proceso s

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GESTIN DE PROCESOS Jos Angel Maldonado 2011

I PARCIAL

GESTIN DE PROCESOS ( O GESTIN POR PROCESOS)

Introduccin

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cmo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, etc.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido.

En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin comercial, el de desarrollo de la visin estrategia, el de desarrollo de producto, ... Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de procesos.

La incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas debido a la disminucin de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes.

La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Un modelo de gestin integrado debe presentar una visin globalizada y orientada al Cliente tanto interno como externo segn postulados de Calidad Total y de ser posible segn principios basados en modelos de excelencia empresarial.

No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no consigamos sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.

Por qu la gestin de procesos

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial.

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La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didactiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la Sociedad.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Conceptos bsicos

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (ejemplo: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.

Proceso clave: Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

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Requisitos bsicos de un proceso clave o relevante

Todos los procesos deben tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.

Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos PDCA del siguiente grfico.

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente tres aos) una reingeniera de los procesos de gestin, claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Condiciones de un proceso

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar

verticalmente y horizontalmente la organizacin. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la

pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos

en el mismo.

Al gestionar procesos, lo que en realidad hacemos es cambiar las unidades de organizacin a su estructura lgica y natural.

Un proceso es un conjunto de acciones y tareas que se realizan de forma secuencial, y que en su conjunto proporcionan valor aadido a los clientes.

No importa a qu departamento o funcin pertenezcan los implicados en el proceso, todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignacin funcional. Esto tambin conlleva tener una visin amplia, y no limitada, de lo que se realiza en la organizacin.

Visto de otra forma, la gestin por procesos implica el control de los procesos, es decir, que seamos capaces de predecir el resultado de los procesos que estamos llevando a cabo, y por ende, podamos asegurar la calidad de lo que realizamos a nuestros clientes, en nuestro caso de la empresa, bien sean alumnos, personal docente e investigador o el personal de administracin y servicios.

Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del

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cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Hoy en da nadie duda de la "gestin por procesos" como una excelente herramienta ms de mejora en las organizaciones. Despus de varios aos de puesta en marcha en las empresas privadas, los resultados ponen de manifiesto la bondad y excelencia de esta herramienta, tambin en las empresas.

Ventajas adicionales de esta herramienta son:

Reduce los ciclos de prestacin de servicios Reduce los errores que cometemos y por tanto los costes de no calidad Introduce la figura del cliente interno dentro de las organizaciones Fomenta y desarrolla la autodisciplina en la organizacin Son parte integrante de los modelos de aseguramiento de calidad o de los modelos de calidad

total. Ayuda a trabajar a todo el personal en el ptimo, ya que todas las personas implicadas en un

mismo proceso trabajan conforme al mismo procedimiento.

Factores clave para conseguir la satisfaccin del cliente

De forma genrica, en la gestin por procesos se tienen que dar tres factores clave para conseguir la satisfaccin del cliente, objetivo ltimo de esta herramienta.

1. Definicin de un mtodo de trabajo.

Consiste en definir un mtodo de trabajo estndar, que est acorde con los recursos y necesidades de la organizacin.

El mtodo se refleja en la redaccin de los procedimientos, que son el soporte documental de la gestin por procesos.

2. Ejecucin del mtodo de trabajo.

Una vez definido el mtodo de trabajo en los procedimientos, lo que se trata es que todo el personal comience a trabajar conforme a las pautas que se definen en ellos.

3. Implantacin.

El tercer factor consiste en ir introduciendo en nuestros procedimientos o mtodos de trabajo las especificaciones del servicio que nos van definiendo nuestros clientes.

La implantacin y ejecucin de los tres factores nos permitir alcanzar los niveles de satisfaccin deseados para nuestros clientes, ya sean estos internos y externos.

En definitiva lo que se trata es de conseguir que en nuestros procesos de trabajo las "necesidades de nuestros clientes" sean iguales a las "especificaciones del servicio" que ofrece la empresa.

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Qu debe hacer el encargado de implantar la gestin por procesos?

Esa es la pregunta clave.

Basndonos en los conceptos anteriores, expondremos a continuacin la metodologa con la que, en nuestra experiencia, tendr ms posibilidades de xito a la hora de implantar la gestin por procesos en una empresa o institucin de cualquier tipo.

1. La implicacin se consigue desde la participacin, no desde la imposicin

La implantacin para la gestin y mejora de los procesos en las organizaciones ha de realizarse de la forma ms participativa posible. As se conseguir:

Acortar el proyecto Dar participacin en el diseo del proceso a las personas que lo ejecutan y que por tanto mejor

lo conocen Evitar las imposiciones desde instancias superiores, que complican la fase de implantacin, y

que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

2. Empiece desde el principio: forme e informe

Como en todo proyecto novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar y de trabajar de las personas, lo primero es la informacin y la formacin. Qu informacin, como mnimo, ha de conocer todo el personal del servicio (rea o departamento) implicado? Coja papel y lpiz, y trate de pensar por anticipado cmo comunicar mejor:

Cules son los objetivos del proceso? Cules son sus fases? Cules son los resultados esperados? Qu tipo de colaboraciones se van a establecer?

La mejor forma de encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcndolo con la calidad de servicio.

3. Encuentre qu es lo verdaderamente importante para su empresa.

Para informar y formar al personal desde el punto de vista prctico, lo mejor es realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formacin adecuada y la metodologa necesaria para comenzar a definir los procesos que se desarrollan en su unidad.

Trabajando en grupos, el personal del servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata de estudiar en este primer trabajo es ver cuales son los procesos importantes que realizamos. Qu entendemos por "importante"? Importante es todo aquello que tiene repercusin en la satisfaccin del cliente o en la operatividad de la empresa.

Por tanto, lo primero que hay que definir es que es "importante" para la empresa. El siguiente paso es definir para cada proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de otro modo:

definir la primera y ltima actividad del proceso definir el proveedor y definir el cliente del proceso.

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Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso, debemos realizar un diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando las diferentes acciones y tareas que los componen, as como el orden en que ser realizan.

Mientras realizamos este ejercicio es muy til cuestionarnos "qu aporta cada accin de las que realizamos y qu valor aadido da al cliente?". Seguro que hay actividades que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y que por tanto deberamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un futuro prximo.

4. Busque propietarios

El siguiente paso es lgico: en gestin no pueden existir acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos un propietario.

Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que todo el personal del servicio sea propietario de algn proceso. Hay que quitarles el miedo con las "responsabilidades".

Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados del mismo. Del resultado son corresponsables todos los que participan y estn implicados en alguna de sus

fases o actividades.

Hay una frase que nos gusta mucho: "Escribir el mtodo de trabajo es el primer paso para mejorarlo". Pues nada, manos a la obra.

El servicio debe definir un estndar de procedimiento, es decir, cmo se va a desarrollar la parte escrita del proceso

Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir "qu", " quin", "cmo" y "cuando" se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.

Y ya hemos conseguido definir nuestro mtodo de trabajo.

5. Piense en cmo mejorar desde el primer momento

Veamos ahora cul es la mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo.

Una vez establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no del servicio, pase a cumplir lo que "todos" hemos puesto por escrito. Pero antes de pasar a la accin, no olvide disear un plan de revisin y mejora desde estos primeros momentos de definicin: por ejemplo, que pasados dos o tres meses desde su implantacin, se cree un plan para la mejora continua de cada proceso, y al que tambin debemos asignar un responsable.

6. A dnde queremos llegar...

Hasta aqu hemos realizado la parte tediosa o burocrtica, como es escribir los procedimientos.

A partir de ahora comienza la parte dinmica y entretenida de la gestin de los procesos, pues se trata de pasar del proceso real al que debera ser, al ideal.

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Como siempre, es necesario formar a las personas encargadas de la mejora. Esta formacin consiste bsicamente en ensear a usar ndices que midan la eficiencia del proceso y la metodologa a seguir para establecer un plan de mejora. Algunos ejemplos:

Definicin de los puntos de control y medicin. Debemos ser capaces de conocer qu es lo que nos interesa medir y cuando de nuestros procesos para controlarlos y mejorarlos? Buscar medidores de: o Fallos internos y externos o Satisfaccin del cliente o Tasa de errores o Tiempos de respuesta o Indicadores de calidad o Cuellos de botella

Establecer el responsable de las mediciones y control Vigilar la eficiencia del proceso.

o Fijados los indicadores tenemos que asumir la responsabilidad de fijar unos limites de tolerancia que nos permitan asegurar lo que hacemos a nuestros clientes.

o Cuando estemos fuera de limites nuestro cliente no estar satisfecho, pues no controlamos lo que hacemos.

