módulo 3 planeación y dirección estratégica profesor asociado – facultad de minas universidad...
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Módulo 3Planeación y dirección estratégica
Profesor Asociado – Facultad de Minas
Universidad Nacional de Colombia
Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos
OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓNHerramientas diagnóstico estratégico
Descripción El presente curso busca mostrar aspectos
centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.
Objetivos Explorar la elaboración del concepto de
estrategia, mediante la identificación de las principales herramientas.
Reconocer la utilidad y ámbito de aplicación de las principales herramientas.
Metodología Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación Realización de lecturas
Programa
Concepto de estrategia y su evolución 2 Miércoles 31 de agosto
La estrategia y la planeación 4Miércoles 31 de agosto
Jueves 1 de septiembre
La prospectiva y la visualización del futuro 2 Miércoles 7 de septiembre
La estrategia emergente y las oficinas de planeación 2 Miércoles 7 de septiembre
Herramientas de diagnóstico estratégico 4 Jueves 8 de septiembre
Talleres prospectivos 4 Miércoles 13 de septiembre
Ejercicio práctico 4 Jueves 15 de septiembre
Exacerbación de laCompetencia en Economías
generalizadas
La empresaMultiproducto en
Un mundo encrecimientoDe la firma a la empresa
Historia del management estratégico
1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995
Ciclo deVida de la Empresa,
Marshall,1890.
Ciclo deVida de losproductos, Dean,1950.
Modelos de laFormulaciónestratégica. Gilmore &
Bradenburg 1962.
Modelo LCAGVector de
Crecimiento.Ansoff 1965.
Matriz BCG,1969McKinsey (Jones)
1970`sADL (Wright) 1973.
Modelo PIMS (SPI/Harvard) 1975
Réplica estratégicaAnsoff, 1975
Fuerzas competitivasPorter, 1980
Portafolio tecnológicoADL, 1981.
Tipología de industriasY matriz competitiva,
BCG, 19827S y la excelenciaPeters/Waterman
1982.
Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial 1980-1985
Cadena de valor Porter, 1985
Curva S de la Tecnología, Foster McKinsey, 1986
Integración Estrategia/GRH Escuela Francesa
1985-1990Benchmarking Camp 1990
Modelo de intención Estratégica Hamel /
Prahalad, 1989Reactividad y análisis
Temporal BCG/Stalk 90Polos de competenciaHamel /Prahalad 1990Plataforma estratégica
BCG, 1990
Reingeniería.Hammer,
1993
Fascinación Por Japón y
la tecnología
Gestión en Tiempos de
crisis
Mito dela cultura
de la Empresaexitosa
Din
ero
Tiempo
7-7
CreaciónLanzamiento Crecimiento Madurez
DeclinaciónRetirada
Costo unitario
Precio de venta unitario
Volumen de ventas
ResultadosBeneficiounitario
Crecimiento de mercado
Media, con tendencia a la aceleración
Fuerte Débil Negativo
Estructura de mercado
Sin competencia
Aparición de competidores
Agresivos y numerosos competidores
Eliminación de los competidores más débiles
Resultados Negativos Importantes A la baja Tendencia a la anulación
Liquidez Fuerte necesidad
Equilibrio Sobrantes Equilibrio, con riesgo de necesidades
Las fases del ciclo de vida de un producto
Modelo de Hayes y Wheelwright, 1979
1.IntroducciónPoco volumen, poca estandarización, producto único
2. CrecimientoPoco volumen, varios productos
3. MadurezVolumen importante, muchos productos principales
4. DeclinaciónVolumen importante, producción en masa, fuerte estandarización
1.LanzamientoFlujo por proyecto o intermitente
2. CrecimientoFlujo por lotes
3. MadurezFlujos conectados (cadenas de ensamblaje)
4. Declinación Flujo continuo
TRAYECTORIA
ESTRATÉGICA
Evolu
ción
de los
pro
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Principales tarea De los dirigentes
Flexibilidad/Calidad
Productividad/costos
Flexibilidad/Calidad
Producto a la Demanda.PolivalenciaMargen elevado
Concepción a la Demanda.Control de calidadMargen elevado
Producción estandarizada.Producción en masa.Sistema de distribuciónElección de proveedores
Grandes volúmenesIntegración de escalaEquipo estandarizado
Reacción rápidaDefinir capacidadEstimar costos.
