Prof. Alfredo Rébori

Objetivos de la Clase

• Definir conceptualmente el término decisión.

• Entender la toma de decisiones como un proceso racional de

evaluación de alternativas a la luz de las metas fijadas.

• Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, con

especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.

• Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer sus

características.

• Establecer cuales son las condiciones básicas para tomar decisiones.

• Establecer diferencias entre decisiones programadas y no

programadas.

• Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones

de certeza, incertidumbre y riesgo.

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?

Es un proceso integral

Constituye la actividad por

excelencia del gerente y la esencia

de la planeación

Quienes actúan o deciden racionalmente persiguen:

-El cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin

acciones.

- Deben conocer de manera precisa los diferentes cursos de

acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las

circunstancias y las restricciones existentes.

-Deben contar con información y con la capacidad de analizar y

evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.

-Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la

mejor solución mediante la selección de la alternativa más

eficaz.

.

Premisas de Racionalidad

El problema es

claro y carente

de

ambigüedades.

Debe lograrse

una meta única

y bien definida

Todas las

alternativas y

consecuencias

son conocidas

Preferencias

claras

Preferencias

constantes y

estables

No hay

restricciones

de costo y

tiempo

La elección

final

optimizará los

resultados

económicos

Toma de

decisiones

racionales

Alcanzar la racionalidad absoluta NO es frecuente

dado que:

Las decisiones deben operar sobre el futuro y esto

implica un alto grado de incertidumbre.

La toma de decisiones implica, en ocasiones,

oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se

ha hecho y determinar todas las alternativas, en

ésta circunstancia, es muy difícil.

- Las limitaciones de información, tiempo y

certidumbre restringen la racionalidad, aún si el

administrador se propone ser absolutamente racional.

- Si bien muchas decisiones administrativas se toman

con el deseo de que se las pueda aplicar en las

condiciones más seguras posibles, en su mayoría, los

administradores persiguen la toma de las mejores

decisiones a su alcance dentro de los límites de la

racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los

riesgos implicados.

a) Diagnosticar el problema

b) Hallar las alternativas más adecuadas

c) Analizar las alternativas

d) Seleccionar la alternativa más

conveniente

a) Diagnosticar el problema

La fase del diagnostico o análisis del problema es un

proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de

información con el propósito de encontrarle

solución adecuada (acción remediadora) a un

problema mayor identificado.

Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los

stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de

primer ingreso a la universidad, etc.

Definido el problema, el primer paso de la toma

de decisiones es el desarrollo de alternativas: todo

curso de acción representa varias alternativas y

la capacidad para desarrollarlas es casi tan

importante como la habilidad para elegir entre

ellas.

Desarrollar alternativas se relaciona con los

procesos humanos de inventiva, investigación e

innovación y sentido común, los cuales pueden

generar gran cantidad de alternativas.

La comparación de alternativas implica que

los resultados se comparen en función de los

objetivos preestablecidos, esta comparación

tiene como propósito determinar cuál es la

alternativa que cumple en mayor proporción

los fines deseados.

Experimentación

Apoyo en el

pasado

¿Cómo

seleccionar entre

alternativas?

Investigación y

análisis

Decisión

tomada

Los administradores pueden utilizar tres enfoques:

El apoyo en la experiencia acumulada cumple un papel muy

importante en la toma de decisiones. Los administradores

suelen creer que los éxitos alcanzados y los errores cometidos

constituyen guías para el futuro.

Pero, apoyarse en la experiencia como guía puede ser riesgoso,

principalmente porque la mayoría de la gente desconoce los

motivos de sus errores o fracasos y porque las lecciones

obtenidas pueden ser inaplicables a nuevos problemas.

Si el decididor analiza cuidadosamente su experiencia, en

lugar de guiarse ciegamente por ella, y deriva de la misma las

razones fundamentales de sus éxitos o fracasos,

puede ser útil como análisis de decisión.

Consiste en probar una alternativa para ver que sucede. Esta

técnica es quizá la mas costosa de todas, fundamentalmente

cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y

personal.

Además, puede ocurrir que tras la realización de un

experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó

demostrado por él, dado que cabe la posibilidad que el futuro

no repita el presente.

La experimentación puede tener otros usos, por ejemplo, una

empresa puede probar un producto en cierto mercado antes

de proceder a su venta a gran escala.