Definir los subprocesos correspondientes. o Para analizar algunas tareas o acciones tenemos que definir los subprocesos en que se

encuentran inmersos, es decir, bajar un nivel al descrito en el procedimiento. o Asignar los responsables de los subprocesos

Comunicar compromisos de mejora. o Los compromisos de mejora se pueden establecer en forma de objetivos asociados a

indicadores que hay que mejorar. Medir y evaluar, incluyendo la satisfaccin del cliente Establecer un sistema de informacin, medicin y retroalimentacin Deteccin de problemas Priorizacin de problemas Solucin de las causas de los problemas.

Como podemos comprobar, para mejorar y controlar lo que tenemos que hacer es medir de forma sistemtica nuestras actividades. Los indicadores usados para establecer las mediciones nos sirven como sistema de informacin para la toma de decisiones. Este plan de mejora debe de ir siempre acompaado de una metodologa para el anlisis y resolucin de problemas, que de forma genrica pueden ser:

Identificar las oportunidades de mejora Priorizar y seleccionar los problemas Definir el problema Analizar las causas de los problemas Seleccionar las mejores soluciones Implantacin de soluciones Evaluar la mejora lograda Controlar el nuevo nivel alcanzado

Alcanzado este nivel, lo ms importante y donde radica el xito de la gestin y mejora de los procesos es en aplicar metodolgicas previamente establecidas, pero eso s, siempre de forma sistemtica.

Para finalizar les recordamos algunos de los factores de xito que hacen que esta herramienta de mejora funcione y nos ayude a mejorar la gestin de nuestros procesos:

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Informacin y formacin Participacin frente a imposicin. A las personas les gusta participar en lo que hacen y les ayuda

a implicarse mas en su trabajo. Aplicacin de metodologa de forma sistemticas Reconocer la existencia de problemas es el primer paso para resolverlos Para saber lo bien o mal que actuamos tenemos que medir y compararnos. Las decisiones para

la mejora de los procesos tienen que ser en base a datos.

La variacin de los procesos

Es muy difcil, si no es que imposible, encontrar dos cosas completamente iguales.

Ningn da es igual a otro, pues en todos se da alguna variacin en la temperatura y en otros aspectos climatolgicos. Tampoco son iguales las estaciones y los aos. En algunos aos llueve ms que en otros. Tambin hay diferencias entre los hijos de unos mismos padres. Aun los hermanos gemelos tienen, cada uno de ellos, rasgos caractersticos que nos permiten distinguirlos.

El hombre, en su esfuerzo por hacer cosas, se ha dado cuenta de que no puede hacerlas completamente iguales. Ninguna mesa es idntica a otra. Si tornamos medidas de mesas aparentemente iguales, vemos que hay diferencias, aunque stas sea milimtricas.

Mientras el hombre haca las cosas en forma artesanal, la variacin no presentaba ningn inconveniente, pues cada obra hecha en forma artesanal es independiente de las dems. As es como todava muchas personas hacen las ollas de barro, una por una.

La variacin, sin embargo, pas a ser problema en el momento en que se empezaron a fabricar partes intercambiables. Fue entonces cuando se experiment la necesidad de fabricar dichas partes en tal forma que ensamblaran con propiedad. Si las partes no son lo suficientemente similares, no ensamblan bien y, por tanto, el producto no va a funcionar correctamente.

Por esto, se establecen especificaciones que definen qu tan semejantes tienen que ser las partes, a fin de que ensamblen adecuadamente. Tomemos el ejemplo de los focos. Su rosca debe ser hecha con tales medidas que pueda introducirse en cualquiera de los zoquets hechos para esa medida de focos.

Las variaciones que se dan en el proceso de produccin se deben tanto a las diferencias que existen en los lotes de la materia prima, como a los cambios que experimentan, a travs del tiempo, las mquinas y los hombres que las operan.

Las especificaciones tienen como punto de referencia un valor meta, llamado as porque es el valor ptimo al que se tiende en el proceso de fabricacin; sin embargo, debido a las variaciones en el comportamiento del proceso las especificaciones suelen expresarse con un mbito de tolerancia.

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PRODUCCION

META REAL

META OPTIMA

Este mbito de tolerancia puede ser mayor en piezas grande, por ejemplo, es los rines de las ruedas de un camin; pero en artculos pequeos, como en el caso de las piezas de un reloj fino, el mbito de tolerancia es mnimo.

La variacin, cuando se da dentro de los lmites de este mbito, no afecta mayormente; el problema surge cuando la variacin excede dichos lmites, pues se estima que entonces los productos van a resultar ms o menos defectuosos.

ENFOQUE TRADICIONAL FRENTE A LA VARIACION

Teniendo en cuenta este hecho, el enfoque tradicional clasifica la variacin de la manera siguiente: permisible, si satisface los requerimientos ingenieriles; excesiva, si va ms all de dichos requerimientos.

Con la clasificacin anterior se pretende definir qu partes pueden usarse para que un ensamblado funcione. Si la variacin se da dentro de los limites permisibles, las piezas se consideran buenas; si la variacin es mayor, las piezas se consideran defectuosas.

Este enfoque tradicional acepta, por tanto, desviaciones" a los requerimientos de la ingeniera. Ms an, ante la necesidad de cumplir cuotas de produccin, se tiende a ampliar los lmites permisibles de desviacin a fin de utilizar el mayor numero posible de partes, en detrimento, por supuesto, de la calidad de los artculos y, por tanto, de los consumidores.

EL PROBLEMA FUNDAMENTAL QUE PRESENTA LA VARIACION DE UN PROCESO

El enfoque tradicional no proporciona una metodologa: ni para hacer que las partes cumplan con los requerimientos; ni para descubrir las causas a las que se debe la fabricacin de productos defectuosos.

El problema fundamental permanece latente: cmo hacer para que las partes fabriquen con la menor variacin posible; porque sise logra esto, se evita el retrabajo y no hay desperdicios.

La solucin a este problema consiste:

en identificar las fuentes de variacin en el proceso; y en tomar acciones para eliminar por completo dichas fuentes de variacin o, al menos, para reducir

sus efectos.

PROCESO ESTABLE Y HABILIDAD DEL PROCESO

El que un proceso sea estable, esto es, que est bajo control estadstico, no quiere decir que sus productos cumplan con las especificaciones(habilidad del proceso). Lo nico que quiere decir es que el proceso sigue un patrn consistente de comportamiento (estabilidad del proceso), que permite diagnosticar cmo se va a comportar en el futuro.

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Asimismo, el que un proceso est fuera de control no significa que sus productos no cumplan las especificaciones. Lo nico que se quiere decir con esto es que el patrn de comportamiento no es consistente y que, por tanto, no hay bases para diagnosticar cmo se comportar el proceso en el futuro.

No se descarta que los productos de un proceso "fuera de control sean conformes en un 100% con las especificaciones (habilidad del proceso); lo que sucede en este caso es que no se puede predecir que se d dicha conformidad en el futuro (estabilidad del proceso). Volviendo al ejemplo anterior, el hecho de que el chofer se enfrente a un imprevisto significa que su patrn de manejo en esos momentos no va a ser consistente, mas no significa que no salve adecuadamente el obstculo.

Por tanto, la estabilidad y la habilidad de un proceso son dos conceptos diferentes.

Un comportamiento estable ofrece la ventaja de que, con base en dicha estabilidad, se puede predecir cmo se va a comportar el proceso en el futuro y cules van a ser sus resultados; por tanto, en una situacin de esta naturaleza es ms fcil planear la produccin y administrar la empresa.

Por el contrario, si los datos manifiestan que se trata de una variacin sin control, es imposible predecir qu va a ocurrir en el futuro y, por tanto, la planeacin, fabricacin y administracin se harn en un contexto de incertidumbre. Esta es la razn por la que es tan importante saber de qu tipo de variacin se trata.

CARACTERSTICASDEL PROCESO:

Proceso siguecomportamiento

consistenteesperado

ESTABILIDAD

Productoscumplen con

especificacionesrequeridas

HABILIDAD

CONCEPTO DE HABILIDAD

El que un proceso est en control estadstico significa:

que no existen causas especiales de variacin; y que si stas existieron fueron identificados y eliminadas; por tanto, al no existir de momento causas especiales, puede predecirse el comportamiento

futuro del proceso, pues ste se comporta en forma consistente.

Mas el hecho de que un proceso est dentro de control estadstico no implica que sus productos cumplan con las especificaciones. Un proceso consistente puede ser consistentemente bueno o consistentemente malo, segn que sus productos cumplan o no con las especificaciones. Por eso, adems de que el proceso sea consistente se requiere que sea hbil.

La habilidad del proceso es la capacidad que ste tiene de producir unidades dentro de los lmites de especificacin.

Se dice que el proceso es hbil, cuando sus productos cumplen con las especificaciones. La habilidad del proceso aumenta en la medida en que sus productos se concentran en torno al valor central de las especificaciones.