Gestión de envíosSistematización deElementos de los Procesos
Mejoramiento de la Calidad. Equilibrio deProcesos. GestiónDe sistemas complejosPlanificación deExpansión.
Cambios tecnológicosBúsqueda de capital
IMPOSIBILIDAD
IMPOSIBILIDAD
DOFA
Las 4 fases y las 42 etapas del modelo de planificación estratégica
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1. Análisis de diversos dominios de actividad posibles, 2.Análisis del potencial de cada dominio, 3. Establecimiento de un “perfil tipo” en función de las competencias y recursos necesarios en cada dominio, 4. Establecimiento de un perfil real en función de competencias y recursos, 5. Análisis comparativo de 4 y 5., 6. Análisis de desempeño potencial por dominio, 7. Análisis de las combinaciones posibles de los diferentes dominios, 8. Análisis comparativo de dominios en función de recursos y competencias disponibles, 9. Análisis comparativo de dominios en función del desempeño potencial, 10. Definición de la vocación económica de la empresa o campo de actividad de la empresa.
11. Análisis de las posibilidades en cada dominio, 12. Estudio de mercado potencial, 13. Estudio del desempeño de los competidores por dominio, 14. Estudio de competencias y recursos de los competidores, 15. Adaptaciones posibles de la estructura de la empresa para optimizar cada oferta posible, 16. Perfilar posibles ofertas y recursos a implementar, 17. Perfilar las posibilidades de ofertas y el potencial económico de la empresa, 18. Perfilar las ofertas realizables, 19. Determinación del conjunto de estrategias posibles, 20. Análisis comparativo de estrategias en función de efectos de sinergia funcional, 21. Análisis comparativo de estrategias en función de objetivos de desempeño, 22. Elección optima de una estrategia.
23. Principales operaciones a lograr dentro del conjunto de actividades funcionales para realizar los planes (por producto y por mercado dentro de cada dominio de actividad, 24. Análisis del potencial de I+D, 25. Análisis de las capacidades productivas, 26. Análisis de las fuerzas comerciales, 27. Análisis de las restricciones de financiamiento, 28. Análisis de la organización interna, 29. Integración y coordinación de las operaciones dentro de un programa de conjuntos de dominios, 30. Determinación de las condiciones de realización de cada programa (costos, ...), 31. Análisis comparativo de los diferentes programas en función de los objetivos de desempeño, 32. Elección del programa conjunto para la empresa
33. Análisis de las principales tendencias de la evolución de actividades de la empresa, 34. Análisis de las acciones de la competencia susceptibles de convertirse en obstáculos a la realización de los objetivos, 35. Análisis de las tendencias económicas, 36. Análisis de observatorio de procesos técnicos y mutaciones tecnológicas, 37. Evidenciar las amenazas y oportunidades descubiertas para la vigilancia del entorno, 38. Medir los efectos sobre la posición competitiva, 39. Medir los efectos sobre la sinergia inherente al plan directivo, 40. Modificación de la vocación económica de la empresa?? (Si, ir a 1, No ir a 41)41. Modificación de la estrategia?? (Si, ir a 11, No ir a 42)42. Modificación del plan directivo??? (Si, ir a 23, No ir a 37)
Fuente: Gilmore & Bradenburg, 1962
Detrás de DOFA
1. Análisis del entorno. DIAGNÓSTICO EXTERNO• Factores claves de éxito• Identificación de oportunidades yAmenazas• Entorno general y competencia
2. Análisis de la empresa. DIAGNÓSTICO INTERNO• Competencias distintivas• Estudio del desempeño pasado• Control de gestión y posicionamiento• Identificación de fortalezas y debilidades
3. SÍNTESIS INTERACTIVA• Análisis ventajas/inconvenientes• Análisis riesgo /resultados• Evaluación de posibilidades de Acción• Análisis de compatibilidad/incompatibilidad
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA• Segmentación de actividades• Definición de objetivos funcionales yOperacionales• Elección de los medios y afectación de recursos
3`. Integración deValores de los DirectivosOBJETIVOS GENERALESFormación de dirigentesCultura de la empresa
3``. Integración deValores socialesResponsabilidad socialDe la empresaCiudadanía de la empresa
Fuente: Learned,Christensen,
Andrews & Guth, 1965
Matriz DOFA
Debilidades:1.2.3.