Implica la búsqueda de relaciones entre las variables,

restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende

alcanzar, para conocer el problema en profundidad.

La resolución de un problema implica su división en partes

para estudiar sus diversos factores cualitativos y cuantitativos.

Uno de los pasos más importantes de este método es la

construcción de un modelo que permita simular el problema.

Tiene como ventaja respecto del método anterior que suele ser

menos costoso.

DECISIONES PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas, políticas o procedimientos previamente

acordados.

La finalidad es facilitar la toma de decisiones

en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente

empresarial, puesto que limitan o excluyen

alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia

suficiente como para que lo resuelva una política o si resulta

tan importante que merece un tratamiento especial, deberá

ser manejado como una decisión no programada.

Ejemplos: ¿qué hacer con una línea de productos que

fracasó?, ¿cómo mejorar las relaciones con la comunidad?,

son problemas de gran magnitud e importancia que enfrenta o

enfrentará el management, normalmente requerirán

decisiones de tipo no programadas.

Decisiones

programables

- Datos adecuados

- Datos repetitivos

- Condiciones estáticas

- Certeza

- Previsibilidad

- Rutina Decisiones

no programables

- Datos inadecuados

- Datos únicos

- Condiciones dinámicas

- Incertidumbre

- Imprevisibilidad

- Innovación

Problemas Estructurados

O rutinarios

No Estructurados

Decisiones no

programadas

(problemas no

estructurados)

Decisiones programadas

(problemas

estructurados)

Nivel superior

Nivel inferior

Cuando en una situación está presente la certidumbre, se tiene razonable

seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de

información confiable y se conocen las relaciones de causa - efecto.

En una situación de riesgo, es probable que exista información basada en

hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma

de decisiones puede estimarse la probabilidad objetiva de cierto

resultado en base, por ejemplo, en modelos matemáticos.

En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con una

frágil base de información, se ignora su confiabilidad, y prima un alto

grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación

cambie o no.

Consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados de decisiones

Se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos

aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción

http://niefcz.wordpress.com/2011/07/25/la-tecnica-de-arbol-de-decisiones/

Resulta útil disponer de principios acerca de la importancia

relativa de las decisiones, puesto que los administradores

deben tomarlas con frecuencia y tan económicamente como

sea posible:

- Las decisiones de menor importancia no requieren de investigación y

análisis exhaustivos; pueden ser delegadas sin problemas y sin riesgo para

la responsabilidad del administrador.

-Algunos planes son fáciles de modificar, otros prevén la posibilidad de un

futuro cambio de dirección y otros implican acciones difíciles de revertir.

- Los cursos de acción más inflexibles deban ser evaluados más

detenidamente que aquellos que pueden ser modificados.

En síntesis, los factores que determinan la importancia de

una decisión son:

- Dimensiones del proyecto; Ej: monto de inversión

- Flexibilidad o inflexibilidad de los planes; Ej: plan de ventas con un

solo escenario

- Certidumbre o incertidumbre de metas y premisas; Ej: la

economía crecerá 5% el año próximo

- Grado en que es posible medir las variables; Ej: clima laboral,

dificultoso de medir

- Impacto sobre las personas; Ej: cierre de sucursal

1. Pongámonos en la piel del arquero que debe atajar un penal.

¿Se tira hacia el palo derecho, el izquierdo o se queda en el

centro?

2. Un responsable de ventas de determinar si se debe otorgar un descuento

adicional a un nuevo cliente que hace un gran pedido de mercadería y que

amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento

posible. La política de descuentos indica que, para acceder al máximo

descuento, el cliente debe tener un año de antigüedad, como mínimo, y haber,

al menos, realizado 10 pedidos.

Aplicar los pasos de proceso decisorio racional a los puntos 1. y 2.

Suponga que Ud. es Director Comercial de una empresa y tiene

que decidir sobre el lanzamiento de un nuevo producto al

mercado. Si el nuevo producto tiene éxito se generarán

ganancias por 8 M y si fracasa, pérdidas por 2 M. Su estimación

de probabilidad de que el nuevo producto sea un éxito es 0,3 y

de que sea un fracaso es 0,7: ¿Qué decide?

Éxito Fracaso

Introducir el producto 8 -2

No introducir 0 0

Probabilidades 0,3 0,7

Decisiones

E.N.

8*0,3+(-2)*0,7 = ?