LAS ESPECIFICACIONES

En todo proceso de fabricacin se establecen:

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un valor central, que es la medida ptima deseada que deben tener las unidades que se producen; por ejemplo, un litro exacto en el envasado; una espesor de 5 cm., etc;

y un mbito de tolerancia pues se tiene en cuenta que todo proceso inevitablemente tiene variacin. La amplitud que puede tener este mbito de tolerancia depende del tipo de producto final para el que se destinan las unidades que se fabrican. Entre ms fino sea el artculo, menor es el mbito de tolerancia de las medidas de las piezas. El producto qumico tiene mayor calidad entre menor sea el mbito de tolerancia de sus caractersticas.

Lo anterior se expresa con el concepto especificaciones.

Las especificaciones son las medidas que determinan tanto el valor central como los lmites que debe tener el mbito de tolerancia a ambos lados del valor central. Se asume que la unidad que se fabrica fuera de dichos lmites es ya un producto defectuoso.

De esto nace la necesidad de que el fabricante dirija su atencin a vigilar que el proceso sea hbil, esto es, a vigilar:

que los productos de dicho proceso estn dentro de los limites de tolerancia; y, ms an, que el proceso se centre en torno al valor central.

GRAFICA DE HABILIDAD

El que se establezcan especificaciones obliga a examinar si los resultados de un proceso van de acuerdo con dichas especificaciones o no. El procedimiento para presentar grficamente el grado de habilidad del proceso es el siguiente:

Paso 1. Se traza una lnea horizontal, la que se grada en tal forma que sirva para ubicar en ella el histograma de los datos obtenidos de las muestras.

Paso 2. Se seala con claridad en dicha lnea dnde se ubica el valor central de las especificaciones, que es el valor ptimo, y dnde los limites, inferior y superior, de las especificaciones.

Paso 3. Se trazan dos lneas verticales que caen a los lados de la lnea horizontal, equidistantes del valor central, que sealan los limites de especificacin. El limite inferior de especificacin (LIE) se coloca a la izquierda; el limite superior de especificacin (LSE) se coloca a la derecha.

Paso 4. Se coloca el histograma de los datos de las muestras sobre la lnea horizontal graduada, de tal manera que quede de manifiesto la distribucin de dichos datos en relacin con el valor central y con los lmites de especificacin.

NDICE DE HABILIDAD DEL PROCESO (Cp)

Se llama ndice de habilidad del proceso a la medida que resulta de relacionar la extensin de la curva de distribucin del proceso con los limites de especificacin.

Esta relacin puede darse de 3 maneras:

Caso 1. La curva de distribucin excede los limites d especificacin.

Cuando ste es el caso, se estn generando defectos.

C P < 1

LIE LSE

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Caso 2. La extensin de la curva de distribucin coincide con los limites de especificacin.

Cuando ste es el caso, se calcula un mnimo de 0.3% de defectos. Este porcentaje es mayor si el proceso no est centrado.

C P = 1

LIE LSE

Caso 3. La extensin de la curva de distribucin es inferior a las especificaciones.

Cuando ste es el caso y el proceso est centrado, el proceso es entonces potencial y realmente hbil.

LIE LSE

C P > 1

El ndice de habilidad del proceso se calcula con la frmula siguiente:

Cp = LSE -LIE6S

Los trminos que intervienen en esta frmula son los siguientes:

LSE = limite superior de especificacin LIE = limite inferior de especificacin S = desviacin estndar estimada.

La desviacin estndar estimada del proceso (S) se calcula, como ya lo vimos en el tema anterior, con la frmula siguiente:

S = R /d2, en donde

R = el promedio del rango de los subgrupos d2 = el valor de una constante tomando en consideracin el nmero de muestras que integran el subgrupo.

Como vimos anteriormente, los valores de d2 son:

2 1.128 3 1.693 4 2.059 5 2.326 6 2.534 7 2.704 8 2.847 9 2.970

10 3.078

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Ejemplo:

Un proceso de manufactura tiene como valor central 0.95, como limites de especificacin de 0.85 y 1.05 y una desviacin estndar (S) = 0.007

Para calcular el ndice de habilidad de este proceso (Cp) se aplica la frmula:

Cp = LSE -LIE6S

= Cp = 1.05 - 0.856(0.007) 4.76====

Por lo tanto, el proceso tiene un ndice de habilidad de 4.76

Caso 1. Proceso no hbil Cp

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Ejemplo.

Para un proceso de manufactura tenemos los datos siguientes:

LIE = 24.5

LSE = 26.5

S = 0.75

Cp = LSE -LIE6S

= Cp = 26.5 - 24.56(0.75) 4.44====

El ndice de habilidad Cp indica que el proceso es hbil con una dispersin natural menor que la anchura de los limites de especificacin.

NDICE DE HABILIDAD REAL DEL PROCESO

Cpk es el ndice de habilidad real del proceso. Este ndice no slo toma en cuenta la forma como se relaciona la extensin de la curva de distribucin del proceso en relacin con los limites de especificacin (como lo hace el ndice (Cp) sino adems toma en cuenta lo centrado del proceso.

El Cpk mide, pues, el grado en que un proceso est generando caractersticas de calidad con respecto a los limites de especificacin.

Si el Cp contesta a la pregunta: El proceso puede producir unidades que estn de acuerdo a las especificaciones? (habilidad potencial del proceso); El Cpk contesta a la pregunta: El proceso est produciendo realmente unidades que estn de acuerdo con las especificaciones? (habilidad real del proceso).

Procedimiento para calcular el Cpk

Dado que el Cpk muestra la distancia que hay entre el valor central del proceso y el limite de especificacin ms cercano, el Cpk se calcula de la manera siguiente:

1. Se calcula la capacidad del proceso en relacin con el limite inferior de especificaciones, utilizando la frmula siguiente:

C X LIESpi

====

3

2. Se calcula la capacidad del proceso en relacin con el limite superior de espcificacin, utilizando la frmula siguiente:

C X LSESps

====

3

3. Se considera Cpk la cantidad menor que resulte de las dos frmulas anteriores.

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ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Qu debe hacerse para implantar la gestin por procesos?

Esa es la pregunta clave. Basndonos en los conceptos anteriores, expondremos a continuacin la metodologa con la que, en nuestra experiencia, tendr ms posibilidades de xito a la hora de implantar la gestin por procesos en una empresa o institucin de cualquier tipo.

1. La implicacin se consigue desde la participacin, no desde la imposicin

La implantacin para la gestin y mejora de los procesos en las organizaciones ha de realizarse de la forma ms participativa posible. As se conseguir:

Acortar el proyecto Dar participacin en el diseo del proceso a las personas que lo ejecutan y que por tanto mejor

lo conocen Evitar las imposiciones desde instancias superiores, que complican la fase de implantacin, y

que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.

2. Empiece desde el principio: forme e informe

Como en todo proyecto novedoso donde se trata de implantar y cambiar un poco la forma de pensar y de trabajar de las personas, lo primero es la informacin y la formacin. Qu informacin, como mnimo, ha de conocer todo el personal del servicio (rea o departamento) implicado? Coja papel y lpiz, y trate de pensar por anticipado cmo comunicar mejor:

Cules son los objetivos del proceso? Cules son sus fases? Cules son los resultados esperados? Qu tipo de colaboraciones se van a establecer?

La mejor forma de encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es enmarcndolo con la calidad de servicio.

3. Encuentre qu es lo verdaderamente importante para su empresa

Para informar y formar al personal desde el punto de vista prctico, lo mejor es realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formacin adecuada y la metodologa necesaria para comenzar a definir los procesos que se desarrollan en su unidad.

Trabajando en grupos, el personal del servicio tiene que definir el mapa de procesos que le corresponde. Todos sabemos que en cada servicio se realizan distintos procesos, lo que se trata de estudiar en este primer trabajo es ver cuales son los procesos importantes que realizamos. Qu entendemos por "importante"? Importante es todo aquello que tiene repercusin en la satisfaccin del cliente o en la operatividad de la empresa.

Por tanto, lo primero que hay que definir es que es "importante" para la empresa. El siguiente paso es definir para cada proceso de trabajo las fronteras del mismo, o dicho de otro modo:

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definir la primera y ltima actividad del proceso definir el proveedor y definir el cliente del proceso.

Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso, debemos realizar un diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando las diferentes acciones y tareas que los componen, as como el orden en que ser realizan.

Mientras realizamos este ejercicio es muy til cuestionarnos "qu aporta cada accin de las que realizamos y qu valor aadido da al cliente?". Seguro que hay actividades que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y que por tanto deberamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un futuro prximo.

4. Busque propietarios

El siguiente paso es lgico: en gestin no pueden existir acciones o herramientas que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de asignar a cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos un propietario.

Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro responsable de mantener el procedimiento y vigilar su control, que todo el personal del servicio sea propietario de algn proceso. Hay que quitarles el miedo con las "responsabilidades".

Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados del mismo. Del resultado son corresponsables todos los que participan y estn implicados en alguna de sus

fases o actividades.