Fortalezas:1.2.3.
Estrategias DOTomar ventaja de las oportunidades
para superar debilidades
Estrategias FOUsar fortalezas
para aprovechar oportunidades
Oportunidades1.2.3.
Estrategias DAEstrategias defensivas
Para minimizarDebilidades y evitar
amenazas
Estrategias FAUsar fortalezas
Para evitarAmenazas
Amenazas:1.2.3.
Análisis Interno
Análisis Externo
Source: Weihrich
Aplicación DOFA al caso WinnebagoCASOWINNEBAGO (AÑOS 1970S)
FUENTE:Weihrich, 1982.
FORTALEZAS INTERNAS (S)1.Notoriedad fuerte de la empresa2.Servicio de calidad a la clientela con servicio
postventa3.Red de concesionarios con buenas
relaciones4.Capacidades reales en I+D5.Equipos automatizados con operación de
bajo costo.6.Fabricación de casi la totalidad de los
componentes
DEBILIDADES INTERNAS (W)1.Vulnerabilidad asociada a la
monoproducción2.Focalización sobre productos
con precios elevados3.Riesgos y posibles pérdidas en
el cambio de modelos.4.Único sitio de producción5.Ninguna preparación para el
paso de un control familiar a un control de gerencia.
OPORTUNIDADES EXTERNAS (O)1.Existencia de una demanda fuerte
para los modelos pequeños2.Desarrollo de mercados
internacionales3.Existencia de una demanda para
“casas móviles”
SO (maxi-maxi)1.O1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 (promover los
pequeños camping cars como más eficientes).
2.O2 S1 S4 (Penetrar los mercados extranjeros).
3.O3 S1 S4 S6 (Diversificarse dentro del segmento de casas móviles)
WO (mini-maxi)1.O1 O2 W1 W2 (Desarrollar y
producir camping cars pequeños)
2.O1 O2 W4 (Construir pequeñas fábricas para el ensamble en el territorio nacional y extranjero).
AMENAZAS EXTERNAS (T)1.Competencia de precios2.Desaceleración de la demanda de
camping cars3.Existencia de un mercado de ocasión
activo4.Fuerte lucha competitiva5.Restricciones de seguridad crecientes
ST (maxi-mini)1.T1 T2 T3 S1 S3 S4 S6 (Diversificarse como
equipo agrícola y material ferroviario)2.T1 S4 (Considerar motores Diesel para las
“casas móviles”)3.T4 T5 S6 (Desarrollar un camping car
anticipando las nuevas restricciones de seguridad).
WT (mini- mini)1. T1 T2 T3 W1 W4 W5 (Vender la empresa)
Sistema deobjetivos
Gap Analysis
Elección estratégica yVector de crecimiento
Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓNResultados Vs. Objetivos
OBJETIVOSEconómicos
No EconómicosNormas y restricciones
DIAGNÓSTICO EXTERNOOportunidades
Amenazas
DIAGNÓSTICO INTERNOFortalezas
Debilidades
ANÁLISIS DE COMPONENTES DE LA
ESTRATEGIA
Dominios de actividad:Parejas Producto/mercado
Las ventajascompetitivas
VECTOR DE CRECIMIENTOElaboración de las elecciones
estratégicas
EXPANSIÓNPenetración de mercadosDesarrollo de mercados
Lanzamiento de productos
DIVERSIFICACIÓNHorizontal vs. Vertical
Concéntrica vs. conglomeralRESULTADOSRentabilidad de los capitales invertidos
Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo
PRODUCTOS PRESENTES
MERCADOSEXISTENTES
NUEVOS PRODUCTOS
NUEVOSMERCADOS
Penetraciónde mercado
Desarrollo demercado
Desarrollo deproducto
Diversificación
VECTOR DE CRECIMIENTO PRODUCTO- MERCADOIgor Ansoff
Matriz de Ansoff Expandida
Fuente: Zanthus, www.zanthus.com/databank/ strategy/docs/ansoff_expanded.ppt
Modelo Estratégico actualizado de AnsoffVector de crecimiento, internacionalización y diversificación
Área geográficadel mercado
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Actual NuevoActual
Nuevo
A
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Nuevo
Productos/Servicios
Tecnología
B
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DIVERSIFICACIÓN EINTERNACIONALIZACIÓN
DIVERSIFICACIÓN (En el sector geográficoActual)
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dic
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Internacionalización(a otros sectores geográficos)
Fuente, Ansoff, 1989
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Interrogaciones
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
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MATRIZ DE BOSTON (BCG)
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
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MATRIZ DE BOSTON (BCG)
Invertir para mejorar la posiciónCompetitiva y alcanzar la posiciónDel líder. Si no, consolidar su posiciónEn un segmento de mercado bien definidoSi no, retirarse rápidamente.
