluso marginales (susceptible de convertirse en una tecnología clave).
Tecnología embrionaria Tecnología todavía en un estado de investigación dominada por muy pocas empresas, que resulta prometedora y riesgosa.
Cuadrículas de clasificación de las Cuadrículas de clasificación de las tecnologías (2)tecnologías (2)
TIPOS DE TECNOLOGÍA DEFINICIÓN/ CARACTERÍSTICAS
TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS SEGÚN MORIN / SEURAT (1989)TIPOLOGÍA EN 3 TIPOS SEGÚN MORIN / SEURAT (1989)
Tecnología dura de núcleo Tecnología correspondiente a un oficio que identifica a la empresa, asimilable a su patrimonio genético.
Tecnología de diferenciación Tecnología que es la fuente principal de la competitividad de la empresa, y le confiere un fuerte grado de diferenciación.
Tecnología de base Tecnología necesaria para adelantar con éxito un oficio, común entre el conjunto de competidores.
Desempeño
Investigación
El dominio de la evolución tecnológica
Inicio del esfuerzode desarrollo para A
Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A en A`.
Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A` en A``
Límite de la tecnología A
TECNOLOGÍA A
Límite de la tecnología A`
Fuente: R. Foster, McKinsey, 1986.
Las Estrategias Tecnológicas
POSICIÓN TECNOLÓGICA
Innovador Seguidor
Seguidor/Atrincherarse Adquisición
Atrincherarse Joint-venture
Raciona-lización
Fuerte Defendible
Fuerte
Defendible
POSICIÓN TECNOLÓGICA
PO
SIC
IÓN
CO
MP
ET
ITIV
A
Favorable
Favorable
Innovador Seguidor Adquisición
Atrincherarse ???
Joint-Venture
Liquidación
Fuerte DefendibleFavorable
Innovador
Innovador
Raciona-lización
Raciona-lización
Fuente: ADL, 1981.
Industrias en introducción oal comenzar el crecimiento.
Industrias al finalizar el crecimiento o al comienzo
de la madurez.
El método de análisis estratégico según SRI
Segmentación Estratégica
Análisis de la situación
Portafolio deactividades
Estrategias Generalesposibles
Análisis prospectivo
Portafolio detecnologías
Elección de las estrategiasespecíficas para cada
unidad estratégica
El espacio estratégico de la empresa
PresenciaSobre elmercado
Dominio dela tecnología
Potencial de desarrollode la actividad
FUERTE
DÉBIL
FUERTE DÉBILF
UE
RT
ED
ÉB
IL
Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987
Representación conceptual de los “haces” tecnológicos
CAPACIDAD DEPRODUCCIÓN
CAPACIDAD DEPRODUCCIÓN
POTENCIALTECNOLÓGICO
POTENCIALTECNOLÓGICO
PRODUCTOS
TECNOLOGÍASGENÉRICAS
Mercados de valorización
Fuente: GEST, 1986.
AMBIENTE
Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos
EstrategiaCorporativaDe negocios
Recursos:-Tecnológicos-Humanos-Financieros
Organización:-Sistema de poder-Sistema de información-Procesos de decisión
Cultura:-Valores
-Normas de comportamiento-Estilo de management
Fuente: Atamer y Calori, 1993.
Método de decisión estratégica en Shell (Países bajos)
Fuente: Leemhuis, 1985.
Incertidumbre Objetivo a largo plazo
Estrategias
Modelo delBeneficio esperado
DECISIÓNESTRATÉGICA
Análisis riesgo / oportunidadesRIESGOIntuitivo
Criterios
ESCENARIOSAnálisis competitivo
Variables Clave
Modelo delBeneficio requerido
Franja de beneficios esperados
Beneficios requeridospara satisfacer los criterios definidos
RiesgoCuantificado
Arquitectura Estratégica de la
Empresa: De los polos de
competencias a los productos finales
Polos deCompetencias
Polos dePolos deproductosproductos
ActividadesActividades
ProductosFinales
Fuente: SEST- Euroconsult, 1984.
Esquematización de los modelos de cambio y de recursos estratégicos por referencia al modelo de ajuste (FIT)
Oportunidades
Recursos
FIT
Capacidad de reacción - Adaptación
Modelos Estratégicos Clásicos:Adaptación de recursos y de
oportunidades
Modelos de Análisis de Recursos yDe transformación estratégica
Herencia organizacionalRecursos
Herencia organizacionalRecursos
PlataformaEstratégica
CapacidadesCompetencias
Intención EstratégicaIntención Estratégica
Proactividad – Rapidez – Flexibilidad - Reconfiguración
Conclusión…
La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un agente decisor establece para un
tiempo, el lugar de la organización en un ambiente específico.
También es la concepción de la declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del
mundo.
Lecturas sugeridas
El direccionamiento Estratégico: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/818/8180
2107.pdf Visitando a Mintzberg: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/2
06/20605307.pdf