Hay una frase que nos gusta mucho: "Escribir el mtodo de trabajo es el primer paso para mejorarlo". Pues nada, manos a la obra.

El servicio debe definir un estndar de procedimiento, es decir, cmo se va a desarrollar la parte escrita del proceso

Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de diagrama de flujo. Simplemente se trata de decir "qu", " quin", "cmo" y "cuando" se realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.

Y ya hemos conseguido definir nuestro mtodo de trabajo.

5. Piense en cmo mejorar desde el primer momento

Veamos ahora cul es la mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible mejorarlo.

Una vez establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda a implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no del servicio, pase a cumplir lo que "todos" hemos puesto por escrito. Pero antes de pasar a la accin, no olvide disear un plan de revisin y mejora desde estos primeros momentos de definicin: por ejemplo, que pasados dos o tres meses desde su implantacin, se cree un plan para la mejora continua de cada proceso, y al que tambin debemos asignar un responsable.

6. A dnde queremos llegar...

Hasta aqu hemos realizado la parte tediosa o burocrtica, como es escribir los procedimientos.

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A partir de ahora comienza la parte dinmica y entretenida de la gestin de los procesos, pues se trata de pasar del proceso real al que debera ser, al ideal.

Como siempre, es necesario formar a las personas encargadas de la mejora. Esta formacin consiste bsicamente en ensear a usar ndices que midan la eficiencia del proceso y la metodologa a seguir para establecer un plan de mejora.

La iniciacin de un esfuerzo de Gestin de la Calidad Total (GCT) requiere el apoyo de la alta gerencia, por lo menos, con el suministro de los recursos que se necesiten para mantener la GCT.

Las Empresas estn compuestas por una serie de equipos humanos que trabajan en procesos que forman cadenas interrelacionadas en muchas direcciones. Cada proceso tiene un cliente y un proveedor, la mayora de ellos internos.

La comunicacin en ambos sentidos se hace natural cuando cada una de estas personas o equipos se comunica con sus propios clientes y proveedores.

Para organizar el proceso de mejoramiento se deben asumir los lineamientos de carcter general que a continuacin se enumeran:

1. Preparacin de la estructura formal que se har cargo de implementar el proceso de Gestin de la Calidad Total (GCT).

2. Concientizacin de todos los cuadros de la empresa sobre el compromiso de llevar a cabo la GCT.

3. Mejoramiento de los procesos de la empresa, especialmente los que tienen que ver con la atencin al cliente.

4. Atencin de calidad al cliente, y 5. Establecimiento de la mejora continua.

ESTRUCTURA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT)

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Cada una de esas acciones, requiere la realizacin de las actividades siguientes:

Organizar el Consejo Directivo de la Calidad Organizar los Comits Ejecutivos de Mejoramiento Organizar la Direccin de Mejoramiento Empresarial Definir los roles de los integrantes de cada Equipo de Mejoramiento.

Organizar el Consejo Directivo de la Calidad (CDC)

Para centrar desde el principio la atencin y el compromiso de la Alta Gerencia con el proceso de la Calidad Total se debe organizar el Consejo Directivo de la Calidad (CDC).

Integracin del Consejo Directivo de la Calidad

El Consejo Directivo de la Calidad (Consejo) estar integrado por los siguientes ejecutivos de la empresa, as:

Gerencia General Gerentes de Divisiones Gerencia de Recursos Humanos El Director de Mejoramiento Empresarial (DME), que como Coordinador General del Proceso de

Calidad, fungir como Secretario del Consejo

Misin del CDC

El Consejo Directivo de la Calidad (CDC) dirigir, sostendr y participar en el desarrollo y administracin del proceso de la Gestin de la Calidad Total (GCT). El Consejo garantizar que se tomen las decisiones fundamentales relacionadas con la GCT y que se pongan a disposicin los recursos humanos, financieros y tecnolgicos necesarios.

Responsabilidades especficas

Preparar, comunicar, promover y dirigir el proceso de la GCT. Establecer y dirigir las actividades de los Comits Ejecutivos de Mejoramiento (CEM). Garantizar que los sistemas corporativos de recompensa y reconocimiento apoyen y fortalezcan

el xito de la GCT y su participacin en la GCT. Aprobar las propuestas para el proyecto de Mejoramiento de la Calidad (MC). l Realizar la monitora de los resultados alcanzados mediante el proceso de la GCT y comunicar

sus resultados. Dirigir el proceso de planeacin de la calidad Fijar objetivos de la GCT sobre una base anual. Participar en los eventos de reconocimiento que celebran el xito de la GCT. Suministrar los recursos humanos, financieros y tecnolgicos que se requieran para realizar en

forma efectiva la GCT. Garantizar que durante la GCT se suministre una capacitacin adecuada con el fin de establecer

un ambiente de aprendizaje continuo. Garantizar el compromiso personal y directo de la alta gerencia en las actividades de la GCT,

incluyendo su afiliacin a un EMP, participacin para la capacitacin para la GCT. etc.

Organizar los Comits Ejecutivos de Mejoramiento (CEM)

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Los Comits Ejecutivos de Mejoramiento sern una representacin del CDC en cada Gerencia funcional, siendo presididos por su titular y se comunicarn con ste a travs de su respectivo Gerente de Divisin. El Coordinador del Proceso, de cada rea, fungir como representante del Gerente funcional, en caso de ausencia justificada de ste.

Integracin de los Comits Ejecutivos de Mejoramiento

Los integrantes de los CEM sern los principales ejecutivos bajo el mando directo del titular de cada Gerencia Funcional y que representen todas las funciones de esa Unidad Organizacional.

Misin del Comit Ejecutivo de Mejoramiento

La misin del CEM consiste en disear el proceso de calidad en su respectiva Unidad Organizacional, de acuerdo al proceso de planeacin estratgica de la calidad establecido por el CDC, determinando sus directrices, estableciendo mdulos educativos, midiendo su progreso, y ayudando a su implementacin. El Comit deber garantizar que el proceso de GCT se ponga en prctica con eficacia en cada Unidad Organizacional donde haya sido implantado.


Desarrollar y ayudar a la implantacin del proceso de calidad de la empresa en sus respectivas unidades organizacionales.

Aprobar las propuestas para los proyectos de mejoramiento de procesos, los cuales sern ejecutadas por los Equipos de Mejoramiento.

Apoyar los esfuerzos de capacitacin con el fin de establecer el ambiente de aprendizaje continuo durante la GCT.

Ayudar a todas sus unidades subalternas a poner en marcha el proceso de calidad. Identificar los procesos empresariales crticos de su unidad organizacional. Establecer y dirigir las actividades de los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP) de la unidad. Seleccionar los responsables de la revisin, mejoramiento y/o rediseo de los procesos. Resolver todos los problemas que presenten los proyectos de mejoramiento y que tengan un efecto

negativo sobre el proceso de calidad. Evaluar las necesidades y el grado de avance de la revisin, mejoramiento y/o rediseo de los

procesos. Establecer y mantener relaciones con otras actividades de calidad de la empresa o ajenas a ella. Participar en los eventos de reconocimiento que celebren el xito de la GCT. Garantizar el compromiso personal y directo de la administracin de la Unidad Estratgica en las

actividades de la GCT, incluso su participacin en un EMP, participacin en la capacitacin para la GCT y otros relacionados.

Organizar la Direccin de Mejoramiento Empresarial (DME)

La Direccin de Mejoramiento Empresarial (DME) ser responsable ante el Consejo Directivo de la Calidad, como Coordinadora General del Proceso.

Misin de la DME

La misin de la DME es la de respaldar directamente el desarrollo, implantacin y crecimiento de todos los elementos integrantes del proceso para la GCT y proporcionar servicios de asesora y capacitacin a los Equipos de Mejoramiento, Crculos de Calidad y otros grupos de trabajo para la implantacin exitosa del proceso hacia la GCT dentro de sus respectivas reas. La DME tambin tiene la responsabilidad de consolidar y rendir informes sobre los resultados y progresos a nivel de la empresa.

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La DME funcionar como agente de cambio para lograr los objetivos planteados. Ser el organismo que continuamente est transmitiendo entusiasmo y motivacin a los equipos y a los individuos para iniciar y continuar el proceso de la GCT. Adems tendr que estar siempre alerta a lo que est sucediendo en cada nivel, en cada equipo y en cada individuo que se integre al proceso, para tomar medidas de apoyo y gua para fortalecer o corregir el rumbo. Ser el canal de comunicacin del Consejo para mantenerse informado y transmitir sus decisiones.

Su dependencia jerrquica se define como inmediata al Consejo Directivo de la Calidad a travs de la Gerencia General de la Empresa; la DME estar dotada de la suficiente autoridad para que pueda tratar con igualdad a los responsables de las reas funcionales.