Interrogaciones
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Interrogaciones
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
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MATRIZ DE BOSTON (BCG)
Consolidar la posición competitivaMediante una política activa de Inversiones.(por lo menos al mismo ritmo que elCrecimiento del mercado).
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Interrogaciones
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
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MATRIZ DE BOSTON (BCG)
Mantener la posición competitivaSin reinvertir en recursos.Favorecer un mejoramiento rápido De la productividad para optimizarLos resultados.
Estrellas
Vacas lecheras Perros
Interrogaciones
Alto Bajo
Alto
Bajo
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADODE LA COMPAÑÍA
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MATRIZ DE BOSTON (BCG)
Rentabilizar con rapidez y mantenerLa posición sin inversiones.Luego retirarse antes de la apariciónDe formas de desinversiónProgresivas.
Matriz BCG
Dinamismo de la participación de mercado
Rentabilidad Inversiones requeridas
Cash Flow neto
ESTRELLAS DesarrollarMantener
Elevada Elevada Cercano a cero o ligeramente negativo
VACAS Mantener Elevada Baja Muy positivo
INTERROGACIONES DesarrollarCosecharRetirarse
Nula o negativaBaja o negativa
Muy elevadaDesinvertir
Muy negativo o positivo en caso de desinversión
PERROS CosecharRetirarse
Baja o negativa
Desinvertir Positivo
Alto Bajo
Alto
Bajo
Ventaja de la empresa sobre cada segmento(Posicionamiento competitivo)
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Medio
Medio
DesarrolloMantener posiciónMantener estructura deMargenBuscar dominación
Dllo selectivoMejorar posiciónValorar potencialDe liderazgo por seg.
SelectividadPrudencia en OportunidadesEspecializarse en nichoDesarrollar alianzas
D. SelectivoTry harderEvitar inversion grandeMejorar rentabilidadConservar ventaja
SelectividadConcentrar inversionesDesarrollar segmentosclave
AbandonoSelectivoBuscar nichosAumentar protección
SelectividadCosechar SelectivamenteReducir gamaConservar rentabilidad
A.SelectivoCosechar intensivamenteTransformar costos fijosEn variablesSeleccionar clientes
AbandonarMinimizar pérdidasReducir costo fijoPrograma retirada
Prescripciones estratégicasMcKINSEY
Fuente: Ohmae, 1982. Hax & Majluf, 1983
Alto Bajo
Alto
Bajo
POSICIÓN DE LOS NEGOCIOSATR
AC
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Medio
Medio
Invertir Invertir Proteger
Invertir Proteger Cosechar
Proteger Cosechar Eliminar
GENERAL ELECTRIC BUSINESS SCREEN
Posicionamiento estratégico y situación financiera en la Matriz ADL
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
DOMINANTE Fuerte rentabilidad +Fuerte necesidad de inversiones
Fuerte rentabilidad +Baja necesidad de inversiones
FUERTE = Autofinanciamiento (?) = Fuertes excedentes de liquidez
FAVORABLE Rentabilidad baja o negativa Rentabilidad baja o negativa
DEFENDIBLE + Fuerte necesidad de inversiones
+ baja necesidad de inversiones
MARGINAL = Fuerte déficit de liquidez = Autofinanciamiento (?)