Integracin de la DME

Dada la misin y las funciones especficas de la DME, la misma absorber las funciones bsicas del Centro Corporativo de la Calidad e incorporar bajo su dependencia jerrquica a los Departamentos de Organizacin y Mtodos, Productividad y el Centro de Capacitacin. Estas unidades organizacionales debern adaptar su desempeo funcional al cumplimiento de los principios y postulados de la Gestin de la Calidad Total en la Empresa.


Coordinar el proceso de GCT en toda la Empresa. Asesorar al CDC y a los CEM en la realizacin de sus responsabilidades especficas Mantener un conocimiento avanzado y excepcional sobre los procedimientos y tcnicas de la GCT, Defender vigorosamente la adhesin a los principios relacionados con la GCT y la satisfaccin de

los clientes. Desarrollar, actualizar y supervisar los programas de concientizacin para la calidad. Desarrollar, actualizar y supervisar el proceso educativo para la calidad. Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organizacin Desarrollar los parmetros del MPE (o polticas para la organizacin) Desarrollar los parmetros de medicin del desarrollo de la GCT en la Empresa. Participar en el desarrollo de los planes estratgicos de la empresa y/o de unidades menores para

asegurarse de que la calidad y la satisfaccin de las necesidades de los clientes se incorporan en los mismos como una fuerza conductora de gestin.

Supervisar el progreso de la GCT a nivel de la empresa y suministrar informes sobre ste. Realizar la auditora del proceso de la GCT, monitorear los resultados alcanzados y comunicar

sus logros. Proporcionar servicios de asesora sobre la GCT a los Equipos de Mejoramiento. Desarrollar y recomendar formatos adecuados y otros materiales para el establecimiento de la GCT. Desarrollar y distribuir comunicaciones y materiales informativos que respalden la GCT. Coordinar la participacin de los empleados de la empresa en seminarios, cursos, charlas,

conferencias, etc. tanto a nivel local, nacional e internacional, en cualquier tpico que trate sobre el mejoramiento del servicio al cliente.

Actuar como representante de la empresa en todos los aspectos relacionados con la contratacin de los servicios de asesora y/o consultora que, en materia de GCT, se adquieran.

Participar en el desarrollo de encuestas a los clientes, equipos focales, etc. Coordinar la presentacin de solicitudes (si se desea) ante organismos externos para la obtencin

de premios y reconocimiento por los esfuerzos que realice la empresa sobre la GCT, por ejemplo premios nacionales de calidad.

Mantener la afiliacin de la empresa a asociaciones locales y nacionales para la calidad, equipos de trabajo, etc.

Los Responsables del Proceso o Sub-Proceso

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El responsable del proceso o sub-proceso es la persona que ha sido nombrado por su superior inmediato como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. El concepto de responsabilidad del proceso o sub-proceso proporciona un medio a travs del cual se pueden alcanzar los objetivos funcionales sin perder de vista el objetivo principal de la empresa.

El responsable del proceso o sub-proceso se debe encontrar en un nivel lo suficientemente alto para comprender cul ser el impacto del nuevo proceso o sub-proceso mejorado.

Criterios para seleccionar a los responsables del proceso o sub-proceso

Los criterios para seleccionar a los responsables del proceso o sub-proceso sern:

Responsabilidad. Una forma de saber quin experimenta el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso o sub-proceso es contestando las preguntas: Qu persona tiene el mximo de:

Recursos (personas, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (crticas, quejas, conflictos)? Crdito real (o potencial)? Posibilidades de triunfo cuando todo va bien? Capacidad para efectuar el cambio?

Poder para actuar sobre el proceso. El responsable del proceso de la empresa debe ser alguien que opere a un nivel lo suficientemente alto en la organizacin para:

Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso Tener influencia sobre los cambios de polticas y procedimientos que afectan el proceso Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso o sub-proceso.

Capacidad de liderazgo. Se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo. Esta debe ser:

Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP o Crculo en sus esfuerzos de

mejoramiento Un negociador experimentado Estar dispuesto a adoptar el cambio Capaz de ver las situaciones importantes Capaz de cumplir con sus compromisos Capaz de comunicarse con su autoridad del nivel superior. Capaz de derribar obstculos Capaz de correr riesgos

Conocimiento del proceso. El responsable del proceso debe poseer una buena comprensin de ste. Esta caracterstica es deseable pero no obligatoria porque tan pronto como el proceso tenga la respectiva documentacin del proceso, todos los miembros del EMP tendrn una comprensin clara de la forma cmo opera el mismo.

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Definir los roles de los integrantes de cada Equipo de Mejoramiento de Procesos (EMP)

Al nivel de cada una de las funciones subordinadas a los Comits Ejecutivos de Mejoramiento, se establecern los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP) con una estructura de trabajo que incluya un coordinador y un facilitador.

Cada EMP ser una representacin de todas las reas funcionales de esa unidad subordinada. Los miembros del EMP deben ser las personas que dependan directamente del titular del rea funcional subordinada.

Misin de los Equipos de Mejoramiento de Procesos (EMP)

La misin del EMP consistir en aplicar el proceso de MP y medir su progreso, y participar en los diferentes mdulos educativos que requieran. El EMP debe garantizar que el proceso de GCT se aplique con eficacia en cada unidad representada.


La principal responsabilidad de cada miembro del EMP consistir en representar a su unidad dentro del equipo y debern:

Participar en todas las actividades del EMP (entrenamiento en las tcnicas de Mejoramiento de Procesos Empresariales (MPE), asistencia a reuniones y actividades de repaso)

Llevar a cabo actividades de MPE en su unidad segn requerimientos del EMP tales como obtener la documentacin local, elaborar el diagrama de flujo referente a la participacin del departamento en el proceso, verificar la aplicacin del proceso, evaluar la eficiencia y ayudar a realizar los cambios necesarios.

Obtener los recursos apropiados (tiempo, etc) para las actividades que se llevarn a cabo en su unidad.

Realizar cambios en el proceso, en la medida que stos sean aplicables a la unidad (supervisar la generacin de nueva documentacin, organizar la tarea de entrenamiento y llevar a cabo el trabajo de seguimiento)

Presidir debidamente los equipos de subproceso Respaldar el cambio (informar, estimular, ofrecer retroalimentacin y atender reclamos) Capacitar e involucrar debidamente a los miembros de otras unidades. Solucionar los problemas relacionados con el proceso Ofrecerle a su unidad una mejor comprensin de su labor dentro de la totalidad del proceso

Normalmente un EMP deber tener de 4 a 8 miembros; un nmero superior podr reducir su efectividad.

El EMP se responsabilizar de disear y mejorar continuamente los procesos que se le hayan asignado. Los miembros del EMP debern estar dispuestos a dedicar tiempo extraordinario al MP. Entre sus actividades tpicas estn las siguientes:

Reunir informacin acerca del costo y calidad del proceso Calificar el proceso Elaborar los diagramas de bloques y de flujo del proceso Establecer puntos de medida y ciclos de retroalimentacin Definir la informacin sobre la eficiencia, efectividad y cambios al proceso Desarrollar y poner en prctica los planes de mejoramiento Asegurar la adaptabilidad del proceso

Seleccin de los miembros del EMP

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Una vez definidos los lmites preliminares y elaborado el diagrama de bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qu unidades cumplen roles claves dentro del proceso. Cada uno de ellos debe estar representado en el EMP. El miembro del EMP facilitar la ejecucin de los cambios necesarios para el proceso en su unidad.

El representante de cada unidad en el EMP debe ser un experto en cuanto a conocimientos, comprensin de cada una de las actividades que se realizan en esa rea del proceso. es muy importante que se designe a la mejor persona. El representante del rea que haya sido elegido debe tener:

Conocimiento prctico y real del proceso Confianza en que el proceso puede mejorar Autoridad para comprometer los recursos del departamento Tiempo para participar en el EMP Tiempo para realizar un seguimiento de las tareas sealadas por el EMP Deseo de formar parte de las actividades de MP Credibilidad ante los dems miembros del EMP Disposicin para adoptar y dirigir el cambio Inters creado en el proceso.

Como requisito para ser miembro del EMP, cada individuo debe haberse entrenado en la utilizacin de las herramientas bsicas y dems instrumentos para la solucin de problemas, como los siguientes (hay ms):

Trabajo en equipo Sesiones de lluvia de ideas Hojas de verificacin Diagrama de Pareto Diagramas de causa y efecto Diagramas de dispersin Grficas de Control Histogramas (distribuciones de frecuencia) y otros controles estadsticos del proceso

Los Crculos de Calidad

Al nivel de cada actividad especfica se establecern los Crculos de Calidad con una estructura de trabajo similar a un EMP.

Cada Crculo ser una representacin nica una actividad de una unidad subordinada. Los miembros del Crculo deben ser personas que trabajen en una sola dependencia.

Misin de los Crculos de Calidad

La misin de un Crculo de Calidad consistir en aplicar el proceso de MPE y medir su progreso en su respectiva unidad, y participar en los diferentes mdulos educativos que requieran. El Crculo debe garantizar que el proceso de GCT se aplique con eficacia dentro de su unidad.


La principal responsabilidad de cada miembro de un Crculo consistir en:

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Participar en todas las actividades del Crculo (entrenamiento en las tcnicas de Mejoramiento de Procesos, asistencia a reuniones y actividades de repaso)

Llevar a cabo actividades de MPE en su unidad. Solucionar los problemas relacionados con su sub-proceso Realizar cambios en el sub-proceso, en la medida que stos sean aplicables a la unidad. Ofrecerle a su unidad una mejor comprensin de su labor dentro de la totalidad del proceso

Normalmente un Crculo debe tener un mximo de 4 miembros; un nmero superior reducira su efectividad. El Crculo se responsabilizar de disear y mejorar continuamente los sub-procesos que se le hayan asignado. Los miembros de un Crculo debern estar dispuestos a dedicar tiempo extraordinario al MPE. Entre sus actividades tpicas estn las siguientes:

Elaborar el diagrama de flujo del sub-proceso Establecer puntos de medida y ciclos de retroalimentacin Definir la informacin sobre la eficiencia, efectividad y cambios al sub-proceso Desarrollar y poner en prctica los planes de mejoramiento Asegurar la adaptabilidad del sub-proceso

Seleccin de los miembros de un Crculo

El miembro de un Crculo facilitar la ejecucin de los cambios necesarios para el sub-proceso en su unidad. Los miembros de un Crculo debern ser expertos en cuanto a las actividades que se realizan en esa rea del sub-proceso.

Como requisito para ser miembro de un Crculo, cada individuo debe haberse entrenado en la utilizacin de las herramientas bsicas y dems instrumentos para la solucin de problemas, como los siguientes:

Trabajo en equipo Sesiones de lluvia de ideas Hojas de verificacin Diagrama de Pareto Diagramas de causa y efecto Diagramas de dispersin Grficas de Control Histogramas (distribuciones de frecuencia) y otros controles estadsticos del proceso

LA RUTA DE LA CALIDAD

Problemas y Proyectos

Es importante distinguir entre problemas y proyectos. Las causas de los problemas debern investigarse a partir de hechos y datos, y analizar con precisin la relacin entre la causa y el efecto con el propsito de que las soluciones sean perdurables y evitar que vuelva a ocurrir el problema. El hablar con hechos y datos nos impide tomar decisiones sin fundamento basadas en la imaginacin o en la experiencia, lo que llevara al fracaso, a demorar una mejora o a que sta slo sea temporal..

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El proyecto conlleva la decisin de solucionar algo y adems de solucionarlo en equipo. El trabajo en equipo ofrece una mayor oportunidad de hacer las cosas ms creativamente; al trabajar en equipo se requiere la informacin de todos los involucrados en el proyecto. Un proyecto busca, entonces, mejorar un resultado deficiente, hasta lograr un nivel deseado, con la participacin de todos: es ms fcil cazar la liebre entre dos.

En resumen, podemos distinguir entre

Problema: que es el resultado no deseado de un proceso, y Proyecto: que es un problema en vas de solucin o una meta que quiere lograrse.

TIPOS DE PROBLEMAS

Podemos distinguir diferentes tipos de problemas que no deben mezclarse al hacer un anlisis:

Problemas de eliminacin: Son aquellos donde la situacin ideal es la reduccin a cero.

defectos fallas errores quejas reclamos desperdicios

Problemas de reduccin: Son aquellos donde toda disminucin es deseable, pero hay mnimo nivel necesario.

costos inventarios tiempo de entrega

Problemas de incremento Son aquellos donde todo aumento en su nivel es deseable.

ventas participacin de

mercado rendimientos nivel de satisfaccin rentabilidad

TIPOS DE PROYECTOS

La clasificacin de los proyectos es variada, algunos autores la plantean teniendo en cuenta su finalidad, otros segn el tiempo que dure su ejecucin, otros los relacionan con la produccin. Los franceses Chervel y Le Gail , clasifican los proyectos econmicos y sociales, segn sus caractersticas as:

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Clasificacin por finalidades

Segn la naturaleza de los bienes o servicios producidos. o De produccin de bienes materiales, por ejemplo proyectos de tipo industrial. o De produccin de servicios, por ejemplo proyectos de telecomunicaciones, de prestacin

de servicios pblicos, educativos y de salud. Segn la clase de consumo a que da lugar el producto

o De produccin para demanda interna, ejemplo produccin de alimentos, elaboracin de calzado y proyectos de exportacin como flores, frutas exticas.

o Econmicos como explotacin de recursos naturales y proyectos sociales como salud y educacin.

o De produccin de bienes comercializables como plantaciones agrcolas y proyectos de bienes no comercializables como huertas escolares y caseras.

Clasificacin segn el tiempo que dure la ejecucin

De produccin inmediata como proyectos industriales. De produccin diferida como renovacin de recursos naturales. De inversin intensiva o de larga duracin. De inversin moderada

En las ciencias sociales se utiliza hacer referencia al carcter, la naturaleza y tipo de proyecto par efectuar una clasificacin que facilite la organizacin de todas las posibilidades y modalidades en este campo.

Cuando se refiere al carcter del proyecto se hace alusin a si es clasificado como econmico o como social, en el primer caso si el objetivo es producir un bien o un servicio que demande beneficio econmico y en el segundo si el valor o parte del mismo es para satisfacer necesidades de un grupo, una institucin o un rea territorial.

Cuando se menciona la naturaleza del proyecto, se refiere a la esencia, propiedad caracterstica del proyecto y principalmente al origen y prioridad del problema a solucionar.

La categora del proyecto, hace referencia a las reas o disciplinas que incluye el proyecto:

1. Produccin de bienes como la industria petroqumica. 2. Infraestructura para prestacin de servicios. 3. Prestacin de servicios a travs de instituciones o de profesiones. 4. Mejoramiento de la calidad de vida como educacin, cultura, salud, recreacin.

Hasta ahora hemos comprendido la diferencia entre problemas y proyecto. Pasar de un comportamiento no deseado al deseado es simple, ms no fcil. Para este proceso la siguiente metodologa es clave y es lo que provoca la mejora continua hecha por todos.

LA RUTA DE LA CALIDAD (la Ruta de CTC)

La Ruta de CTC proporciona una metodologa basada en hechos y datos y est enfocada a la accin de mejora. Al mismo tiempo, la Ruta de CTC tiene un formato estandarizado que se utiliza para hacer la presentacin de casos de estudio (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando parte de la memoria tcnica de la empresa.

Ruta de CTC: Secuencia normalizada de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo proyectos de mejora en cualquier rea de trabajo.

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1METODOLOGIA DERESOLUCION DE

PROBLEMAS

2 FORMATO DEREPORTERuta

de C

TC

La Ruta de CTC, al aplicarse sistemticamente, ser el motor que mueva el proceso de mejora continua en toda la organizacin.

Enseguida aparece la secuencia de las ocho actividades que integran la Ruta de CTC; una o ms de estas actividades corresponden naturalmente con algn sector del Ciclo PDCA, y esto se encuentra indicado en la siguiente figura.

ELEMENTOS DE LA RUTA DE CTC

Objetivos:

Definir con claridad el proyecto Determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro. Definir la meta Identificar la mejora que se persigue en trminos del impacto que tiene en el cliente externo

o interno.

Cmo realizarlo:

Utilice las 5W/1H: (W) qu, (W) por qu, (W) cundo, (W) dnde, (H) cmo.

Qu. Elabore una lista de los problemas o situaciones que se pueden mejorar en sus actividades o en su rea de trabajo. Utilice la tcnica de lluvia de ideas para que en equipo se llegue a una lista completa.

1. DETERMINAR ELPROYECTO

2. DESCRIBIR ELPROBLEMA

3. ANALIZAR LAS CAUSAS

4. ESTABLECERCONTRAMEDIDAS

5. EJECUTAR LASCONTRAMEDIDAS

6. VERIFICAR LOSRESULTADOS

7. MANTENER LOSESTANDARES

8. DEFINIR NUEVOSPROYECTOS

P25 %

25 % 25 %

A

25 % 25 %

25 %

D

25 %25 %

25 %

C 25 %

25 %25 %

RUTA DE CTC

1. DETERMINAR EL PROYECTO

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A partir del momento en que decidimos solucionar uno de los tantos problemas que hay en el entorno ya estamos hablando nicamente de proyectos y esto implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos del proyecto que se vaya a tratar.

Identifique cules son los problemas prioritarios (pocos vitales) que el equipo en consenso as lo decida.

Seleccione aquel problema que se convertir en el proyecto. Enuncie el proyecto en trminos de la diferencia entre el estado actual y el deseado. Por ejemplo, si

el problema es prdida de rendimiento en el proceso 3XY, el proyecto se enunciar como aumentar el rendimiento en el proceso 3XY.