Necesidades financierasRiesgo sectorial
Renta
bili
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Rie
sgo c
om
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tivo
Fuente: Bodinat & Mercier, 1978
Análisis histórico de un portafolio de actividades
Evolución relativa de las participacionesDe mercado de cada DAS T=-5 a T=0
4,0 3,0 2,0 1,5 1,0 0,75 0,5 0,25 0
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2
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Portafolio de actividadesDe la firma X al momento T= 0
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresaa 5 años
Zona de ganancia deParticipación de mercado
Zona depérdida
Fuente: Adaptado de Share Momentum graph. W.W. Lewis (1977). Citado por Hax y Majluf, 1983
Las tres estrategias genéricas y la curva en “U” de las estratégias genéricas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Focalización /Especialización3a. Sobre costos
3. Focalización /Especialización3b. Sobre diferenciación
Cam
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Ventaja competitiva
Costos Diferenciación
Amplio
Estrecho
Rendimiento de las inversiones
Estrategiasindeterminadas
Participación demercado
Diferenciación oEspecialización
Liderazgo encostos
Fuente: Porter 1985
Desempeño
Investigación
El dominio de la evolución tecnológica
Inicio del esfuerzode desarrollo para A
Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A en A`.
Inicio del esfuerzo de desarrollo para iniciar el cambio de A` en A``
Límite de la tecnología A
TECNOLOGÍA A
Límite de la tecnología A`
Fuente: R. Foster, McKinsey, 1986.
El espacio estratégico de la empresa
PresenciaSobre elmercado
Dominio dela tecnología
Potencial de desarrollode la actividad
FUER
TE
DÉBIL
FUERTE DÉBILFU
ERTE
DÉB
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Fuente: Dussauge, Ramanantsoa, 1987
AMBIENTE
Esquema de coherencia entre estrategia, organización, cultura y recursos
EstrategiaCorporativaDe negocios
Recursos:-Tecnológicos-Humanos-Financieros
Organización:-Sistema de poder-Sistema de información-Procesos de decisión
Cultura:-Valores
-Normas de comportamiento-Estilo de management
Fuente: Atamer y Calori, 1993.
Fuente: Atamer y Calori, 2000.
Herramientas para diagnóstico más empleadas Organización/ entorno y el enfoque de sistemas
Entrevistas, visitas, Análisis PEST Tormentas de ideas o Brainstorms Delphi Modificaciones de Delphi Diagramas de Ishikawa Grupos Foco Formularios de encuestas – procesos de consulta en línea Gap Analysis Atractores e Inhibidores Cadenas de Valor – Modelo de 5 Fuerzas *
Análisis situacional y factores de cambio
- BRAINSTORMINGSe basa en la reunión-debate con el
propósito de descubrir nuevas ideas, llegándose por lo general al consenso.- DELPHI
Consiste en la realización de interrogatorios sucesivos a un grupo de expertos, tendientes a lograr un alto nivel de acuerdo.
Delphi
Fuente: Adaptado de CASTRO et al. (1998c)
Equipode análisisprospectivo
Equipode
expertos
Respuestasa la
encuesta
Selecciónde
expertos
Formulacióny envío
de encuestas
Análisisde las
respuestas
Reportefinal
ACTORES ACCIONES
Sin consenso
Con consenso
Factores de cambio (2) Adaptaciones de Delphi
Es una variación fácil y rápida del Delhpi y consiste en la reunión de expertos en un lugar común, para discutir esta pregunta antes de responder individualmente.
ABACO DE REGNIEREs una “máquina de votar”, basada en los colores rojo, verde, amarillo, negro y blanco. Busca llegar a consensos sobre la discusión de opiniones encontradas.
Otros METODOS “INTEGRALES”Aspectos cualitativos para adelantar la prospectiva en general y la prospectiva tecnológica en particular.
Son tres métodos integrales los de mayor uso:
CONSTRUCCION DE ESCENARIOS ANALISIS ESTRUCTURAL ANALISIS DE ESTRATEGIAS DE ACTORES
Pasos en la aplicación de herramientas Delimitación del sistema Identificación de la pregunta orientadora Disponer de una noción sistémica orientadora Documentar el trabajo para y con los expertos Metodología mínima, aporte del experto con
mayor contenido Bajo grado de sofisticación de la herramienta
posibilita resultados más rápidos Definiciones de qué y cómo