Defina la meta en forma tal que se pueda cuantificar, medir y verificar. Por ejemplo aumentar en un 10% el rendimiento en el proceso 3XY.

Es importante que el valor de la meta a lograr sea realista, no ideal. El valor de la meta debe determinarse en funcin de la eficiencia econmica y las posibilidades tcnicas.

Cuando el proyecto incluya muchos tipos de problemas, divdalo en subproyectos para facilitar su manejo.

Si los sub-proyectos son similares entre s, trabaje slo con uno y utilice los resultados para los dems.

Por qu. Defina claramente las razones por las cules se trabajar en ese proyecto en particular. Si el grado de importancia del proyecto es muy alto y ste es entendido por todo el equipo, ser tratado seriamente. Por otro lado, si el equipo no entiende la importancia del proyecto, an si es uno ms fcil de resolver, sus esfuerzos sern mediocres y quizs abandonen el proyecto a mitad del camino.

Cundo. Defina la fecha lmite de alcanzar la solucin del problema, esto es, la terminacin del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, ser un proyecto con bajo nivel de prioridad.

Dnde. Determine la extensin y ubicacin del proyecto. Por ejemplo, dado un problema en el servicio de estacionamiento en la empresa, circunscribirse al estacionamiento de una de las plantas de la empresa o bien a una de las reas, por decir, el de visitantes.

Cmo. Rena toda la informacin disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:

Sealar la importancia que tiene, sus efectos y las consecuencias. Mostrar el comportamiento histrico. Definir el grado de mejora que se pretende lograr Indicar la fecha estimada de finalizacin del proyecto. Definir las personas responsables del proyecto. Establecer el beneficio esperado con la mejora.

Quin. Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto, las cuales corresponden a los pasos de la ruta de ctc.

SUGERENCIAS

Defina cul es el problema y no cul sera la solucin. Concntrese en el efecto, para que quede claro qu es lo que se est desviando y no por qu se

est desviando. Muestre la diferencia entre lo que es y lo que debera ser, comparando con los requerimientos

del cliente, la norma o las especificaciones. Cuantifique el problema estableciendo cundo, cunto, y qu tan frecuentemente ocurre. Evite trminos y conceptos muy amplios o ambiguos. Seale las personas o reas que se afectan.

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Todava no debe hacerse ningn intento por definir causas o posibles soluciones.

Cuando un equipo inicie la prctica de la Ruta de CTC es recomendable que los proyectos sean posibles de solucionar en un perodo mximo de tres meses y utilizar como criterio de decisin aquellos proyectos que a la luz del negocio signifiquen en el diagrama de Pareto, la mayor rea de oportunidad.

2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

En este segundo paso de la Ruta de CTC se busca conocer las caractersticas del problema. Las claves para resolver un problema descansa en el problema en s. De aqu la importancia de este paso ya que cuando un problema es observado desde diferentes puntos de vista, diversos fenmenos en los resultados pueden ser descubiertos. La razn es que si hay una variacin en los resultados, debe haber una variacin en los factores causales, por tanto, es posible relacionar los dos tipos de variacin. Si usamos la variacin en el resultado para encontrar los factores causales se tendr entonces una forma efectiva de identificar el factor principal.

El paso siguiente en la Ruta de CTC, el ANALISIS, partir de la informacin y datos que en esta etapa se hayan recolectado y descrito.

Objetivo:

Definir la situacin actual, observando el problema desde diversas perspectivas y recolectando la mayor informacin acerca del mismo.

Cmo realizarlo:

Describa el problema considerando el tiempo en que ocurre. Por ejemplo, ocurre en el turno de la maana, en el de la tarde, o en el de la noche? vara segn el da de la semana? de semana a semana? de mes a mes? es igual en verano que en invierno? en mayo que en noviembre?.

Describa el problema considerando aspectos circunstanciales. Por ejemplo, de ubicacin: son los productos que fueron colocados arriba, al centro o abajo en el horno? son los colocados cerca de la puerta del horno, los del centro o los del fondo? Describa tambin la localizacin del problema dentro del producto. Por ejemplo, sin los productos son muy largos el defecto ocurre en la parte anterior, la del medio o la posterior; ocurre el defecto en las secciones rectas o curvas del producto? depende el defecto de un rea especial?

Describa el problema considerando el tipo de defecto. Por ejemplo: se presenta el defecto en todos los productos de la empresa o en uno en particular? el defecto se ha presentado antes o es reciente? No deseche el considerar si el problema se presenta en productos diseados para las mujeres o los hombres, los nios o los adultos, para uso nacional o de exportacin, etc.

Describa el problema considerando el sntoma presentado. Por ejemplo, si hablamos de porosidad en una superficie: hay diferencia en el tamao de los poros (circular, elptica, etc)? hay diferencia en el tamao de los poros y bajo qu condiciones? aparecen en ciertas superficies? cules son las caractersticas del entorno (cambios en el color, calidad, apariencia de objetos externos, etc.)?

Incluya informacin que no pueda ser presentada en forma de datos y sela slo como referencia. vaya al lugar de los hechos y recopile toda la informacin cualitativa que pueda.

En cuanto a la recoleccin de informacin o datos conteste las siguientes preguntas: cundo, por cunto tiempo, quin, cmo, en qu formatos, cules unidades, instrumentos de medidas o cules herramientas estadsticas.

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Puesto que desea tener una visin amplia del proyecto o problema, no descarte ninguno de los factores incidentes, suponiendo que no tiene mucha importancia en la situacin actual.

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3. ANALIZAR LAS CAUSAS

Descubrir las causas principales del problema implica, por un lado establecer hiptesis sobre las causas ms probables, y por otro, su verificacin. Es decir, probar la relacin entre las causas y el efecto.

Objetivo:

Identificar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que lo ocasionan y obre las cuales se va a trabajar.

Cmo realizarlo:

ESTABLECER HIPOTESIS

Genere una lluvia de ideas sobre las posibles causas. Elabore un Diagrama Causa-Efecto o un Diagrama de Relaciones con todos aquellos factores que

de una u otra manera pueden estar relacionados con el proyecto. Todos los elementos del diagrama son causas hipotticas del problema.

La expresin del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible, dado que si se expresa en trminos abstractos, el nmero de elementos en el diagrama sera enorme. Por ejemplo, si expresamos el efecto como un cierto tipo de defecto, las causas en el diagrama sern una coleccin de factores que causen ese defecto; sin embargo, si incluimos muchos tipos de defectos en el efecto, ser necesario recopilar muchos tipos de causas, lo que complica el diagrama. Entre ms concreta sea la expresin de las caractersticas del efecto, ms efectivo ser el diagrama.

La investigacin de todas las causas no sera una manera efectiva de hacer las cosas, as que hay que reducir su nmero con base en los datos. Para esto es muy til contar con la informacin obtenida en el paso 2 de la Ruta de CTC. Los elementos que no correspondan a la variacin en los resultados debern descartarse. Por ejemplo, supongamos que la fraccin defectuosa es alta en la maana y baja en la tarde, pero si los empleados son los mismos en ambas ocasiones, descartaremos el factor empleados del diagrama. Pero si las mquinas usadas en la maana son diferentes de las de la tarde entonces mquinas se debe conservar en el diagrama. Continuando de esta manera es posible ir descartando factores que no tienen pertinencia en el efecto, y as llegaremos a tener un nuevo diagrama de causa-efecto con los elementos conservados. Entre ms pequeo sea el diagrama, mejor es.

PROBAR LAS HIPOTESIS

Hasta aqu se ha reducido el nmero de candidatos a causas, pero siguen siendo todava eso, candidatos. Todava no podemos determinar que los elementos evaluados con altas probabilidades sean las causas principales del problema, porque los datos utilizados hasta ahora slo lo han sido para establecer las hiptesis, y tenemos que obtener nuevos datos a partir de un plan para probar las hiptesis.

Las pruebas de las hiptesis deben tambin estar basadas en datos obtenidos en experimentos y encuestas. Los datos deben ser recolectados de acuerdo a un plan cuidadosamente diseado.

El probar las hiptesis significa investigar si realmente existe una relacin entre las causas posibles y los resultados, y si as es, cuantificar tal relacin, utilizando coeficientes de correlacin, anlisis de varianza, y el diagrama de Pareto. Debemos evitar tomar decisiones acerca de las causas principales por votacin, que aunque sea democrtico, carece de validez cientfica.

Algunas veces las acciones remediales se implementan sin un anlisis de datos. Si todas las acciones con probabilidad alta de ser efectivas en la solucin se ponen en prctica una por una y observamos que los resultados son buenos, decimos que se ha resuelto el problema. Sin embargo, lo correcto es justamente lo inverso porque lo que se debe hacer es investigar la causa por la accin.

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El procedimiento para resolver un problema, requiere mucho de prueba y error. An si el problema se resuelve y se ve que las acciones remediales fueron efectivas, en la mayora de los casos no seremos capaces de determinar las verdaderas causas principales porque la relacin entre causas y acciones remediales no es una relacin de uno a uno.

Es posible que la causa principal sea uno o varios elementos que tienen la mayor influencia en los resultados. Un gran nmero de elementos pueden influir un resultado de una u otra manera, pero no sera efectivo adoptar remedios para todos los elementos. Las acciones remediales deben emprenderse contra los factores de mayor causalidad y no contra los que tienen un efecto menor. Es por esto que tenemos que investigar e integrar toda la informacin y determinar o descubrir cules son las causas principales.

Es factible evidenciar una causa reproduciendo intencionalmente el problema, activando la causa. Esto debe hacerse con cuidado. El problema producido intencionalmente debe tener las mismas caractersticas que el establecido en el paso 2. Aunque la reproduccin intencional es un mtodo efectivo para probar hiptesis, hay casos donde esto no es permitido, debido a razones sociales, econmicas, de tiempo, etc. En tales casos debemos ser cuidadosos al realizar los pasos 1 y 2. de la Ruta.

DETERMINAR LA CAUSA RAIZ

Al trabajar en el proyecto, es importante identificar la causa inmediata del problema. La causa inmediata ser la accin, o serie de acciones, que creen la diferencia entre el comportamiento real y el esperado del proceso. En algunos casos, la causa inmediata ser fcilmente identificada. Por ejemplo, es fcil identificar una vlvula dejada errneamente abierta en un sistema hidrulico. En otros casos, la causa puede no ser tan evidente, y se requerir de una investigacin especial.

Una vez que la causa inmediata del problema se conoce, se elige la accin adecuada. Ciertas acciones a menudo proporcionan soluciones a corto plazo, temporales, que son baratas y requieren conocer tan slo la causa inmediata del problema. Por ejemplo, darle un golpecito al televisor en cierto lugar para mejorar la imagen, esto aunque es muy creativo, no lo arregla para siempre. Sin embargo, una accin correctiva permanente requiere del conocimiento de la causa raz; las soluciones a corto plazo son fciles, pero a la larga pueden crear nuevos problemas.

La causa raz es el factor o factores causales bsicos que si se corrigen o se eliminan impedirn la recurrencia del problema.

Existen tres herramientas que son comnmente utilizadas para estructurar el proceso de bsqueda e identificacin de la causa raz.

1. Diagrama del proceso 2. Anlisis de barreras 3. Anlisis del cambio (5M)

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A continuacin se describe cada una de estas herramientas.

Diagrama del proceso.

Es la secuencia cronolgica de los eventos que conducen al problema. En cada etapa del proceso el investigador se pregunta qu fue lo que permiti que esto pasara? qu caus esto? El diagrama proporciona una herramienta visual para analizar las acciones relevantes al problema y para rastrearlas hasta sus orgenes.

Anlisis de barreras.

Proporciona una manera estructurada de ver los elementos relacionados con la falla del sistema o la gestacin de un problema. Se identifican las barreras de proteccin y los controles que eliminarn o reducirn los daos que podra provocar la ocurrencia de un problema potencial del sistema. En la figura, entre la fuente del problema y el sistema se encuentran las barreras que lo protegen:

FUENTE DEL

PROBLEMASISTEMA

BARRERAS

Las barreras de proteccin pueden ser requerimientos fsicos, procedimientos especiales o actividades de aseguramiento. Es responsabilidad de la administracin el establecimiento de esas barreras.

Ejemplos:

Entrenamiento al personal de mantenimiento y operacin, en la forma, lugar y tiempo planeados. Interruptores con llave cuando el personal de Mantenimiento est trabajando con una

determinada mquina. Fusibles para sobrecargas de electricidad. Dispositivos de seguridad, como puertas, tarjetas magnticas, nmeros codificados, etc. Aislantes trmicos.

En este enfoque hay que preguntarse por qu una barrera crtica se pas por alto o por qu la administracin del sistema permiti que existieran barreras de proteccin inadecuadas.

Anlisis del cambio

Se compara el estado presente del sistema, de mal funcionamiento o impropio, con el estado anterior, ideal o adecuado. El objetivo es descubrir qu ha cambiado en el sistema desde el momento en que estaba trabajando bien y la falla. La investigacin de estos cambios determinar si estos han tenido un efecto significativo.

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Factores sistmicos: las 5M

El anlisis del cambio debe complementarse con un cuestionamiento sobre cmo ocurrieron los cambios y esto conduce al anlisis de los factores sistmicos de las 5M: Mano de obra, Mquinas, Medio ambiente, Materiales y Mtodos. Recientemente se ha mencionado una sexta M, la de Mediciones; cada organizacin debe determinar si el sistema de medicin con que cuenta es el adecuado, y si es una fuente potencial de problemas.

Los factores sistmicos estn relacionados con la manera como la administracin planea, organiza, controla y proporciona el aseguramiento de la calidad en cinco reas clave (5M):

La tabla siguiente seala los puntos principales que hay que verificar en cada una de las 5M:

MATERIALES Especificaciones, uso, almacn. MANO DE OBRA Entrenamiento, comunicacin, factores humanos. METODOS Disponibilidad, exactitud, actualizacin, claridad. MAQUINAS Diseo, seleccin, instalacin, mantenimiento, operacin. MEDIO AMBIENTE Temperatura, humedad, calidad del aire, radiaciones, precipitaciones, gases txicos

En esta etapa de la Ruta de CTC se debe hacer la pregunta POR QUE? de una manera insistente, contestarla y volver a preguntar.

Debe demostrarse que el problema aparece slo cuando se presenta la causa.

4. ESTABLECER CONTRAMEDIDAS

Determinacin de las acciones para eliminar las causas principales.

Objetivo:

Determinar las acciones particulares que se van a realizar, para minimizar o eliminar las causas principales.

Cmo realizarlo:

Debe hacerse una distincin estricta entre acciones para remediar el fenmeno (remedio inmediato) y acciones emprendidas para eliminar los factores causales (prevencin de recurrencia). Por ejemplo, si producimos un artculo defectuoso, podramos repararlo. an si tenemos xito en la reparacin, sta no evitar la recurrencia del defecto. el modo ideal de resolver un problema es prevenir que suceda de nuevo, adoptando remedios para eliminar la causa principal del problema.

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No deben confundirse los dos tipos de accin. siempre adopte procedimientos que eliminen las causas.

Asegrese que las acciones no produzcan otros problemas (efectos laterales). Si sto sucede adopte otras acciones o disee remedios para los efectos secundarios. A menudo las acciones causan otros problemas. Esto se parece al uso de un tratamiento mdico que cura una enfermedad pero tiene efectos laterales dainos en el paciente. Para prevenir los efectos laterales debe evaluarse completamente la accin y juzgada desde un rango amplio de puntos de vista. Tambin pueden realizarse pruebas preparatorias o experimentos. Si se ve que suceden efectos laterales, considere otra accin o remedio para stos.

Disee varias propuestas de accin, examine las ventajas y las desventajas de cada una de ellas y seleccione aquellas en que estn de acuerdo con las personas afectadas. Un punto prctico de suma importancia al seleccionar las acciones es la posibilidad de asegurar la cooperacin activa de todos los afectados. Una accin en contra de un factor causal provocar cambios en las prcticas de trabajo. La accin debe ser una con la cual todos estn de acuerdo. Si hay muchas contramedidas posibles, deben examinarse todas en cuanto a sus ventajas y desventajas desde el punto de vista de todos los afectados. En la decisin final, si hay varias soluciones posibles que satisfagan las condiciones econmicas y tcnicas, es mejor que el equipo apele a una eleccin democrtica.

Recomendaciones:

Defina el plan: quin, cmo, cundo, dnde, recursos requeridos, las barreras o limitaciones existentes, presupuesto (si es necesario).

Obtenga la aprobacin y recursos necesarios. Asegrese que todas las personas que intervienen en la ejecucin de las acciones conocen bien qu

tienen que hacer y cmo lo deben hacer; para esto: o Comunique a todas las personas involucradas lo que se va a hacer y por qu; o Entrene a aquellas personas que van a ejecutar la accin para que sepan qu hacer y cmo

hacerlo bien. o Evale y elija otras acciones como alternativas de solucin, en el caso de que se presenten

dificultades en la ejecucin de las anteriormente definidas.

5. EJECUTAR LAS CONTRAMEDIDAS

Realizacin de lo planeado.

Objetivo:

Ejecutar las acciones que se han planeado y llevar un registro de los resultados que se obtengan durante un perodo determinado.

Cmo realizarlo:

Dele seguimiento fiel a las acciones planeadas. Registre toda la informacin que permita conocer los resultados que se obtengan. Se deben utilizar

los mismos ndices considerados en las etapas de la situacin actual y anlisis con el fin de poder hacer las comparaciones.

El logro de lo

proceso s

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